ការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចសង្គមនៃតំបន់ Kaliningrad របាយការណ៍៖ Yu.A. Zaitseva ឯកទេស៖ សេដ្ឋកិច្ចរបស់ក្រុមហ៊ុន - 2015 (M) , k.e. ន. , prof ។ Borovikova T.V.
ប្រវត្តិសង្ខេប 1239 - បង្កើតឡើងដោយពួក Knights នៃ Teutonic Order; 1255 - មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃរដ្ឋធានីKönigsberg; 1535 - ការផ្លាស់ប្តូរទៅជា Duchy នៃ Prussia; 1701 - ការផ្លាស់ប្តូរទៅជានគរព្រុស្ស៊ី; 1772 - ផ្លាស់ប្តូរទៅជាខេត្តនៃព្រុចស៊ីខាងកើត; 1871 - បានក្លាយជាផ្នែកមួយនៃចក្រភពអាឡឺម៉ង់រួបរួម; ឆ្នាំ 1919 - ភាគច្រើននៃព្រុចស៊ីបូព៌ាបានឆ្លងទៅប៉ូឡូញ; ឆ្នាំ 1945 - ផ្នែកមួយនៃព្រុចស៊ីខាងកើតជាមួយរដ្ឋធានី Koenigsberg ក្លាយជាផ្នែកមួយនៃសហភាពសូវៀត តំបន់ Koenigsberg ត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ឆ្នាំ 1946 - ប្តូរឈ្មោះតំបន់ Kaliningrad ។
ទីតាំងទូទៅនៃតំបន់ Kaliningrad ក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី 1 - កំពង់ផែពាណិជ្ជកម្មមួយក្នុងចំណោមកំពង់ផែពាណិជ្ជកម្មកំពូលទាំងបីនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី; 2 - ទទួលបានចំណាត់ថ្នាក់ទី 1 នៅលើពិភពលោកសម្រាប់ការទាញយក amber; 3 - តំបន់ប្រតិកម្មនិងទេសចរណ៍ដ៏ល្អបំផុតមួយនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី; 4 - វេទិកាវិនិយោគដ៏ល្អបំផុតនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ី (យោងទៅតាមអ្នកជំនាញបរទេស); 5 - គោលបំណងយោធាយុទ្ធសាស្ត្រ; ទីស្នាក់ការកណ្តាលនៃកងនាវាចរបាល់ទិកនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី (Kaliningrad, Baltiysk) ។
លក្ខណៈសង្គម និងសេដ្ឋកិច្ចនៃតំបន់ Kaliningrad ឈ្មោះឆ្នាំ ២០១១ ២០១២ ២០១៣ ២០១៤ ចំនួនប្រជាជនរាប់ពាន់នាក់ 944, 3,950, 6,956, 2,964, 1 ចំនួនប្រជាជនដែលមានសមត្ថភាព, ពាន់នាក់ 546, 8522, 6501, 8524, 12 ការកើនឡើង/ថយចុះធម្មជាតិក្នុង 1000 នាក់។ , ppm -1, 5 -0, 8 -0, 4 -0, 6 ប្រាក់ខែជាមធ្យម, ជូត។ 18455 19911 22268 23401 ចំនួនប្រជាជនដែលរស់នៅក្រោមបន្ទាត់ភាពក្រីក្រ % 12, 3 12, 8 12, 5 12, 3 អត្រាគ្មានការងារធ្វើនៅក្នុងតំបន់, % 6, 7 6, 9 7, 2 6,
ការអភិវឌ្ឍសង្គមនិងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធនៅក្នុងតំបន់ Kaliningrad កម្មវិធីដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុងតំបន់ Kaliningrad នៅលើមូលដ្ឋាននៃមូលនិធិរបស់ពួកគេពីថវិកា 1 - កម្មវិធីលំនៅដ្ឋានសម្រាប់ប្រជាជន; 2 - កម្មវិធីលំនៅដ្ឋានសម្រាប់បុគ្គលិកយោធា; 3 - កម្មវិធីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍនៃការគាំទ្រសង្គមនិងហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធសម្រាប់គ្រួសារវ័យក្មេង; 4 - កម្មវិធីសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ការអប់រំនៅតាមស្រុកនៃតំបន់; 5 - កម្មវិធីនៃកិច្ចសហប្រតិបត្តិការក្នុងវិស័យឧត្តមសិក្សាជាមួយបរទេស; 6 - កម្មវិធីសម្រាប់ការស្ដារឡើងវិញនូវវត្ថុវប្បធម៌នៃសារៈសំខាន់សហព័ន្ធ។
លក្ខណៈសេដ្ឋកិច្ចនៃតំបន់ Kaliningrad ឈ្មោះ 2011 2012 2013 2014 GRP, bln ។ ជូត។ 247, 6,255, 2,253, 6,249, 4 ចំណូលពន្ធ, លានរូប្លែ 30356 33478 31745 31458 មូលនិធិដែលបានបម្រុងទុកសម្រាប់កម្មវិធីសហព័ន្ធ, លានរូប្លិ៍ 15401 11685 10745 11896 ចំនួនសហគ្រាសធុនតូច និងមធ្យម ពាន់ 22.5 30.1 21.5 33.4 ប្រាក់ចំណេញជាមធ្យមរបស់សហគ្រាសធុនតូច និងមធ្យម % 12.4 10.1 10.5 10.3 23, 2 15, 4 ចំណែកនៃប្រតិបត្តិការខាងក្រៅ 41% ថវិកា 4%
ការចំណាយថវិកានៃតំបន់ Kaliningrad ឈ្មោះចែករំលែកផ្នែកសង្គម 51.80% ការថែទាំសុខភាព 13.50% លំនៅដ្ឋាន និងសេវាសហគមន៍ 16.50% គោលដៅវិនិយោគ 12.30% ការអភិវឌ្ឍន៍សេដ្ឋកិច្ចនៃតំបន់ 5.90%
ការវិភាគ SWOT នៃតំបន់ Kaliningrad ចំណុចខ្លាំង ចំណុចខ្សោយ 1. ទីតាំងភូមិសាស្រ្តអំណោយផល 1. ចម្ងាយពីតំបន់ផ្សេងៗ 2. ទិសដៅពាណិជ្ជកម្មដែលទទួលបានជោគជ័យ 2. ការធ្លាក់ចុះនៃវិស័យឧស្សាហកម្ម 3. គោលដៅនៃគោលនយោបាយសង្គមសម្រាប់យុវជន 3. "បង្ហូរខួរក្បាល" ទៅបរទេស 4. ការអភិវឌ្ឍន៍សិប្បកម្មដ៏កម្រនៅក្នុងប្រទេស 4. ការលក់ផលិតផលនៅក្រៅប្រទេសកាន់តែទទួលបានផលចំណេញច្រើន ការគំរាមកំហែង 1. ការប្រើប្រាស់ការវិនិយោគ 1. អាទិភាព - ការវិនិយោគពាណិជ្ជកម្ម 2. តំបន់សេដ្ឋកិច្ចពិសេស 2. ទណ្ឌកម្មពីបរទេស 3. ទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ចបរទេស 3. ការពឹងផ្អែកលើ គោលនយោបាយរបស់បរទេស 4. ក្លាយជាអ្នកផ្តាច់មុខក្នុងឧស្សាហកម្ម 4. វាពិបាកណាស់សម្រាប់ទីផ្សារបរទេស នៅសហព័ន្ធរុស្ស៊ីវាមិនចំណេញទេ។
អនុសាសន៍ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើង នៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃការសិក្សា អនុសាសន៍ខាងក្រោមត្រូវបានបង្កើតឡើង: 1 - ស្វែងរកការវិនិយោគនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ីសម្រាប់ការនេសាទកម្រ និងការនេសាទ amber; 2 - ការបង្កើតតំណភ្ជាប់សម្រាប់ការលក់ទំនិញសិប្បកម្មកម្រទៅឱ្យសហជីពនិងអង្គការបរទេស; ៣ - ការផ្លាស់ប្តូរពីតំបន់សេដ្ឋកិច្ចពិសេសក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃសិទ្ធិគយសម្រាប់ការនាំចេញទៅជាសិទ្ធិគយសម្រាប់ការនាំចូល; ៤ - ការអភិវឌ្ឍន៍តំបន់ទេសចរណ៍ថ្មី និងរមណីយដ្ឋានសុខភាព គោលដៅទទួលប្រជាពលរដ្ឋមកពីប្រទេសផ្សេងៗ។ 5 - ការបង្កើតផ្លូវទឹករដ្ឋអចិន្ត្រៃយ៍សម្រាប់ការដឹកជញ្ជូនទំនិញដោយមានការអនុគ្រោះ។
ស្លាយ 2
ការវិភាគ SWOT
ឆ្នាំ 1965 សាលាពាណិជ្ជកម្មហាវ៉ាដ
ស្លាយ 3
"ការភ្ជាប់គ្នា" នៃបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ឧបករណ៍សម្រាប់ការវិភាគដ៏ទូលំទូលាយនៃកត្តាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ការវិភាគប្រៀបធៀប ជួរដ៏ធំទូលាយនៃកម្មវិធី
ស្លាយ 4
ភាពខ្លាំងគឺជាធនធាន និងសមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលមានសារៈសំខាន់ក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ខ្លួន ដែលក្នុងនោះវាប្រសើរជាងដៃគូប្រកួតប្រជែង។ ឱកាសគឺជាលក្ខខណ្ឌនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅដែលអាចជួយក្រុមហ៊ុនឱ្យអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួនដោយជោគជ័យ។ ការគំរាមកំហែងគឺជាលក្ខខណ្ឌទាំងនោះនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅដែលអាចរារាំងដល់កិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួនដោយជោគជ័យ។
ស្លាយ ៥
ម៉ាទ្រីស SWOT-analysis ដំណាក់កាលសំខាន់នៃការវិភាគ៖ បញ្ហាបឋម និងធាតុដោយធាតុ៖ កត្តាទាំងអស់ត្រូវបានយកមកពិចារណា។ "តើអ្វីទៅជាអ្វី" ម៉ាទ្រីស SWOT ។ S-strengths O-opportunities W-weaknesses T-threats
ស្លាយ ៦
ការវិភាគ SWOT បន្ថែម (យុទ្ធសាស្ត្រ SWOT) O-ឱកាស T-threats S-strengths SO ST W-weaknesses WO WT
ស្លាយ ៧
St. Petersburg State University Graduate School of Management SWOT - ការវិភាគនៃសណ្ឋាគារ Astoria ។
ស្លាយ ៨
ភារកិច្ចនិងគោលដៅនៃការងារ
គោលបំណងនៃការងារនេះគឺដើម្បីធ្វើការវិភាគ SWOT របស់សណ្ឋាគារ Astoria ។ ការវិភាគ SWOT នឹងកំណត់ទីតាំងយុទ្ធសាស្រ្តពិតប្រាកដរបស់ក្រុមហ៊ុន និងបង្ហាញថាតើយុទ្ធសាស្រ្តត្រូវគ្នាទៅនឹងឱកាស និងមុខតំណែងពិតប្រាកដនៅក្នុងទីផ្សារដែលពាក់ព័ន្ធដែរឬទេ។ ជាលទ្ធផលនៃការងារ ចំណុចខ្លាំង ចំណុចខ្សោយ ឱកាស និងការគំរាមកំហែងនៃបរិយាកាសខាងក្រៅនឹងត្រូវបានគូសបញ្ជាក់។ ជាលទ្ធផល យុទ្ធសាស្ត្រដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍សណ្ឋាគារនឹងត្រូវបានស្នើឡើង។
ស្លាយ ៩
ម៉ាទ្រីសវិភាគ SWOT បឋម
ភាពរឹងមាំនៃស្តង់ដារនៃសេវាកម្ម ដោយសារ Astoria គឺជាផ្នែកមួយនៃខ្សែសង្វាក់សណ្ឋាគារ Rocco Forte ។ ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធសណ្ឋាគារត្រូវបានអភិវឌ្ឍ។ បរិយាកាសពិសេសរបស់សណ្ឋាគារ។ ស្មារតីក្រុម តម្លៃទូទៅរបស់បុគ្គលិក។ ទីតាំងតែមួយគត់នៃសណ្ឋាគារ។ តម្លៃប្រវត្តិសាស្ត្រនៃសណ្ឋាគារ។ ភាពទន់ខ្សោយផ្លូវចិត្តរបស់បុគ្គលិករុស្ស៊ីដែលជ្រៀតជ្រែកក្នុងវិស័យសេវាកម្ម។ ការអនុវត្តមិនគ្រប់គ្រាន់នៃបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងទន់។ ការផ្សព្វផ្សាយមិនគ្រប់គ្រាន់នៃសណ្ឋាគារដោយមានជំនួយពីឧបករណ៍ទីផ្សារ។ ទីតាំងមិនគ្រប់គ្រាន់នៅក្នុងផ្នែកអាជីវកម្ម។
ស្លាយ 10
ម៉ាទ្រីសវិភាគ SWOT បឋម
ឱកាសបង្កើនភាពទាក់ទាញនៃសាំងពេទឺប៊ឺគជារដ្ឋធានីអឺរ៉ុប។ ចំណាប់អារម្មណ៍របស់មនុស្សចំពោះបាតុភូតមិនធម្មតា (បាតុភូតតែមួយគត់នៃ "រាត្រីពណ៌ស") ។ ការវិនិយោគលើអាជីវកម្មសណ្ឋាគារដោយរដ្ឋាភិបាល។ កម្មវិធីច្នៃប្រឌិតដើម្បីទាក់ទាញភ្ញៀវទេសចរ។ ការទាក់ទាញអតិថិជនក្រុមថ្មី ដូចជាអ្នករស់នៅក្នុងទីក្រុង។ ការគំរាមកំហែងធ្វើឱ្យទីផ្សារការងារចុះខ្សោយ និងកង្វះបុគ្គលិកដែលមានបទពិសោធន៍។ ច្បាប់ធ្វើឱ្យស្មុគស្មាញដល់ការអភិវឌ្ឍន៍អាជីវកម្មសណ្ឋាគារ។ ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធទីក្រុងមិនទាន់មានការអភិវឌ្ឍន៍។ ភាពធ្ងន់ធ្ងរដែលអាចកើតមាននៃទំនាក់ទំនងគោលនយោបាយការបរទេស អាជីវកម្មជាមួយនឹងការប្រែប្រួលតាមរដូវកាល។ ការកសាងឡើងវិញនូវកំពង់ផែសមុទ្រ និងការទាក់ទាញនៃលំហូរដ៏ធំនៃភ្ញៀវទេសចរ "មួយថ្ងៃ" ។ ការមកដល់នៃអ្នកលេងថ្មីនៅលើទីផ្សារ។
ស្លាយ 12
WO សេចក្តីសន្និដ្ឋាននៃកិច្ចព្រមព្រៀងជាមួយប្រតិបត្តិករទេសចរណ៍លោកខាងលិចធំៗ ដើម្បីផ្សព្វផ្សាយកម្មវិធីសណ្ឋាគារនៅក្នុងទីផ្សារទេសចរណ៍អន្តរជាតិ។ ការរៀបចំមជ្ឈមណ្ឌលបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់បុគ្គលិកមូលដ្ឋាន។ ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីរក្សាបុគ្គលិក កញ្ចប់លើកទឹកចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធីពិសេសសម្រាប់ស្រាវជ្រាវការរំពឹងទុករបស់អតិថិជនសណ្ឋាគារ។
ស្លាយ ១៣
ST បង្កើតមជ្ឈមណ្ឌលបណ្តុះបណ្តាលផ្ទាល់ខ្លួនសម្រាប់អ្នកបម្រើ។ ការអភិវឌ្ឍន៍កម្មវិធី 5 ថ្ងៃ (និងច្រើនទៀត) សម្រាប់ភ្ញៀវទេសចរ។ ការអភិវឌ្ឍទំនាក់ទំនងជាមួយមជ្ឈមណ្ឌលពាណិជ្ជកម្មធំ ៗ ដើម្បីទាក់ទាញផ្នែករុស្ស៊ីនៃអ្នកជំនួញ (កន្លែងស្នាក់នៅ តុមូល សិក្ខាសាលា។ នៃសណ្ឋាគារ
ស្លាយ ១៤
លទ្ធផលនៃការវិភាគ SWOT
ក្រុមហ៊ុនកាន់កាប់ទីតាំងស្ថិរភាពនៅក្នុងទីផ្សារ ហើយមានចំណែកខ្ពស់គួរសម។ ក្រុមហ៊ុនមានចំណុចខ្លាំងមួយចំនួនធំ ប៉ុន្តែក៏មានចំណុចខ្សោយដែលគួរដោះស្រាយផងដែរ។ ការប្រើប្រាស់ឱកាសប្រែថាភាពខ្លាំង។ បរិយាកាសខាងក្រៅរបស់ក្រុមហ៊ុនមានភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងការគោរពជាច្រើន វាផ្តល់នូវឱកាសដ៏អស្ចារ្យ ប៉ុន្តែក៏មានការគំរាមកំហែងផងដែរ។ ពួកគេត្រូវការការត្រួតពិនិត្យជាប្រចាំ។ ដោយបានផ្តល់ថាស្ថានភាពទីផ្សារត្រូវបានព្យាករណ៍ ហើយយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍ត្រឹមត្រូវត្រូវបានជ្រើសរើស សណ្ឋាគារនឹងពង្រឹងជំហររបស់ខ្លួននាពេលអនាគតតែប៉ុណ្ណោះ។
ស្លាយ ១៥
បញ្ហានៃការវិភាគ SWOT៖
តើកត្តាទាំងអស់ត្រូវយកមកពិចារណាទេ? តើអ្វីទៅជាអ្វី? មិនផ្តល់ចម្លើយជាក់លាក់ (មូលដ្ឋាន!) ផ្ទុយទៅវិញ - ប្រតិកម្ម
ស្លាយ ១៦
ការវិភាគនៃកម្លាំងទាំងប្រាំនៃការប្រកួតប្រជែង
M. Porter ឆ្នាំ 1980
ស្លាយ ១៧
លក្ខណៈទូទៅ៖
ការអនុវត្តមីក្រូសេដ្ឋកិច្ចក្នុងការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្ររឹងមាំ កម្លាំងទាំងប្រាំនៃការប្រកួតប្រជែងក្នុងឧស្សាហកម្មវាយតម្លៃភាពទាក់ទាញនៃឧស្សាហកម្ម មូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ការរចនាយុទ្ធសាស្រ្តប្រកួតប្រជែង
ស្លាយ 18
ការគំរាមកំហែងនៃការលេចឡើងនៃដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មី (អ្នកថ្មី) ។ តើវាងាយស្រួលឬពិបាកប៉ុណ្ណាសម្រាប់អ្នកចូលថ្មីក្នុងការចាប់ផ្ដើមប្រកួតប្រជែង តើមានឧបសគ្គអ្វីខ្លះ? ការគំរាមកំហែងនៃការលេចឡើងនៃផលិតផលជំនួស (ជំនួស) ។ តើការជំនួសផលិតផល ឬសេវាកម្មមានភាពងាយស្រួលប៉ុណ្ណា ជាពិសេសដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើម។ អំណាចទីផ្សាររបស់អ្នកទិញ (អតិថិជន) ។ តើទីតាំងរបស់អ្នកទិញខ្លាំងប៉ុណ្ណា។ តើពួកគេអាចបញ្ជាទិញរួមគ្នាក្នុងបរិមាណដ៏ច្រើនបានទេ? អំណាចទីផ្សាររបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់។ តើទីតាំងរបស់អ្នកលក់ខ្លាំងប៉ុណ្ណា។ តើមានអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដ៏មានសក្ដានុពលច្រើនឬមានតែមួយចំនួនប៉ុណ្ណោះដែលផ្តាច់មុខ? កម្រិតនៃអាំងតង់ស៊ីតេនៃការប្រជែងគ្នារវាងអ្នកលេងដែលមានស្រាប់ (គូប្រជែង)។ តើមានការប្រកួតប្រជែងខ្លាំងរវាងកីឡាករដែលមានស្រាប់ទេ? តើមានកីឡាករលេចធ្លោឬគ្រប់គ្នាទាំងកម្លាំង និងទំហំ?
ស្លាយ 19
គ្រោងការណ៍នៃការវិភាគនៃការប្រកួតប្រជែងឧស្សាហកម្ម៖
ការគំរាមកំហែងនៃផលិតផលជំនួស អំណាចទីផ្សាររបស់អតិថិជន អំណាចទីផ្សាររបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ការគំរាមកំហែងនៃការចូលនៃដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មី អ្នកប្រកួតប្រជែងជំនួស ការប្រកួតប្រជែងរវាងអ្នកកាន់អំណាច ដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមានសក្តានុពល អ្នកផ្គត់ផ្គង់ អតិថិជន
ស្លាយ 20
ការគំរាមកំហែងរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មី៖
សេដ្ឋកិច្ចនៃទំហំទុនវិនិយោគទាមទារ កង្វះលទ្ធភាពប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យា កង្វះលទ្ធភាពទទួលបានបណ្តាញចែកចាយ ការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់អ្នកប្រើប្រាស់ ច្បាប់ និងសកម្មភាពរបស់រដ្ឋាភិបាល ខ្វះប្រសិទ្ធភាពសិក្សា
ស្លាយ ២១
ការគំរាមកំហែងពីផលិតផលជំនួស៖
ការជំនួសទំនិញដោយទំនិញ ការជំនួសតម្រូវការ ការជំនួសប្រភេទផលិតផល
ស្លាយ ២២
ការគំរាមកំហែងពីផលិតផលជំនួស (2):
ភាពអាចរកបាន និងលទ្ធភាពនៃការជំនួស ភាពប្រកួតប្រជែងនៃអ្នកជំនួសក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃគុណភាព និងលក្ខណៈផ្សេងទៀត ការចំណាយសម្រាប់អ្នកប្រើប្រាស់នៅពេលប្តូរទៅជំនួស៖ - តម្លៃកាន់តែខ្ពស់ - តម្រូវការឧបករណ៍ថ្មី (បន្ថែម) - ពេលវេលាសម្រាប់ការធ្វើតេស្ត - តម្លៃសីលធម៌
ស្លាយ ២៣
អំណាចទីផ្សាររបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់៖
ការប្រមូលផ្តុំអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ការចំណាយខ្ពស់ក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ ប្រូបាប៊ីលីតេនៃការប្រកួតប្រជែងដោយផ្ទាល់រវាងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ និងអ្នកទិញ
ស្លាយ 24
អំណាចទីផ្សាររបស់អ្នកទិញ៖
ការផ្តោតអារម្មណ៍របស់អ្នកទិញ ការចំណាយទាបនៃការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ផ្សេងទៀត ការគំរាមកំហែងនៃការស្រូបយកអ្នកផ្គត់ផ្គង់ដោយអ្នកទិញ
ស្លាយ ២៥
គូប្រជែង៖
កម្រិតនៃការផ្តោតអារម្មណ៍ ឧបសគ្គខ្ពស់ក្នុងការចាកចេញពីឧស្សាហកម្ម ភាពខុសគ្នានៃផលិតផល វដ្តជីវិតឧស្សាហកម្ម
ស្លាយ 26
ម៉ូដែល Porter ។ ចម្លើយចំពោះសំណួរ៖
តើឧស្សាហកម្មមានភាពទាក់ទាញបើធៀបនឹងអ្នកផ្សេងទៀត? តើកត្តាអ្វីខ្លះនៅក្នុងបរិយាកាសម៉ាក្រូមានឥទ្ធិពលលើកម្លាំងនៃការប្រកួតប្រជែង? តើកម្លាំងទាំងនេះអាចផ្លាស់ប្តូរបានទេ? យ៉ាងម៉េច? តើអ្វីជាទីតាំងនៃដៃគូប្រកួតប្រជែងសំខាន់របស់យើងទាក់ទងនឹងកងកម្លាំងទាំងនេះ? តើកម្លាំងនៃការប្រកួតប្រជែងអាចប៉ះពាល់យ៉ាងដូចម្តេច?
ស្លាយ ២៧
កត្តាជំរុញការផ្លាស់ប្តូរឧស្សាហកម្ម៖
ការអភិវឌ្ឍន៍អ៊ីនធឺណែត និងពាណិជ្ជកម្មអេឡិចត្រូនិក ការបង្កើនសាកលភាវូបនីយកម្ម ការផ្លាស់ប្តូរទំហំប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ចនៃក្រុមហ៊ុន តួនាទីថ្មីនៃកត្តាពេលវេលាក្នុងការប្រកួតប្រជែង កំណើន (ការថយចុះ) តម្រូវការសម្រាប់ទំនិញស្តង់ដារ ការផ្លាស់ប្តូរគោលនយោបាយសាធារណៈ និងបទប្បញ្ញត្តិ ការផ្លាស់ប្តូរតម្លៃសង្គម និងបទដ្ឋាន នៃជីវិត
ស្លាយ 28
បញ្ហា៖
កត្តាឧស្សាហកម្មមានទំនួលខុសត្រូវតិចជាង 20% នៃភាពខុសគ្នាអន្តរឧស្សាហកម្មក្នុងប្រាក់ចំណេញ បញ្ហានៃនិយមន័យឧស្សាហកម្ម
មើលស្លាយទាំងអស់។
ការបញ្ចប់នៃការវិភាគ SWOT គឺជាការបង្ហាញត្រឹមត្រូវនៃលទ្ធផលរបស់វា ការបង្កើតការសន្និដ្ឋាន និងវ៉ិចទ័រនៃការអភិវឌ្ឍន៍នៃផលិតផល សេវាកម្ម ឬក្រុមហ៊ុនដែលបានវិភាគ។ ការបង្ហាញនៃការវិភាគ SWOT គួរតែមានរបាយការណ៍លម្អិត ដើម្បីជៀសវាងកំហុសក្នុងការបកស្រាយព័ត៌មានដែលបានរៀបចំ។
ផែនការធ្វើបទបង្ហាញ
ការបង្ហាញលទ្ធផល និងការសន្និដ្ឋានលើការវិភាគ SWOT មានប្លុក semantic ច្បាស់លាស់ ដែលបានពិពណ៌នាខាងក្រោម។
សង្ខេប
ផ្នែកទីមួយគឺសង្ខេប។ វាគឺជាសេចក្តីសង្ខេបនៃសំណើសំខាន់ៗ និងការសន្និដ្ឋានទាំងអស់ដែលបានកើតជាលទ្ធផលនៃការវិភាគ SWOT ។ ទម្រង់នៃការផ្តល់ទិន្នន័យនេះគឺមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត និងត្រូវបានទទួលយកជាទូទៅនៅក្នុងការអនុវត្តពិភពលោក។ វាអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកយល់ពីវ៉ិចទ័រនៃការបង្ហាញរបស់អ្នក។
សេចក្តីផ្តើម
ផ្នែកទីពីរគឺជាផ្នែកណែនាំ។ នៅក្នុងកថាខណ្ឌនៃបទបង្ហាញនេះ សូមប្រាប់យើងអំពីគោលដៅសំខាន់នៃការវិភាគ SWOT និងកត្តាអ្វីខ្លះនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងត្រូវបានវិភាគ និងពិចារណា។
ទម្រង់ SWOT មូលដ្ឋាន
នៅក្នុងផ្នែកទីបី សូមបង្ហាញទម្រង់មូលដ្ឋាននៃ SWOT ជាម៉ាទ្រីសសាមញ្ញនៃបួនជ្រុង៖ ភាពខ្លាំង ភាពទន់ខ្សោយ ឱកាស និងការគំរាមកំហែង។ ទម្រង់បែបបទនេះធ្លាប់ជាទម្រង់ដ៏ងាយស្រួលសម្រាប់ផ្តល់លទ្ធផលទាំងអស់នៅលើទំព័រ 1 ។ វាត្រូវបានណែនាំឱ្យរៀបចំភ្លាមៗនូវកត្តានៅក្នុងទម្រង់ SWOT តាមលំដាប់នៃសារៈសំខាន់ និងអាទិភាព (ពីសំខាន់បំផុតទៅសំខាន់បំផុត)។ សារៈសំខាន់ និងអាទិភាពខ្ពស់គឺងាយស្រួលកំណត់៖ ឥទ្ធិពលលើការលក់ និងប្រាក់ចំណេញកាន់តែខ្ពស់ អាទិភាពកាន់តែខ្ពស់។
អ្នកមិនចាំបាច់រួមបញ្ចូលកត្តាជាច្រើនទេ។ វាគ្រប់គ្រាន់ហើយក្នុងការផ្តោតលើកត្តាសំខាន់ៗចំនួន 6-8 សម្រាប់ប្រភេទនីមួយៗ (អតិបរមា)។ មនុស្សជាច្រើនមានការភ័ន្តច្រឡំ និងរារាំងពួកគេមិនឱ្យកំណត់អាទិភាពត្រឹមត្រូវ និងផ្តោតលើធាតុសំខាន់ៗ។ កត្តាដែលបានស្រកទៅក្នុងផ្ទៃខាងក្រោយដោយសារតែភាពមិនសំខាន់របស់វាអាចត្រូវបានប្រើក្នុងរលកបន្ទាប់នៃការវិភាគ។
ទិន្នន័យ
ទិន្នន័យនិយាយដំបូងគឺជាពាក្យស្លោកសំខាន់នៃបទបង្ហាញទាំងអស់។ រៀបចំឧទាហរណ៍នៃភស្តុតាងសម្រាប់កត្តានីមួយៗក្នុងការវិភាគ SWOT ។ នេះនឹងជួយឱ្យមានភាពត្រឹមត្រូវនៃកត្តាដែលបានជ្រើសរើស និងអាទិភាពរបស់វា។
ការសន្និដ្ឋាន
ផ្នែកទីប្រាំគឺជាការរកឃើញគន្លឹះនៃការវិភាគ SWOT ។ ទម្រង់បទបង្ហាញដ៏ងាយស្រួលមួយគឺ .
ផែនការសកម្មភាពយុទ្ធសាស្ត្រ
ផ្នែកចុងក្រោយនៃបទបង្ហាញគួរតែទៅជានិច្ច - ផែនការសកម្មភាពដែលមានកាលបរិច្ឆេទប៉ាន់ស្មាន និងធនធានដែលត្រូវការ។ បើគ្មានគម្រោងបែបនេះទេ អ្វីទាំងអស់ខាងលើគឺគ្រាន់តែជាពាក្យសម្ដីប៉ុណ្ណោះ។ នៅក្នុងការវិភាគ SWOT អ្នកត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងផ្តល់ការណែនាំជាក់លាក់សម្រាប់សកម្មភាព។
ការពិពណ៌នាអំពីបទបង្ហាញនៅលើស្លាយនីមួយៗ៖
1 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
SPb GBPOU "College of Culinary Excellence" Zozulina Victoria Viktorovna គ្រូបង្រៀននៃ SPb GBPOU "KKM" St. Petersburg 2017 OP.07 "មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃសេដ្ឋកិច្ច ការគ្រប់គ្រង និងទីផ្សារ" ការវិភាគ SWOT
2 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
SWOT គឺជាវិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគក្នុងការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ដែលមានក្នុងការបែងចែកកត្តា និងបាតុភូតជាបួនប្រភេទ៖ ភាពខ្លាំង (ភាពខ្លាំង) ភាពទន់ខ្សោយ (ខ្សោយ) ឱកាស (ឱកាស) ការគំរាមកំហែង (ការគំរាមកំហែង) ។
3 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ការវិភាគ SWOT អាចត្រូវបានបង្ហាញជាទម្រង់តារាង៖ ផលប៉ះពាល់វិជ្ជមាន ផលប៉ះពាល់អវិជ្ជមាន បរិយាកាសខាងក្នុង ភាពខ្លាំង (ភាពខ្លាំង) ភាពទន់ខ្សោយ (ភាពទន់ខ្សោយ) បរិយាកាសខាងក្រៅ ឱកាស (ឱកាស) ការគំរាមកំហែង (ការគំរាមកំហែង)
4 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ការវិភាគ SWOT ត្រូវបានណែនាំជាលើកដំបូងនៅក្នុងឆ្នាំ 1963 នៅសន្និសីទគោលនយោបាយធុរកិច្ចនៅហាវ៉ាដដោយសាស្រ្តាចារ្យ Kenneth Andrews ។ ដំបូង ការវិភាគ SWOT គឺផ្អែកលើការបញ្ចេញសំឡេង និងរចនាសម្ព័ន្ធចំណេះដឹងអំពីស្ថានភាព និងនិន្នាការបច្ចុប្បន្ន។ ដោយសារការវិភាគ SWOT ជាទូទៅមិនមានប្រភេទសេដ្ឋកិច្ចទេ វាអាចត្រូវបានអនុវត្តចំពោះអង្គការ បុគ្គល និងប្រទេសនានា ដើម្បីកសាងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងវិស័យជាច្រើននៃសកម្មភាព។ រឿង
5 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ការវិភាគមានពីរផ្នែក។ ឱកាស និងការគំរាមកំហែង គឺជាការវិភាគអំពីបរិយាកាសខាងក្រៅ កត្តាទាំងអស់ដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ក្រុមហ៊ុន ប៉ុន្តែកុំពឹងផ្អែកលើវា។ ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយ គឺជាការវិភាគផ្ទៃក្នុងរបស់ក្រុមហ៊ុន/ផលិតផល។ នៅពេលចងក្រងការវិភាគ SWOT អ្នកត្រូវបង្ហាញយ៉ាងហោចណាស់ 5 ការគំរាមកំហែង និងឱកាសខាងក្រៅជាសកលដែលអាចអភិវឌ្ឍ និងបំផ្លាញអាជីវកម្ម។ វិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគ SWOT
6 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
1) កេរ្តិ៍ឈ្មោះរបស់ក្រុមហ៊ុន 2) គុណភាពផលិតផល 3) គុណភាពសេវាកម្ម 4) ចំណែកទីផ្សារ 5) តម្លៃ 6) ការដឹកជញ្ជូន 7) ប្រសិទ្ធភាពនៃការផ្សព្វផ្សាយ 8) ការអនុវត្តភ្នាក់ងារលក់ 9) ការគ្របដណ្តប់ភូមិសាស្ត្រ
7 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
10) ការច្នៃប្រឌិត 11) ការចំណាយ 12) ស្ថិរភាពហិរញ្ញវត្ថុ 13) បុគ្គលិក 14) ឧបករណ៍បច្ចេកទេស 15) សមត្ថភាពក្នុងការបំពេញតាមកាលកំណត់ 16) ភាពបត់បែន ការឆ្លើយតបរហ័សចំពោះព្រឹត្តិការណ៍ 17) ជួរ 18) បទពិសោធន៍ 19) ធនធាន 20) ចំណេះដឹងរបស់អតិថិជន
8 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
1) ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចក្នុងប្រទេស និងពិភពលោក 2) ស្ថានភាពប្រជាសាស្រ្ត 3) នយោបាយ 4) ចលនាសង្គម 5) វឌ្ឍនភាពបច្ចេកវិទ្យា 6) ការវិភាគដៃគូប្រកួតប្រជែង 7) ច្បាប់ 8) កត្តាវប្បធម៌ 9) បញ្ហាសង្គម ឱកាស និងការគំរាមកំហែងខាងក្រៅរួមមាន:
9 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ការវិភាគ SWOT រហ័សគឺជាប្រភេទនៃការវិភាគគុណភាពទូទៅបំផុតដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ថាតើភាពខ្លាំងនៃអង្គភាពរបស់យើងនឹងជួយដោះស្រាយការគំរាមកំហែង និងប្រើប្រាស់ឱកាសនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ហើយភាពទន់ខ្សោយណាមួយរបស់យើងនឹងរារាំងយើងពីការធ្វើបែបនេះ។ សាលាធុរកិច្ចមួយចំនួនចូលចិត្តបង្ហាញការវិភាគប្រភេទនេះ ពីព្រោះគ្រោងការណ៍សម្រាប់អនុវត្តវាមានអត្ថប្រយោជន៍ដែលមិនអាចប្រកែកបាន៖ វាច្បាស់ណាស់ និងសាមញ្ញ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅក្នុងការអនុវត្តបច្ចេកទេសនេះមានគុណវិបត្តិ: មានតែកត្តាជាក់ស្តែងបំផុតដែលធ្លាក់ចូលទៅក្នុងចំណុចនៃកោសិកាទាំងអស់នៃតារាង។ ទម្រង់នៃការវិភាគ SWOT
10 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ការវិភាគ SWOT រួម ដែលគួរបង្ហាញសូចនាករសំខាន់ៗដែលកំណត់លក្ខណៈសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុននៅពេលនេះ និងគូសបញ្ជាក់អំពីលទ្ធភាពសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍នាពេលអនាគត។ អត្ថប្រយោជន៍នៃទម្រង់នៃការវិភាគនេះគឺថាវាអនុញ្ញាតឱ្យនៅក្នុងការប៉ាន់ស្មានមួយចំនួនដើម្បីកំណត់បរិមាណកត្តាដែលបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ។ អត្ថប្រយោជន៍មួយទៀតគឺសមត្ថភាពក្នុងការបន្តទៅការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រភ្លាមៗ និងបង្កើតវិធានការចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។ គុណវិបត្តិជាក់ស្តែងគឺនីតិវិធីដ៏ស្មុគស្មាញសម្រាប់ធ្វើការវិភាគមួយ (ក្នុងអំឡុងពេលវគ្គយុទ្ធសាស្រ្តដែលអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ក្រុមហ៊ុនចូលរួម វាអាចចំណាយពេល 1-2 ថ្ងៃ អាស្រ័យលើភាពស៊ីជម្រៅនៃកត្តាលម្អិត)។
11 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ការវិភាគ SWOT ចម្រុះគឺជាការប៉ុនប៉ងដើម្បីបញ្ចូលគ្នានូវទម្រង់នៃការវិភាគទីមួយ និងទីពីរ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះបាន យ៉ាងហោចណាស់ការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្របីប្រភេទសំខាន់ៗត្រូវបានអនុវត្តជាបឋម (ជាធម្មតាទាំងនេះគឺជាការវិភាគ STEP ការវិភាគយោងទៅតាមគំរូ "5 force" របស់ Porter និងការវិភាគបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងដោយប្រើវិធីសាស្រ្តមួយ) ។ អត្ថប្រយោជន៍នៃទម្រង់នេះគឺជម្រៅនៃការវិភាគ។ គុណវិបត្តិគឺកត្តាចិត្តសាស្ត្រ៖ នៅក្នុងការអនុវត្ត ជាញឹកញាប់ករណីនេះបញ្ចប់ដោយការស្ថាបនាម៉ាទ្រីសដ៏ស្រស់ស្អាត និងការពេញចិត្ត។
12 ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
វាក៏មានវិធីសាស្រ្ត "ប្រឆាំង SWOT" ដែលពឹងផ្អែកលើ SWOT ប៉ុន្តែខ្លឹមសាររបស់វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាការវិភាគមួយត្រូវបានធ្វើឡើងពីផលវិបាកនៃការមិនបំពេញនូវសេចក្តីថ្លែងការណ៍ដែលបានគ្រោងទុកដែលបានបង្ហាញនៅក្នុងភាពខ្លាំង ភាពទន់ខ្សោយ ឱកាស និងការគំរាមកំហែង។
១៣ ស្លាយ
ការពិពណ៌នាអំពីស្លាយ៖
ឧទាហរណ៍ជាក់ស្តែងនៃការវិភាគ SWOT នៃហាងកាហ្វេ ភាពខ្លាំងនៃឱកាសខាងក្រៅ គោលការណ៍កំណត់តម្លៃទាប អាចចូលប្រើបានសម្រាប់ប្រជាជនដែលមានប្រាក់ចំណូលជាមធ្យម មួយចំនួនធំនៃសេវាកម្មដែលបានផ្តល់ជូនបើប្រៀបធៀបទៅនឹងដៃគូប្រកួតប្រជែង បុគ្គលិកវ័យក្មេង បុគ្គលិកសកម្ម អង្គការមានប្រសិទ្ធភាពចំណាយតិច ការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពជាបន្តបន្ទាប់នៃជួរមុខម្ហូប អតិថិជនស្មោះត្រង់ ការជួសជុលផ្នែកខាងក្នុង វត្តមានរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលទៀងទាត់ កម្រិតទាបនៃជម្លោះ រូបភាពសហគ្រាស ការបង្កើនស្តង់ដារនៃការរស់នៅរបស់ប្រជាជន ការកើតឡើងនៃអតិថិជនថ្មីដោយសារតែការទំនាក់ទំនងដឹកជញ្ជូនដែលមានការអភិវឌ្ឍន៍ល្អ ការបង្កើនចំនួនប្រជាជនដែលមានសមត្ថភាព ការកើនឡើងសក្តានុពលប្រជាសាស្រ្ត ការអភិវឌ្ឍន៍នៃ សំណុំនៃវិធានការដើម្បីទាក់ទាញអ្នកទស្សនានៅចុងសប្តាហ៍ ការណែនាំអំពីបច្ចេកវិទ្យាទំនើបក្នុងសេវាកម្ម ការអនុវត្តបច្ចេកវិទ្យាច្នៃប្រឌិតក្នុងដំណើរការផលិត និងសេវាកម្ម
14 ស្លាយ
ការវិភាគ SWOT ជាទូទៅមិនមានប្រភេទសេដ្ឋកិច្ចទេ ដូច្នេះវាអាចត្រូវបានអនុវត្តចំពោះអង្គការ បុគ្គល និងប្រទេសណាមួយដើម្បីកសាង
យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងវិស័យផ្សេងៗនៃសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។
ការវិភាគ SWOT គឺជាមូលដ្ឋានគ្រឹះ
- បង្កើតទិដ្ឋភាពគោលបំណងនៃអង្គការ
រចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស
- ដើម្បីកំណត់អាទិភាព និងជម្រើសដែលអាចធ្វើបាន
សកម្មភាពអាស្រ័យលើវិធីនៃអន្តរកម្មរវាងខ្លាំងនិង
ភាពទន់ខ្សោយរបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងចំណោមពួកគេទាក់ទងនឹងខាងក្រៅ
កត្តា។
ការវិភាគ SWOT គឺជាឧបករណ៍ដែលនឹងជួយអ្នកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍
យុទ្ធសាស្ត្រដ៏ល្អប្រសើរ ដែលជាវិធីល្អបំផុតដើម្បីលេចធ្លោក្នុងចំណោម
ដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលផ្តល់សេវាកម្ម ឬសេវាកម្មស្រដៀងគ្នា។
ការវិភាគ SWOT នឹងជួយអ្នកពិនិត្យមើលកន្លែងដែលអ្នកនៅ
ថ្ងៃនេះ និងកន្លែងដែលអ្នកត្រូវទៅនាពេលអនាគត។
សមាសធាតុទាំងបួននៃការវិភាគ SWOT គឺ៖
S (កម្លាំង) - កម្លាំងទាំងនេះគឺជាកត្តាវិជ្ជមាន និងអរូបីនៅក្នុងខ្លួន
អង្គការ។ ទាំងនេះគឺជាគុណសម្បត្តិ និងលក្ខណៈពិសេសប្លែកពីគេរបស់អ្នក។
ក្រុមហ៊ុន៖ អ្វីក៏ដោយដែលបំបែកអ្នកពីដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នក។ ភាគច្រើន
ពួកវាមានសារៈសំខាន់ និងជាកត្តាដែលស្ថិតនៅក្រោមរបស់អ្នក។
គ្រប់គ្រង។
W (ភាពទន់ខ្សោយ) - ភាពទន់ខ្សោយ
ទាំងនេះគឺជាដែនកំណត់ ឬចំណុចខ្វះខាតនៅក្នុងស្ថាប័ន។ វាជាការខ្វះខាត
ធនធាន ឬសមត្ថភាពដែលអាចរារាំងការអនុវត្ត។
ក្នុងការបង្កើតបញ្ជីនេះ ទាំងអង្គការ និង
ទស្សនៈផ្ទាល់ខ្លួន។
O (opportunities) — ឱកាស
ទាំងនេះគឺជាកត្តាខាងក្រៅសំខាន់ៗ ដែលអាចធានាបានថារបស់អ្នក។
អត្ថប្រយោជន៍ប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ។ ទាំងនេះគឺជាកត្តាដែល
ក្រុមហ៊ុនអាចប្រើប្រាស់ដើម្បីទទួលបានជោគជ័យបន្ថែមទៀត។
T (ការគំរាមកំហែង) - ការគំរាមកំហែង (ហានិភ័យ)
ទាំងនេះគឺជាស្ថានភាពអវិជ្ជមានចម្បងដែលអាចធ្វើបាន។
រំខានដល់ភាពជោគជ័យបន្តនៃស្ថាប័នរបស់អ្នក។ ពួកគេតំណាង
គឺជាកត្តាដែលអ្នកត្រូវតែការពារក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក។
- កត្តាខាងក្នុង៖ ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយ - ប្រើភាពខ្លាំងដើម្បីបង្កើតឱកាសខាងក្រៅ - យកឈ្នះ
កត្តាខាងក្នុង៖ ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយ- ប្រើកម្លាំងខ្លាំងដើម្បីបង្កើតឱកាសខាងក្រៅ
- ជំនះភាពទន់ខ្សោយខាងក្នុង
- កាត់បន្ថយផលវិបាកអវិជ្ជមានពីភាពទន់ខ្សោយ
កត្តាផ្ទៃក្នុង តាមទស្សនៈបី៖
1. ពីខាងអង្គការ៖
- វប្បធម៍របស់ក្រុមហ៊ុន
- ភាពអាចរកបាននិងភាពអាចរកបាននៃធនធាន
- កេរ្តិ៍ឈ្មោះក្រុមហ៊ុន
- ប្រសិទ្ធភាពក្នុងការបំពេញភារកិច្ច
- សមត្ថភាពប្រតិបត្តិការ
- ការទទួលស្គាល់ម៉ាក
- ចំណែកទីផ្សារ
- ធនធានហិរញ្ញវត្ថុ
- ប៉ាតង់ ឬអាថ៌កំបាំងពាណិជ្ជកម្ម
- បុគ្គលិកសំខាន់ៗ
2. ផ្នែកអតិថិជន៖
- មនុស្សដែលកំពុងទិញផលិតផលរបស់អ្នក។
- កិច្ចសន្យាផ្តាច់មុខ
- វិនិយោគិន
3. ពីដៃគូប្រកួតប្រជែង៖
- ក្រុមហ៊ុនដែលលក់ផលិតផល ឬសេវាកម្មស្រដៀងគ្នា
- ការទទួលស្គាល់ម៉ាក
- ចំណែកទីផ្សារ
កត្តាខាងក្រៅ៖ ឱកាស ការគំរាមកំហែង កត្តាខាងក្រៅគឺជាធាតុនៃបរិយាកាសខាងក្រៅដែលអាចមានឥទ្ធិពលលើ
សមត្ថភាពរបស់អង្គការដើម្បីទទួលបានជោគជ័យ និងផ្តល់តម្លៃដល់អតិថិជនរបស់ខ្លួននាពេលអនាគត។ កត្តាអាចអាស្រ័យលើអតិថិជន និន្នាការទីផ្សារ អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ឬដៃគូ។
1.
2.
3.
4.
កត្តាខាងក្រៅ ៤ ប្រភេទ៖
អ្នកអាចស្វែងយល់ពីកត្តាខាងក្រៅដោយមើលពួកវាពីទស្សនៈផ្សេងៗគ្នាផងដែរ។
ពីដៃគូប្រកួតប្រជែង៖
- ការរួមបញ្ចូលគ្នា និងការទិញយកនៅក្នុងឧស្សាហកម្មរបស់អ្នក។
- ការបញ្ចូលកីឡាករប្រកួតប្រជែងថ្មីចូលទៅក្នុងទីផ្សារ
- សង្គ្រាមតម្លៃ
- ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យា (ទំនើបកម្ម ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាព)
ពីប្រវត្តិសេដ្ឋកិច្ច៖
- ការផ្លាស់ប្តូរពីទស្សនៈសេដ្ឋកិច្ច
លក្ខខណ្ឌនយោបាយ/បទប្បញ្ញត្តិជាមុន៖
- ការផ្លាស់ប្តូរផ្នែកច្បាប់នៅក្នុងឧស្សាហកម្មរបស់អ្នក (ច្បាប់ (ច្បាប់))
- ការផ្លាស់ប្តូរនយោបាយដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ឧស្សាហកម្មរបស់អ្នក។
- ការផ្លាស់ប្តូរបទប្បញ្ញត្តិដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ឧស្សាហកម្មរបស់អ្នក។
- ការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធពន្ធដារ និងច្បាប់
ប្រវត្តិសង្គម៖
- ការផ្លាស់ប្តូរសង្គម-វប្បធម៌នៅក្នុងទីផ្សារ
- ការផ្លាស់ប្តូរប្រជាសាស្រ្ត
- កំណើនទីផ្សារទូទៅ
ភាពខ្លាំង ភាពខ្លាំង ជាកត្តាវិជ្ជមាននៅក្នុងអង្គភាព បន្ថែមតម្លៃដល់ផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នក។
ផ្តល់ឱ្យអ្នកនូវការប្រកួតប្រជែង។ ពួកគេគឺជាកត្តាដែលធ្វើឱ្យអង្គភាពរបស់អ្នកខុសពីក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតដែលផ្តល់ផលិតផល ឬសេវាកម្មស្រដៀងគ្នា។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីវិភាគភាពខ្លាំង?
នៅពេលក្រឡេកមើលសមត្ថភាពរបស់អង្គការ គួរតែពិចារណាដូចខាងក្រោម៖
អាដាប់ធ័រ
តើអង្គភាពរបស់អ្នកអាចសម្របខ្លួនទៅនឹងកាលៈទេសៈផ្លាស់ប្តូរបានលឿនប៉ុណ្ណា? ប៉ុន្មាន
អាចបត់បែនបាន វាអាច (ឬមិនអាច) ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យទាំងកត្តាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ?
ការពង្រីក (កំណើន)
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចបន្តរីកចម្រើនក្នុងទីផ្សារបានទេ ឬតើទីផ្សាររបស់អ្នកឆ្អែត? (មាន
តើ "ពិដាន" ទេ? ភ្ជាប់ជាមួយទីតាំងក្នុងតំបន់ ឬលក្ខណៈប្រជាសាស្រ្ត
ឧទាហរណ៍)
តើវាងាយស្រួលសម្រាប់ស្ថាប័នរបស់អ្នកក្នុងការចូល ឬបង្កើតទីផ្សារថ្មីទេ?
នៅពេលពិចារណាលើសមត្ថភាពនៃធនធានរបស់អ្នក សូមពិចារណាដូចខាងក្រោមៈ
ភាពអាចរកបាន
តើវាងាយស្រួលប៉ុណ្ណាក្នុងការទទួលបានធនធាន (ធនធានមនុស្ស វត្ថុធាតុដើមសម្រាប់ផលិត…) នៅក្នុងអង្គភាពរបស់អ្នក?
ឧត្តមភាព
តើគុណភាពនៃធនធានរបស់អង្គភាពរបស់អ្នកគឺជាអ្វី?
តើពួកវាទាន់សម័យ និងអាចបត់បែនបាននៅពេលចាំបាច់ដែរឬទេ?
ការចែកចាយ
តើធនធានរបស់អង្គការត្រូវបានបែងចែកយ៉ាងដូចម្តេច? សំណួរដើម្បីជួយកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពខ្លាំង
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកធ្វើអ្វីបានល្អ?
តើទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អ្នកមានអ្វីខ្លះ?
តើអ្វីជាសមត្ថភាពស្នូលរបស់អ្នក?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកមានឧបករណ៍ផ្ទាល់ខ្លួនដែលធ្វើឲ្យអ្នកខុសប្លែកពីគេដែរឬទេ
គូប្រជែង? តើអ្នកអាចបង្កើត ឬអភិវឌ្ឍពួកវាខ្លះជាមួយ
ត្រូវការ?
តើសមត្ថភាព ទេពកោសល្យ និងសមត្ថភាពពាក់ព័ន្ធអ្វីខ្លះ
បុគ្គលិករបស់អ្នក?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកប្រៀបធៀបជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នកយ៉ាងដូចម្តេច?
តើការជ្រៀតចូលទីផ្សាររបស់អ្នកគឺជាអ្វី?
តើមានឥទ្ធិពលវិជ្ជមានដល់វប្បធម៌របស់អង្គការក្នុងកន្លែងធ្វើការដែរឬទេ?
កន្លែង?
តើធនធានហិរញ្ញវត្ថុរបស់អ្នកខ្លាំងប៉ុណ្ណា?
ឧទាហរណ៍នៃកម្លាំង៖
- បទពិសោធន៍ទីផ្សារពិសេស
- ផលិតផល ឬសេវាកម្មថ្មី ឬច្នៃប្រឌិត
- ទីតាំងភូមិសាស្រ្តនៃអាជីវកម្ម
- គុណភាពនៃដំណើរការនិងនីតិវិធី
- ទិដ្ឋភាពផ្សេងទៀតនៃអាជីវកម្មរបស់អ្នក ដែលបន្ថែមតម្លៃដល់ផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នក។
ភាពទន់ខ្សោយ ភាពទន់ខ្សោយគឺជាកត្តានៅក្នុងការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នក។ ពួកគេរារាំងការថែរក្សាគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង។ វា។
ចំណុចខ្វះខាត ចំណុចខ្វះខាត និងបញ្ហាដែលត្រូវដោះស្រាយតាមផ្លូវឆ្ពោះទៅសម្រេចគោលដៅ។ ជាធម្មតាភាពទន់ខ្សោយគឺជាកត្តាដែលនឹងកាន់តែអាក្រក់ទៅៗ លុះត្រាតែមានការងារធ្វើដើម្បីកែតម្រូវវា។
ភាពទន់ខ្សោយគឺជាកាតព្វកិច្ចផ្ទៃក្នុងដែលឈរនៅក្នុងផ្លូវនៃភាពជោគជ័យរបស់អង្គការ។
ចំណុចខ្សោយនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនអាចដោះស្រាយបាន។
តាមវិធីជាច្រើន៖
ការកែតម្រូវស្ថានភាព
តើអង្គភាពរបស់អ្នកនឹងកែតម្រូវចំណុចខ្វះខាតនេះដោយរបៀបណា?
ការការពារ
តើវាអាចទៅរួចទេក្នុងការលាក់ភាពទន់ខ្សោយរបស់អ្នកពីអតិថិជន និង
ដៃគូប្រកួតប្រជែងរហូតដល់ដំណោះស្រាយរបស់វាត្រូវបានអនុវត្ត?
សកម្មភាពប្រមាថ
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចចាត់វិធានការអ្វីខ្លះ
ដើម្បីបង្វែរការយកចិត្តទុកដាក់ពីភាពទន់ខ្សោយ? សំណួរនៅពេលពិចារណាលើចំណុចខ្សោយ៖
តើអង្គភាពរបស់អ្នកអាចកែលម្អអ្វីខ្លះ?
តើអង្គភាពរបស់អ្នកកំពុងធ្វើអ្វីមិនល្អ?
តើអង្គភាពរបស់អ្នកគួរជៀសវាងអ្វីខ្លះ?
តើអង្គភាពរបស់អ្នកបាត់បង់លុយនៅឯណា?
តើតម្រូវការរបស់អតិថិជនត្រូវបានគាំទ្រយ៉ាងពេញលេញដោយផ្អែកលើប្រាក់ចំណូលបច្ចុប្បន្នដែរឬទេ?
តើអតិថិជននឹងចំណាយច្រើនសម្រាប់ផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នកទេ?
តើក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នកខ្វះធនធាននៅឯណា?
តើអ្នកប្រើបច្ចេកវិទ្យាល្អបំផុតទេ?
តើមានធនធានហិរញ្ញវត្ថុទេ?
តើមានបុគ្គលិកគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីបំពេញផែនការរយៈពេលវែងដែរឬទេ?
តើបុគ្គលិកមានចំណេះដឹង និងសមត្ថភាពគ្រប់គ្រាន់ទេ? បើអត់ទេ ប្រហែលជាត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាល?
ឧទាហរណ៍នៃភាពទន់ខ្សោយ៖
កង្វះបទពិសោធន៍
ផលិតផល ឬសេវាកម្មមិនមានលក្ខណៈខុសគ្នាទាក់ទងនឹងការប្រកួតប្រជែង
គុណភាពផលិតផល ឬសេវាកម្មមិនល្អ
កេរ្តិ៍ឈ្មោះមិនល្អសម្រាប់ស្ថាប័នរបស់អ្នក ឬម៉ាករបស់វា។
ធនធានមានកំណត់
កង្វះជំនាញគ្រប់គ្រង
កង្វះលទ្ធភាពទទួលបានជំនាញ និងបច្ចេកវិទ្យា
ការរៀបចំប្រព័ន្ធមិនគ្រប់គ្រាន់នៃដំណើរការអាជីវកម្ម
ភាពយឺតយ៉ាវនៃការចែកចាយ
ទីតាំងមិនល្អសម្រាប់អាជីវកម្មរបស់អ្នក។
ឱកាសគឺជាលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅអំណោយផល ដែលប្រសិនបើត្រូវបានកេងប្រវ័ញ្ច អាចជះឥទ្ធិពលជាវិជ្ជមានដល់អ្នក
អង្គការ។ ពួកគេអាចក្លាយជាយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមហ៊ុនថ្មីរបស់អ្នកដើម្បីបង្កើនប្រាក់ចំណេញ។អ្នកអាចបង្កើតឱកាសថ្មីដោយកាត់បន្ថយភាពទន់ខ្សោយខាងក្នុង ឬដោយការផ្លាស់ប្តូរ
ភាពខ្លាំងដែលមានស្រាប់ទៅជាខ្លាំងជាង។
ឱកាសត្រូវតែជាក់លាក់
មុខងារទាំងនេះអាចត្រូវបានប្រើដើម្បី៖
សង្គ្រាមទីផ្សារ
ផ្តោតលើការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់អ្នកលើទីតាំងវាយប្រហារ
អ្នកដឹកនាំខ្សោយ
ចូលទីផ្សារថ្មីមុនអ្នកផ្សេង
កិច្ចសហប្រតិបត្តិការ
ប្រើប្រាស់ភាពខ្លាំងនៃអង្គភាពរបស់អ្នក។
បង្កើតសម្ព័ន្ធភាពយុទ្ធសាស្ត្រជាមួយមេ
គូប្រជែង។ សំណួរនៅពេលពិចារណាឱកាស៖
តើតម្រូវការអតិថិជនផ្លាស់ប្តូរ ហើយស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះបានទេ?
ក្នុងលក្ខណៈទាន់ពេលវេលា?
តើនិន្នាការទីផ្សារបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងឧស្សាហកម្មរបស់អ្នកមានអ្វីខ្លះ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកឆ្លើយតបនឹងនិន្នាការទាំងនេះទេ?
តើអ្នកអាចរក្សា ឬបង្កើនការជ្រៀតចូលទីផ្សារបានទេ?
តើមានការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ចដែលផ្តល់ផលប្រយោជន៍ដល់ស្ថាប័នរបស់អ្នកទេ?
តើមានលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ចអំណោយផលដែលកំពុងលេចឡើងក្នុងទីផ្សាររបស់អ្នកទេ?
តើអ្នកបានទទួលសម្បទានពីអ្នកផ្គត់ផ្គង់ទេ?
តើមានស្ថានការណ៍នយោបាយ ឬសង្គមដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ស្ថាប័នរបស់អ្នកទេ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរប្រជាសាស្រ្តនៃទីផ្សារដែរឬទេ?
តើអ្នកដឹងអំពីការផ្លាស់ប្តូរតម្លៃសង្គមដែលអាចប៉ះពាល់ដល់ការចង់បាននៃផលិតផលរបស់អ្នក ឬ
សេវាកម្ម?
តើបច្ចេកវិទ្យាទំនើបត្រូវបានគេប្រើយ៉ាងណាបើធៀបនឹងគូប្រជែងរបស់អ្នក?
តើអ្នកនឹងណែនាំបច្ចេកវិទ្យាថ្មីដែលនឹងជួយឱ្យអ្នកលេចធ្លោ?
តើមានទីផ្សារពិសេសដែលគូប្រជែងរបស់អ្នកបាត់ខ្លួនទេ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកមានផែនការចូលទីផ្សារថ្មីទេ?
ដឹងទេថាទីផ្សារពិសេសមួយណាដែលមិនត្រូវបានគេកេងប្រវ័ញ្ច?
ឧទាហរណ៍នៃលទ្ធភាព៖
- ការអភិវឌ្ឍន៍ ឬការបង្កើតទីផ្សារ
- ការរួមបញ្ចូលគ្នា ការបណ្តាក់ទុនរួមគ្នា ឬសម្ព័ន្ធភាពជាយុទ្ធសាស្ត្រ
- ការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់ផ្នែកទីផ្សារថ្មីដែលផ្តល់ឱកាសដើម្បីទទួលបានប្រាក់ចំណេញកាន់តែច្រើន
- ទីផ្សារអន្តរជាតិថ្មី។
- ការរួមបញ្ចូលគ្នា និងការទិញយកក្នុងចំណោមរង្វង់នៃដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នក។
ការគំរាមកំហែង ការគំរាមកំហែងមានប្រភពជាច្រើន។ ពួកគេអាចមកពីដៃគូប្រកួតប្រជែង, ត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទីផ្សារ, នៅក្នុង
សេដ្ឋកិច្ច ឬរដ្ឋាភិបាល។នៅពេលដែលអ្នកកំណត់អត្តសញ្ញាណការគំរាមកំហែងកាន់តែល្អ អ្នកនឹងអាចកំណត់ទីតាំងខ្លួនឯង និងឆ្លើយតបបានកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព។
ពួកគេមានប្រតិកម្ម
សំណួរនៅពេលពិចារណាលើការគំរាមកំហែង៖
តើមានការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងសេដ្ឋកិច្ចដែលអាចប៉ះពាល់ដល់អាជីវកម្មរបស់អ្នកដែរឬទេ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចឆ្លើយតបបានយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះទេ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចទប់ទល់នឹងការធ្លាក់ចុះនៃសេដ្ឋកិច្ចបានទេ?
តើប្រាក់ចំណេញរបស់អ្នកនឹងប៉ះពាល់ដល់ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃសេដ្ឋកិច្ចដែរឬទេ?
តើមាននិន្នាការនយោបាយ ឬបទប្បញ្ញត្តិដែលអាចប៉ះពាល់ដល់អាជីវកម្មរបស់អ្នកដែរឬទេ?
តើច្បាប់ថ្មីត្រូវបានអនុម័តដែលអាចកាត់បន្ថយប្រាក់ចំណេញរបស់ស្ថាប័នរបស់អ្នកដែរឬទេ?
តើដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នកមានប្រតិកម្មយ៉ាងណាចំពោះការផ្លាស់ប្តូរទាំងនេះ?
តើដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នកបានប្រកាសពីបច្ចេកវិទ្យាថ្មីដែលធ្វើឱ្យផលិតផលរបស់អ្នកលែងប្រើហើយឬនៅ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចឆ្លើយតបយ៉ាងឆាប់រហ័សចំពោះបញ្ហានេះ ហើយនៅតែទទួលបានផលចំណេញដែរឬទេ?
តើអ្នកងាយរងគ្រោះនៅឯណានៅលើទីផ្សារ?
ដៃគូប្រកួតប្រជែងបរទេសដែលមានចំណែកទីផ្សារ?
តើអ្នកអាចរក្សាឬកែលម្អជំហររបស់អ្នកឱ្យលើសពីការប្រកួតប្រជែងបានទេ?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកមានឥទ្ធិពលលើនិន្នាការឧស្សាហកម្មទេ?
តើអ្នកធ្វើតាមតម្រូវការផ្លាស់ប្តូររបស់អតិថិជនរបស់អ្នកទេ?
តើអ្នកត្រៀមខ្លួនដើម្បីសម្របខ្លួនទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងប្រជាសាស្រ្តរបស់អតិថិជនរបស់អ្នកហើយឬនៅ?
តើអតិថិជននឹងត្រូវការផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នកនៅពេលវាផ្លាស់ប្តូរទេ?
តើដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នកឆ្លើយតបយ៉ាងណាចំពោះការផ្លាស់ប្តូរ?
ឧទាហរណ៍នៃការគំរាមកំហែង៖
ដៃគូប្រកួតប្រជែងថ្មីនៅក្នុងទីផ្សាររបស់អ្នក។សង្គ្រាមតម្លៃគូប្រជែង
ដៃគូប្រកួតប្រជែងណែនាំផលិតផល ឬសេវាកម្មថ្មី ប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត
ដៃគូប្រកួតប្រជែងមានឱកាសកាន់តែច្រើននៅក្នុងបណ្តាញចែកចាយ
ការណែនាំថ្មី ឬការដំឡើងពន្ធលើផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នក។
គូប្រជែងដែលមានស្រាប់ ឬសក្តានុពល
ការផ្លាស់ប្តូរតម្លៃអ្នកផ្គត់ផ្គង់
បទប្បញ្ញត្តិរបស់រដ្ឋ
ការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ច
ការពិនិត្យមិនល្អ និងការសម្របសម្រួលសម្ភារៈនៅក្នុងប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយ ឬសារព័ត៌មានអំពីរបស់អ្នក។
អង្គការ
ការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាអ្នកប្រើប្រាស់ប៉ះពាល់អវិជ្ជមានដល់ការលក់
ការណែនាំអំពីបច្ចេកវិទ្យាថ្មីដែលធ្វើឱ្យផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នកលែងប្រើ
ច្បាប់ទូទៅសម្រាប់អនុវត្តការវិភាគ SWOT ជោគជ័យ
មានភាពប្រាកដនិយមនៅពេលបង្កើតបញ្ជីនៃភាពខ្លាំងនិងភាពទន់ខ្សោយនៅក្នុងស្ថាប័នរបស់អ្នក។
ត្រូវច្បាស់លាស់អំពីកន្លែងដែលអង្គភាពរបស់អ្នកស្ថិតនៅ
ថ្ងៃនេះ និងកន្លែងដែលវាអាចនឹងមាននាពេលអនាគត។
សួរសំណួរជាក់លាក់។
សូមក្រឡេកមើលគូប្រជែងរបស់អ្នក ហើយកំណត់នូវអ្វី
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកល្អ ឬអាក្រក់ជាងដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នក?
កត្តានីមួយៗ។
ទីបំផុត គោលបំណងសម្រាប់ភាពសាមញ្ញ។ ផ្ដោត
លើវត្ថុដែលស្ថិតនៅលើផ្ទៃ។ ជៀសវាង
ការវិភាគជ្រៅពេក។
ការវិភាគ SWOT គឺជាការវាយតម្លៃតាមប្រធានបទ។
1. ការតែងតាំងអ្នកទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្ត
ធ្វើឱ្យនរណាម្នាក់ទទួលខុសត្រូវចំពោះការបញ្ចប់ការវិភាគដោយជោគជ័យ។ វាអាចជា
ទីប្រឹក្សាភាគីទីបី ឬបុគ្គលិកនៃស្ថាប័នរបស់អ្នក។ ជម្រើស
មនុស្សដែលមានទំនួលខុសត្រូវក្នុងចំណោមអង្គភាពរបស់អ្នកត្រូវបានគេពេញចិត្ត ដោយសារភាពជាអ្នកមានច្រើនបំផុត
ការប្រាក់ខ្ពស់។
2. ការកំណត់គោលដៅ
ពិចារណាពីមូលហេតុដែលអ្នកកំពុងធ្វើការវិភាគ SWOT ។ តើអ្នកសង្ឃឹមថានឹងសម្រេចបានអ្វីខ្លះ
លទ្ធផល? នៅពេលធ្វើការវិភាគដោយខ្លួនឯង ចូររក្សាគោលដៅរបស់អ្នកនៅក្នុងចិត្តគ្រប់ពេលវេលា។
3. ជម្រើសរបស់អ្នកនិពន្ធ
ដើម្បីធ្វើការវិភាគប្រកបដោយគុណភាព វាមានសារៈសំខាន់ណាស់។
មនុស្សដែលសម្តែងវា។ ការវិភាគ SWOT ណាមួយនឹងក្លាយជាចុងក្រោយ
លទ្ធផលគឺជាគំនិតផ្ទាល់ខ្លួនរបស់មនុស្សនោះ។ ទោះបីជាគាត់ជាគន្លឹះដែលចាប់អារម្មណ៍ក៏ដោយ។
បុគ្គលិកអង្គការ។ នេះនឹងគ្រាន់តែជាមតិមួយ។ ដូច្នេះវាប្រហែលជាគំនិតល្អ។
វាហាក់ដូចជាថាធ្វើការវិភាគ SWOT ដោយភាគីពាក់ព័ន្ធមួយចំនួននៅលើ
ជាលក្ខណៈបុគ្គល ឬនៅក្នុងការពិភាក្សាជាក្រុម។
ជំហានប្រាំពីរនៃការធ្វើការវិភាគ SWOT
4. ការចែកចាយភារកិច្ចរវាងអ្នកចូលរួមនៅពេលធ្វើការវិភាគ SWOT អាចមានការស្រាវជ្រាវ និងការប្រមូលព័ត៌មានជាច្រើន។ នៅក្នុងនោះ។
បើដូច្នេះ សូមប្រើការបំបែកកង្វល់។ នេះជាវិធីល្អក្នុងការប្រើបុគ្គល
ភាពខ្លាំងរបស់អ្នកចូលរួម។
នៅពេលពិចារណាលើចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយ ប្រមូលព័ត៌មានពីសមត្ថភាពរបស់អ្នក។
អង្គការក្នុងវិស័យដូចខាងក្រោមៈ
ដំណើរការនិងប្រតិបត្តិការ
ធនធានមនុស្ស
អ្នកផ្គត់ផ្គង់សំខាន់ៗ និង/ឬដៃគូ
សម្រាប់ឱកាស និងការគំរាមកំហែង ប្រមូលព័ត៌មាន និងទិន្នន័យអំពីកត្តាខាងក្រៅដូចជា៖
- អតិថិជន និងទីផ្សារ
- បរិយាកាសប្រកួតប្រជែង
- ការផ្លាស់ប្តូរបច្ចេកវិទ្យា
- ហិរញ្ញវត្ថុ សង្គម បទប្បញ្ញត្តិ និងហានិភ័យផ្សេងៗទៀត
5. បង្កើតបរិយាកាសសុវត្ថិភាព
លើកទឹកចិត្តឱ្យមានបរិយាកាសអំណោយផលដល់លំហូរព័ត៌មានដោយសេរី ដែលអ្នកចូលរួមមានអារម្មណ៍
ថាពួកគេអាចនិយាយអ្វីដែលពួកគេមានអារម្មណ៍ដោយមិនខ្លាចការចំអក។
ជំហានប្រាំពីរនៃការធ្វើការវិភាគ SWOT
6. មើលព័ត៌មានចាប់ផ្តើមពីបរិយាកាសខាងក្រៅតើព្រឹត្តិការណ៍ខាងក្រៅអ្វីដែលអ្នកគិតថានឹងផ្តល់ឱកាសដ៏អស្ចារ្យបំផុតសម្រាប់
ស្ថាប័នរបស់អ្នកនៅប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខ?
អ្វីដែលព្រឹត្តិការណ៍ខាងក្រៅអាចគំរាមកំហែងយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់ភាពជោគជ័យរបស់ស្ថាប័នរបស់អ្នក។
ប៉ុន្មានឆ្នាំខាងមុខ?
តើឱកាសអ្វីខ្លះសម្រាប់ស្ថាប័នរបស់អ្នក តើអ្នកកំពុងពិចារណា?
តើអ្វីខ្លះដែលអាចបង្កើនឱកាសជោគជ័យរបស់ស្ថាប័នអ្នកក្នុងផ្នែកទាំងនេះ?
តើអង្គភាពរបស់អ្នកអាចធ្វើអ្វីបាន ដើម្បីជៀសវាងស្ថានភាពរបស់អ្នកឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។
ការគំរាមកំហែងធ្ងន់ធ្ងរ?
តើអ្នកអាចប្រើកម្លាំងរបស់អ្នកដោយរបៀបណា?
តើស្ថាប័នរបស់អ្នកអាចទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ ឬថ្មី។
កាលៈទេសៈ?
តើឱកាសអ្វីខ្លះដែលនឹងមានសម្រាប់ស្ថាប័នរបស់អ្នកប្រសិនបើអ្នកលុបបំបាត់ភាពទន់ខ្សោយក្នុងការគ្រប់គ្រង?
តើមានចំណុចខ្លាំងនិងចំណុចខ្សោយខាងក្នុងណាដែលអាចប្រើបាន
កំណត់អត្តសញ្ញាណឱកាស និងការគំរាមកំហែង?
7. វិភាគចំណុចខ្លាំងបំផុតរបស់អង្គភាពរបស់អ្នក ទាក់ទងទៅនឹងដៃគូប្រកួតប្រជែងរបស់អ្នក។
តើអ្វីជាចំណុចខ្សោយធំបំផុតដែលអ្នកឃើញនៅក្នុងអង្គភាពដែលត្រូវដោះស្រាយប្រសិនបើអ្នក
ចង់ប្រើមុខងារជាក់លាក់?
ភាពខ្លាំងអាចទាក់ទងនឹងក្រុម បរិស្ថាន និងមនុស្ស។
តើមានឧបសគ្គអ្វីខ្លះក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក?
តើធាតុអ្វីខ្លះនៅក្នុងអង្គការត្រូវពង្រឹង?
តើមានតំណភ្ជាប់ខ្សោយនៅក្នុងខ្សែសង្វាក់ទេ?
លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការសរសេរការវិភាគ SWOT ដ៏ល្អ៖
1. ជៀសវាងការរាយបញ្ជីសេចក្តីថ្លែងការណ៍ទូទៅដែលអាចអនុវត្តចំពោះស្ថាប័នណាមួយក្នុងវិស័យរបស់អ្នក។
2. ត្រូវជាក់លាក់អំពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់អ្នក។
អង្គការ។
3. កុំច្រឡំលទ្ធផលនៃភាពខ្លាំង (ប្រាក់ចំណេញនិងចែករំលែក
ទីផ្សារ) ។
4. ត្រូវចាំថា ភាពប្រសើរឡើងមិនដូចគ្នាទៅនឹងភាពខ្លាំងនោះទេ។
5. ជៀសវាងចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយដែលមាន
ទិដ្ឋភាពផ្សេងគ្នានៃយុទ្ធសាស្ត្រ ឬធនធានដូចគ្នា។
6. រៀបចំពិន្ទុតាមលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យក្នុងបញ្ជីគណបក្សរបស់អ្នក
ដើម្បីធ្វើឱ្យវាអាចយល់បាន។ បន្ទាប់មកវានឹងកាន់តែច្បាស់ថាហេតុអ្វីបានជា
កត្តាមានសារៈសំខាន់ ហើយហេតុអ្វីត្រូវយកមកពិចារណា។
បន្ថែមភស្តុតាងជាក់លាក់ និងផ្តល់លេខនៅទីនោះ
ដែលសមរម្យ។
វិធីប្រមូលព័ត៌មានសម្រាប់ការវិភាគ SWOT
1. ធ្វើការស្ទង់មតិខ្លី (មិនលើសពីប្រាំសំណួរ) តាមអ៊ីនធឺណិតលើអតិថិជនរបស់អ្នក។ សួរពួកគេ:តើអ្វីភាគច្រើនមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តរបស់ពួកគេនៅពេលទិញផលិតផល?
តើអ្វីជាឧបសគ្គដ៏ធំបំផុតសម្រាប់ពួកគេ?
តើពួកគេនឹងផ្លាស់ប្តូរអ្វីខ្លះអំពីផលិតផល ឬសេវាកម្មរបស់អ្នក ប្រសិនបើពួកគេអាច?
2. និយាយទៅកាន់មនុស្សនៅក្នុងស្ថាប័នរបស់អ្នក។
វាអាចជាមនុស្សម្នាក់មកពីនាយកដ្ឋានមួយចំនួន ឧទាហរណ៍៖
សេវាកម្មអតិថិជន
ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល
ការផ្សព្វផ្សាយគេហទំព័រ
បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង
អ្នកផ្សេងទៀតដែលមានរូបភាពច្បាស់លាស់នៃទីផ្សារប្រកួតប្រជែង
3. សិក្សាការប្រកួតប្រជែងដោយសួរថា:
ពួកគេជាអ្នកណា?
តើគេដាក់ខ្លួនគេដោយរបៀបណា?
តើអ្វីជាចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ពួកគេ?
ប្រមូលព័ត៌មានដោយការវិភាគ៖
ខិត្តប័ណ្ណផលិតផលរបស់ពួកគេ; គេហទំព័ររបស់ពួកគេ; ប្លុករបស់ពួកគេ; អក្សរសិល្ប៍ពាណិជ្ជកម្ម; សមាគមវិជ្ជាជីវៈ; តើក្រុមលក់របស់អ្នកគឺជាអ្វី
ឮពីអតិថិជនរបស់ខ្លួន; របាយការណ៍អ្នកវិភាគ; ការបោះពុម្ពផ្សាយអាជីវកម្ម
4. វាយតំលៃទីផ្សារដែលមានស្រាប់ដោយយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសទៅលើ៖
- ទំហំ
- និន្នាការទាំងដែលមានស្រាប់ និងថ្មី។
- តម្រូវការនាពេលអនាគត
