Det finns anledning att tro att det redan nu har funnits ganska bestämda idéer om problemets allmänna och tillämpade aspekter.kunskapshantering i moderna organisationer och på kort sikt.
Kunskap som en resurs och ett ledningsobjekt
Vi kan prata om de två vanligaste definitionerna av kunskap. En av dem är ganska specifik och praktisk, den andra är av allmän karaktär. I det första fallet argumenteras det för att kunskap är praktisk information som aktivt styr processerna för att slutföra uppgifter, lösa problem och fatta beslut. Samtidigt innebär hantering av kunskap systematiskt, exakt och eftertänksamt att bilda, uppdatera och tillämpa den för att maximera företagets effektivitet och vinsten från tillgångarna baserat på kunskap. Tillsammans med detta kan det hävdas att kunskap är vilket ord som helst, fakta, exempel, händelse, regel, hypotes eller modell som förbättrar förståelse eller prestanda inom ett visst verksamhetsområde eller disciplin. I detta sammanhang innebär kunskapshantering att formalisera och få tillgång till praktisk erfarenhet, kunskap och expertdata som skapar nya möjligheter som driver affärsförbättringar, stimulerar innovation och ökar kundvärdet.
Kunskap är vad många organisationer alltmer producerar, säljer och förvärvar. Företag står inför komplexa utmaningar som tvingar dem att utveckla spetskunskap och få ut det mesta av det.
Trots att den exakta monetära ekvivalenten av värdet av kunskap i en organisation inte kan beräknas, finns det några kriterier för att mäta dess ekonomiska värde. Skillnaden mellan ett företags marknadsvärde och värdet på dess materiella tillgångar är ett mått på värdet på immateriella tillgångar, varav de flesta representerar en form av organisatorisk kunskap. Det finns bevis för att endast 6 till 30% av ett företags värde redovisas av tillgångar som anges i traditionella balansräkningar. resten är immateriella tillgångar. Som ett resultat är 50% av tillverkningsföretagens investeringar inom icke-materiella områden som forskning och utveckling, utbildning, yrkeserfarenhet etc.
Kunskapshantering har två huvudmål. Det ena är effektivitet, genom att använda kunskap för att öka produktiviteten genom att öka prestanda eller sänka kostnaderna. Den andra är innovation, skapande av nya produkter och tjänster, nya företag och nya affärsprocesser.
"Osynliga" tillgångar är immateriella tillgångar som kan och kan ge verklig utdelning till företag. Vi talar om patent och upphovsrätt, kunskap och professionella kvaliteter hos anställda, varumärken, kundbas, nätverk av lojala leverantörer och partners, innovationskultur, företagsminne och databaser, kvalitet på arbetsprocesser etc.
Det är viktigt att sträva efter ett tillvägagångssätt för kunskapshantering som korrelerar, balanserar och integrerar kunskapens organisatoriska, mänskliga och tekniska komponenter.
Förhållandet mellan kunskap, utbildning och organisationens nyckelkompetenser visas i figur 1, där man försöker visa hur alla ekonomiska och ledningsrelationer bygger på kunskap, affärsenheters preferenser avslöjas, information utbyts och information levereras till marknaderna.
Den betydande utvidgningen av tillgång till kunskap, möjliggjord av modern informationsteknik, förändrar själva förhållandet mellan en specialist och en icke-professionell, mellan en organisation och en anställd, mellan en källa och en mottagare av förmåner. Kunskap eliminerar statisk och enkelriktning, eftersom den skapar grunden för kontinuerlig rörelse framåt längs ett dynamiskt föränderligt nätverk med deltagande av både skapare och användare av information.
Ris. 1. Organisationens kunskap, utbildning och grundläggande kompetens.
Mot bakgrund av expansion och användning av kunskap sprider begreppet och praktiken för livslång utbildning som en uppsättning åtgärder som gör det möjligt för en person att lära sig under hela sitt liv på principen "varje utbildning är värdefull, var som helst, när som helst och av något innehåll. " Ett krav ställs för fördelningen av en individs utbildningsresurser under hela hans liv, och inte deras koncentration under en strikt definierad period. Detta förutsätter bildandet av ett system för livslång utbildning, med hänsyn till självstudier med rådgivning och metodstöd (organisation av ett nätverk av öppna universitet, distansutbildning etc.).Kunskapshanteringsfunktion
För att kontinuerligt minska kunskapsluckor måste organisationer hantera kritiska utmaningar som:I samband med revolutionära förändringar i produktions- och informationsteknologi bildas en ny ledningsfunktion vars uppgift är att samla intellektuellt kapital, identifiera och sprida tillgänglig information och erfarenhet och skapa förutsättningar för spridning och överföring av kunskap.
Användningen av intellektuellt kapital och tillhörande yrkeskompetens hos personal säkerställer företagens överlevnad och ekonomiska framgång. Det är kunskap som blir källan till hög produktivitet, innovation och konkurrensfördelar.
I en specifik applikation omfattar kunskapshantering som en funktion och som en typ av ledningsaktivitet:
Kunskapshanteringsfunktionen täcker användning av olika metoder beroende på egenskaperna hos ett visst skede i organisationen av förvärv och utveckling av ny kunskap. Litteraturen diskuterar olika tillvägagångssätt för att dela upp denna process i steg med olika detaljer. Tabell 1 ger ett alternativ som tar hänsyn till både tillgängliga förslag och de verkliga målen och behoven för att identifiera och använda nödvändig kunskap.
Tabell 1. Etapper för kunskapshantering
| 1. Bestäm | vilken kunskap som är avgörande för framgång |
| 2. Samla | förvärv av befintlig kunskap, erfarenhet, metoder och kvalifikationer |
| 3. Välj | ström av insamlad, beställd kunskap, bedömning av deras användbarhet |
| 4. Förvara | den valda kunskapen klassificeras och skrivs in i organisationsminnet (mänskligt, papper, elektroniskt). |
| 5. Dela ut | kunskap hämtas från företagsminnet, som görs tillgängligt för användning |
| 6. Ansök | när man utför uppdrag, löser problem, fattar beslut, söker idéer och lär sig |
| 7. Skapa | avslöjar ny kunskap genom kundobservation, feedback, kausalanalys, benchmarking, erfarenhet, forskning, experiment, kreativt tänkande, datamining |
| 8. Sälj | baserat på intellektuellt kapital - nya produkter och tjänster som kan implementeras utanför företaget. |
Källa: Tabell sammanställd baserat på stegen som beskrivs i.
På "Definiera" -stadiet är det nödvändigt att fastställa vilka grundläggande kunskaper som är avgörande för framgång och, i detta avseende, vilken kompetensnivå de anställda har inom varje kunskapsområde. Utbildningsprogram och stödsystem skapas.
Fram till "Samla" -stadiet är det nödvändigt att förvärva befintlig kunskap, erfarenhet, metoder och kvalifikationer som är nödvändiga för att skapa domäner för den utvalda kärnkunskapen. Select -scenen undersöker det kontinuerliga flödet av insamlad, ordnad kunskap och utvärderar dess användbarhet. En enda struktur bör definieras som grunden för organisering och klassificering av kunskap avsedd för lagring i databasen. "Store" -stadiet tilldelas så att den valda kunskapen klassificeras och skrivs in i företagsminnet. Detta inkluderar kunskap om produkter, produktionsprocesser, kunder, marknadens behov, ekonomiska resultat, erfarenhet, strategiska planer och mål etc. Organisationens professionella intelligens bör också vara en del av detta minne.
I detta avseende bör yrkeskunskaper innefatta:
Organisationer som vårdar en passion för kunskap ("vill veta varför") i sin arbetskraft trivs inför snabbt förändrade förändringar och uppdaterar sina kognitiva färdigheter, tillämpade färdigheter och förståelse för system för att konkurrera på produkt- och tjänstemarknader.
Genom att utveckla företagsminne inom en organisation kan kunskapsdelning underlättas, eftersom innovationer som implementeras i en avdelning i organisationen blir tillgängliga för andra avdelningar så länge de lagras i organisationens minne. Detta företagsminne finns i tre olika former: i mänskligt minne, på papper och i elektronisk form.
Under "Distribuera" -stadiet hämtas kunskap från företagets minne och görs tillgänglig för användning. Inom "Apply" -stadiet finns den nödvändiga kunskapen och tillämpas när du utför uppgifter, löser problem, fattar beslut, söker idéer och lär dig. Integrerade system för "affärsstöd" används av många ledande företag för att dramatiskt öka produktiviteten och förmågan hos kunskapsarbetare. Byggfasen tar fram ny kunskap på många sätt, såsom kundobservation, kundfeedback och analys, kausalanalys, benchmarking, bästa praxis, lärdomar från modernisering av affärsprocesser och teknikrationaliseringsprojekt. Process, forskning, experiment, kreativt tänkande, automatiserat kunskapsinhämtning och datautvinning. Det sista steget är Sälj. Inom ramen, på grundval av intellektuellt kapital, skapas nya produkter och tjänster som kan säljas utanför företaget. Innan detta stadium blir möjligt måste andra steg nå ett visst mognadsskede.
Enligt Beckman är följande en kort lista över de viktigaste egenskaperna som ska vägledas när varje steg utförs: hög effektivitet, kundfokus, förbättring och överlägsen kvalitet, hög flexibilitet och anpassning, hög yrkeserfarenhet och kunskap , hög inlärningshastighet och innovation., tillgänglighet av ett innovativt system baserat på informationsteknik, självkontroll.
Utför funktionenkunskapshantering , är det viktigt att skapa förutsättningar för att få den nödvändiga nya kunskapen. Bland de metoder som används kan tre huvudsakliga anges.
Köpa kunskap.
Litteraturen nämner följande metoder för att köpa kunskap och erfarenhet: anställa nya medarbetare med kunskap och erfarenhet; bilda ett partnerskap med en annan organisation; överföring av någon funktion från en annan organisation för permanent funktion i denna struktur.Hyra av kunskap.
Sätt att hyra kunskap och färdigheter inkluderar att anställa konsulter; ta emot hjälp från kunder, leverantörer, konsumenter, akademiska institutioner och yrkesorganisationer; deltagande av andra organisationer på underleverantörsbasis. Kunskap om konsumenter ökar effektiviteten i relationer med dem, och kunskap som samlas in med konsumenten öppnar vägen för fler innovationer, produkter och tjänster av högre kvalitet.Kunskapsutveckling.
Du kan peka på sådana sätt att utveckla kunskap och färdigheter som: att skicka arbetare för att studera vid sidan av; utveckling och leverans av utbildningsprogram inom organisationen; bjuda in externa instruktörer att utbilda inom organisationen; spridning av befintlig kunskap inom organisationen.
Funktionen för kunskapshantering är också förknippad med kodifieringsprocesser Syftet med kodifiering, det vill säga att föra in kunskap i ett dokumentärt eller formaliserat system, är att göra lokal kunskap och ofta förbisedd kunskap begriplig och tillgänglig för bred spridning. Det är viktigt att tänka på att kunskap är en komplex, flexibel och innehållsrik struktur.
Företagsdatabaser kan innehålla strukturerad information som kännetecknar: 1) specialkunskapens unika kunskap - "kunskap om mänsklig intelligens"; 2) unik strukturerad information erhållen med hjälp av expertsystem - "kunskap om artificiell intelligens".
Ett expertsystem förstås som ett program som fungerar enligt en tidigare känd algoritm med information som representerar kunskapen hos en expert inom ett visst ämnesområde, uttryckt i en form som är lämplig för användning på en dator, för att utveckla rekommendationer för att lösa problem eller problem som uppstår för användaren.
Nya organisationsformer
Förvärv av kunskap, dess lagring, distribution och omvandling till en form som är lämplig för företagsanvändning förutsätter bildande och genomförande i praktiken av vissa organisatoriska förhållanden. I praktiken har detta redan kommit till uttryck i det faktum att bemanningsenheterna för direktören för kunskapsförvaltning, vice president för intellektuell kapitalförvaltning, chef för immateriella tillgångar, utbildningsdirektör introduceras och tvärfunktionella projektteam inom området av kunskapshantering bildas. Det finns också kunskapsförmedlare (anställda som kan vara här och där, intresserade av vad som händer och hur). De bär idéer och inspirerar dem som inte kan kommunicera direkt med andra.
En stor undersökning gjord av konferensnämnden och Pricewater House-Coopers som täcker 158 företag fastställde att 80% av företagen har implementerat ett "kunskapshanteringssystem", 25% av företagen har en chef för kunskapschef, 53% av företagen har en specialiserad apparat och struktur. 46% av företagen har en särskild budget, 6% använder allmänna företagsprogram, 60% tänker göra det inom de närmaste 5 åren. Enligt Meta Group använder mer än 75% av världens 2000 största företag redan metoder och teknik för kunskapshantering.
Av omedelbart praktiskt intresse är karaktären av den nya funktionens inflytande på allmänna företagsorganisationsstrukturer. På senare tid har det i världspraxis spridits en ny företagsmodell som möjliggör en betydande utbyggnad av samarbetet mellan konkurrenter, leverantörer och konsumenter. Denna modell förändrar traditionellt tänkande om företagets gränser. Professionella kunskaper och färdigheter hos varje partner gör att vi kan skapa "bäst i allt" -organisationen, där alla funktioner och processer implementeras på världsnivå. Som ett resultat garanteras högre produktionseffektivitet, en atmosfär av ömsesidigt förtroende och ömsesidigt ansvar skapas. Partnerskapet är mindre formellt här. Informationsnätverk skapar effektiv och snabb kommunikation mellan företag. Detta är en direkt väg till framväxten i framtiden av strukturer som bildar de så kallade horisontella företagen.
Företagsystem, där kunskapshanteringsfunktionen sammanför inte bara företagets anställda, utan också partners, leverantörer, kunder och till och med konkurrenter, hjälper till att verkligen upprätta partnerskap mellan företag.
I framtiden kan man förutse en betydande expansion av tendenser av ett annat slag - indelningen av en stor organisation i små självstyrande strukturer. Således är en stor anläggning indelad i små "målfabriker" som producerar små partier av en mängd olika varor eller komponenter för mer komplexa produkter. På samma sätt är stora organisationer med anställda indelade i små kontor som tillhandahåller specifika tjänster. Denna övergång från storskaliga system till små autonoma enheter minimerar byråkratins storlek, kräver nära samarbete mellan enheter och gör förändringar mer flexibla.
Integration av operationer i en enda helhet utförs med hjälp av informationssystem. Datorintegrerad produktion använder kraftfulla persondatorer för att ge informationsstöd för alla faser av aktiviteten - från designutveckling till produktion, lagerhantering, distribution. På kontor tillåter lokala strukturer eller sammankopplade kommunikationssystem människor att "arbeta på distans" var de än är. Organisationen blir en samling separata flexibla produktionssystem som interagerar och styrs av datorer.
Informations- och analytisk tjänst är ett obligatoriskt attribut för analyssystemet och företagsledningen baserat på kunskapsteknik, utan vilken sådan hantering inte existerar. Personalen på informations- och analyscentret inkluderar [Weber, Danilov, Shifrin, 2003]:
Varje affärsenhet hanteras av en oberoende arbetsgrupp, som får nästan fullständig kontroll - från produktdesign till produktion, försäljning och service. Datorisering ger den flexibilitet som krävs för att ett skräddarsytt företag ska uppfylla sina individuella krav.
Ovanstående förändringar öppnar nya möjligheter för organisationer att geografiskt expandera marknader och utöka produktlinjer. Flexibilitet och förmåga att anpassa sig till förändringar blir allt viktigare faktorer än den ständiga drivkraften att uppnå resultat till varje pris.
Ur produktion och användning av kunskap är det i grunden viktigt att ständigt uppmärksamma bildandet av innovativa team (team). Målen och resurserna för team varierar beroende på organisation.
Ingen enda modell är den ideala formen av organisationsdesign, och utformningen av de flesta organisationer kan förändras med tiden. Matrixorganisationen ökar i popularitet i fall där samordning av kunskapsanvändning i en komplex och instabil miljö är nödvändig. Du kan peka på en nätverksorganisation som kännetecknas av flexibla, ibland tillfälliga interaktioner mellan tillverkare, leverantörer och till och med konsumenter. Det är en dynamisk struktur där huvudkomponenter kan monteras eller demonteras efter förändrade konkurrensförhållanden.
Det finns flera olika termer för att beskriva den framväxande organisationsmodellen som är mycket ny. Det anses av vissa vara en stor webb, med huvudwebben i centrum som fungerar som en centraliserad organisation. Detta centrum är associerat med olika deltagare, som var och en utför en specialiserad funktion och alla är sammankopplade med varandra, vilket är mycket likt en spindel med sin egen web. Det så kallade virtuella företaget är ett av de mest betydande exemplen på kombinationen av många och varierade kunskaper, framsteg inom teknik och teknik. Det används för att bilda en tillfällig nätverksstruktur för oberoende organisationer som är anslutna med informationsteknik och kombineras i olika kombinationer för effektiv användning i en miljö som snabbt förändras. Aktiviteten med användning av redan ackumulerad kunskap och mottagande av ny information skapar förutsättningarna för bildandet av en lärande organisation. Med tanke på den ständigt ökande internationella konkurrensen, ökade forskningskostnader, behovet av att behålla vetenskaplig och teknisk personal och viljan att dela risken i samband med skapandet och kommersialiseringen av teknik går företag samman i konsortier, innovativa strategiska allianser.
Kunskapshantering skapar förutsättningar under vilka utbildning blir en typ av investering, yrkeserfarenhet blir ett slags tillgångar och lojalitet till företaget är vad organisationen måste uppnå i sin relation till medarbetaren.
Om du försöker sammanställa en lista över områden där kunskapshantering har visat sig vara effektiv, kommer det inte att finnas något slut på en sådan lista. Problemet med att dela kunskap, uppmuntra anställda att delta i processen att samla och använda kollektiv kunskap och införa kunskapshanteringssystem är relevant inom alla sektorer av ekonomin. Även om företaget verkar inom ett område där konkurrensfördelar inte är avgörande för affärsutveckling och innovation inte är det viktigaste kriteriet för framgång, är kunskapshantering fortfarande nödvändig. Vi lever trots allt i en era av ständigt ökande globalisering, dramatiska förändringar och interaktion. Kunskapsförvaltning idag är inte bara ett verktyg för att samla rikedom. Det är ett överlevnadsmedel.
Kunskapshantering är en systematisk process för att söka, använda och överföra information och kunskap. Det är den process genom vilken en organisation reproducerar kunskap, ackumulerar och använder den för att uppnå en konkurrensfördel.
Syftet med kunskapshantering är att ackumulera intellektuellt kapital, identifiera och sprida information och erfarenhet, skapa förutsättningar för spridning och överföring av kunskap. I praktiken är detta en systematisk och ändamålsenlig bildning, förnyelse och tillämpning av kunskap för att förbättra företagets effektivitet.
Kunskapshantering som en ledningsfunktion löser sådana problem som:
mervärde till kunskap kan säkerställa en mer effektiv existens av företaget;
diagnostik och analys av den kunskap som företaget har (vilken kunskap finns - hur man gör övergången från implicit kunskap till tydlig kunskap, vilken kunskap som behövs);
förvärv av kunskap (till exempel köp eller interna reserver);
översätta kunskap till produkter, tjänster, dokument, databaser, programvara (öka effektiviteten, öka produktiviteten genom att sänka kostnaderna);
skapande av ett kunskapshanteringssystem (motivation för utbyte av kunskap och erfarenhet, skapande av en organisationsstruktur som underlättar utbyte av kunskap);
Kunskapshanteringsfunktioner
Analytiskt - i detta skede utförs övergången av information till kunskap (metoder: jämförelser, konsekvenser, kopplingar);
Distributiv - beställa kunskap, bedöma deras användbarhet, klassificera kunskap, erfarenhet efter kriterier, införa kunskap i företagsminne. Genom att bygga ett företagsminne kan du identifiera värdefull kunskap för en organisation och strukturera den efter värde, fråga och omfattning. Varumärkeskunskap som återspeglas i företagsminne kan omfatta följande segment:
kunskap om köparen;
kunskap om konkurrenter - framgångsmekanismen, strategier;
kunskap om produkten - dess plats på marknaden, vilket värde denna produkt skapar för konsumenten, vem som köper den och varför;
kunskap om processer - hanteringsmetoder, teknik, innovationer;
kunskap om ekonomi;
kunskap om människor - motivet, vilken kunskap de har, professionell utveckling.
Strukturering enligt kriterier för värde och omfattning underlättar snabb spridning av nödvändig kunskap. Tack vare tillgången på kunskapsbas för alla anställda blir det tydligt vilka frågor en viss medarbetare har att göra med och vilken kunskap han besitter, samt påskyndar överföringen av kunskap från en anställd till en annan.
Säkerhet - bygga hinder för läckage av kunskap och information. Gäller produktionsprocesser, kundkunskap, ekonomiska dokument, erfarenhet, strategiska planer;
Integration - utvinning av kunskap från företagsminne (genom kunskapsutbyte mellan avdelningar, olika ledningsnivåer, erfarenhetsutbyte mellan anställda). En av typerna av integration är försäljning av kunskap;
Skapande av ny kunskap - till exempel köp och hyra.
Genom att hantera kunskap försöker organisationen skapa och konsolidera sina konkurrensfördelar, för att maximera sina anställdas professionella och personliga egenskaper. Kunskapshantering inkluderar funktioner för att ge personalen den nödvändiga kunskapen, deras tillämpning i praktiken, övervaka deras användning, organisera lagring och distribution. Organisationens konkurrenskraft beror på effektiviteten i genomförandet av varje funktion av kunskapshantering.
Organisationer tävlar med olika strategier. Det bästa resultatet uppnås när företaget, när det utvecklar och implementerar en kunskapsstrategi, korrelerar det med sina strategiska mål och nyckelaspekter i den övergripande företagsstrategin, samt med marknadsföring, innovation, ekonomi, personalhantering och andra strategier som implementeras i företaget. Detta innebär att kunskapshanteringsinsatser måste fokuseras på områden som stöder strategiska mål.
Låt oss överväga några kunskapshanteringsstrategier som gör att du kan bilda intellektuellt kapital och använda det för att förbättra effektiviteten och konkurrenskraften hos en organisation.
Det finns sju grundläggande strategier för bildande och användning av kunskap i en organisation. Tre av dem är att effektivt forma och använda kunskap inom en av typerna av intellektuellt kapital. Ytterligare tre strategier innebär att uppnå en positiv effekt av interaktionen mellan två olika typer av intellektuellt kapital (mänskligt och organisatoriskt, mänskligt och relationellt kapital, organisatoriskt och relationskapital). Den sjunde strategin är baserad på samtidig interaktion mellan alla tre elementen i intellektuellt kapital. Således riktar sig grundläggande kunskapshanteringsstrategier antingen till kunskapsutbyte inom ramen för en typ av intellektuellt kapital för att öka det, eller på en effektiv överföring av kunskap från en typ av intellektuellt kapital till en annan.
Den första strategin, baserad på bildande och användning av kunskap inom ramen för humankapital, svarar på frågorna: "Hur utbyter kunskap mellan anställda i organisationen?" Denna strategi syftar till att utveckla medarbetarnas individuella kompetens genom utbildning.
Den andra strategin syftar till att bilda och använda kunskap inom det organisatoriska kapitalet (informationssystem, databaser, organisationsstrukturer, upphovsrätt, patent, licenser).
Den tredje strategin är bildande och användning av kunskap i organisationens yttre relationer. Strategin bygger på marknadsföringsteknik.
Den fjärde strategin syftar till samspelet mellan humankapital och kapitalrelationer. Strategin innehåller tekniker och metoder för interaktion med konsumenter som ökar den individuella kompetensen hos organisationens anställda. Till exempel kan alla former av feedback som erhålls genom sociologisk forskning användas för att förbättra de anställdas kompetens. Ibland, inom ramen för den fjärde strategin, är det möjligt att särskilja åtgärder som syftar till att överföra individuell kompetens från anställda i organisationen till externa strukturer (böcker om företagens framgångshistorier).
Den femte strategin fokuserar på samspelet mellan mänskligt och organisatoriskt kapital. Hon svarar på frågan: "Hur bidrar medarbetarnas individuella kompetens till konstruktionen av element i den interna strukturen i organisationen, och hur kan individuell kompetens ökas med hjälp av elementen i den interna strukturen?" Strategin behandlar överföring av individuell kunskap till interna företagssystem, där den registreras och blir tillgänglig för alla anställda (den bästa ledningslösningen, informationsresurser).
Den sjätte strategin fokuserar på den produktiva interaktionen mellan relationskapital och organisatoriskt kapital. Till exempel sker systematiska konsumentundersökningar, telefonjourer, på grundval av dem, till exempel förbättring av varor. Eller klagomål från kunder om utrustningsfel samlas in, en bas skapas, som fungerar som grund för snabb hjälp till kunder som kan använda "hot line" och få ett kvalificerat svar.
För att säkerställa konkurrenskraften ger vissa organisationer som är i färd med att betjäna kunderna ytterligare information som fungerar som en faktor för effektiv användning av den sålda produkten. Till exempel säljer ett företag gödningsmedel och utsäde till bönder. Genom sina säljare förser hon dem inte bara med varor utan också med väderrapporter, grödprognoser och hjälper till att välja de nödvändiga jordbrukslösningarna, med hänsyn till de specifika markförhållandena för varje gård.
Den sjätte strategin samlar in försäljningsdata för att effektivisera tillverkningsprocessen.
Den sjunde strategin är inriktad på kunskapsrörelse samtidigt mellan alla typer av intellektuellt kapital.
Huvudmålet med alla strategier är att öka effektiviteten i användningen av alla tillgängliga resurser i organisationen.
Kunskapshantering kan ses som den process genom vilken en organisation lyckas dra nytta av den mängd kunskap som står till förfogande. I kunskapshanteringsaktiviteten utmärks följande processer: 1) bildning; 2) distribution och volym; 3) användning av kunskap.
Syftet med den första etappen är att avgöra vilken kunskap organisationen behöver, från vilka källor och på vilka sätt den kommer att förvärvas, hur mycket det kommer att kosta, vem som ska göra det och när. Denna process delas upp i till exempel:
1.1. Definition av kunskap;
1.2. Förvärv av kunskap;
1.3. Ackumulering av kunskap;
1.4. Kunskapsutveckling.
1.1. I definitionsstadiet är det nödvändigt att fastställa vilka grundläggande kunskaper som är avgörande för genomförandet av strategin och företagets framgång. Grundläggande grundkunskap är en uppsättning expertkunskaper, verktyg, metoder som är nödvändiga för att förverkliga motsvarande strategiska möjligheter. Denna grundkunskap delas omedelbart in i ämnesområden:
marknad - produktion, konkurrens, prissättning, leverantörer, partners;
konsument - förfrågningar, priser, förväntningar, krav, feedback;
produkt - egenskaper, funktionalitet, kostnad, kvalitet;
service - köp, underhåll, reparation;
ledning - affärsstrategi, strukturer, arbetskraft, modernisering;
arbetare - kompetens, kunskap, karriärmål, intressen, förmåner, ersättning.
Efter kunskapsfördelningen efter ämnesområden är det nödvändigt att bedöma befintliga kompetensnivåer för anställda inom varje kunskapsområde. Det är nödvändigt att avgöra om anställda har tillräcklig kunskap och erfarenhet för att uppnå ett högt resultat. En expertbedömning av yrkeskunskaper (kunskap, erfarenhet) bör genomföras. Det finns två typer av bedömningar: operativ - undersöker de nuvarande färdigheter och prestanda som krävs för att upprätthålla befintlig kärnkunskap, strategisk - som avgör vilken befintlig kunskap som kan överföras för att säkerställa framtida kärnkunskap.
När skillnaden mellan befintliga och erforderliga kompetensnivåer bestäms skapar specialister inom relevanta kunskapsområden utbildningsprogram.
1.2. Hanteringsuppgifter i skedet av kunskapsinhämtning:
urval av kunskapskällor;
urval och koncentration av betydande information;
få ny kunskap.
För att bli användbar måste kunskap, erfarenhet, kompetens ordnas och förädlas. Dessutom måste du veta var och hur du får den nödvändiga kunskapen och erfarenheten. Kunskap kan erhållas från externa och interna källor. Externt: offentliga betygssystem (media, allmänhet, publikationer); politiska krafter (myndigheter); kunskap och bedömningsteknik (kurser, seminarier, forskning, bästa praxis, miljöövervakning), ekonomiska strukturer och trender (kunder, leverantörer, konkurrenter). Ju mer effektivt en organisation samlar in, bearbetar och integrerar relevant extern information i interna beslutsprocesser, desto högre är konkurrenskraften. Förutom externa källor kan företaget få kunskap från interna källor: intern utbildning och utbildning, affärsstrategi, ledande företagsspecialister, organisationsplanering, organisationsstruktur, medarbetarförslag, företagsnyhetsbrev.
1.3. Ackumuleringsprocess.
Huvudmålet med kunskapshantering är att bygga företagsminne. Uppgifterna för att hantera kunskapsackumuleringsprocessen är:
klassificering av kunskap;
kodifiering av kunskap;
säkerställa tillgången på kunskap.
Företagsminnet finns i tre olika former: i mänskligt minne, på papper och elektroniskt. Det finns flera metoder för att organisera kunskap för att lagra den i företagsminne. Den ackumulerade erfarenheten kan generaliseras och presenteras för en viss klassificering: extern och intern, yrke, teoretisk och praktisk kunskap. Att bygga företagsminne kräver att man bestämmer vilka typer av kunskap, d.v.s. vilka typer av intellektuella resurser som ska presenteras i en uttryckligen systematisk form, hur man extraherar den kunskap som finns hos vissa anställda i företaget och hur man gör den begriplig och tillgänglig för andra. All kunskap eller information som bidrar till att lyckas med organisationens arbete måste således bevaras i detta minne. Detta inkluderar kunskap om produkter, produktionsprocesser, kunder, marknadsföringsmarknadsbehov, ekonomiska resultat, erfarenhet, strategiska planer och mål, etc. Professionella kunskaper i organisationen bör också vara en del av företagets minne. Yrkeskunskaper inkluderar:
kognitiv kunskap (”vet vad”): mycket bra behärskning av grunddisciplinen, uppnådd av proffs genom intensiv utbildning och certifiering;
tillämpade färdigheter ("know how"): översätter "bokinlärning" till effektivt utförande; förmågan att tillämpa disciplin-specifika regler för att lösa komplexa verkliga problem;
systemisk förståelse ("vet varför"): djup kunskap om hela systemet av relationer, orsaker och effekter som ligger till grund för en viss disciplin;
personlig motivation för kreativitet ("Jag vill veta varför"): omfattar vilja, motivation och en stämning för framgång.
En organisation som främjar en önskan att veta ("vill veta varför") i sina medarbetare kan trivas inför snabbt förändrade förändringar och uppdatera sina kognitiva förmågor, tillämpade färdigheter och systemförståelse för att konkurrera på produkt- och servicemarknader. Genom att utveckla företagsminne inom en organisation kan kunskapsdelning underlättas, eftersom innovationer som implementeras i en avdelning i organisationen blir tillgängliga för andra avdelningar om de lagras i organisationens minne.
Företagsminnet är indelat i 4 huvudtyper: a) "topp"; b) "svamp"; c) "utgivare"; d) "pump".
Apex - den enklaste formen av företagsminnesorganisation - används som ett arkiv som kan nås vid behov.
"Svamp" - ger en mer aktiv insamling av information jämfört med "toppen". Ett ganska komplett företagsminne skapas, för att förbättra kvaliteten på organisatoriska processer beror på varje anställd individuellt.
”Utgivare” - funktionen för företagsminnekoordinatorer är att analysera den erfarenhet som erhållits, kombinera den med kunskap i företagsminne och rikta den kombinerade kunskapen till anställda för vilka erfarenheten kan vara relevant.
"Pump" - innehåller delar av både aktiv insamling och aktiv spridning av kunskap.
Företaget kan också använda ett ganska nytt tillvägagångssätt för att samla in och sprida intern information, kallad "öppen förvaltningsbok". Implementeringen av detta system kräver implementering av tre huvudsteg. Först, för varje anställd i företaget, samlas data in dagligen, vilket återspeglar resultaten av det utförda arbetet. För det andra delas den information som samlas in en gång i veckan med alla anställda i företaget, från sekreteraren till direktören. För det tredje genomförs utbildning för anställda, vilket gör att de kan förstå processerna som sker i företaget korrekt. Ju fler anställda på ett tillfredsställande sätt förstår de processer som faktiskt sker i företaget, desto högre blir deras hjälp att lösa befintliga problem.
1.4. Kunskapsutvecklingsprocessen innebär identifiering av ny kunskap och påfyllning av företagsminne. En av uppgifterna är att skaffa icke-verbal, implicit kunskap från experter och förvandla den till tydlig, dokumenterad kunskap. Sätt att utveckla kunskap: utbildning av anställda utanför organisationen; Utbildning; bjuda in externa instruktörer för utbildning; spridning av redan befintlig kunskap inom organisationen. Kunskapsutveckling är attraktiv när den möter företagets nuvarande eller framtida kapacitet.
Det krävs tillräckligt med tid inte bara för att skapa, utan för att sprida kunskap. Vissa företag bildar kunskapskapare - forsknings- och utvecklingsenheter. När medvetenheten om kunskapens betydelse växer inser många organisationer att kunskapskapande inte bör vara en isolerad aktivitet. De tror att det är ansvaret för alla i företaget att vara kunskapskapare.
Spridning och utbyte av kunskap syftar till att lösa sådana problem som:
söka efter nödvändig kunskap, ge medarbetare snabb tillgång till kunskap, snabb utvinning av kunskap från företagsminne;
kunskapsöverföring genom användning av ny informationsteknik;
skapa förutsättningar för erfarenhetsutbyte till följd av gruppinteraktion, informell kommunikation av företagets anställda;
assimilering av kunskap, skapande av möjligheter till utbildning och avancerad utbildning av företagets anställda.
Att dela intern information är viktigt, men om en organisation inte är tillgänglig för sin yttre miljö kommer strategin att misslyckas. Därför är kunskapsutbyte av kunskapsutbyte av stor betydelse inte bara inom företaget utan också med den yttre miljön: konsumenter, kunder, leverantörer, partners.
Användning av kunskap - aktiv användning vid genomförande av uppdrag, för att lösa problem, fatta beslut, söka idéer, lära. Uppgifter för kunskapshantering i processen att använda kunskap:
skapande av villkor för användning av kunskap i affärsprocesser, beslutsfattande (tillgång till kunskap);
utbildning för anställda;
försäljning av kunskap.
På grundval av intellektuellt kapital skapas nya produkter som kan säljas utanför företaget. Detta gäller främst organisatoriskt kapital: uppfinningar, teknik, datorprogram, databaser. I större utsträckning än andra typer av intellektuellt kapital är det företagets egendom och kan vara ett oberoende köp- och försäljningsobjekt.
Kunskapshantering som en process innefattar etapper; bildning - spridning - användning av kunskap. Under ledningen används olika metoder för kunskapsutvinning: kommunikativ och textuell.
Kommunikationsmetoder - analytikerens kontakt med kunskapskällor: anställda eller experter. Kommunikativa metoder är: passiva och aktiva. Passiv - den ledande rollen i kunskapsextraktionsförfarandet överförs till experten, och analytikern registrerar endast expertens resonemang under sitt arbete med att fatta beslut eller presentera sin ståndpunkt. Passiva metoder: observation, "tänk högt", föreläsningar. I aktiva metoder går initiativet till analytikern, som aktivt kontaktar experten - i spel, dialoger, rundabordssamtal. Aktiva metoder kan vara individuella och grupp. Grupp - en grupp experter eller anställda. Textuella metoder - metoder för att extrahera kunskap från dokument (servicehandbok, föreskrifter, artiklar, monografier, läroböcker).
Imitation – ett försök att studera andra företags strategi, teknik och funktionella aktiviteter och tillämpa andras erfarenheter själva. Benchmarketing är en metod för att lära sig och använda någon annans erfarenhet. Benchmarking hjälper till att avsevärt minska kostnaderna och öka arbetets produktivitet. Benchmarketing har kommit att ses som en relativt billig och prisvärd metod för att få ny kunskap. Benchmarketing kan definieras som en systematisk process för att identifiera de bästa organisationerna, utvärdera deras produkter, teknik, metoder för att använda dessa företags bästa praxis. De viktigaste stadierna i benchmarking:
1. Valet av produkter, tjänster, teknik, metoder för jämförelse;
2. Välja ett företag för jämförelse;
3. Samla in nödvändig information om de erfarenheter som gjorts.
4. Analys av information;
5. Anpassa och tillämpa bästa praxis.
Förvärv – företag köper andra företag inte bara för sin tillverkningskapacitet eller kundbas, utan också för sin kunskap. En del av kunskapen finns i processer och vanligt arbete, men den mesta av kunskapen finns hos människor. Om kompetenta medarbetare lämnar organisationen kommer deras erfarenhet att gå med dem. För att behålla kunskap måste det förvärvande företaget identifiera de anställda med den mest betydande kunskapsbasen och se till att de stannar kvar hos företaget med alla möjliga motivationsmedel.
Att köpa kunskap - Köpmetoder: Anställa nya medarbetare.
Hyra kunskap - anställa konsulter, locka vetenskapliga och andra organisationer att utveckla en ny produkt.
I alla fall är huvuduppgiften att förvärva organisationskunskap utveckling av kärnkompetenser som genererar nya produkter. Ny kunskap berikar konkurrensfördelar.
Förutsättningar för effektiv kunskapsdelning
Den största utmaningen för att implementera ett kunskapshanteringssystem är att skapa en lämplig organisationskultur. I den ideala affärsvärlden har varje medlem i en organisation enkel tillgång till sina kollegors kunskap. Anställda är villiga att dela med sig av sitt kunnande, och organisationen växer snabbt tack vare det kontinuerliga flödet av ny kunskap.
Tyvärr är det moderna näringslivet långt ifrån idealiskt. Detta är en värld där kunskap inte delas, men lagras och skyddas på ett tillförlitligt sätt. En ny kategori medarbetare "portföljkarriärister" har dykt upp. Om de byter jobb ofta tar människor med sig inte bara erfarenhet och kunskap, utan interna och externa kopplingar.
Nu är hastigheten att sprida och tillämpa ny kunskap särskilt viktig - detta ökar företagets rörlighet, dess förmåga att förändras: snabbt att överföra, att snabbt ansöka. Ett företag, vars anställda har fri tillgång till kollektiv kunskap, fattar samma högkvalitativa beslut och svarar lika snabbt och effektivt på alla miljöförändringar, får tag på obegränsade möjligheter till tillväxt och utveckling. Om effektivt arbete med kunskap och information inte är etablerat kan organisationen ha problem:
information överbelastning - resurser är irrelevanta, okända för anställda, samma information söks efter många gånger;
slöseri med erfarenhet - både individuellt och kollektivt (oprofessionella handlingar, hjulet uppfinns igen);
kommunikation mellan avdelningar bryts - felaktiga beslut fattas, åtgärder kopieras.
Det är svårt att införa medarbetarna behovet av att dela med sig av sina kunskaper. För de flesta är detta behov i strid med allt de har lärt sig från första dagen i skolan. I skolan och på institutet lär de att en person skiljer sig från andra i vad han vet. Jeffrey Pfeffer tror att intern konkurrens inom ett företag hindrar framgångsrik kunskapsdelning. Han uppmärksammar det faktum att intern konkurrens kan verka rättvis för anställda, men det är dyrt för organisationer. I regel är rangordningen av människor, avdelningar och divisioner, liksom den interna tävlingen som den leder till, motiverad av att det är rättvist och önskade beteendemönster uppmuntras. Många organisationer använder någon form av benchmarking och prestanda, särskilt där ledning och / eller ersättningsprestanda måste bedömas. Vid första anblicken, konstaterar D. Pfeffer, ger den jämförbara bedömningens rättvisa inga tvivel om vi föreställer oss att säljarens prestanda bedöms utifrån den totala försäljningsvolymen som han gjort. Men beror försäljningsvolymen enbart på hans välvilja och önskan att göra sitt jobb bra, eller kan han påverkas av faktorer utanför hans kontroll, till exempel låg kvalitet eller ett magert utbud av produkter du säljer? Svaret är uppenbart. Således, även om han inte är involverad i förekomsten av dessa och andra problem i sitt företag, kan de fortfarande ha en negativ inverkan på bedömningen av effektiviteten i hans arbete.
Å andra sidan är alla säljare lika beroende av de faktorer som ligger utanför deras inflytande, och därför verkar det lämpligt att utvärdera deras prestanda genom att jämföra med varandra. Om alla de tio bästa säljarna får samma premier oavsett mängden såld utrustning kommer ingen av dem att skadas av faktorer utanför deras kontroll. Så länge prestationen för en enskild anställd är högre än sina kollegors prestationer, tjänar han poäng och får lämplig ersättning. Således verkar en jämförande bedömning av effektiviteten logisk.
Fördelen med benchmarking -prestanda - dess upplevda rättvisa inför yttre faktorer utanför medarbetarnas inflytande - är dock också en nackdel. Alla människor bryr sig först och främst om sin status, därför vägrar de i bästa fall att hjälpa sina kollegor, vilket kan öka deras effektivitet, och i värsta fall stör de medvetet sitt arbete. ...
Enligt D. Pfeffer finns det intern konkurrens i ett företag om:
människor har ett incitament att vägra att hjälpa sina kollegor eller till och med avsiktligt störa deras arbete;
ledare beter sig som om effektiviteten är summan av de enskilda anställdas handlingar och inte resultatet av ömsesidigt beroende beteenden som samarbete, kunskapsdelning och ömsesidig hjälp;
ledningen behandlar anställda som deltagare i en tävling eller ett spel där det finns ett begränsat antal vinnare och många förlorare;
anställda känner att någon tittar noga på dem och ständigt jämför dem med kollegor; som ett resultat börjar de observera vad deras interna konkurrenter gör;
jämförande snarare än absolut prestationsbedömning används;
ledare uppskattar konkurrens och har stor erfarenhet av att delta (och vinna) nollsummespel;
Sätt att övervinna destruktiv intern konkurrens:
Anställa, belöna (åtminstone delvis) och behålla anställda baserat på deras förmåga och vilja att samarbeta med sina kollegor för företagets bästa;
avfyra, minska och straffa anställda som vill uppnå sina personliga mål i första hand;
Betona medarbetarnas uppmärksamhet och energi på att bekämpa externa konkurrenter. Samtidigt undertrycka alla manifestationer av intern konkurrens;
överge prestationsbedömningskriterier och ersättningssystem som uppmuntrar intern konkurrens;
använda kriterier som utvärderar samarbete mellan anställda;
Skapa en organisationskultur där medarbetarnas personliga framgångar är oskiljaktiga från deras kollegors framgång;
se till att företagsledarna ger rätt exempel - att samarbeta med kollegor, hjälpa dem och dela information;
utse ledare för de anställda som har erfarenhet av framgångsrikt lagarbete;
Uppmuntra till samarbete, ömsesidigt bistånd, utbyte av information och erfarenhet mellan anställda på alla möjliga sätt.
Medarbetarnas vägran att dela kunskap finns inte bara i den interna tävlingen som finns i företaget, M. Marinicheva föreslår följande skäl: "skumma mimosasyndrom", stjärna febersyndrom, "inte uppfunnet med oss" -syndrom, syndrom hos verkliga proffs .
Blygt mimosasyndrom
Jag tror inte att jag vet något speciellt;
ingen kommer att vara intresserad av vad jag vet och gör;
det finns många riktiga proffs i världen.
2. Stjärnfeber
knappt någon förstår vad jag gör;
Jag kommer inte att tolerera att bli testad;
kan inte slösa tid på dina frågor.
3. Syndrom "uppfanns inte här"
här är allt annorlunda här;
förutom oss själva förstår ingen oss;
våra problem är unika.
4. Syndrom av verkliga proffs
framgång beror helt på yrkesmässigt oberoende
riktiga proffs behöver inte råd
om jag hade rådgjort med andra hade jag inte uppnått det jag har nu
För anställda i organisationen i kunskapsutbytesprocesser krävs tre villkor:
1. arbetstagare måste lita på varandra och arbetsgivaren (atmosfär av förtroende);
2. Anställda bör motiveras att dela erfarenhet och kunskap
3. i organisationen är det nödvändigt att skapa förutsättningar för bevarandet av formaliserad kunskap, liksom för utbyte av erfarenheter.
Tänk på en atmosfär av förtroende. Till exempel hindrar rädsla utbytet av kunskap. Anställda är rädda för att ge dåliga nyheter till sin chef, även om det inte är deras fel. Detta är önskan att ta så mycket avstånd som möjligt från negativ information, människor är rädda för att om de berättar för någon dåliga nyheter kommer de att anklagas för engagemang. Sedan slutar de anställda att göra nya förslag för att förbättra arbetsflöden, för att inte berätta om felet.
Hur man tar bort rädsla och passivitet:
1. Beröm anställda som har modet att dölja dåliga nyheter för ledningen;
3. Uppmuntra anställda att prata om sina misslyckanden och lärdomarna.
4. uppmuntra till öppen kommunikation.
5. ge människor en andra chans;
6. inte straffa människor som vill ta med sig något nytt till organisationen.
Att genomföra ett kunskapshanteringsprogram är en stor organisatorisk förändring. Huvudorsaken till att arbetare inaktivt deltar i nya processer eller negativa attityder är motstånd mot förändringar och bristande förståelse för vilka möjligheter dessa förändringar medför. Återigen är det svårt att förvänta sig att människor frivilligt delar med sig av det som avgör deras yrkesvärde. Därför är det nödvändigt att skapa sådana förutsättningar när det blir lönsamt. Eller tvärtom att skapa sådana förutsättningar när det vore olönsamt för människor att inte utbyta kunskap.
Först och främst måste människor veta vad som utgör ett bidrag till det kollektiva kunskapssystemet. Det finns tre huvudsakliga (mest populära) metoder för att lösa detta problem.
Inmatningsinformation - om företaget redan har ett formaliserat förråd av kollektiv kunskap kan måttet vara att räkna hur ofta varje medarbetare bidrar till kunskapsbasen. En bra chef kommer dock att hålla med om att ett sådant mätsystem långt ifrån är perfekt, eftersom det inte tar hänsyn till hela cykeln av kunskapsutbyte. Med ett sådant mätsystem förblir användaren av kunskap utom synhåll för mätvärdet. Genom att införa ett sådant mått riskerar företagets ledning att ge anställda incitament att investera värdelös kunskap i databasen. När allt kommer omkring kan en kunskapsleverantör bidra med absolut onödig information till den kollektiva kunskapsbasen för att tjäna en utmärkelse. Det finns ett känt fall när en företagsanställd IBM hämtade en kollegas dokument från en dator och skickade det som sin egen, försökte tjäna en belöning för att ha bidragit till den kollektiva kunskapsbasen. Chefen kommer att ägna mer uppmärksamhet inte åt kvantiteten utan till kunskapens kvalitet.
Avtryck - organisationen kan inte bara fokusera på att fylla på kunskapsbasen, utan också på att de anställda aktivt deltar i utbytesprocessen som kunskapsanvändare. Detta tillvägagångssätt belönar de anställda som använder den kunskap som finns tillgänglig i den kollektiva basen för att främja nya idéer, processer och / eller produkter. Trots att detta tillvägagångssätt har sina fördelar jämfört med det föregående, kan det inte effektivt motivera anställda att dela med sig av sin kunskap, utan snarare uppmuntra dem att använda andra.
In- / utdata - Det mest effektiva sättet att utvärdera informationsutbyte och skapa en atmosfär av samarbete och interaktion är att utvärdera hela kunskapsutbytescykeln. Företaget belönar anställda inte bara för deras bidrag till kunskapsbasen, utan också för värdet av den kunskap de bidrar med, genom vilka kollegor kan förbättra sitt arbete. Genom att implementera ett sådant metrisk system skickar ledningen en tydlig signal till medarbetarna: företaget värdesätter inte bara de som delar sin kunskap, utan också de som använder den effektivt. Ett bra sätt att visualisera ett sådant system är att rita en cirkel med alla användare och kunskapsleverantörer som omkretspunkterna. Dessa punkter är anslutna med linjer, vars antal motsvarar interaktionsfrekvensen (du kan analysera informationsflödena på intranätet eller e-postvolymen). Resultatet av denna visualisering blir ett diagram över interaktionen mellan företagets anställda, vilket visar samhällets önskan om samarbete och kunskapsutbyte. Du kan gå ännu längre och identifiera de samhällen inom organisationen som har varit de mest innovativa och framgångsrika när det gäller kunskapsdelning vid vissa tidpunkter.
Tänk på goda idéer för framgångsrikt medarbetares deltagande i nya processer, inklusive kunskapshanteringsprocesser:
Förekomsten av spelelement. Till exempel, i ett av de inhemska företagen, till följd av vissa ansträngningar, skapades en företagsportal, där den information som var nödvändig för arbete publicerades. Hur får man medarbetarnas uppmärksamhet? 1 september förklarades dagen för kunskap i företaget. Utvecklarna av företagsportalen organiserade en frågesport för de anställda, svaren kunde hittas i portalen. Vinnaren fick en ny dator och resten fick koppar med orden ”Ny kunskap - nya möjligheter”. Bilder på de bästa deltagarna publicerades i företagstidningen.
Skapa en mekanism för att bedöma kollegornas meriter. Exempel. I ett av företagen, när de diskuterade frågor på intranätet, tackade dess deltagare varandra för deras hjälp, expertutlåtande och råd. I slutet av månaden fick alla som fick en belöning av kollegor en liten belöning.
Vi uppmuntrar upphovsrätten till de bästa idéerna, firar framgångshistorier, inte bara ekonomiskt, utan också offentligt, eller så kan du tilldela hedersbeteckningar, till exempel "Snabbt sinne", samla poäng för publicerade och läs dokument i den interna miljön och konvertera sedan poängen till en belöning (T-shirts med företagslogotyper, tangentbord, hushållsapparater). Till exempel kan det finnas en annan gradering av poäng: vi skriver en idé till idébanken, om den implementeras, sedan ett stort antal poäng, eller deltagande i seminarier för nybörjare, där det utbyts erfarenheter, eller från kollegor som de delade sina erfarenheter med.
Det är ingen hemlighet att lösningen på problemet
effektiv kunskapshantering består av två viktiga komponenter -
humanitär och IT. Vi erbjuder en integrerad strategi för implementering av moderna
metodik baserad på vår erfarenhet.
För snabb antagande av lämpliga beslut i förhållanden
snabbt föränderlig marknad är det viktigt att kunna använda en enorm kunskapsförråd,
som nästan alla moderna företag har. Dock inte alla
företag har implementerat en metod kunskapshantering,
utan vilken det är omöjligt att effektivt använda den information som sprids i
cheferna för anställda, databaser, dokumentlagring, e-post
e -post, försäljningsrapporter, data om dina kunder, partners och konkurrenter
företag.
Ett modernt företag verkar i en växande miljö
kaotisk, komplex och global konkurrens som kräver
kortare svarstider i resursbegränsade miljöer. Kunskap om anställda
och organisationer som helhet blir en värdefull resurs som börjar räknas
tillsammans med andra materiella resurser. Moderna hanteringstekniker
kunskap gör att du kan uppnå mätbara affärsresultat från deras genomförande.
Kunskapsförvaltningsföretag drar nytta av allt mer
på marknaden jämfört med företag som använder konventionell insamling och ackumulering
information i en halvstrukturerad "hög".
Med kunskapshantering kan du ställa in och
lösa rätt problem, istället för
rätt problemlösning av sig själva
jag själv
... I huvudsak innebär detta att kunskapshantering tillåter
definiera strategi, vilket uttrycks i korrekt formulering av nödvändiga uppgifter
och effektivt hantera dem.
Vi använder också termen "kunskapshantering" för att
markera fördelarna förvaltning innan den kaotiska utbytesprocessen
information. Det betyder till exempel att om information har lagts ut eller
överföras enligt de regler som motsvarar kunskapshanteringstekniker, då i fallet,
om det är efterfrågat är det enkelt att hitta och använda det.
Vad är kunskapshantering?
Kunskapshantering är ett allmänt namn på tekniker,
organisera kommunikationsprocessen (riktad kommunikation) i företagen
gemenskaper och uppmanar den att extrahera ny och uppdatera befintlig kunskap
och hjälpa företagets anställda att lösa problem i tid, fatta beslut och
vidta nödvändiga åtgärder genom att skaffa nödvändig
kunskap i rätt tid .
Sådana metoder använder 80% av humanitär teknik, och endast 20% - IT
lösningar.
Användningen av kunskapshanteringstekniker gör det möjligt
utnyttja kollektiv erfarenhet och kunskap och omvandla det till ett företag
huvudstad.
Samhällens roll
Varje företag har uppdrag,
där de uppgifter som hon står framför formuleras
sätter och speglar sin positionering. Det är rimligt att anta att personalen i företaget
är anställda, kunskapsbank
som gör det möjligt att följa uppdrag .
Erfarenheten och kunskapen hos en viss anställd före vem
uppgiften är inställd, kan vara otillräcklig för att lösa den, men på rätt sätt
organiserat företag, säkerställer kunskapen hos personalen att uppnå målet.
Därför kräver kunskapshanteringstekniker i ett företag
bildning gemenskaper .
Experter tror att i organisationer i en eller annan form
endast 20% av all kunskap används, vilket blir "tydligt"; det betyder,
dock att 80% förblir oförklarade. De stannar i hjärtan och sinnen
anställda i dessa organisationer. Tillgång till denna "outtryckta" kunskap kan vara
erhålls endast i processen för mänsklig interaktion. Huvudmekanismen för att skapa
högvärdiga kunskaper och deras tillämpning är kommunikation mellan anställda som
arbeta tillsammans inom ramen för denna organisation, och sådan kommunikation är helt
är på inflytande i samhällen. [ Jim Botkin
och Chuck Seeley - Knowledge Management Review; Vol. 3, nummer 6,
2001, s. sexton ]
I företag som inte använder kunskapshanteringsteknik,
lösa problem och fatta beslut utförs regelbundet under förhållanden
brist på medvetenhet hos anställda som bara använder
egen erfarenhet och kunskap, motsvarar inte alltid den önskade lösningen
nya kompetensuppgifter.
Kunskapsbärare
Kunskapsbärarna är människor. Det är värdet av den ackumulerade
deras kunskap och erfarenhet omvandlas i slutändan till vinst för företaget.
Kunskapsöverföring
Kunskapsöverföring sker under kommunikation eller
kommunikation mellan människor, i syfte att erhålla nödvändig kunskap för
lösa problem eller fatta beslut.
Kommunikation kan vara personlig och
grupp, direkt eller korrespondens.
Personlig kommunikation (kommunikation)
används av dig i ditt dagliga liv, till exempel när du ansöker om
råd eller samråd med en kollega.
För att säkerställa effektivitet grupp kommunikation
humanitära aktiviteter används för att organisera kommunikationsprocessen i grupper,
instruera den att extrahera den nödvändiga kunskapen från medarbetarnas sinnen och överföra den
kollegor som behöver dem för att lösa brådskande problem. Till sådana
evenemang inkluderar möten, seminarier, konferenser som du känner till,
kongresser osv.
Korrespondenskommunikation kan ske till exempel genom
papper eller elektroniska dokument och meddelanden.
Humanitär teknik roll
Den humanitära teknikens roll är att skapa
speciella förhållanden under vilka kunskapsutbytet inte är kaotiskt, men
målmedvetet.
Det är någon skillnad mellan information och
kunskap... Information i sig kan i princip visa sig vara värdelös,
om du inför en uppgift inte har förståelse för var du ska leta
informationen du behöver, hur du använder den och vem du kan kontakta för att få hjälp.
Kunskap finns i människors sinnen och avslöjar sig själv i ögonblicket av interaktion mellan
dem. I kommunikationsprocessen utbyter medarbetare kunskap som är omöjlig
hämta från dokumentation och andra informationskällor. Behöver vägleda
detta är interaktion för att uppnå ett mål, generera nya idéer och uppdatering
existerande kunskap.
Kunskap är underförstått, inte direkt uttryckt, deras
svårt att skilja från förhållandet mellan människor (vi
vi menar relationen i samspelet mellan människor både inom företaget och
med kunder, leverantörer och partners).
Eftersom det utsända kunskap sker endast under
interaktion mellan specifika människor, bildandet av en gemenskap som Onsdag
människor förenade med ett gemensamt yrkesintresse eller gemensamt mål,
gör det möjligt att skapa kontakt mellan dem som söker kunskap och kunskapskällan i
förtroendevillkor och att använda de etablerade personliga banden med varandra -
är den viktigaste uppgiften.
Hinder för implementering av kunskapshanteringstekniker
intern konkurrens kan bli. Därför bildas en kommunikationsatmosfär i
gemenskap, företagskultur bör ta hänsyn till denna särart hos människor och
sikta på att få dem att dela kunskap med glädje ( se artikel
i "Kommersant" den 25 maj 2001 under titeln "Knowledge Management System
förändrat företagets ansikte ").
Om arbetstagarens huvudmotiv inte är individuellt
ledarskap och uppnåendet av målet, kan laget under gynnsamma förhållanden
uppnå större resultat än summan av de resultat som uppnås i frånvaro av
samarbete.
IT -lösningarnas roll
IT -lösningar stöder de regler som följer med kunskapshanteringsprocessen,
hjälp att ta bort hinder för att lösa problemen med att bilda en enhetlig arbetssätt
Onsdag, genomförande alienation, ackumulering, användning och
ändringar kunskap, stöd innovationer och kommunicera information om dem
till alla medarbetare som är intresserade av dem.
IT -lösningar spelar dock ingen dominerande roll i metoderna
kunskapshantering: om ditt företag inte kommer att utföra aktiviteter för
främja en kultur för samarbete och datadelning, då ingen IT
lösningar kommer inte att ge konkreta resultat. Samt att använda
endast humanitär teknik utan att involvera information
teknik kommer inte att leda till effektiv kunskapshantering.
Formen för kunskapsrepresentation bör göra det möjligt
Sök och behärskar för senare användning. Det betyder,
att kunskap formaliserad i en uttrycklig form, en gång bemästrad, kan bli
del av upplevelsen anställd och användas av honom för att lösa problem och göra
lösningar.
Här är bara några av de uppgifter som inte kan lösas utan
använda IT -lösningar för kunskapshantering.
sammanhang lösa problem, genomföra projekt och
relationer mellan människor. Sammanhanget speglar affärsprocess, som
ledde till önskat resultat. Sammanhanget avslöjar också bakgrundsinformation,
alternativ som har prövats och orsakerna till att de inte är det
gav önskat resultat. Kunskap som kan användas
förbättring av affärsprocessen, överförd till nya produkter och tjänster.
posta information enligt vissa regler, så att i framtiden att framgångsrikt
hitta och använda den;
"Människor / innehåll"... Även om du inte kunde hitta i kunskapssystemet i
hela omfattningen, som är idealiska för att lösa din nya uppgift, du
du kan använda relationen "person / innehåll" och hitta en person på detta sätt,
vem som bär den kunskap du behöver.
känna det genom att föra nya medarbetare uppdaterade. Det kokar också ner
till ett minimum av förluster i samband med att anställda lämnar till andra företag (förluster
kunskap som är viktig för att göra affärer; förlust av anslutningar med nyckel
kunder / leverantörer)
tid för personliga möten. Kunskapen du fick i processen personlig
korrespondenskonsultationer sparas i systemet tillsammans med sammanhang och
kan sedan användas av hela samhället eller grupp .
korrespondenskommunikationens varaktighet och garantier som du kommer att kunna ta emot
den kunskap som ackumulerats av företaget i rätt tid, och inte bara för tillfället
personlig kommunikation eller händelser som ger gruppkommunikation.
De viktigaste cyklerna för kunskapshanteringsteknik
Som manuskript
FORMATION AV ETT KUNSKAPSHANTERINGSSYSTEM
I FÖRETAGET
08.00.05 - Ekonomi och nationell ekonomihantering
avhandling för en vetenskaplig examen
kandidat i ekonomiska vetenskaper
Volgograd 2011
Arbetet utfördes i den federala statens budgetinstitution för högre yrkesutbildning
Handledare: | |
Officiella motståndare: | Ekonomie doktor, professor Doktorsexamen i ekonomi |
Ledande organisation: | Novgorod State University I. Klok. |
Försvaret av avhandlingen kommer att äga rum den 13 oktober 2011 kl 13:00 vid ett möte i avhandlingsrådet D 212.029.04 vid Volgograd
State University "Volgograd, prosp.
University, 100, rum 4-01 "A".
Avhandlingen finns i biblioteket för FSBEI HPE
Volgograd State University.
Vetenskaplig sekreterare för avhandlingsrådet
Ekonomie doktor, docent
ALLMÄN BESKRIVNING AV ARBETET
Forskningsämnets relevans. Ett kännetecken för utvecklingen av världsekonomin sedan andra hälften av 1900 -talet var användningen av kunskap som en faktor för social produktion, vilket gav ett betydande genombrott inom teknisk och teknisk innovation. Kunskap har olika former av existens och manifestation: från olika fakta, specialiserade databaser, teknisk kunskap, kompetens och förmåga hos anställda till affärsprocesser och innovationer, som tillsammans utgör grunden för ett företags intellektuella kapital. Dess funktion är baserad på användningen av mycket professionella och personliga egenskaper hos företagets anställda och syftar till att generera ny kunskap som kommer att öka effektiviteten och värdet av verksamheten.
Eftersom kunskapens roll i företagets verksamhet ökar i innovationsmiljön, blir det nödvändigt att bilda ett lämpligt ledningssystem på mikronivå. De viktigaste uppgifterna i kunskapsförvaltningsprocessen är omvandling av individuell, implicit kunskap till företag, utvinning av ny och uppdatering av befintliga, samt bildandet av ett organisatoriskt sammanhang som stöder produktion och reproduktion av ny kunskap. Den effektiva tillämpningen av kunskap i produktionen av nya varor och tjänster har blivit den främsta konkurrensfördelen för ett modernt företag och den viktigaste förutsättningen för dess utveckling i informationssamhället.
I den ryska ekonomin åtföljs införandet av ett kunskapshanteringssystem hos företag av svårigheter av ekonomisk, social och psykologisk karaktär. Under de senaste åren har inhemska forskare inom olika vetenskapsområden ägnat stor uppmärksamhet åt att studera teoretiska frågor relaterade till införandet av kunskapshanteringssystem i ett företag och användningen av informationsteknik inom detta område, men i praktiken försvåras denna process av svagt intresse och bristande motivation både hos cheferna och hos företagets anställda, vilket minskar dess konkurrensfördelar.
Studiens relevans beror således på behovet av ytterligare studier av bildandet av ett kunskapshanteringssystem, såväl som detaljerna i dess genomförande på företaget, vilket för det första gör det möjligt att klargöra detaljerna i kunskapshantering vid mikronivån, och för det andra att utveckla en kunskapshanteringsalgoritm med definition av lämpliga verktyg i varje steg i den.
Graden av vetenskaplig utarbetande av problemet. Konceptet att bilda ett kunskapshanteringssystem vid ett företag som föreslås i avhandlingen utvecklades på grundval av bestämmelserna i evolutionsteorin, teorin om kunskapsekonomi och informationsekonomi, underbyggd i inhemska forskares verk: O. Bogomolov, O. Inshakov, G. Kleiner, D. Lvov, V. Maevsky, V. Makarov, A. Nekipelova, A. Tatarkin, D. Frolov m.fl.
Den allmänna filosofiska grunden och grunden för systemanalysen av konceptet bildades som ett resultat av studier av V. Ageev, V. Afanasyev, M. Kagan, V. Kartashov, V. Novoseltsev, E. Russkova, V. Sadovsky, etc.
Teoretiska och praktiska aspekter av kunskapshantering diskuteras med varierande grad av fullständighet i utländska och ryska forskare-ekonomer och praktiserande chefer: D. Andreessen, P. Drucker, R. Katchalov, M. Mescon, I. Nonaka, Z. Rumyantseva, G. Sidunova, H. Takeuchi, R. Thyssen.
Sådana utländska forskares verk som W. Bukovich, F. Vole, R. Williams, J. Harrington ägnar sig åt problemen med kunskapsförvaltning. Metoder för bedömning av kunskapens värde presenteras i verk av K. Sveibi och P. Strassman.
Funktionerna och metoderna för kunskapshantering vid ryska företag analyseras i verk av T. Andrusenko, T. Gavrilova, A. Gaponenko, V. Dresvyannikov, V. Labotsky, M. Marinicheva. Olika aspekter av bildandet och användningen av intellektuellt kapital under ryska förhållanden finns i studierna av A. Andreeva, I. Albegov, E. Galaeva, A. Dobrynin, I. Ilyinsky, R. Kapelyushnikov, B. Milner.
Informationsteknologins roll och betydelse för kunskapshantering presenteras i de vetenskapliga verken av A. Kalinina, M. Mizintseva, E. Petrova
och så vidare.
Ekonomin baserad på kunskap kan reproduceras i form av vetenskapliga och högteknologiska produkter, högkvalificerade utbildnings- och konsulttjänster. Kunskapsekonomins huvudsakliga effekt är inte bara skapandet av kunskap som sådan, utan också dess produktiva implementering i högteknologiska produkter. Med tanke på kunskap om aspekten av en marknadsekonomi, bör man betona dess roll i att förbättra särdragen hos ett enskilt företag som utgör dess konkurrensfördelar.
Omvandlingen av data och information till kunskap beror på de ekonomiska agenternas funktioner, vilket ger deras specificitet på hierarkiska nivåer i det ekonomiska systemet. Inom ramen för företaget omvandlas extern information till intern kunskap, vilket ökar dess konkurrenskraft som ett resultat av en rationell hantering av kunskapskroppen.
Kunskap som grunden för ett företags intellektuella kapital. Ett företags intellektuella kapital är en integrerad kombination av mänskliga, strukturella och konsumenthuvudstäder, som var och en utför sina egna funktioner, har specifika egenskaper och manifestationsformer: mänsklig - personlig implicit (icke -objektiviserad) kunskap om anställda, intellektuella förmågor; strukturell (organisatorisk) - explicit (objektifierad) kunskap, affärsprocesser, databaser, varumärken, IT -system; konsument (klient) - en uppsättning förbindelser med hela företagets miljö, med konsumenter, leverantörer, partners och konkurrenter.
Kunskapshantering gör det möjligt för ett företag att omvandla sitt intellektuella kapital till materiella värden och inkomster, genom att omvandla de organisatoriska, tekniska och kulturella komponenterna i ett företags aktiviteter i processen för att utbyta kunskap mellan anställda, avdelningar och andra företag. Syftet med kunskapshantering är att kombinera den kunskap som ackumuleras av företaget (mänskligt och strukturellt kapital) med kunskapen hos konsumenten (konsumentkapital) och använda den för att fatta optimala ledningsbeslut. Kunskapsutbytet bör vara ordnat och hanterbart och innefatta för det första kunskapsutbyte mellan människor och för det andra användningen av informationssystem som automatiserar denna process.
Strukturell analys av kunskapssystemet i företaget. Kunskapsstyrningssystemet på företagsnivå inkluderar olika former av existens av uttrycklig och implicit kunskap hos anställda, tekniskt stöd för formalisering och förflyttning av kunskap och nivåer av dess underordning, implementerar målfunktionen att omvandla intellektuellt kapital till materiella värden baserade om kunskapsorganisation. Det syftar till att identifiera, bevara och använda tillgänglig information, erfarenhet och kvalifikationer för anställda för att förbättra kvaliteten på kundservicen och anpassa företagets verksamhet till förändrade marknadsförhållanden. Ett kunskapshanteringssystem är en uppsättning interagerande och ömsesidigt beroende element (processer, databaser, programvara, organisationsstrukturer etc.) som säkerställer målfunktionens prestanda.
Kunskapshanteringsstrukturen är tillräcklig för strukturen i intellektuellt kapital och säkerställer antagande av ledningsbeslut som ökar företagets effektivitet. Existera personifierande(intuitivt) och informativ(tekniska) tillvägagångssätt för att strukturera och systematisera kunskap i ett företag. När du använder ett personifierande tillvägagångssätt är det mer sannolikt att fånga medarbetarnas informella, dolda kunskap, eftersom särskild uppmärksamhet ägnas åt en person som bärare av kunskap och grunden för kunskapshantering är medarbetarnas motivation och deras kommunikation i processen att dela kunskap vid möten, utbildningar, teambuilding -evenemang, genom mentorskap och lärlingsutbildning. Informationsmetoden utgår från det faktum att moderna företag, särskilt stora, har samlat enorma mängder data om kunder, leverantörer, verksamheter och mycket mer, lagrar dem i dussintals drift- och transaktionssystem på olika funktionella avdelningar och söker kunskap inom databaser och bearbeta dem, är det nödvändigt informationsteknik. Kunskap i detta fall anses vara korrekt information om problemet. Ett system som kan ge ett exakt svar på en fråga är ett informationssystem för kunskapshantering.
Användningen av en av metoderna kan ge ett resultat, men endast en kombination av dessa tillvägagångssätt gör det möjligt att använda kunskap som den viktigaste produktionsfaktorn och en nyckelresurs för att öka ett företags konkurrenskraft.
Orsakerna och funktionerna för kunskapshantering i företaget. Den främsta konkurrensfördelen med kunskap blir om den speglar strukturen och arten av befintliga relationer och processer som förekommer i företaget och bortom, blir till en praktisk handlingsguide och används för att förutsäga beteende, reglera relationer och processer.
Kvalitetsanalys, optimering av strukturen och sortiment av produktportföljen.
Segmentering av kunder och identifiering av riktad marknadsföringsaktivitet: tilläggstjänster, presenter, rabatter
CRM -system;
beskrivning av affärsprocesser
Identifiering av mål och lojala segment
kunder, bestämmer volymen av potentiella kunder (mun till mun)
Kommunikationsproblem
med partners, kunder
Granskning av kunskap om kunder och partners, skapande och underhåll av en kundbas.
Identifiera kundernas behov och spåra dynamiken i deras förändringar.
Utveckling av en metod för introduktion av processen för interaktion med en klient, utbildning av medarbetare
CRM-, ERP-, SCM-system;
kunskapskartläggning; hålla ett "runt bord", "brainstorming"; genomför en mystery shopping operation;
underlättande
Identifiera orsakerna till ineffektiviteten i interaktion med partner.
Professionell utveckling av medarbetare
Höga kostnader (hyra, råvaror, material, transportkostnader)
Optimering av produktportföljen och organisationens affärsprocesser
beskrivning och analys av affärsprocesser,
ERP-, SCM-system
Möjligheten att sänka kostnaden för tillverkade produkter och tjänster.
Borttagning från produktion av olönsamma varor och tjänster.
Överföring av dyra processer till outsourcing (som regel transporttjänster, bokföring)
Hög konkurrens
Forskning och lånemetoder för konkurrens från andra organisationer
CRM-, ERP-, SCM-system;
genomföra en mystisk shoppingoperation
Öka hastigheten på informationsöverföring inom organisationen.
Anpassning, hög kundtjänst.
Detaljerar kundens behov
Brist på kvalificerad personal
Personalutbildning (på plats, i organisationen) enligt arbetsbeskrivningar.
”Att växa upp” vår egen personal.
Partnerskap
med utbildningsinstitutioner
anställd certifiering;
utveckling av en uppsättning kompetenser, industriell praxis, underlättande, kunskapskartläggning;
frågande
Framväxten av snävt fokuserade specialister.
Tillväxt av företagets prestige.
Avbruten informationsinteraktion mellan anställda och avdelningar (informationsasymmetri)
Organisation av kunskapsrevision, skapa en atmosfär av förtroende mellan anställda, öka material och moraliskt intresse
Delar kunskap.
Organisation av medarbetarengagemang i processen
kommunikation
beskrivning av affärsprocesser;
kunskapskartläggning;
ifrågasättande, observation, intervjuer
Möjlighet att minska resursen
och tidskostnader.
Förbättra kundinteraktioner.
Effektivt byggda kommunikationskanaler mellan anställda, chef och underordnade; divisioner (grenar).
Bildande och ackumulering av företags "minne"
kunskapshanteringsaktiviteter och verktyg kommer att bidra till att lösa (eller mildra) ovanstående problem.
Således kommer en medvetenhet om de fördelar och fördelar som ett företag kan få att stärka chefernas motivation att implementera en kunskapsstrategi i företaget.
1. Karnauch, kunskap om organisationen / // TERRA ECONOMICUS. - 2009. - T. 7. - Nr 2. - S. 127-129 (0,4 s. L.).
2. Karnaukh, kunskapsförvaltning vid företaget / // Scientific Bulletin vid Belgorod State University. Serie: Historia. Statsvetenskap. Ekonomi. - 2011. - Utgåva 18/1. - Nr 7 (102). - S. 41–48 (0,5 sid. L.).
3. Karnauch, implementering och implementering av informationsteknik i kunskapshanteringssystemet vid ryska företag / // Business. Utbildning. Rätt. Bulletin från Volgograd Institute of Business. - 2011. - Nr 2 (15). - S. 138-142 (0,5 s. L.).
Publikationer i andra publikationer
4. Karnaukh, parametrar och trender för utveckling av mänskliga resurser / // XI Regional konferens för unga forskare i Volgograd -regionen. Volgograd, 8-10 nov. 2006 - Volgograd, 2006. - S. 12-14 (0,1 s.).
5. Karnauch och kunskapsekonomins särdrag som en ny form av socioekonomisk utveckling / // Problem med ekonomi och statistik på nationell och regional nivå. VI All-ryska vetenskapliga och praktiska konferensen: lör. Konst. - Penza, 2009. - S. 68-71 (0,2 s.).
6. Karnauch, kunskapsekonomin i moderna förhållanden / // Insamling av material från den IV ryska vetenskapliga och praktiska konferensen. - Novosibirsk, 2009. - S. 45–49 (0,2 s.).
7. Karnauch, kunskap som huvudstadiet för genomförandet av kunskapsstyrningssystemet på företaget / // Insamling av material från XVI International vetenskapliga och praktiska konferens. - Novosibirsk, 2010. - S. 198–202 (0,2 s.).
8. Karnauch, utvinning och analys av kunskap på företaget / // Insamling av material från den XVII internationella vetenskapliga och praktiska konferensen. - Novosibirsk, 2010. - S. 9-14 (0,2 s.).
9. Karnaukh, implementering av kunskapshanteringssystemet på företaget / // Faktiska frågor om socioekonomisk utveckling i samband med modernisering: material från den internationella vetenskapliga och praktiska konferensen (Saratov, 3 mars 2011). - Saratov, 2011. - s. 152–156 (0,2 s.).
10. Karnaukh, implementering av ett kunskapshanteringssystem vid ryska företag / // Moderna problem med socioekonomisk utveckling i Ryssland: material från den internationella vetenskapligt-praktiska konferensen (Belgorod, 15 mars 2011): i 2 volymer-Belgorod, 2011 . - T. 1. - S. 205–208 (0,2 s.).
Genom kunskapshantering strävar organisationen efter att uppnå följande nyckelmål:
Skapa och befästa dina konkurrensfördelar;
Förvandla organisationen till ett självorganiserande system;
Maximera de anställdas professionella och personliga kapacitet.
Varför göra en organisation till ett självorganiserande system? Ett självorganiserande system är ett adaptivt system. Anpassning till förändrade förhållanden uppnås genom att modifiera styrsystemets struktur, det vill säga genom att slå på eller stänga av enskilda delsystem, kvalitativt ändra styralgoritmer, anslutningar mellan delsystem och deras underordnade system, etc.
Med tanke på självorganisation som grunden för företagets kreativa potential, noterar amerikanska specialister inom ledningsbeslut och organisationskreativitet M. Rubinstein och A. Firstenberg ett antal väsentliga egenskaper hos självorganiserande system. Så den första egenskapen är anpassning. Organisationen som system anpassar sig till den förändrade situationen och marknadsförhållandena.
Den andra egendomen balanserar ständigt på kaosgränsen: ”Avgår man för långt från denna gräns till det planerade och hållbara området, fryser systemet och blir sterilt; och tvärtom - ju längre systemet kommer in i det oplanerade området, desto djupare faller det i kaos och oordning. "
Den tredje egenskapen är möjligheten till diversifiering inom systemet. Individer och autonoma team sätter upp mål för sig själva i jakten på sitt mål, vilket är en del av organisationens övergripande mål. I företagsorganisationer är det självorganiserande teamet ett kraftfullt sätt att skapa förutsättningar för individers autonoma verksamhet. Medlemmarnas ansvar kan dubbleras, teamet kan involvera anställda från andra strukturer i organisationen. Ett projektteam med överlappande ansvar, till exempel, anställs ofta av japanska företag i alla innovationsstadier. Ett autonomt team kan utföra många funktioner, förbättra individens roll och flytta dem till en högre nivå av att generera och dela kunskap.
Kunskapshantering i en organisation skapar förutsättningar där utbildning blir en typ av investering, och yrkeserfarenhet blir ett slags tillgångar i organisationen. Kunskapshanteringssystemet sätter grunden för att lösa motivationsproblemet, tillgodose det ursprungligen befintliga mänskliga behovet av att bemästra ny erfarenhet, för intellektuell berikning. Mänsklig orientering är en väsentlig egenskap hos ett kunskapshanteringssystem. Affärsresultat är i slutändan ett derivat av förverkligandet av önskningar, kompetenser och kunskap hos personal under gemensamma och individuella aktiviteter.
Kunskapshanteringsprocessen är utformad för att harmonisera potentialen hos en viss person och kraven i produktionssituationen. Samtidigt är det inte bara de anställda i organisationen som faller i fokus för kunskapshantering. Företagsminne absorberar till exempel kunskap om konsumenter. Det är naturligt att i listan över kunskapshanteringsmål inkludera tillfredsställelsen av intressenternas behov - ett brett spektrum av människor som är intresserade av organisationens verksamhet.
För att uppnå dessa mål är det enligt konsultgruppen som överväger problemen med kunskapshantering möjligt att lösa två globala problem med kunskapshantering i organisationer:
1) skapa förutsättningar som bidrar till bättre förståelse, förståelse för allt som händer i organisationen för att vid behov fatta effektiva ledningsbeslut;
2) stöd för innovation. I sin tur underlättas uppnåendet av dessa uppgifter genom åtgärder som att samla in, bevara och analysera befintlig kunskap och bygga ett system för fördelning av ansvarsområden; utveckling av organisationens kunskap inom prioriterade områden.
Spektrumet av kunskapshanteringsuppgifter är mångsidigt och tvetydigt. Det är ingen slump att det finns olika tillvägagångssätt för att formulera kunskapshanteringsuppgifter. Ett av dessa tillvägagångssätt föreslogs av den berömda ryska forskaren B.Z. Milner.
Första uppgiften kunskapshantering - öka effektiviteten, öka produktiviteten genom att sänka kostnaderna. Idéförfattaren föreslår att denna uppgift definieras enligt följande: "gör det rätt" eller "kunskap att använda". Uppgiften ”gör det rätt” betonar att kunskap systematiseras och överförs. Det innebär att man skapar en teknisk infrastruktur för överföring av viss kunskap. Detta tar hänsyn till processer och frågor som att utveckla metoder för att förvärva och gruppera kunskap, ge möjligheter och uppmuntra kunskapsutbyte och hantera andra kulturella och organisatoriska faktorer som kan påverka utbyte och användning av kunskap. Kunskapsförvar, vetenskapliga databaser och kunskapshanteringsprogram som patent faller vanligtvis i kategorin "gör det rätt". De ökar produktiviteten genom att minska tiden på att söka efter kunskap, eliminera dubbelarbete och hitta nya möjligheter att använda befintlig kunskap.
Andra uppgiften- användningen av innovationer, skapandet av nya produkter och tjänster, nya organisationer och affärsprocesser - det kallas "uppfinna det själv" eller "kunskap för forskning". Införandet av innovationer kan stimuleras genom att skapa lämpliga förutsättningar för samarbete, kommunikation av människor som har arbetat tillsammans länge. Varje kunskapsutbyte kan leda till innovation: även arbetare som först får tillgång till befintlig kunskap kan skapa nya kombinationer av idéer som senare kommer att visa sig vara nyckeln till organisationens utveckling.
Kunskapshantering tre kontrollobjekt- organisation, information och person. Deras inbördes samband (information - organisation, information - person; person - organisation, person - information; företag - person, organisation - information) formulerar bara de praktiska uppgifterna för kunskapsförvaltning. Detta är.
