I vilket företag som helst, vars personal består av mer än en person, uppstår förr eller senare konflikter, som är en av huvudfienderna till effektivt arbete. En kompetent ledares uppgift är att minska antalet konflikter till ett minimum och lösa alla tvister så snabbt som möjligt.
Chefen måste överväga konflikter mellan anställda objektivt, inte skynda sig att ta en av sidorna och inte visa sina egna känslor.
Det kommer att vara ett stort misstag att "blunda" för den uppkomna tvisten och skjuta upp lösningen till senare.
Ett antal faktorer leder till att det uppstår meningsskiljaktigheter i teamet, som kan vara av internt eller externt ursprung. Tvister mellan anställda kan till exempel uppstå både på grund av hur man löser produktionsproblem, och till exempel med olika politiska åsikter, vilket är särskilt viktigt just nu.
Det finns en hel teori som studerar konflikter, enligt vilken följande typer särskiljs:
— Oenighet om att uppnå företagets övergripande mål;
— Hinder för att uppnå personliga mål för enskilda anställda. Detta är karriärtillväxt, felaktigt, ur konfliktens parters synvinkel, fördelning av uppgifter och liknande;
- Konflikter på grundval av personlig fientlighet och avvisande av normerna för beteende hos vissa medlemmar i laget av andra.
Metoder för att lösa tvister i ett team är också välkända. Detta är undvikande av konflikter, utjämning, kompromisser och tvång.
De flesta ledare löser tvister just genom tvång, vilket hårt tvingar en av parterna att acceptera den andras åsikt i form av en order och utan några argument. Å ena sidan tar detta verkligen bort de yttre manifestationerna av konflikten. Men å andra sidan översätter det förhållandet mellan deltagarna till kategorin "tidsinställda bomber".
Ledarens agerande i händelse av en konflikt i teamet bör baseras på objektivitet och att lyssna på var och en av parternas ståndpunkt. För det fall att den uppkomna tvisten är konstruktiv är det nödvändigt att söka en lösning som i större eller mindre utsträckning skulle passa var och en av parterna.
Varje konflikt är lättare att förebygga i förväg. Detta underlättas av ledarskapsstilen och införandet av företagsetik, som på bästa sätt förhindrar uppkomsten av personliga konflikter som inte är relaterade till direkt arbetsaktivitet.
Ledarens åtgärder vid konflikt i laget
Prata uppriktigt tete-a-tete med varje sida
Prata diplomatiskt med var och en av parterna och se till att individuellt. Lyssna på påståenden, klagomål, historien om konflikten, avstå från att uttrycka din bedömning av vad som hände.
Försök att jämna ut skarpa hörn, ta dig ur en stressig situation, normalisera den anställdes psyko-emotionella tillstånd, byt till andra ämnen.
Leta efter motiv på båda sidor
Försök att förstå motiven för varje sida. Sätt dig själv i dina kollegors ställe och fundera över vad som kan vara den verkliga orsaken till brottet.
Visa vänlighet och sympati
Ett av de enkla och effektiva sätten att lindra stress är att visa vänlighet och ömsesidig förståelse för kollegor. Försök därför att vara vänlig mot varje sida av konflikten, speciellt om konflikten uppstår inför hela laget.
Var öppen för kommunikation med kollegor
Dina medarbetare måste vara säkra på att de alltid kan prata med dig om ämnen och problem som berör dem, och inte hålla dem för sig själva. Varje anställd måste vara säker på att du håller personlig information konfidentiell.
Lägg inte bränsle på konfliktens eld
Undvik beteende som ytterligare kommer att väcka förbittring och fientlighet hos anställda. Inga uttalanden om deltagarna i konflikten i teamet. Diskutera inte med andra kollegor identiteten på parterna i konflikten.
Sluta sprida skvaller och rykten
Oftast uppstår konflikter på känslomässiga grunder, när känslor går före logik. Därför är kvinnor mer benägna att utsättas för öppna konflikter, eftersom de är mer känslomässiga. Om konflikten av någon anledning inte har lösts till slutet, kan den smidigt förvandlas till spridning av skvaller och intriger. Lös därför konfliktsituationer så tidigt och snabbt som möjligt. Identifiera källor till komprometterande information och prata med dem.
Analysera dig själv och omständigheterna
Du måste ta ansvar för att konflikter uppstår i ditt team. Analysera konfliktsituationer, anpassa din ledarstil, leta efter ett individuellt förhållningssätt till dina underordnade och kollegor.
De flesta chefer kommer, när de tillfrågas om sin inställning till konflikter i teamet, svara att de senare är oönskade för chefen och organisationen. Men man kan se på detta problem från andra sidan: sådana sammandrabbningar, som återspeglar principen om motsatsers kamp på individnivå, sociala grupper och laget som helhet, hjälper institutionen att utvecklas. Vilka är orsakerna till meningsskiljaktigheter och hur kan man lösa dem?
Idag strävar varje institution efter att öka effektiviteten i sin verksamhet, och särskilt för detta är det nödvändigt att utföra ett antal åtgärder i förhållande till personalen: att upprätta ett arbetsflöde, kompetent välja ett team och se till att det finns inga meningsskiljaktigheter och psykologiska spänningar i det. Därför är det viktigt att förebygga eller minimera konfliktsituationer på anstalten. Om detta är ouppnåeligt, är det tillrådligt att använda konflikt som ett hanteringsverktyg, för att uppnå positiva resultat med dess hjälp.
Klassificering av konflikter
Det finns många klassificeringar av konflikter. Skälen för jämförelse här kan vara källan till konflikten, formen för dess uttryck, metoden för lösning, typen av relation i konflikten, den efterföljande sociopsykologiska effekten etc. Låt oss överväga några nyckelegenskaper hos sådana sammandrabbningar .
Efter riktning delas konflikter in i horisontella, vertikala och blandade. Den första typen innefattar meningsskiljaktigheter där de personer som är inblandade i dem inte är underordnade varandra. Följaktligen omfattar den andra typen anställda som ingår i den vertikala hierarkin. Den tredje typen kombinerar egenskaperna hos de två första. Enligt psykologer står konflikter med en vertikal komponent (det vill säga vertikal och blandad) för en andel på 70-80 %.
Enligt deras innebörd delas konflikter in i konstruktiva (kreativa, positiva) och destruktiva (destruktiva, negativa). Du kan inte lämna den första, men du måste lämna den andra.
Genom orsakernas natur särskiljs objektiva och subjektiva konflikter. De förra löses ofta konstruktivt, de senare destruktivt.
Konflikter klassificeras också som officiella (formella) och informella (informella), vilket i regel är förknippat med institutionens organisationsstruktur. Det är här "horisontaliteten" eller "vertikaliteten" av oenigheter visar sig.
I sin tur kan den sociopsykologiska effekten av konflikter vara följande:
— utvecklar och aktiverar var och en av de motstridiga individerna och gruppen som helhet;
- en av de motstridiga personligheterna (eller en grupp) hävdar sig eller utvecklas och den andra personen (gruppen av personer) är undertryckt, begränsad.
Ur social interaktions synvinkel är konflikter intergrupp, intragrupp, interpersonell och intrapersonell.
I det första fallet är parterna sociala grupper som strävar efter oförenliga mål och hindrar varandra med sina praktiska handlingar (till exempel vanlig och administrativ personal). Sociopsykologiska studier visar att den egna gruppen i alla situationer ser bättre ut än en annan. Detta är källan till spänningar och konflikter mellan grupper. Den huvudsakliga slutsatsen som socialpsykologer drar är: Om du vill ta bort konflikter mellan grupper bör du minska skillnaderna mellan grupper.(till exempel för att säkerställa frånvaron av privilegier, rättvisa löner).
Den andra situationen uppstår oftast i svagt sammanhållna och värdeskillnade grupper. Relationer inom gruppen, manifesterade i frihet och öppenhet i kommunikationen, ömsesidigt stöd, vänlighet och tillit gentemot den andra sidan, ökar motståndet hos en sådan grupp mot konflikter och hjälper till att undvika dem.
Om en sådan regleringsmekanism inte fungerar, och konflikten utvecklas långsamt, blir konflikt i gruppen normen för relationer. Om konflikten fortskrider snabbt och gruppen fortfarande förblir splittrad uppstår destruktiva konsekvenser: allmänt missnöje hos teammedlemmarna, minskad samarbetsnivå, stark hängivenhet till ”det egna” i improduktiv konkurrens med ”andra” etc. I detta I fall, den andra sidan presenterar sig ganska ofta som "fiende", deras mål ses som positiva och "andras" mål som negativa, vikten fästs vid att vinna konflikten och inte lösa det verkliga problemet.
Det tredje fallet (interpersonella konflikter) är det vanligaste. Sådana meningsskiljaktigheter uppstår på grund av människors personliga egenskaper och deras inställning till situationen. Särskilt kännetecken för en konfliktpersonlighet är intolerans mot andras tillkortakommanden, minskad självkritik, känslomässig återhållsamhet, invanda negativa fördomar och fördomar, aggressivitet, ångest och en låg nivå av sällskaplighet.
Huvudorsaker till konflikter
En av de yrkesegenskaper som krävs för en ledare är förmågan att förebygga konflikter, släcka dem vid starten. Detta underlättas genom att förstå orsakerna till oenighet.
Så, Till objektiva skäl hör följande anges i tabellen.
| Aktivitetsaspekt | Anledningarna |
| Institutionsledning | - ofullkomlighet i organisationsstrukturen; — Otydlig fördelning av rättigheter och skyldigheter mellan anställda. — Missförhållande av rättigheter och ansvar för resultaten av verksamheten. - motsättningar mellan det funktionsansvar som finns inskrivet i arbetsbeskrivningarna och kraven på den anställde |
| Arbetsflödesorganisation | - Otillfredsställande organisation av arbetet; - brott mot regimen för arbete och vila; - låg nivå av arbets- och prestationsdisciplin; - överdriven arbetsbelastning för den anställde, vilket leder till konstant brådska med att slutföra uppgifter; - uppgifternas vaghet, vilket gör det svårt att välja sätt att genomföra dem och leder till den anställdes osäkerhet i sina handlingar |
| Personalens professionalism | - låg professionell nivå av underordnade, saktar ner utförandet av uppgifter; - ofullkomlighet i systemet för urval och placering av personal; — Osäkerhet om utsikterna för yrkes- och arbetstillväxt |
| Ekonomisk komponent | - Ofullkomlighet i systemet för ersättning och bonus. - eftersläpande lön |
| Material och teknisk utrustning | - Brist på nödvändiga medel och utrustning; - föråldrad och utsliten utrustning |
| Sanitära och hygieniska förhållanden | - ogynnsamma arbetsförhållanden; - brott mot driftläget |
Arbete inom dessa områden kommer inte bara att möjliggöra snabb lösning av nya konflikter, överföra dem till en konstruktiv riktning, utan också förbättra ledningssystemet i institutionen som helhet.
Subjektiva skäl är förknippade med ledarens eller anställdas personlighet. Till exempel kan chefer utföra sådana åtgärder som leder till konflikter:
1) brott mot officiell etik (respektlös attityd mot underordnade, påtvingande av ens åsikt, underlåtenhet att uppfylla löften och skyldigheter, intolerans mot kritik, oförmåga att korrekt kritisera anställdas handlingar, undertryckande av information som är nödvändig för att utföra underordnade deras uppgifter);
2) brott mot arbetslagstiftningen;
3) orättvis bedömning av underordnade och resultaten av deras arbete.
Konfliktstrategier
Det finns fem huvudstrategier för att hantera konflikter. Vilken av dem är bättre att använda i en given situation och med ett visst lager av ledarens personlighet?
Konkurrensstil (rivalitet) lämplig för en person med stark vilja och auktoritet, inte särskilt intresserad av samarbete med andra sidan och strävan Tillgodose dina egna intressen först. Denna stil kan användas under följande omständigheter:
- utgången av konflikten är mycket viktig för ledaren och han gör en stor satsning på sin lösning på problemet som har uppstått;
- chefen har tillräcklig makt och auktoritet, och det verkar uppenbart för honom att hans beslut är det bästa;
- det finns inget val när man fattar ett beslut;
- det är nödvändigt att fatta ett impopulärt beslut, och chefen har tillräcklig auktoritet för detta;
- i förhållande till underordnade som ledaren interagerar med är den auktoritära ledningsstilen mest effektiv.
Denna stil används inte i nära personliga relationer, eftersom den inte orsakar något annat än en känsla av alienation. Konkurrensstilen är också otillämplig i en situation där en person inte har tillräcklig makt, och hans syn på frågan som diskuteras avviker från en överordnad ledares synvinkel.
Samarbetsstil lämpar sig i de fall då ledaren för att försvara sina egna intressen måste ta hänsyn till den andra sidans behov och önskemål. Denna väg, vars syfte är Utveckling av en win-win-lösning, kräver långsiktigt arbete för att lösa skillnader. Och för detta behöver parterna i konflikten kunna förklara sina avsikter, lyssna på varandra och hålla tillbaka känslor. Annars blir samarbetet ineffektivt.
Du kan tillämpa den här stilen i sådana situationer:
- Det krävs en gemensam lösning, och var och en av metoderna för att lösa problemet är viktiga och tillåter inte kompromisser.
- ledaren (eller institutionen) har utvecklat en långsiktig, stark och ömsesidigt beroende relation med den andra parten;
– Huvudmålet är att skaffa gemensam arbetserfarenhet;
- Parterna kan lyssna på varandra och ange kärnan i sina intressen;
– det är nödvändigt att kombinera olika synpunkter och öka medarbetarnas engagemang i verksamheten.
Kompromissa stilär att parterna söker Lös meningsskiljaktigheter med ömsesidiga eftergifter. Det liknar samarbetsstilen, men tillämpas på en mer ytlig nivå, eftersom parterna på något sätt är underlägsna varandra. Stil är mest effektivt när parterna strävar efter att nå sina mål, men vet att detta samtidigt är ouppnåeligt. Till exempel:
- Parterna har lika övertygande argument och har samma makt och auktoritet;
- Lösningen av detta problem är inte särskilt viktig för ledaren;
- chefen kan ordna en kompromiss, eftersom det inte finns tid att utveckla en annan lösning, eller andra tillvägagångssätt för att lösa problemet har visat sig vara ineffektiva;
- en kompromiss kommer att tillåta ledaren att få åtminstone några fördelar, annars kan du förlora allt.
Undvikande stil implementeras vanligtvis när problemet som diskuteras inte är så viktigt för chefen, han Samarbetar inte för att komma på en lösning. Denna stil kan användas i följande fall:
- källan till oenighet är obetydlig mot bakgrund av att lösa andra viktigare uppgifter, så chefen anser att detta problem inte är värt att slösa energi på;
- chefen vet att han inte kan lösa problemet till hans fördel;
— Det finns inte tillräcklig befogenhet att lösa problemet på ett sätt som är önskvärt för chefen;
– det är nödvändigt att köpa tid för att studera situationen och skaffa ytterligare information innan något beslut fattas;
- det är inte tillrådligt att försöka lösa problemet omedelbart, eftersom erkännandet och den öppna diskussionen om konflikten bara kan förvärra situationen;
- underordnade kan framgångsrikt lösa konflikten själva.
Man bör inte tro att användningen av denna stil alltid är en flykt från ett problem eller ett ansvarsflykt. Att undvika konfrontation eller skjuta upp konfliktlösning kan faktiskt vara ett mycket lämpligt svar, eftersom problemet antingen kan lösa sig självt eller lösas senare, förutsatt att nödvändiga resurser finns tillgängliga.
Passande stil innebär att ledaren, som agerar tillsammans med den andra parten, Att inte försöka försvara sina egna intressen. Denna beteendestil är mest effektiv i fall där utgången av ärendet är extremt viktig för den andra sidan och inte särskilt betydelsefull för ledaren, eller när denne offrar sina intressen till förmån för den andra sidan. Till exempel:
- att återställa lugnet och stabiliteten är en viktigare uppgift än innehållet i konflikten;
- ämnet för oenighet är inte viktigt för ledaren;
- Ledarens position är felaktig;
- chefen inte har tillräckliga befogenheter eller möjligheter att försvara sina intressen.
Observera att ingen av de övervägda stilarna för konfliktlösning kan kallas den bästa. Institutionens chef och anställda bör använda alla beteendemodeller och välja bland dem beroende på de specifika omständigheterna.
Konflikter i medicinska institutioner
I vårdmiljöer tenderar oenighet att vara Förekommer inte mellan anställda, utan mellan dem och tjänstemottagare. Konflikter kan innebära, å ena sidan, hälsoarbetare och medicinska team som helhet, och å andra sidan att patienter och stödgrupper tar deras parti. Konfliktnivån i förhållandet mellan en vårdpersonal och en patient beror på många saker: medicinsk personals kvalifikationer, den medicinska institutionens materiella och tekniska bas, kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls och deras kostnader (om de tillhandahålls på betald basis), patientens bedömning av den objektiva (organisatoriska, tekniska och ekonomiska sidan) och subjektiva komponenter medicinsk vård (till exempel nivån på diagnos och behandling).
Konfliktbeteende är ofta inneboende hos patienter i förtidspensions- eller pensionsåldern, såväl som låginkomsttagare, vilket begränsar deras förmåga att få betald (eller delvis betald) sjukvård och behandling med de modernaste läkemedlen.
Orsakerna till kontroverser kommer att variera för olika typer av medicinsk verksamhet. I synnerhet i polikliniken är den främsta provocerande faktorn minskningen av läkarbesökets längd och på tandvårdskliniken skillnaden mellan priset och kvaliteten på tjänsten (med en betald form av tillhandahållande).
Oftast löses konflikter med patienter redan inom institutionens väggar - på läkarens, avdelningschefens, ledningens nivå. Men det finns också ett rättsligt upprätthållande av patienten av sin position.
När man diskuterar meningsskiljaktigheter beror mycket på vårdpersonalens beteende. Å ena sidan är fullständigt undvikande av konflikter fel och praktiskt taget orealistiskt. Å andra sidan, när en anställd hamnar i en konfliktsituation måste en anställd komma ihåg dess positiva sida (förmågan att identifiera ett problem och förbättra arbetet som helhet) och bygga en partnerskapsmodell för relationer med patienten.
Konflikter i läroanstalter
Deltagare i konfliktsituationer i skolor är lärare och ledning för institutionen, samt elever och deras föräldrar. Här kan vi urskilja följande typer av meningsskiljaktigheter.
1. Motiverande konflikter uppstå mellan lärare och skolbarn på grund av att de senare antingen kategoriskt inte studerar, eller studerar utan intresse, under tvång. Baserat på personlig motivation (dess frånvaro) kan sådana konflikter växa och så småningom leda till konfrontation mellan läraren och eleven.
2. Konflikter mellan läraren (föräldrarna) och elevrelaterade Med anordnandet av utbildning, särskilt uttalad i fyra tidsperioder. Så när ett barn går in i första klass ändrar han sin ledande aktivitet (från lek till lärande), nya ansvarsområden dyker upp. Vid övergång från grundskola till gymnasieskola studerar eleven inte längre med en lärare utan med olika ämneslärare tillkommer nya skoldiscipliner. När han studerar i 9:e klass står studenten inför problemet med att välja: att gå till en sekundär specialiserad utbildningsinstitution eller fortsätta sina studier i 10:e-11:e klasserna. Slutligen, under examensperioden, bestäms det framtida yrket, prov tas vid universitetet.
3. Konflikter i samspelet mellan elever sinsemellan, lärare och skolelever, lärare med varandra, lärarpersonal och skolförvaltning uppstår På grund av de personliga egenskaperna hos konflikten, deras attityder och värderingar. Ledarskapskonflikter är alltså vanliga bland elever och i medelklassen tillkommer konfrontationer mellan grupper av pojkar och flickor. Orsakerna till oenighet mellan lärare kan vara mycket olika – från schemafrågor till en bristande överensstämmelse mellan personliga attityder. Konflikter mellan lärare och skolledning kan orsakas av problem med makt och underordning.
Medling av ledaren som en effektiv metod för konfliktlösning
I sin praktik måste ledare ha stött på behovet av att lösa konflikter. Det är här en speciell medlingsteknik. Medlaren i en konfliktsituation utvecklar och stärker de konstruktiva inslagen i kommunikation och interaktioner, han ansluter sig inte till någon av parternas synvinkel, han upprätthåller neutralitet vad gäller konfliktens ämne.
Tekniken består av fyra steg.
Första steget - Hitta tid att prata. I detta skede hjälper medlaren parterna att komma överens om tid och plats för förhandlingarna, samtidigt som följande villkor måste uppfyllas:
1) samtalet ska vara långt (två till fyra timmar);
2) rummet väljs så att extern störning utesluts (telefonsamtal, dörröppning, etc.);
3) tidpunkten för samtalet bestäms på ett sådant sätt att ingen av deltagarna begränsas av det;
4) i förhandlingsprocessen bör man inte använda trycktekniker (för att tvinga en annan person att ge efter, ge upp);
5) om förhandlingar har påbörjats, är det förbjudet att lämna rummet före utgången av den bestämda tiden.
Andra steg - Planera ett evenemang. Allra i början av samtalet är det viktigt att "starta" det korrekt. Ledaren får hålla ett inledningsanförande. Attityden som han ska förmedla är att han inte tvingar någon av parterna i konflikten att helt överge sin egen position. Tillsammans med deltagarna kommer ledaren att utveckla en ny position som tar hänsyn till de positiva delarna av alla motstridiga åsikter.
Tredje steget - låt mig tala. I detta skede måste du identifiera ämnet för oenighet och formulera problemet. Detta kommer att underlättas av att parterna till fullo kommer att uttrycka sin ståndpunkt och lyssna på någon annans.
Fjärde steget - Nå överenskommelse. I detta skede är förhandlarna psykologiskt redo för försoning. Och ledaren, som medlare, måste objektivt fatta ett beslut som kommer att passa alla motstridiga parter och leda dem till en överenskommelse.
Avslutningsvis konstaterar vi att det i praktiken inte finns någon universell metod för att lösa konflikter som uppstår i en organisation. Effektiviteten av den valda strategin beror direkt på situationen i sig. Därför uppnås resultaten för att eliminera meningsskiljaktigheter av de ledare som äger hela arsenalen av beteendestrategier och ändrar dem i tid beroende på de specifika omständigheterna i konflikten.
I sin mest generella form kan en konflikt definieras som en kollision, en allvarlig oenighet, ett extremfall av en förvärring av en motsägelse. Konflikt är ett mångfacetterat fenomen relaterat till de mest skilda områden och livsformer. När man löser de sociopsykologiska problemen med ledningen ligger fokus på konflikter som uppstår och flyter i sfären för direkt kommunikation mellan människor, som ett motsvarande resultat av de förvärrade motsättningarna mellan dem. Och här får mellanmänskliga konflikter i kollektiv huvudvikten.
I interpersonella konflikter möter människor varandra direkt. Samtidigt uppstår spänningar och upprätthålls. Den mellanmänskliga sammandrabbningen som uppstår och fortsätter inom kommunikationssfären orsakas av motstridiga mål, beteenden, attityder hos människor som visar sig under gemensamma aktiviteter. Konfliktens deltagare på sitt eget sätt och annorlunda uppfattar och förklarar den specifika situationen för kollisioner. Det finns också olika sätt att lösa konflikten.
Mest uppenbart mellanmänskliga konflikter visas i ömsesidiga anklagelser, dispyter, attacker och skydd. Det är anmärkningsvärt att enligt tillgängliga data föregås perioden för visuell manifestation av konflikten av en period av "förberedande spänning" som är 6-8 gånger längre. Dessutom ägnas 12-16 gånger mer tid åt att "kyla ner" deltagarna i konflikten till sitt vanliga tillstånd, när förmågan att lugnt bedöma situationen återställs, för att inte bli fördomsfulla om vad som händer.
Konflikten tar alltså i verkligheten ungefär 20 gånger längre tid än dess yttre manifestation, som oftast uppfattas som ”den faktiska konflikten”.
till det negativa destruktiva sidor konflikter som förstör mellanmänskliga relationer, teamets integritet, inkluderar:
- polarisering av partners värdebedömningar;
- tendens till divergens av initiala positioner;
- önskan att tvinga en partner till ett beslut som är ogynnsamt för honom;
- förvärring av konflikten;
- vägran att lösa det ursprungliga problemet;
- smärtsamma former av konfliktlösning.
Med en destruktiv lösning av konflikten kan relationen mellan dess deltagare bli spänd i framtiden om känslor av indignation och förbittring upplevs av åtminstone en av parterna. Samtidigt skyller en deltagare som känner sig som en förlorare ofta sig själv för att ha betett sig olämpligt i en konflikt, och därför förlorat. Detta kan leda till att hans självkänsla och självkänsla minskar. Slutligen, missnöje med formen för att lösa interpersonella problem har en negativ inverkan på hälsan hos dem som är i konflikt.
En interpersonell konflikt får en positiv, konstruktiv innebörd, klargör relationen mellan parterna och stimulerar att hitta nya riktningar för teamets utveckling, de personliga egenskaperna hos deltagarna i konflikten. Konfliktens användbarhet, enligt definitionen av N.V. Grishina, är förknippad med dess signaleringsfunktion:
"Ju mer objektiva skäl det finns för att en konflikt uppstår, desto mer direkt indikerar konflikten ett eller annat problem i den sociala och produktionsmässiga situationen och behovet av att optimera den."
Genom att avslöja de motsättningar som finns mellan medlemmarna i kollektivet förhindrar konflikten stagnation och bevarande av mellanmänskliga relationer. Således bidrar lösningen av interpersonell konflikt till framväxten av progressiva nya formationer i systemet för gruppaktivitet och deras konsolidering på en ny nivå av utveckling av laget.
Designkonsekvenser mellanmänskliga konflikter kan yttra sig, till exempel:
- att skapa en gemenskap av människor som är involverade i att lösa problemet och därigenom säkerställa dess bästa genomförande;
- att utöka omfattningen av samarbetet till andra områden, lösa andra tvistefrågor;
- i snabbare självkännedom, klargörande av partners intressen.
Närvaron av positiva och negativa aspekter av konflikter betonar deras objektiva förutbestämning. Konflikter i vardagen är oundvikliga och man bör sträva efter att minska den skada som de kan medföra, eller till och med försöka få ut någon nytta av dem.
De flesta konflikter har följande gemensamma element::
- närvaron av minst två parter som har kontakt med varandra;
- ömsesidig oförenlighet mellan parternas värderingar och avsikter;
- beteende som syftar till att förstöra planerna och förstöra den andra partens avsikter för att vinna något på dess bekostnad;
- motsätta den ena sidans handlingar till den andra och vice versa.
För utvecklingen av konflikten är det nödvändigt att erkänna situationen som en konflikt. Detta inkluderar att erkänna själva situationen som betydelsefull, det vill säga kapabel att uppnå ett betydande mål, såväl som att erkänna det faktum att den andra sidan förhindrar att den uppnås. För detta skede av konflikten är det mycket viktigt om parterna erkänner legitimiteten i varandras anspråk. I de fall legitimiteten för den andra partens krav och anspråk initialt avvisas kommer konflikten att bli mer destruktiv. Emotionella manifestationer i parternas beteende påverkar aktivt förståelsen av konflikten. Minst en av deltagarnas demonstration av känslor av fiendskap, aggression, antipati stimulerar uppfattningen av konflikten och mobiliserar konfrontation. Situationen för konflikten blir särskilt komplicerad när antalet empatisörer för var och en av de stridande parterna ökar, vilket leder till en ökning av känslomässig stress. Således utvecklar var och en av deltagarna i konflikten sin egen bild av situationen, beroende på vilken inställning till vad som händer och reaktionen på den i form av lämpliga handlingar och handlingar bildas.
Helheten av sådana handlingar och handlingar utgör den lämpliga typen av beteende i en konflikt. En klassificering har blivit utbredd som särskiljer följande typer av sådant beteende: rivalitet, eftergift, kompromiss, tillbakadragande, samarbete. Rivalitet är förverkligandet av sina egna intressen, uppnåendet av sina egna mål samtidigt som man försummar andras intressen. Koncession eller anpassning betyder önskan att upprätthålla eller upprätta gynnsamma relationer, att säkerställa andras intressen, samtycka till deras krav, anspråk, samtidigt som man offra sina egna intressen. Kompromiss innebär en önskan att lösa meningsskiljaktigheter, att ge något i utbyte mot eftergifter till den andre, sökandet efter medellösningar, när ingen förlorar mycket, men inte vinner mycket heller, vilket gör att båda parters intressen inte är fullt ut. nöjd. Avvikelse, undvikande - detta är önskan att inte ta ansvar för att fatta beslut, att inte se oenighet, att förneka konflikten, att ta sig ur situationen utan att ge efter, men också utan att insistera på sin egen. Samarbetet manifesteras i sökandet efter lösningar som till fullo tillgodoser båda parters intressen, när initiativ, ansvar och utförande fördelas efter ömsesidig överenskommelse.
Arten av samspelet mellan parterna i konflikten bestämmer formen för dess lösning, dess resultat. Resultatet ses ofta som det slutliga resultatet, förhållandet mellan mottagna belöningar och förluster. Om vi antar att vid utgången och en viss kompromissnivå finns förutsättningarna för konflikt bevarade, så visar det sig att vi, något schematiserande, kan urskilja två typer av konfliktutfall: ömsesidig vinning och ensidig vinning. Man tror att resultatet med en ensidig vinst är förknippat med mycket större potentiell risk och innebär i de flesta fall en öppen konfrontation mellan parterna. Därför rekommenderas det ofta att undvika att sträva efter denna typ av konfliktlösning, vilket ger ovillkorlig preferens åt ett win-win-alternativ. Det är dock svårt att anse ett sådant tillvägagångssätt som adekvat för konflikter där en av parternas företräde är obligatorisk och nödvändig enligt allmänt accepterade kriterier, till exempel vid en konflikt mellan gärningsmannen och offret. När man reglerar, hanterar en konflikt bör man alltså ha i åtanke båda dess möjliga utfall och göra ett val baserat på innehållsegenskaperna i konfrontationen, särdragen i den aktivitet där konflikten uppstod och utvecklas, och arten av konflikten. dess orsaker.
I den mest allmänna formen kan orsakerna till konflikter reduceras till tre grupper. En grupp av skäl bestäms av själva innehållet i interaktionen (gemensam aktivitet) hos deltagarna i konflikten, den andra gruppen bildas av egenskaperna i deras mellanmänskliga relationer, den tredje - av deras personliga egenskaper. Bland orsakerna till den första gruppen är ledningens socialpsykologi begränsad till faktorer som beror på deltagarnas aktiviteter i konflikten, eftersom endast i det här fallet åtgärder för att reglera den är meningsfulla, det vill säga skäl som har en eller annan psykologisk komponent bör övervägas.
Från dessa positioner är det tillrådligt att hänvisa till klassificeringen av V. Lincoln, där följande orsaksfaktorer för konflikter särskiljs: informations-, beteende-, relations-, värde- och strukturella.
Informationsfaktorer förknippas med att information inte är godtagbar för en av de motstridiga parterna. Informationsfaktorer kan vara:
- ofullständiga och felaktiga fakta, inklusive frågor relaterade till riktigheten i presentationen av problemet och konfliktens historia;
- rykten: omedveten desinformation;
- för tidig information och information som överförs sent;
- opålitlighet hos experter, vittnen, informationskällor eller data, felaktigheter i översättningar och mediarapporter;
- oönskat avslöjande av information som kan kränka en av parternas värderingar, bryta mot konfidentialitet och till och med lämna obehagliga minnen;
- tolkning av uttryck som "ungefär", "väsentligt", "avsiktligt", "överdrivet", etc.;
- främmande fakta, kontroversiella frågor om lagstiftning, regler, förfaranden, stereotyper, etc.
Beteendefaktorer- Dessa är olika kännetecken för beteende som avvisats av en av parterna. Oftast är orsaken till ett sådant avslag manifestationer av överlägsenhet, aggressivitet och själviskhet, såväl som fall när någon:
- hotar personlig säkerhet (fysisk, ekonomisk, känslomässig och social);
- undergräver självkänslan;
- lever inte upp till positiva förväntningar, bryter löften;
- distraherar ständigt, orsakar stress, besvär, obehag, förlägenhet;
- beter sig oförutsägbart, oförskämt, överdrivet.
Relationsfaktor utgöra drag av interaktion mellan parterna i konflikten, vilket kan leda till ett tillstånd av missnöje. Ofta genereras ett sådant missnöje inte bara av den redan etablerade interaktionen, utan också av oacceptabelt för en av parterna av förslag om dess vidare utveckling.
De viktigaste relationsfaktorerna är:
- parternas bidrag till förhållandet, balansen mellan parterna i förhållandet;
- betydelsen av relationen för var och en av parterna;
- oförenlighet mellan parterna när det gäller värderingar, beteende, personliga eller professionella mål och personlig kommunikation;
- skillnader i utbildningsnivå, klasskillnader;
- historia av relationer, deras varaktighet, negativa sediment från tidigare konflikter;
- värderingarna hos de grupper som partierna tillhör och deras press på partiernas attityder.
Värdefaktorer inkludera antisociala inriktningar som kan orsaka känslor av avslag hos den andra sidan av konflikten. Värden varierar i styrka och betydelse. De viktigaste inkluderar:
- personliga system av övertygelser och beteende (fördomar, preferenser, prioriteringar);
- grupp- och professionella traditioner, normer, handlingsmetoder;
- religiösa, kulturella, regionala och politiska värderingar;
- traditionella trossystem och deras associerade förväntningar: idéer om rätt och fel, bra och dåliga; metoder och metoder för att bedöma relevans, genomförbarhet, rättvisa; inställning till framsteg och bevarande av det gamla.
Strukturella faktorerär relativt stabila omständigheter som inte beror på de motstridiga parterna, men som ofta avgör uppkomsten av negativa relationer mellan dem. Varje interpersonell konflikt utspelar sig mot bakgrund av strukturella faktorer som är "externa" i förhållande till den, men som väsentligt påverkar dess förlopp. Det politiska systemet, lönesystemet, arbetsmedlens utvecklingsnivå etc. kan fungera som strukturella faktorer.
Jämförelse av egenskaperna hos olika typer av konflikter gör det möjligt att peka ut mindre sammandrabbningar orsakade av informations- och strukturella faktorer. I det första fallet, när konfrontationen inte har någon objektiv grund och endast existerar på grund av fel i uppfattningen och förståelsen av interaktionsämnena, kan konflikten betraktas som en falsk, pseudokonflikt, en fantomkonflikt. Om en konflikt uppstår under påverkan av strukturella faktorer som existerar objektivt, oavsett subjektiva önskemål, som är svåra eller till och med omöjliga att förändra, kan konfrontationen klassas som olöslig. Konflikter som bildas av informations- och strukturella faktorer, på grund av de grundläggande skillnaderna mellan dem, kräver olika sätt att reglera dem. Om i det ena fallet alla ansträngningar skulle fokuseras på att skaffa information som kastar ytterligare ljus över orsakerna till konflikten, så blir i det andra sökandet efter en ny "tredje" lösning avgörande, vilket gör att konflikten kan tas från planet av alternativ ömsesidig konfrontation till en annan nivå, vilket gör det möjligt att tillgodose båda sidors intressen.
När det gäller konflikter orsakade av beteendefaktorer, attityder, värdefaktorer, intar deras egenskaper en mellanposition mellan konflikter som har informationsmässiga och strukturella orsaker. Samtidigt bör indikatorn på variabilitet, labilitet av faktorer erkännas som den viktigaste egenskapen. I detta avseende ligger värderingar närmare strukturella faktorer, och beteendefaktorer förknippade med "felaktiga" oacceptabla former av beteende är närmare informationsmässiga. Följaktligen skiljer sig de tillvägagångssätt som föredras vid reglering av konflikter.
Vid en konflikt på grund av ”felaktig” information eller ”ovärdigt” beteende, det vill säga när den inte har objektiva förutsättningar, är det troligen mer möjligt att tala om konfliktlösning när en ensidig vinst uppnås, då med andra alternativ. för att lösa en sådan pseudokonflikt, status quo, återgår förhållandet till sin konventionella nivå. Konflikter av detta slag är karakteristiska för vertikala mellanmänskliga relationer mellan överordnade och underordnade. I det här fallet är ledarens huvuduppgift att bevisa felaktigheten, ofullständigheten i informationen som den andra sidan driver. För att uppnå detta mål är det viktigt för ledaren att vara principfast och konsekvent, visa uthållighet och press, att använda administrativa åtgärder för inflytande.
Det är särskilt viktigt för en chef, en ledare, att inte låta sig vara inblandad i en konflikt som en aktiv motpart. Detta underlättas av åtgärder för att förutse och förhindra sådana former av motåtgärder. En av de effektiva ledningsmetoderna som förebygger destruktiva konflikter är att tydliggöra kraven på resultatet av arbetet för varje enskild medarbetare och teamet som helhet, förekomsten av klart och entydigt formulerade rättigheter och skyldigheter, regler för att utföra arbete. Strikt iakttagande av principen om kommandoenhet underlättar hanteringen av en stor grupp av konfliktsituationer, eftersom underordnade vet vems order de måste utföra. Att informera alla anställda om organisationens policy, strategi och framtidsutsikter, om läget för aktuella angelägenheter bidrar till bildandet av gemensamma värderingar bland teammedlemmar som motsvarar målen för organisationen, företaget. Det är också viktigt att fastställa sådana prestationskriterier som skulle utesluta anställdas intressekonflikter.
För att förhindra interpersonella konflikter som uppstår på den horisontella nivån av interaktion mellan teammedlemmar är det först och främst viktigt att skapa och upprätthålla ett sunt sociopsykologiskt klimat i teamet. Tillsammans med att säkerställa teammedlemmarnas psykologiska kompatibilitet bidrar ledarens välvilliga attityd gentemot underordnade, kunskap och hänsyn till deras intressen och demokratiskt ledarskap till skapandet av ett gynnsamt sociopsykologiskt klimat.
Endast under sådana förhållanden kan en ledare bli en person som effektivt och effektivt reglerar och löser konflikter mellan underordnade. En studie gjord bland tekniska arbetare i en konfliktsituation visade att de i mer än 50 % av fallen var benägna att söka hjälp från en högre chef för att lösa en tvist med sin närmaste chef, i cirka 40 % av fallen - en tvist med sin kollega , i cirka 25 % - med sin underordnade. När man reglerar interpersonella konflikter i horisontella relationer mellan teammedlemmar ses motparterna oftare som jämlika, paritet och konfliktlösning är vanligtvis fokuserad på att uppnå ett ömsesidigt fördelaktigt alternativ. Som regel innebär detta sökandet efter en ny, icke-standardlösning på en nivå som gör det möjligt att övervinna parternas ömsesidigt uteslutande strävanden.
Med detta tillvägagångssätt är huvuduppgiften för konflikthanteringsledaren att översätta den konfliktsituation som uppstått till planet för en affärsmässig och konstruktiv diskussion om problemet. För att göra detta är det användbart för ledaren:
- lyssna på båda sidor för att undvika partiskhet;
- vara så taktfull som möjligt i kommunikationen, välvillig, visa en respektfull attityd, tolerans mot samtalspartner, rådgöra med dem för att skapa en atmosfär av enighet och visa beredskap för interaktion;
- lita inte helt på deltagarnas ord i konflikten, men för att övervinna subjektivitet, jämför deras anklagelser och åsikter med verkliga fall, andras åsikter;
- gör inte slutgiltiga bedömningar och bedömningar om de stridande parternas personlighet och beteende, eftersom detta kan tolkas som stöd eller opposition;
- distrahera eller ändra uppmärksamheten hos dem i konflikt i händelse av ökad känslomässighet;
- inte för att förmedla det negativa som deltagarna i konflikten sa om varandra, utan för att försöka förmedla de positiva aspekterna av relationen;
- uppmana dem i konflikt att återigen lugnt fundera över situationen och deras roll i den.
Avslutningsvis presentationen av material relaterat till hanteringen av interpersonella konflikter i team, bör det viktigaste betonas: valet av huvudriktningen för reglerande influenser bestäms av detaljerna i den kollektiva aktivitet som utförs. När verksamhetens mål och struktur är tydligt definierade, kriterierna för dess effektivitet är allmänt erkända, tillhandahållandet av lösningar av destruktiva konflikter mellan chefer och underordnade kommer i förgrunden. Samtidigt uppmanas ledaren att ihärdigt och konsekvent försvara en position som objektivt uppfyller kraven för att uppnå verksamhetens mål. Om en sådan tydlig aktivitetsstruktur saknas är den övervägande funktionell till sin natur, och lösningen av konflikter mellan kollegor på jobbet blir särskilt viktig. För att hantera konflikter av detta slag är det mer acceptabelt att en ledare spelar rollen som rådgivare och konsult, vilket ger en konstruktiv lösning av motsägelsen. Ledarens val av form av sitt beteende för att lösa konflikten kan utföras med hjälp av speciella psykodiagnostiska tekniker. För riktade åtgärder för att lösa konflikter kan diagnostisk information om de olika parternas beteenden vara användbar (exempel på metoder av båda typerna ges i bilagorna 12 och 13).
Begreppet "konflikt" i vid mening betyder en motsägelse av åsikter, idéer, åsikter. Att ha någon form av konflikt i ett företag är normalt och leder till och med till framgång, enligt Patrick Lencioni, författare till The Five Dysfunctions of a Team. Faktum är att bristande överensstämmelse mellan metoder för att lösa problem ofta gör arbetet mer effektivt, och närvaron av konkurrens mellan konfliktande människor har en helande effekt på atmosfären i teamet. Ett viktigt kännetecken för skadlig konflikt är bristen på förtroende mellan de inblandade parterna. Om konflikten påverkar företagets effektivitet, är ledarens deltagande oumbärligt.
Avslöja huvudkaraktärerna
När folk bråkar handlar det inte alltid om personliga motsättningar. "Ta en närmare titt: ibland blir två motstridiga parter och medlaren deltagare i ett beteendespel som signalerar ett problem i organisationens struktur", säger entreprenören och konsulten Aldonna R. Ambler. Hon ser konflikten som en utgångspunkt för att tydliggöra och optimera affärsprocesser: omfördela arbetsuppgifter, skapa tydligare instruktioner, analysera informationsflöden i företaget. Därmed kan konflikten i teamet ibland bidra till att avslöja fler globala problem, vilket gör att hela företaget går i stå.
Tilltala personen, prata om handlingen
I processen för konfliktlösning är det viktigt att inte förvandlas från en medlare till en deltagare. Lyssna på varje anställd som är inblandad i konflikten, håll dig i hans skor, men ta inte parti, konflikthanteringsexperterna Tom Harvey och Jerry Jellison. Ledarens huvuduppgift är att skapa sådana förutsättningar att deltagarna fokuserar på sätt att lösa problemet, och inte på omständigheterna som ledde till det.
Hitta en lösning tillsammans
Hur ofta lyssnar du på råd när du är i en konfliktsituation? Vanligtvis har människor en negativ inställning till åsikter som påtvingas utifrån. Alla som är inblandade i konflikten tror uppriktigt att han har rätt. Affärskonsult och ägare av Marvelous! Tidningen Deb Peterson lägger stort värde på processen att tillsammans hitta den bästa vägen ut ur en situation.
Konflikt är en kris följt av tillväxt. Om båda sidor är överens om lösningen kommer ingen att känna sig som en förlorare.
Förklara fördelarna med försoning
Anser du att en kompromiss, som innebär eftergifter från varje sida, är den bästa strategin för att lösa konflikter? I själva verket är en samarbetsstrategi att föredra, där båda deltagarnas önskemål beaktas så mycket som möjligt. Påminn alla i företaget om att ha gemensamma mål. En studie som genomfördes vid Aarhus Universitets Interdisciplinary Research Center fann att att flytta fokus från processer till resultat leder till bättre interaktioner.
Förklara hur alla kommer att dra nytta av lagarbete och hur viktigt det är för företagets framgång som helhet.
Kan inte lösa - lösa
Alla konflikter kan inte lösas: vissa människor, på grund av sina personliga egenskaper, är inte lämpliga för gemensamma aktiviteter och kommer i konflikt om och om igen. I det här fallet kan du använda lösningstaktik (till exempel dela upp anställda i olika avdelningar) eller komma på en metod för att lösa konflikten varje gång den uppstår.
Jason Freed testade den ursprungliga metoden för sväng-för-sväng-beslut i sitt företag 37signaler: "Idag har du rätt, och imorgon kommer jag att ha rätt" - han vägleddes av en sådan algoritm i sitt arbete. För vissa kan metoden verka lite barnslig, men den fungerar.
Text: Elena Lavrova
Vi gillar alla vissa människor mer, andra mindre, och vi måste kommunicera med båda. Hur man bygger kommunikation för att undvika konfliktsituationer beror till stor del på oss. Det finns många klassificeringar och varianter av konflikter, även på arbetsplatsen. Ganska ofta uppstår skarpa och obehagliga konflikter mellan två kollegor.
En konflikt är inte en enkel tvist mellan människor som har olika åsikter i någon fråga, det är en allvarlig oenighet eller till och med en konflikt mellan motsatta intressen. Det kännetecknas alltid av parternas känslomässiga beteende. En skandal kan vara under lång tid, och sedan, efter att ha fått någon form av gnista - en formell anledning, bryta ut som en blixt från klar himmel. Ibland händer det mellan människor som har arbetat sida vid sida i många år, men samlat på sig irritation, som inte vill uttrycka det. Och det händer att en nykomling kommer till jobbet, vars ambitioner strider mot en av hans kollegors intressen.
Konflikter i arbetslaget kan delas in i grupper beroende på vem som initierar dem: chefen med den underordnade, den underordnade med chefen, kollegor sinsemellan. Dessutom finns det en klassificering efter antalet inblandade personer: interpersonell konflikt, konflikt mellan en person och en grupp, mellan två grupper. Tänk på flera typer av de vanligaste kollisioner som inträffar mellan två arbetare.
felsteg
Åh, denna andliga enkelhet! Hur många bråk på grund av det uppstår! Till exempel klagar en anställd till en annan över ett misstag som chefens sekreterare gjort: "Jag kunde inte skicka min rapport till min chef i tid, men den flög in i mitt huvud! De säger sanningen att alla sekreterare inte är olika!" Och utan att inse det skapar han kanske förutsättningarna för en kollision. Plötsligt jobbar någon nära hans kollega som sekreterare? Då riskerar han att skapa en fiende. Om en person har för vana att ständigt uttrycka hårda, generaliserande nationalistiska, sexistiska, rasistiska omdömen är det inte konstigt att allt färre kollegor behandlar honom med sympati.
Var inte för tvingande i bedömningar - dina ord kan skada någon. Uttryck specifika anspråk till en specifik person. Kritisera på meriter, utan att generalisera och utan att överföra dina klagomål från ett objekt till ett annat. Du kan inte använda ord med en nedsättande intonation som anger till exempel en persons ursprung, hans nationalitet eller några egenskaper som inte är relaterade till konversationen. Du bör inte prata om något "det här är dåligt!", du kan ange din position, till exempel med orden "Jag personligen gillar det inte."
Finhet och takt i kommunikationen är det bästa förebyggandet av konfliktsituationer.
Industrikonflikter
Din kollega godkänner inte chefens innovationer, är han uppriktigt säker på att allt detta är fullständigt nonsens och skäller ut den nya idén med sista ord? Anta att du inte delar hans ståndpunkt och tvärtom tror att innovationen kommer till stor hjälp i det framtida arbetet. Om den befintliga motsägelsen inte påverkar din aktivitet på något sätt och bara är en fråga om hans personliga preferens, kan du helt enkelt ignorera denna situation. Eller ge samtalspartnern möjligheten att ta reda på det själv, att känna fördelen med den nya tekniken. Kanske visste han inte något eller förstod inte, kanske är han bara konservativ av naturen. Det är inte nödvändigt att kritisera hans position som svar på attacker. Det räcker med att svara att du är intresserad av innovation. Speciellt om du lägger ner dina idéer eller ditt arbete i det. När en kollega inser att detta är viktigt för dig, om han är en väluppfostrad person, kommer sannolikt att be dig om ursäkt.
Jag har alltid rätt!
Mycket ofta uppstår tvister för att vi inte kan eller vill förklara vår synpunkt. Du måste argumentera med förnuftet. Om inga andra argument än "Det har alltid varit så här!" eller "Jag vill så gärna!", inte ligger, kanske du ska ge upp din position?
Var inte rädd för att ge efter, att be om ursäkt om du har fel. Många ledare, särskilt mellanchefer, känner att de kommer att förlora sin trovärdighet om de erkänner att de har fel. Det är inte sant. En person som erkänner ett misstag visar förmåga att utvecklas, ett flexibelt sinne och ett öppet sinne.
Motvillig konflikt
Det händer att en anställd av någon anledning sviker dig genom att inte slutföra sitt arbete eller ett givet löfte i tid. Innan du skyller på och går in i en konflikt är det värt att förstå situationen.
Om objektiva omständigheter, slump eller elementär glömska verkligen hindrade uppfyllandet av löftet, om en kollega uppriktigt ångrar sig från det inträffade och till och med är redo att ta skulden på sig själv inför ledningen, döm honom inte för hårt. Om du blev förolämpad oavsiktligt, om personen är dig kär och du är redo att förlåta honom - förlåt utan att tveka.
Belackare
Och om du i det föregående exemplet känner illviljan i handlingen, om den här kollegan ställer dig inte för första gången, måste du ta reda på orsaken till hans negativa attityd. Oavsett hur hårt vi försöker bevisa till och med för oss själva: "Jag vet inte varför han blev arg på mig!", Orsaken till fientlighet är troligen känd. Kanske har du själv orsakat anstöt - vilket betyder att du ska be om ursäkt eller bara visa personen att du inte känner fientlighet mot honom.
Om de vill sätta dig ner, kompromissa med dig inför teamet eller ledningen för att ta din plats, behandla en sådan anställd med extrem försiktighet. Det är bättre att hålla sig borta från honom och, om möjligt, bygga upp ditt arbete för att inte vara beroende av honom. I vilket fall som helst är det inte värt att hämnas och försöka orsaka ondska i gengäld - det finns viktigare och mer intressanta saker i livet. Genom att göra ditt arbete effektivt och i tid kommer du att visa dig mycket bättre än genom att börja intrigera illvilliga.
Tänk på ditt temperament
Var och en av oss känner sin karaktär mycket väl. Någon, till exempel, kommer snabbt att koka, men kommer lätt att glömma och förlåta, medan den andra, tvärtom, kommer att vara bättre tyst, men kommer att bära förbittring i sin själ under lång tid. Glöm därför inte att ta hänsyn till ditt eget temperament om du känner en konflikt. Om du redan har upplevt att du pratar hårt om någon eller något i ett argument och sedan ångrar dig, är det bäst att inte gå för långt.
Du är irriterad över en kollegas långsamhet - du ska inte omedelbart berätta allt du tycker om honom. Vänta lite, kanske efter ett tag hittar du en väg ut ur situationen. Eller så kommer du att förstå att detta inte alls är långsamhet, utan grundlighet och ett seriöst förhållningssätt till arbetet.
Men om ett obehagligt samtal är oundvikligt, förbered dig på det i förväg. Försök att planera vad du vill säga. Alla dina ord ska vara raka, skarpa och oförskämda uttalanden ska inte tillåtas, intonationer ska vara lugna. Du behöver inte skrika och bli nervös.
Ackumulerande irritation
Irritation kan ackumuleras på grund av en mängd olika omständigheter och vid någon tidpunkt bli en orsak till konflikt. Därför är det bättre att ta itu med många problem "på plats", utan att vänta tills det finns en anledning att uttrycka allt på en gång. Rimliga doser av kritik är mycket effektivare än en lista över synder för alla år av gemensamt arbete.
Om du inte gillar någons frisyr eller sättet de klär sig så har du förmodligen inte makten att ändra något här. Ja, och att prata om dessa ämnen, om ni inte är vänliga med varandra, är knappast lämpligt. Därför, för att inte ackumulera fientlighet, som med tiden kan förstöra din relation kraftigt, måste du försöka ändra din syn på problemet. Snarare måste vi lära oss att förstå att det faktiskt inte finns några problem, och nej. Det är värt att bara utvärdera en anställds affärsegenskaper.
Men ibland irriterar mer allvarliga saker - till exempel slarv eller slarv, manifesterad i vad som helst. En kollega lägger hela tiden dokument som du använder någonstans, eller ordnar en "invasion av Mamai" i ett gemensamt skåp.
I det här fallet är det bättre att lugnt uttrycka dina påståenden till honom. Ofta betyder slarv inte en fullständig brist på affärsegenskaper, utan fungerar helt enkelt som ett tecken på kreativ karaktär. Kanske är han perfekt orienterad i detta kaos, men lägg allt på hyllorna - han kommer inte att kunna hitta något. Så om det är omöjligt att göra om det, dela förvaringsfacken strikt och njut av renhet och ordning i din halva.
Skadedjur
Tyvärr finns det i nästan alla lag en person som provocerar andra till en kollision. Han är inte personligen din illvilliga, han kan skada alla. En sådan person njuter av konflikten - i själva verket startar han den för detta. Han gillar att framkalla känslor som ilska, irritation, till och med ilska hos andra. Kanske tror han att han på detta sätt kommer att få sin granne att "öppna sig", visa sina svagheter och då blir det lättare att hantera honom. För sådana är vilken skandal som helst inte bara en glädje, utan också en möjlighet att manipulera människor till sin egen fördel.
När du vet att det finns en person med sådana förmågor i ditt lag, försök att försäkra dig mot hans attacker. Det är som i skolan – att reta den som reagerar. Därför, om du inte svarar eller börjar reagera på motsatt sätt, kommer provokatören med största sannolikhet vara noga med att inte kontakta dig.
De flesta tvivelaktiga situationer kan lösas fredligt utan att gå in i öppen konfrontation. För att göra detta, utvärdera först om det är så viktigt för dig att lösa situationen till din fördel, hur mycket det berör dig personligen. Ofta försöker folk övertyga en annan om att de har rätt och går till och med på ett bråk utan någon allvarlig anledning. Respektera din medarbetares rätt till sin egen åsikt, även om du står kvar med din egen. De säger att vem som är smartare, han kommer att ge efter. Det finns många mycket mer intressanta saker i livet än att bevisa din sak för alla och alla, speciellt med hjälp av en så obehaglig och oförutsägbar sak som konflikt.
