УДК 338.24
Л.А. Милехина
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассмотрены процессная модель управления промышленным предприятием и основные тенденции развития бизнес-процессов в современных условиях динамично меняющейся внешней среды. Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости. Данный процесс расширяет возможности произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов.
Бизнес-процесс, процессная модель, управление, эффективность.
L.A. Milekhina BUSINESS PROCESSES ELABORATION
The article deals with the process model management of an industrial enterprise. It also shows the main trends of business process development under the modern conditions of dynamic environmental changes. Elaboration of business processes at industrial enterprises allows to form a whole block of strategic advantages and to provide a higher level of competitive stability. This process enlarges the possibilities of accomplishing prompt corrective and anticipative actions for negative factors elimination.
Business processes, process model, management, efficiency.
Эффективное управление производственным объектом традиционно рассматривается как процесс, основанный на применении современных управленческих технологий и более совершенных форм его организации. Анализ теоретических и практических материалов зарубежных и отечественных ученых по проблемам формирования адекватной и адаптированной системы менеджмента на промышленных предприятиях показывает, что решение данной проблемы наиболее часто связывают с развитием и совершенствованием бизнес-процессов.
Теория бизнес-процессов впервые появилась приблизительно два десятилетия назад с появлением книги М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе». В своей книге авторы определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» . В настоящее время
реструктуризация бизнеса на основе бизнес-процессов взята на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Считается, что даже частичное усовершенствование бизнес-процессов организации приносит эффект в виде роста производства на 10-20%,
фундаментальное же переосмысление и радикальное проектирование бизнес-процессов для достижений коренных улучшений по основным показателям деятельности предполагает кардинальное повышение эффективности в десятки раз.
Однако в экономической науке взгляд на бизнес-процессы неоднозначен. М. Портер и В. Миллар считают, что бизнес-процессы - это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса . Автору импонирует точка зрения В. Деминга, который описывает бизнес-процессы как любые виды деятельности в работе организации .
Управленческая деятельность на уровне управления промышленным предприятием на основе процессного подхода представляет собой непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления. Однако необходимо отметить, что выполнение отдельных работ и функций управления также рассматривается в виде процесса, т.е. общий процесс является совокупностью взаимосвязанных непрерывно выполняемых действий, преобразующих некоторые входы ресурсов, информации и т.д. в соответствующие выходы, результаты. Управление в целом - вот основополагающее значение и сущность процессного подхода.
Описание бизнес-процессов на предприятии может быть различным, но его основой является прослеживание четкой структуры всех взаимосвязей участников процессов производственной деятельности. Например, на промышленном предприятии в их состав следует включать: маркетинговые исследования, поиск и изучение рынков, анализ конкурентов, мониторинг потребностей, исследование и проектирование новых видов продукции и услуг, выбор и мониторинг поставщиков, постановка продукции на производство, управление качеством, маркетинговые мероприятия на стадии товарооборота продукции и услуг, работы по сбыту и распределению продукции (в том числе допродажное и сервисное обслуживание, выбор и мониторинг посредников), работы по транспортировке, хранению и монтажу продукции, эксплуатационный мониторинг, развитие предприятия. Все они могут подразделяться на субпроцессы. При этом каждый бизнес-процесс должен иметь начало - вход, последовательно выполняемые потоки состояний и работ, конец - выход.
Совершенствование бизнес-процессов на промышленных предприятиях позволяет сформировать целый блок стратегических преимуществ и обеспечить более высокий уровень конкурентоустойчивости:
1. Система управления на основе бизнес-процессов позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды.
2. Управление становится более четким, т.к. появляется возможность оценивать эффективность на каждом этапе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Позволяет использовать процессный подход с соответствии в требованиями ИСО
Все вышеперечисленное доказывает, что процессный подход приводит к синергетическому эффекту, в результате которого совершенствование одного из бизнес-процессов ведет к улучшению других.
В условиях стремительного роста напряженности и нестабильности внешней среды многообразие процессов рыночной экономики требует постоянной адаптации процессов управления промышленным предприятием к изменениям и переориентации на потребности рынка, что в свою очередь требует необходимости систематического совершенствования управления. Совершенствование управления в первую очередь должно быть направлено на оптимизацию организационной структуры предприятия. Анализ экономических источников позволяет сделать вывод, что большинство
предприятий России основывают свою работу на функциональном принципе и бюрократическом иерархическом построении, что не соответствует реалиям времени. Переход организации к процессному способу формирования структур управления ведет к достижению коренных улучшений основных показателей деятельности предприятия, к созданию более оптимальной системы управления, повышению ее гибкости. Процессноориентированная модель управления (т.е. модель управления, ориентированная на бизнес-процессы) требует выделения бизнес-процессов на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца процесса» (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности) .
Одной из основных задач системы управления является формирование организационной структуры управления или ее приспособление к определенным условиям и задачам, исходя из размеров предприятия, ее целей, технологии, персонала и т.д. Ключевыми моментами любых организационных систем являются процессы. Значительная часть исследователей считает, что: «Если предприятие успешно
осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Процессный подход в данном случае - базовое средство в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель. При этом вопросы совершенствования бизнес-процессов предприятия являются ключевыми» .
По мнению автора, совершенствование бизнес-процессов является необходимым условием эффективного управления в условиях динамично меняющейся внешней среды, т.к. данный процесс позволит произвести своевременные корректирующие и предупреждающие действия для устранения негативных факторов, позволит сглаживать или демпфировать циклические колебания внешней среды. Именно руководство предприятия, начальники отделов, служб должны, в первую очередь, учитывать изменения инновационной среды, соотнесение качества продукции с основными конкурентами, наличие фаз роста или спада в отрасли, а также явлений неравновесности в целом в экономике. Управление процессами в условиях изменчивой рыночной среды требует от владельцев и собственников процессов своевременно выявлять слаборазвитые процессы и производить их корректировку путем дробления больших процессов на более мелкие или, наоборот, объединяя несколько небольших процессов в один крупный, собственник процесса имеет возможность гибко реагировать на требования времени и разрабатывать новые адаптируемые процессы, заменяя при необходимости старые, не удовлетворяющие потребностям конечного потребителя и не обеспечивающих достижения результативности.
В настоящее время некоторые экономисты и ученые основными тенденциями в области развития организационных структур управления считают массовый переход к органическим структурам, придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет сокращения среднего управленческого звена и развития горизонтальных связей, ориентацию на работу в командах и целевых группах вместо постоянных отделов, организацию и автономизацию разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. При этом одной из ключевых функций управления становится стратегическое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сторон предприятия и выработку на их основе управленческих решений, способных объединить усилия всего трудового коллектива для достижения миссии и целей предприятия. На основе миссии, стратегии развития и долгосрочных целей можно определить необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также поддерживающую их организационно-штатную структуру.
Бизнес-процессы в современных промышленных организациях являются центральным элементом построения архитектуры предприятия. Процессная модель управления организацией обладает рядом преимуществ:
1) позволяет связывать воедино деятельность всех структурных элементов, пронизывая все подразделения хозяйственного объекта, что обеспечивает интегрированность предприятия и быстрое реагирование при совершенствовании деятельности по принятию решений, контролю, координации и мониторингу различных частей организации;
2) процессный подход способствует переходу системы управления на управление сквозными бизнес-процессами и предлагает различные маршруты их исполнения;
3) прозрачность и открытость процесса достигается возможностью измерения каждой созданной ценности (например, стоимостью процесса, степенью удовлетворенности потребителя и т.д.).
Майк Робсон и Филип Уллах, считающие, что управление на основе построения бизнес-процессов есть одна из новаций, способствующих получению максимального эффекта в процессе создания материальных благ, отмечают: «Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся» .
Промышленные предприятия, производящие различные товары и услуги, рассматриваются как производственные системы, которые потребляют ресурсы из внешней среды, преобразуют их и на выходе получают продукт. Вся производственная цепочка состоит из набора процессов, которые постоянно модернизируются и совершенствуются для повышения качества конечных результатов деятельности. Чаще всего изменяются следующие бизнес-процессы: система управления качеством, система управления кадровыми ресурсами, система управления финансовыми ресурсами, система управления информационными ресурсами, система управления безопасностью, система управления новыми проектами, система управления защитой окружающей среды и система управления ценными бумагами.
Процессный подход в управлении требует развития информационной системы предприятия, что позволит более тесно скоординировать деятельность функциональных частей и быстрее реагировать на происходящие изменения, организовывать бизнес-процессы более эффективно, с более выраженной ориентацией на клиентов. Электронный документооборот позволяет накапливать информацию, составляя и наполняя сетевые базы данных. В условиях постоянных внешних и внутренних воздействий главная задача - это обеспечение взаимосвязи между существующими информационными потоками, организация работы всех подразделений хозяйствующего объекта в одном «информационном пространстве». Например, использование общей базы данных отделом главного конструктора и главного технолога предприятия упрощает и ускоряет процесс подготовки производства. Современная система управления с применением адекватных технических и программных решений внедрена на многих промышленных предприятиях Саратовской области. Так, за последние годы заводской локальной сетью были связаны все подразделения Саратовского подшипникового завода, что позволяет совершенствовать существующую систему управления предприятием за счет приближения к управлению на основе фактов, т.е. за счет лучшего информационного обеспечения. Именно с этой целью крупные предприятия внедряют процессные методы управления и соответствующие компьютерные технологии, например БРЯ-систему.
Компьютерные технологии обеспечивают каждому пользователю режим оперативного доступа к необходимой информации, минуя посредников, что, безусловно, повышает качество работы.
Внедряя передовые информационные технологии, предприятие получает мощный современный инструмент, позволяющий наиболее эффективно решать сложные задачи в условиях неравновесности, что в конечном итоге приведет к повышению конкурентоспособности и укреплению устойчивости предприятия на рынке. Положительным примером может служить усовершенствование процесса управления охраной окружающей среды (УООС) на ОАО «СПЗ» за счет компьютеризации некоторых субпроцессов, в результате которого улучшились такие показатели как снижение выплат за отходы, за выбросы, за сброс недостаточно очищенной воды и социально значимые показатели в виде снижения негативного воздействия на окружающую среду в процессе деятельности предприятия.
Изменяющаяся не линейно, а скачкообразно, внешняя среда любой организации требует постоянного приспособления управления для решения все более сложных проблем в целях эффективной деятельности, которая определяется, в первую очередь, рациональностью организационной структуры, т.к. «...не секрет, что именно
организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией» .
Грамотно построенная организационная структура с помощью бизнес-процессного подхода позволяет реализовать выбранную стратегию развития, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность предприятия, путем снижения рисков.
Требование к качественному исполнению бизнес-процессов заложено и в требованиях Международных стандартов ИСО серии 9000. Согласно этим требованиям, желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью управляют как процессами. При этом под процессным подходом понимается применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, что обеспечивает непрерывность управления в рамках всей системы и между отдельными процессами, при их комбинации и взаимодействии. Комплекс названных выше международных стандартов аккумулирует мировой опыт многочисленных наиболее успешных компаний различных отраслей. Особенностью стандарта 180 является то, что, в первую очередь, предъявляются требования к системе управления предприятием, которая и обязана обеспечить высокий уровень качества продукции.
Построение системы управления бизнес-процессами основано на 8 принципах менеджмента качества:
Ориентация на потребителя;
Лидерство руководства;
Вовлечение персонала;
Процессный подход;
Системный подход;
Постоянное улучшение;
Принятие решений, основанных на фактах;
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Следование данным принципам позволит промышленным предприятиям создать систему эффективного процессного управления и обеспечить экономический и социальный эффект.
Управление качеством на многих предприятиях в различных странах является приоритетным среди других направлений управленческой деятельности, важнейшей составляющей конкурентоспособности и повышения эффективности организации.
Реализация на хозяйственном объекте тотального управления качеством возможна только при эффективном управлении на основе выполнения двух взаимосвязанных требований:
Управленческая деятельность должна удовлетворять интересам и потребностям предприятия, что возможно при эффективном использовании всех имеющихся на предприятии ресурсов и, в первую очередь, человеческих;
Удовлетворение потребителей продукции по всем параметрам.
Эти требования реализуются при исполнении бизнес-процессов, когда каждый работающий воспринимает себя как изготовителя продукции, а исполнителя следующей операции технологического процесса - как его потребителя. Согласно системе менеджмента качества, в основе каждого процесса лежит цикл РБСЛ: планирование процесса ^ выполнение процесса ^ анализ показателей процесса ^ корректировка процесса.
Стоит также отметить, что любая организация имеет документированное описание основных бизнес-процессов, которое согласовано и утверждено в качестве стандарта. Исполнение процессов также описывается в виде текста, таблиц, графиков и т.д. Рассмотрим, например, один из существующих управленческих бизнес-процессов на ОАО «Саратовский подшипниковый завод» - управление общими делами предприятия (УОД).
Структура отдела УОД ОАО «СПЗ»
В документально изложенном положении описаны основные функции данного отдела, к которым относятся: деятельность по делопроизводству, деятельность по хозяйственному обслуживанию и озеленению, деятельность по связям с общественностью, деятельность по художественно-оформительским работам, а также выделены основные задачи, организация и выполнения работ, их контроль и корректировка, вопросы взаимодействия с другими подразделениями предприятия, описаны права УОД и персональная ответственность.
Итак, результаты нашего исследования доказывают, что промышленные организации, согласно общей логике развития, эволюционируют, постоянно развиваются в целях улучшения своей деятельности и повышения устойчивости в условиях непредсказуемости трансформации внешней среды. Успешное функционирование хозяйствующего объекта складывается на основе реализации и качественного исполнения всех составляющих систему бизнес-процессов, индивидуальная эффективность которых должна оцениваться через конкретный вклад в достижение целей всей организации. Таким образом, результативность предприятия достигается коллективным эффектом, т.к. отдельные процессы могут различаться по своей эффективности. В современной обстановке резкого усиления конкуренции управление промышленной структурой призвано осуществлять адекватные меры, позволяющие получать наибольшую отдачу.
ЛИТЕРАТУРА
1. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи / О.В. Братимов, Ю.М. Горский, М.Г. Делягин, А. А. Коваленко. М.: Инфра-М, 2000. 344 с.
2. Буч О.В. Процессный подход к управлению предприятием: аутсорсинг бизнес-процессов / О.В. Буч // Вестник МГТУ. 2008. Т. 11. № 2. С. 264-267.
3. Кондратьев В.В. Показываем бизнес-процессы / В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов. М.: Эксмо, 2007. 352 с.
4. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1997. 221 с.
5. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1997. 332с.
6. Deming W.E. Quality, productivity and competitive position / W.E. Deming. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. 373 p.
7. Porter M.E. How Information Gives You Competitive Advantage / M.E. Porter, V.E. Millar // Harvard Business Review. 1985. № 85. (July-August). Р. 149-160.
Милехина Людмила Александровна - Milekhina Liudmila Alexandrovna -
аспирант кафедры «Менеджмент» Post-graduate Student of the Department
Саратовского государственного of «Management» of Saratov State University
Коллектив авторов Harvard Business School Press
Глава из книги «Руководство по улучшению бизнес-процессов »
Издательство «Альпина Паблишер»
Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:
- Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
- Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
- Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
- Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.
Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.
Формальные методики и стандарты
Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите вкратце ознакомиться с некоторыми подобными масштабными программами. Примеры их вы найдете в таблице «Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов».
Таблица 1. Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов
| Название | Описание |
|---|---|
| Шесть сигм (Six Sigma) | Строгая, основанная на фактах методика, позволяющая выявлять и устранять недостатки в любых процессах. Направлена на всемерное повышение эффективности, надежности и потребительской ценности товаров и услуг. Методика «Шесть сигм» была разработана в 1980-е годы в компании Motorola, когда ее руководство осознало, что в ходе использования продукты с минимумом изначальных недочетов отказывают значительно реже. Греческая буква сигма обозначает отклонение от стандарта. |
| Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) | Стратегия менеджмента, цель которой - внедрение заботы о качестве в каждый процесс, осуществляемый в организации, и всемерное поощрение действий сотрудников, направленных на повышение удовлетворенности клиентов и снижение издержек. Активно внедрялась в Японии после Второй мировой войны американским статистиком и преподавателем Эдвардом Демингом. Позднее Джозеф Джуран расширил концепцию управления качеством, отойдя от узкостатистического толкования и уделив максимум внимания человеческой составляющей. |
| ISO 9000 | Серия стандартов систем управления качеством (ISO). Эти стандарты не гарантируют качество конечного товара или услуги - скорее они удостоверяют тот факт, что компания использует сертифицированные бизнес-процессы. Стандарты ISO 9000 находятся в ведении структур, отвечающих за аккредитацию и сертификацию. |
| Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) | Методика менеджмента, обеспечивающая радикальное совершенствование рабочих процессов как внутри отдельной организации, так и между организациями с целью значительного повышения эффективности деятельности. Стремительный взлет этой методики относится к началу 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи опубликовали свой революционный бестселлер «Реинжиниринг корпорации». |
С чего начинается улучшение бизнес-процессов
Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж.
Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу. Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов.
Что бы вы сделали?
Pedal Power: неутешительные итоги
Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.
Поначалу клиенты были довольны новой услугой. Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему.
Вот что предложил бы ему наш эксперт.
Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству. Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты. На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса (это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование). Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, - и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.
Чем выгоден менеджмент бизнес-процессов
Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании. Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры. Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.
Шесть этапов совершенствования бизнес-процессов
Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:
- Планирование. Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду.
- Анализ. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать.
- Редизайн. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.
- Привлечение ресурсов. Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений.
- Внедрение. Внесите необходимые изменения.
- Непрерывное совершенствование. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения.
Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой. Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность.
Планирование улучшения бизнес-процессов
Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:
- Выявить признаки проблемы
- Выбрать процесс, который необходимо улучшить
- Определить масштабы, цели и график изменений
- Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов
- Грамотно поставить задачу команде
Выявляем признаки проблемы
Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:
- Клиенты все чаще говорят, что качество ваших продуктов или услуг падает.
- Некоторые процедуры представляются слишком сложными.
- Выполнение задач занимает больше времени, чем раньше, либо разные люди тратят разное количество времени на выполнение одной и той же задачи.
- Выполнить задачу правильно с первого раза удается редко.
- Качество работы вашей команды падает, либо она раз за разом оказывается не в состоянии выполнить поставленные перед ней задачи.
- Сотрудники выражают недовольство относительно запутанной организации работы и помех, которые мешают им выполнять свои служебные обязанности.
Выбираем процесс, который необходимо улучшить
Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов. К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.
Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, - например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно - самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».
Таблица 2. Матрица выбора процессов Джо
Оценив каждый из процессов, подведите итог. Наиболее высокий рейтинг означает, что именно этим процессом необходимо заняться в первую очередь. В случае с Джо онв итоге решил сосредоточиться на открытии новых счетов.
Более подробную информацию см. в разделе «Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы».
Расставляем приоритеты при совершенствовании бизнес-процессов: полезные советы
- Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании. Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей - к примеру, клиентов и поставщиков.
- Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов.
- Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.
- Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации - например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла.
- Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе - например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.
Определяем масштабы, цели и график изменений
Решив, какой именно процесс будет подвергнут перестройке, определитесь с масштабами, целями и графиком изменений. Масштабы изменений определяют, что именно будет затронуто переменами, а что нет. Например, чтобы улучшить механизм открытия новых счетов, Джо решил изменить способ взаимодействия его сотрудников и технологий. Он предпочел по возможности ни менять работу, выполняемую сотрудниками, ни задействовать новые технологии. Определите, в какой степени предстоящее видоизменение бизнес-процессов соответствует целям вашей организации. Ясно обозначьте, каким образом данный конкретный процесс связан с другими, происходящими в ней, и как он влияет на основных заинтересованных лиц, таких как клиенты и поставщики компании. Выразите желательные улучшения в цифрах. К примеру, Джо утверждает, что усовершенствование процесса открытия счетов поможет его компании достичь стратегической цели - эффективнее и быстрее обслуживать клиентов. Процедура открытия счетов напрямую влияет на степень удовлетворенности клиентов и связана с другими процессами, осуществляемыми в ходе рассмотрения заявок на кредиты, в том числе оценкой кредитных историй соискателей. Джо описывает желаемое улучшение следующим образом: «Чтобы открыть у нас счет, клиенты должны предоставлять личную финансовую информацию только один раз». Чтобы определиться с графиком изменений, выделите ключевые задачи, которые необходимо будет решить в ходе усовершенствования проблемного бизнес-процесса, и приблизительно оцените, в какие сроки это можно будет сделать. Например, для Джо ключевыми этапами должны стать составление в течение двух месяцев схемы нового процесса открытия счетов и пробный запуск обновленной процедуры в конце третьего квартала.
Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса
Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:
- Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это можете быть вы сами или другой сотрудник. У менеджера проекта должен быть опыт работы с людьми над конкретными задачами. Он будет отвечать за то, чтобы работа выполнялась вовремя, ни один значимый вопрос не остался без внимания и чтобы в итоге процесс усовершенствования завершился успешно.
- Ответственный за процесс. Этот специалист будет отвечать за то, чтобы после внедрения обновленного процесса в повседневную практику в нем при необходимости осуществлялись изменения, нужные для дальнейшего повышения его эффективности. Эту роль опять-таки взять на себя можете вы. Этот человек должен быть очень хорошо знаком со всеми деталями обновленного процесса, готов при необходимости вносить в него дальнейшие изменения и иметь достаточный авторитет, чтобы убеждать сотрудников их принять. Кроме того, ответственный за процесс должен понимать принципы эффективного дизайна бизнес-процессов, уметь оценивать эффективность обновленного процесса с помощью соответствующей системы показателей и вести относящуюся к нему документацию, включая схемы процесса, описание стандартных процедур и контрольные списки вопросов.
- Пользователи. Это лица, которые непосредственно заняты в бизнес-процессе. Не следует набирать в команду лишь тех, кто лучше других справляется с соответствующим процессом. Сделайте репрезентативную выборку.
- Скептики. Команда, занятая совершенствованием бизнес-процессов, только выигрывает, если в ее составе есть как минимум один скептик - человек, который подвергает сомнению целесообразность предлагаемых действий и стимулирует продуктивное обсуждение каждой высказанной идеи.
- Ведущий. Если вы планируете продолжительный проект по совершенствованию бизнес-процессов, подумайте о том, чтобы включить в команду специалиста по организации групповой работы, имеющего опыт ведения командных мероприятий. Как правило, эту роль может взять на себя менеджер проекта.
- Эксперт в области технологий. Технологии играют значительную роль в большинстве бизнес-процессов. Поэтому, привлекая к работе эксперта в области технологий - например, администратора корпоративного интернет-сайта или аналитика команды технической поддержки, - вы, вероятнее всего, получаете ценного члена команды.
Ставим задачу команде
Установите базовые правила работы для команды, занятой усовершенствованием. Например, определите, как часто вы будете встречаться для обсуждения прогресса в ваших начинаниях и решения возникших проблем. Кто будет отвечать за конкретные аспекты работы? Как члены коллектива будут делиться друг с другом информацией и разрешать возникающие конфликты?
При необходимости привлеките к работе по улучшению бизнес-процесса вашего собственного руководителя, подготовив для него убедительное описание проекта, безоговорочно доказывающее его ценность для компании. Наконец, обсудите со своим руководителем, в какие сроки и в какой форме члены команды должны отчитываться о ходе работы.
Методика быстрого анализа основывается на выявлении проблем, возникающих при реализации отдельных бизнес-процессов, поиске и анализе возможных вариантов решений для выделенных проблемных участков и оперативном внедрении мероприятий по их улучшению с привлечением экспертов.
В основе методики идеализации бизнес-процессов лежит широко используемый в рамках системного подхода метод идеальной системы, который заключается в попытке выработать идеальные бизнес-процессы. После того, как они разработаны, необходимо выделить только те их участки, которые невозможно непосредственно реализовать на практике.
Главной целью статистического управления процессами бизнеса является выделение факторов, влияющих на его эффективность, и классификация их на две группы: факторы, вызывающие хронический вариацию процесса бизнеса, и факторы, вызывающие спорадическую вариацию.
Анализ рабочих ячеек заключается в четком определении технических требований к изделию или услуге, которые необходимы для внутреннего или внешнего потребителя.
Метод структуризации функции качества позволяет определять взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения и проводить анализ выделенных взаимосвязей. Метод реализуется путем построения специальной таблицы (так называемого «дома качества»), в которой накапливаются результаты исследования бизнес-процессов.
Под перепроектированием бизнес-процессов понимается методика улучшения, основанная на детальном анализе всех существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание принципиально нового варианта данного процесса бизнеса, а приведение уже существующего к виду, наиболее соответствующему стратегическим и оперативным целям организации.
Метод упрощения позволяет путем анализа и оптимизации бизнес-процессов добиться улучшения их показателей и повышения эффективности управления ими.
Бенчмаркинг является совершенствованием, направленным на поиск, оценку и обучение на основе лучших примеров ведения бизнеса конкурентами. Бенчмаркинг требует меньших затрат и менее рискованный, но его можно использовать только тогда, когда есть свободный доступ к информации о деятельности сторонних организаций, что на практике не всегда возможно.
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности. Использование данного подхода позволяет посмотреть на цель бизнес-процесса по-новому, полностью игнорируя существующий порядок вещей. Риск реинжиниринга является достаточно большим, однако предпосылки неудач заключаются не в его загадочности, а в нарушении правил. Основное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок, которые могут быть следующими.
Организация пытается улучшить имеющийся процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее распространенная грубая ошибка. Не достигнув желаемых результатов, начинают использовать различные методики, направленные на улучшение деятельности, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Потерпев неудачу с другими улучшениями, организации традиционно избегают радикальной перестройки действий. Консерватизм объясняется тем, что имеющиеся процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому кажется, что частичное улучшение старых действий – более безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства организаций основной предпосылкой неудач реинжиниринга является использование частичных улучшений вместо радикальной перестройки.
2. Несистемный подход к восстановлению. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации. Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
4. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций. Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.
7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника.
8. Личностные трудности восстановления. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату. Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.
Для всех типов организация самой актуальной задачей на сегодняшний день является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечивать выполнение целей и задач организации, повышение ее эффективности и получение наилучших результатов во внешней среде. В число наиболее передовых методов построения управленческого пространства входит процессный подход к управлению. В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации системы бизнес-процессов и управление этими процессами.
Бизнес-процесс - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процесса обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса, позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ, вовремя найти и исправить ошибку.
Описать бизнес-процесс означает:
1) Определить владельца процесса;
2) Определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);
3) Определить клиентов и выходы бизнес-процесса;
4) Определить поставщиков и входы бизнес-процесса;
5) Определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса;
6) Описать технологию выполнения бизнес-процесса (idef 0, idef 3,);
7) Разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;
8) Описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а также его отчетность перед вышестоящим руководителем.
Управление бизнес-процессами - это управление набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для рынка и конечного потребителя.
Управление рассматривается как обобщенное целенаправленное воздействие на объект, осуществляемое разнообразными способами - путем трансформации связей в системе, введением новых элементов или действий, коррекцией алгоритмов управления, варьированием параметров и т.п.
Управление бизнес-процессами предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов.
Совершенствование бизнес-процессов
Совершенствование бизнес-процесса - это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи подходов, таких как методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование и реинжиринг процесса. Метод совершенствования процесса используется для нахождения новых возможности для бизнеса, особенно в пограничных областях между подразделениями организации. Организованный в структурированный процесс, метод позволяет выявлять скрытые ресурсы и, тем самым, находить большое количество новых неожиданных решений.
Совершенствование бизнес-процесса начинается с определения желаемых улучшений, разработки критериев оценки эффективности и создания Идеального Образа желаемого процесса. Далее мы строим функциональную модель существующего бизнес-процесса. Функциональная модель проверяется на корректность участниками бизнес-процесса. Эта проверка выявляет внутренние проблемы и противоречия. Каждый сотрудник называет проблемы, с которыми он сталкивается в бизнес-процессе и они встраиваются в функциональную модель. После этого проводятся сессии направленной генерации идей, с использованием изобретательских приемов ТРИЗ. Предложенные идеи оцениваются и интегрируются в концепции нового бизнес-процесса.
С помощью метода совершенствования бизнес-процессов можно:
· Определить сильные и слабые стороны сегодняшнего процесса
· Устранить ненужную работу.
· Улучшить соответствие бизнес процесса предъявляемым требованиям
· Сократить время реакции бизнес процесса
· Снизить себестоимость
· Обеспечить поддержку сотрудниками нового процесса за счет вовлеченности в разработку изменения
Рис. 1.
В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:
Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.
Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.
Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов.
Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:
Методика быстрого анализа решения (FAST);
Бенчмаркинг процесса;
Перепроектирование процесса;
Инжиниринг процесса;
Реинжиниринг процесса.
1. Методика быстрого анализа решения (FAST) концентрирует внимание на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.
Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.
2. Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.
3. Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения.
Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.
4. Инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа». В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса -- функционально-специализированное или процессное управление -- будет зависеть его радикальность.
Основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления. С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.
5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».
Реинжиниринг бизнес-процесса -- наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.
Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель -- существенно улучшить работу организации.
Совершенствование бизнес-процессов на предприятии проводится в двух случаях – либо если руководители отследили объективную неэффективность принятых регламентов и корпоративных традиций, либо если на рынке произошли серьезные перемены. Примером первого варианта может быть низкий уровень доходности в сравнении с иными участниками рынка, фиксируемый несмотря на напряженный труд всех сотрудников. Второй вариант – это, например, изобретение новых технологий, которыми начинают пользоваться все представители той или иной отрасли.
Все фирмы время от времени предпринимают шаги, направленные на повышение эффективности своей деятельности. Но только там, где процессный подход к управлению бизнесом применяется систематически и осознанно, там, где он ложится в основу всего менеджмента, эти действия производятся вовремя и всесторонне. Для улучшения бизнес-процессов разрабатываются специальные системы. Некоторые из них, пройдя испытание временем, стали общепризнанными в среде управленцев.
Методы оптимизации бизнес-процессов
Рассмотрим пять основных способов совершенствования бизнес-процессов:
- Методика быстрого анализа решения (FAST). Этот образ действий нацелен на прорыв в некоей конкретной области и близок к идее «мозгового штурма». Группа специалистов в течение одного-двух дней обсуждает один определенный процесс. По итогам совещания предлагаются меры, которые позволят улучшить показатели в течение ближайших 90 дней. Какие из предложений принять, а какие отвергнуть, решает высшее руководство. Но при этом каждый из участников совещания обязан помнить, что несет личную ответственность за выработанные идеи – неудача будет свидетельствовать о непрофессионализме и может иметь негативные последствия для карьеры. Эта система была разработана и усовершенствована в таких успешных компаниях, как IBM, «Форд Мотор» и E&Y.
- Бенчмаркинг. В основе этой схемы лежит сравнение бизнес-процессов внутри организации с регламентами аналогичных действий в компаниях, добившихся лучших результатов. В ходе анализа эксперты определяют, что именно негативно влияет на работу фирмы. Исправление выявленных в итоге ошибок позволяет существенно улучшить качество товаров или услуг, повысить финансовые и иные показатели. Это довольно простой и дешевый комплекс мер, однако порой сложные задачи можно решить как раз самыми очевидными путями.
- Перепроектирование. Тот набор операций, который подлежит редактуре, внимательно изучают и изображают в виде схемы. Затем она критически анализируется и изменяется. Чаще всего при этом устраняется излишняя бюрократия и дублирующие операции, упрощаются приемы работы, внедряется автоматизация и информационные технологии. При этом в самом этом подходе существует опасность чрезмерного формализма и бюрократизации. Важно, чтобы все происходило не только в теории, но и постоянно проверялось на практике и обсуждалось с непосредственными исполнителями.
- Инжиниринг. Под этим термином понимается эволюционное развитие всех существующих операций, постепенное внедрение новых технологий, эксперименты с новыми правилами и неспешное улучшение результатов. Эта схема не приносит в бизнес больших перемен и не обещает мгновенных ярких успехов, но она необходима для того, чтобы компания шла в ногу со временем и не деградировала. В тех организациях, которыми руководят грамотные управленцы, инжиниринг ключевых процессов проводится перманентно.
- Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). Business process reengineering – осуществляемое группой профессионалов радикальное перепроектирование всех хозяйственных процессов в организации. Это очень сложный и затратный проект. Поэтому к нему прибегают либо компании, находящиеся на грани краха, либо компании-лидеры, чувствующие потребность оставаться на первом месте и обновляться быстрее конкурентов. Первоначально схема каждого процесса (в первую очередь основного) создается в идеальном варианте, а затем ее оттачивают с учетом конкретных обстоятельств, финансирования и иных ресурсов. Цель команды – приблизить реальность к идеалу настолько, насколько окажется возможно. Затем все процессы согласуются между собой, создается либо обновляется корпоративная стратегия, определяются и контролируются критерии эффективности.
Методы совершенствования бизнес-процессов выбираются в зависимости от того, какие вопросы стоят перед реформаторами. FAST или бенчмаркинг позволяют оперативно устранить отдельные ошибки, перепроектирование и инжиниринг применяются для глубокого и комплексного разбора ситуации, для более сложных и медленных реформ. Реинжиниринг – еще более трудный подход, который можно назвать революционным.
Совершенствование системы управления бизнес-процессами подразумевает регулярное применение всех вышеперечисленных систем. Менеджеры, ответственные за эту сферу, должны оперативно реагировать на возникающие сложности внутри предприятия и на новые вызовы рынка. Каждый такой сигнал заставляет их выбирать наиболее подходящий образ действий и немедленно запускает его в работу. Эта деятельность никогда не кончается – бизнес, словно живой организм, постоянно обновляется и приспосабливается.
Все описанные системы мер объединяет комплексность. Изменения внутри фирмы проводятся не случайным образом, редактируется сразу вся последовательность операций, приводящих в тому, или иному результату. Для примера рассмотрим организацию работы call-центра. Допустим, операторы медленно отвечают на звонки, с трудом ищут информацию в базе данных, грубо говорят с клиентами. Если вспомнить об этой проблеме случайно на каком-нибудь заседании, то можно принять решение об усовершенствовании базы данных, но забыть об улучшении АТС, о принятии этического регламента для сотрудников, об определении точных критериев качества (время ответа на звонок, время консультации, опрос абонентов об удовлетворенности услугой). В таком случае новая база данных может лишь незначительно повлиять на ситуацию. Если же помнить о том, что главная цель подразделения – оперативная помощь клиентам, то управленец уже не сможет указать в отчете о своей деятельности такое отдельное и сомнительное достижение, как обновление базы данных. Иными словами, процессный подход позволяет компании совершенствовать себя не формально, а в реальности.
