Автономна образователна организация с нестопанска цел
ХУМАНИТАРЕН ИНСТИТУТ ОДИНЦО
Факултет за вечерно и дистанционно обучение
Катедра по мениджмънт
КУРСОВА РАБОТА
дисциплина: "Основи на мениджмънта"
на тема: "Проблеми с мотивацията на висококвалифициран персонал"
Одинцово 2010г
Въведение
Концепцията за мотивация на персонала
Модели на мотивация
2.1 Модел от Пол Лорънс и Джей Лорш
2 Модел А. Маслоу
4 Модел Ф. Херцберг
3. Видове мотивация на служителите
Моделът на мотивация на Герчиков
5.Практическо приложение на мотивационни форми към съответните мотивационни типове
Заключение
Библиография
Въведение
Днес, когато вече е трудно да изненадате повечето професионалисти със заплата, която им позволява да плащат за мобилен телефон и да отидат на почивка в чужбина веднъж годишно с цялото семейство, мениджърите неволно започват да мислят как да задържат конкурентоспособен персонал в съвременния пазар. И възниква вековният руски въпрос: "Какво да правя?"
Представете си стандартен начин за решаване на проблема - поканени са експерти от консултантска фирма, провежда се тридневно обучение и всички изглеждат доволни ... но - минава известно време и привидно съживеният персонал започва отново да разваля всичко с безразличното си поведение и неефективна работа. И мениджърът е на загуба: как така сме направили толкова много за тях, а те не го оценяват?
И отново възниква вековният руски въпрос: "Какво да правя?" Но на този етап към този въпрос се добавя още един въпрос: "Кой е виновен?" Сега отговорите не идват сами. И техните опции са по-разнообразни, отколкото в първия случай.
Въпросът "Какво да правя?" остава релевантен. И тогава лидерът започва да действа единствено по свое усмотрение. Вариантите за действие могат да бъдат разнообразни, но всички те, като правило, водят до манипулиране на два лоста: промяна на заплатите и уволнение на „проблемни“ служители, последвано от наемане на нови. Понякога се случва чудо и ситуацията се променя, но в повечето случаи след определен период от време проблемът с мотивацията на персонала става отново актуален.
Разглеждайки ситуацията от страна на самите висококвалифицирани служители, е очевидно, че уважаващ себе си специалист, със съществуващи и неудовлетворени, материални нужди (на първо място), със съществуващи и неудовлетворени потребности от себеизразяване, кариерно израстване, и т.н., ще се стремят да задоволят тези нужди независимо дали на сегашното работно място, или на ново, ако ситуацията го изисква, защото висококвалифицираните кадри винаги са били и остават търсени на пазара на труда.
Оттук и проблемът с мотивацията, това е, че нашият персонал в известен смисъл е „разглезен“ от вниманието на работодателите и всеки има нужда от личен подход. Трябва също да се каже, че проблемът с мотивацията на труда не съществува сам по себе си, в изолация от други проблеми на предприятието.
Сегашната ситуация на пазара на труда в Русия се развива по такъв начин, че не може да се мине без внимание към проблема за стимулиране на труда на работниците. Според социолозите страната ни неудържимо се плъзга в "демографска яма", в ситуация, когато недостигът на висококвалифицирани кадри ще стане толкова остър, че борбата между компаниите вече ще се води не само за притежание на висококласни специалисти, но и за специалисти като цяло. Вече засилените претенции на кандидатите за свободни работни места, високите изисквания на служителите по отношение на степента на внимание към тях, особено в условията на постоянна текучество на персонала, принуждават специалистите по човешки ресурси да търсят нови начини за задържане на служители и увеличаване на своите лоялност. Активно се използва пътят на чисто материалната мотивация, който почти се е изчерпал. С нарастващия недостиг на квалифициран персонал, претенциите на кандидатите и служителите за заплати и обезщетения могат да надхвърлят всички възможности на предприятието, което понякога води до работа на загуба, а понякога до невъзможност за поддържане на квалифициран персонал. В тази връзка се наложи да се търсят нови възможности за стимулиране на труда в Русия, което обяснява актуалността на избраната тема.
В контекста на настоящата световна икономическа криза, неквалифицирани мениджъри и кадрови служители, „небрежни“ се отнасят до персонала, т.е. като твърдят, че "няма работа", те се опитват по всякакъв начин да нарушат интересите на служителя, без да задават въпроса: как уволнението на някои квалифицирани служители ще се отрази на работата на организацията и колко голям е професионализмът на тези служители. Често тази ситуация се обръща срещу борда на организацията.
И така, на базата на гореизложеното е ясно, че проблемът възниква, че само квалифициран персонал е в състояние да решава компетентно и ефективно проблеми на всички нива на организацията.
Целта на курсовата работа е да проучи избрания проблем и да предложи начини за решаването му. Проверете ефективността на използването на различни методи за стимулиране.
.Въз основа на анализа на специалната литература, идентифицирайте начини за стимулиране на висококвалифициран персонал.
.Приложете тези методи към служители на Общинско унитарно предприятие: Жилищно управление.
.Оценете ефективността на тяхното приложение.
1. Концепцията за мотивация на персонала
Класическото определение за мотивация в управлението е процесът на мотивиране на себе си и другите да действат с цел постигане на лични и организационни цели.
Мотивацията на трудовата дейност се разглежда като процес на задоволяване от служителите на техните нужди и очаквания в избраната от тях работа, извършена в резултат на изпълнението на техните цели, съобразени с целите и задачите на предприятието, и при едновременно с набор от мерки, прилагани от субекта на управление за подобряване на ефективността на труда на работниците.
Това определение съчетава две основни области, които обикновено се приемат от мениджърите като идентичност: мотивация и стимулиране. Често, поставяйки задача на служител, мениджърът казва на служителя: „Ще те стимулирам“ или „Ще те стимулирам“. В същото време той мисли за същото нещо, тоест за награждаване на служител за добре свършена работа. Всъщност мотивацията и стимулирането са различни неща, въпреки че служат за постигане на обща цел – повишаване на ефективността на работата на служителя. Процесът на удовлетвореност, който е на първо място в определението, е мотивационна политика, изградена от ръководството на организацията въз основа на познатите им нужди и интереси на служителите. Комплекс от мерки е стимулирането на труда, което винаги допълва мотивационната политика и е средство за задоволяване на специфичните нужди на служителя, в по-голямата си част материално.
Управлението или управлението на предприятието е процесът на планиране, организиране, мотивиране и контролиране, необходим за формулиране и постигане на целите на организацията чрез въздействие върху други хора.
Мотивацията е една от основните функции на дейността на всеки мениджър и с негова помощ се оказва въздействие върху персонала на предприятието.
Функцията на мотивацията се състои във факта, че оказва влияние върху работната сила на предприятието под формата на стимули за ефективна работа, социално въздействие, колективни и индивидуални мерки за стимулиране. Тези форми на въздействие активират работата на субектите на управление, повишават ефективността на цялата система за управление на предприятието и организацията.
Същността на мотивацията се крие във факта, че персоналът на компанията изпълнява работа в съответствие с делегираните му права и задължения, в съответствие с приетите управленски решения.
При планирането и организирането на работата мениджърът определя какво точно трябва да направи ръководената от него организация, кой, как и кога според него трябва да го направи. Ако изборът на тези решения е направен ефективно, тогава мениджърът получава възможност да координира усилията на много хора и съвместно да реализира потенциала на група работници.
Основната задача от гледна точка на мотивационния процес на работниците е те да станат не толкова собственици на средствата за производство, а собственици на собствена работна сила. Има и други определения за мотивация освен класическата, нека подчертаем някои от тях: Мотивацията е процес на съзнателен избор на човек на един или друг вид поведение, обусловен от комплексното влияние на външни (стимули) и вътрешни (мотиви) фактори. . В процеса на производствената дейност мотивацията позволява на служителите да задоволяват основните си нужди чрез изпълнение на трудовите си задължения. Трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи нуждите (да получи определени облаги) чрез трудова дейност.
2. Модели на мотивация
В книгата „Основи на управлението” всички модели на мотивация се разделят на материалноправни и процесуални. Съдържанието включва тези, които се основават на идентифицирането на мотиви с потребности, които карат хората да действат в определена посока (модели на Ейбрахам Маслоу, Дейвид Макклеланд и Фредерик Херцбърг). Процесните модели се считат за по-модерни. Те се основават на поведението на хората в зависимост от тяхното възприятие и познание (модели на очакванията, модел на справедливост и модел на мотивация на Perter-Lawler).
Няма нужда да се спираме подробно на тези модели. Нека разгледаме само някои характеристики на всеки от тях. Но за по-добро разбиране първо изразяваме някои съображения от методологичен характер. Нямат общи основания, различават се по редица въпроси, еклектични са; изграждането на модел е очевидно еволюционно, а не революционно; моделите могат да се използват в специфични ситуации, в определени области на управление; фундаменталните понятия в тях - потребности и възнаграждения - се разглеждат само в психологически план. Социалният аспект в тях практически липсва, което свежда целия процес на мотивация до процес на мотивация.
1 Модел от Пол Лорънс и Джей Лорш
(известен като закон на резултата) е, че служителят, след като веднъж задоволи нуждата си от смислена работа, ще търси в бъдеще да търси подобни работни места, подобни задачи.
2.2 Модел А. Маслоу
(бихевиорист, по-късно разработен подробно от психолога от Харвардския университет Мъри): потребностите, изградени по йерархичната пирамидална схема, изискват задоволяване, започвайки от по-ниските нива, издигайки се до по-горните, и това определя човешкото поведение като мотиви.
Преди нуждата от следващо ниво да стане най-мощният детерминант на човешкото поведение, необходимостта от по-ниско ниво трябва да бъде установена. (Тъй като най-високите нива на потребност никога не могат да бъдат напълно задоволени, процесът на мотивиране на поведението чрез потребности е безкраен. Йерархичните нива на потребностите не са отделни стъпки. Икономическата мотивация е подходяща, докато поведението на хората се определя от нуждите на най-ниското ниво .
3 Мотивация на Макклеланд
Също въз основа на нуждите, но с акцент върху нуждите от по-високо ниво (сила, успех и принадлежност). Хората със силни нужди от власт, успех, принадлежност трябва да бъдат мотивирани, като им се поставят задачи, свързани с проява на влияние, влияние, лидерски качества или с умерена степен на риск или възможност за неуспех при делегиране на власт, насърчаване на инициатива или поддържане или установяване на приятелства, наставничество за взаимоотношения.
2.4 F. Herzberg модел
Въз основа на нуждите, разработени през последното десетилетие. Същността му е, че нивата на удовлетвореност и неудовлетвореност, възприемани от служителите от изпълнението на тяхната работа, са различни величини, определени от различни неща. Комплексът от фактори, които определят нивото на удовлетвореност от работата (успех, повишение, признание и одобрение на резултатите от труда, висока степен на отговорност, възможности за творчески и бизнес растеж), Ф. Херцберг нарича мотиватори; комплекс, който включва политиката на компанията и администрацията, условията на труд, доходите, междуличностните отношения с ръководители, колеги и подчинени, степента на пряк контрол върху работата, се наричат хигиенни фактори, които определят нивото на неудовлетвореност. Ако първите са пряко свързани със самата работа, то вторите са свързани със заобикалящата творба среда. Изследванията на Ф. Херцберг показват, че производителността на работниците е тясно свързана със ситуации, характеризиращи се с благоприятни хигиенни и мотивационни фактори.
5 Модел на мотивация на очакванията от В. Врум
Тя се основава на позицията, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на цел. Интензивността на мотивацията се отнася до степента на желание на човек да приложи поведение. В зависимост от засилването или отслабването на това желание интензивността на мотивацията също се колебае. Интензивността на мотивацията се определя от това как човек оценява резултата от изпълнението на поведението и каква е степента на неговата увереност, че поведението ще доведе до желания резултат. Тъй като и двата фактора се увеличават, интензивността на мотивацията или желанието на индивида да приложи поведението се увеличава.
6 Мотивация на Портър-Лоулър
Представлява по-пълно описание на мотивационния процес в сравнение с моделите на Скинър и В. Врум. Тя се основава на предположението, че нуждите предизвикват поведение и усилията, изразходвани за постигане на желаната цел, се определят от факта, че човек оценява наградите, които очаква да получи от реализирането на своите усилия. В допълнение към това, авторите на модела дават още три характеристики на мотивационния процес:
стойността на очакваната награда се определя както от вътрешни (произтичащи от самия процес на изпълнение на задачата), така и от външни награди (те са външни по отношение на задачата);
степента, в която служителят изпълнява ефективно дадена задача, зависи главно от това, което според този служител трябва да се направи, за да се изпълни тази задача, и от способността му да я изпълни;
чувството за справедливост на наградата влияе върху степента на удовлетворение, произтичащо от наградата.
3. Видове мотивация на служителите
Типът мотивация е първичният фокус на дейността на индивида върху задоволяването на определени групи потребности.
Има три основни типа мотивация на служителите:
) работници, фокусирани предимно върху съдържанието и социалната значимост на труда;
) работниците, фокусирани предимно върху заплатите и други материални ценности;
) работници, чието значение на различни ценности е балансирано.
От това следва, че например създаването на работни места с по-сложни задачи и по-голяма отговорност има положителен мотивационен ефект за много работници, но не за всички. Лидерът винаги трябва да има предвид елемента на случайността. Няма един най-добър начин да се мотивирате. Това, което е ефективно при мотивирането на някои хора, е напълно маловажно за други.
Може да се даде друга класификация на видовете мотивация на служителите:
„Инструменталист“. Мотивацията на такъв служител е насочена към голи печалби, за предпочитане в брой и веднага. Той е безразличен към формата на собственост, работодателя и други стимули. По професия такива мотивационни типове включват товарачи, таксиметрови шофьори и други хора.
- "Професионалист". Служител от този тип счита за най-важно условие за своята дейност реализацията на неговите професионални способности, знания и възможности. Тази професионална група включва хора, занимаващи се с творчество в различни прояви. Това са и програмисти, и учени, и музиканти (композитори), и художници. Въпреки че сред последните две категории често има хора, които са фокусирани в дейността си върху успеха и признанието на другите. Но много истински творци творят в името на самия творчески процес, независимо от външната реализация на техните творения. За тях постижението е именно положителното решение на стоящата пред тях творческа задача.
"Патриот". В основата на мотивацията му за работа са високите идейни и човешки ценности. Това са хора, които преследват целта на дейността си да носят доброта и хуманизъм на хората. В съветско време имаше доста такива хора във всяка област на дейност. Сега те са много по-малко, това са училищни и университетски учители, ръководители на детски кръжоци, лекари, работещи в системата на общественото здраве, и военни. Тоест всички, които работят за каузата, в която се занимава, защото смята, че това е необходимо за хората, въпреки факта, че получават много скромни материални награди от държавата и обществото.
"Майстор". Мотивацията от този тип се основава на постигането и увеличаването на богатство и имущество. Нуждите на такива работници са практически неограничени. Това е клас предприемачи, тоест хора, които поемат рискове, за да спечелят и увеличат собственото си богатство, като същевременно носят реални ползи за обществото чрез създаване на нови продукти и осигуряване на допълнителни работни места, въпреки че за разлика от предишния тип работници смятат първо не за доброто на обществото, а за собственото им благополучие.
"Лумпен". Такъв работник предпочита егалитарното разпределение на богатството. Непрекъснато е преследван от чувство на завист и неудовлетвореност от разпределението на благата в обществото. Не обича отговорността, индивидуалните форми на труд и разпределението.
По правило такива хора включват така наречените неудачници, които поради определени обстоятелства не успяват да заемат полагащото им се място в обществото. Те често подкрепят различни екстремистки групи, като им помагат да дойдат на власт на избори. У нас има много такива хора на доста напреднала възраст, които си спомнят само с доброта съветската система и не се опитват да осмислят настъпващите в обществото промени. Те включват тези, които по съветско време са имали привилегии, влизащи в номенклатурата, военните, пенсионирани в малки чинове, както и хора, които все още са под влиянието на комунистическите идеи (бивши общественици и агитатори) или „доброволно“ безработни.
Правилата, чието спазване ще повиши ефективността на мотивационните дейности в организацията:
Похвалата е по-ефективна от порицанието и неконструктивната критика.
Насърчаването трябва да бъде осезаемо и за предпочитане незабавно (свеждане до минимум на разликата между резултата от работата и насърчаването).
Непредвидимите и нередовни награди мотивират по-добре от очакваните и предвидими.
Проява на постоянно внимание от страна на ръководството към служителя и членовете на неговото семейство.
Трябва да дадем на служителите възможността да се чувстват като победители.
Служителите трябва да бъдат възнаградени за постигане на междинни цели.
Желателно е да се предоставят на служителите възможности да усетят своята независимост и контрол над ситуацията.
Самоуважението на работниците не трябва да се накърнява, като им се дава възможност да „запазят лице“.
По-добре е да награждавате малки и чести награди на най-големия брой служители.
Винаги трябва да има разумна вътрешна конкуренция в организацията – дух на конкуренция, който насърчава напредъка.
4. Моделът на мотивация на Герчиков
Професор Герчиков разработи концепцията за мотивация, с помощта на която би било възможно да се повиши ефективността на труда на хората. През последните години от живота си (изследователят почина през 2007 г.) работи в катедра „Управление на човешките ресурси“ към Държавния университет – Висше училище по икономика.
Концепцията на Герчиков се формира в началото на 90-те години. След провеждане на хиляди интервюта със служители от различни нива, Герчиков стига до извода, че има пет типа мотивация за работа.
· За хората от инструменталния тип работата сама по себе си няма стойност: те се нуждаят само от пари. Такъв човек ще „оре“ с максимална възвръщаемост на всяка работа, стига да е добре платен.
· Служител с професионална мотивация, напротив, цени не парите, а съдържанието на самата работа. Той търси възможности да докаже, че е способен да върши работа, която не всеки може да свърши.
· Човек с магистърска мотивация е склонен да поема пълна отговорност за бизнеса. Готов е да свърши работата с максимална ефективност, без да настоява за нейната специална лихва или високо заплащане, но без никакъв контрол отвън. Изглежда, че той е идеален служител, но "собственикът" е много труден за управление - той не търпи да бъде командван.
· Служител от патриотичен тип, преди всичко, иска да бъде необходим на своята организация. Той оценява най-вече ефективността на общата кауза и признаването на заслугите му от ръководството, а не парите или престижа на работата.
И накрая, специалната заслуга на Владимир Герчиков е откриването му на петия тип мотивация. Той откри нещо, което лежеше на повърхността от дълго време: · има категория хора, които изобщо не се стремят да работят и правят само това, за което шефът няма да ги накаже. Авторът нарече този тип избягващ или лумпен. Западният манталитет не допуска подобна интерпретация по принцип. Чужденците смятат, че лидерът винаги е виновен, че не мотивира достатъчно хората и т. н. Но такива възгледи не работят в Русия.
В допълнение към теорията, Владимир Герчиков разработи теста Motype, който ви позволява да припишете човек към един или друг тип. Вярно е, че чистите типове са рядкост в природата – във всеки от нас два или дори повече вида трудова мотивация се пресичат в определено съотношение. Типът лумпен е особено разпространен в Русия. До 30-35% от „лумпените” работят в руски компании, докато реалните работни места, където този тип мотивация е приемлив, са по-малко от 12%.
Моделът на Герчиков може да се използва поне по два начина. За всеки мотивационен тип има оптимален набор от стимули и е полезно да знаете тези данни за компетентно изграждане на политика за възнаграждение. Освен това всеки вид дейност съответства на определен тип мотивация за работа и мениджърът може да определи дали наема правилните хора.
На всеки според нуждите му
Основното нещо, което Владимир Герчиков успя да постигне, е да разруши вярата на HR мениджърите в парите като средство за решаване на всички проблеми. Според концепцията му парите мотивират само един тип служители – произнесени „инструменти“. Следователно простото увеличение на заплатите, например лумпени, няма да доведе до нищо друго освен допълнителни разходи. Само страхът може да ги накара да работят. Очевидно затова много работодатели активно прилагат системата от наказания и няма да я изоставят.
От гореизложеното е очевидно, че избягващият или лумпен тип по своите качества не може да бъде висококвалифициран служител, тъй като е абсолютно пасивен. По същия начин, работник от патриотичен тип няма да бъде висококвалифициран, тъй като той най-вече оценява ефективността на обща кауза и най-често ще постига целите си за сметка на други хора и ще прекарва оставащото време за " демонстрационни изпълнения", и той не се притеснява особено за пари ...
И така, разбрахме, че според Герчиков три вида работници могат да бъдат висококвалифицирани:
· Инструментален тип служител;
· Служител с професионална мотивация;
· Служител с магистърска мотивация.
Нека използваме това определение, за да разгледаме начините за мотивиране на висококвалифицирани служители.
В началния етап е необходимо да се определи към кой тип принадлежи този или онзи служител. Според Герчиков това е дълъг и трудоемък процес, но смятам, че можем да се ограничим до прости дефиниции от един и същ автор, тоест да комбинираме въпроси от характеристиките на всеки тип в един въпросник и впоследствие, използвайки заместване, определят вида, към който може да принадлежи служителят.
Например:
Поставете отметка до твърдението, което съответства на вашето отношение към работата:
Характеристики на мотивационните типове:
Бучки тип.
Характеристика:
о ниска квалификация;
Тип инструмент.
Характеристика:
професионален тип.
Характеристика:
Тип патриот.
Характеристика:
Тип майстор.
Характеристика:
о не може да се контролира.
4.1 Форми на стимули и тяхното съответствие с мотивационни типове
Сега даваме някаква класификация на формите за стимулиране:
И така, човек, който е описан с определен мотивационен профил, за да промени поведението си в организацията, се влияе под формата на някакъв стимул. Получавайки стимул, човек реагира на него в съответствие със своя мотивационен профил.
· положителен и човекът ще промени поведението си, както е било предвидено;
· неутрален;
· отрицателно, когато нежеланото поведение само се засилва.
Концептуален модел "Мотивация-стимул", разработен от Gerchikov V.I. установява връзка между чисти мотивационни типове и приемливи за тях форми на стимулиране. Това съотношение е показано в таблица 1:
Таблица 1 Съответствие на мотивационни типове и форми на стимулация
Забележка:
„основен” – най-големият фокус на тази форма на стимулация върху човек с този тип мотивация;
„приложимо“ – тази форма на стимул може да се използва;
„неутрален” – използването на тази форма на стимулация няма да има никакъв ефект върху човека и той ще продължи да действа както преди;
"забранено" - използването на тази форма на стимулация ще доведе до точно обратния ефект и евентуално до разрушително поведение.
Въз основа на гореизложеното смятам, че тази система ще работи ефективно, остава само да я тестваме на практика, тоест да я приложим към служителите на Общинското унитарно предприятие на Жилищния отдел.
5. Практическо приложение на мотивационни форми към съответните мотивационни типове
В жилищния сектор, където бюджетните разпределения все още са основен източник на финансиране, стои остър проблем за подобряване на управлението за управление на финансовите потоци и прехвърляне на индустрията в режим на работа на рентабилност. Това е една от причините за преосмисляне на практиката на управление и ръководството на предприятията все повече започва да мисли за необходимостта от преминаване от административно-командни методи на управление към по-модерни, насочвайки усилията си към използване на знанията, натрупани от съвременния мениджмънт. наука. Основната цел в този случай може да се определи като повишаване на стандарта на живот на населението, все по-пълно задоволяване на нуждите му от продуктите и услугите на жилищно-комуналния комплекс.
Стилът на управление или лидерство е най-важният фактор в управлението на жилищния мениджър на предприятието. Правилно дефинираният и успешно приложен стил позволява най-ефективното използване на потенциала на всички служители на предприятието. Днес практически във всички предприятия на жилищно-комуналното обслужване нараства интересът към новите форми на управление и организация в икономиката и административното управление.
В областта на трансформацията на жилищно-комуналните услуги беше приета стратегия за децентрализация и опростяване на структурата на управлението на жилищно-комуналните услуги, главно чрез разделяне на функциите на клиента и изпълнителя. Основната цел на подобни трансформации беше намаляване на разходите, като същевременно се подобрят качеството на жилищно-комуналните услуги, което трябваше да бъде улеснено от принципа на конкурентен подбор на изпълнители в области, където демонополизацията е обективно възможна, предимно в поддръжката на жилищата.
Монополът, който съществува днес в сектора на жилищно-комуналните услуги, не дава възможност на гражданите да изберат необходимия набор от жилищно-комунални услуги на пазара. Резултатът от доминирането на общинската собственост е отсъствието на субекти на пазарни отношения в жилищно-комуналния сектор. Няма реален клиент, който да може самостоятелно да заплаща предоставените услуги, да контролира изпълнението им и да има право на избор. Ситуацията се усложнява от самото естество на общинските услуги.
Въз основа на гореизложеното можем да кажем, че в момента няма алтернатива на Общинското управляващо дружество и е необходимо да се подобри работата на това конкретно дружество.
И така, нека приложим формите на стимули към може би най-проблемния общински сектор.
Общинското унитарно предприятие Жилищно управление на град Одинцово е доста голяма организация, подчинена на администрацията на район Одинцово, която се занимава с експлоатацията на жилищния фонд, текущите ремонти и озеленяването на града. MUP UZHKh има в баланса си приблизително две трети от жилищните сгради в града, както и сгради и структури, които извършват социални дейности, като домове на културата, къща за детско изкуство, градски клиники и т.н. Освен това служителите на UZHKh провеждат избори както за местно самоуправление, така и за общоруски избори.
Смятам, че няма съмнение относно важността на жилищно-комуналните услуги и тяхното задоволително функциониране.
Както всяка друга организация, жилищно-комуналните услуги имат нужда от квалифициран персонал и е естествено, че са необходими различни стимули за задържането на този персонал и мотивирането му за действие.
МУП УЖХ в гр. Одинцово има ясно изразена линейно-функционална организационна структура (фиг. 1)
Фиг. 1. Линейно-функционална организационна структура на управлението
В хода на работата на организацията проблемът с текучеството на персонала често излиза на преден план, този проблем е особено остър сред висококвалифицирания персонал. През последните две години началниците на отдели се смениха два пъти. По-специално, началникът на водопроводния отдел подаде оставка по собствено желание, а месец по-късно началникът на електрическия отдел написа писмо за оставка (за втори път от две години). По време на процеса на уволнение с тях е проведен разговор, в резултат на който стана ясно, че са си намерили само по-високо платена работа, макар и на по-ниски позиции. Оказа се, че отношенията в екипа ги устройват, но физиологичните нужди не са напълно задоволени.
Началникът на електротехническия отдел беше помолен да направи анкета, за да определи дали принадлежи към мотивационен тип според определенията на Герчиков V.I., след което стана ясно, че принадлежи към инструментален мотивационен тип, т.е.
о интерес представлява цената на труда, а не неговото съдържание (т.е. трудът е инструмент за задоволяване на други потребности, откъдето идва и името на този вид мотивация);
о разумността на цената е важна, не иска "подаяния";
о способността да осигуриш собствения си живот е важна.
Съгласно таблица 1 за този вид са приложими следните форми на стимули:
мотивация стимулиране на управлението на персонала
Отрицателна Неутрална Парична база Естествено приложимо Морално забранено Патернализъм Забранено Организационно неутрално Участие в управлението Неутрално
След като разгледа тези заключения, мениджърът по човешки ресурси се обърна към директора с предложение за финансови стимули за обещаващ специалист, което се оказа невъзможно при условията на бюджетно финансиране.
Оказа се, че електротехникът поради липса на собствено жилище е принуден да наеме апартамент, което силно затрудни финансовото му състояние.
С оглед на особеностите на работата на MUP UZHKh, в редки случаи е възможно да се разпредели жилищна площ на служители на тяхната организация и след определени законови процедури семейството му беше поставено в списък на чакащи за получаване на офис жилищна площ, която в ред направи възможно задържането на квалифициран служител и в случай на получаване на жилище, този специалист ще остане да работи в тази организация в продължение на десет години.
Сега нека разгледаме пример за прилагане на методи за стимулиране на служителите в мащаба на една малка жилищно-оперативна секция ZhEU-6.
Преди време това управление на къщата се смяташе за едно от най-добрите. Той многократно е определян от директора на MUP UZHKH като най-добрият по отношение на поддръжката на жилищния фонд, служителите му многократно са получавали бонуси въз основа на резултатите от годината, тримесечието или месеца. ZhEU-6 беше удостоен с титлата като най-добър агрегат от десет налични и всяка година служителите му бяха изпращани на регионални състезания за званието най-добър работник в професията. Ние многократно заемахме най-добрите места на тези състезания, след което директорът на MUP UZHKh назначаваше бонуси на тези служители като допълнителен умножаващ коефициент към заплатите през следващите дванадесет месеца, което всъщност е начин за мотивиране на служителите.
През последните шест месеца жалбите срещу служители на това звено зачестиха, а състезанията и титлите не можеха да стават, тъй като извънредните ситуации в участъка ЖЕУ-6 възникваха буквално едно след друго. Но заварчик, който някога беше признат за най-добрия в региона, продължава да работи тук.
И така, ние ще се опитаме да се справим с тази ситуация, да определим причината за този обрат на събитията и да се опитаме да възстановим някогашната положителна ситуация с помощта на стимулиращи методи.
След обстойно разглеждане на ситуацията се оказа, че преди 6 месеца служителите на ЖЕУ-6 пенсионират шефа, който е работил тук около двадесет години. Той беше заменен от нов, бивш полковник от въоръжените сили, който, съдейки по последствията, изобщо нямаше представа какво е мотивирането на личния състав освен чрез наказания, заплахи и заповеди. За съжаление, отстраняването на този лидер по някаква причина се оказа невъзможно и затова беше необходимо чрез убеждаване да накара новия ръководител на ЖЕУ-6 да прибегне до дефинирането на мотивационни типове и използването на персонал стимули.
По време на проучването в състава на ZhEU-6 имаше петнадесет души, това са:
Главен;
четирима служебни техници;
двама електротехници;
петима водопроводчици;
Всички служители бяха помолени да направят анкета според концептуалния модел на Gerchikov V.I. „Мотивация-стимул“, в резултат на което беше възможно да се открият мотивационните типове на всеки служител.
Според резултатите от преминалите тестове се оказа, че в доста редки случаи един човек принадлежи към някой от какъвто и да е мотивационен тип, по-специално само един водопроводчик Виктор принадлежеше към инструменталния тип, а всичките четирима служебни техници се оказаха почти напълно лумпенизирани типове, докато останалите работници съчетават качествата на няколко мотивационни типа.
Началникът Иван Иванович, според резултатите от анкетата, съчетава качествата на лумпенизиран тип и патриотичен мотивационен тип. Това си личи от опита на управлението на екипа му. Тази комбинация от качества по никакъв начин не може да претендира за висококвалифициран служител, така че няма да разглеждаме този служител като обект на мотивация.
Инженер Светлана Николаевна, според резултатите от проучването, съчетава качествата на професионални и майсторски мотивационни типове, а именно:
о интересува се от съдържанието на произведението;
о Не е съгласен на работа, която не му е интересна, колкото и да плащат за тях.
о интересуват се от трудни задачи - възможност за себеизразяване;
о счита, че е важно да има свобода на действие;
о важно професионално признание като най-добрия в професията.
о доброволно поема отговорност;
о характеризиращ се с повишено търсене на свобода на действие;
о не може да се контролира.
От което можем да заключим, че служител с такива характеристики е по-вероятно да стане висококвалифициран, дори и да не е такъв, отколкото да бъде "небрежен" се отнася до работата му. Високият работен потенциал на нашия инженер обаче е силно ограничен от действията на шефа. И все пак се опитахме да мотивираме Светлана, с помощта на приложими и основни стимули според таблицата.
Тези. приложими, както и основни, следните стимули:
Организационно – условия на труд, неговото съдържание и организация.
Участие в съсобственост и участие в управлението.
Както беше посочено по-горе, паричните стимули са до известна степен ирелевантни по отношение на бюджетното финансиране и тези стимули, трябва да се каже, не представляват особен интерес от разглеждането на мотивите в тази работа. Считам, че паричната мотивация е елементарна и в същото време има случаи на абсолютно неоправдани и не водещи до положителни резултати от използването на тези стимули.
И така, ние приложихме организационни стимули към нашия инженер и стимули за участие в управлението, както следва:
По време на работното време Иван Иванович често отсъстваше по неуважителна причина или поради болест и постоянно се изискваха спешни решения. С оглед на тези обстоятелства съставихме колективно писмо, адресирано до директора на MUP UZHKh, в което поискахме официално потвърждение на правото на подписване от името на първото лице на жилищния парцел, както и възможността за допълнителни бонуси за отсъствието на главата (при всички случаи бонусите са малки). Седмица по-късно е получен положителен писмен отговор. В резултат на това за няколко дни ситуацията се промени към по-добро, извънредните ситуации бяха елиминирани много по-бързо, отношенията в екипа от „разтегнати“ станаха приятелски. Трябва обаче да се отбележи, че успоредно имаше процес на стимулиране на целия екип, за което ще стане дума по-късно.
Според резултатите от анкетата на техници-грижовници е установено следното:
Оказа се, че и четиримата служители принадлежат към лумпенизирания мотивационен тип и само една от тях, Людмила, имаше, ако мога така да се изразя, склонност към патриотичния мотивационен тип (една от характеристиките съвпадаше), очевидно поради възрастта (Людмила смята себе си за продукт на системата на СССР).
Това обстоятелство е налице, тъй като основният критерий за избор на работно място за всички техници беше близостта до дома и възможността да напуснат в точното време. Би било напълно възможно да ги мотивираме, но никой от тях не е висококвалифициран служител, така че да преминем към следващите служители.
Що се отнася до електротехниците, след консултация с инженера на жилищния отдел, беше решено да не се „отчита“ един от тях, тъй като той далеч не е квалифициран. Друг електротехник на име Александър, напротив, е висококвалифициран професионалист в своята област. Въз основа на резултатите от проучването Александър може да се нарече ясен представител на мотивационния тип "инструментално-професионален", а работата му показва, че човек се стреми към самоусъвършенстване и се стреми да печели пари. В този случай изглежда, че не е необходима мотивация, тъй като човекът работи тук повече от петнадесет години и изпълнява функциите си напълно. Ние обаче го мотивирахме и това доведе до това.
Мотивацията беше следната:
Поради функционални задължения има услуги, които електротехник или водопроводчик не е длъжен да предоставя на обитателите, говорим за вътрешноквартирни неизправности. Забранено е въвеждането на такива заявления в дневниците на приетите заявления съгласно инструкциите, а жителите трябва да „хващат“ специалист на улицата. По споразумение на екипа неофициално беше открито списание за подобни призиви, в резултат на което Александър получи допълнителен доход. Александър беше поласкан от вниманието на инженера. Впоследствие се оказа, че когато Александър започна да има свободно време, той беше щастлив да върши работа, която не беше включена в задълженията му, без да иска заплащане, човекът стана по-весел и отзивчив.
Тъй като решихме, че Александър е представител на мотивационния тип „инструментално-професионален“, за него са приложими стимули според таблицата:
Форми на стимули Мотивационен тип ИнструменталенПрофесионален Отрицателен Неутрален Забранено Парично Основно Приложимо Естествено Приложимо Неутрално Морално Забранено Приложимо Патернализъм Забранено Организационно Неутрално Основно Участие в управлението Неутрално Приложимо
Тоест приложихме парични стимули и в същото време специалистът усъвършенства своя професионализъм.
И в този случай концептуалният модел "Мотивация-стимул", разработен от Герчиков, с помощта на творчески подход към ситуацията, показа своята ефективност. По време на експеримента и според резултатите от анкетата бяха повишени още четирима души, съответстващи на използваните от нас мотивационни типове. Няма да се спираме подробно на тях, но, както и в предишни случаи, концептуалният модел „Мотивация-стимул” показа своята ефективност.
Заключение
Във въведението беше отбелязано, че проблемът с мотивацията е, че висококвалифицираният персонал е „разглезен“ от вниманието на работодателите и че само квалифициран персонал е в състояние да решава компетентно и ефективно проблеми на всички нива на организацията.
В настоящата ситуация на световната икономическа криза този проблем не е толкова остър, колкото преди година, но висококвалифицирани кадри не са отишли никъде, специалистите продължават да работят и да подобряват уменията си. Икономиката е циклична и рано или късно проблемът с мотивирането на висококвалифицирани кадри ще се затвърди отново.
В процеса на работа, въз основа на анализа на специална литература, беше проведено проучване, с помощта на което бяха идентифицирани методи за стимулиране на персонала чрез определяне на мотивационния тип на служителя и прилагане на определени стимули към всеки тип, които бяха разработени от Герчиков В.И
Мотивационни видове:
Бучки тип.
Характеристика:
о без значение каква работа да вършите, няма предпочитание;
о се съгласяват с ниско заплащане, при условие че другите не получават повече;
о ниска квалификация;
о не се стреми към подобряване на квалификацията, противодейства на това;
о ниска активност и говорене срещу дейността на другите;
о ниска отговорност, желанието да се прехвърли върху другите;
о желание за минимизиране на усилията.
Тип инструмент.
Характеристика:
о интерес представлява цената на труда, а не неговото съдържание (т.е. трудът е инструмент за задоволяване на други потребности, откъдето идва и името на този вид мотивация);
о разумността на цената е важна, не иска "подаяния";
о способността да осигуриш собствения си живот е важна.
професионален тип.
Характеристика:
о интересува се от съдържанието на произведението;
о Не е съгласен на работа, която не му е интересна, колкото и да плащат за тях.
о интересуват се от трудни задачи - възможност за себеизразяване;
о счита, че е важно да има свобода на действие;
о важно професионално признание като най-добрия в професията.
Тип патриот.
Характеристика:
о необходима е идея, която да ги движи;
о общественото признание на участието в успеха е важно;
о основната награда е всеобщото признание за незаменимост във фирмата.
Тип майстор.
Характеристика:
о доброволно поема отговорност;
о характеризиращ се с повишено търсене на свобода на действие;
о не може да се контролира.
Начини за насърчаване:
Отрицателни - недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа.
Парични - заплати, включително всички видове бонуси и надбавки.
Естествено – покупка или наемане на жилище, предоставяне на автомобил и др.
Морал - грамоти, почетни знаци, връчване за награди, почетно табло, въвеждане на корпоративна култура. Моралните форми са най-многобройни.
Патернализъм (загриженост за служителя) - допълнително социално и медицинско осигуряване, създаване на условия за отдих и др.
Организационно – условия на труд, неговото съдържание и организация.
Участие в съсобственост и участие в управлението.
Установихме, че висококвалифицираният персонал може да бъде само от инструментален, професионален и икономически мотивационен тип, от петте възможни, идентифицирани от професор В. И. Герчиков. Преработихме таблицата за стимулиране на Герчиков за висококвалифициран персонал. маса 1
Съответствие на мотивационни видове и форми на стимулиране
Форми на стимули Мотивационен тип Инструментален Професионален Магистърски Отрицателен Неутрален Забранено Забранено Парично Основно Приложимо Приложимо Естествено Приложимо Неутрално Неутрално Морално Забранено Приложимо Неутрално Патернализъм Забранено Забранено Забранено Забранено Организационно неутрално A Neppti Ba
Проверихме ефективността на тази система за мотивация, или по-скоро прилаганите форми на стимули според мотивационните типове, като използвахме примера на квалифицирани служители на Общинското унитарно предприятие „Жилищно управление“.
В практическата част бяха приложени методи за стимулиране на седем служители според мотивационни типове, резултатът отговори на очакванията. Възможно е да се оцени ефективността на прилагането на всякакви иновации чрез определяне на процента на въвеждане на иновации и наблюдение на положителен резултат. Тоест, например, да вземем целия персонал в размер на 10 души за 100% и да приложим различни форми на стимули към всички служители, след като са получили 5 мотивирани служители, ефективността ще бъде 50%. В нашия случай ефективността се оказа 100%, тоест от седем служители седем бяха мотивирани в правилната посока.
Практическото приложение показа пълно съответствие на мотивационните форми с мотивационни типове. Въз основа на проучването можем да кажем с увереност, че тази система работи ефективно и това е правилният подход към мотивацията. В същото време за всяка ситуация е желателен творчески подход и търсене на психологически точки на взаимодействие.
Библиография
1. Балашов Ю.К., Ковал А.Г. Мотивация и стимули за персонала: основите на изграждането на система за стимули / Персонал на предприятието 7 / 2002 / http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html
2. Vikhansky O.S. Управление: Учебник / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - 4-то изд., преработено и допълнително - М .: Икономист, 2005 - 670-те: ил.
3.Герчикова И.Н. Управление: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
4. Дорофеев В.Д. Управление: Proc. Ръководство / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008 - 440-те.
5. Коротков Е.М. Управление. - М.: ИНФРА-М, 2009 -182с.
6.Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф. Основи на управлението: Пер. от английски
7. Мениджмънт: Учебник / Изд. В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. - М.: УНИТИ-ДАНА, 2005 - 255 с.: ил.
Огарков A.A. Управление на организацията: Учеб. - М.: Ексмо, 2006
9. Райченко А.В. Административно управление: Учеб. -М.: ИНФРА-М, 2010.-416с.-(Учебници за програмата MBA).
Тебекин A.V. Управление на организацията: Учебник / Tebekin A.V., Kasaev
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието. - М.
Управление на персонала на организацията / Изд. И АЗ. Кибанова.
13. Управление на персонала на организацията / Изд. И АЗ. Кибанова.
Шамхалов Ф. Американски мениджмънт: теория и практика. - М
Shapiro S.A. Мотивация.-М.: GrossMedia, 2008
ИЗПОЛЗВАНЕТО НА СЪВРЕМЕННИ МЕТОДИ НА УПРАВЛЕНИЕ В ПРАКТИКАТА НА УПРАВЛИТЕЛНИ КОМПАНИИ (ДИРЕКЦИИ НА ЕДИН КЛИЕНТ) Под редакцията на В. Ф. ПИВОВАРОВ. - М: 2003/ http://gostrf.com/Basesdoc/45/45985/index.htm
./www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/LineFunc.aspx
Обучение
Имате нужда от помощ при изучаването на тема?
Нашите експерти ще съветват или предоставят уроци по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениекато посочите темата в момента, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Kelly Outsourcing and Consulting Group подготви ново проучване на процесите на набиране на персонал на световния пазар на труда. Резултатите от него показват, че на фона на преодоляването на кризисните тенденции в световната икономика всяка втора компания в света все още изпитва трудности при намирането и набирането на квалифициран персонал.
Тези проучвания показват, че проблемът с недостига на професионални кадри е един от основните бизнес рискове, въпреки високите нива на безработица в много икономики. Средно повече от половината респонденти (51%) казват, че продължават да изпитват затруднения при набирането.
В сравнение с резултатите от подобно проучване през 2010 г. процесите на набиране на персонал станаха малко по-лесни в Европа и Америка. Днес 63% от отделите за човешки ресурси в Европа (65% - през 2010 г.) и 38% - в Северна и Южна Америка (46% - 2010 г.) изпитват затруднения при търсенето и подбора на персонал. В същото време най-сериозни трудности с подбора са в Азиатско-тихоокеанския регион, където 67% от компаниите вече изпитват проблеми (през 2010 г. – само 50%).
Основната причина, която усложнява процеса на намиране на необходимия персонал във всички региони на света, беше наречена „недостатъчно професионално ниво на кандидатите“.
Въз основа на получените данни може да се прогнозира, че търсенето на квалифициран персонал ще нараства постоянно, тъй като общо 94% от компаниите планират да увеличат по един или друг начин постоянен персонал през 2011 г. Доста благоприятна ситуация се развива и за младите специалисти – 83% от анкетираните отбелязват, че планират да наемат висшисти.
Интересно е да се отбележи, че по-голямата част от компаниите (53%) възнамеряват да включат частни агенции за набиране на персонал в процеса на набиране на персонал, а компаниите в Азиатско-Тихоокеанския регион използват услугите на агенциите за набиране на персонал много по-често от своите колеги в Европа и Америка .
Може би една от причините за наемане на външни доставчици е, че повечето компании не разполагат със значителни HR ресурси в компанията – почти три четвърти (73%) от световните HR отдели в компаниите са с персонал от не повече от петима служители.
Юрий Ефросинин, изпълнителен директор на KellyOCG Русия: „Трудностите при привличането на персонал, които компаниите изпитват, ясно обясняват защо аутсорсингът на процесите за набиране на персонал е все по-търсен на световната сцена. Днес вече е по-лесно за компаниите да оптимизират своите HR дейности с помощта на външен доставчик, вместо да инвестират собствени ресурси, често без да видят желания резултат. Нашият растящ пазар на HR консултации все още не е изпитал прилив на интерес към тази услуга, но във всеки случай виждаме нейните перспективи. Това означава, че имаме и перспективи, защото в Русия сме може би единствената компания с практически опит в тази област.”
> Как да управляваме висококвалифициран персонал
"Ако се опитате да манипулирате умните хора, те ще ритат" - Кьел Нордстрьом и Йонас Ридерстрале
(консултант по корпоративна стратегия)
Доста често в практиката има случаи, когато подчинените са по-умни от своите началници. И въпреки че се смята, че всеки шеф трябва да знае всичко, да бъде по-умен и по-професионален от всеки служител по всеки въпрос, това мнение е погрешно. От мениджъра не се изисква задълбочено да разбира всички производствени въпроси и да върши работата по-добре от подчинените си. Това е задача на професионалистите, работещи в организацията. Ето защо, когато работите с по-опитни и професионални подчинени, не е нужно да се опитвате да се покажете по-умни, да се стремите да наложите мнението си и да давате съвети по всеки въпрос. С подобни действия шефът може да разгневи подчинените и в резултат на това да намали ефективността на екипната работа по текущия проект и мотивацията на персонала.
Не злоупотребявайте с високото си положение, не се опитвайте да манипулирате служителите за свои собствени цели. Те бързо ще разберат това и ще се съпротивляват и в резултат на това може да ги загубите. Компетентните и професионални специалисти са голям успех за всеки мениджър. Затова се опитайте да използвате с максимална полза техните знания и опит, желанието да повишите личната ефективност, вземете предвид тяхното мнение при решаване на важни въпроси, не се намесвайте в процеса на решаване на проблеми, тогава ще ви бъде лесно и приятно да работи с тях. Няма нищо лошо, ако самият мениджър се консултира с подчинените си.
Основната задача на мениджъра е управление на проекти, управление на персонала, както и организация на ефективна екипна работа на служителите по проекта, като се вземат предвид изискванията за управление на времето. В идеалния случай мениджърът трябва да даде свобода на действие на своите подчинени, след което той ще трябва само да ги насочва и координира. В този случай интересите на служителите и мениджъра няма да се пресичат, което означава, че конфликтът ще бъде разрешен.
В някои случаи мениджърът, осъзнавайки, че подчинения е по-умен от него, в процеса на управление на проекта, може да му постави трудни задачи, да подложи резултатите от колективната работа по проекта на неразумна критика и да увеличи натоварването. Но ако вашите подчинени са се показали добре и дават 100% на работното място, по-добре е да помислите за начини за допълнително мотивиране на персонала и награди, опитайте се да улесните и автоматизирате екипната работа по проекта, така че да могат да правят повече и да отделят по-малко време за него .
„Simple Business“ ще помогне на мениджъра да повиши личната ефективност на всеки служител, както и ефективността на екипната работа по проекта чрез автоматизиране на бизнес процесите и документооборота в организацията. Инструментите за бизнес комуникация ще осигурят надеждни междуличностни комуникации между мениджъра и участниците в проекта, което ще му позволи да управлява проекти онлайн, да контролира качеството на очакваните резултати и спазването на сроковете на проекта. Със системата „Simple Business“ ще можете да поверите част от функциите си по управление на проекти на добри служители и така да осигурите ефективна екипна работа по всеки проект.
Трудно е да се постигне добър резултат чрез манипулации, системата за управление на проекти Simple Business ще ви помогне да намерите подход към висококвалифициран специалист, защото това е необходимо за успешното постигане на целите.
Ситуацията на пазара на труда, като добре позната хижа на пилешки бутчета, очевидно сериозно и дълго време се обърна към кандидата, очевидно не се изправи. И не бърза да се върне в първоначалното си положение. И следователно, квалифицирани специалисти, похарчили спестяванията си отпреди кризата, са принудени, отхвърляйки амбициите, да търсят вече не работа за душата и кариерата си, а просто за възможност да печелят пари. Ето защо броят на кандидатите, чиято квалификация далеч надхвърля изискванията за свободни работни места, се е увеличил значително.
И в този случай, противно на икономическите постулати, предлагането на пазара на труда оказа влияние върху търсенето. Тези работодатели, които преди няколко години уверено съобщиха, че не се нуждаят от „твърде квалифицирани“, отчасти преразгледаха възгледите си.
В предкризисния период етикетът „свръхквалифициран” ясно подсказваше, че такъв човек не е подходящ за нас. Защото по неизвестна причина, попадайки в ситуация, в която квалифициран специалист е готов за всяка работа, може да се предположи наличието на някои клопки. Или специалистът не е бил толкова квалифициран, или има лош нрав и зависимости. Или някой може да си помисли, че след като разреши временните си затруднения, ще започне да търси по-подходящо място за себе си.
Докато сега работодателите започнаха да разбират повече хора, чийто предишен опит би могъл да им позволи да кандидатстват за по-високи позиции.
Възползвайте се от тази възможност да
Докато пазарът е в стагнация, персоналът ще бъде принуден да бъде лоялен към работодателя. Това важи за всички позиции без изключение. Само най-успешните топ мениджъри и редки специалисти могат да се надяват на предложения за преместване в чужбина. По-голямата част от служителите ще чакат по-подходящи моменти, за да се опитат да започнат кариера.
Разбира се, тази ситуация значително намалява рисковете, които се случиха по-рано и бяха свързани с факта, че на квалифициран служител може да се направи много примамлива оферта по всяко време. Въпреки това, както и преди, всеки подобен случай изисква специално внимание. В края на краищата, въпреки масовите съкращения, повечето компании все още се опитваха да запазят най-добрите кадри и да се отърват от „проблемниците“ под правдоподобен предлог. Както и преди, сред специалистите, които са готови да се задоволят с по-малко, има много такива, чиито индивидуални характеристики и проблеми са станали причина за това.
В същото време тези, които непредпазливо се оттеглиха от домовете си с надеждата лесно и бързо да намерят подходяща работа, вече могат да кандидатстват за по-ниски позиции. Изправени обаче пред неочаквани трудности, те донякъде смекчили амбициите си.
Така че далновидни лидери изграждат силни екипи с надеждата да подобрят икономическия климат.
„Ако днес ръководителят на проекта върши работата на прост конструктор за мен, то утре, ако е необходимо, той лесно може да се върне към предишните си дейности. Винаги ще намеря дизайнер, но не искам да пусна такъв специалист. И сега намерихме консенсус, защото човек разбира, че сега няма избор за него на пазара на труда, но има перспективи в нашата компания “, сподели позицията си Анатолий Г., ръководител на LLC.
С това се съгласява Дмитрий Ю., ръководител на извънредното положение, който твърди, че не се нуждае от появата на енергична дейност, която се създава от млади и прекалено амбициозни служители:
„Когато опитен професионалист направи две движения, по-малко опитен ще започне да се суетява, да харчи много време, усилия и нерви. Много по-удобно ми е да работя с тези, които знаят и могат повече и могат да се застраховат в случай на спешност.”
Условно надежден
Не всички работодатели обаче споделят това мнение. И както досега, в по-голямата си част са недоверчиви към кандидати, чиято квалификация им позволява да кандидатстват за по-високи позиции.
Компаниите са предпазливи да наемат хора, които веднъж са слезли от корпоративната стълбица. Истински силни специалисти са търсени дори на падащи пазари и фактът, че човек се е съгласил да понижи рейтинга, може да означава, че той не е имал достойни оферти и е капитулирал.
Страховете, които възникват в подобни случаи, не са безпочвени, тъй като понякога дори такъв кандидат не може напълно да разбере дали ще бъде доволен от дейността, която ще му бъде предложена, и дали ще работи с пълна отдаденост.
„За да мога да работя на непълно работно време, а такава нужда беше свързана с раждането на дете, отидох на много по-малко квалифицирана работа, отколкото преди. Първите два месеца всичко беше наред, на третия започнах да се отегчавам и да се обезсърчавам, а след шест месеца се отказах. Въпреки че планирах да остана на тази работа поне две години”, каза Нина К., главен счетоводител.
И това се случва доста често, защото изправен пред финансови затруднения, човек може да бъде готов за всякаква работа, но с времето положението му се подобрява и той разбира, че има нужда от нещо повече.
В такива случаи експертите съветват ясно да се определят възможните перспективи. Особено, ако наистина не искате да пропуснете добър специалист, който, въпреки че е включен в категорията „свръхквалифициран”, все пак може да заеме позиция, адекватна на възможностите му с течение на времето. Този подход обаче се практикуваше още преди кризата.
В същото време рекрутерите все по-често се сблъскват със ситуации, в които самите „звездни“ кандидати отказват офертите на работодателите, въпреки желанието на последните да ги виждат като членове на своя екип.
Само смелите се подчиняват...
И все пак, въпреки рисковете, свързани с наемането на „свръхквалифицирани“ служители, ползите, които те могат да донесат, надвишават опасностите. Събирането на добър екип, който е готов за излитане, е много изкушаващо, въпреки че може да има цена. Ясно е, че компанията се е опитала да запази най-добрите кадри, но има изключения. Те трябва да се търсят. Защото присъствието на такива хора в екипа носи компонент на конкурентоспособност, здравословна конкуренция, не позволява на останалите да се отпуснат, стимулира професионалното израстване. И можете да решите проблема с „недореализирането“, като привлечете такива хора към наставничество. В крайна сметка, ако няма приемственост, няма и развитие.
Освен това мениджърите, които са лоялни към „преквалифицираните“, са запленени от факта, че не е необходимо да инвестират в обучението си. По-скоро, напротив, самите такива специалисти могат да учат другите на професионални тънкости.
Какво е важно да разберете?
Ако квалификацията на кандидата явно надвишава изискванията на вакантното място, ключови въпроси ще помогнат да се реши как този човек може да бъде полезен за компанията:
- Мотивация
Доколко мотивите, поради които човек отива на "понижаване", са адекватни, разбираеми и обясними. - Наличие/отсъствие на лоши навици
В допълнение към прегледа на препоръките и прегледа на автобиографиите, оценката на конкретни отговори ще помогне. Например, характерно преглъщане при споменаване на алкохол и предпазлива или умишлено безгрижна реакция на подобни въпроси. - Гъвкавост
Колко гъвкав такъв специалист е в състояние да подходи към промяна в статуса си в йерархията. Като маркери за липсата на това качество може да има менторски тон на интервюто, презрителни и арогантни коментари за бивши колеги и ръководство. - Желание да споделите своя опит
Ролята на ментор често може да компенсира загубата на определен статус, което намалява рисковете. - критично
Начинът, по който човек оценява настоящата си позиция, перспективи, възможности. Колко адекватни са неговите представи на реалното състояние на нещата.
Заповед № 70 на Федералната служба за държавна статистика от 21 февруари 2013 г. утвърди методологията за изчисляване на показателя „пропорция на броя на висококвалифицираните служители в общия брой на квалифицираните служители в региона“.
Съгласно тази методология, висококвалифицираните работници включват наети работници, които, за да изпълняват задълженията си, изискват висше професионално образование, принадлежащи към следните групи професии на Общоруската класификация на професиите (по-нататък - OKZ, приета с Резолюция на Държавен стандарт на Русия от 30 декември 1993 г. № 298):
1 група- ръководители (представители) на органи и управление на всички нива, включително ръководители на институции, организации и предприятия;
2 група- специалисти от най-високо квалификационно ниво (химици, физици, математици, инженери, биолози, лекари, учители и др.);
3 група- специалисти от средно ниво (техници, механици, фелдшери, фармацевти и др.).
Освен това висококвалифицираните работници включват работници 7-ма група ОКЗ(квалифицирани работници от големи и малки промишлени предприятия, строителство, транспорт, комуникации, геология и др.), които изискват висше или средно професионално образование за изпълнение на трудовите си задължения.
Този класификатор е разработен и въведен в домашната практика за решаване на широк спектър от задачи, свързани с оценка на състоянието и динамиката на промените в структурата на работната сила, анализиране и прогнозиране на показатели в областта на заетостта и професионалното образование. Развитието му беше свързано с прехода на Руската федерация към международно приетата система за счетоводство и статистика, основана на изискванията на развитието на пазарната икономика.
В съответствие с методологията на този класификатор, квалификационният критерий е нивото на образование (професионална подготовка) и опит (продължителност на стажа) на практическата работа, които заедно образуват необходимите предпоставки за извършване на работа с определена сложност. Същите подходи – наличието на професионално образование и трудов опит, са формализирани и в Единния квалификационен справочник за длъжностите ръководители, специалисти и други служители.
При класифицирането на професиите се взема предвид, че определено ниво на квалификация може да се постигне не само чрез професионално образование или специално обучение, но доста често се постига и чрез практически опит.
Съответно, квалифицираните работници включват работници, чиито трудови задължения изискват основно, средно или висше професионално (специално) образование или в някои случаи практически опит в съответната професия.
Въпреки това, за професии, изискващи високо ниво на умения, образованието и специалната подготовка играят решаваща роля.
Специалистите от най-високо квалификационно ниво включват специалисти, които извършват разработването и изследването на научни теории и концепции, допринасящи за обогатяването и увеличаването на обема на натрупаните от обществото знания в различни области на дейност, тяхното практическо приложение и системно разпространение чрез обучение.
Повечето професии (професии), обединени от тази класификационна група, се отличават с висока степен на сложност на извършената работа и изискват ниво на квалификация, съответстващо на висшето професионално образование, както и неговите по-високи нива, определени от допълнителни специални знания и умения и се характеризира с наличието на академична степен.
Основните функции на специалистите от най-високо квалификационно ниво от различни професионални групи са разработването на теории, изучаването и анализа на процеси и явления, разработването на концепции и методи в различни области на науката, практическото приложение на придобитите знания и изследвания. резултати в конкретни области на дейност, преподаването на теория и практика в различни области на знанието на определено образователно ниво; Предоставяне на информационни, финансови, търговски, правни и социални услуги; създаване и изпълнение на литературни и художествени произведения; изготвяне на научни статии и доклади.
Работодател и висококвалифициран специалист: ценностна система
Работодателят се нуждае не само от специалист, който да си върши добре работата. Той се нуждае от креативен човек, който може да вижда перспективи и да се стреми към професионално израстване. И е доста добре да имате в същото време професионален опит. Оттук нататък студентът очевидно трябва да започне работа на етапа на обучение и предвид изискванията на работодателя за задълбочено изучаване на дълбините на професията си, той е много по-взискателен към себе си, придобивайки знания.
Висококвалифициран специалист е съкровище за работодателя. Как да станем такъв?
В съвременния професионален свят има тежка конкуренция. В крайна сметка преценете сами: университетите произвеждат завършили определена специалност на партиди - не само десетки, а стотици и хиляди. Просто не всеки може да намери приложение за избраната от него професия. Ако разгледаме обявите за работа, най-често се среща формулировката „изисква се висококвалифициран специалист“. Следователно има две посоки за изучаване на въпроса: работодателят трябва да се научи да намира точно тези специалисти, а потенциалният служител трябва да се опита да стане такъв специалист.
Какви критерии определят кога човек може да се каже, че е висококвалифициран специалист?
На първо място, разбира се, задълбочено познаване не само на основите - дълбините на професията. Тоест специалист е този, който познава всички клопки, всички трудни моменти и тънкости на една специалност, който знае как да се справя с потенциални проблеми. Това означава, че образованието е незаменимо. Просто образованието не трябва да се купува. В крайна сметка един висококвалифициран специалист не може да има сериозни пропуски в образованието. Това е, което трябва да се внуши на учениците от първите дни на обучение.
Второ, висококвалифициран специалист трябва да има опит. В противен случай той просто нямаше къде да придобие тази квалификация. И следователно, той трябва да извършва действията на трудовата дейност не за първи път. Разбира се, във всички университети се осигуряват практика и стажове. Студенти-преподаватели отработват педагогическа практика, лекари – стаж. Но това все пак не е достатъчно. В края на краищата работодателят се интересува от получаване на "готов продукт" - тоест служител, за когото не трябва да преработвате работа или да носите отговорност за искове за лошо извършени професионални действия. За потенциалните служители това означава само едно: висококвалифициран специалист, за да стане такъв, трябва да започне да трупа трудов опит възможно най-рано. Сега работата на непълно работно време за студенти е доста често срещана и почти всички работят в старши курсове. Можете да започнете да се реализирате в избраната от вас професия на почти всяка възраст. Ако искате да станете преводач – започнете с малки поръчки, с преводи на статии „за себе си“ – по този начин не само ще придобиете умения и ще придобиете нови знания, но и ще създадете свое собствено портфолио.
Високата квалификация трябва постоянно да се развива. Така че не бива да пропускате нито една възможност да се усъвършенствате професионално. Загрижените за бъдещето работодатели гарантират непрекъснатото развитие на своите служители. Но самият специалист трябва да прояви интерес: да чете професионална литература, да посещава семинари и майсторски класове, да вземе допълнителни курсове за обучение. И, разбира се, опитайте се да сте в крак с всички актуални събития във вашата индустрия. Владеенето на чужд език също е задължително тук. Но усилията и усилията ще се изплатят щедро. Работодателите са готови да се борят активно за висококвалифицирани специалисти, като им предлагат най-добрите условия, за да задържат професионалист.
Висококвалифициран специалист: кой е той?
За да отговорим на този въпрос, разработихме квалификационна карта и карта за компетенции или профил на длъжността или портрет на „идеален“ кандидат за работодател.
От гледна точка на руското законодателство, висококвалифициран специалист е човек, на когото официално се изплаща голяма заплата.
В съответствие с Указ на президента на Руската федерация от 7 май 2012 г. N 597 „За мерките за прилагане на държавната социална политика“, до 2020 г. броят на висококвалифицираните работници трябва да се увеличи, така че да съставлява най-малко една трета от броя на квалифицираните работници.
Информация, изготвена от професионални психолози
GU RK "Център за заетост на населението на град Воркута"
Воркута, ул. Ленина, 64-Б, стая 17
тел.75385
