andréi alyasov
fundador de la Liga Nacional de Casos Changellenge
Si quieres trabajar en una empresa conocida y en un buen puesto (por ejemplo, Alfa Bank, EY, KPMG, McKinsey, PwC o Unilever), tarde o temprano te encontrarás con una entrevista de caso. Los empleadores usan entrevistas de casos porque todo es claramente visible durante ella: cómo conoces la industria, cómo sabes buscar información, qué experiencia tienes, cómo eres en general.
¿Qué es una entrevista de caso?
Un caso de negocio es una situación real de la vida de una empresa que necesita ser analizada para poder ofrecer una forma propia, efectiva y preferiblemente original, de mejorar la situación. Además, los reclutadores esperarán que usted llegue al meollo del problema y encuentre el camino correcto de la manera más rápida y segura posible.
La solución de casos puede desestabilizar fácilmente a una persona no iniciada. Es imposible prepararse para ellos en un día. Te aconsejo que comiences a capacitarte con al menos tres meses de anticipación: dedica una o dos semanas a estudiar teoría, buscar y leer libros, dedica un par de semanas más a hacer entrevistas de prueba y luego un mes o dos a practicar entrevistas en una empresa en la que estés. menos interesado en Todos los tipos de selección durante los cuales se utilizan casos se pueden dividir en cuatro tipos.
Pruebas en línea basadas en casos
Esta es la Prueba de resolución de problemas (PST) y sus análogos: una especie de entrevista de caso por correspondencia con respuestas de opción múltiple que le permite al reclutador evaluar la capacidad de tomar decisiones y la capacidad de percibir grandes cantidades de información.
Para prepararse, vale la pena practicar sus habilidades de cálculo y realizar un par de pruebas de práctica (hay un documento con una descripción detallada de la prueba de resolución de problemas en el sitio web de McKinsey, BCG tiene el mismo ejemplo).
Braintizers
Pequeños problemas relacionados con cálculos no estándar. Por ejemplo, el clásico: cuántas pelotas de ping-pong caben en un Boeing 787. Aquí no es crítica una mayor precisión. Lo principal es demostrar un enfoque atípico para resolver un problema, la lógica del razonamiento, la capacidad de tomar decisiones en una situación inusual y calcular rápidamente en su mente.
El mismo problema sobre un Boeing y pelotas de tenis se puede resolver sin conocer las dimensiones exactas del avión y el diámetro de las pelotas. Basta estimar todo bien y hacer todos los cálculos necesarios, y en voz alta, para que el entrevistador escuche cómo argumentas: “El ancho de la cabina es, digamos, seis metros, es decir, el radio de la sección es de tres metros, y El terreno es de 3*3*3,14 - 28 mts aproximadamente. La longitud de la cabina es de 60 metros, lo que significa que su volumen es aproximadamente igual a 1.700 metros cúbicos, o 1.700.000.000 centímetros cúbicos. El radio de una pelota de tenis es de dos centímetros, lo que significa que el volumen es aproximadamente igual a 33 centímetros cúbicos. Resulta que en la cabina caben alrededor de 50,000,000 de bolas, y eliminemos
15%, porque habrá un espacio vacío entre ellos. Creo que la respuesta es 38 millones de globos”.
Puede buscar acertijos en Internet: las colecciones con algunos de ellos vagan en las redes sociales de año en año. Y también necesitas practicar tus habilidades de conteo mental. En una entrevista, tendrá que pensar muy rápido, es posible que no le den una calculadora y los cálculos en una columna en una hoja de papel se verán poco profesionales. Puede usar cualquier minuto libre para entrenar, por ejemplo, agregar números de automóviles en su mente cuando camina por la calle o resolver acertijos en aplicaciones móviles convenientes como Elevate.
Casos individuales
Los casos de este tipo son quizás los más difíciles. Aquí no solo tendrás que pensar, contar, demostrar tu conocimiento de la industria y capacidad analítica. A veces, la asignación del caso y la información relacionada se emiten de inmediato, luego el candidato solo necesita hacer el análisis situacional. En otros casos, el entrevistador solo brinda una visión general (por ejemplo, pregunta cómo aumentar la rentabilidad del segmento minorista de un banco comercial), y usted debe averiguar los detalles con la ayuda de las preguntas correctas.
Básicamente, tales casos están relacionados con las actividades de la empresa. Pero hay quienes les gusta dar tareas sobre un tema abstracto. El entrevistador puede alejarse del caso preparado y dar uno original, por ejemplo, preguntar cómo aumentar la competitividad del ejército ruso o el puntaje promedio de USE en la región, pedir calcular la población mínima requerida del país o sugerir pensando en cómo reducir las emisiones de dióxido de carbono a la atmósfera.
Los casos de juicio ayudarán a prepararse para tal prueba. Mire los ejemplos en los sitios web de las propias empresas: puede encontrar casos de BCG con su análisis Para los candidatos más obstinados, existen servicios especiales (incluidos los pagos) que le permiten capacitarse bajo la guía de un consultor real, para ejemplo, preplounge.com.
Caso del equipo
Si durante el proceso de selección de una empresa te invitan a un centro de evaluación, prepárate para resolver un caso en equipo. Tendrá que resolver el problema junto con completos extraños y sus competidores a tiempo parcial. Además, no se fijarán tanto en la calidad de la decisión, sino en su capacidad para trabajar en equipo, la capacidad de llevarla a una solución única en una situación difícil y defender su posición con razón. Debe comprender que el equipo no necesita personas que esperan en silencio una decisión común y advenedizos que siempre se cubren con la manta.
Preste atención al hecho de que diferentes empresas están interesadas en diferentes tipos: en consultoría buscan jugadores de equipo competentes, en FMCG buscan personas que puedan mostrar el enfoque más creativo y liderar al resto.
Para ejercer adecuadamente, vale la pena enviar un currículum al número máximo de empresas que realizan centros de evaluación, incluso si no está interesado en trabajar en ellos. Además, puede participar en campeonatos de casos, que en los últimos años han sido organizados tanto por las propias empresas como por asociaciones de casos independientes, por ejemplo, la National Changellenge Case League.
Se han escrito docenas de artículos y libros sobre la selección de un candidato, se realizan varios seminarios y capacitaciones que reúnen a numerosos grupos de gerentes y especialistas en recursos humanos. El tema está bien desarrollado, ¿qué se puede agregar?
En mi opinión, las cuestiones más importantes siguen siendo el área problemática en la selección de candidatos: la precisión de la selección de un candidato, la validez de su evaluación y una previsión clara de su éxito en la empresa.
No es ningún secreto: muchos especialistas en recursos humanos dicen que la evaluación de las competencias del candidato en la selección fue alta, pero durante el período de prueba mostró poca eficiencia y tuvieron que deshacerse de él. También sucede que, habiendo recibido una valoración positiva en la selección con una buena oferta, el candidato no acude a la empresa el día fijado y no contesta a las llamadas. También surgen grandes dificultades cuando, tras una alta valoración en la selección y superando un periodo de prueba, un nuevo empleado empieza a mostrarse como una persona conflictiva, totalmente crítica.
Los errores de selección a menudo se explican por razones externas: salarios bajos, por lo que es difícil encontrar un candidato competente, tiempo insuficiente asignado a la evaluación de candidatos, fatiga del reclutador cuando se tienen que entrevistar hasta 15-17 candidatos por día, falta de un claro programa de adaptación en la empresa y otros
Y, sin embargo, estoy seguro de que un profesional fuerte trabaja de manera rápida y eficiente en cualquier condición: con escasez de candidatos interesantes en el mercado de personal que se pueden comprar a bajo costo, una gran cantidad de entrevistas durante la jornada laboral, y también en el contexto de un programa de adaptación inacabado en la empresa.
¿Cómo mejorar la calidad de la selección y al mismo tiempo no aumentar el tiempo y esfuerzo de la evaluación? Ofrezco una tecnología de tres pasos que he estado utilizando durante más de quince años en la implementación de órdenes corporativas para evaluar candidatos para vacantes principales y clave. La tecnología contempla tres etapas: preparación para la selección y análisis de hojas de vida, entrevista de evaluación y, finalmente, la implementación del “punto” de adaptación de un nuevo empleado.
PRIMER PASO: PREPARACIÓN PARA LA SELECCIÓN
La preparación para la selección consta de tres tareas: compilar un perfil de trabajo de una vacante vacante, determinar las competencias que debe tener un candidato para cumplir con el perfil de trabajo en un lugar de trabajo determinado e identificar categorías de candidatos que son interesantes y no interesantes para la empresa .
El perfil del puesto refleja la funcionalidad laboral de esta vacante, que efectivamente desempeñará el nuevo empleado luego de ser contratado por la empresa. No es ningún secreto que cada negocio tiene sus propios detalles y, además, las tareas que resolverá un nuevo empleado pueden ser más diversas y más voluminosas que la funcionalidad prescrita en la descripción del trabajo en el Manual.
Por supuesto, las descripciones de puestos están presentes en todas las empresas, pero en aquellas empresas donde el perfil del puesto aún está desarrollado, el especialista en selección evalúa a los candidatos, enfocándose precisamente en el perfil del puesto de esta vacante. Por supuesto, hay empresas que tienen descripciones de puestos y no perfiles de puestos, y luego el gerente de contratación trabaja sobre la base de la descripción del puesto y agrega una evaluación de aquellas competencias del candidato que le permitirán realizar tareas más diversas que las tareas. indicado en la descripción del puesto.
La estructura del perfil del puesto consta de una lista de tareas clave que un nuevo empleado realizará en este puesto de manera regular, tareas periódicas que implementará en nombre del gerente y nuevas tareas que se le asignarán en el corto plazo. futuro (durante el año).
El perfil del puesto indica el estado del empleado en la jerarquía del sistema de gestión: un gerente, un subordinado o un experto relativamente independiente (por ejemplo, un abogado en una empresa que trabaja en singular con una amplia gama de comunicaciones, desde el general director a los jefes de departamento).
Sería útil si el perfil contiene información sobre el horario de trabajo de un nuevo empleado: un día de trabajo regulado (o no regulado), una oficina remota, la oficina en casa, la frecuencia de los viajes de negocios por mes, etc.
El perfil del puesto completa la lista de competencias requeridas de un especialista que trabaja en este puesto.
El artículo está construido sobre la base de un caso: la admisión de un candidato para la vacante del jefe del departamento de publicidad. Por lo tanto, daré un ejemplo del perfil del puesto del jefe del departamento de publicidad, tomado de una exitosa empresa de fabricación rusa que ha estado operando en el mercado durante mucho tiempo y se está desarrollando dinámicamente.
PRINCIPALES INSTRUCCIONES, NORMAS, LINEAMIENTOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DENTRO DE LO QUE SE RELACIONA EL TRABAJO:
- Legislación de la Federación Rusa y otras leyes vigentes y aplicables al campo del comercio.
- Contrato de trabajo, requisitos vigentes para este tipo de actividad.
- Política interna y actitudes de la Compañía.
- Política comercial de la Compañía, diversos acuerdos entre la Compañía y sus clientes.
Directiva sobre la gestión de la empresa y otros documentos internos, directivas orales o escritas sobre la gestión de los departamentos y directamente por los gerentes.
INTERACCIÓN:
Otras divisiones del departamento de marketing, departamento de marketing comercial, departamento de ventas, departamento de contabilidad, departamento de TI.
ACTIVIDADES PRINCIPALES:
Marca
- Análisis de los datos de mercado disponibles (incluyendo datos de agencias de investigación, seguimiento de medios, opiniones de expertos) y selección, en base a los resultados de este análisis, de las estrategias más efectivas para el posicionamiento y promoción de la marca de la Compañía.
- Desarrollo de todo el material creativo (publicitario e imagen) necesario para la empresa, incluyendo redacción de especificaciones técnicas, briefing y realización de concursos para la selección de contratistas.
- Creación y regulación de estándares corporativos para el uso de la marca y materiales creativos (libro de marca, políticas publicitarias, etc.).
- Planificación y presupuesto de campañas publicitarias actuales en Rusia, la CEI y los países bálticos.
- Redacción de especificaciones técnicas, resúmenes, realización de licitaciones entre contratistas potenciales y selección de contratistas para la organización de eventos promocionales en ciudades rusas.
- Organización, control y análisis de la eficacia de las campañas publicitarias.
- Preparación de entrevistas, preguntas y respuestas y contenido editorial para varios medios impresos y en línea.
- Participación en conferencias, mesas redondas y otros eventos abiertos con informes/mensajes relacionados con las actividades de publicidad y marketing de la empresa.
- Elaboración de presentaciones y otros materiales sobre las actividades de la empresa.
Planificación y organización de eventos al aire libre e internos (event-direction)
- Vacaciones corporativas (junto con el departamento de trade marketing).
- Conferencias de distribuidores y VIP (junto con el departamento de trade marketing).
- Patrocinio.
APROBAR
Director de Recursos Humanos:
Conozco esta Descripción del Puesto y me comprometo a cumplir con todas sus disposiciones:
Nombre completo:
Fecha de firma:
lista de competencias, que debe tener un candidato que solicita una vacante libre en la etapa de preparación de la entrevista. Es lógico que elijamos las competencias teniendo en cuenta las tareas identificadas en el perfil del puesto al que se dirige el candidato. Por un lado, no debe haber demasiadas competencias para no hacer que la evaluación de un candidato en una entrevista sea complicada e innecesariamente lenta. Por otro lado, no deben faltar las competencias para realizar una evaluación suficientemente detallada durante la entrevista y estar seguros de que nuestro candidato tendrá éxito en el puesto de jefe del departamento de publicidad. También puede agregar dos o tres deseos más de la empresa a la efectividad personal del candidato (ver más abajo).
Señalemos seis competencias que debe formar el jefe del departamento de publicidad, cuyo perfil de puesto he dado más arriba.
Como competencias gerenciales Propongo destacar dos competencias para evaluar a un candidato:
- Cualidades de liderazgo, la capacidad de dirigir a los empleados.
- Habilidades de gestión regulares: la capacidad de establecer tareas para sus subordinados, motivarlos para completar las tareas y monitorear su desempeño.
Como competencias profesionales Existen cuatro habilidades para organizar los procesos de acuerdo a la funcionalidad del puesto:
- Capacidad para analizar el mercado y elegir estrategias efectivas de posicionamiento y promoción de la marca de la empresa, así como desarrollar materiales publicitarios y de imagen para la empresa.
- Habilidades en la creación y regulación de estándares corporativos para el uso de la marca y materiales creativos, planificación y presupuesto para campañas publicitarias actuales.
- Habilidades para redactar especificaciones técnicas, resúmenes, realizar licitaciones entre contratistas potenciales y seleccionar contratistas para organizar eventos publicitarios en ciudades rusas, así como la habilidad de una empresa de relaciones públicas externa.
- Habilidad para organizar vacaciones corporativas (junto con el departamento de trade marketing).
Además de seis competencias gerenciales y profesionales, se pueden agregar deseos a la eficacia personal del jefe del departamento de publicidad, a saber: la presencia de habilidades bien formadas en la planificación y estructuración del tiempo de trabajo propio y subordinado.
En la etapa de preparación, queda por decidir qué candidatos nos interesarán y cuáles no (según las capacidades financieras de la empresa). Para ello, propongo dividir todos los currículums que tenemos para seleccionar un candidato para una vacante libre en tres categorías. Serán candidatos de categoría A, que nos interesan en primer lugar, candidatos de categoría B, que nos interesan en segundo lugar, y candidatos de categoría C, que no nos interesan.
Candidatos Categoría A han formado competencias y habilidades laborales listas para usar, pueden participar de inmediato en la funcionalidad del trabajo y obtener resultados concretos. Hay pocos candidatos de este tipo (hasta el 10-15% del número total de currículos), deberán reunirse lo antes posible: el mismo día que recibimos sus currículos o al día siguiente. De lo contrario, el candidato “caliente” será “interceptado” por otra empresa, ofreciéndole condiciones de trabajo interesantes.
En nuestro ejemplo, será bueno que el candidato tenga experiencia en el puesto de jefe del departamento de publicidad hasta dos o tres años y se dedique a tareas publicitarias profesionales durante al menos tres años. Será genial si, a pesar de que es un creativo, nuestro candidato llega a la entrevista a tiempo, sus documentos están en orden y él mismo está vestido de acuerdo con el código de vestimenta de la oficina.
Candidatos categoría B no tiene habilidades preparadas al nivel requerido en nuestra empresa (generalmente hasta el 25-30% del número total de currículums). Necesitaremos terminar su educación, por lo que nos interesarán en el caso de que no podamos acordar dinero y otras condiciones laborales con los candidatos de categoría A.
En nuestro ejemplo, al buscar el jefe del departamento de publicidad, podemos invitar a un joven especialista en publicidad con buenas habilidades profesionales, potencial de liderazgo pronunciado, pero sin experiencia en un puesto gerencial. Durante el período de prueba, organizamos la adaptación gerencial de dicho candidato, y si es un líder por naturaleza, es muy posible que muestre excelentes resultados en el puesto de jefe del departamento de publicidad.
Es deseable que el candidato de categoría B tenga una buena capacidad de aprendizaje y se esfuerce por desarrollar su carrera vertical.
Candidatos de la categoría C no tienen competencias bien formadas y habilidades preparadas (suelen ser la mayoría, hasta el 60% del número total de currículums, si no más). Muchos de ellos están en búsqueda y envían sus currículos en un "amplio abanico". Si la empresa no tiene el tiempo y los fondos para capacitar a un candidato "cero", no debe ser invitado a una entrevista, se encontrará en otro negocio y posiblemente en otro puesto.
Además, tiene sentido prestar atención al hecho de si el candidato ha cambiado de trabajo cada seis meses o un año durante los últimos 3-5 años. Aquí puede haber riesgos de que nuestro candidato esté construyendo deliberadamente una "carrera acelerada", pasando de una empresa a otra con aumentos salariales y sin resultados concretos. En este caso, nuestra empresa puede actuar como otro aeródromo alternativo para él, desde el cual pronto "volará" a otro negocio.
También puede ser que un candidato que cambia a menudo de empresa sea una persona pendenciera y conflictiva que se separa rápidamente. Si existe tal duda, es recomendable llamar a la empresa en la que el candidato trabajó anteriormente y preguntar en detalle al responsable de personal de esta empresa. Si un especialista en RRHH comparte dicha información, será nuestro éxito profesional. Si se niega a hablar sobre este tema, esto también es información para nosotros, lo que indica que es mejor no perder el tiempo en una entrevista con un candidato así.
Entonces, nos preparamos minuciosamente para la entrevista: conformamos el perfil del puesto de acuerdo a la vacante, hicimos una lista de competencias que evaluaremos al reunirnos con el candidato y, finalmente, elegimos a los candidatos con los que nos reuniremos en el primer y segundo turno, y también “eliminar” a los candidatos con los que no nos reuniremos, para no perder nuestro tiempo de trabajo. ¡Comencemos la entrevista ahora!
SEGUNDO PASO: ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE 30 MIN
Para realizar una entrevista con un candidato de manera rápida, eficiente y con alta validez, es necesario elegir claramente el estilo de la entrevista y hacer una lista de preguntas que le haremos al candidato.
Estilo de entrevista
Estoy convencido de que si un reclutador quiere obtener respuestas válidas de un candidato, elegirá un estilo de entrevista de contacto para que el candidato pueda abrirse y responder preguntas abiertamente. Por supuesto, siempre tenemos en cuenta el hecho de que el candidato se "vende" a sí mismo y verificamos dos veces sus respuestas con la ayuda de preguntas abiertas adicionales, aclaraciones, preguntas de "comprensión" como "¿Te entendí correctamente ... .?”, así como preguntas por precedentes: “Dar ejemplos concretos...”. También incluiremos en el caso de la entrevista preguntas como “¿Cómo actuarías en una situación así…”? o “¿Cómo vas a resolver este problema…”?.
Me gustaría salvar al lector de dos errores de entrevista que reducen la validez de la evaluación de un candidato y aumentan innecesariamente el tiempo de la entrevista. Como primer error, destaco una entrevista de estrés irrazonablemente dura en el estilo "de arriba hacia abajo" con una manifestación de desconfianza hacia el candidato y humillante de su dignidad humana. El solicitante de empleo a menudo está nervioso durante la entrevista y no es rentable para el gerente de reclutamiento aumentar su nivel de estrés. En primer lugar, el propio reclutador se estresará al realizar tales entrevistas. Al final de la jornada laboral, está exhausto y sus ojos están borrosos, como resultado, todos los candidatos comienzan a parecer incompetentes e inadecuados para trabajar en la empresa.
En segundo lugar, en una entrevista de estrés, el candidato cierra, lo cual es una reacción natural de una persona normal. Entonces, un candidato fuerte responderá con un juego reflexivo, es decir, dirá una mentira difícil de verificar. Un candidato sensible se llevará una impresión negativa de la entrevista y, al recibir una oferta del departamento de RRHH, no acudirá a trabajar a la empresa, es posible que no coja el teléfono si le llama el responsable de RRHH. Él decidirá así: “Si el especialista en recursos humanos en la selección se comporta tan duramente, ¿qué pasará cuando venga a trabajar para esta empresa? ¡Allí, probablemente, "torturan" a la gente! Prefiero buscar trabajo en otra empresa".
En cualquier caso, al practicar duras entrevistas de estrés con los candidatos en la etapa de reclutamiento, la empresa está arriesgando su marca de recursos humanos de un empleador atractivo y, como resultado, los candidatos capaces y solicitados evitarán trabajar en un negocio de este tipo.
Otro consejo importante para reducir el tiempo de la entrevista.
Muchos gerentes de contratación al comienzo de la entrevista presentan su empresa en términos de sus ventajas competitivas y solo luego proceden a entrevistas sobre competencias. La presentación de las ventajas de la empresa puede tomar de dos a tres minutos, y si el candidato en este momento comienza a hacer preguntas aclaratorias, entonces los cinco minutos. Como resultado, puede resultar que no sea el empleado del servicio de personal el que evalúe al candidato, sino que el candidato lo evalúe a él y a la empresa.
Quizás, si hay un especialista único en la entrevista, y la empresa ha buscado durante mucho tiempo invitarlo a trabajar, para aumentar la lealtad y la motivación de dicho candidato, puede presentar a la empresa desde el lado de sus ventajas. Sin embargo, esta situación es bastante rara y, en mi opinión, es mejor presentar las ventajas de la empresa al final de la entrevista y específicamente para el candidato que claramente interesó al gerente de reclutamiento.
Además, en este caso, la presentación de las ventajas de la empresa no será general, sino focalizada, “señalada”, solo desde el lado de las necesidades y motivadores que el candidato descubrió durante la entrevista. Entonces, si quiere desarrollarse profesionalmente, entonces se debe decir que la empresa realiza capacitaciones planificadas para el personal, si el candidato está interesado en una bonificación adicional, es importante enumerar las "golosinas" que la empresa ofrece a sus empleados. Finalmente, si el candidato es sensible al ambiente de la empresa, hay que decir que la empresa tiene un clima positivo y los empleados se ayudan entre sí.
Puedo añadir una sugerencia más. para reducir el tiempo de la entrevista. Para evaluar con mayor precisión al candidato, tiene sentido invitarlo a hacer preguntas sobre las condiciones de trabajo que le interesan. Para hacer esto, puede asignar 5-10 minutos de tiempo al final de la entrevista. Como regla general, el candidato hace preguntas sobre los motivadores que le interesan principalmente: cómo se forma el salario, si hay retrasos en el pago, con qué frecuencia se realiza la capacitación profesional del personal, cuál es la composición del equipo en en qué trabajará el candidato, qué eventos corporativos se llevan a cabo en la empresa, etc. Por cómo reacciona el candidato a las respuestas del gerente de reclutamiento, se puede evaluar qué tan leal es el candidato a la empresa y qué tan motivado para trabajar en ella.
Ahora hablemos de la dinámica de la entrevista y de las preguntas que hacemos.
El proceso de entrevista consta de cinco etapas:
- El comienzo de la entrevista, la formación de contacto con el candidato.
- Preguntas del gerente de recursos humanos y respuestas de los candidatos.
- Presentación de las ventajas competitivas de la empresa.
- Preguntas de los candidatos y respuestas del especialista en recursos humanos.
- Realización de la entrevista e información al candidato sobre la retroalimentación de los resultados de la evaluación.
Comienzo de la entrevista
El comienzo de la entrevista es el establecimiento de un contacto positivo con el candidato. Será genial si el gerente de reclutamiento saluda al candidato de manera amistosa y dice brevemente sobre sí mismo, por ejemplo, así: “¡Buenas tardes! Mi nombre es Natalia, soy gerente de reclutamiento.
A continuación, debe decir sobre el propósito de la entrevista y el tiempo que tiene el empleado del servicio de personal: “Negociaremos con usted sobre la posibilidad y las condiciones de su trabajo en nuestra empresa. Te haré algunas preguntas, también puedes formularme preguntas. Tú y yo tenemos alrededor de una hora (o alrededor de 45 minutos)”.
Escribí “o unos 45 minutos” porque en muchos casos es mejor tener un margen de tiempo adicional (15 minutos) en caso de que el candidato sea interesante y se necesiten más preguntas. Si el candidato no le interesa al gerente de reclutamiento, la entrevista puede durar hasta 30 minutos. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que, de acuerdo con las reglas de etiqueta empresarial, la duración de la entrevista no debe ser inferior a 15 minutos, incluso si el candidato parece completamente desinteresado para la empresa.
Preguntas del gerente de recursos humanos y respuestas de los candidatos
Por ejemplo, tomaré nuestro caso sobre la selección de un empleado para el puesto de jefe del departamento de publicidad. Ofrezco dos tablas de referencia para construir una entrevista. En la primera tabla de la escala de la izquierda, las preguntas que hace el gerente de recursos humanos, en la escala de la derecha, las competencias del candidato que se evalúan en la entrevista. En la segunda tabla, la escala de la izquierda muestra las competencias para evaluar a un candidato para el puesto de jefe del departamento de publicidad, y la escala de la derecha muestra las preguntas del gerente de reclutamiento.
Al comienzo de la entrevista, se suelen hacer preguntas típicas (generales) para evaluar los valores, la lealtad y la motivación del candidato (ver Tabla 1 (2). Además, con la ayuda de preguntas generales, la capacidad del candidato para autoeducarse y acumular experiencia profesional, su actitud ante los logros y fracasos, así como la habilidad de corregir los errores en el momento oportuno.
Pestaña. 1. Preguntas de selección típicas (generales).
Preguntas típicas (generales) del gerente de reclutamiento |
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En la parte principal de la entrevista, el gerente de reclutamiento hace preguntas para evaluar las competencias gerenciales y profesionales del candidato. En mesa. 2 proporciona una lista bastante extensa de preguntas entre las cuales el lector puede elegir aquellas que, en su opinión, serán más efectivas para realizar una entrevista.
Además, si la empresa cuenta con especialistas en publicidad, será útil invitarlos a una entrevista para obtener su opinión experta sobre el candidato. Sé por experiencia que los gerentes de contratación comprenden varias áreas profesionales, a menudo lejos de su educación básica, pero la presencia de un experto en el campo al que se invita al candidato a la entrevista reduce significativamente el tiempo de la entrevista. Un experto puede hacer tres o cuatro preguntas clave y, después de escuchar las respuestas del candidato, formarse rápidamente una opinión bastante precisa sobre él como profesional.
Ofrezco preguntas de entrevista sobre competencias en nuestro caso: la selección de un candidato para el puesto de jefe del departamento de publicidad.
Pestaña. 2. Preguntas al candidato al seleccionar para la vacante de jefe del departamento de publicidad (evaluación de competencias gerenciales y profesionales, así como habilidades de gestión del tiempo).
¿Qué competencias se evalúan? |
preguntas del gerente de reclutamiento |
Competencias directivas de los candidatos |
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Competencias profesionales del candidato. |
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Competencias de efectividad personal del candidato |
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Durante las entrevistas generales y profesionales, se valoran positivamente las siguientes características de las respuestas del candidato:
- La confianza profesional del candidato.
- Apertura, habilidades de comunicación del candidato.
- Respuestas detalladas con información precisa y consistente.
- Aportando muchos ejemplos concretos de la experiencia profesional del candidato.
- El análisis del candidato de los beneficios y riesgos en la evaluación de la situación.
- Un análisis por parte del candidato de sus logros, teniendo en cuenta su papel en la obtención de estos resultados.
- El deseo del candidato de autoeducación y autodesarrollo.
- El deseo del candidato de corregir los errores cometidos, así como de formar en competencias, cuyo insuficiente desarrollo condujo a fracasos y errores.
Presentación de las ventajas competitivas de la empresa, preguntas del candidato y respuestas del responsable de selección
Ofrezco una lista de preguntas que los candidatos suelen hacer durante una entrevista. Es importante que el gerente de recursos humanos se prepare con anticipación para responder a estas preguntas a fin de parecer competente y leal a su empresa a los ojos del candidato.
Estas son las preguntas:
Preguntas sobre las perspectivas de la empresa.
- Describa brevemente las perspectivas y actividades principales de la empresa.
Dudas sobre la solvencia de la empresa
- “Es claro que no puedo dar números exactos, solo indicaré su orden. Entonces, en los últimos seis meses, la facturación ha estado creciendo en un promedio del 15% por mes”.
Preguntas sobre la fiabilidad de la empresa.
- Sí, la empresa está autorizada y acreditada. La empresa es miembro de la asociación “…”.
Preguntas sobre la fama de la empresa
- Mención en medios de comunicación, participación en concursos profesionales, listas de rating.
Preguntas sobre la escala de la empresa.
- Número de empleados, número de clientes, clientes más grandes, sucursales en las regiones, flota de vehículos, etc.
Preguntas sobre las políticas de la empresa y las condiciones de pago
- ¿Hay un período de prueba? ¿Cuál es su duración?
- ¿Cuál es el final del período de prueba?
- ¿Hay necesidad de trabajar horas extras?
- ¿Se pagan horas extras?
- ¿Es aceptable trabajar el sábado?
- ¿Existe un horario de trabajo establecido para todos los empleados?
- ¿Cuándo comienza y cuándo termina la jornada laboral?
- ¿Cuándo se paga el salario?
- ¿Es aceptable pagar por adelantado?
- ¿Hay un descanso oficial para el almuerzo? ¿Dónde se acostumbra almorzar?
- ¿Está bien beber té? ¿Dónde está sucediendo?
- ¿Es aceptable fumar en la empresa? ¿Dónde están las zonas de fumadores?
- ¿Celebran fiestas y cumpleaños comunes?
- ¿Qué beneficios adicionales tienen los empleados?
- ¿La empresa realiza capacitaciones periódicas a los empleados?
Preguntas sobre las personas que trabajan en la empresa.
- ¿Cuál es la edad promedio de los empleados?
- ¿Equipo femenino o masculino?
- ¿Quiénes son los líderes de la empresa? ¿Divisiones?
- ¿Quiénes son mis posibles subordinados?
Preguntas sobre el puesto
- ¿Es este un puesto de personal?
- ¿Cuántos subordinados requiere esta posición?
- ¿Cuáles son las principales responsabilidades laborales del puesto?
- ¿Cuáles son los criterios de éxito adoptados por la empresa?
Finalización de la entrevista
Al final de la entrevista, el gerente de recursos humanos habla sobre los comentarios sobre los resultados de la evaluación. Dado que abogo por una entrevista de contacto, sugiero un final positivo para la entrevista en cualquier caso: tanto cuando el candidato obtuvo una calificación alta a los ojos del reclutador como cuando el candidato parecía poco interesante para la empresa.
La fórmula para una frase de cierre positiva podría ser: “Gracias por su interés en nuestra empresa. Nuestras conversaciones fueron significativas. Como parte de la política corporativa de nuestra empresa, hemos adoptado que damos retroalimentación a cada candidato dentro de los tres días hábiles (bancarios). Un empleado del servicio de personal lo llamará o escribirá un mensaje a su dirección. ¡Adiós!".
Si el gerente de recursos humanos prácticamente no tiene tiempo para la retroalimentación de cada candidato, entonces la frase final puede ser: “Gracias por su interés en nuestra empresa. Nuestras conversaciones fueron significativas. Como parte de la política corporativa de nuestra empresa, hemos aceptado que si no ha recibido comentarios de nuestra empresa dentro de los tres días hábiles (bancarios), puede continuar buscando trabajo en el mercado. ¡Adiós!".
Si el candidato tiene que negarse, es mejor hacerlo educadamente. Propongo la siguiente redacción para una conversación telefónica o un mensaje de correo electrónico: “Gracias por tomarse el tiempo para negociar con nuestra empresa. Hemos tomado la decisión de seleccionar un candidato y puede continuar su búsqueda en el mercado. ¡Estamos seguros de que encontrará una vacante libre para un trabajo exitoso!”.
El mercado también ha adoptado una redacción neutral de rechazo, que puede aplicarse si la empresa emplea especialistas del perfil para el que fueron evaluados los candidatos. La fórmula de rechazo se ve así: “Gracias por tomarse el tiempo para negociar con nuestra empresa. Hemos tomado la decisión de seleccionar un candidato interno de entre los empleados que trabajan en nuestra empresa. ¡Estamos seguros de que encontrará una vacante libre para un trabajo exitoso!”.
TERCER PASO: ADAPTACIÓN DEL NUEVO EMPLEADO
Un nuevo empleado pasa por tres formas de adaptación: social (se acostumbra al equipo), gerencial y disciplinaria (se acostumbra a los requisitos de la oficina y al estilo de gestión del jefe inmediato) y profesional, si es necesario (se capacita para formar el trabajo necesario). habilidades).
Describamos los pasos principales en el desarrollo del Programa de Adaptación para nuestro recién llegado, el jefe del departamento de publicidad, que se puede llamar "Introducción".
primer día de nuevo El empleado debe estar bastante saciado. Después de completar los documentos en el Departamento de Recursos Humanos (de acuerdo con el Reglamento de trabajo en la empresa), el primer día comienza con una conversación con el director de recursos humanos, quien le entrega al nuevo empleado un folleto sobre la empresa (libro corporativo, manual del empleado o carpeta de novatos). Esta carpeta contiene materiales sobre la historia de la empresa (cuándo se formó, quiénes son los fundadores, quiénes son los principales accionistas), las metas y perspectivas para el desarrollo de la empresa, así como el Reglamento de la empresa (capital autorizado , servicios de la empresa, licencias, áreas de actividad, con qué empresas interactúa, plantilla de personal).
El director de recursos humanos introduce al recién llegado a la estructura de la empresa, a los procedimientos y tradiciones de la empresa, a los documentos, órdenes e instrucciones actuales. Transmite una lista de números de teléfono de empleados a los que se puede contactar para obtener información. Para finalizar, el director de RRHH habla de sus funciones principales y de cómo puede ayudar en la adaptación y apoyo de un nuevo empleado. También sería útil presentar información sobre futuros compañeros, sus intereses, características de comunicación, cumpleaños, etc.
Después de familiarizar al nuevo empleado con los problemas generales de su trabajo en la empresa, se organiza una conversación con el jefe (o subdirector) de la empresa. Este último le presenta la gama de tareas para el puesto, describe las funciones de otros empleados del departamento, describe el procedimiento de interacción (horario de oficina, variedad de preguntas), habla sobre los métodos de planificación, informes y control adoptados en el departamento. .
En algunas empresas, se presenta a un nuevo empleado a un colega que lo ayudará a "acostumbrarse al equipo". Tal "mentor social" actúa en forma de cuidado amable y discreto: le mostrará dónde puede cenar, dónde se encuentra el área para fumadores, cómo vestirse, qué órdenes y tradiciones tácitas se aceptan en la unidad, etc.
Es difícil sobrestimar la importancia de los rituales corporativos destinados a presentar al nuevo jefe del departamento de publicidad a los empleados de la unidad, sus futuros colegas. Unos días antes de que ingrese a la empresa, debe publicar su foto e información sobre él (filiación profesional, estado civil, signo del zodiaco, intereses y pasatiempos) en la red de la empresa. Es genial si el gerente anuncia la noticia sobre la llegada de un nuevo empleado. No estará nada mal si el recién llegado recibe una tarjeta de presentación (gafete) con una foto para que pueda dirigirse a él por su nombre.
Por supuesto, en el primer día de trabajo de un nuevo empleado, es necesario organizar su relación con los colegas (presentación mutua de empleados, descripción de los deberes de un recién llegado, presentación de un nuevo empleado). Los rituales de iniciación para los empleados son aceptados en muchas empresas rusas: se les recibe con un ramo de flores, o cualquier señal que llame la atención (una bandera, globos, té al final de la jornada laboral, etc.).
Un tema aparte de adaptar a un nuevo empleado es familiarizarlo con su lugar de trabajo, donde se instalan los equipos necesarios y el equipo de oficina.
Y por supuesto, para un nuevo empleado, el apoyo del supervisor inmediato es muy importante. Será bueno si, al reunirse con el nuevo jefe del departamento de publicidad en el pasillo o en las escaleras de la oficina, el jefe (o adjunto) de la empresa dirá frases positivas: “¡Me alegro de verte! ¿Cómo estás? ¿Hay alguna dificultad? ¿Necesitas ayuda?"
Bibliografía
- Mornel P. Tecnología de reclutamiento efectivo. Nuevo sistema de evaluación y selección de personal. M.: Libro amable, 2005.
- Polyakov V., Yanovskaya Yu. Cinco pasos para una carrera digna. SPb.: Piter, 2013.
- Samoukina N. Manual del administrador de personal. Completa guía práctica. Rostov del Don: Phoenix, 2015.
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Elena GRIGORYEVA
Al ir a una entrevista, está esperando las preguntas estándar: "¿Por qué eligió nuestra empresa?" y “¿Cuál es su visión de carrera?”. En cambio, el gerente de recursos humanos le pide que hable sobre su cliente más inusual. No te pierdas: te ofrecen una entrevista situacional que es bastante popular hoy en día. ¿Es posible prepararse para ello y qué conclusiones sacará el empleador de la conversación?
Olga Tugushi, gerente de cuentas del grupo de consultoría CONSORT, aconseja, en primer lugar, especificar el término "entrevista situacional" en sí. Es incorrecto ampliar este concepto para incluir pruebas profesionales, entrevistas de estrés, entrevistas biográficas y otras técnicas. Una entrevista situacional, o una entrevista basada en el principio de un estudio de caso, es una técnica de entrevista basada en el análisis de situaciones típicas: casos.
¿Cómo entender que estás siendo probado usando el método de entrevista situacional? Se ofrecen ciertas condiciones y es necesario que describa su comportamiento. El reclutador puede pedirte que "resuelvas" una situación arbitraria u ofrecerte contarte algún episodio del pasado. Al mismo tiempo, las situaciones pueden ser tanto simples, "de dos movimientos", como detalladas, que requieren estudio. La popularidad de esta forma de entrevista entre los especialistas en recursos humanos de las grandes empresas se debe principalmente al hecho de que se puede utilizar para hacer una predicción bastante precisa del comportamiento del candidato en un nuevo lugar de trabajo.
Una entrevista situacional te permite evaluarte a la vez de acuerdo con varios criterios que son importantes para un reclutador:
. sociabilidad;
. habilidades de manejo del tiempo;
. honestidad y decencia del candidato, su lealtad;
. patrones de comportamiento típicos de un candidato en una situación profesional o de vida particular.
¿Se llevará a cabo o no?
“A veces, usar una entrevista de estudio de caso es solo una pérdida de tiempo”, dice Marina Chumicheva, jefa del departamento de reclutamiento de Protek. u otras circunstancias.
Una entrevista situacional es un negocio bastante problemático, lo que significa que no es adecuado para empresas que practican la contratación masiva de empleados: llevará demasiado tiempo hablar con cada solicitante. Lo más probable es que no se lo ofrezcan a un joven especialista, ya que tiene muy poca o ninguna experiencia laboral, por lo que le resulta difícil imaginar y simular una situación laboral.
Sin embargo, la gama de puestos que requieren una entrevista situacional es muy amplia: gerentes de compras y ventas, secretarias, subgerentes, etc. En particular, esta forma de entrevista se justifica si el solicitante en el curso del trabajo requiere no solo competencias profesionales, pero también habilidades de comunicación con las personas. Tales puestos en cualquier empresa son suficientes.
Otro dato a destacar: la entrevista situacional te espera en organizaciones con una cultura corporativa desarrollada. En este caso, el reclutador simplemente selecciona a los candidatos sobre la base de "nuestros" - "no nuestros", eligiendo a aquellos que serán leales y aceptarán los valores de la empresa.
Empieza, presta atención...
D Para el solicitante no es indiferente cómo se interpretará su información, pues depende de si será contratado o rechazado. Es bueno cuando el gerente de recursos humanos tiene experiencia y está preparado. Olga Tugushi recomienda que los especialistas en recursos humanos novatos desarrollen la técnica de la entrevista en situaciones simples. Se le ofrece una selección de respuestas preseleccionadas que ya han sido clasificadas y analizadas por un experto. En cualquier caso, es muy importante evaluar no solo la corrección de la respuesta, sino también la lógica. Un buen "truco" es darle más información al reclutador para que no solo pueda evaluar la respuesta en sí, sino también seguir el curso de tus pensamientos, ¡porque puede haber una respuesta brillante para cien respuestas incorrectas!
En vísperas de una entrevista situacional, tiene sentido que los solicitantes "recuperen" su conocimiento especializado. La falta de tiempo y la necesidad de tomar decisiones rápidas, por supuesto, es un factor estresante, comenta Olga Tugushi. “Por lo tanto, es muy útil estructurar el conocimiento una vez más antes de una entrevista, mirar las últimas estadísticas de su industria, hojear la literatura temática.” El hecho es que muchos, incluso los ojos de los empleados muy profesionales, están tan “borrosos” que No es capaz de ir más allá de lo habitual sin la preparación estándar de la entrevista y dar respuestas más completas de lo que espera el entrevistador.
Pero es inútil prepararse para la parte conductual de una entrevista situacional, ya que es imposible adivinar qué preguntas se harán; después de todo, surgen "espontáneamente", en el curso de una conversación, y además, no construye. hasta las respuestas "correctas". Puede hacer trampa y obtener el puesto deseado, pero si una persona no es adecuada para ella en términos de sus cualidades personales, él mismo se sentirá incómodo, lo que significa que es menos probable que logre un éxito profesional significativo. Después de todo, el trabajo, por trillado que suene, debe traer placer.
¿Qué hay de hablar?
"Para entender si la persona que está frente a usted es, en mi opinión, la conversación más común es suficiente", cree Marina Chumicheva. "Un candidato puede ser un especialista del más alto nivel, pero si no hay contacto humano con el entrevistador, relaciones laborales cómodas. En cuanto a las competencias profesionales, es difícil identificarlas en una entrevista situacional, esto solo debe hacerlo un especialista en el mismo campo, y no un reclutador "armado" con un cuestionario.Marina Chumicheva cree que los psicodiagnósticos realizados por profesionales pueden convertirse en una alternativa a las entrevistas. Sin embargo, según Natalya Guseva, psicóloga, especialista en psicología del trabajo y la gestión, los psicodiagnósticos no pueden reemplazar una entrevista situacional, porque se refiere a métodos puramente profesionales utilizados para evaluar la condición de una persona antes de ir a trabajar. Este método se usa con mayor frecuencia en el campo del transporte de pasajeros, oficina en la mayoría de los casos, "no amenaza" a los empleados. El uso de psicodiagnósticos al solicitar un trabajo es más bien un exceso de moda, además, es muy costoso, porque la empresa cliente tendrá que pagar los servicios de especialistas en el desarrollo de pruebas informáticas especiales.
Fiabilidad de los métodos de prueba:
. entrevista - 30-40%;
. entrevista situacional - 50-60%;
. psicodiagnóstico
(para determinar la evaluación de la condición del empleado) - 70-80%
Práctica
Paracomentarios
Olga PRONINA,
Director General Adjunto de Recursos Humanos
PSG "Osnova":
Al analizar las respuestas de la entrevista situacional, en realidad determinamos las prioridades y las formas típicas de reacción del solicitante ante diversas situaciones (incluidas las que le ofrece el entrevistador). Los tipos de entrevistas más comunes son:
. candidatos a puestos en los que debe excluirse el fraude;
. profesionales de ventas que necesitan ser pacientes y tolerantes en el trato con la gente;
. si se requiere una estricta correspondencia de los valores y creencias del solicitante y el futuro empleador.
Ejemplos de posibles preguntas de entrevistas de casos
1. Un ser querido está gravemente enfermo, necesitas mucho dinero para una operación, no lo tienes en este momento. ¿Qué vas a hacer?
Respuestas del candidato:
- Pediré a la dirección de la empresa que me conceda un préstamo;
- Acudiré a familiares y amigos en busca de ayuda.
Puntuación de respuesta:
Con base en las respuestas, puede evaluar:
- honestidad. Al declarar categóricamente que no robará en la empresa, el candidato se delata, pues el primer pensamiento que le vino a la mente fue utilizar el dinero de su organización;
- tolerancia al estrés. Si el candidato inmediatamente comienza a lamentarse y escupir sobre su hombro izquierdo, entonces está sujeto a estados de pánico e histeria;
- creatividad. El solicitante puede ofrecer su propia forma de resolver el problema;
- Círculo social del candidato. El interlocutor dice a quién acudir en busca de ayuda;
- la capacidad de planificar su vida. El hombre dice que tomará un préstamo de la empresa y explica cómo lo va a pagar.
2. Vas caminando por la calle y de repente una persona mayor tropieza y cae a tu lado. Intentas ayudarlo, pero él, negándose a ayudar, te arremete con insultos, gritando que tú tienes la culpa de su caída. ¿Cuál es tu reacción?
Respuestas del candidato:
- Dejaré que los juramentos caigan en saco roto, decidiendo por mí mismo que el agresor es una persona mayor y no del todo saludable;
- tratar de calmar a la víctima;
- empieza a poner excusas
- Me lanzaré al ataque, respondiendo insultos con insultos.
Puntuación de respuesta:
El candidato más adecuado es el que elige la primera o la segunda respuesta, mientras que el que se detiene en la respuesta "tranquilo" es más receptivo. A los candidatos que eligieron la tercera y la cuarta opción no les irá bien en trabajos que requieran comunicación con la gente. Uno es demasiado grosero, el otro no está seguro de sí mismo. Por cierto, esta incertidumbre puede convertirse en un gran obstáculo para construir una carrera, tal empleado tendrá miedo de transmitir sus ideas a la gerencia y no podrá construir relaciones adecuadas con el equipo.
3. El viernes por la tarde su familia se mudó a una casa de campo privada. El sábado es la final de la Copa del Mundo. Resultó que la casa estaba provista de todo menos de una antena de televisión. Solicita a la empresa de servicios públicos local la instalación de antenas de televisión, pero se niegan, citando el fin de semana. ¿Cuáles son tus acciones?
Respuestas del candidato:
- Aplicar a un servicio comercial alternativo, pagando cinco veces más;
- Estudiaré la literatura de instalación y trataré de hacerlo yo mismo;
- Pospondré la decisión del tema hasta el lunes;
- Preguntaré a los nuevos vecinos.
Puntuación de respuesta:
La primera opción es la más costosa y simple posible. Aunque no es creativa, es una herramienta eficaz y rápida. Se puede juzgar que el candidato prefiere tratar con profesionales. La elección de la segunda respuesta indica la disposición de una persona para aprender, la capacidad de hacer frente a las dificultades por sí misma. Si el interlocutor se detiene en la tercera opción, significa que descuida sus propios intereses, no quiere esforzarse y, por lo tanto, no logra su objetivo. La decisión de ir a los vecinos habla de sociabilidad, amabilidad, que le permiten lograr su objetivo sin costos materiales.
