Métodos para la identificación de problemas según el concepto de lean. Producción Lean, sistema de producción Lean y Toyota: aprendizaje en términos simples desde cero. Estos son los principios básicos de este sistema.

gennady kuzin Director general adjunto
Andrey Kulikov Responsable del Centro de Tecnologías de Gestión y Producción Esbelta
Laboratorio de consultoría "Innovaciones Abiertas"

Los sistemas LEAN (que suelen incluir la filosofía de producción Lean, sus herramientas (tecnologías LEAN) y personal formado), tras un rotundo éxito en la industria del automóvil, ya se utilizan en el resto de industrias (incluyendo energía, transporte, metalurgia, petróleo y gas). , etc.), en comercio, servicios, vivienda y servicios comunales. Además, los sistemas LEAN ahora se utilizan en áreas sin fines de lucro, por ejemplo, en el cuidado de la salud, la administración pública e incluso en el ejército. Esto no es sorprendente, ya que El enfoque se basa en el sentido común y en herramientas visuales simples que ayudan a desarrollar soluciones productivas incluso para los casos más desatendidos. Sin embargo, las tecnologías LEAN se han generalizado tanto en Occidente, mientras que en nuestro país aún está en pañales. Como regla general, en nuestro país, estas son pequeñas islas de desarrollos aún soviéticos (en la URSS, todavía siguieron las innovaciones para mejorar la organización de la producción, intentaron adoptar innovaciones extranjeras y hacer sus propios desarrollos), o divisiones localizadas de Occidente empresas.

En lugar de un sistema LEAN: tecnologías LEAN separadas

Con el uso a gran escala de los enfoques de fabricación Lean, se crea un sistema LEAN completo en la empresa, que impregna todos los niveles y subsistemas de gestión. En el marco de este sistema, los empleados de la empresa realizan operaciones de trabajo utilizando métodos óptimos (replicación de mejores prácticas). Los gerentes de línea monitorean diariamente las pérdidas de producción y toman medidas inmediatas para prevenirlas, eliminarlas o reducirlas. En esto, cuentan con la ayuda de optimizadores, empleados de un servicio especial que tienen un conocimiento profundo de los enfoques y herramientas de Lean Production. La gerencia planifica y lleva a cabo sus actividades en términos de eficiencia de producción, que se monitorea diariamente y, a veces, incluso cada hora. Por supuesto, todo esto está respaldado por una cultura LEAN común (que, por cierto, también se puede dominar en nuestro país, hay ejemplos), cuando, por ejemplo, para ascender en la carrera profesional, es necesario para desarrollar e implementar una mejora para el proceso en el que trabaja.

Sin embargo, existe una dificultad con los sistemas LEAN. Se construyen a lo largo de los años y, a menudo, su implementación cuesta una suma considerable (que luego se amortiza, pero no de inmediato, gradualmente). Pero, ¿qué sucede si no hay tiempo ni dinero para un negocio tan importante, pero desea mejorar significativamente la eficiencia operativa?

Afortunadamente, en la mayoría de los casos, para identificar e implementar reservas internas, no es necesario implementar un sistema LEAN a gran escala, puede usar la idea misma de la producción Lean y algunas tecnologías LEAN simples para obtener resultados significativos ahora.

Por supuesto, el posible efecto en este caso será ligeramente menor que en todo el sistema LEAN, pero después de todo, un aumento en la productividad laboral de 1,5 a 2 veces también es un resultado muy deseable. Junto con la optimización de otros costes, esto puede dar lugar a un aumento significativo de los beneficios.

Enfoque de tecnología esbelta

El enfoque general en el caso de la aplicación local de tecnologías LEAN es un ciclo de 5 pasos (Fig. 1). El proceso de optimización de las actividades de la organización comienza con el estudio de los problemas. Esos. primero debemos identificar los problemas que existen en el proceso objeto de estudio y que vamos a solucionar con la ayuda de tecnologías LEAN. Después de todo, un problema bien formulado es un problema medio resuelto. Además, a veces la situación se desarrolla de tal manera que, como resultado del estudio, resulta que la tarea originalmente establecida (o el problema mencionado) no es tal, sino que se encuentra en un campo de conocimiento completamente diferente.

Arroz. una. Enfoque general para la optimización de la producción

Por eso, en el primer paso, recopilamos hechos (estadísticas de los sistemas de contabilidad y control, estándares establecidos, lecturas de instrumentos, fotos y videos, etc.) e información sobre el problema (presencia y orígenes/causas de los incidentes, opiniones de los participantes en el proceso, experiencia previa, visiones del problema, etc.). Con base en los resultados, se forma una lista de problemas y una variedad de información sobre ellos.

En el segundo paso, se analiza una serie de información para llegar al fondo de las causas fundamentales: "¿Por qué ocurre este problema?". Este es un paso muy importante, porque para obtener un resultado sostenible, es necesario, en términos médicos, tratar la enfermedad en primer lugar, y no sus síntomas.

Una vez que se identifican las causas fundamentales, es posible pasar del estudio de los problemas al desarrollo de soluciones para la optimización. Comienza con el tercer paso, que es la búsqueda de posibles soluciones. Como muestra la práctica, siempre se puede encontrar la solución ponderada óptima, y ​​con el uso de ciertas tecnologías (por ejemplo, "Embudo de optimización", 5C, etc.) puede haber varias de ellas.

En el cuarto paso, las soluciones propuestas se evalúan en términos de su efectividad para seleccionar las más preferibles y luego desarrollar e implementar un plan de acción para su implementación. Por cierto, al desarrollar un plan de acción, es absolutamente imposible olvidar que el proceso que se investiga y optimiza no puede estar en el vacío, es decir, Los cambios en un proceso generalmente implican cambios en los procesos adyacentes.

Muchas empresas nacionales se olvidan del paso 5, pero es muy importante a la hora de optimizar los procesos, porque. en el marco de este paso, se fija el resultado de la implementación. Con la ayuda de la estandarización de actividades, el seguimiento de parámetros y otras tecnologías para fijar la decisión, no se permite que las situaciones vuelvan a su estado original con el tiempo. Como resultado del quinto paso, debe obtenerse una solución de funcionamiento estable. Después de mejorar el proceso, cambiar su contenido y parámetros, puede volver al paso 1. Este ciclo contiene la naturaleza iterativa de la optimización: ¡no hay límite para la mejora!

Este enfoque es similar al método científico. Al menos tiene sus ventajas en términos de objetividad, mensurabilidad, demostrabilidad, etc. Pero al mismo tiempo, es bastante simple, porque. de hecho, esto no es más que la ordenación de los propios pensamientos y la búsqueda de ideas que toda persona en su sano juicio puede hacer. No hay nada difícil en esto, nos las arreglamos en proyectos sin binomio de Newton, e incluso sin ecuaciones cuadráticas. Sin embargo, requiere disciplina en el uso de las herramientas, rechazo a la tentación de autoengañarse frente a los hechos reales del funcionamiento de la organización y voluntad de innovar en el pensamiento.

¿"Diagnóstico empresarial" o "Equipo para la optimización"?

El uso de tecnologías LEAN se puede dividir en 2 enfoques:

• Diagnóstico empresarial
• equipo de optimización

Detrás del equipo de nuestros especialistas hay proyectos implementados tanto por los propios recursos de los consultores ("Diagnóstico empresarial") como por los empleados del cliente bajo la guía de los consultores ("Equipo de optimización"). Cada uno de estos enfoques tiene sus propias ventajas.

Por ejemplo, Business Diagnostics le permite ver la organización con una vista independiente (experta). Debido a la experiencia, los resultados de medición de los consultores son más precisos y el proyecto en sí se implementa más rápido.

En el curso del proyecto Business Diagnostics, los empleados del cliente pueden participar para recopilar información o aclarar los matices individuales de la resolución de problemas. En casos especiales, también se podrá invitar a expertos externos en temas específicos.

Como resultado del proyecto, el cliente recibe soluciones a los problemas (declarados por el propio cliente o identificados durante el diagnóstico), por ejemplo, un conjunto de medidas para mejorar la eficiencia operativa o la productividad laboral. Además, si es necesario, se desarrollan materiales para replicar las mejores prácticas encontradas o desarrolladas.

Por otro lado, ¿alguien conoce los procesos de la organización desde adentro mejor que las personas que trabajan allí? Por lo tanto, en los proyectos de la serie "Equipo para la optimización", el foco está en los empleados de la organización. Entienden mejor su negocio, por lo que solo necesita ayudarlos a ver las reservas. Al mismo tiempo, los plazos de los proyectos son limitados, por lo que es recomendable enseñarles las herramientas de optimización más sencillas que puedan dominar en una semana de formación.

Durante el proyecto, los empleados del cliente reciben una formación teórica sobre los conceptos básicos de la producción Lean, después de lo cual, junto con consultores, estudian los problemas de la organización y desarrollan soluciones de optimización. A medida que avanza el desarrollo, los optimizadores defienden sus iniciativas ante la gestión empresarial.

Al finalizar el proyecto “Equipo para la Optimización”, la empresa, además de resolver sus problemas, también recibe un grupo de especialistas que pueden realizar proyectos similares por su cuenta, sin consultores.

Funciona si se hace bien

Sin embargo, surge la pregunta: si todo es tan simple, ¿qué impide la introducción de tecnologías LEAN en empresas de todo el mundo?

Cada paso tiene herramientas que son apropiadas para usar en él (aunque en algunos casos también se pueden usar en otros pasos). Hay muchas herramientas de este tipo, y la decisión sobre cuál es mejor usar para la investigación depende de las características específicas del problema y el nivel de capacitación de los optimizadores.

Por ejemplo, en la etapa de recopilación de datos e información, recomendamos que los optimizadores novatos utilicen las herramientas que se muestran en la Fig. 2.

Arroz. 2. Herramientas para recopilar hechos e información.

Sin embargo, todas las herramientas en cualquier etapa deben usarse sabiamente. Usar herramientas “por si acaso” o “sin mangas” no solo es un “desperdicio” del recurso de los optimizadores, sino también errores en la toma de decisiones que pueden costarle demasiado a la organización.

En la capacitación de nuestro equipo para la optimización, nos enfocamos en la práctica, mientras explicamos los matices de una herramienta en particular. Por ejemplo, al realizar entrevistas con fines de optimización, recomendamos hacer lo siguiente:

1. Decida el propósito de la entrevista y prepárese.
   • La persona a la que vas a entrevistar tendrá alrededor de una hora para contestarte, porque suele estar en el trabajo. La próxima vez, es posible que no esté libre del todo pronto. Para usar este tiempo de manera efectiva, primero determina por ti mismo qué es exactamente lo que quieres averiguar. "Aprender sobre los problemas" no es el objetivo. ¿Sobre los problemas de quién o qué? ¿Este día o este mes? Y si dice que no hay problemas, ¿qué sigue?
   • Con base en el propósito de la entrevista, haga una lista de preguntas para usted (cuestionario, guía de entrevista). En una hora, será posible hacer no más de 10-15 preguntas. Esta lista le ayudará a controlar el progreso de la entrevista. Pero no es necesario adherirse estrictamente a él, si durante la entrevista "desenterró" algo sensato, puede desviarse para hacer algunas preguntas adicionales.
   • Coordinar la fecha y hora de la entrevista con el entrevistado para que le sea conveniente. En cuanto a la duración, no es recomendable hacer una entrevista de más de una hora, porque. después de una hora de conversación, una persona se cansa, trata de responder de manera breve y concisa, a veces comienza a enojarse.
2. En una entrevista, primero hable sobre la entrevista en sí.
   • Todo el mundo tiene miedo a lo desconocido en un grado u otro. Lo más probable es que esta sea la primera entrevista con un optimizador para tu interlocutor, así que primero explícale al entrevistado qué vas a hacer con él: cuéntale el objetivo de la conversación, qué le vas a preguntar y qué te interesa en la conversación. primer lugar.
   • Trate de no usar palabras "peligrosas". Desafortunadamente, la palabra “optimización” ha adquirido una connotación negativa en Rusia y, a menudo, se asocia directamente con despidos masivos, aunque no siempre es así. Utilizar un lenguaje "eufónico": aumentar la productividad laboral, reducir costes, mejorar procesos, etc.
3. Entrevista en pareja (al menos por primera vez)
   • El riesgo de perder información se reduce significativamente, especialmente si al entrevistado le gusta hablar mucho y rápido.
   • También se reduce el riesgo de rechazo emocional del interlocutor, porque existe la incompatibilidad interpersonal (simplemente porque todos somos diferentes). Cuando vais a hablar juntos, la probabilidad de incompatibilidad del entrevistado con ambos optimizadores se reduce drásticamente.
   • Cada uno de nosotros tiene filtros de percepción psicológica. A alguien le gusta el fútbol y a alguien le gusta el dubstep. Lo que nos interesa: escuchamos atentamente y recordamos, y las cosas sin interés a veces pasan por nuestros oídos. Para que sea menos extrañado, dos personas van a la entrevista.
4. Dirige la entrevista, no dejes que se desvíe
   • A veces, a los entrevistados les gusta difundir su “pensamiento sobre el árbol” y adentrarse en lo salvaje que no es relevante para el caso. Suavemente, con tacto, pero con firmeza, lleve al interlocutor de vuelta al tema de la entrevista.
   • A veces, por el contrario, responden con mucha moderación y de mala gana. No tenga miedo de repetir la misma pregunta, pero con diferentes palabras (use HCGCCSP - vea la barra lateral)
   • Si escuchó el nombre de alguna documentación que antes no conocía, pida ver una muestra o anote sus detalles para que pueda encontrarla más tarde.
5. Anote
   • Graba siempre. El porcentaje de personas con una memoria fenomenal es muy pequeño, es poco probable que seas uno de ellos. Por lo tanto, la sensación de que puedes recordar todo es probablemente un autoengaño.
   • Si es posible, y al entrevistado no le importa, utilice una grabadora de voz. Pero asegúrese de advertirle sobre esto (por razones de ética).
   • Después de la entrevista, redacta un informe de entrevista en el que sistematices la información recibida. Si fueron entrevistados juntos, verifiquen entre ustedes.
6. Guardar el contacto (al final de la entrevista)
   • agradecer al entrevistado
   • Tome sus datos de contacto (un número de teléfono móvil es especialmente valioso)
   • Pida permiso para hacer preguntas específicas más tarde.
   • Si hay muchas preguntas sin respuesta o nuevas preguntas que han surgido, concierte otra entrevista.

Parecería que el consejo es simple y aparentemente "obvio". Pero si descuida al menos uno de ellos, la efectividad de la entrevista puede sufrir mucho. El optimizador tiene muy poco tiempo para la investigación para permitirse tales libertades.

Descripción de problemas

Como resultado de la primera etapa de optimización, se recopilarán hechos e información sobre el problema. Esto es muy importante, porque el desarrollo de soluciones específicas solo es posible después de un análisis detallado de los datos iniciales. Desde este punto de vista, el concepto de "problema" y su correcta interpretación son importantes.

En la comprensión cotidiana, un problema se llama falta de algo, y una variedad de situaciones desagradables, y las consecuencias de tales situaciones y el malestar general. Por lo tanto, se necesita una definición del problema para que haya un entendimiento inequívoco entre los optimizadores (y los que están siendo optimizados) de lo que se quiere decir (lo que estamos mejorando después de todo).

En el marco de proyectos de optimización de procesos productivos y administrativos, consideramos que un problema es un delta cuantificable entre lo requerido (objetivo, normal, normalizado) y el estado actual del proceso.

Por ejemplo, llamamos a un problema:

• La producción de petróleo es de 90 t/día en lugar de las 100 t/día previstas.
• El costo de fabricación de productos químicos es de 15 rublos / kg en lugar de los 12 previstos.
• La consideración de la documentación para la compra de recursos materiales y técnicos demora en promedio 10 días, aunque la norma exige no más de 5.

¿Por qué es preferible escribir los problemas de esta forma? El hecho es que este enfoque tiene una serie de ventajas que permiten un trabajo de optimización más eficiente. Entre ellos:

Exactitud Un indicador medible le permite determinar con precisión el área del problema sin utilizar estimaciones "aproximadas" ("malas", "buenas", "insuficientes", etc.)

Objetividad Las medidas específicas no dependen de las opiniones de los individuos, sino que son realmente objetivas.

Arreglando el estado inicial En los proyectos de optimización, es importante reflejar el punto de partida de las transformaciones para tenerlo en cuenta en el futuro para formar opciones de cambio y elegir la mejor.

Demostrar la efectividad de la solución desarrollada La solución debe estar encaminada a eliminar el problema identificado. En este sentido, cada solución se evalúa en términos de cuánto elimina la brecha entre el estado deseado y el inicial. Esto será prueba de la corrección de la elección realizada.

Evaluación del progreso de la optimización En el curso de la implementación de la solución elegida, es posible rastrear su éxito a medida que cambia el indicador del problema. Tan pronto como entre en el estado requerido (objetivo, normativo), hay razones para creer que el problema se ha resuelto.

A la luz de lo anterior, cada solución específica debe tener la configuración más adecuada para el área del problema. Hablando en sentido figurado, es necesario elegir dicha clave para que se adapte mejor a los problemas identificados (Fig. 1). A menudo, esto no es tan fácil de hacer, por lo que se recomienda utilizar herramientas especiales para el análisis de problemas.

Por ejemplo, una solución como la subcontratación es a primera vista una solución muy atractiva, pero debe recordarse que puede estar plagada de trampas. Para comprobar su eficacia, se deben realizar una serie de estudios preliminares.

Herramientas de análisis de problemas

Un enfoque escrupuloso juega un papel importante en la etapa de análisis del problema, ya que para obtener un resultado sostenible, es necesario, en términos médicos, tratar la enfermedad en primer lugar, y no sus síntomas.

Arroz. 3. Herramientas para el análisis de problemas.

Entre estas herramientas:

árbol de causas- una presentación gráfica estructurada de relaciones lógicas desde el problema identificado hasta las causas de su ocurrencia. El resultado es un diagrama de árbol. Esta herramienta ayuda a llegar a las causas fundamentales de los problemas que surgen.

Descripción del proceso de negocio, en pocas palabras, es una declaración de la secuencia de operaciones realizadas por los empleados para convertir los recursos de entrada (materias primas, materiales, componentes) en el resultado esperado utilizando herramientas de trabajo de acuerdo con la tecnología establecida. Dependiendo de las especificaciones del problema, por ejemplo, la notación ARIS, IDEF0, Gilbreath se puede usar para construir un proceso comercial. El proceso de negocio ayuda a encontrar inconsistencias en la distribución de poderes de los empleados, duplicidad o, por el contrario, flacidez de responsabilidad por operaciones individuales.

Diagrama de flujo de producción- una descripción simplificada del movimiento de productos semiacabados en el sitio de producción y las operaciones realizadas en ellos. A su vez, todas las operaciones se dividen en las que aportan valor al cliente y las pérdidas. Como resultado, es posible analizar cuál es la eficiencia del flujo, dónde están las principales pérdidas y qué medidas pueden ayudar a eliminarlas.

Teoría de sistemas acotados asume que en cada actividad laboral representada como un flujo, hay un cuello de botella: un lugar de trabajo con la productividad más baja posible. Además, el rendimiento de todo el flujo está determinado por el rendimiento del cuello de botella. Por lo tanto, si la tarea es aumentar la producción, la optimización debe comenzar con la "costura" de dicho lugar de trabajo. La teoría de las restricciones del sistema fue desarrollada una vez por E. Goldratt y recientemente se ha incluido cada vez más en el conjunto básico de herramientas de optimización.

matriz de riesgo- esto es un reflejo de los posibles riesgos en el plano de coordenadas con los ejes "probabilidad de riesgo" y "criticidad del riesgo" (es decir, qué tan severas serán las consecuencias del riesgo). En ausencia de datos confiables, la evaluación de estos valores puede ser realizada por expertos. Es lógico que, en primer lugar, sea necesario tratar los riesgos con la mayor probabilidad y criticidad.

Matriz de compatibilidad le permite analizar las calificaciones del personal. Refleja horizontalmente las etapas del proceso de producción (operaciones), verticalmente - empleados. Una de las señales se coloca en la intersección:

• “Sabe, porque. involucrado en la operación
• "Sabe, aunque no interviene en la operación"
• "No lo sé, pero se puede enseñar fácilmente"
• "No sé y es difícil de enseñar"

La matriz de compatibilidad permite identificar "solapamiento" de cualificaciones entre puestos de trabajo y evaluar la posibilidad y eficacia de combinar profesiones, compaginar puestos de trabajo o especializar trabajadores en operaciones específicas.

Priorización de resolución de problemas

Hay un aspecto con respecto al proceso de cultivo. El hecho es que los recursos de los agentes de cambio no son ilimitados, por lo que es importante priorizar la solución de los problemas y la eliminación de las causas que los originan. Esos. los optimizadores deben optimizar sus esfuerzos ellos mismos, obteniendo el máximo efecto.

¿Cómo hacerlo? Para ello se puede utilizar una herramienta como el gráfico de Pareto (Fig. 4), que contiene a lo largo de dos ejes: el efecto de eliminar la causa y la facilidad de su eliminación. Cada causa del problema se puede poner como un punto en este plano de coordenadas.

Arroz. 4. Un ejemplo de evaluación de la prioridad de eliminar las causas (indicadas por números) utilizando el diagrama de Pareto

Así, obtenemos una especie de "constelación" de causas. ¿Cuál de ellos se debe tomar primero? Obviamente, para aquellos en el cuadrante superior derecho, ya que Su eliminación traerá el máximo efecto con un mínimo de esfuerzo.

A veces surge la pregunta de cómo se pueden comparar los parámetros de causas heterogéneas. Se pueden aplicar dos enfoques para esto:

• Revisión de expertos
• Traducción a indicadores unificados (rublos, persona * hora)

Una vez eliminadas algunas de las causas tras la implementación de soluciones, se puede volver a analizar el problema según Pareto y proceder a eliminar las restantes.

Los costes de personal son clave

Los empleados del laboratorio de consultoría "Innovaciones abiertas", basados ​​en su experiencia de trabajo con empresas nacionales líderes (petróleo y gas, ferrocarriles, química, energía, ingeniería y otras industrias), determinaron la estructura típica de los principales elementos de costo característicos de un mediana empresa industrial nacional, así como el potencial de reducción de estos costos y la posibilidad de su implementación (Fig. 5). Desde el punto de vista del efecto y la posibilidad de implementación, los más prioritarios fueron los costos relacionados con el personal (tanto de producción como administrativo y gerencial).

Arroz. cinco. Distribución típica de costos de una empresa industrial nacional

Es importante que la reducción de plantilla, además de reducir el coste del fondo de nómina y de las cotizaciones sociales, también permita reducir:

• gastos de compra, mantenimiento y reparación de equipos;
• gastos de overoles, protección laboral, etc.;
• gastos de VHI y alimentación (si los hubiere);
• gastos de mantenimiento de locales (electricidad, calefacción, suministro de agua, etc.);
• gastos de gestión y administración (gastos de oficina, transporte, etc.).

Además, un efecto importante de la reducción de personal es un aumento en la transparencia de la gestión empresarial. Además, es posible deshacerse del "lastre" y dejar solo a los mejores empleados (con la optimización adecuada). A la luz de esto, los costos de personal se convierten en la clave para resolver el problema de aumentar la rentabilidad de las empresas nacionales.

Inclinarse

Inclinarse(producción esbelta, manufactura esbelta - Inglés. inclinarse- “flaco, delgado, sin grasa”; en Rusia, se usa la traducción "ahorrativo", también hay opciones "delgado", "ahorrado", "prudente", además, hay una variante con transliteración - "lin") - un concepto de gestión basado en un deseo constante para eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y máxima orientación al cliente.

La manufactura esbelta es una interpretación de las ideas del Sistema de Producción Toyota por investigadores estadounidenses del fenómeno Toyota.

Aspectos clave de la fabricación ajustada

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente.

Valor es la utilidad inherente al producto desde el punto de vista del cliente. El fabricante crea valor como resultado de una serie de acciones secuenciales.

El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios.

Pérdidas es toda actividad que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Las pérdidas en japonés se llaman muda- una palabra japonesa que significa desperdicio, desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita en absoluto que el producto terminado o sus partes estén en stock. Sin embargo, bajo el sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con el reprocesamiento, desechos y otros costos indirectos, se trasladan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Como consecuencia, todo lo que no agrega valor al cliente se clasifica como un desecho y debe eliminarse.

Tipos de pérdidas

• pérdidas por sobreproducción;
• pérdida de tiempo por espera;
• pérdidas por transporte innecesario;
• pérdidas debidas a pasos de procesamiento innecesarios;
• pérdidas por exceso de inventario;
• pérdidas por movimientos innecesarios;
• pérdidas debidas a la liberación de productos defectuosos.

Jeffrey Liker, quien, junto con Jim Womack y Daniel Jones, ha investigado activamente la experiencia de fabricación de Toyota, señaló el octavo tipo de desperdicio en The Toyota Tao:

• potencial creativo no realizado de los empleados.

También es habitual señalar 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan, respectivamente, "sobrecarga" y "desigualdad":

mura— Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, no causado por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino más bien por las características del sistema de producción, o ritmo de trabajo desigual en una operación, obligando a los operadores a apresurarse primero y luego esperar. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.

Muri- sobrecarga de equipos u operadores que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).

Principios básicos

Jim Womack y Daniel Jones, en su libro Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, exponen la esencia de la manufactura esbelta como un proceso de cinco pasos:

1. Determinar el valor de un producto en particular.
2. Determine el flujo de valor para este producto.
3. Asegurar el flujo continuo del flujo de valor del producto.
4. Permita que el usuario tire del producto.
5. Luchar por la perfección.

Otros principios:

• Excelente calidad (entrega a primera vista, sistema cero defectos, detección y solución de problemas en el origen de su ocurrencia);
• Flexibilidad;
• Establecer una relación a largo plazo con el cliente (compartiendo riesgos, costes e información).

Herramientas ajustadas

Taiichi Ohno escribió en su artículo que el sistema de producción de Toyota se basa en dos "pilares" (a menudo denominados "pilares de TPS"): el sistema jidoka y justo a tiempo.

• flujo de una pieza
• Cuidado total del equipo - Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Poka - yugo ("protección contra errores", "protección contra tontos") - un método para prevenir errores - un dispositivo o método especial debido al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

Algoritmo de implementación (según Jim Wumeck)

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
2. Obtener el conocimiento necesario del sistema Lean (el conocimiento debe obtenerse de una fuente confiable);
3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean es una crisis en la organización);
4. Mapee todo el flujo de valor para cada familia de productos;
5. Tan pronto como sea posible, comience a trabajar en las áreas principales (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
6. Esforzarse por resultados inmediatos;
7. Implementar la mejora continua según el sistema Kaizen (transición de procesos de creación de valor en las tiendas a procesos administrativos).

Errores comunes al implementar la manufactura esbelta

• Incomprensión del papel de la gerencia en la implementación del sistema Lean
• Construyendo un "Sistema" que no tiene la flexibilidad necesaria
• Comenzar la implementación no desde los "básicos"
• Los trabajos cambian, pero los hábitos no.
• Medir todo (recolectar datos), pero no reaccionar a nada
• "Análisis paralítico" (análisis interminable de la situación, en lugar de mejoras continuas)
• Ir sin apoyo

cultura esbelta

La manufactura esbelta es imposible sin una cultura esbelta. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. La inteligencia emocional (EQ) de los empleados proporciona un apoyo significativo para esto. La cultura Lean también corresponde a una cierta cultura corporativa.

Eficiencia

En general, el uso de principios de manufactura esbelta puede tener efectos significativos. Profe. O. S. Vikhansky argumenta que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada permite lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones significativas de capital.

Historia

El padre de la manufactura esbelta es Taiichi Ohno, quien comenzó a trabajar en Toyota Motor Corporation en 1943, integrando las mejores prácticas mundiales. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Sistema de producción de Toyota o Sistema de producción de Toyota (TPS).

El sistema Toyota se hizo conocido en la interpretación occidental como Lean production, Lean manufacturing, Lean. El término lean fue propuesto por John Krafcik, uno de los consultores estadounidenses.

Un asociado y asistente de Taiichi Ono, Shigeo Shingo, quien creó, entre otras cosas, el método SMED, hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la producción ajustada.

Las ideas de manufactura esbelta fueron expresadas por Henry Ford, pero no fueron aceptadas por las empresas, ya que estaban significativamente adelantadas a su tiempo.

Masaaki Imai fue el primero en difundir la filosofía de Kaizen en todo el mundo. Su primer libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success se publicó en 1986 y ha sido traducido a 20 idiomas.

En un principio, el concepto de manufactura esbelta se aplicó en industrias con manufactura discreta, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó a las condiciones de producción continua. Gradualmente, las ideas de Lean fueron más allá de la producción y el concepto comenzó a aplicarse en el comercio, el sector de servicios, los servicios públicos, la atención médica (incluidas las farmacias), las fuerzas armadas y el sector público.

En muchos países, la expansión de la manufactura esbelta cuenta con el apoyo del gobierno. En el período de máxima competencia y crisis creciente, las empresas de todo el mundo no tienen otro camino que utilizar las mejores tecnologías de gestión mundial para crear productos y servicios que maximicen la satisfacción del cliente en términos de calidad y precio.

Las conferencias internacionales y regionales periódicas contribuyen a la difusión de las ideas Lean. Una de las plataformas más grandes para el intercambio de mejores prácticas en manufactura esbelta en Rusia son los Foros Lean Rusos (desde 2011 - el Foro Ruso "Desarrollo de Sistemas de Producción"), que se llevan a cabo anualmente desde 2006.

Ejemplos de uso

mapa magro. El despliegue del concepto de manufactura esbelta en Rusia se presenta en Lean-map, el primer mapa mundial de manufactura esbelta. El Lean Map, creado por ICSI y el Blog Leaninfo.ru, destaca las empresas que, de acuerdo con la información disponible, utilizan herramientas de manufactura esbelta, así como personas esbeltas, es decir, personas que son famosas, tienen una experiencia significativa en manufactura esbelta y están activo en la difusión de ideas lean. El mapa se actualiza constantemente, principalmente gracias a la información del usuario. Tras la solicitud con confirmación, cualquier organización que utilice métodos de fabricación ajustada se puede marcar en el mapa.

Las empresas más grandes del mundo están utilizando con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (EE. UU.), Porsche (Alemania), Tool Rand (Rusia) y muchas otras.

Logística ajustada (lin logistica). La síntesis de la logística y el concepto Lean hizo posible crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que hay una reposición parcial de existencias en pequeños lotes. Lean Logistics utiliza el principio del Costo Logístico Total (TLC).

Manufactura esbelta en medicina.. Según estimaciones de expertos, aproximadamente el 50% del tiempo en el personal médico no se utiliza directamente en el paciente. Se avecina una transición hacia la medicina personalizada, en la que el paciente recibe atención “en el momento adecuado y en el lugar adecuado”. Las instalaciones médicas deben estar ubicadas de manera que el paciente no tenga que perder tiempo en numerosos traslados y esperando en otros lugares. Ahora bien, esto conduce a costos financieros significativos para los pacientes y una disminución en la eficacia del tratamiento. En 2006, por iniciativa de Lean Enterprise Academy (Gran Bretaña), se celebró la primera conferencia en la UE sobre la problemática de la implantación Lean en el sector sanitario.

correo delgado. En la oficina de correos de Dinamarca, en el marco de Lean Manufacturing, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y acelerar el reenvío de correo. Para la identificación y control de los servicios postales se han introducido “mapas para la creación en línea de su valor”. Se ha desarrollado e implementado un sistema de motivación eficaz para los empleados postales.

Oficina esbelta. Los métodos de fabricación ajustada se utilizan cada vez más no solo en la fabricación, sino también en las oficinas (oficina ajustada) y en los gobiernos locales y centrales.

Casa de segunda mano. El uso de la tecnología Lean en la vida cotidiana permite hacer la vida más respetuosa con el medio ambiente, para reducir los costos de energía a un nivel mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de lean living. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción suponen alrededor del 10% del consumo energético normal, lo que la convierte prácticamente en energéticamente independiente. La pérdida de calor de la Casa Pasiva es inferior a 15 W. hora / m² por año (a modo de comparación, en un edificio antiguo 300 W. hora / m² por año), y la necesidad de un ligero calentamiento de la casa se produce solo con temperaturas exteriores negativas. La casa pasiva con una helada de menos 20 se enfría 1 grado por día.

Desventajas de la manufactura esbelta

También hay que señalar que la introducción de la fabricación ajustada tiene ciertos aspectos negativos. En la práctica, un número bastante grande de empresas que practican la manufactura esbelta siguiendo a Toyota hacen un uso extensivo de la llamada mano de obra. trabajadores temporales que trabajan con contratos a corto plazo, que pueden ser fácilmente despedidos en caso de reducción de la producción. Por ejemplo, en 2004, Toyota empleó a 65 000 trabajadores permanentes y 10 000 trabajadores temporales.

ver también

• Toyota: 14 Principios Empresariales
• Diseño esbelto

notas

Literatura

• Womack James P., Jones Daniel T. Producción ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad de su empresa. - M.: "Editorial Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestión de producción: herramientas que funcionan., - San Petersburgo. : Pedro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taichi Ohno. El sistema de producción de Toyota: alejarse de la producción en masa. - M: Editorial IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Un estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la organización de la producción. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascual Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más allá ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistema de gestión Toyota. - M. Editorial IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Me gusta Jeffrey. Tao Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder mundial - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Padre Michael. Aprenda a ver los procesos comerciales: la práctica del mapeo del flujo de valor (2.ª edición). - M.: "Editorial Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Jorge L. Michael. Esbelto + Seis Sigma. Combinando la calidad Six Sigma con la velocidad Lean. - M: Editorial Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Fabricación ajustada de software: de la idea al beneficio. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: mejora de la calidad, la seguridad del paciente y la satisfacción de los empleados ISBN 978-1-4200-8380-4

Enlaces

Recursos especializados:

• Herald Lin - Periódico y revista en línea sobre manufactura esbelta
• Fabricación esbelta y tecnologías esbeltas: todo sobre herramientas de fabricación esbelta, filosofía Kaizen, experiencia y perspectivas de Lean en Rusia
• Libros Lean - ICSI Publishing
• Blog Kaizen - Materiales Lean
• Blog Práctico sobre Lean Manufacturing y Mejora Continua
• Cursos estatales de formación avanzada en el ámbito de la fabricación ajustada

Educación:

• La Russian Lean School es un complejo de servicios educativos, que incluye cursos de certificación, educación profesional adicional, recorridos kaizen, capacitaciones y seminarios a cargo de destacados expertos extranjeros y rusos. Organización y realización de excursiones.
• MBA-Sistemas de Producción - Programa de MBA-Sistemas de Producción en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de MV Lomonosov. Diploma de Estado
• El grupo de empresas Orgprom es un proveedor ruso líder que ofrece una gama completa de servicios para el desarrollo de la fabricación ajustada.
• - Instituto de Práctica Lean. Diploma de Estado
• Certificación Lean e ISO - Relación entre ISO y Lean Systems.

Sindicatos, movimientos sociales, organizaciones públicas:

• Movimiento público interregional “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” une los esfuerzos de todos los entusiastas de la manufactura esbelta. Tiene más de 900 miembros

Artículos y materiales importantes:

• Mejora esbelta y equilibrio de gestión

La manufactura esbelta es un sistema de gestión empresarial que ayuda a deshacerse de los desechos y aumentar la eficiencia empresarial. En el artículo explicaremos la esencia del sistema y hablaremos sobre los principios clave.

La manufactura esbelta es...

En resumen, esta es una cultura de producción, y no un conjunto de herramientas y métodos para mejorar y mejorar la eficiencia del trabajo. El sistema se basa en el esfuerzo constante por eliminar todo tipo de residuos.

La introducción del concepto de producción ajustada implica que todos los empleados de la empresa estén familiarizados con los fundamentos de esta teoría, la acepten y estén listos para desarrollar sus actividades de acuerdo con ella.

¿Cómo surgió el sistema?

El concepto se originó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, cuando se requerían esfuerzos a gran escala para restaurar la industria, la infraestructura y el país en su conjunto, y los recursos eran extremadamente limitados. En tales condiciones, el fundador del concepto, Taiichi Ohno, implementó su sistema de gestión en las fábricas de Toyota.

Más tarde, los investigadores estadounidenses transformaron el sistema de producción de Toyota (TPS) en el sistema de producción Lean, que incluye no solo los logros de la empresa Toyota, sino también las mejores prácticas de las empresas Ford, los trabajos de F. Taylor y E. Deming.

Cuatro pasos para la producción sostenible. Práctica de implementación.

Concepto de filosofía

El concepto se basa en la evaluación del valor del producto final para el consumidor. Por lo tanto, todos los procesos que ocurren en la empresa se consideran desde el punto de vista de la creación de valor adicional. El objetivo es minimizar los procesos y operaciones de producción que no agregan valor al producto para eliminar los desperdicios.

Hay 8 tipos de pérdidas principales:

1. Sobreproducción, ensuciamiento del almacén de productos terminados.
2. Expectativa. En ausencia de un proceso de producción establecido, se produce un tiempo de inactividad, esto agrega valor al producto.
3. Transporte innecesario. Cuanto menor sea el movimiento de valores materiales en el espacio, menores serán los costos.
4. Pasos de procesamiento adicionales que no agregan un valor significativo.
5. Exceso de existencias de materias primas y materiales.
6. Matrimonio y defectos. Una pérdida significativa, que se refleja en los costos y la imagen de la empresa.
7. Potencial no realizado de los empleados. La confianza y la atención a las personas es un elemento clave del sistema.
8. Sobrecarga y tiempo de inactividad debido a una planificación insuficiente.

Independientemente de la posición de la empresa en el mercado y su desempeño financiero, debe mejorar constantemente sus procesos. La organización de un sistema de manufactura esbelta no es una acción de una sola vez sobre el principio de “configúralo y todo funciona”, sino un proceso continuo que dura años.

Leer también:

que ayudara: comprender cuándo abandonar inversiones no rentables o poco prometedoras para evitar grandes pérdidas.

que ayudara: identificar los procesos de negocio de la empresa que traen pérdidas adicionales, e identificar a los responsables.

Principios de manufactura esbelta

Con el tiempo, han aparecido métodos de gestión de la producción ajustada. Hay más de treinta de ellos, pero en el artículo consideraremos los principales, para la más amplia gama de empresas:

que ayudara: desarrollar un plan efectivo de optimización de costos.

que ayudara: determinar qué gastos se deben recortar por completo durante la crisis, qué más se puede ahorrar, qué medidas aplicar para optimizar los costes de la empresa.

que ayudara: averiguar las razones de su crecimiento y qué hacer para limitarlo.

Ejemplos del uso del concepto de manufactura esbelta en Rusia

GAZ Group ha estado implementando el sistema lean durante más de 15 años y obtuvo los siguientes resultados:

• reducción de obra en curso en un 30%;
• aumento de la productividad laboral en un 20-25% cada año;
• reducción del tiempo de cambio de equipo hasta en un 100%;
• reducción del ciclo productivo en un 30%.

Desde 2013, RUSAL ha comenzado a conectar proveedores al sistema de producción ajustada, principalmente empresas de transporte, porque los costos de logística constituyen una gran parte del costo de producción. Este enfoque dio como resultado un ahorro del 15% en los costos durante cinco años.

La aplicación integrada de métodos de manufactura esbelta en la asociación KAMAZ permitió obtener un efecto económico significativo:

• disminución del tiempo de ciclo en 1,5 veces,
• lanzamiento de 11 mil piezas de contenedores de gran tamaño,
• reducción de inventarios en 73 millones de rublos,
• reducción del espacio de producción en un 30%.

El camino hacia el éxito de las empresas cotizadas tomó de 7 a 15 años. Consejos para aquellos que han comenzado la implementación del sistema: no abandone lo que comenzó si no hay resultados en los próximos meses y años.

Tecnologías de fabricación ajustada

1. Mapeo del flujo de valor

Mapeo: una representación gráfica de los procesos comerciales de una empresa y su posterior optimización (ver. ). El proceso implica la creación de un mapa visual y comprensible de la formación de valor para el cliente: un producto o servicio. Como resultado, identificará cuellos de botella en la producción y determinará el camino para mejorar la situación.

2. Tirar de la producción

El caso es que cada etapa anterior produce sólo lo que le ordena la siguiente. Dado que el último en la cadena de etapas es el consumidor, el mecanismo de "atracción" significa un enfoque máximo en el cliente. El valor final es un “flujo en un solo producto”, donde las mercancías en cada etapa se fabrican a pedido, es decir, no hay existencias de materia prima, ni trabajo en curso, ni existencias de productos terminados en el almacén. Tal mecanismo es más bien una utopía, pero la atención constante a la gestión y minimización del inventario es una herramienta eficaz para reducir los costos.

CANBAN significa tarjeta en japonés. La esencia del método es que la subdivisión "cliente" forma una tarjeta de orden de producción para la subdivisión "proveedor" y el "proveedor" suministra al "cliente" exactamente el volumen de materias primas, componentes o productos terminados que se ordenó. CANBAN puede operar no solo dentro de una empresa, sino también entre varias empresas dentro de un holding o incluso con proveedores. Así, los almacenes intermedios y los almacenes de producto terminado se reducen a cero. Pero el uso de la herramienta CANBAN implica el más alto grado de consistencia entre los eslabones de la cadena de suministro. Otra ventaja significativa del sistema es la detección oportuna de defectos, que a veces están ocultos en las entregas a granel. Por lo tanto, el objetivo de CANBAN no es solo "inventario cero", sino también "defectos cero".

4. Kaizen (KAIZEN)

La fusión de los dos caracteres "kai" y "zen" ("cambio" y "bien") es la filosofía de mejora continua de los procesos de negocio en general y de cada proceso individual en particular. La herramienta es buena porque muestra la metodología general para trabajar en procesos y se puede aplicar en cualquier área, incluso fuera del trabajo. La idea de kaizen es que cada empleado, desde el operador hasta el jefe de la empresa, tiene un cierto valor y se esfuerza por mejorar la parte del proceso de la que es responsable.

El sistema 5S es uno de los métodos de manufactura esbelta. El sistema describe la organización productiva del lugar de trabajo y el fortalecimiento de la disciplina laboral.

6. Justo a tiempo (justo a tiempo)

La herramienta de manufactura esbelta implica la fabricación y el suministro de materias primas, piezas y componentes no antes ni después del momento en que surge la necesidad de estos valores materiales. Está relacionado con la "producción Pull" descrita anteriormente y ayuda a reducir las materias primas restantes en los almacenes, los costos de almacenamiento y movimiento, y aumenta el flujo de caja.

7. Rápido reajuste(SMED - Cambio de dado en un solo minuto)

El método está diseñado para reducir el tiempo de inactividad del equipo durante el cambio al convertir las operaciones internas en externas. Las operaciones internas son aquellas que se realizan mientras el equipo está parado, las operaciones externas son aquellas que se realizan mientras el equipo aún está funcionando o ya está funcionando.

8. Sistema de Mantenimiento Productivo Total

El sistema asume que todo el personal, y no solo los empleados técnicos, participan en el mantenimiento del equipo. El foco está tanto en seleccionar los equipos más avanzados y de mayor calidad para la planta, como en asegurar su máximo rendimiento, alargando su vida útil a través de programas de mantenimiento preventivo, lubricación, limpieza e inspección general.

9. Encontrar el cuello de botella

O, en otras palabras, la búsqueda de un eslabón débil. La herramienta se basa en el hecho de que en la producción siempre hay un cuello de botella que necesita ser encontrado y ampliado. La búsqueda de un eslabón débil debe ser tratada periódicamente, esta es la clave de la mejora.

10. Gema. "lugar de batalla"

Esta herramienta está diseñada para recordar constantemente que la acción principal ("batalla") no tiene lugar en la oficina central, sino en las tiendas. Esta es una salida planificada (regular) o no planificada (por ejemplo, debido a un problema) de los gerentes a producción, lo que le permite aumentar la participación de la gerencia en el proceso, obtener información de primera mano y reducir la distancia entre los empleados y gerentes

La introducción y mejora del sistema de producción por parte de las empresas rusas no proviene de la imitación ciega de las empresas extranjeras, sino para lograr los resultados financieros y económicos específicos necesarios utilizando métodos sin inversión.

Actualmente, en los países del mundo, la evolución de herramientas, métodos, enfoques, conceptos, filosofías ha dado lugar a una importante variedad de tipos de sistemas productivos. Los sistemas más prometedores están demostrados por organizaciones japonesas, occidentales y estadounidenses. El lugar central entre ellos lo ocupa el sistema de producción, que recientemente ha ganado popularidad en todo el mundo: el concepto de producción ajustada, que significa "producción ajustada" en ruso. En la literatura nacional y extranjera, también existe el nombre Lean (Lin) y TPS (una abreviatura del sistema de producción de Toyota - Sistema de producción de Toyota).

La producción ajustada se entiende como un conjunto de enfoques, métodos y herramientas destinados a reducir todos los costos y pérdidas y a aumentar la productividad laboral.

En casi todos los sectores de los países avanzados, el concepto de Lean Manufacturing es reconocido como una estrategia para ganar liderazgo en el mercado y desarrollo industrial. En las empresas rusas, TPS comenzó a introducirse solo en los últimos años. Pero aquellas empresas que han comenzado a implementar un sistema de manufactura esbelta ya han logrado resultados tangibles reales en sus actividades.

La historia del Sistema de Producción Toyota comenzó en Japón en la década de 1950. Durante 30 años, Tayoti Ohno y su colaborador Shigeo Shingu han creado, desarrollado y mejorado métodos para mejorar la eficiencia en la planta de Toyota, estudiando y sistematizando las habilidades y conocimientos de gestión de producción preexistentes. Basado en los desarrollos, finalmente se creó el sistema de producción TPS de Tayoti Ono. Basado en los principios de la gestión de costos y beneficios, el sistema ha logrado resultados sobresalientes en la reducción del costo de producción de automóviles. En el futuro, este sistema comenzó a estudiarse e implementarse en América, luego en Europa occidental y en los últimos años en Rusia.

La base del concepto de producción Lean es una reducción sistémica de los costos y varios tipos de pérdidas en toda la empresa, así como una disminución en el nivel de precios sin comprometer las ganancias. Esto se logra mejorando las propiedades de consumo y la calidad de los productos producidos en un período de tiempo más corto. Todo esto aumenta la competitividad no solo de los bienes vendidos, sino también de la empresa en su conjunto.

Dentro del concepto de manufactura esbelta, existen muchos métodos. Los más famosos son los siguientes:

1) sistema 5S: tecnología para crear un lugar de trabajo efectivo;

2) kaizen - mejora continua;

3) Sistema Just-in-Time - "justo a tiempo";

4) sistema SMED - cambio rápido de equipo;

5) Kanban, etc

Consideremos con más detalle cada uno de los métodos del sistema de producción ajustada.

La introducción de un sistema de manufactura esbelta debe comenzar con la metodología 5S. Este método implica la organización del lugar de trabajo (espacio), teniendo en cuenta la creación de condiciones óptimas, manteniendo la limpieza, la precisión, el orden, ahorrando energía y tiempo. Solo bajo tales condiciones es posible fabricar productos libres de defectos que cumplan con todos los requisitos de los consumidores. La implementación de la metodología 5S implica la implementación de 5 pasos:

Paso 1. Seiri: clasificación y eliminación innecesarias. En esta etapa, todos los elementos del escritorio se dividen en necesarios e innecesarios. Luego, se eliminan las cosas innecesarias, lo que lleva al lugar de trabajo a una cultura mejor y más segura.

Paso 2. Seiton: observancia del orden, autoorganización, determinación de un lugar para cada objeto. Las cosas deben colocarse en el escritorio para que sean fácilmente accesibles.

Paso 3. Seiso: realizar una limpieza sistemática del lugar de trabajo, mantener la limpieza, limpieza a fondo del equipo.

Paso 4. Seiketsu: estandarice el proceso, es decir, corrija los tres pasos anteriores por escrito. Creación de documentos sobre mantenimiento de equipos, precauciones de seguridad y otros.

Paso 5. Shitsuke: mejora la disciplina y el orden. El mantenimiento del lugar de trabajo debe estar de acuerdo con los estándares establecidos por la empresa, los cuales deben ser mejorados constantemente.

El segundo método es kaizen (traducido del japonés "kai" - cambio y "zen" - bien) - una mejora continua gradual de todos los procesos comerciales, llevada a cabo continuamente día a día y por todos los empleados de la empresa. Así, el cambio no lo hacen los individuos en un momento determinado, sino todos en el día a día. Estos cambios pueden lograrse, por ejemplo, mediante la organización del lugar de trabajo, que reduce

tiempo para encontrar herramientas y materiales, o bien mejorando el funcionamiento de los equipos, su mantenimiento, reduciendo el número de averías, etc. La lista de mejoras puede continuar indefinidamente, lo principal es que las mejoras deben ocurrir todos los días para cada trabajador, por lo que la producción mejorará, el trabajo de los empleados será eficiente y seguro.

La esencia del sistema Just-in-Time (del inglés "justo a tiempo") es la siguiente: el proceso de mover productos en producción y suministro de proveedores de materiales, recursos, materias primas se lleva a cabo claramente a tiempo. Los lotes llegan para su procesamiento exactamente en el momento en que se completa el lote anterior, por lo que no hay tiempo de inactividad para los trabajadores ni espera para que se procesen las piezas.

El sistema SMED es la implementación del cambio de equipo por el menor tiempo posible para que no afecte en nada la velocidad de trabajo.

Al utilizar los métodos enumerados del sistema de producción ajustada en las empresas nacionales, debe tenerse en cuenta que este sistema se basa en su combinación orgánica simultánea en el marco del concepto principal, la filosofía. Por lo tanto, al implementar el Sistema de Producción de Toyota, no debe copiar ciegamente la experiencia de otra organización, sacando herramientas individuales del sistema fuera de contexto. Aquí, en primer lugar, se necesita la idea misma, la filosofía.

No existen reglas y enfoques uniformes para la implementación de la manufactura esbelta en las empresas; todo depende de las características específicas de la propia empresa. Sin embargo, algunos especialistas en el campo de la gestión están tratando de desarrollar algoritmos originales, secuencias de uso

Producción Lean. Por ejemplo, el presidente y fundador del Lean Enterprise Institute

James Womack creó el siguiente algoritmo de incrustación:

1) encontrar un conductor de cambio. Por lo general, en su persona hay un líder-líder activo, de quien proviene la iniciativa principal;

2) obtener los conocimientos necesarios sobre el sistema de producción ajustada;

3) encontrar o crear una crisis;

4) construir un mapa de flujos de creación de valor, para posteriormente encontrar pérdidas y eliminarlas;

5) ejecución de obras en las principales áreas previstas;

6) el deseo de obtener inmediatamente el resultado;

7) realizar mejoras continuas según el sistema Kaizen.

Como puede ver, el algoritmo enumera acciones y recomendaciones de una manera bastante simplificada, lo que demuestra una vez más la especificidad de implementar un sistema de producción ajustada en una empresa. Los gerentes tienen que modernizar intuitivamente sus sistemas de producción, transfiriéndolos al sistema de producción de manufactura esbelta. Sin embargo, vale la pena señalar que si esto se logra, la empresa experimentará cambios significativos en sus actividades.

Por ejemplo, la planta de automóviles KamAZ comenzó a seguir los principios del sistema de producción ajustada recientemente, desde 2005. La empresa cuenta con gerentes especialmente capacitados que defendieron más de 50 proyectos para mejorar el ciclo tecnológico de la producción, quienes ahora lo están enseñando a sus subordinados. Siguiendo los métodos de TPS, el acero sufre varios cambios y mejoras. Por ejemplo, se identificaron y retiraron nueve máquinas innecesarias (con muy baja productividad y averías frecuentes) en el taller de moldes de KamAZinstrumentspetsmash OJSC, lo que redujo tres veces la cantidad de tiempo de inactividad no programado de todos los equipos. Además, se trabaja en la optimización del uso del suelo, que se encuentra en el balance del emprendimiento (aproximadamente 1900 hectáreas).

Las áreas no utilizadas están planificadas para ser arrendadas o vendidas, lo que generará ganancias en lugar de costos de mantenimiento.

Así, entre todos los sistemas de producción existentes, el más exitoso y prometedor es el sistema japonés de Toyota - Toyota Production System (TPS), o sistema de producción ajustada, creado en los años 50 del siglo pasado y modernizado durante más de treinta años por Tayoti Ono. . En sí mismo, incluye muchas herramientas y métodos para mejorar el proceso de producción y toda la empresa en su conjunto. Estos incluyen principalmente métodos como el sistema 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Solo su uso conjunto sobre la base de la idea principal del sistema permitirá que la empresa logre los resultados deseados. No existe un enfoque único para su implementación, sin embargo, algunos expertos están tratando de desarrollar algoritmos que a menudo son de carácter general y, por lo tanto, las empresas tienen que implementar el sistema de manera intuitiva, "al tacto", por prueba y error.

Habiendo considerado las características de la implementación del sistema de producción ajustada en las empresas rusas, se encontró que para aumentar la competitividad, las empresas necesitan introducir, cambiar o mejorar sus sistemas de producción. Sin embargo, este es un proceso bastante lento que causa dificultades para la mayoría de las organizaciones. Además, hoy en día existen una serie de factores externos e internos que impiden la creación de un sistema eficaz. Por ejemplo, falta de información, falta de especialistas calificados, difícil situación económica del país. A pesar de esto, en los últimos años, el desarrollo del concepto de Sistemas de Producción, en particular el sistema de manufactura esbelta, está ganando popularidad. TPS se está implementando con éxito en las empresas de KamAZ, GAZ, Rusal y otras. Utilizan en sus actividades un conjunto de métodos del sistema de manufactura esbelta, tales como kaizen, sistema 5S, kanban, justo a tiempo, cambio rápido de equipos, entre otros. Y lo más importante, sus sistemas de producción están construidos sobre una sola filosofía desarrollada individualmente, que son los puntos principales en la implementación del sistema de manufactura esbelta. El uso de un sistema de producción eficiente reducirá significativamente los costos, aumentará la productividad laboral, mejorará el proceso de producción, logrará un alto rendimiento financiero, aumentará la competitividad de la empresa y logrará muchos otros cambios cualitativos y cuantitativos.

costeo ajustado

Inclinarse(Lean production, Lean manufacturing) es un enfoque de gestión de una organización destinado a mejorar la calidad del trabajo mediante la reducción de pérdidas. Este enfoque se extiende a todos los aspectos de la actividad, desde el diseño y la producción hasta la comercialización del producto.

Los principios de la manufactura esbelta (sistema Lean) fueron desarrollados por empresas japonesas a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990.

El enfoque del sistema Lean tiene como objetivo reducir las actividades que no agregan valor al producto a lo largo de su ciclo de vida.

Como la mayoría de los enfoques de gestión japoneses, Lean puede verse como una filosofía, un sistema y un conjunto de herramientas. Los principios del sistema Lean implican un trabajo constante a largo plazo para mejorar la calidad y reducir las pérdidas. Para lograr estos objetivos, se utiliza un conjunto de herramientas de calidad. La introducción de los principios de la producción ajustada se lleva a cabo sobre la base de los métodos desarrollados.

Principios de manufactura esbelta

Para implementar "Lean Manufacturing", debe comprender los principios de este sistema. Por sí mismos, son bastante simples, pero su implementación requiere mucho esfuerzo por parte de la organización.

Los principios fundamentales del sistema Lean se pueden formular de la siguiente manera:

• determinar qué crea el valor del producto desde el punto de vista del consumidor final. Puede haber muchas actividades en una organización que no son importantes para el cliente. Solo cuando una organización sabe exactamente lo que necesita el cliente puede determinar qué procesos están orientados al valor y cuáles no.
• determinar todas las acciones necesarias en la cadena productiva y eliminar los desperdicios. Para optimizar el trabajo e identificar pérdidas, es necesario describir en detalle todas las acciones desde el momento en que se recibe un pedido hasta la entrega de los productos al consumidor. De esta manera, se pueden identificar oportunidades potenciales para la mejora de procesos.
• reorganizar las actividades en la cadena de producción para que representen un flujo de trabajo. Las acciones en los procesos deben construirse de tal manera que no haya esperas, tiempos de inactividad u otras pérdidas entre operaciones. Esto puede requerir el rediseño de procesos o la aplicación de nuevas tecnologías. Todos los procesos deben consistir en actividades que agreguen valor al producto.
• hacer sólo lo que el usuario final necesita. La organización debe producir solo aquellos productos, y en tal cantidad, que sean necesarios para el consumidor final.
• Esforzarse por la excelencia reduciendo continuamente las actividades innecesarias. La implementación de un sistema de manufactura esbelta no puede ser un evento de una sola vez. Habiendo asumido la implementación de este sistema, es necesario mejorar constantemente el trabajo al encontrar y eliminar pérdidas.

Las 7 pérdidas de la manufactura esbelta

En cualquier organización, potencialmente puede haber una gran cantidad de pérdidas que conduzcan a una disminución en la eficiencia del trabajo. Estas pérdidas representan actividades que no aportan valor al consumidor final. Si la organización identifica y elimina tales pérdidas, esto le permitirá aumentar la eficiencia y, por lo tanto, reducir el costo de producción para el consumidor final.

El desafío para una organización que implementa un sistema de manufactura esbelta es reducir las actividades que no agregan valor. Esto reducirá significativamente el ciclo de producción y reducirá el costo final de producción.

La "fabricación ajustada" identifica 7 tipos de residuos:

• transporte– el transporte de productos terminados y en proceso debe optimizarse en términos de tiempo y distancia. Cada movimiento aumenta el riesgo de daños, pérdidas, demoras, etc. y, lo que es más importante, cuanto más se mueve el producto, mayor es la sobrecarga. El transporte no agrega valor al producto y el consumidor no está dispuesto a pagar por él.
• Existencias: cuantas más existencias haya en los almacenes y en producción, más dinero se "congelará" en estas existencias. El inventario no agrega valor a un producto.
• movimientos: los movimientos innecesarios de operadores y equipos aumentan la pérdida de tiempo, lo que nuevamente conduce a un aumento en el costo sin aumentar el valor del producto.
• esperando: los productos que están en proceso y esperando su turno para ser procesados ​​aumentan el costo sin aumentar el valor.
• superproducción Este tipo de pérdida es la más importante de todas. Los productos no vendidos requieren costos de producción, costos de almacenamiento, costos de contabilidad, etc.
• tecnología: este tipo de pérdida se debe al hecho de que la tecnología de producción no permite implementar todos los requisitos del usuario final en el producto.
• Defectos: cada defecto genera costos adicionales de tiempo y dinero.

Los tipos de desperdicio que considera Lean son los mismos que en el enfoque Kaizen. A veces, se agrega otro tipo de desperdicio al sistema Lean: estas son pérdidas por la ubicación incorrecta del personal. Este tipo de desperdicio ocurre si el personal realiza un trabajo que no corresponde a sus habilidades y experiencia.

Herramientas ajustadas

"Lean Manufacturing" es un desarrollo lógico de muchos enfoques de gestión creados en la gestión japonesa. Por lo tanto, el sistema Lean incluye una gran cantidad de herramientas y técnicas de estos enfoques y, a menudo, los propios enfoques de gestión. Es bastante difícil enumerar todas las herramientas y técnicas. Además, la composición de las herramientas utilizadas dependerá de las condiciones de las tareas específicas de una empresa en particular.

Las principales herramientas y enfoques de gestión que forman parte de las herramientas de manufactura esbelta son:

• Justo a tiempo (justo a tiempo): un enfoque para la gestión de la producción basado en la demanda del consumidor. Le permite producir productos en la cantidad adecuada en el momento adecuado.
• Kaizen es un enfoque para administrar una organización basado en la mejora continua de la calidad. En este enfoque, los empleados trabajan regular y activamente para mejorar su desempeño.
• 5S es una metodología de mejora que forma parte del enfoque Kaizen. Le permite reducir las pérdidas asociadas con la mala organización del lugar de trabajo.
• Andon es un sistema de retroalimentación visual en producción. Permite a todos los empleados ver el estado de la producción, alertas cuando se necesita asistencia y permite a los operadores detener el proceso de producción en caso de problemas.
• Kanban es un sistema para regular el flujo de materiales y bienes dentro y fuera de una organización, con proveedores y clientes. Ayuda a reducir las pérdidas de inventario y sobreproducción.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) es un sistema que le permite reducir la pérdida de tiempo asociada con la instalación de espacios en blanco.
• Estandarización del trabajo- es un elemento del enfoque Kaizen. Le permite documentar procesos, creando así una base para mejorar el rendimiento.
• Poka - Yoke es un método para modelar errores y su prevención en los procesos de producción. Ayuda a reducir las pérdidas asociadas a defectos de fabricación.
• Herramientas de control de calidad- histograma, estratificación, gráfico de Pareto, gráfico de dispersión, gráfico de Ishikawa,

  Aplicaciones de la manufactura esbelta

  Inicialmente, "Lean Manufacturing" se utilizó en las fábricas de automóviles. Con el tiempo, el enfoque se ha adaptado a las condiciones de varias industrias. Ahora, entre las empresas que utilizan manufactura esbelta, se pueden encontrar tanto empresas industriales, grandes, como pequeñas empresas y organizaciones en el sector de servicios.

  El uso del sistema Lean se puede encontrar en áreas de actividad como:

  • logística (en esta área, la "producción ajustada" se conoció como "logística ajustada");
  • Servicios bancarios;
  • comercio;
  • tecnología de la información (en esta área el sistema se denomina "desarrollo de software Lean");
  • construcción (el sistema de producción ajustada se denomina "construcción ajustada");
  • educación;
  • medicina (en esta área el sistema se llama "Lean healthcare");
  • producción de petróleo.

  En cualquier área que se aplique el enfoque de manufactura esbelta, en todas partes requiere cierta adaptación a condiciones específicas. Sin embargo, su aplicación en cualquier organización puede lograr un aumento significativo de la eficiencia y reducir los desperdicios.