Problemas del sistema de factores de motivación de enfermeras. Trabajo del curso: Características de la motivación de la actividad laboral de los trabajadores de la salud. Sistematización de los pagos incluidos en los salarios de los empleados, fortaleciendo su efecto incentivador

"Determinación de la situación demográfica y características de la política demográfica en diferentes países y regiones"

Objetivos del trabajo:

Educativo: sistematizar el conocimiento sobre política demográfica en países con diferentes tipos de reproducción;

Desarrollar: desarrollar la capacidad de sistematizar los conocimientos adquiridos de diversas fuentes de información geográfica, para organizar, evaluar y corregir sus propias actividades;

Educativo: menciona la responsabilidad, el trabajo duro, la precisión.

La lista de herramientas utilizadas en el desempeño del trabajo: mapa político del mundo, pirámides de edad-sexo, atlas, libro de texto "Geografía económica y social del mundo".

Información teórica básica:

La reproducción de la población es el proceso acumulativo de fertilidad, mortalidad, crecimiento natural de la población, que asegura la renovación continua del cambio de generaciones humanas. En el mundo moderno, se pueden distinguir 2 tipos de reproducción de la población. 1 tipo tiene una baja tasa de natalidad, mortalidad y crecimiento natural de la población, Tipo 2 caracterizado por altas tasas de natalidad, alto crecimiento natural de la población y tasas de mortalidad relativamente bajas.

Actualmente, existe una transición gradual de 2 a 1 tipo de reproducción poblacional.

En el mundo moderno, la mayoría de los países buscan gestionar la reproducción de la población siguiendo una determinada política demográfica.

La política demográfica es un sistema de diversas medidas tomadas por el estado con el objetivo de influir en el movimiento natural de la población en la dirección que desee.

Etapas de trabajo:

Ejercicio 1... Usando el libro de texto Maksakovsky V.P. (págs. 57 - 66 y las estadísticas del cuadro 1 (ver más abajo), complételo especificando el tipo de reproducción y etapa demográfica de cada región;

Tabla 1 - Los principales indicadores de reproducción de la población por regiones del mundo.

Regiones del mundo	Tasa de fertilidad (‰)	Tasa de mortalidad (‰)	Tasa de crecimiento natural (‰)	Tipo de reproducción	Etapa demográfica
El mundo entero
CIS			-1
Europa de ultramar
Asia de ultramar
Sudoeste de Asia
este de Asia
África
Norteamérica
America latina
Australia
Oceanía

Tarea 2... Describa la situación demográfica en India y Alemania de acuerdo con el siguiente plan:

Registre la población, la densidad promedio y las áreas más densamente pobladas del país.

Dibuja las áreas más densamente pobladas en un mapa de contorno.

Determinar las características del crecimiento demográfico natural y mecánico del país.

Determinar las características de la composición por edad y género de la población del país.

Determinar y registrar la originalidad del empleo, la proporción de población urbana y rural.

Determinar la seguridad del país con recursos laborales.

Formular una conclusión sobre la política demográfica seguida por los estados de India y Alemania.

El crecimiento de la población total es la diferencia entre la población al final del período de facturación y al comienzo del período de facturación.

H pr. = H 1 - H 0

El crecimiento de la población puede ser positivo si H 1 H 0 y negativo si H 1 0.

El crecimiento de la población total se subdivide en dos componentes:

1. Crecimiento natural de la población;

2. Crecimiento mecánico de la población

El crecimiento natural de la población es la diferencia entre el número de nacimientos y el número de personas que murieron durante el mismo período o en un momento específico, es decir, es la diferencia entre las tasas de fecundidad y mortalidad.

Él come. = Género H. - Me importa.

El crecimiento demográfico mecánico es la diferencia entre el número de personas que llegaron a la ciudad y el número de personas que abandonaron la ciudad en un momento determinado.

El crecimiento demográfico mecánico refleja el proceso de migración de la población y también puede ser tanto positivo como negativo.

N piel. = H aprox. - N ub.

Las cuestiones relacionadas con la definición de crecimiento demográfico natural y mecánico, las características de los procesos migratorios en el territorio de una ciudad, una entidad constitutiva de la Federación de Rusia o el país en su conjunto son de gran importancia socioeconómica para el desarrollo integrado de sectores. de la economía nacional y la creación de condiciones de vida favorables y confortables para la población.

Cuadro 17.

Distribución del crecimiento de la población de la ciudad

natural y mecánico.

A continuación se muestran ejemplos de resolución de tareas típicas para determinar el crecimiento de la población y su estructura.

En la estructura de empleo de la población de la ciudad, la población no autónoma es de 130 mil personas y la población autónoma de la ciudad representa el 60% del total de la población urbana. Para calcular con una perspectiva de cinco años, se adoptó un crecimiento poblacional natural de 4 personas por cada 1000 habitantes y un crecimiento mecánico: los primeros dos años - 2 mil personas cada uno, los próximos tres años - 3 mil personas cada uno. Determine la población de la ciudad para una perspectiva de cinco años, divida el crecimiento de la población en natural y mecánico por los años del período de pronóstico.

1) Determine la población total al final del período de cinco años.

N no samod. = 130 mil personas

H samod. = 60%

A partir de estas condiciones, es posible trazar una estructura consolidada de empleo de la población.

3) Cálculo del crecimiento natural de la población.

Él come. = mil personas

El cálculo se realiza para cada año siguiente.

Él come. = 6,6 mil personas N piel. = 13 mil personas

4) Determine el crecimiento poblacional general de la ciudad.

N pr. = 344,6 - 325 = 19,6 mil personas.

El número absoluto de la población ocupada en el sector de servicios urbanos de la ciudad es de 180 mil personas o el 20% de la población total de la ciudad. Para el cálculo de una perspectiva de cinco años, se adopta el siguiente crecimiento de la población:

Aumento natural: 10 personas por cada 1000 habitantes;

Crecimiento mecánico: 5 mil personas al año.

Determine el tamaño de la población para una perspectiva de cinco años con la división del crecimiento de la población en natural y mecánico por los años del plan quinquenal.

1) Determine el tamaño de la población al final del período de pronóstico.

H 1 = mil personas

2) Divida el crecimiento de la población en natural y mecánico por los años del período de pronóstico.

3) Determine el crecimiento natural de la población.

Él come. = mil personas

El cálculo se realiza para cada año del período de pronóstico.

La población de la ciudad al comienzo del período de pronóstico es de 300 mil personas. La tasa de crecimiento poblacional anual promedio es del 2% y permanece estable durante los próximos diez años. Para calcular el futuro, se tomó el crecimiento natural de la población a una tasa de 5 personas por cada 1000 habitantes. El crecimiento mecánico de la población se distribuye a lo largo de los años del período de pronóstico de la siguiente manera: en los primeros seis años - 4 mil personas cada uno, los próximos cuatro años - 5 mil personas cada uno.

1) Cálculo de la población de la ciudad al final del período de pronóstico.

H 1 = 300 mil personas

2) Distribución del crecimiento de la población en natural y mecánico durante los años del período de pronóstico.

Tareas para el autoestudio de los temas de este tema.

Tarea 3.1.

La población de la ciudad en el período base es de 360 ​​mil personas. Según los planes para el desarrollo de la esfera formadora de ciudades, la cantidad de trabajadores en ella al final del período prospectivo es de 125 mil personas, o el 30% de la población total de la ciudad. Según datos estadísticos, el crecimiento natural de la población por cada 1000 habitantes es de 4 personas. El crecimiento mecánico de la población se toma en el segundo y tercer año para 2 mil personas, el cuarto y quinto - para 3 mil personas, del sexto al noveno año inclusive de 5 mil personas, el décimo - seis mil personas.

Determine la población pronosticada de la ciudad y divida el crecimiento de la población en natural y mecánico por los años del período de pronóstico.

Tarea 3.2.

La población ocupable de la ciudad es de 260 mil personas, la población no activa es el 40% del total de la población urbana. Para el cálculo para el futuro (10 años), se tomó el crecimiento natural de la población al nivel de las 5 personas por cada 1000 habitantes previamente establecidas. Se acepta el crecimiento mecánico de la población: del primer al quinto año inclusive - 3 mil personas, del sexto al décimo año - 5 mil personas.

Determine el tamaño de la población de la ciudad al final del período de pronóstico, dividiendo por años de crecimiento de la población en natural y mecánico.

Tarea 3.3.

El número absoluto de personas empleadas en el sector de servicios urbanos de la ciudad es de 180 mil personas, o el 20% de la población total de la ciudad. Para el cálculo de una perspectiva de cinco años, se adopta el siguiente crecimiento de la población:

Aumento natural: 5 personas por cada 1000 habitantes;

Crecimiento mecánico en los primeros tres años - 1,5 mil personas, los próximos dos años - 3 mil personas.

Determine el crecimiento de la población de la ciudad al final del quinto año, dividiéndolo en natural y mecánico por los años del período de pronóstico.

Tarea 3.4.

En la esfera de formación de ciudad de la ciudad, se emplean 150 mil personas, y en la esfera de servicio a la ciudad, 80 mil personas. La parte de la población que no trabaja por cuenta propia representa el 45% de la población total de la ciudad. Para calcular con una perspectiva de cinco años, se adoptó el siguiente crecimiento poblacional: natural - 5 personas por cada 1000 habitantes y mecánico - 2 mil personas al año. Determine la población planificada de la ciudad al final del plan quinquenal, dividiéndola en crecimiento natural y mecánico.

Tarea 3.5.

El número absoluto de cuadros formadores de ciudades es de 150 mil personas. En el número total de la población urbana, la proporción de personal de servicio de la ciudad y la parte no activa de la población es del 65%. Para calcular con una perspectiva de cinco años, se adoptó el siguiente crecimiento poblacional: natural - 3 personas por cada 1000 habitantes y crecimiento mecánico - 6 mil personas al año.

Determine el crecimiento de la población al final del plan quinquenal y distribúyalo al clima natural y mecánico del período de pronóstico.

Tarea 3.6.

El número absoluto de personas empleadas en el sector de servicios urbanos de la ciudad es de 210 mil personas, o el 25% de la población total de la ciudad. Para calcular para una perspectiva de cinco años, se adoptó el siguiente crecimiento de la población: natural - 8 personas por cada 1000 habitantes, mecánico - 3,6 mil personas al año.

Determine el tamaño de la población para una perspectiva de cinco años y divida el crecimiento de la población en natural y mecánico por los años del período de pronóstico.

Tarea 3.7.

La población no autónoma de la ciudad incluye 230 mil personas, y la población autónoma de la ciudad representa el 60% de la población total. Para una perspectiva de diez años, se adoptó el crecimiento natural de la población: 5 personas por cada 1000 habitantes y el crecimiento demográfico mecánico (durante los primeros cinco años: 4 mil personas y durante los próximos 5 años: 8 mil personas).

Determine el tamaño de la población de la ciudad para una perspectiva de diez años con la división del crecimiento de la población por años en natural y mecánico.

Tarea 3.8.

La población amateur de la ciudad es de 380 mil personas. La población no autónoma constituye el 40% de la población total de la ciudad. Para calcular el futuro, se adoptó un crecimiento poblacional natural de 6 personas por cada 1000 habitantes y un crecimiento mecánico (los primeros cinco años - 4.5 mil personas cada uno y los próximos cinco años - 7 mil personas cada uno).

Determinar el crecimiento de la población de la ciudad al final del décimo año, desglosado en natural y mecánico.

Tarea 3.9.

270 mil personas están empleadas en la esfera de formación de ciudad de la ciudad, y 120 mil personas están empleadas en la esfera de servicio a la ciudad. la parte no activa de la población de la ciudad constituye el 40% de la población total de la ciudad.

Para calcular para una perspectiva de diez años, se adoptó el siguiente crecimiento poblacional: natural - 4 personas por cada 1000 habitantes y mecánico - en los primeros cinco años, 2 mil personas, en los segundos cinco años - 4 mil personas.

Determine el crecimiento poblacional de la ciudad al final del décimo año, dividiéndolo en natural y mecánico.

Tarea 3.10.

La población de la ciudad en el período base es de 420 mil personas. Según los datos sobre el desarrollo de las ramas de la esfera de formación de ciudades, el número de trabajadores en ellas al final del período de pronóstico será de 150 mil, o el 30% de la población total de la ciudad. Según datos estadísticos, el crecimiento natural de la población por cada 1000 habitantes es de 4 personas. El crecimiento mecánico de la población a lo largo de los años se distribuye de la siguiente manera: el segundo y tercer año - 1.5 mil, el cuarto y quinto - 3 mil personas, del sexto al noveno inclusive - 4.7 mil personas y el décimo año - 2.3 mil personas.

Determine el crecimiento de la población de la ciudad por años del período de pronóstico.

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Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación de Rusia

Institución educativa presupuestaria estatal de educación profesional superior

"Academia de Medicina del Estado de Chita

Ministerio de Salud y Desarrollo Social "

Departamento de Salud Pública y Atención Médica

Pasantía en Gestión de Enfermería

Tema: "Motivación en el trabajo del personal de enfermería"

Completado por: N.V. Podorozhnaya

Chita, 2013

Introducción

Capítulo 2. Estudio práctico de la satisfacción laboral y aumento de la motivación productiva de enfermeras en el ejemplo de 321 OVKG

Conclusión

Bibliografía

Introducción

La estabilidad de la fuerza de trabajo es una de las condiciones para el trabajo eficaz de cualquier empresa, y la lucha por la baja rotación de personal es un problema de especial relevancia para áreas como la salud y la pedagogía. Para solucionarlo, es necesario ser capaz de predecir la situación, aprender a gestionar el proceso de rotación de personal. Y uno de los primeros pasos aquí puede ser una investigación que muestre qué tan satisfechos están los empleados con sus trabajos. A menudo se entiende que la satisfacción significa la retención de un empleado en la empresa.

Los problemas de aumentar la motivación laboral de los trabajadores médicos son la función más importante de la gestión sanitaria. Sin su solución, difícilmente es posible mejorar de manera realista la calidad y cultura de la atención médica a la población, así como aumentar la eficiencia de las actividades de las instituciones médicas y preventivas (LPI) y la industria en su conjunto sobre la base de del uso racional de los recursos financieros, materiales y humanos. Ahora se ha demostrado que el dinero no siempre induce a una persona a trabajar más duro (¡aunque nadie menosprecia el papel de los incentivos materiales!). Los problemas de aumento de la motivación laboral son de carácter sistémico y requieren un enfoque integrado para su solución.

La relevancia del estudio radica en que al estudiar la satisfacción se puede obtener información sobre la fuerza del apego del personal a la empresa. Aquí conviene hablar de incentivos materiales y morales para los empleados. Los datos de satisfacción de los empleados son información sobre los riesgos del personal. Es importante para cualquier líder que no quiera ser rehén de la situación actual. Los problemas de motivación e incentivos del personal se consideran ampliamente hoy en día en la literatura científica y periodística. Sin embargo, los intentos de adaptar las teorías clásicas de la motivación a la modernidad en gran parte no están sistematizados, lo que complica el uso práctico de tecnologías y métodos de motivación. La complejidad de la organización práctica del sistema de motivación del personal también está determinada por el escaso conocimiento de las características de la motivación de los trabajadores empleados en determinados sectores de la economía y tipos de producción. Es bastante obvio que en diferentes esferas de actividad existe una especificidad profesional de motivación. La urgencia del problema también se debe a la rigidez del propio sistema de gestión en la atención de la salud, que ha conservado en muchos sentidos los rasgos de gestión característicos del sistema planificado socialista y no encajaba en las condiciones del mercado moderno. En la mayoría de las instituciones de salud, las posibilidades de estimulación material del trabajo de parto están limitadas por la escasez de fondos, por lo tanto, se debe prestar especial atención a los medios de motivación no material de las enfermeras. Teniendo en cuenta los recursos materiales limitados de la atención de la salud, una orientación de valor efectiva y adecuada del personal de una institución médica en particular, una forma intangible de motivación, es de particular relevancia. A medida que se fortalezca la base material y técnica de la atención de salud, los temas de gestión de personal en su aspecto no material, pero socio-psicológico, surgirán cada vez más ante los jefes de las instituciones médicas y preventivas. Incrementar la motivación laboral de las enfermeras es un problema urgente, cuya importancia es especialmente alta en relación con la reforma de la atención de la salud y la implementación del Proyecto Nacional de Salud. Los líderes deben comprender claramente la importancia de la motivación como una función de gestión y aprovechar todas las oportunidades para reducir los factores disociativos para las enfermeras.

El propósito del estudio es considerar la esencia de la motivación en el trabajo del personal de enfermería, analizando los factores de motivación para su trabajo.

1. Considerar y sistematizar los fundamentos teóricos del estudio de la orientación motivacional en el trabajo.

2. Resumir información sobre la orientación motivacional de los trabajadores médicos.

3. Realizar un estudio práctico de satisfacción laboral y aumento de la motivación productiva de las enfermeras utilizando el ejemplo de 321 OVKG.

El objeto del estudio son las enfermeras de la institución médica.

El tema de la investigación son las peculiaridades de la orientación motivacional de las enfermeras.

Al realizar este estudio, se utilizaron métodos de investigación:

Analítico (análisis de los datos recibidos);

Sociológico (encuesta por cuestionario);

Estadístico (datos de los documentos de informes).

El trabajo del curso consta de una introducción, dos capítulos: teórico y práctico, una conclusión y una lista de referencias.

Capítulo 1. Aspectos teóricos de la motivación laboral en medicina

1.1 Problemas de motivación laboral en medicina

Incrementar la motivación laboral del personal es una de las tareas prioritarias de la dirección en cualquier área de actividad. La solución de este problema en el sector de la salud es de particular importancia en relación con las tareas establecidas en el "Concepto para el desarrollo del sistema de salud en la Federación de Rusia hasta 2020". ...

La enfermería es una parte integral del sistema de atención de la salud, orientada a resolver los problemas de salud individual y pública de la población en un entorno cambiante. La enfermería incluye actividades para promover la salud, prevenir enfermedades, brindar asistencia y atención psicosocial a personas con enfermedades físicas y / o mentales, así como a personas con discapacidad de todas las edades. Según el Instituto Central de Investigación de Organización e Informatización de la Atención de la Salud en 2012, el número de enfermeras en la Federación de Rusia fue de 1.327,8 mil personas. La enfermería es parte del sistema de atención de la salud, que cuenta con importantes recursos humanos y un potencial real para satisfacer las necesidades de la población de una atención médica de calidad y asequible.

A pesar de las tareas planteadas para el cuidado de la salud, en la actualidad, en el desarrollo de la enfermería, continúan existiendo algunas tendencias que inciden negativamente en el estado de motivación laboral de las enfermeras.

Una de las principales razones que influyen en la motivación laboral del personal es el nivel de remuneración material por el trabajo y el sentido de la equidad de esta remuneración. Para los trabajadores con motivación extrínseca, este factor puede ser de importancia decisiva no solo como factor de apoyo y regulador del estado motivacional, sino que muchas veces juega un papel decisivo a la hora de decidir si continuar trabajando en una determinada organización y en la medicina en principio. Para los trabajadores motivados internamente, otros factores son sin duda más importantes, pero los bajos salarios también les hacen sentir una insatisfacción significativa.

Un número abrumador tanto de pacientes como de médicos subestima la contribución de la enfermera al proceso de tratamiento y diagnóstico; los médicos no saben cómo y no están enfocados en construir alianzas equitativas con las enfermeras, no reconocen la educación superior en enfermería, y más aún, el mayor nivel de educación secundaria vocacional de las enfermeras. Históricamente, se ha desarrollado la idea de una enfermera como asistente de médico, su "mano derecha", un apéndice. “[La enfermera] debe comenzar su trabajo con un pensamiento firmemente incrustado en su cabeza, el pensamiento de que ella es solo una herramienta con la que el médico lleva a cabo sus instrucciones; no asume una posición independiente en el tratamiento de una persona enferma ”(McGregor-Robertson, 1904).

A pesar de todo un siglo que nos separa de esta afirmación, en la actualidad esa mentalidad ha cambiado poco en qué. Muchos médicos expresan directa o indirectamente su superioridad, admiten incorrección en relación al personal de enfermería, todo esto es un factor que reduce significativamente las ganas de trabajar.

Un alto grado de estrés físico y psicológico en las enfermeras, el subdesarrollo de estrategias de afrontamiento, así como una serie de factores organizativos contribuyen al rápido desarrollo del síndrome de desgaste profesional, que, según diversos autores, afecta del 40 al 95% de los trabajadores paramédicos. El agotamiento de los trabajadores de la salud deforma significativamente el sistema de orientaciones de valores personales, enfatiza los valores materiales en detrimento de los valores espirituales y cambia la motivación laboral de interna a externa.

Los bajos salarios provocan fuentes de ingresos informales, con cuya ayuda los trabajadores tratan de satisfacer no solo la necesidad de una remuneración material justa por el trabajo, sino también la necesidad de reconocimiento y respeto. Es ella quien es una de las líderes en la estructura de la motivación laboral de los trabajadores con motivación interna, que a menudo son médicos. El déficit en el reconocimiento se compensa reemplazándolo con un equivalente en efectivo y símbolos materiales, con una evidente falta de capacidad para hacer esto con la ayuda de los salarios, hay un cambio de énfasis hacia fuentes no oficiales. Aunque cabe destacar que estamos hablando más de médicos; el personal sanitario medio tiene menos posibilidades de utilizar medios informales de remuneración. Además, hay menos oportunidades, pero no menos ganas. En esta situación, los enfermeros experimentan una creciente sensación de injusticia, que conlleva la disociación del tándem médico-enfermero, afectando la calidad del tratamiento y reduciendo la motivación laboral de este último. Pero en esta situación, el problema de la deformación del sistema valor-motivacional de los trabajadores médicos es de particular importancia. Detrás del lado visible de este problema hay otro: los pagos no oficiales comienzan a reconocerse como un incentivo significativo para que las enfermeras trabajen mejor y los estudiantes para elegir una profesión médica, es decir, está incluido en el sistema de motivación laboral. El cobro de pagos extraoficiales, además del aspecto legal del problema, contradice fundamentalmente los principios de la ética biomédica, desacredita al sistema de salud pública y afecta negativamente la calidad de la atención médica y el prestigio de la profesión médica.

Las oportunidades para la superación personal y la formación de las enfermeras siguen siendo muy limitadas: la formación avanzada obligatoria se lleva a cabo una vez cada 5 años, las oportunidades de intercambio de experiencias entre el personal intermedio de varias instituciones médicas no se utilizan lo suficiente, los métodos de formación intraorganizacional son escasos utilizado: rotación horizontal de personal, "escuela de una enfermera joven" y otras formas de educación. Mientras tanto, la satisfacción de la necesidad de formación y desarrollo, por un lado, y la participación de los propios enfermeros en las actividades docentes, por otro, tienen un poderoso potencial motivacional para una parte importante de los empleados.

En el "Concepto para el desarrollo del sistema de salud en la Federación de Rusia hasta 2020" una de las tareas prioritarias es el desarrollo de "infraestructura y provisión de recursos para la atención de la salud, incluido el equipamiento financiero, material, técnico y tecnológico de las instituciones médicas sobre la base de enfoques innovadores y el principio de estandarización", que está diseñado no solo para mejorar la calidad de la atención médica, sino también para contribuir al desarrollo de la motivación laboral del personal.

Es necesario mejorar el sistema de gestión de personal. Actualmente, prácticamente no existe una jerarquía en el sistema de organización de enfermería. Las oportunidades profesionales son muy limitadas: enfermera, hermana mayor, enfermera jefe. Solo en algunos establecimientos de salud aparecen puestos como especialista en formación de personal de enfermería, especialista en control de calidad de las actividades de enfermería. Por ejemplo, no se proporcionan puestos como capataz o supervisor de turno, ni enfermero mentor. La introducción de varios de esos puestos podría contribuir a las aspiraciones profesionales de algunas enfermeras y a un enfoque más diferenciado de la cuestión de la remuneración.

El prestigio de la profesión de enfermera, como se señaló anteriormente, juega uno de los roles esenciales en la estructura de la motivación laboral de las enfermeras. La mayoría de las razones enumeradas anteriormente están relacionadas directa o indirectamente con la posición que ocupa esta profesión en la sociedad. No es tan fácil elevar el prestigio de la profesión, y esta es una tarea común no solo del sistema de salud, sino también del estado cultural de toda la sociedad, la jerarquía de valores sociales. Los motivos laborales y los valores del modelo occidental, introducidos en la conciencia de masas de los rusos desde el exterior, no se corresponden con el modelo de actitud hacia el trabajo que se ha formado a lo largo de la historia centenaria de Rusia sobre la base de los principios internos. prerrequisitos y requisitos del desarrollo económico. Un declive en el nivel cultural general de la población, de la que forman parte las enfermeras, conduce a la primitivización de las necesidades, al subdesarrollo de la esfera motivacional. No existe una propaganda generalizada de la importancia pública de la profesión de enfermería en todos los niveles. En las instituciones de salud se presta una atención insuficiente al desarrollo y mantenimiento de la cultura de la organización, en particular, la popularización de la misión de la institución, la formación de la lealtad y el compromiso con la organización del personal, y otros aspectos específicos de la organización. formación de cultura organizacional. Incrementar la motivación laboral de las enfermeras es un problema urgente, cuya importancia es especialmente alta en relación con la reforma de la atención de la salud y la implementación del Proyecto Nacional de Salud.

1.2 Concepto y esencia de la motivación del personal

La motivación es un fenómeno psicológico complejo que causa mucha controversia entre los psicólogos que se adhieren a diversos conceptos psicológicos.

La motivación se puede definir de diferentes formas. Por un lado, la motivación es el proceso de animarse a uno mismo y a los demás a actuar para alcanzar las metas personales o de una organización. Por otro lado, la motivación es el proceso de elección consciente de una persona de un tipo particular de comportamiento, determinada por la compleja influencia de factores externos (estímulos) e internos (motivos). En el proceso de las actividades productivas, la motivación permite a los empleados satisfacer sus necesidades básicas a través del desempeño de sus funciones laborales.

En el sentido más aproximado, tal definición refleja el estado interno de una persona, sin embargo, debe tenerse en cuenta que las fuerzas que inducen la acción están fuera y dentro de una persona y la hacen realizar consciente o inconscientemente algunas acciones. Al mismo tiempo, la conexión entre las fuerzas individuales y las acciones humanas está mediada por un sistema de interacciones muy complejo, como resultado de lo cual diferentes personas pueden reaccionar de formas completamente diferentes a las mismas influencias de las mismas fuerzas.

En base a esto, se puede suponer que el proceso de motivación humana está sujeto a una determinación tanto interna como externa. De ahí que se destaque el concepto de motivación. La motivación es una actividad dirigida a activar la plantilla y a todas las personas que trabajan en la organización y animar a los empleados a trabajar de forma eficaz para alcanzar las metas formuladas en los planes.

La función de la motivación radica en que afecta a la plantilla de la organización en forma de incentivos para el trabajo eficaz, impacto social, incentivos colectivos e individuales. Estas formas de influencia activan el trabajo de los sujetos de gestión, aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de la organización.

La esencia de la motivación radica en el hecho de que, enfocándose en el sistema de necesidades de los trabajadores, asegurar el uso pleno y efectivo de su potencial laboral para la rápida consecución de los objetivos de la organización.

La motivación laboral es el deseo de un empleado de satisfacer necesidades (recibir ciertos beneficios) a través de la actividad laboral.

La estructura del motivo laboral incluye:

La necesidad que el empleado quiere satisfacer;

Una bendición que puede satisfacer esta necesidad;

Acción laboral requerida para obtener el bien;

Precio: costos de naturaleza material y moral asociados con la implementación de una acción laboral.

Figura 1. La relación entre la necesidad de trabajar y la satisfacción laboral, actitud hacia el trabajo

motivación del personal de enfermería

La motivación laboral es el factor más importante en el desempeño del trabajo y, en esta capacidad, forma la base del potencial laboral de un empleado, es decir. todo el conjunto de propiedades que afectan las actividades productivas. El potencial laboral consiste en el potencial psicofisiológico (habilidades e inclinaciones de una persona, su salud, rendimiento, resistencia, tipo de sistema nervioso) y potencial personal (motivacional). El potencial motivacional juega el papel de un disparador que determina qué habilidades y en qué medida el empleado desarrollará y utilizará en el proceso de trabajo. La motivación es también el proceso de creación de las condiciones que regulan las relaciones laborales, dentro de las cuales el empleado tiene la necesidad de trabajar desinteresadamente, ya que esta es la única manera de que él logre su óptimo en la satisfacción de sus necesidades. La motivación es el proceso de conjugar los objetivos de la empresa y los objetivos del empleado para la máxima satisfacción de las necesidades de ambos, el proceso de incentivar a uno mismo y a los demás a actuar con el fin de lograr objetivos comunes. La motivación es la creación de condiciones para la identificación de los intereses de la organización y del empleado, en las que lo que es beneficioso y necesario para uno, se vuelve igualmente necesario y beneficioso para otro [22].

Existen varias formas de motivar, de las que se pueden distinguir las siguientes:

1. Motivación normativa - motivación de una persona hacia un determinado comportamiento por medio de la influencia ideológica y psicológica: persuasión, sugestión, información, infección psicológica, etc.

2. Motivación obligatoria basada en el uso del poder y la amenaza de deterioro en la satisfacción de las necesidades del empleado en caso de que no cumpla con los requisitos pertinentes;

3. Estimulación - el impacto no directamente en la personalidad, sino en circunstancias externas con la ayuda de beneficios - incentivos que inducen al empleado a un determinado comportamiento.

Los dos primeros métodos de motivación son directos, ya que implican un impacto directo en una persona, la estimulación es un método indirecto, ya que se basa en la influencia de factores-estímulos externos.

El sistema de motivación se puede presentar en forma de mesa especial.

tabla 1

Sistema de motivación laboral

Las principales tareas de motivación son las siguientes:

1) Formación de la comprensión de cada empleado sobre la esencia y el significado de la motivación en el proceso laboral;

2) Formación del personal y del personal directivo en los fundamentos psicológicos de la comunicación intraempresarial;

3) Formación de enfoques democráticos para la gestión de personal para cada gerente utilizando métodos modernos de motivación.

Para resolver estos problemas, se utilizan varios métodos de motivación.

Cuatro métodos principales de motivación:

1. Coacción - basada en el miedo al despido, al castigo.

2. Remuneración - realizada en forma de sistemas de incentivos materiales y no materiales para la mano de obra.

3. Solidaridad - se realiza a través de la formación de valores y metas del personal que están cerca o coinciden con los valores y metas de la organización, y se lleva a cabo a través de la persuasión, educación, capacitación y la creación de un trabajo favorable. clima.

4. Ajuste: implica influir en las metas y objetivos de la organización adaptándolos parcialmente a las metas de los gerentes superiores y medios. Este tipo de motivación requiere el traspaso de autoridad a niveles inferiores, y esto se convierte en un motivo interno que une las metas de la gerencia y el personal de la organización.

La esencia de la motivación del personal radica precisamente en el hecho de que el personal de la empresa realiza el trabajo de manera eficiente, guiado por cada uno de sus derechos y responsabilidades, de acuerdo con las decisiones de la dirección de la empresa.

Los tipos de motivación del personal difieren ligeramente entre los distintos autores, pero es fácil destacar varios de los principales.

Tipos de motivación del personal de acuerdo con los principales grupos de necesidades: material (el deseo de prosperidad del empleado), laboral (el contenido y las condiciones de trabajo), el estado (el deseo del individuo de ocupar un puesto más alto en el equipo, ser responsable de tareas más complejas). y trabajo calificado).

Tipos de motivación del personal según los métodos utilizados: normativa (influencia a través de la información, sugestión, persuasión), obligatoria (uso de la amenaza de insatisfacción de necesidades, coacción, poder), estimulación (impacto indirecto en la personalidad, beneficios e incentivos que inducen el empleado al comportamiento deseado).

Tipos de motivos por fuentes de origen: internas y externas. Los motivos externos son influencias externas, con la ayuda de ciertas reglas de comportamiento en el equipo, a través de encargos y encargos, pago por trabajo, etc. Los motivos internos son un impacto desde dentro, cuando una persona misma forma motivos (por ejemplo, conocimiento, miedo, deseo de lograr una determinada meta o resultados, etc.). El último tipo de incentivo es mucho más efectivo que el primero, ya que el trabajo se hace mejor y se dedica menos esfuerzo.

Tipos de motivación del personal por enfoque en la consecución de las metas y objetivos de la organización: positiva y negativa. Positivo: se trata de bonificaciones y bonificaciones personales, asignación del trabajo más importante y clientes VIP, etc. Negativo: se trata de varios comentarios, reprimendas y sanciones, aislamiento psicológico, traslado a una posición inferior, etc., y todos los tipos de sanciones deben comunicarse y explicarse a todo el equipo, y no solo a un individuo específico.

Los factores de motivación del personal son los siguientes:

1. La necesidad de trabajar para una empresa exitosa y reconocida. Aquí el prestigio o “marca de la empresa” juega el papel principal, cuando sus empleados se enorgullecen de participar activamente en la vida de la organización.

2. Trabajo emocionante e interesante. La mejor opción cuando aficiones y trabajo son sinónimos. Si la actividad laboral del empleado le permite autorrealizarse y le brinda placer, entonces el trabajo del individuo será exitoso y efectivo. El estado de un empleado, la posibilidad de su desarrollo y adquisición de nuevos conocimientos, su participación en la planificación de las tareas de la empresa juegan un papel importante aquí.

3. Incentivos materiales. Todo tipo de bonificaciones, bonificaciones y, de hecho, el salario son componentes de este factor.

Es imposible cambiar la actitud de las personas para trabajar de manera legislativa, ya que se trata de un largo proceso evolutivo, pero puede acelerarse si se hace una valoración sobria de una situación concreta y teniendo en cuenta las razones que la motivaron.

Los líderes siempre son conscientes de la necesidad de animar a las personas a trabajar para la organización, pero al mismo tiempo creen que para ello basta con una simple recompensa material. En algunos casos, dicha política tiene éxito, aunque en esencia no es correcta.

Las personas que trabajan en organizaciones modernas suelen ser mucho más educadas y ricas que en el pasado, por lo que los motivos de su trabajo son más complejos y difíciles de influir. No existe una receta única para desarrollar un mecanismo que motive eficazmente a los trabajadores a trabajar. La eficacia de la motivación, como otros problemas de gestión, siempre está asociada a una situación concreta.

1.3 Factores de motivación para el trabajo de las enfermeras en los establecimientos de salud y las principales direcciones de su incremento

La motivación del trabajo del personal es una dirección clave de la política de personal de cualquier empresa. Pero lejos de todas las herramientas que permiten una gestión altamente eficaz del comportamiento de los empleados de las empresas comerciales también lo son en la gestión del personal médico.

En el sistema sanitario, el personal de enfermería constituye la parte más importante de la población activa. La actividad profesional de las enfermeras está particularmente influenciada por factores tan negativos como el insuficiente prestigio de la profesión, los salarios relativamente bajos, las difíciles condiciones de trabajo, lo que complica el proceso de gestión. En este sentido, es de suma importancia motivar claramente las actividades de las enfermeras en la cambiante estructura de gestión de las instituciones médicas.

El concepto de motivación laboral en el sentido económico apareció hace relativamente poco tiempo. Anteriormente, el concepto de motivación fue reemplazado por el concepto de estimulación y se utilizó principalmente en pedagogía, sociología y psicología. Esta comprensión limitada del proceso motivacional llevó a centrarse en obtener resultados inmediatos. Esto no generó un interés significativo del personal de enfermería en su propio desarrollo, que es la reserva más importante para incrementar la eficiencia laboral. El trabajo ha dejado de ser el sentido de la vida de muchas personas y se ha convertido en un medio de supervivencia. Y en tales condiciones, es imposible hablar sobre la formación de una fuerte motivación laboral, sobre la eficiencia del trabajo, la mejora de las calificaciones de los trabajadores y el desarrollo de la iniciativa.

En el cuidado de la salud, las recompensas materiales simples se consideran suficientes como el principal factor de motivación. A veces, esta política tiene éxito. Y dado que un motivo es un impulso consciente de lograr un determinado objetivo, entendido por una persona como una necesidad personal, una necesidad, entonces en la estructura del motivo, además de las necesidades, se incluyen las acciones para lograrlas y los costos. asociado con estas acciones.

La motivación está representada por motivación y estimulación. Si la motivación es el proceso de influir en una persona para inducirla a determinadas acciones despertando en ella determinados motivos, entonces la estimulación consiste en utilizar estos motivos.

Con el desarrollo de la atención de la salud, se presta cada vez más atención a la función motivacional de la gestión, cuando se da preferencia a la motivación sobre la administrativa y el control estricto. Además, el grupo más común de factores motivadores no son los “palos y zanahorias” o el miedo y la responsabilidad disciplinaria, sino un grupo de factores que incluyen la confianza, la autoridad y la recompensa. Las garantías de empleo y las condiciones laborales son de gran importancia.

Se pueden presentar cinco niveles en el sistema de motivación para el trabajo del personal de enfermería de las instituciones médicas en forma de una especie de pirámide, en cuya base hay un componente de motivación como los principios de liderazgo, los otros componentes de La motivación puede tener la siguiente disposición de acuerdo con los niveles de la pirámide (ver Fig. 2).

Figura 2. Sistema de incentivos de enfermería

La motivación del personal médico y sus acciones para alcanzar determinadas metas están guiadas por valores que se priorizan. Al mismo tiempo, la investigación a menudo se refiere a la puntuación de valores.

En el ejemplo de una de las instituciones médicas en Novosibirsk, en 2012, se llevó a cabo una investigación sobre la distribución de valores por prioridades de enfermeras (investigadores A.I. Kochetov y E.I. Loginova). Como resultado de la encuesta, las enfermeras anteponen los salarios, la atención médica y la satisfacción laboral. El segundo y tercer lugar son el respeto de los compañeros, las buenas relaciones con ellos, así como el estímulo de la administración. Igualmente importante para el personal de enfermería es la posibilidad de autorrealización, paquete social y reconocimiento en la organización. La posibilidad de autorrealización en la profesión fue señalada por el 23% de los encuestados. Esta cifra se explica por el hecho de que las funciones del personal de enfermería son más limitadas en comparación con los médicos. El trabajo se percibe como monótono. Las hermanas a menudo lo realizan de forma mecánica, sin ahondar en la esencia de las nuevas tareas. El profesionalismo en especializaciones limitadas está creciendo y el interés en la autoeducación está disminuyendo. Cabe destacar que cuando se le preguntó sobre una mayor cooperación con la organización, el 7% del personal de enfermería de la institución médica expresó su descontento con la situación actual y el 22% dejó la respuesta a esta pregunta. Así, una encuesta a enfermeras mostró que alrededor del 30% del personal no está de acuerdo en seguir trabajando en las mismas condiciones. Esto sugiere que para retener al personal, se necesitan cambios tanto en el sistema de remuneración como en la estructura de gestión del personal de enfermería.

Para identificar los tipos preferidos de estimulación del trabajo de parto para el personal de enfermería, los mismos investigadores (A.I. Kochetov y E.I. Loginova) realizaron una encuesta a enfermeras en uno de los centros de diagnóstico clínico en Novosibirsk. Los resultados del estudio mostraron que el 77,5% de los encuestados preferían incentivos materiales. Entre los incentivos materiales no monetarios, las enfermeras prefirieron la entrega de vales preferenciales de descanso y tratamiento (71,5%); mejora de las condiciones laborales, ergonomía del lugar de trabajo (66,5%); introducción de horarios de trabajo flexibles (62,5%); prestación de beneficios para el pago de vivienda y servicios públicos departamentales (59%); seguro médico voluntario del personal (44%); organización de comidas a precio reducido (44%). Entre las formas preferidas de estímulo moral, la mayoría de los encuestados señaló: actitud atenta a las propuestas individuales destinadas a mejorar la causa común (69%); anuncio de gratitud (59%); concesión única de competencias para resolver determinados problemas de producción (22%).

Tras analizar los datos sobre los tipos de motivación preferidos, podemos concluir que cada empleado en concreto tiene un sistema motivacional que le es propio, que depende de las cualidades personales de la persona y de las circunstancias de vida en las que se encuentra actualmente. Es necesario esforzarse por orientar la motivación a valores que son de importancia prioritaria para una enfermera en particular.

El prestigio de la profesión de enfermera, como se señaló anteriormente, juega uno de los roles esenciales en la estructura de la motivación laboral de las enfermeras. No es tan fácil elevar el prestigio de la profesión, y esta es una tarea común no solo del sistema de salud, sino también del estado cultural de toda la sociedad, la jerarquía de valores sociales. Los motivos laborales y los valores del modelo occidental, introducidos en la conciencia de masas de los rusos desde el exterior, no se corresponden con el modelo de actitud hacia el trabajo que se ha formado a lo largo de la historia centenaria de Rusia sobre la base de los principios internos. prerrequisitos y requisitos del desarrollo económico. Un declive en el nivel cultural general de la población, de la que forman parte las enfermeras, conduce a la primitivización de las necesidades, al subdesarrollo de la esfera motivacional.

No existe una propaganda generalizada de la importancia pública de la profesión de enfermería en todos los niveles. En las instituciones de salud se presta una atención insuficiente al desarrollo y mantenimiento de la cultura de la organización, en particular, la popularización de la misión de la institución, la formación de la lealtad y el compromiso con la organización del personal, y otros aspectos específicos de la organización. formación de cultura organizacional.

Así, es posible determinar las principales áreas de actividad de los gestores de salud en los distintos niveles de gestión, encaminadas a mantener e incrementar la motivación laboral del enfermero (Tabla 2).

Tabla 2

Las principales direcciones para aumentar la motivación laboral de las enfermeras.

a nivel de gobierno	a nivel del gobierno local	a nivel de gestión de la organización
1. Aumentar el prestigio y la difusión generalizada de la importancia pública de la profesión de enfermería. Dar reconocimiento a empleados y veteranos de la profesión.
2. Establecer un nivel de salario digno para las enfermeras.	2. Organización de seminarios, conferencias, concursos a nivel municipal, distrital, regional, intercambio de experiencias entre diversas instituciones médicas.	2. Desarrollo de un sistema de incentivos materiales adicionales para los empleados, creando oportunidades de atención médica preferencial para los empleados y sus familias.
3. Equipar a las instituciones médicas con equipos modernos y la introducción de tecnologías modernas.	3. Asignación de fondos adicionales para equipamiento técnico y tecnológico de instituciones médicas.	3. Desarrollo de la cultura organizacional: divulgación de la misión, formación de la lealtad y compromiso de los empleados de la organización y otros aspectos específicos.
4. Popularización de un mayor nivel de educación secundaria y superior en enfermería.	4. Organización de reclutas dirigidos a instituciones de educación superior de graduados de facultades y facultades de medicina, que se hayan mostrado excelentemente durante sus estudios.	4. Atención al trabajo del personal: la creación de programas de adaptación para jóvenes especialistas, el estudio de la motivación laboral del personal y la creación de programas motivacionales, etc.
5. Ampliación de la estructura jerárquica de las instituciones de salud, creación de oportunidades de carrera y remuneración más diferenciada para las enfermeras.	5. Atraer a escolares y estudiantes de facultades y facultades de medicina al trabajo de investigación y divulgación del conocimiento médico, el establecimiento de becas personales.	5. Prevención del estrés profesional y síndrome de burnout profesional: introducción del puesto de psicólogo, formación del personal en habilidades conductuales antiestrés, realización de capacitaciones sociales y psicológicas.
6. Desarrollo de estándares de carga y estándares para la prestación de atención médica. Introducción al personal de los establecimientos sanitarios del puesto de director de RR.HH. y psicólogo.		6. Crear un ambiente de trabajo confortable. Supervisión del cumplimiento de la normativa de seguridad. Implementación tecnologías que salvan la salud.
7. Introducción de formaciones socio-psicológicas obligatorias (al menos 24 horas) en los programas de formación avanzada para enfermeras.	7. Amplia participación de personal médico altamente calificado en la docencia en los departamentos de formación avanzada de enfermeras.	7. Desarrollo del proceso de enfermería como modelo principal para la prestación de cuidados de enfermería.

Algunas de las medidas enumeradas en el cuadro se están implementando con éxito en el campo de la atención de la salud doméstica en la actualidad, mientras que la otra parte requiere su consideración y aplicación detalladas.

1.4 Métodos de medición e indicadores de satisfacción laboral de enfermeras

En los últimos años, se ha prestado mayor atención a la evaluación de la satisfacción del cliente. El interés en este problema está asociado con la formación de un enfoque orientado al cliente y la creación de un sistema de gestión de la calidad, que es un atributo indispensable para aumentar la competitividad de una institución médica.

Al mismo tiempo, no se presta suficiente atención a la evaluación de la satisfacción del personal. Mientras tanto, la urgencia e importancia de resolver este problema se debe a una serie de factores. Éstos son algunos de ellos.

Tener en cuenta, en el marco de la gestión de personal, las necesidades y expectativas de sus empleados en el reconocimiento de sus actividades, la satisfacción laboral, así como en su desarrollo, ayuda a asegurar su mayor motivación y, en consecuencia, a retener empleados calificados. y atraer nuevos. La alta satisfacción del personal permite a la organización no solo reducir la rotación de personal, sino también enfrentar el problema de la escasez de recursos laborales, que hoy es especialmente agudo en relación con especialistas altamente calificados que brindan áreas clave de actividad de las instituciones médicas. La satisfacción de los empleados de una organización determina en gran medida el grado de satisfacción de sus clientes.

Así, para mejorar la política de gestión de personal de la organización, los estándares de calidad existentes recomiendan realizar una evaluación de la satisfacción del personal, lo que ayudará a formar un sistema de retroalimentación con los empleados.

¿Qué es la satisfacción del personal con el trabajo? La satisfacción de los empleados con el trabajo debe entenderse como el hecho de que los empleados perciben el grado en que las condiciones, el contenido, la remuneración (y otros factores) que brinda la organización se corresponden con las necesidades y solicitudes de los empleados, es decir, lo que consideran importante.

tabla 1

Diferentes formas de satisfacción laboral

Satisfacción laboral progresiva:	La persona se siente satisfecha con el trabajo en su conjunto. Al aumentar el nivel de aspiración, una persona intenta alcanzar un nivel de satisfacción aún mayor. Por lo tanto, la "insatisfacción creativa" sobre algún aspecto de la situación laboral puede ser una parte integral de este formulario.
Satisfacción laboral estable:	Una persona se siente satisfecha con un trabajo en particular, pero está motivada para mantener un nivel de aspiración y un agradable estado de satisfacción. El aumento del nivel de aspiración se centra en otras áreas de la vida debido a los insuficientes incentivos laborales.
Satisfacción con el trabajo en humildad (satisfacción con el trabajo de una persona humilde):	La persona se siente vagamente insatisfecha con el trabajo y baja el nivel de aspiración para adaptarse a los aspectos negativos de la situación laboral en un nivel inferior. Al disminuir el nivel de aspiración, puede volver a alcanzar un estado positivo de satisfacción.
Insatisfacción constructiva con el trabajo:	La persona se siente insatisfecha con el trabajo. Mientras mantiene el nivel de aspiración, intenta hacer frente a la situación tratando de resolver los problemas sobre la base de desarrollar suficiente tolerancia a la frustración, la molestia. Además, tiene acceso a acciones significativas en el marco de la orientación y motivación al target, orientadas a cambiar la situación laboral.
Insatisfacción fija con el trabajo:	La persona se siente insatisfecha con el trabajo. Manteniendo el nivel de aspiración en un nivel constante, no intenta hacer frente a la situación tratando de resolver problemas. La tolerancia a la frustración hace que los mecanismos de defensa necesarios para hacer que el esfuerzo por resolver el problema parezca fuera de límites. Por lo tanto, el individuo se atasca en sus problemas y no se excluye el desarrollo patológico de los eventos.
Pseudo satisfacción laboral:	La persona se siente insatisfecha con el trabajo. Cuando se enfrentan a problemas insolubles o condiciones de trabajo molestas y se mantiene el mismo nivel de aspiración, por ejemplo, debido a la motivación para un cierto tipo de logro o debido a estándares sociales estrictos, las percepciones distorsionadas o la negación de una situación laboral negativa pueden resultar en un pseudo trabajo satisfacción.

Según este modelo, el desarrollo de la satisfacción laboral es un proceso de tres pasos. Dependiendo de la combinación entre expectativas, necesidades y motivos, por un lado, y la situación laboral, por otro, una persona forma un cierto grado de satisfacción o insatisfacción con su trabajo. Además, dependiendo de los cambios posteriores en los niveles de aspiración y del comportamiento posterior orientado a problemas (destinado a resolver un problema), se pueden desarrollar seis formas de satisfacción o insatisfacción con el trabajo.

En el caso de insatisfacción incierta en el primer paso, es decir, en el caso de diferencias entre los valores reales de la situación laboral y los valores nominales (propios) de una persona, este modelo ofrece dos resultados diferentes según el nivel. de la fuerza de aspiración, que corresponde al segundo paso: una disminución de la aspiración o mantenimiento del nivel de aspiración. Una disminución en el nivel de aspiración debe conducir a lo que se llama satisfacción laboral "en humildad, obediencia". Esta forma de satisfacción laboral se ve confirmada por los resultados de entrevistas cualitativas, durante las cuales se identifican muchas personas que se adaptan a situaciones laborales ya sea reduciendo su nivel de motivación para el trabajo y aspiraciones, o desplazando su motivación y aspiraciones hacia el no-trabajo. actividad. Se puede argumentar que la alta proporción de trabajadores satisfechos que participan en este tipo de investigación se debe a una proporción más o menos alta de aquellos que trasladaron pasivamente sus aspiraciones mucho más allá de la situación laboral. Por lo tanto, de acuerdo con este modelo, la satisfacción en la humildad es solo una de las tres formas de satisfacción laboral, y debe distinguirse de ellas.

Mantener la aspiración al mismo nivel en el caso de una insatisfacción indefinida con el trabajo puede desembocar en tres formas, de las cuales la más importante es la pseudo (o falsa) satisfacción con el trabajo. Anteriormente, se ignoraba en la investigación porque los autores dudaban de la posibilidad de encontrar la justificación. Este modelo asume que las otras dos formas, insatisfacción fija y constructiva con el trabajo, están estrechamente asociadas con el dominio de otras opciones, con el dominio de los recursos y con el comportamiento humano orientado a problemas. Todos estos modelos son variables relevantes en este caso, "trabajando" en la tercera etapa de desarrollo de diversas formas de satisfacción laboral. Tanto la insatisfacción laboral fija como la constructiva parecen depender en gran medida de características organizativas bien conocidas, como el control o el apoyo social en el trabajo, en una conexión, y de lo que se llama brevemente la capacidad de adquirir recursos, la capacidad de utilizar este parámetro, en otra. . La insatisfacción constructiva es obviamente complementaria a la satisfacción del trabajo con humildad.

El modelo de diferentes formas de satisfacción laboral apunta a la falta de una representación cuantitativa simple, aunque esta representación es bastante compleja e incluye varios aspectos, como compañeros de trabajo, condiciones de trabajo, contenido del trabajo, promoción, etc. Por tanto, la satisfacción laboral, en la que solemos pensar y que tradicionalmente medimos, debe ser diferenciada. Presentada en forma de satisfacción laboral estable, progresiva y humilde, por un lado, y de insatisfacción fija y constructiva, por el otro, la satisfacción laboral (insatisfacción) simplemente ya no puede considerarse ni utilizarse como un producto; más bien, debe verse como un resultado orientado al proceso de la interacción trabajo-humano, altamente dependiente de los mecanismos de control que gobiernan esta interacción.

Hasta la fecha, los estudios que utilizan un modelo de diferentes formas de satisfacción laboral han arrojado tres resultados importantes.

Primero, las formas de satisfacción laboral pueden ser, según este modelo, razonablemente diferenciadas; Si bien la relación entre las formas en diferentes muestras puede variar, varias formas (por ejemplo, satisfecho en humildad, constructivamente insatisfecho) surgen continuamente en la investigación (Bussing, 1992; Bussing et al, 1997).

En segundo lugar, las formas de satisfacción laboral dependen más de factores situacionales, por ejemplo, el grado de control por parte de un empleado de su lugar de trabajo, que de la disposición de los factores.

En tercer lugar, las formas de satisfacción laboral no funcionan como tipos psicológicos, es decir, son inestables durante un largo período de tiempo. Aunque este modelo se considera progresivo entre otros modelos, se sabe poco sobre los requisitos previos y las consecuencias asociadas con las diferentes formas de satisfacción laboral. Además, todavía falta una investigación en profundidad que compare este modelo con otros conceptos comunes de satisfacción laboral.

La incapacidad de satisfacer las necesidades urgentes de los trabajadores a través de la actividad laboral conduce a un aumento en la importancia de formas adicionales de "ganancia", incluida la búsqueda de otras fuentes de empleo, el robo, la corrupción y otras tendencias negativas.

La satisfacción laboral depende de una serie de factores, incluidos los salarios, las condiciones sanitarias e higiénicas, el prestigio de la profesión, la estabilidad laboral, etc. Incluyen la teoría de dos factores de F. Herzberg, la teoría de las relaciones humanas de E. Mayo y Rotlisberger , el modelo de motivación de Lawler-Porter, entre otros. Al mismo tiempo, algunos investigadores señalan la presencia de vínculos directos o indirectos entre la satisfacción del personal con su lealtad (dedicación) a la organización, así como con la efectividad de su trabaja. La presencia de estos enlaces nos permite identificar la valoración de satisfacción.

La evaluación de la satisfacción del personal con el trabajo contribuye a la adopción de decisiones equilibradas y fundamentadas por parte de la gerencia, para lo cual es necesario contar con información confiable, oportuna y completa sobre el estado de los recursos laborales en la organización.

Para la evaluación, puede utilizar un complejo de métodos de investigación médico-social: sociológico (encuesta por cuestionario), socio-higiénico (datos de documentos de informes), el método de evaluaciones de expertos. Las fuentes de información sobre las opiniones de los empleados pueden ser grupales (por ejemplo, una encuesta de una categoría particular de personal) y entrevistas individuales, cuestionarios, etc.

También puede determinar la estructura de la motivación y resaltar los factores reales de satisfacción o insatisfacción con el trabajo utilizando la prueba de Herzberg.

Los motivos de insatisfacción identificados a través de la evaluación se pueden eliminar mediante las acciones de gestión disponibles (por ejemplo, derivación a formación, bonificaciones, rotación, etc.).

En resumen, observamos que para aumentar el nivel de satisfacción del personal (y, por tanto, lograr ventajas significativas de la empresa sobre la competencia) mediante la implantación de un sistema de evaluación de la satisfacción de la organización, se deben dar los siguientes pasos principales .

Paso 1. Evaluar el nivel actual de satisfacción del personal (en general, por empleados clave, etc.).

Una encuesta al personal nos permitirá determinar el nivel de satisfacción laboral actual y resaltar las áreas más problemáticas, así como las brechas (discrepancias) entre el estado actual y el deseado.

Los componentes necesarios para la organización de una encuesta son la elaboración de un cuestionario, la elección de un método para procesar y analizar la información recibida, etc.

La evaluación puede llevarse a cabo tanto de forma independiente, con la participación, por ejemplo, del departamento de personal, como con la ayuda de organizaciones de terceros que se dedican profesionalmente a dicha investigación.

Ambos métodos de evaluación tienen sus ventajas y desventajas. La evaluación de la satisfacción del personal con el trabajo por parte de la propia organización es ciertamente más barata. Al mismo tiempo, en este caso, existe el riesgo de obtener información distorsionada e inexacta debido a que los empleados que realizan la encuesta están profundamente involucrados en las relaciones laborales y están sujetos a un interés en los resultados de la evaluación.

Una organización de terceros que no esté interesada en los resultados de la evaluación puede realizar una encuesta independiente. La implementación de esta opción requerirá ciertos costos financieros, quizás excediendo ligeramente la cantidad de fondos para realizar una encuesta "por su cuenta". Sin embargo, teniendo experiencia en la prestación de dicho servicio, una organización externa podrá implementarlo de manera más rápida y eficiente. Por lo tanto, en esta etapa, parece preferible la participación de una organización externa para la encuesta.

Paso 2. Organización de un sistema de monitoreo regular de la satisfacción del personal con el trabajo y el uso de información para tomar decisiones gerenciales informadas en el campo de la administración de personal.

La realización de encuestas de satisfacción de los empleados a intervalos regulares ayudará a evitar que surjan problemas potenciales en una etapa temprana. De esta manera, permitirá a la organización retener a los empleados clave. Los costes de realización de encuestas se compensan con importantes ahorros de dinero y tiempo para la selección, formación y adaptación de nuevos empleados.

En esta etapa, es recomendable trasladar el énfasis principal en el trabajo al servicio de personal de la propia organización, subcontratando solo algunas funciones o procesos de negocio (por ejemplo, asistencia en la organización del sistema, diseño de la distribución de funciones entre divisiones estructurales, elaboración de borradores de la normativa necesaria, apoyo metodológico e informativo).

Paso 3. Mejorar el sistema de seguimiento periódico (aprovechando las oportunidades para mejorar las actividades de gestión de personal)

Teniendo en cuenta los cambios que se están produciendo en el entorno externo y en la propia organización, es necesario mejorar la metodología de evaluación (por ejemplo, cambiar el cuestionario de la encuesta, muestra, etc.), métodos de análisis de la información, etc. resultados.

Parece que las principales actividades de esta etapa deben confiarse a una organización tercera, que podrá auditar profesionalmente el sistema existente para evaluar la satisfacción del personal y desarrollar las recomendaciones necesarias para su mejora.

Terminando el primer capítulo teórico del trabajo de curso, podemos sacar la siguiente conclusión.

Bibliografía

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La función de la motivación en los establecimientos de salud influye en el personal de los departamentos en forma de incentivos para el trabajo eficaz, influencia social, incentivos colectivos e individuales, etc. Estas formas de influencia activan el trabajo de ejecutantes específicos, aumentan la eficiencia de la totalidad sistema de gestión del proceso de diagnóstico médico en los establecimientos de salud.

La motivación es un conjunto de acciones del médico jefe, que incentiva a los empleados a realizar la tarea asignada. Además, la motivación en los establecimientos de salud implica el establecimiento de relaciones entre los miembros del equipo, animándolos a realizar el trabajo necesario, desde el punto de vista del médico jefe.

A la hora de motivar y estimular al personal, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Las personas que trabajan en LPO se esfuerzan por lograr o evitar algo, realizando sus propios intereses;

Los motivos individuales son muy subjetivos y complejos y pueden verse influenciados incluso por el estado de ánimo de los empleados;

No existen métodos óptimos de motivación, por lo que es necesario utilizar todo tipo de incentivos, no solo motivos materiales.

Un lugar especial en este proceso lo ocupa un motivo, que, por un lado, es un vínculo de conexión entre las necesidades de una persona y su comportamiento, y, por otro lado, su estímulo interno para la acción. Los motivos de cualquier empleado, como toda persona, son bastante flexibles y variados. Al mismo tiempo, parece realista destacar los principales:

motivos de seguridad asociados con un conjunto de material

fondos necesarios para garantizar el bienestar del empleado y su familia; se reflejan en el interés material del empleado, en su orientación hacia las ganancias,

Motivos de vocación, consistente en el deseo de los trabajadores médicos de realizar sus nobles sentimientos de compasión por el paciente en el proceso de trabajo;

Motivos de prestigio, expresados ​​en el deseo de los empleados de cumplir con su rol social, de participar en actividades socialmente significativas.

Los métodos socio-psicológicos de motivación en LPO se basan precisamente en el uso de motivos sociales (sistema de relaciones en un equipo, necesidades sociales, etc.) y personales (respeto, poder, éxito, autorrealización) del comportamiento de las personas. La especificidad de estos métodos radica en una proporción significativa del uso de factores informales, los intereses de un individuo, un grupo, un equipo en el proceso de gestión del personal de salud.

En este sentido, se asigna un papel importante a la optimización del trabajo educativo e ideológico como parte integral e integral del trabajo de gestión de personal de las unidades estructurales por parte de la administración de la LPO.

El papel cada vez mayor del trabajo educativo e ideológico se debe a la creciente necesidad de que cada persona comprenda profundamente sus necesidades e intereses objetivos para lograr las metas y los objetivos del desarrollo social de la sociedad bielorrusa moderna. Esta es la única forma de formar en cada individuo un sentido de patriotismo y colectivismo, y al mismo tiempo de responsabilidad interna personal por lo que ha hecho, inculcando el deseo de mejorar constantemente, incluso de manera profesional, y, por tanto, de proporcionar ayuda real cada hora al paciente al nivel de los logros modernos del pensamiento clínico.

Las principales direcciones, formas y métodos de educación.

El trabajo ideológico con el equipo se presenta en la figura.

Direcciones	Formularios	Métodos
1. Apoyo informativo de las actividades del equipo 2. Rivalidad laboral, formación de altas cualidades profesionales y disciplina laboral 3. Educación de elevadas cualidades morales patrióticas y espirituales 4. Formación de la necesidad de un estilo de vida y una cultura física saludables 5. Protección de un equipo de trabajadores contra el impacto ideológico y psicológico de la información negativo 6. Asistencia organizativa y metodológica a organizaciones públicas 7. Formación de un activo ideológico 8. Apoyo ideológico y organizativo para la celebración de elecciones y referendos 9. Provisión de medios técnicos para el trabajo ideológico y la prensa periódica de un activo ideológico 10. Interacción con las autoridades del gobierno local.	Propaganda y agitación oral Trabajo educativo individual Trabajando con los medios Trabajo educativo cultural Trabajo analítico Trabajar con los llamamientos de los ciudadanos Agitación visual Los medios de comunicación locales	Reuniones (conferencias) del colectivo laboral Días comunes para informar a empleados y pacientes Participación en reuniones Reuniones de la administración con los colectivos laborales de las divisiones estructurales Informes ejecutivos Entrevistas y artículos en los medios Honrando a líderes y veteranos Encuestas de opinión pública (cuestionario) Conversaciones (colectivas e individuales) Informes Tardes de preguntas y respuestas Newsletters y stands Emisiones de radio Afiches y folletos de campaña Competiciones deportivas Debates de mesa redonda Noches temáticas

Los aspectos económicos de la motivación del personal médico de LITO están relacionados en gran medida con la optimización de los procesos de trabajo.

Con la ayuda de métodos económicos, los incentivos materiales para los equipos de unidades estructurales se llevan a cabo en función de los resultados de lograr un departamento modelo KRD o LPO, así como los logros de los empleados individuales.

Dado que un servicio es una forma del resultado del trabajo, la principal contribución al proceso de prestación de un servicio la realiza el trabajo.

El trabajo, como factor de producción, puede aportar ingresos a su propietario en forma de salarios.

Es la relación entre el resultado de la mano de obra y sus costos lo que es objeto de la gestión económica en los establecimientos de salud.

El desarrollo de principios de mercado para el funcionamiento de las instalaciones de tratamiento médico requiere un nuevo enfoque de la gestión laboral, según el cual el nivel de calidad de vida laboral influye en gran medida en el resultado final de la actividad médica.

Una gestión eficaz presupone una organización clara de todos los procesos de la actividad laboral como garantía de lograr unos servicios médicos de alta calidad y obtener un efecto económico positivo para el conjunto de las instalaciones sanitarias.

La eficiencia de la organización laboral en los establecimientos de salud está asegurada por:

S la eficacia del sistema de remuneración;

S el sistema actual de organización de la atención médica;

S factores psicofisiológicos;

S características del entorno ecológico;

^ factores asociados a la naturaleza de las tareas resueltas en varios enlaces del sistema de control.

Los métodos económicos y socio-psicológicos de motivación son de naturaleza indirecta y tienen un impacto gerencial en el personal. Al mismo tiempo, es difícil para la administración confiar en la acción automática de estos métodos y determinar la fuerza de su impacto en el resultado final de la actividad de tal o cual empleado.

Por tanto, los métodos administrativos se utilizan ampliamente en la práctica sanitaria.

Los métodos administrativos de gestión se caracterizan por el cumplimiento de las normas legales vigentes en la etapa actual, así como de los actos y órdenes de los órganos superiores de gestión sanitaria.

Los métodos administrativos se centran en motivos de comportamiento tales como la necesidad percibida de producción y disciplina tecnológica, el sentido del deber, el deseo de trabajar en una organización respetada y la cultura de actividad. Estos métodos de influencia se distinguen por la naturaleza directa del impacto, ya que cualquier acto reglamentario y administrativo de la administración del establecimiento de salud está sujeto a ejecución obligatoria.

Los métodos administrativos están reflejados en el Reglamento Interno para Empleados de Salud.

Las regulaciones laborales internas son las reglas para el desempeño del trabajo de los empleados en el empleador bajo su dirección y control.

La normativa laboral interna se rige por la normativa laboral interna aprobada por el empleador con la participación de los sindicatos y otras normativas laborales locales.

El empleador puede exigir y los empleados están obligados a realizar el trabajo estipulado en el contrato de trabajo, sujeto a la normativa laboral interna.

Las regulaciones laborales internas aprobadas son obligatorias tanto para los empleados como para el empleador.

En nombre del empleador, sus derechos y obligaciones son ejercidos por funcionarios autorizados: el jefe de la institución (sus suplentes), el jefe del departamento y servicio (sus suplentes), un capataz u otro empleado facultado por la ley o el empleador para tomar todas o las decisiones individuales derivadas de la relación laboral y relacionada con ellos.

Se establecen las siguientes funciones para los empleados:

a) trabajar con conciencia;

b) obedecer las normas laborales internas establecidas, cumplir con las instrucciones escritas y verbales del empleador que no contradigan la legislación y las leyes locales;

c) no permitir acciones que interfieran con otros empleados para cumplir con sus deberes laborales;

d) cumplir con los requisitos establecidos para protección laboral, seguridad, saneamiento industrial y seguridad contra incendios, trabajar con la ropa especial emitida, zapatos especiales, utilizar otros equipos de protección personal;

e) tratar la propiedad del empleador con cuidado, usarla racionalmente, tomar medidas para prevenir daños;

f) tomar medidas para eliminar de inmediato las causas y condiciones que impiden el normal desempeño del trabajo (accidente, tiempo de inactividad, etc.) e informar de inmediato al empleador;

h) cumplir con el procedimiento establecido para el almacenamiento de documentos, materiales y valores monetarios.

La gama de tipos funcionales de deberes (trabajo) que cada empleado debe desempeñar en una o más profesiones, especialidades o puestos de la calificación correspondiente se determina mediante libros de referencia de calificaciones, aprobados de la manera prescrita por las normas técnicas, descripciones de puestos, reglamentos pertinentes. , otras regulaciones locales, así como convenios laborales.

Por incumplimiento o cumplimiento indebido de sus funciones, el empleado es responsable en virtud del Código de Trabajo y demás actos legislativos.

El empleador está obligado:

a) proporcionar al empleado trabajo de acuerdo con la ley, el convenio colectivo (convenio) y el contrato de trabajo;

b) pagar los salarios a tiempo, pero al menos una vez al mes;

c) crear condiciones de trabajo saludables y seguras, cumplir con las reglas y regulaciones establecidas para la protección laboral, asegurar el equipo técnico adecuado en todos los lugares de trabajo (en ausencia de requisitos en las reglas y regulaciones, cuya observancia es necesaria en el desempeño de trabajar para garantizar la seguridad de las condiciones de trabajo, el empleador toma medidas para garantizar condiciones de trabajo seguras);

d) tomar las medidas necesarias para prevenir lesiones industriales, enfermedades ocupacionales y otras enfermedades de los empleados - monitorear constantemente el conocimiento y cumplimiento por parte de los empleados de los requisitos de las instrucciones de seguridad, saneamiento industrial y seguridad contra incendios, realizar de manera rápida y correcta una investigación y registro de accidentes en trabaja;

e) en los casos previstos por la legislación y las leyes locales, otorgar oportunamente beneficios y compensaciones en relación con condiciones de trabajo nocivas (jornada laboral reducida, vacaciones adicionales, nutrición terapéutica y profiláctica, etc.); cumplir con las normas de protección laboral para mujeres, jóvenes, personas con discapacidad;

f) proveer a los empleados de acuerdo con las disposiciones establecidas con ropa especial, calzado especial y otros equipos de protección personal, organizar el almacenamiento y cuidado adecuado de estos medios;

g) cumplir con la legislación laboral, condiciones establecidas por convenios colectivos (convenios), otras leyes locales y contratos laborales;

h) desarrollar y aprobar descripciones de puestos y otras regulaciones locales que rigen las responsabilidades funcionales de los empleados;

i) proporcionar formación avanzada a los empleados, crear las condiciones necesarias para combinar el trabajo con la formación;

j) asegurar la participación de los empleados en la gestión de la institución, considerar oportunamente las críticas de los empleados e informarles sobre las medidas tomadas;

k) presentar datos estadísticos sobre el trabajo en la cantidad y en la forma que determine la legislación;

l) suspender a los empleados del trabajo en los casos estipulados por el Código Laboral de la República de Bielorrusia;

m) estar atento a las necesidades y solicitudes de los empleados;

n) Cumplir con otras obligaciones derivadas de la legislación, actos locales y contratos laborales.

Por incumplimiento o cumplimiento indebido de sus funciones, el empleador (funcionario autorizado del empleador) es responsable en virtud del Código de Trabajo y otros actos legislativos.

Para el desempeño ejemplar de los deberes laborales, la mejora de la calidad del trabajo, el trabajo largo e impecable, el aumento de la eficiencia de la atención médica, la innovación y otros logros en el trabajo, se aplican los incentivos que brinda el convenio colectivo.

Los incentivos pueden anunciarse por orden del empleador y notificarse a los trabajadores. Los incentivos anunciados por la orden se ingresan de la manera prescrita en el libro de trabajo del empleado. Los incentivos anunciados por la orden (orden, decreto) se ingresan de la manera prescrita en el libro de trabajo del empleado.

Por incumplimiento ilegal, culpable o desempeño inadecuado de un empleado de sus deberes laborales, el empleador puede aplicar las siguientes medidas disciplinarias:

a) comentario;

b) una reprimenda;

c) despido (cláusulas 4, 5, 7, 8, 9 del artículo 42 del Código del Trabajo).

Al imponer una sanción disciplinaria se debe tener en cuenta la gravedad del acto, las circunstancias en las que se cometió, el trabajo anterior y el comportamiento del empleado en la producción.

La sanción disciplinaria puede ser levantada por el empleador antes de la expiración del término por su propia iniciativa, a solicitud del supervisor directo, el sindicato, así como a solicitud del empleado en casos de cumplimiento consciente de sus deberes laborales. . La retirada anticipada de una sanción disciplinaria se formaliza por orden.

"Oficial de personal. Gestión de personal", 2007, N 3

Los métodos de pago predominantemente retrospectivos de la atención médica existentes en la atención médica rusa contribuyen a una disminución en la eficiencia del uso de la mano de obra y los recursos materiales. Comprender el proceso de motivación laboral y cómo los ciudadanos toman decisiones en el proceso de organizar su comportamiento, le permite desarrollar un sistema de influencia más efectivo sobre ellos desde el líder.

En este sentido, es aconsejable detenerse con más detalle en las características distintivas de las actitudes motivacionales de los trabajadores, los métodos para influir y regular el comportamiento de las personas de acuerdo con los objetivos del Hospital Clínico Oftalmológico de Samara (en adelante SKOB) que lleva el nombre de N.I. T.I. Eroshevsky, que es una empresa municipal perteneciente al Departamento de Salud de la Región de Samara, el Ministerio de Salud de la Federación de Rusia. Se debe prestar especial atención a la relación entre la satisfacción del personal de SKOB. T.I. El trabajo de Eroshevsky y la productividad de su trabajo, teniendo en cuenta los criterios para la efectividad de la organización, así como para estudiar el papel y el lugar de la motivación en el sistema de gestión de personal, la estructura de incentivos, el papel del sistema de pago. para la atención médica en la formación del sistema de motivación.

En SKOB ellos. T.I. Eroshevsky, se utilizan principalmente métodos económicos de gestión de la motivación laboral:

1) el salario de un empleado, determinado por la financiación presupuestaria al nivel de las tasas UTS;

2) la práctica de otorgar bonificaciones a los empleados por el volumen y la calidad del trabajo realizado;

3) subsidios, pagos adicionales por antigüedad (de acuerdo con las disposiciones reglamentarias vigentes), el uso de logros científicos y métodos laborales avanzados, atendiendo a categorías de pacientes especialmente peligrosas.

Desafortunadamente, la financiación presupuestaria al nivel de las tarifas del Programa de tarifas unificadas (UTS) no proporciona una motivación adecuada para el trabajo de los médicos. Las tasas de UTS ni siquiera superan el mínimo de subsistencia en Samara, cuyo valor en el cuarto trimestre de 2005 era igual a 3433 rublos per cápita de la población sin discapacidad. Por lo tanto, para atraer y retener especialistas altamente calificados, es necesario encontrar formas de aumentar los salarios al menos al nivel del promedio regional. Aportando incentivos económicos a la subdivisión de una organización médica y un trabajador médico específico en SKOB ellos. T.I. Eroshevsky está asegurado por los fondos de ahorro recibidos por la organización como parte del pago de la atención médica sobre la base de la tenencia de fondos (asentamientos en la granja).

En esta etapa de la implementación de los asentamientos en la finca, debido a la complejidad de la contabilidad, los asentamientos se llevan a cabo solo para la nómina basada en tarifas internas, que incluyen condicionalmente solo los costos de los salarios.

Las principales disposiciones motivacionales del sistema.

asentamientos en granjas

El sistema de asentamientos en fincas incluye las siguientes disposiciones:

Una definición clara utilizada para la planificación, contabilidad, incentivando indicadores cuantitativos y cualitativos de los resultados finales del trabajo del equipo de la unidad;

Planificación efectiva del trabajo de los departamentos, entrega oportuna de los indicadores de desempeño planificados;

Contabilidad estricta de los resultados de las actividades de los departamentos;

Una conexión directa entre la cantidad de fondos para la remuneración del trabajo del equipo y los resultados finales de su trabajo, una garantía para el equipo de la subdivisión del pago del monto total de los salarios por el volumen de trabajo realizado con la calidad requerida. dentro del marco de tiempo especificado, independientemente de cuántos empleados se complete el volumen especificado;

Dotar al equipo de independencia en la elección de formas específicas de organización de su trabajo, utilizando los equipos y otros recursos que se le asignen, en la distribución de las ganancias colectivas;

Distribución de los ingresos colectivos entre los empleados, teniendo en cuenta la cantidad, calidad y resultados finales de cada trabajo de acuerdo con el coeficiente de participación laboral;

Responsabilidad mutua de la administración de una organización médica y una unidad estructural, así como de las unidades entre sí por incumplimiento (mala calidad, desempeño inoportuno) del trabajo u obligaciones contractuales.

Una organización médica, formando un fondo salarial dentro de los ingresos incluidos en el plan productivo y financiero, realiza aportes:

Un fondo de reserva para ayudar con las fluctuaciones estacionales en el volumen de trabajo y otras circunstancias imprevistas;

El fondo salarial restante se utiliza para pagar a los empleados, según el volumen y la calidad del trabajo realizado por ellos. Para el desempeño de trabajo de baja calidad, las sanciones se aplican en la forma y la cantidad aprobadas por el jefe de la organización médica.

Los asentamientos en las granjas se basan en los principios de la contratación de brigadas de extremo a extremo. En este caso, esta o aquella unidad estructural de una organización médica (departamento de oftalmología infantil) actúa como brigada. El fondo de sueldos de la brigada no está determinado por la plantilla, sino por el volumen de trabajo realizado, teniendo en cuenta su calidad. Las tarifas internas de los servicios médicos son una medida de los costos laborales y los recursos materiales, es decir, en un contrato de brigada, el trabajo gastado se mide utilizando tarifas y se paga el dinero realmente ganado.

A menudo se cree que con las formas de organización del trabajo de brigada, la tarea de contabilizar el insumo de trabajo se vuelve irrelevante. Sin embargo, no lo es. Los formularios de brigada no son aconsejables en absoluto porque los salarios colectivos estimulen mejor el trabajo, sino porque está lejos de ser siempre posible evaluar con precisión el trabajo de cada trabajador individual. Solo las peculiaridades de la división moderna del trabajo, cuando el resultado, elaborado en términos de parámetros cuantitativos y cualitativos, a menudo puede ser distinguido solo por un grupo de trabajadores (donde cada uno de ellos realiza operaciones parciales o trabajo que solo resume el resultado final , por ejemplo, en una operación quirúrgica), crean la necesidad de una remuneración por el resultado global. Además, las propias formas de brigada no niegan en absoluto el pago individual. Por el contrario, las formas de brigada son más efectivas precisamente cuando existe una forma de retribución de brigada para cada miembro de la brigada a través del coeficiente de participación laboral (KTU), puntos, etc. Los fondos obtenidos en el mes en curso por las divisiones se utilizan para reembolsar costos, incluida la remuneración de los empleados, teniendo en cuenta el KTU de las liquidaciones mutuas, el pago de multas y la creación de una reserva.

Estudio del sistema de motivación laboral

En el departamento de niños del hospital se llevó a cabo el estudio del sistema de motivación para la actividad laboral de los trabajadores mediante un cuestionario modificado desarrollado por el Instituto de Investigaciones del Trabajo. Las condiciones para muestrear a los encuestados de acuerdo con el cuestionario “Motivación para la actividad” se muestran en la Tabla 1.

tabla 1

Condiciones de muestreo del cuestionario "Motivación para la actividad"

El análisis matemático de los resultados de los datos del cuestionario nos permite determinar el nivel de satisfacción de los empleados con el sistema de motivación existente (Tabla 2).

Tabla 2

Satisfacción de los empleados del departamento de niños de SKOB

ellos. T.I. Sistema de motivación eroshevsky

Los datos de la encuesta muestran que el nivel de satisfacción de los empleados con los incentivos materiales, aunque deja mucho que desear, es sin embargo significativamente más alto que el mismo indicador de incentivos no materiales y es de 0,66 puntos.

Uno de los elementos más importantes que caracteriza el sistema de motivación laboral de SKOB im. T.I. Eroshevsky, es el salario. Los indicadores de desempeño no solo de un empleado en particular, sino también de la organización en su conjunto dependen de cuánto el tamaño de los salarios alienta a los empleados a trabajar de manera efectiva (Tabla 3).

Tabla 3

Distribución de las respuestas de los encuestados a la pregunta "¿No

el tamaño de su salario para trabajar con eficacia? "

El sistema de remuneración utilizado estimula solo al 17% de los encuestados a trabajar de manera eficiente, este indicador es muy bajo, el 39% de los empleados reduce la intensidad laboral, el 9% busca "salarios a la izquierda", el 35% en general tiene dificultades para responder la pregunta sobre salarios. Por lo tanto, la pérdida de tiempo de trabajo, la disminución de la intensidad laboral, las vacaciones adicionales, el absentismo, el tiempo de inactividad, todo esto se puede explicar por el bajo nivel de los salarios.

El tamaño de los salarios está influenciado por una gran cantidad de factores. Su impacto puede verse tanto desde la perspectiva del empleador como desde la perspectiva del empleado. En el marco de este estudio, de especial interés es el análisis de las opiniones de los encuestados sobre este tema (Tabla 4).

Cuadro 4

Distribución de las respuestas de los encuestados (en%) a las preguntas

sobre el grado de influencia de los factores sobre el tamaño de los salarios

De acuerdo con los resultados de la encuesta por cuestionario, los factores que más influyen en el tamaño de los salarios son: educación y experiencia, iniciativa, emprendimiento, energía y esfuerzo del propio empleado. Un factor como el interés de la administración en el empleado no afecta el monto de los salarios. Esto puede explicarse por el uso en SKOB ellos. T.I. Sistema tarifario de Eroshevsky de remuneración y eficiencia insuficiente de la administración en el campo de la mejora del sistema de motivación laboral. Los datos anteriores indican que un elemento del sistema de motivación como la remuneración es un factor inhibidor, lo que indica su efecto extremadamente desfavorable sobre el clima del equipo. Se necesitan medidas para aumentar la satisfacción de los empleados con este factor.

Un impacto directo en el grado de satisfacción de los empleados se ejerce no solo por los incentivos económicos, sino también por componentes de la vida productiva como: el contenido del trabajo, las condiciones y organización del trabajo, el lugar de trabajo, la distribución del trabajo. A juzgar por los resultados de la encuesta, la satisfacción de los especialistas del departamento con los elementos antes mencionados es bastante alta.

Pasemos a los datos del cuadro 5. Al analizar los datos del cuadro 5, podemos concluir que todos los factores del entorno social y productivo, con excepción de la satisfacción con las perspectivas de crecimiento, son de naturaleza estimulante. En promedio, alrededor del 70% de los empleados están bastante satisfechos con su trabajo. Algo más del 20% expresó una satisfacción incompleta con varios elementos del entorno social e industrial. Alrededor del 7% tuvo dificultades para responder y solo el 3%, en general, no está satisfecho con su trabajo.

Cuadro 5

Satisfacción de los empleados con algunos elementos

entorno social e industrial del departamento de niños

SKOB ellos. T.I. Eroshevsky

Los elementos	Total encuestado		Nivel satisfactorio cuervo ness
Satisfecho	Parcialmente	No satisfecho
Condiciones labor
La organización labor
Lugar de trabajo
Su especialidad
Perspectivas crecimiento
Por distribución obras

A juzgar por los datos de la encuesta, los trabajadores están más satisfechos con el nivel existente de organización de los lugares de trabajo y las condiciones laborales. El nivel de satisfacción por estos elementos es de 0,83 y 0,76 puntos, respectivamente. Y aquí es importante señalar que la administración del departamento ha hecho muchos esfuerzos para obtener una nota tan alta. Cada lugar de trabajo cuenta con todo lo necesario tanto directamente para el trabajo en sí (equipos informáticos, comunicaciones telefónicas, etc.), como para crear condiciones de trabajo favorables (mobiliario moderno y confortable, aires acondicionados, etc.).

Son pocos los que están satisfechos con las perspectivas de su crecimiento profesional en el departamento. Según la mayoría de los encuestados, el crecimiento profesional se asocia solo con el avance profesional. Es difícil lograr esto en el departamento, ya que todos los puestos vacantes han estado ocupados durante mucho tiempo y es poco probable que la situación cambie en un futuro próximo. Aunque para algunos miembros del equipo, las perspectivas de crecimiento son principalmente una oportunidad para mejorar su nivel profesional, adquirir experiencia laboral, etc.

El estado de motivación también está influenciado por incentivos intangibles, por ejemplo, la distribución de vacaciones. A primera vista, puede parecer que la influencia de este factor es insignificante en comparación con tales como: condiciones y salarios, organización laboral, perspectivas de crecimiento, etc. Sin embargo, la aparición de desacuerdos frecuentes sobre esta base puede conducir posteriormente a conflictos destructivos, que en última instancia afectarán negativamente el clima psicológico del equipo.

Esto no amenaza al personal del departamento de niños. La mayoría de los empleados está bastante satisfecha con la distribución de las vacaciones (Tabla 6).

Tabla 6

Satisfacción de los empleados con la distribución de vacaciones

departamento de niños SKOB ellos. T.I. Eroshevsky

La relación porcentual del grado de satisfacción de los empleados del departamento de oftalmología infantil con la distribución de las vacaciones se presenta en el Diagrama 1.

Cuadro 1. Porcentaje de titulación

satisfacción de los empleados de SKOB

ellos. T.I. Eroshevsky distribución de vacaciones.

│ ┌───┐

│ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ 13%

│ │ │ │ │ ┌───┐ 7%

│ │ │ │ │ │ │ ┌───┐

│ │ │ │ │ │ │ │ │

┼─┴───┴─┴───┴─┴───┴─┴───┴─

60% - Bastante satisfecho

20% - No del todo satisfecho

13% - no lo sé

7% - No satisfecho

Es importante señalar que no hay personas insatisfechas con la distribución de vacaciones en el equipo. Aproximadamente el 20%, o 3 personas, expresaron su satisfacción incompleta con este factor. Y esto es bastante comprensible: el equipo es femenino, y un tema tan personal como las vacaciones dista mucho de ser indiferente para cualquier mujer. Como regla general, la mayoría de los que desean descansar siempre cae en el período estival. Es imposible dejar que todos los empleados se vayan de vacaciones en verano. De ahí que haya cierto descontento, pero la administración del departamento siempre está tratando de reducirlo. Si es posible, a todos los interesados ​​se les proporciona unas vacaciones completas durante los meses de verano. En ausencia de tal oportunidad, las vacaciones se dividen en partes, y una de las cuales necesariamente cae en el verano.

Tras analizar los datos obtenidos como resultado del cuestionario, es posible sacar conclusiones sobre la insuficiente elaboración del sistema de motivación para los empleados del Hospital Clínico Oftalmológico de Samara. T.I. Eroshevsky y la necesidad de seguir mejorando.

Los métodos retrospectivos de pago de la atención médica dominan en el sistema CHI ruso. Habiendo cumplido con su tarea principal de asegurar el pago por el resultado real de las actividades de las instituciones médicas, incluida SKOB. T.I. Eroshevsky, estos métodos hoy en día requieren una modificación seria, ya que el principio imperante de pagos adicionales por la prestación de servicios no se corresponde con las nuevas tareas de la atención médica rusa. Cualquier política de salud, por razonable que sea, necesita un seguimiento y ajuste constantes.

Considere la tecnología de evaluación y selección de nuevos métodos de pago en el Hospital Clínico Oftalmológico de Samara que lleva el nombre de V.I. T.I. Eroshevsky, cuya aplicación facilitará este proceso, así como las formas de modificación del método anterior.

Los métodos actuales de pago de la atención médica tienen ventajas indiscutibles, son familiares, se han creado tecnologías informáticas para ellos y no requieren esfuerzos especiales por parte de la organización. El cambio en estos métodos está asociado con cambios serios en las actividades de SKOB im. T.I. Eroshevsky y aseguradoras.

Metodología para evaluar y elegir métodos de pago

atención médica

Como metodología para evaluar y elegir los métodos de pago de la atención médica, se propone una tecnología de toma de decisiones formalizada. El uso de esta tecnología le permite reducir o eliminar los obstáculos psicológicos para cambiar el método de pago y elegir la mejor opción, teniendo en cuenta las medidas organizativas requeridas y los costos financieros.

Los principales pasos de la tecnología de decisiones incluyen:

1) análisis de la situación y formación de metas de cambio;

2) la elección de los criterios mediante los cuales se evaluarán las opciones de cambios;

3) establecer los valores de rango de los criterios;

4) desarrollo de opciones alternativas de cambio;

5) comparación de opciones alternativas para cambios de acuerdo con los criterios seleccionados;

6) selección de la variante óptima de cambios;

7) análisis de las consecuencias de la implementación.

Actuando en SKOB ellos. T.I. Eroshevsky, el sistema de pago prevé la financiación de policlínicas de acuerdo con las estimaciones de costos y el pago de la atención hospitalaria para el número real de casos completados de tratamiento a tarifas en el contexto de los estándares médicos y económicos (MES).

La realización de un análisis FODA le permite presentar tanto las fortalezas como las debilidades del sistema de pago actual en el Hospital Clínico Oftalmológico de Samara que lleva el nombre de V.I. T.I. Eroshevsky, y también para delinear las direcciones de su cambio en las condiciones de las restricciones actuales. Los resultados del análisis FODA del sistema de pago actual se presentan en la Tabla 7.

Tabla 7

Análisis DAFO del sistema de pago actual

en SKOB ellos T.I. Eroshevsky

Fortalezas	Lados débiles
Previsibilidad proporcionada gastos de la clínica ambulatoria - El sistema ha sido elaborado fijación de tarifas - Se ha elaborado el sistema de recogida. información sobre la atención hospitalaria - Hay un no departamental sistema de control de calidad - Introducción de elementos mantenimiento de fondos para policlínicos y hospitales	Ausente interés de los policlínicos y hospitales en ahorro de recursos - Bajo nivel de motivación. medicos - No hay incentivo para desarrollar paciente interno tecnologias - Costos impredecibles hospitales - No hay economia incentivos para que los policlínicos disminuyan tasa de hospitalización - No estimulado trabajo preventivo
Posibilidades	Restricciones
Ir a preliminar Métodos de pago - Uso de regalías Métodos de pago hospital sustituto y servicios preventivos	Imperfección legislativo y regulatorio base - Falta de cumplimiento obligaciones estatales en sistema de seguro de salud obligatorio asignado recursos financieros

El análisis mostró que el sistema de pago actual no contribuye a la solución de las principales tareas del sistema de pago: facilitar la reestructuración de la atención médica y garantizar la previsibilidad de los costos.

Eliminar las debilidades del sistema existente implica resolver las siguientes tareas:

asegurar el interés de clínicas y hospitales en la conservación de recursos;

crear incentivos para el desarrollo de tecnologías de reemplazo hospitalario;

asegurar la previsibilidad de los costos hospitalarios;

generar incentivos a los policlínicos para reducir la tasa de hospitalización de la población adscrita;

motivar a los empleados de la organización;

crear incentivos para la prevención médica.

El problema de optimizar los mecanismos económicos de la gestión de personal en SKOB im. T.I. Eroshevsky se resolverá mejorando el sistema de pago de la atención médica. Actualmente, solo la alta dirección de la organización está involucrada en la determinación del tamaño de las cuotas para todas las categorías de personal que trabaja en la organización. Las disposiciones sobre incentivos materiales no describen claramente los criterios y el conjunto de indicadores de desempeño para las categorías de personal para las que se lleva a cabo el incentivo. A menudo, los criterios y el sistema de indicadores no tienen una lógica lógica clara, no se comunican al personal de trabajo. No hay comentarios sobre los resultados de la distribución del fondo de incentivos materiales (FMP).

El propósito de los enfoques metodológicos propuestos es eliminar algunas de las deficiencias enumeradas del mecanismo para administrar la distribución del fondo de incentivos materiales. En primer lugar, estamos hablando de la democratización del mecanismo de determinación de la participación de la remuneración para cada categoría del personal de la organización y la formalización del mecanismo de retroalimentación en el esquema de gestión para la distribución de la FME.

El modelo de gestión propuesto para el FMP en SKOB im. T.I. Eroshevsky se verá así (diagrama 1).

Esquema 1. Modelo propuesto de control de FMP

en SKOB ellos. T.I. Eroshevsky

┌──────────────────────────────────┐

├──────────────────────────────────┤

│Disposición sobre incentivos materiales│

└────────────────┬─────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────────┐

│ Elementos del sistema de incentivos materiales en medicina │

│ organizaciones │

│ Alta dirección, jefe. subdivisiones de una organización médica│

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Lista de tipos de actividades laborales para incentivos materiales │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Lista de actividades contra incentivos materiales │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Tamaños de incentivos materiales, determinados por el más alto │

│ gestión, jefe. divisiones, otras formales y │

│ líderes informales de grupos médicos profesionales │

│ organizaciones │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Emisión de retribuciones al personal │

└────┬───────────────────────────────────────────────────────────┘

┌────┴───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Creación de la herramienta y comportamiento de las encuestas de opinión por │

│ Resultados de la distribución de FMP │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Como se desprende de los dos modelos presentados de gestión de FMP de una organización médica, al menos dos características esenciales pasan a primer plano, en nuestra opinión, optimizando el sistema de gestión en el segundo modelo:

1. Participación en el mecanismo para diferenciar el tamaño de la remuneración de los líderes formales e informales de todos los niveles de gestión de una organización médica. La herramienta de gestión en este caso es la llamada matriz de preferencias (comparaciones pareadas) para los líderes de cada grupo profesional de una organización médica.

2. Fortalecer la retroalimentación del objeto de gestión (empleados) con los sujetos de gestión de todos los niveles de gestión de la organización médica.

Con base en el estudio, se sacaron las siguientes conclusiones:

1. La solidez del mecanismo para motivar la actividad laboral de los empleados en la empresa determina la integridad del uso del potencial del personal y también garantiza un alto nivel de servicios prestados, lo que es especialmente importante para las empresas que brindan servicios médicos.

2. En la asistencia sanitaria rusa, existe una gran necesidad de revisar los métodos de pago existentes. Es necesario pasar de un principio de pago predominantemente retroactivo a un principio de pago preliminar.

3. El uso de métodos de pago prometedores para la atención médica garantizará una financiación adecuada para las organizaciones sanitarias y creará un sistema eficaz para motivar a los trabajadores sanitarios.

N. Prokhorenko

Director general adjunto

CJSC "Compañía de seguros

Samara-Med

G. Gagarinskaya

Profesor,

jefe del departamento de

Estado de Samara

Universidad Tecnica

O. Kalmykova

profesor asociado del departamento

"Economía y Gestión Organizacional"

Estado de Samara

Universidad Tecnica

A. Shavdina

Estudiante de posgrado del departamento

"Economía y Gestión Organizacional"

Estado de Samara

Universidad Tecnica