К традиционным методам мотивации принято относить те, которые применяются большинством организаций. На данный момент традиционным является материальноденежное стимулирование .

В эпоху глобализации, развития техники и технологии, свободному доступу к информации и возможностей дистанционного образования в США, Западной Европе, России и еще ряде стран резко повысился качественный уровень трудовых ресурсов. Оплата труда перестала быть основным фактором мотивации для высококвалифицированного персонала. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать от компаний дополнительных привилегий, и повышение денежного вознаграждения уже не приводило к интенсификации труда.

Кроме того, достаточно часто государственные организации сталкиваются с необходимостью применения нетрадиционных методов мотивации труда, так как фонды оплаты труда в значительной степени ограничены, а проблема привлечения и сохранения талантливых и квалифицированных работников стоит очень остро.

Таким образом, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет решить следующие актуальные задачи, стоящие перед руководством компании:

• удержание наиболее цепных работников;
• привлечение в компанию наиболее компетентных кандидатов, представленных на рынке труда;
• повышение эффективности труда при практически неизменном фонде заработной платы.

Актуальные нетрадиционные методы мотивации можно условно разбить на три группы (рис. 1.11).

Рис. 1.11.

Методы неденежной мотивации

В динамично меняющихся, зачастую непростых экономических условиях менеджмент компаний не располагает большим объемом ресурсов для материального поощрения своих сотрудников. Однако демотивированные работники представляют собой угрозу: в кризисные моменты такой персонал не будет проявлять лояльности к компании, может демонстрировать девиантное трудовое поведение или вовсе уйти из фирмы в поисках новых возможностей.

Чтобы пережить экономический спад, компании сокращают бюджеты на персонал, отменяют бонусы, сокращают штаты. В этих условиях мотивировать оставшихся сотрудников сложно как никогда. Методы неденежной мотивации прежде всего выполняют задачу сохранения фонда оплаты труда. При этом, используя неденежные стимулы, менеджмент компании демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. К нетрадиционным методам этой группы ряд авторов относит следующее:

Патернализм – различные проявления со стороны руководства, направленные на опеку работника, заботу о нем. Работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится. Чувство общности создается при помощи особых мероприятий, например, предоставление широких возможностей для личного общения, демонстрация руководителем ответственности за трудности подчиненных, система дополнительных льгот для смягчения напряжения и др.

Например, в советский период доминировали патерналистские нормы трудовых отношений: зависимость, являющаяся неотъемлемым атрибутом патерналистских отношений в трудовом взаимодействии работника и руководителя, носила обоюдный характер. Советский патернализм был адекватен преобладающим в менталитете работников установкам на исполнение предписанных государством трудовых функций, естественно воспринимаемых большинством граждан. Такое положение сложилось благодаря постоянству дефицита рабочей силы на предприятиях, высокой текучести, плановости и экстенсивности развития экономики в целом. На предприятиях имелась разветвленная сеть общественных организаций, защищавших интересы трудящихся (партийные и профсоюзные организации, комиссии по трудовым спорам, по контролю за деятельностью администрации и др.).

В постсоветском обществе зависимость в отношениях рабочих и руководства стала носить преимущественно односторонний характер: работник зависит от решений руководства. Тем не менее ориентация на патерналистские нормы отношений не перестала быть значимой для существенной части наемных работников. Исследования показывают, что элементы патернализма являются ожидаемыми и приемлемы для большинства представителей трудоспособного населения, среди них:

• нормы дружеских и доверительных отношений с руководством;
• неоспариваемое выполнение любых заданий непосредственного руководителя;
• зависимость размера зарплаты от взаимоотношений с руководством;
• непротивление любому вмешательству руководителя в выполняемые профессиональные обязанности;
• ориентация на получение помощи от руководства в трудных житейских ситуациях.

Также можно говорить о том, что мужчины менее терпимо, чем женщины, относятся к вмешательству руководства в выполнение профессиональных обязанностей и к выполнению любого порученного задания. Выяснилось, что патерналистские нормы укрепляются с увеличением возраста и стажа работы на предприятии.

Патерналистские нормы образуют определенную структуру зависимости рабочего от руководства компании, однако их распространенность имеет существенные отличия в зависимости от типа предприятия по форме собственности, виду деятельности, масштабам и успешности.

Кроме отечественного опыта концепция патернализма в трудовых отношениях характерна для японских компаний, где целенаправленно культивируется опека работника со стороны предприятия, характерны: единый стиль одежды, возможности общения с руководством, в том числе и в непринужденной обстановке, пожизненный найм и т.д.

Патриотизм – общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности.

Мотивация патриотизма может быть использована как через внутрифирменные механизмы, так и через существующую идеологию края, региона, государства. Например, на уровне компании это может быть выпуск высококачественной продукции с фирменной эмблемой, регулярное привлечение работников к постановке целей, эффективная поддержка предложений и активности персонала. На макроуровне патриотизм – это любовь к своей стране, желание сделать все возможное ради Отечества. В соответствии с этим работникам прививается чувство ответственности за результаты труда, показывается значимость этих результатов в масштабах всей экономики. Чаще всего такой глобальный подход может быть использован в направлениях деятельности, которые не имеют преимуществ в виде быстрой прибыли или чрезвычайно сложны в реализации, но объективно важны для выживания населения (высокотехнологичные, наукоемкие производства и другие направления интеллектуальной и производственной деятельности).

Персонал в компаниях, где используются такой метод мотивации, может сознательно идти на значительные трудности и риски ради служения стране там, где это особенно сложно, трудно и необходимо делать.

Патриотизм как метод мотивации персонала широко применялся предприятиями в послевоенные периоды; является основой корпоративной культуры в странах, имеющих мощную национальную идеологию, а также в части государственных наукоемких производств.

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы.

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из содержания самой работы: необходимо организовать работу персонала так, чтобы она соответствовала их естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики.

Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в отечественных организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Кроме того, необходимо использовать человеческий ресурс, учитывая его собственные желания (инициативы в переговорах, в творчестве, в лидерстве и т.п.) Фактически используется золотое правило кадровой политики: "нужный человек в нужном месте". В качестве примеров организационных стимулов приведем: обогащение труда (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям), гибкие рабочие графики, постановка адекватных целей, привлечение сотрудников к активному участию в делах и др.

Партисипативность и совладение – предполагает вовлечение работника в управление, своевременный доступ к любой информации, участие в принятии решений, участие в прибыли, участие в капитале.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации. Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии "работник – работодатель" (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, в той или иной степени демонстрирующие свою эффективность – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определенных управленческих функций.

Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:

• менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем (в кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна);
• потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты (например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции);
• работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
• способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;
• участники процесса должны иметь способность к общению;
• ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу (например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу);
• реализация практики участия в управлении должна происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).

Участие персонала в управлении и совладении организацией как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Одной из причин актуализации данного метода является экономическая подоплека его применения: привлечь средства "изнутри" (реализовав акции предприятия работникам) выгоднее и безопаснее, чем со стороны. Прежде всего, часть акций реализуется среди линейных руководителей, отвечающих за существенное направление бизнеса или разделяющих риск. Такие мотивационные действия приводят к повышению лояльности персонала и к увеличению степени ответственности за результаты труда.

Раскрытие потенциала – планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, ротация, повышение и др.

Данный метод мотивации основан на потребностях в самореализации и на желании каждого человека развиваться, накапливая знания, навыки и опыт. Руководство компании, используя данный вид стимула, не только благотворно влияет на уровень удовлетворенности трудом персонала, но и преумножает человеческий ресурс собственной организации. Переход к рыночным отношениям означает, кроме всего прочего, высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Раскрытие потенциала сотрудников компании способствует формированию лояльности у персонала, который, в свою очередь, обладает более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Психологическое влияние – может быть осуществлено как в позитивной форме, например, передача информации о заслугах работника в социальной среде, оценка руководителя и коллег, признание заслуг; так и в негативной – порицание, наказание, угроза потери работы и др.

Данный метод мотивации во многом зависит от личности руководителя, который осуществляет влияние.

Наиболее распространенные методы психологического влияния на личность предложены ниже :

• убеждение – сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их суждения, отношения, намерения или решения, например, при постановке целей перед сотрудником;
• внушение – сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям, например, в ситуациях, когда менеджмент осуществляет непопулярные среди персонала действия: сокращение штата, отмена дополнительных выплат, изменения в системе обучения и т.п.;
• самопродвижение – объявление своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для получения личных выгод; например, такие действия может предпринимать руководитель для повышения личного авторитета при переговорах с новыми требовательными клиентами для получения преимуществ на выборах, при назначении на должность и др.;
• заражение – передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые перенимают это состояние или отношение; передаваться состояние может как непроизвольно, так и произвольно, усваиваться – также , например, при формировании элементов корпоративной культуры – общественных мероприятий, совместном отдыхе, внедрении единой формы/стиля в одежде и т.п.;
• пробуждение импульса к подражанию – способность вызывать стремление быть подобным себе; например, данный метод может быть использован харизматичным лидером, чей образ ассоциируется с именем компании, ее успехами и достижениями;
• просьба – обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия, например: демонстрация определенной "слабости" руководителя в просьбе приводит к формированию у подчиненного чувства значимости; это может быть просьба выполнить определенный проект, поиск ресурсов, личная просьба руководителя;
• принуждение – угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения; например, наиболее часто данный метод основан на мотивах безопасности, руководитель "напоминает" подчиненным, что в его силах лишить подчиненных каких-либо благ или изменить условия работы; угрозы принуждения могут быть не реализованы, и тем не менее иметь сильное влияние на персонал;
• манипуляция – скрытое побуждение адресата к переживанию определенных состояний, принятию решений и (или) выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей, например: стремление работника к руководству может долгое время мотивировать его на организацию работ других людей без дополнительных материальных стимулов.

Методы, сформированные актуальными течениями в обществе , используются в динамично развивающихся компаниях нового типа. Данные методы мотивации основаны на том, что поощрения не должны становиться обыденными и предсказуемыми. Во многих компаниях повторяющиеся из года в год мотивационные программы сейчас дополняются нетрадиционными методами, связанными с так называемым мейнстримом .

В последние годы такой подход включает следующие методы.

Формирование социального пакета по принципу "кафетерия " с использованием новых опций, например, сейчас популярны: оплата членства в престижном фитнес-клубе, скидки на услуги партнеров фирмы (страхование, туризм, косметология и др.), оплата цифрового телевидения и услуг связи.

Кроме того, сам принцип "кафетерия" (часто называемый мотивационным меню) является новшеством в отечественной практике управления. Пустые траты – вот главный мотив, который вынуждает компании задуматься о cafeteria plan. Предложив сотрудникам самим выбирать льготы, компания с большей отдачей использует средства, которые она на них выделяет. Разнообразие мотивационного меню для каждого конкретного сотрудника определяется объективными условиями: его должностью, грейдом, размером годовой зарплаты, эффективностью работы и т.п.

Управление в стиле коучинг – это диалог между менеджером и работником, направленный на постановку реальных и интересных целей, стимулирование саморазвития для того, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился добывать необходимые ресурсы для достижения целей самостоятельно. Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит передача конкретных действий или информирование о способах решения проблем. Через личную мотивацию работников запускаются механизмы самостоятельного обретения знаний, умений и навыков.

Один из подходов к коучингу в бизнес-среде утверждает, что руководитель должен быть сбалансированно компетентен в трех областях: менеджменте, лидерстве и коучинге. В зоне пересечения трех этих компетенций находится максимальная эффективность управления. В месте пересечения менеджмента и коучинга высокое качество бизнес-процессов и администрирования. Там, где пересекаются менеджмент и лидерство, должен проявляться максимум предпринимательства, результативности и видения. А в месте перекрытия лидерства и коучинга большую роль играет функция интеграции и командообразования.

Таким образом, управление в стиле коучинга существует, но это не весь процесс управления, а лишь его небольшая часть. И многое зависит от коуч-компетентности руководителя, его осознанности и навыка переходить в режим коучинга. Например, управление в кризисной ситуации не подразумевает коуч-менеджмента для подчиненного со стороны руководителя. Коучинг точно поможет найти лучшее решение первому лицу. И что важно, это должна быть помощь внешнего коуча. Когда в компании кризис, то это не время для коучинга подчиненных руководителем. Это момент четких и жестких приказов и таких же четких и своевременных действий.

Поощрительные командировки – популярны среди молодежи (так как путешествия – это также актуальная тенденция), лучшие сотрудники делегируются для работы и отдыха на различные выставки, семинары с возможностью быть лицом компании.

Мотивирующие совещания – широко распространены в сфере продаж (часть тренинговой культуры, активно проникающей в Россию из США); через определенные промежутки времени руководителями различных уровней проводятся совещания с подчиненными, где подводятся предварительные итоги работы, формируются новые цели, а также награждаются сотрудники, показавшие наивысшие результаты.

Создание конкуренции – актуальность данного метода основана на том факте, что российская культура претерпевает значительную трансформацию в сторону индивидуализма: молодое поколение ориентировано на личную уникальность и мотивировано на успех. Конкуренция стимулируется за счет конкурсов, соревнований, формирования "сверх-планов" и др.

Визуализация результатов – наглядно и эстетично напоминает сотрудникам о личной эффективности, кроме того, позволяет сопоставлять итоги своей деятельности с результатами коллег. С этой целью осуществляется расклейка инфо-карт на территории офиса, создаются группы в социальных сетях, производится рассылка по внутренней почте.

Формирование значимости – данный метод эффективно использует приемы популярной психологии и влияния. В качестве примера можно привести ряд простых правил для топ-менеджмента, позволяющих формировать правильные установки персонала:

• обращение: здоровайтесь с сотрудниками, когда проходите мимо, и называйте их по имени;
• благодарность: после выполнения определенных поручений благодарите сотрудника лично; либо слова "Спасибо", "Молодец" или что-то аналогичное можно написать на листке бумаги и оставить на рабочем месте;
• внимание: угощайте сотрудников по определенным датам и событиям чем-то приятным;
• выделение: над каждым рабочим месте разместите таблички с именем и должностью работника или предоставьте красивый именной бейдж с символикой фирмы
• (подчеркивает индивидуальность работника и формирует ощущение важности для организации);
• чуткость: разработайте "награду" специально для тех сотрудников, чью деятельность обычно не замечают.

Методы , в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала , применяются небольшими компаниями со специфичной корпоративной культурой, в которых преимущественно работает молодой персонал. Система мотивации в таких компаниях формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников. Базой для выявления таких особенностей становятся весьма оригинальные концепции, например:

• зодиакальные созвездия сотрудников (составление индивидуальных профессиональных гороскопов сотрудников);
• соционические типы персонала (соционика, развивая концепцию Юнга о психологических типах, выделяет 16 типов личности как результат различных комбинаций "психических функций").

Рассмотрим актуальное направление в психологии – соционику и 16 соционических типов для лучшего понимания мотивации каждого из них.

Соционика, или типология личности, или социальная типология – описывает взаимодействие людей с окружающими, или взаимодействие в социуме. Для этого она классифицирует всех людей на 16 соционических типов (или как их называют в соционике, ТИМ-ов – типов информационного метаболизма). Каждый соционический тип общается с другими людьми своим уникальным способом. Также соционика классифицирует взаимодействия между типами, основные из которых – дуальные. Они происходят между типами, которые наиболее гармонично добавляют друг друга. Общение со своим дуалом – наиболее комфортный вид общения для каждого типа.

Первые соционические описания психологических типов были сделаны Аушрой Аугустинавичюте еще в начале 80-х гг. XX в., однако ей не удалось закончить эту работу.

Первым полное описание всех 16 типов завершил в 1985 г. Игорь Вайсбанд, используя как наработки Аушры, так и привлекая других социоников к составлению описаний.

Соционические типы описываются по приведенным ниже признакам (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5

Признаки соционических типов

Признаки типа				Псевдоним
Рациональный		интуитивный	экстраверт	Джек Лондон
			интроверт	Робеспьер
		сенсорный	экстраверт
			интроверт	Максим Горький
		интуитивный	экстраверт
			интроверт	Достоевский
		сенсорный	экстраверт
			интроверт
Иррациональный	интуитивно-	логический	экстраверт	Дон Кихот
			интроверт
		этический	экстраверт
			интроверт
	сенсорно-	логический	экстраверт
			интроверт
		этический	экстраверт	Наполеон
			интроверт

Рассмотрим подробнее признаки типов, обозначенные в таблице 1.5.

Рациональный и иррациональный типы. Юнг писал, что рациональное есть соотносящееся с разумом, порожденное разумом, а иррациональное – соотносящее с непосредственным восприятием. Рационалов иногда называют решающими, а иррационалов – воспринимающими. Мы можем сказать, что рационалы живут исходя из принятых решений, а иррационалы – исходя из того, как складывается ситуация, которую они, собственно, и воспринимают. Жить и принимать решения по ситуации характерно для иррационалов. Рационалы же, напротив, стремятся воздействовать на складывающиеся обстоятельства для того, чтобы трансформировать их в соответствии с принятым решением, т.е. поступать так, как решили, несмотря на ситуацию.

Решение рационалов обычно формулируется как план действий или система правил, которым они стараются следовать в любой ситуации. Наличие плана привносит в жизнь рационала стабильность, ощущение опоры и спокойствие. Срыв плана переживается крайне болезненно и всегда требует составление нового плана.

Иррационалы тоже планируют. Но их план, скорее пожелание того, что может произойти. Ситуация складывается по-разному, новые обстоятельства приносят новые возможности и ощущения, под влиянием которых план иррационала может претерпеть существенные изменения. Если план – это список рабочих дел на сегодня, то иррационал стремится поскорее эти дела сделать, чтобы вздохнуть свободно и наконец-то начать жить. Соответственно, к срывам планов иррационал относится довольно спокойно, потому что не план, а свободное течение событий определяет его жизнь.

Интуиты и сенсорики. Интуиция, в противоположность сенсорике, – способность не столько игнорировать, сколько не замечать чего-то объективно-реального.

Интуиты живут в потоке событий, изменений, тенденций, явлений и возможностей, которые несут в себе эти события. Оперирование обобщенными, целостными категориями наделяет интуита абстрактным мышлением. Склонность конкретные примеры сводить к абстрактным рассуждениям, способность понимать многие вещи глобально, но испытывать сложность с реальными ощутимыми фактами характерна для интуитов. Интуиты обычно просто чувствуют, что настал момент (либо еще рано) что-то предпринимать.

Сенсорики живут в пространстве, которое заполнено реальными предметами, поделено на зоны влияния и несет массу ощущений. Все это – конкретная ощущаемая реальность, с которой в первую очередь имеет дело сенсорик и которая определяет зону его компетентности. Мышление у сенсорика конкретное, есть склонность абстрактные понятия переводить на конкретные примеры, потому что ему так проще понять и объяснить. Для сенсорика принципиальны все пространственные вопросы. Кто на чьей территории находится, кто главный, а кто второстепенный, почему холодно или жарко, откуда доносятся шум и запахи и т.п.

Логики и этики. Для этиков основными носителями информации являются люди, их переживания, интонации, настроение. Для этика принципиальное значение имеет тон высказывания, а потом уже его содержание. Для логика мерилом всего являются объективные факты. Логики даже человеческие переживания стремятся систематизировать, обосновать или опровергнуть. Свои собственные чувства логикам нс всегда понятны до конца, а эмоциональная реакция других людей на слова и поступки логиков часто бывает для них неожиданной.

Этики – это своего рода генераторы отношений, эмоций и атмосферы взаимоотношений. Было бы неверно утверждать, что этики всегда и везде вежливы и приятны в общении. Это происходит только тогда, когда им это нужно. В жизни они довольно легко ссорятся, мирятся, легко говорят о своих отношениях, чувствах другим. Они воспринимают мир через отношения или чувство, эмоцию. Как и отношения между людьми, так и эмоции людей представляют для них ценность, будь они положительными или отрицательными.

Большинство логиков живут в системе строгой иерархии, великолепно ориентируются в фактах, событиях, их причинно-следственной связи, легко отделяют главное от второстепенного. Оценивая людей, они руководствуются принципами "разумно-неразумно", достаточно ли логично действует человек, решая собственные проблемы. Если логику доведется побеседовать с кем-нибудь, то в отличие от этика, который будет уговаривать или ругаться, логик будет спокойно, оперируя фактами и цифрами, доказывать целесообразность или нецелесообразность того или иного поступка.

Экстраверты и интроверты. В основе этих признаков лежит установка на восприятие информации: объектная и субъектная. У экстравертов – "я" один из объектов этого мира, у интровертов – "я" субъект, вокруг которого строится мир.

Довольно часто эти признаки путают с такими качествами, как общительность – необщительность. Однако общительность по сути – это контактность, способность легко и быстро сходиться с людьми. Эти качества в большей степени определяются признаками "логика – этика". В среднем этики более общительны, чем логики. Необщительный экстраверт склонен наблюдать за миром со стороны, подмечая все происходящее, но нс вступая в контакт с людьми. Общительный интроверт может интенсивно контактировать с людьми либо потому, что эти люди включены в его субъектный мир, либо потому, что ему требуется информация, имеющая непосредственное отношение к его субъектному миру.

Экстраверт необходимый стимул для внутренней работы получает извне, перерабатывает его внутри и выдает опять во внешнюю среду, как бы находя подтверждение или опровержение своей внутренней работе. То есть объективная реальность является первичной, а свое внутреннее – как бы потом. А подчас даже игнорируется. Жертвовать собой и в прямом и в переносном смысле, отдавать себя чему угодно, но не себе – это экстраверт.

Интроверты больше доверяют своим внутренним мыслям, чувствам, желаниям.

Очень по-разному экстраверт и интроверт общаются с людьми. Для экстраверта люди – объекты. И если объект в чем-то не подходит, он достаточно легко заменяется другим. То есть значимость отношений между объектами для экстраверта невелика. Для интроверта же главное – отношение. Ему довольно сложно их налаживать, и, наверное, поэтому он так бережлив. Он всегда пытается что-то исправить и восстановить. Мир интроверта держится на отношении.

Следуя описанию признаков типа, вы можете определить свой соционический тип. Выберите для начала между рационалом и иррационалом, а далее следуйте по взаимоисключающим парам в табл. 1.5.

В приложении вы можете ознакомиться с основными поведенческими и визуальными характеристиками каждого типа.

В теории соционики сделана попытка связать типы личности с системой мотивации А. Маслоу. В его теории на нижнем уровне находятся базовые потребности (нища, комфорт, физическое выживание). На среднем уровне находятся потребности социальные (уважение, любовь, принятие социумом). И на верхнем – самореализация. Для реализации данной модели мотивации необходимо подниматься поэтапно с нижнего до самого верхнего. На практике доказано, что пирамида А. Маслоу не всегда воплощается. Есть примеры, когда люди, не способные обеспечить себе базовые потребности, придумывали гениальные идеи и совершали великие открытия. А также количество материальных благ, которое надлежит считать достаточным для удовлетворения этих самых базовых потребностей, различается и зависит как от референтной группы, так и от личности человека (в том числе его соционического типа).

Выделяются четыре группы мотивации, в каждую из которых входят по четыре типа (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Распределение групп мотивации но типам личности

	Соционическое название типа	Псевдоним	мотивации
	Этико-сенсорный экстраверт
	Сенсорно-логический экстраверт
	Сенсорно-этический экстраверт	Цезарь, Наполеон
	Логико-сенсорный экстраверт
	Интуитивно-логический экстраверт	Дон Кихот
	Этико-интуитивный экстраверт
	Логико-интуитивный экстраверт	Джек Лондон
	Интуитивно-этический экстраверт
	Сенсорно-этический интроверт
	Логико-сенсорный интроверт	Максим Горький
	Этико-сенсорный интроверт
	Сенсорно-логический интроверт
	Логико-интуитивный интроверт	Робеспьер
	Интуитивно-этический интроверт
	Интуитивно-логический интроверт
	Этико-интуитивный интроверт	Достоевский

Первая группа – "короли", экстраверты-сенсорики (Гюго, Жуков, Наполеон, Штирлиц). Основная мотивация этой группы выражается в статусе. Это престижное положение, карьера, власть, влияние, уважение. Любят быть главными, чтобы все это видели. "Король" достаточно легко вовлекается в дело не очень прибыльное, но которое может принести ему известность и славу, уважение и почет. Статус важнее денег, так как высокостатусная позиция дает "королю" гораздо больше возможностей для получения прибыли.

Если проводить параллели с теорией А. Маслоу, то "королевский" уровень – это примерно середина пирамиды: социальное признание, достойное (высокое) место в обществе. Исходя из вышеописанного, можно сформулировать мотивацию для "короля": возможностью (осуществимости) карьерного роста, солидным названием должности ("замдиректора по безопасности" звучит гораздо лучше, чем "начальник охраны"), возможностью "быть на виду", презентабельно выглядящим рабочим местом (отдельный кабинет, секретарь, суперсовременная техника, служебный автомобиль), включая канцелярские принадлежности, визитки и прочие пиар-материалы (представительность, солидность, дорогая полиграфия).

Вторая группа – "рыцари", экстраверты-интуиты (Дон Кихот, Гамлет, Джек Лондон, Гекели). Для этих людей основным мотивирующим фактором является уникальность. Понимать этот фактор следует широко: это может быть уникальность и незаменимость "рыцаря" как специалиста или какая-то очень необычная, не "как у всех", сфера деятельности, или уникальность самого предмета работы – изучение неизученного, открытие неоткрытого, создание чего-либо принципиально нового.

Как и "короли", "рыцари" экстравертны, а значит, им необходимо признание общества (среднего социального уровня пирамиды). Разница в том, что "королям" нужно подтверждение их главенства, силы и власти, а "рыцарям" – незаменимости и исключительности.

Также для "рыцаря" возможно использование мотива привлечения как поиск выхода из безвыходной ситуации.

Можно сделать вывод: чтобы "рыцарь" работал качественно, ему должно быть интересно. И он должен чувствовать себя незаменимым. Подтверждения тому, например, – приглашения на семинары и прочие мероприятия но обучению и обмену опытом, и не только в качестве специалиста, но и в качестве ученика, потому что повышение уровня знаний и умений делает "рыцаря" все более ценным и уникальным сотрудником. К должностям "рыцарь" довольно равнодушен: его интересуют не столько карьера в общем, сколько статус эксперта, во-первых, и личная свобода, во-вторых. Свобода напрямую связана с возможностью делать открытия и преодолевать преграды, поэтому любое свободное расписание или возможность принимать самостоятельные решения тоже идет на пользу "рыцарю" и его работе.

Третья группа – "дамы", сенсорные интроверты (Дюма, Максим Горький, Драйзер, Габен). Это единственная группа, для которой пирамида А. Маслоу имеет классическую форму и устойчиво держится на потребностях комфорта и – ключевое слово – благосостоянии. Только представители этой группы, выбирая между интересной или высокостатусной работой и работой, где больше платят, выберут последнее. В большом коллективе именно эти типы образуют основной состав исполнителей, и именно на них чаще всего ориентируются кадровики при разработке систем мотивации труда.

Мотивировать эту группу необходимо материально – повышением заработной платы, премиями. Но благосостояние следует понимать более широко в данной группе. Это не только деньги, но и в целом удобство жизни, комфорт, защищенность. Так что и для этой группы есть способы нематериального поощрения. Например, рациональная организация труда.

"Дамам" гораздо лучше живется и работается, если им гарантировать социальный пакет, оплачиваемые отпуска, бюллетени и т. п. Но в этом списке следует исключить тренинги и семинары, что будет показывать недостаточный для вас их уровень, что отрицательно скажется на их деятельности. Напротив, лучше разнообразить данный список обедами в офисе и возмещением трат на проезд.

Четвертая группа – "пажи", или интровертные интуиты (Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский), мотивируются чувством самореализации, внутренней гармонии. "Пажа", как и "рыцаря", ведут любопытство, интерес и положительная оценка, но эту оценку он дает себе сам. Самореализация "пажа" – явление сугубо личное, внутреннее и может выражаться в чем угодно. Причем даже он сам часто не знает, где и при каких условиях он сможет достичь этой самореализации.

Для удержания "пажа" на рабочем месте следует относиться бережно к его темпу и способам работы, к его идеям и интересам (имеющим отношение к профессиональной деятельности). "Паж" самодостаточен, и в свете этого любая внешняя мотивация для него малоэффективна, кроме той, которая совпала с его личными идеями или направлением пути его развития. Поэтому самое эффективное внешнее стимулирование для него – создание обстановки, в которой он сможет максимально полно самореализоваться.

Определение групп мотивации, к которым принадлежат сотрудники, – основа для индивидуального подхода к созданию оптимальных условий работы и разработки наиболее эффективной системы поощрений. Очевидно, что если человек чего-либо не хочет, то и добиваться этого он не будет. Поэтому, например, на верхних ступенях карьерной лестницы экстравертов больше, чем интровертов, а сенсориков больше, чем интуитов. Фрилансеры и "свободные художники" чаще всего интуиты, и вообще, интуиты меняют работу чаще сенсориков. Основные работники-исполнители среднего звена – интроверты-сенсорики.

Естественно данный подход весьма субъективен, но если сотрудники разделяют такое видение (а значит, заинтересованы в астрологии, соционике и т.п.), то такая система мотивации, с большой долей вероятности, будет эффективна, но только применительно к сотрудникам, разделяющим данные теории.

• Для примера обозначим традиционные методы мотивации различных периодов. В военный период традиционным становится материальноденежное стимулирование (в форме продуктов питания); в Советском Союзе были широко распространены морально-психологические методы (признание, знаки отличия).
• Сидоренко Е. В. Психология влияния и противостояния. М.: Дело, 1995.
• Процесс перехода эмоционального состояния от одного индивида к другому на психофизиологическом уровне контакта характеризует эффект спонтанного социального сплочения. Однако при выходе из-под контроля психическое заражение (индукция) приводит к распаду нормативно-ролевого поведения, возникает деструктивный "эффект толпы".
• Мейнстри́м (англ, mainstream – основное течение) – преобладающее направление в какой-либо области для определенного отрезка времени. Часто употребляется для обозначения каких-либо популярных, массовых тенденций в культуре.
• Принцип "кафетерия" – способ формирования социального пакета в организации, при котором работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

Зачем нужны нетрадиционные методы мотивации?

В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными исследованиями - работники начали ожидать и требовать от рабочего места чего-то большего, чем достойный доход. В современной России эти процессы сейчас только набирают обороты (если оставить за скобками советскую практику, не применимую к современным условиям). Появляются первые публикации, подтверждающие, что работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.

Соответственно, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?

Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?

Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше?

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:

Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).

Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

Участие в управлении:

полное и своевременное информирование;

участие в выработке решений;

участие в принятии решений.

Участие в совладении:

участие в прибыли;

участие в капитале.

Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный).

Типологическая модель строится на пересечении двух осей -- мотивации и трудового поведения (рисунок 1). Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания -- стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Рисунок 1 - Типологическая модель В. И. Герчикова

Типы трудовой мотивации

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: патернализм карьерный мотивация

Инструментальный тип . Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип . Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип . Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации -- вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Понятие мотивации.

В общем смысле, мотивация – это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека.

Исходя из общего понятия, мотивация персонала — это комплекс действий со стороны работодателя, призванный обеспечить качественный труд работников. Также к мотивации можно отнести способы привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Мотивация персонала — это один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала входит в кадровую политику любой компании. Каждый работодатель сам определяет, как ему добиваться нужных результатов от своих сотрудников.

Что должен сделать работодатель для правильной мотивации сотрудников?

• создать позитивный настрой на работу;
• удовлетворить базовые потребности персонала;
• создать комфортные условия труда с минимальными затратами для бизнеса;
• снизить «текучку» кадров;
• повысить лояльность.

Синонимы понятия, особенности их использования (мотивация и стимулирование).

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к работе. Что сотрудники хотят получить от работодателя? В первую очередь, деньги. Сюда же можно отнести самореализацию, карьеру, положение в обществе, реализацию творческих способностей, потребность в общении и т.д.

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие работодателя на сотрудников с целью получения определенного результата. К стимулам относятся внешние рычаги давления на персонал. Это могут быть бонусные выплаты, премии, лишение бонусов и премий, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск и т.д. Стимулы иногда называют , методами, способами мотивации и т.п.

Получается, стимулирование — это средство, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе.

При подборе методов стимулирования персонала работодателю нужно изучить потребности каждого сотрудника. У всех своя система ценностей и личная мотивация. Кому-то важны только деньги, кому-то важнее самореализация, возможность ежедневного общения.

Пример: Вася – дворник, он получает 5000 в месяц за свою работу и доволен ею. Зато его каждый день бесплатно кормят в местной столовой. Работодатель выбрал метод стимулирования в соответствии с внутренней мотивацией сотрудника. Оба в плюсе.

Виды мотивации сотрудников.

Систему мотивации персонала можно разделить на 2 вида:

1. Материальная.

Сюда входят все стимулы, связанные с личным обогащением. Это зарплата, премии, бонусы, комиссионные и т.д.

2. Нематериальная.

Сюда входят методы стимулирования, не связанные с оплатой труда. Сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания часто тратит на это средства. Это социальные льготы, обеды за счет работодателя, оплата проезда, мобильной связи, абонемента в бассейн, корпоративный транспорт, медицинская страховка, личный кабинет и др.

Большинство работодателей считают, что наиболее эффективна мотивация сотрудников на результат. Есть результат труда, есть вознаграждение за него, вот самая простая и действенная схема. Однако, этого не всегда достаточно. Если сотрудник начнет выбирать между двумя вакансиями с одинаковой оплатой труда, то нематериальные стимулы станут решающими.

Пример: Петя — программист с огромным опытом, его хотят взять на работу сразу 2 успешные IT-компании. Зарплату они предлагают одинаковую, но вот дополнительные условия разные. Он выбрал ту, в которой ему выделили личное место для парковки авто.

Нестандартные способы мотивации персонала в России.

По результатам исследования российских компаний, на сегодняшний день многие из них пользуются дополнительными бонусами для мотивации персонала.

Вот эти бонусы:

• кухня в офисе (60%);
• автомат с бесплатным кофе (35%);
• душевая зона (9%);
• комната отдыха (6%);
• теннисный стол (5%);
• спальня (2%);
• самокаты (1%).

28% опрошенных компаний не имеют дополнительных удобств.

Любой бизнес сегодня (крупный или не очень) заставляет своих владельцев задумываться о том, как тратить меньше, а зарабатывать при этом больше. На чем можно сэкономить и как правильно подобрать метод мотивации персонала , сотрудников, чтобы те работали больше, а просили меньше. И при этом не разбегались в случае снижения зарплаты.

Мотивация персонала – вопрос, на котором мы сегодня остановимся подробнее. При этом мы рассмотрим нестандартные методы мотивации персонала. То есть, способы реально сэкономить.

Процесс сложный. И одна из основных задач успешного HR (управления персоналом) – правильные мотивационные схемы, как материальные, так и нематериальные. Если брать за основу психологию, то здесь «мотив» представлен как нечто, активизирующее, поддерживающее и направляющее поведение. Если мотивация персонала будет правильной, вы заметите это сразу же. Сотрудники будут более работоспособны, усидчивы. Соответственно и результаты их труда не заставят себя ждать.

Конечно, лучший метод мотивации персонала , чем заработная плата, придумать сложно. Но неверно думать, что больше нет никаких реально действующих способов направить коллектив по пути созидания. тоже существует. Но чем же она выгодно отличается от материальной? Есть ли другие плюсы помимо реальной экономии денег?

Не зарплатой единой жив сотрудник. Материальное и нематериальное

Для того, чтобы понять различия между материальной и нематериальной мотивацией сотрудников можно для начала рассмотреть пирамиду Маслоу. Это так называемая теория потребностей. В её основе потребности человека, которые и используются в качестве метода мотивации персонала. Эти потребности условно делятся на пять категорий:

Физиологические – потребности в еде, воде, сне и т.д.;
Самосохранение – потребность в безопасности;
Социальные потребности;
Потребности в уважении и признании;
Потребности в самовыражении.

Собственно, последние потребности в самовыражении или, как их еще называют, потребности в самоактуализации, точнее их удовлетворение и лежит на вершите пирамиды Маслоу.

Самая затратная для работодателя, поскольку реализует потребности первых двух пунктов. Кроме того, одной только зарплатой невозможно удовлетворять потребности работника. Рано или поздно, он как любой волк, которого много кормили, начнет смотреть в лес. По общепринятой теории, его мотивации хватит только на три месяца. Даже если уровень зарплаты будет конкурентным. Также повышение зарплаты может сделать неоправданно раздутым фонд оплаты труда, что компании будет далеко не на пользу.

Однако, не так все однозначно плохо. Любой работодатель, зная потребности своих сотрудников, может использовать и другие методы мотивации персонала , нематериальной в том числе. Важно только брать за основу потребности сотрудников разных уровней и проводить мероприятия, направленные на повышение мотивации регулярно, а не раз в год, устраивая корпоративную пьянку. Так, желание экономить средства реализуется достаточно легко.

Любому сотруднику приятно внимание со стороны начальства. Это внимание и есть основной принцип нематериальной мотивации персонала. Его называют «культурой благодарности» работникам за их добросовестный труд, то есть за выполнение своих обязанностей. Эта благодарность может быть символической. Но даже такую благодарность сотрудники должны расценивать как самую важную. Мотивационные мероприятия со стороны руководства должны дать понять сотрудникам, что они важны даже в крупной компании, дать почувствовать себя наравне с руководством причастными к происходящему. Любой бизнес идет в гору, если все до единого сотрудника вовлечены в каждодневную жизнь фирмы.

Поощрения (нематериальные) важны для всех. Но при этом материальные блага – только для лучших. Так, все сотрудники будут стремиться сделать больше, чтобы занять место лидера в коллективе.

Нестандартные методы мотивации персонала

Теперь рассмотрим самые распространенные 10 нестандартных способов мотивации персонала . Они просты и использовать их можно как в крупном холдинге, так и в небольшой фирме:

1. Проводите мотивационные планерки и летучки для всех сотрудников, а не только среди руководящего состава. Это первое и самое простое, что вы можете сделать для того, чтобы мотивировать сотрудников. Когда люди осведомлены о том, чем занимается компания, чем она живет, каково состояние дел и что можно сделать для улучшения ситуации, это поощряет их к действиям.

2. Отмечание знаменательных дат и событий. Это второй шаг на пути к вашему успеху. Начните отмечать совместно дни рождения, и, конечно, юбилеи. Поводом может быть много: от окончания испытательного срока, повышения до свадьбы и рождения первенца. Самое главное здесь будет не столько накрытый стол, сколько внимание со стороны руководства. Материальное поощрение также не обязательно, хотя и будет приятно, достаточно будет красивого забавного плаката.

3. Повышение квалификации и обучающие курсы – это также один из самых простых способов мотивировать сотрудников. Это могут быть курсы, стажировки в других компаниях, семинары и конференции в том числе международные. Главное, что отправлять на такие курсы нужно «отличников», то есть тех, кто сделал больше продаж в этом месяце, перевыполнил план по набору персонала и т.д. Учиться, как правило, любят те, кто готов двигаться по карьерной лестнице вверх. Такие люди и приносят прибыль, поскольку сами в ней заинтересованы.

4. Выбор должен быть всегда. Например, можно предоставить сотрудникам право самим выбрать место для следующего корпоративного вечера, выбрать способ поощрения (оплата сотовой связи, проезда или талоны на бензин). При этом это тоже нематериальная мотивация персонала, поскольку можно в числе прочего предоставлять лучшим из лучших право, например, выбрать время для отпуска.

5. Обратная связь. Сотрудники должны иметь возможность вносить предложения и комментарии по рабочему процессу. Можно, например, установить ящик для писем и предложений. При этом не стоит писать «для жалоб и предложений». Покажите, что вы готовы выслушать рациональные предложения. Вместо ящика, можно повесить доску с мелками или маркерами. Сюда попадают и открытые совещания. Сотрудники должны знать, что их готовы слушать, что их мнение важно для компании. Так называемый «принцип премирования инициатив» хорошо работает в крупных корпорациях.

6. Место для отдыха. В офисе, даже если он небольшой, должно быть место для отдыха и раздевалка. Сотрудникам нужно место для перекусов, где можно выпить чаю, съесть принесенные с собой бутерброды или шоколад. Смысл такой мотивации в том, что сотруднику нужно время на реализацию своих физиологических потребностей в еде и отдыхе. При этом он не будет есть на рабочем месте и мешать остальным шуршанием фантиков и хрустом сухариков.

7. Информирование. Сотрудники должны знать о заслугах своих коллег. Доска почета – это, конечно, пережиток прошлого, но зато это очень действенный способ показать, что лучшими могут стать все. Вместо доски можно начать выпускать корпоративную газету или запустить небольшой внутренний интернет-ресурс.

8. Конкурсы и бонусы. Проведение всевозможных соревнований между сотрудниками показало, что один раз ставший «сотрудником месяца» работник будет стремиться повторить успех или придумать, как еще мотивировать своих же коллег. Для девушек важнее конкурсы на «Мисс улыбку» или «Фея кассы». Эта мотивация персонала, конечно, больше подходит для отрасли торговли, но аналогичные можно придумать и для других сфер.

9. Зона личной ответственности – рабочее место. Рабочий стол любого сотрудника должен говорить о том, кто здесь сидит. Не обязательно вешать огромную табличку на дверь, достаточно бейджа на столе или визитки. Но любому сотруднику будет приятно, когда его знают по имени.

10. Корпоративные мероприятия как способ поощрения. Речь идет не о новогодней вечеринке, а о совместной вылазке на пикник летом или о походе на каток зимой, но при условии выполнения определенного плана. Или наоборот. Представьте, как будут довольны ваши сотрудники, если в жаркий летний день вы организуете для них вылазку на крытый каток. Можно проводить совместные субботники на территории, прилегающей к офису, вешать скворечники в ближайшем парке. Все это повышает командный дух и дает стимул работать лучше.

Помните, что счастливые сотрудники всегда трудятся лучше. Любому человеку приятно, когда его ценят по заслугам. Если труд заметен, значит не напрасен.

Развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одним из главных вопросов, стоящих перед руководством, является мотивация сотрудников компании. Медицинские страховки, оплата переговоров по мобильному телефону и спортклуб – основные составляющие компенсационного пакета, который предлагают работникам многие организации. Однако существуют предприятия, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем выяснить, какие это способы и могут ли они быть применимы в России.

Самый главный из способов – это публичное признание заслуг лучших работников. Сделать это можно по-разному.

В ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод», следуя советской традиции, фотографии лучших сотрудников помещают на доску почета. К Дню железнодорожника и дню рождения компании лучших награждают грамотами, ценными подарками, именными медалями.

В ОАО «НПП Пирамида» (разработка и монтаж радиоэлектронных средств специального назначения) и в ООО «Научно-техническое предприятие «ТКА» (разработка и производство приборов и приборных комплексов для измерения параметров окружающей среды) отмечают заслуги отличившегося работника на корпоративных вечеринках.

На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса».

В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.

Премии за неболение

Если посмотреть на западный опыт публичного признания, то интересно отметить, что в Walt Disney Co., наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда.

В авиакомпании Southwest Airlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.

Кроме публичного признания, для мотивации персонала используют такой способ, как личная благодарность письмом по электронной почте, в телефонном разговоре, при встрече, в поздравительной открытке.

Помимо публичного признания и личной благодарности, в последнее время набирает популярность такая нетрадиционная форма мотивации персонала, как премия за неболение. В частности, такой способ мотивации избрали в в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный. В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию.

Оплаченное образование

В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.

Аналогично поступают и в компании «Трансмаш», где лучших рабочих отправляют в Тульский государственный университет на обучение по специальности «конструкторско-технологическое обеспечение машиностроительных производств (технология машиностроения)».

Близкий к этому способ мотивации – организация краткосрочных образовательных поездок для лучших сотрудников. Юрий Григорян, заместитель генерального директора, директор Департамента управления персоналом УК «Альфа-Капитал» рассказывает: «Мы широко используем корпоративные поездки для дополнительной мотивации сотрудников. Как правило, стараемся совмещать отдых с делом. Самый яркий пример такого мероприятия – «Стратегический диалог», на который помимо управляющего состава мы приглашаем и сотрудников, внесших большой вклад в развитие компании. Мероприятие проводится один раз в год в разных городах страны. Стандартная повестка: обсуждение стратегических вопросов бизнеса, обучение и рассмотрение лучших практик разбавляется глубоко проработанной культурной программой. К примеру, в Суздале для всех участников, а их было больше 40, была организована экскурсия по городу в каретах, запряженных тройками, а также экскурсии по Кремлю, Музею деревянного зодчества. Помимо Суздаля, были Самара, Санкт-Петербург и многие другие города. Традиция менять место проведения и программу настолько сильно укоренилась в культуре компании, что каждый год все участники с нетерпением ждут новой поездки. Аналогичные мероприятия проводятся и на уровне отдельных подразделений».

В Сбербанке лучшим молодым сотрудникам позволяют заниматься решением приоритетных бизнес-задач и формируют из них преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков в рамках программы кадрового резерва.

В Роснефти наиболее перспективных сотрудников также готовят и продвигают на ключевые управленческие позиции с помощью программы кадрового резерва.

В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины.

В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.

Близкий к этому способ мотивации используют в компании Staffwell. По словам генерального директора компании Staffwell Юлии Смирновой, «один раз в год в рамках корпоративной программы лояльности открывается President Club: в качестве поощрения лучшие сотрудники компании вместе с основателем и СЕО Staffwell Тери ЛИНДЕБЕРГ отправляются в трех- дневное путешествие в какую-либо страну. Участники President Club уже выезжали на горнолыжный курорт Шамони, вместе с главой компании занимались рафтингом и сплавлялись по реке на каяках в Хорватии, принимали участие в парусной регате в Черногории, ходили на яхте у берегов национального заповедника в Турции. Каждая такая поездка была для сотрудников самым настоящим приключением, из которого они возвращались еще более сплоченными, с яркими впечатлениями и мегабайтами фотографий».

Во многих компаниях лучшим сотрудникам расширяют полномочия. Этот способ мотивации очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.

Офис с собаками и кенга-деньгами

Наряду с вышеописанными существуют и очень экзотические методы мотивации персонала, которые, на мой взгляд, вряд ли приживутся в России, но о которых очень интересно узнать.

Например, в российским офисе Airbnb сотрудникам можно брать с собой собак. Считается, что это улучшает психологические состояние работников, которые перестают тосковать по своим питомцам, а потому лучше работают. В этой же компании установлен свободный стиль в одежде, но по пятницам приветствуется деловой. По словам директора Airbnb в России Михаила Коноплева, смена формы одежды стимулирует творческий потенциал сотрудников

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble полагают, что наличие спальни в офисе компании способствуют увеличению производительности работников и их мотивации.

Работники Башкирской автомобильной компании, отмеченные особым знаком за исключительные результаты труда, получают права пожизненного найма и внеочередного доступа к любому из топ-менеджеров предприятия.

В компании «Мастерфайбр» еженедельно сотрудник, внесший наибольший вклад в процветание фирмы за прошедшую неделю, получает $10 в кенга-эквиваленте (кенга-корпоративная валюта) от каждого работника, кто посчитал его лучшим. Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию.

В издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (стаж в компании – не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этого, потому что в творческом отпуске сотрудники могут придумать много интересных идей и, возвратившись, быстро приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях используют программы свободного выбора. Их смысл состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, льгот и вознаграждений. При этом организация поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

В заключение

Подводя итог заметим. Несмотря на то, что некоторыми компаниями используются такие способы мотивации, как разрешение животных в офисе, офисные спальни, смена формы одежды, программы свободного выбора, оплачиваемые творческие отпуска для старожилов, основными нестандартными способами мотивации персонала в России являются публичное признание заслуг лучших работников, личная благодарность, премия за неболение, оплата образовательных программ, участие в программах кадрового резерва, беспроцентная ссуда на покупку квартиры или машины, оплата отдыха работодателем, конкурсы профессионального мастерства, расширения полномочий лучшим сотрудникам.