Problemos identifikavimo metodai pagal lean koncepciją. Lean Manufacturing, Lean ir Toyota gamybos sistema – mokymasis paprastais žodžiais nuo nulio. Štai pagrindiniai šios sistemos principai.

Genadijus Kuzinas Generalinio direktoriaus pavaduotojas
Andrejus Kulikovas Vadybos technologijų ir taupios gamybos centro vadovas
Konsultacinė laboratorija „Atviros inovacijos“

LEAN sistemos (kurios dažniausiai apima Lean gamybos filosofiją, jos įrankius (LEAN technologijas) ir apmokytą personalą), po didžiulės sėkmės automobilių pramonėje, jau naudojamos visose kitose pramonės šakose (įskaitant energetiką, transportą, metalurgiją, naftą ir dujas). ir kt.), prekybos, paslaugų, būsto ir komunalinių paslaugų srityse. Be to, LEAN sistemos dabar naudojamos ne pelno siekiančiose srityse, tokiose kaip sveikatos apsauga, vyriausybė ir net kariuomenė. Tai nenuostabu, nes Šis metodas pagrįstas sveiku protu ir paprastais vaizdiniais įrankiais, kurie padeda kurti produktyvius sprendimus net ir pažangiausiais atvejais. Tačiau Vakaruose LEAN technologijos taip išplito, o pas mus dar tik pradeda formuotis. Paprastai mūsų šalyje tai yra mažytės dar sovietinės raidos salelės (juk SSRS jos sekė naujoves gerinant gamybos organizavimą, bandė perimti užsienio naujoves ir kurti savo plėtrą), arba lokalizuoti padaliniai. Vakarų kompanijų.

Vietoj LEAN sistemos – atskiros LEAN technologijos

Visapusiškai taikant Lean gamybos metodus, įmonėje sukuriama visavertė LEAN sistema, kuri persmelkia visus valdymo lygius ir posistemes. Šios sistemos rėmuose įmonės darbuotojai atlieka darbo operacijas geriausiais metodais (gerosios praktikos atkartojimas). Linijos vadovai kasdien stebi gamybos nuostolius ir operatyviai imasi veiksmų jų išvengti, pašalinti arba sumažinti. Tam jiems padeda optimizatoriai – specialios tarnybos darbuotojai, kurie puikiai išmano Lean gamybos metodus ir įrankius. Vadovybė planuoja ir vykdo savo veiklą atsižvelgdama į gamybos efektyvumą, kuris yra stebimas kasdien, o kartais net kas valandą. Žinoma, visa tai palaiko bendra LEAN kultūra (kurią, beje, galima įvaldyti ir pas mus - pavyzdžių yra), kai, pavyzdžiui, norint kilti karjeros laiptais, būtina sukurti ir įgyvendinti proceso, kuriame dirbate, patobulinimą.

Tačiau yra viena problema, susijusi su LEAN sistemomis. Jie statomi bėgant metams, o jų įgyvendinimas dažnai kainuoja nemažą sumą (kuri vėliau atsiperka, bet ne iš karto, palaipsniui). Bet ką daryti, jei neturite laiko ir pinigų tokiam dideliam sandoriui, bet norite žymiai pagerinti veiklos efektyvumą?

Laimei, daugeliu atvejų, norint nustatyti ir įdiegti vidinius rezervus, nereikia diegti pilno masto LEAN sistemos, galite pasinaudoti pačia Lean Manufacturing idėja ir kai kuriomis paprastomis LEAN technologijomis, kad pasiektumėte reikšmingų rezultatų jau dabar.

Žinoma, galimas efektas šiuo atveju bus šiek tiek mažesnis nei visos LEAN sistemos, tačiau darbo našumo padidėjimas 1,5-2 kartus taip pat yra labai pageidautinas rezultatas. Kartu su kitų išlaidų optimizavimu tai gali lemti reikšmingą pelno padidėjimą.

LEAN technologijos metodas

Bendras požiūris vietinio LEAN technologijų taikymo atveju yra 5 žingsnių ciklas (1 pav.). Organizacijos veiklos optimizavimo procesas prasideda nuo probleminio tyrimo. Tie. pirmiausia turime nustatyti problemas, kurios egzistuoja tiriamame procese ir kurias spręsime LEAN technologijų pagalba. Juk teisingai suformuluota užduotis yra pusiau išspręsta. Be to, kartais situacija susiklosto taip, kad atlikus tyrimą paaiškėja, kad iš pradžių iškelta užduotis (ar įvardyta problema) yra ne tokia, o slypi visai kitoje žinių srityje.

Ryžiai. 1. Bendras požiūris į gamybos optimizavimą

Todėl pirmuoju žingsniu mes renkame faktus (statistika iš apskaitos ir kontrolės sistemų, nustatyti standartai, prietaisų rodmenys, nuotraukos ir vaizdo įrašai ir kt.) ir informaciją apie problemą (incidentų buvimą ir kilmę / priežastis, dalyvių nuomones). procesas, ankstesnė patirtis, požiūris į problemą ir pan.). Remiantis rezultatais, sudaromas problemų sąrašas ir informacijos apie jas masyvas.

Antrame etape analizuojamas informacijos masyvas, siekiant išsiaiškinti pagrindines priežastis: „Kodėl iškyla tokia problema? Tai labai svarbus žingsnis, nes norint gauti tvarų rezultatą, mediciniškai kalbant, pirmiausia reikia gydyti ligą, o ne jos simptomus.

Nustačius pagrindines priežastis, galima pereiti nuo probleminių dalykų tyrimo prie optimizavimo sprendimų kūrimo. Pradedama nuo trečiojo žingsnio, kuriame ieškoma galimų sprendimų. Kaip rodo praktika, visada galima rasti optimalų svertinį sprendimą, tačiau naudojant tam tikras technologijas (pvz., „Optimizacijos piltuvas“, 5C ir kt.) jų gali būti keletas.

Ketvirtajame žingsnyje siūlomi sprendimai vertinami pagal jų efektyvumą, siekiant atrinkti tinkamiausius, o vėliau parengiamas ir įgyvendinamas jų įgyvendinimo veiksmų planas. Beje, kuriant veiksmų planą, reikėtų kategoriškai nepamiršti, kad tiriamas ir optimizuojamas procesas negali būti vakuume, t.y. vieno proceso pokyčiai, kaip taisyklė, sukelia susijusių procesų pasikeitimus.

Daugelis šalies įmonių pamiršta apie 5 veiksmą, tačiau tai labai svarbu optimizuojant procesus, nes šio žingsnio metu fiksuojamas įgyvendinimo rezultatas. Standartizuojant veiklą, stebint parametrus ir kitas sprendimo fiksavimo technologijas, situacijai neleidžiama laikui bėgant grįžti į pradinę būseną. Atlikus penktą žingsnį, turėtų būti gautas stabiliai veikiantis sprendimas. Patobulinus procesą, pasikeitus jo turiniui ir parametrams, galite grįžti į 1 veiksmą. Šiame cikle yra kartotinis optimizavimo pobūdis: tobulėjimui ribų nėra!

Šis metodas primena mokslinį metodą. Bent jau turi savo privalumų objektyvumo, išmatuojamumo, įrodomumo ir kt. Bet tuo pat metu tai gana paprasta, tk. Tiesą sakant, tai tik savo minčių sutvarkymas ir idėjų paieška, kurią gali atlikti bet kuris sveiko proto žmogus. Čia nėra nieko sudėtingo, mes susidorojame projektuose be Niutono dvinario ir net be kvadratinių lygčių. Tačiau tai reikalauja disciplinos naudojant įrankius, atsisakymo pagundos apgaudinėti save susidūrus su tikrais organizacijos darbo faktais ir noro galvoti apie naujoves.

„Verslo diagnostika“ ar „Optimizacijos komanda“?

LEAN technologijų naudojimą apytiksliai galima suskirstyti į 2 būdus:

• Verslo diagnostika
• Optimizavimo komanda

Mūsų specialistų komanda turi projektų, kuriuos įgyvendino tiek konsultantai savo jėgomis („Verslo diagnostika“), tiek kliento darbuotojai vadovaujami konsultantų („Optimizacijos komanda“). Kiekvienas iš šių metodų turi savo privalumų.

Pavyzdžiui, Verslo diagnostika leidžia pažvelgti į organizaciją iš nepriklausomos (eksperto) perspektyvos. Dėl patirties konsultantų matavimų rezultatai yra tikslesni, o pats projektas įgyvendinamas greičiau.

„Verslo diagnostikos“ projekto metu gali būti įtraukiami kliento darbuotojai, kurie rinks informaciją ar išsiaiškins tam tikrus problemų sprendimo niuansus. Ypatingais atvejais gali būti kviečiami ir išorės ekspertai konkrečiais klausimais.

Remdamasis projekto rezultatais, klientas gauna problemų sprendimus (kuriuos pats užsakovas deklaruoja arba nustato diagnostikos metu) – pavyzdžiui, priemonių kompleksą veiklos efektyvumui ar darbo našumui gerinti. Be to, jei reikia, kuriamos medžiagos, kurios atkartotų rastą ar sukurtą geriausią praktiką.

Kita vertus, ar kas nors iš vidaus išmano organizacijos procesus geriau nei ten dirbantys žmonės? Todėl serijos „Team for Optimization“ projektuose akcentuojami organizacijos darbuotojai. Jie geriau supranta savo verslą, todėl jums tereikia padėti jiems pamatyti atsargas. Tuo pačiu projekto terminai yra riboti, todėl patartina juos išmokyti paprasčiausių optimizavimo įrankių, kuriuos galima įvaldyti per savaitę trunkantį mokymą.

Projekto metu kliento darbuotojai išklauso teorinius Lean gamybos pagrindų mokymus, po kurių kartu su konsultantais nagrinėja organizacijos problemas ir kuria optimizavimo sprendimus. Vykstant plėtrai, optimizatoriai gina savo iniciatyvas prieš įmonės vadovybę.

Įgyvendinus projektą „Optimizacijos komanda“, įmonė, be problemų sprendimo, gauna ir specialistų grupę, kuri gali atlikti panašius projektus savarankiškai, be konsultantų.

Tai veikia, kai daroma teisingai.

Tačiau kyla klausimas – jei viskas taip paprasta, tai kas trukdo visur įmonėse diegti LEAN technologijas?

Kiekviename žingsnyje yra įrankiai, kuriuos patartina naudoti (nors kai kuriais atvejais jie gali būti naudojami ir kituose žingsniuose). Tokių įrankių yra daug, o sprendimas, kurį geriausia naudoti tyrimams, priklauso nuo problemos specifikos ir optimizuotojų mokymo lygio.

Pavyzdžiui, renkant faktus ir informaciją, pradedantiesiems optimizuotojams rekomenduojame naudoti įrankius, parodytus pav. 2.

Ryžiai. 2.Įrankiai faktams ir informacijai rinkti

Tačiau visi įrankiai bet kuriame etape turi būti naudojami teisingai. Įrankių naudojimas „tik tuo atveju“ ar „neatsargiai“ yra ne tik optimizuotojų išteklių „švaistymas“, bet ir sprendimų priėmimo klaidos, kurios organizacijai gali kainuoti per daug.

Mokymuose optimizavimo komandoms daugiausia dėmesio skiriame praktikai, kartu išsiaiškindami konkretaus įrankio niuansus. Pavyzdžiui, atliekant pokalbius optimizavimo tikslais, patariame atlikti šiuos veiksmus:

1. Nuspręskite dėl pokalbio tikslo ir pasiruoškite.
   • Asmuo, su kuriuo ketinate apklausti, turės maždaug valandą, kad galėtų jums atsakyti, nes jis dažniausiai būna darbe. Kitą kartą jis gali visai netrukus būti laisvas. Norėdami efektyviai praleisti šį laiką, pirmiausia nuspręskite, ką tiksliai norite sužinoti. „Mokymasis apie problemas“ nėra tikslas. Apie kieno ar ko problemas? Šią dieną ar šį mėnesį? O jei jis sako, kad problemų nėra, kas tada toliau?
   • Atsižvelgdami į pokalbio tikslą, susidarykite sau klausimų sąrašą (anketa, interviu vadovas). Per vieną valandą galėsite užduoti ne daugiau 10-15 klausimų. Šis sąrašas padės stebėti pokalbio eigą. Tačiau griežtai to laikytis nereikia, jei pokalbio metu ką nors naudingo „atkasėte“ – galite nukrypti ir užduoti keletą papildomų klausimų.
   • Su pašnekovu susitarkite dėl pokalbio datos ir laiko, kad jam būtų patogu. Dėl trukmės interviu nerekomenduojama daryti ilgiau nei valandą. po valandos pokalbio žmogus pavargsta, bando atsakyti trumpai ir lakoniškai, kartais ima pykti.
2. Interviu pirmiausia papasakokite apie pokalbį.
   • Visus žmones vienaip ar kitaip gąsdina nežinomybė. Greičiausiai tai bus pirmasis pokalbis su optimizuotoju jūsų pašnekovui, todėl pirmiausia paaiškinkite pašnekovui, ką ketinate su juo daryti: papasakokite apie pokalbio tikslą, ko paklausite ir kas jus domina. vieta.
   • Stenkitės nevartoti „pavojingų“ žodžių. Deja, žodis „optimizavimas“ Rusijoje įgavo neigiamą atspalvį ir dažnai tiesiogiai siejamas su masiniais atleidimais, nors taip būna ne visada. Naudokite „eufonišką“ formuluotę: darbo našumo didinimas, sąnaudų mažinimas, procesų tobulinimas ir kt.
3. Interviu kartu (bent jau pirmą kartą)
   • Rizika prarasti informaciją gerokai sumažėja, ypač jei pašnekovas mėgsta daug ir greitai kalbėti.
   • Sumažėja ir emocinio pašnekovo atstūmimo rizika, nes yra toks dalykas kaip tarpasmeninis nesuderinamumas (tiesiog todėl, kad visi skirtingi). Kai einate kartu pasikalbėti, labai sumažėja pašnekovo nesuderinamumo su abiem optimizatoriais tikimybė.
   • Kiekvienas iš mūsų turime psichologinius suvokimo filtrus. Kažkas mėgsta futbolą, o kažkas dubstep. Kas mums įdomu – atidžiai klausomės ir prisimename, o neįdomų kartais ignoruojame. Kad mažiau praleistų – į pokalbį eina du žmonės.
4. Atlikite pokalbį, nepaleiskite jo
   • Kartais pašnekovai mėgsta paskleisti mintis palei medį ir leistis į dykumą, kuri neturi nieko bendra su byla. Švelniai, taktiškai, bet tvirtai sugrąžinkite pašnekovą prie pokalbio temos.
   • Kartais, atvirkščiai, jie atsako itin taupiai ir nenoriai. Nedvejodami pakartokite tą patį klausimą, bet skirtingais žodžiais (naudokite ChKGKKSP – žr. šoninę juostą)
   • Jei išgirstate anksčiau nepažįstamo dokumento pavadinimą, paprašykite pamatyti jo pavyzdį arba užsirašykite išsamią informaciją, kad vėliau galėtumėte jį rasti.
5. Užsirašyti
   • Visada užsirašykite. Žmonių, turinčių fenomenalią atmintį, procentas labai mažas, vargu ar tu vienas iš jų. Todėl jausmas, kad gali viską atsiminti, greičiausiai yra savęs apgaudinėjimas.
   • Jei įmanoma ir pašnekovas neprieštarauja, naudokite diktofoną. Tačiau būtinai įspėkite jį apie tai (dėl etinių priežasčių).
   • Po pokalbio sudarykite pokalbio ataskaitą, kurioje susisteminsite gautą informaciją. Jei apklausėte du žmones, patikrinkite vienas kitą.
6. Išsaugoti kontaktą (pokalbiui pasibaigus)
   • Ačiū pašnekovui
   • Paimkite jo kontaktinius duomenis (mobiliojo telefono numeris ypač vertingas)
   • Paprašykite leidimo ateityje spręsti konkrečias problemas
   • Jei yra daug neužduotų klausimų ar iškilo naujų, susitarkite dėl kito pokalbio.

Atrodytų, patarimai paprasti ir iš pažiūros „akivaizdūs“. Bet jei nepaisysite nors vieno iš jų, pokalbio efektyvumas gali smarkiai nukentėti. Optimizatorius turi per mažai laiko tyrinėti, kad galėtų pasinaudoti tokiomis laisvėmis.

Problemų aprašymas

Pirmojo optimizavimo etapo metu bus renkami faktai ir informacija apie problemą. Tai labai svarbu, nes konkrečių sprendimų kūrimas įmanomas tik išsamiai išanalizavus pirminius duomenis. Šiuo požiūriu svarbi sąvoka „problema“ ir teisingas jos aiškinimas.

Kasdieniu supratimu problema vadinama kažko stoka, ir įvairios nemalonios situacijos, ir tokių situacijų pasekmės, ir bendras diskomfortas. Todėl reikia apibrėžti problemą taip, kad tarp optimizatorių (ir optimizuotųjų) būtų vienareikšmiškas supratimas, kas turima galvoje (ką mes juk tobuliname).

Vykdydami projektus, skirtus optimizuoti gamybos ir administracinius bei valdymo procesus, manome, kad problema yra kiekybinis delta tarp reikalingo (tikslinio, normalaus, normalizuoto) ir esamos proceso būklės.

Pavyzdžiui, mes vadiname problema:

• Naftos gavyba yra 90 tonų per dieną vietoj planuotų 100 tonų per dieną.
• Cheminių produktų gamybos savikaina yra 15 rublių / kg vietoj planuotų 12.
• Medžiaginių techninių išteklių įsigijimo dokumentacijos svarstymas vidutiniškai per 10 dienų, nors pagal normą reikia ne daugiau kaip 5.

Kodėl geriau rašyti problemas tokiu būdu? Faktas yra tas, kad šis metodas turi nemažai privalumų, leidžiančių efektyviau atlikti optimizavimo darbus. Tarp jų:

Tikslumas Išmatuojamas indikatorius leidžia tiksliai nustatyti probleminę sritį nenaudojant „apytikrių“ įvertinimų („blogai“, „gerai“, „nepakankamai“ ir kt.)

Objektyvumas Konkretūs matavimai nepriklauso nuo atskirų žmonių nuomonės, bet yra tikrai objektyvūs.

Pradinės būsenos fiksavimas Optimizavimo projektuose svarbu atspindėti transformacijų pradžios tašką, kad būtų toliau į tai atsižvelgta formuojant pakeitimų variantus ir pasirenkant geriausią.

Sukurto sprendimo efektyvumo demonstravimas Sprendimu turėtų būti siekiama pašalinti nustatytą problemą. Šiuo atžvilgiu kiekvienas sprendimas vertinamas pagal tai, kiek jis užpildo atotrūkį tarp norimos būsenos ir pradinės būsenos. Tai bus pasirinkimo teisingumo įrodymas.

Optimizavimo eigos įvertinimas Pasirinkto sprendimo įgyvendinimo eigoje atsiranda galimybė sekti jo sėkmę keičiantis problemos rodikliui. Kai tik ji patenka į reikiamą (tikslinę, norminę) būseną, yra pagrindo manyti, kad problema išspręsta.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta pirmiau, kiekvienas konkretus sprendimas turėtų turėti tinkamiausią konfigūraciją probleminei sričiai. Vaizdžiai tariant, reikia pasirinkti tokį raktą, kad jis kuo labiau atitiktų identifikuotą problemą (1 pav.). Dažnai tai padaryti nėra taip paprasta, todėl rekomenduojama naudoti tam skirtus problemų analizės įrankius.

Pavyzdžiui, toks sprendimas kaip užsakomųjų paslaugų teikimas iš pirmo žvilgsnio yra labai patrauklus sprendimas, tačiau reikia atsiminti, kad jis gali būti kupinas spąstų. Siekiant užtikrinti jo veiksmingumą, reikia atlikti keletą preliminarių tyrimų.

Problemų analizės įrankiai

Problemos analizės etape svarbus vaidmuo tenka skrupulingam požiūriui, nes norint gauti tvarų rezultatą, medicininiu požiūriu pirmiausia reikia gydyti ligą, o ne jos simptomus.

Ryžiai. 3. Problemų analizės įrankiai

Šie įrankiai apima:

Sukelia medį- struktūrizuotas grafinis loginių ryšių pateikimas nuo nustatytos problemos iki jos atsiradimo priežasčių. Rezultatas yra į medį panaši diagrama. Šis įrankis padeda išsiaiškinti kylančių problemų priežastis.

Verslo proceso aprašymas, paprastai tariant, tai darbininkų atliekamų operacijų sekos teiginys, kad įvesties išteklius (žaliavas, medžiagas, komponentus) transformuotų į laukiamą rezultatą darbo įrankių pagalba pagal nustatytą technologiją. Atsižvelgiant į problemos specifiką, verslo procesui kurti, pavyzdžiui, gali būti naudojamas ARIS, IDEF0, Gilbreth žymėjimas. Verslo procesas padeda aptikti darbuotojų galių paskirstymo neatitikimus, dubliavimąsi arba, priešingai, nusileidžiančią atsakomybę už atskiras operacijas.

Gamybos eigos diagrama- supaprastintas pusgaminių judėjimo gamybos vietoje ir su jais atliekamų operacijų aprašymas. Kartu visos operacijos skirstomos į tas, kurios neša vertę klientui, ir nuostolius. Dėl to galima analizuoti, koks yra srauto efektyvumas, kur yra pagrindiniai nuostoliai ir kokios priemonės gali padėti jų atsikratyti.

Ribinės sistemos teorija daro prielaidą, kad kiekvienoje darbo veikloje, pateikiamoje kaip srautas, yra kliūtis – darbo vieta su mažiausiu įmanomu produktyvumu. Be to, viso srauto našumą lemia kliūties našumas. Todėl jei užduotis yra padidinti gamybą, tai optimizavimas turi prasidėti nuo tokios darbo vietos „prisijungimo“. Sistemos apribojimų teoriją kadaise sukūrė E. Goldratt ir pastaruoju metu ji vis dažniau įtraukiama į pagrindinį optimizavimo įrankių rinkinį.

rizikos matrica Ar galimos rizikos atspindys koordinačių plokštumoje su ašimis „rizikos tikimybė“ ir „rizikos sunkumas“ (ty, kokios rimtos bus rizikos pasekmės). Nesant patikimų duomenų, šias vertes gali įvertinti ekspertai. Logiška, kad visų pirma su rizika reikia kovoti su didžiausia tikimybe ir kritiškumu.

Suderinamumo matrica leidžia analizuoti personalo kvalifikaciją. Gamybos proceso (operacijų) etapai atspindimi horizontaliai, darbuotojai – vertikaliai. Sankryžoje yra vienas iš ženklų:

• „Jis žino, nes dalyvauja operacijoje“
• „Žino, nors operacijoje nedalyvavo“
• "Nežino, bet gali būti lengvai išmokytas"
• „Nežino, o išmokyti sunku“

Suderinamumo matrica leidžia nustatyti kvalifikacijų „persidengimą“ tarp darbų ir įvertinti profesijų derinimo, darbų derinimo ar darbuotojų specializavimo konkrečiose operacijose galimybę ir efektyvumą.

Pirmenybė teikiama problemų sprendimui

Yra vienas auginimo proceso aspektas. Faktas yra tas, kad pokyčių agentų resursai nėra neriboti, todėl svarbu prioritetą teikti problemų sprendimui ir jas sukeliančių priežasčių šalinimui. Tie. SEO turi optimizuoti savo pastangas, kad gautų maksimalų efektą.

Kaip tai padaryti? Norėdami tai padaryti, galite naudoti įrankį, pavyzdžiui, Pareto diagramą (4 pav.), kurioje yra dvi ašys: priežasties pašalinimo efektas ir jos pašalinimo paprastumas. Kiekviena problemos priežastis gali būti pateikta kaip taškas šioje koordinačių plokštumoje.

Ryžiai. 4. Priežasčių šalinimo prioriteto įvertinimo pavyzdys (nurodytas skaičiais), naudojant Pareto diagramą

Taigi gauname savotišką priežasčių „žvaigždyną“. Kurias reikėtų spręsti pirmiausia? Akivaizdu, kad tiems, kurie yra viršutiniame dešiniajame kvadrante, nes jų pašalinimas suteiks maksimalų efektą su minimaliomis pastangomis.

Kartais kyla klausimas, kaip galima palyginti skirtingų priežasčių parametrus. Yra du požiūriai į tai:

• Ekspertų apžvalga
• Konvertavimas į vieningus rodiklius (rubliai, asmuo * valanda)

Įdiegę sprendimus pašalinę kai kurias priežastis, galite dar kartą išanalizuoti Pareto problemą ir pradėti šalinti likusias.

Personalo išlaidos yra labai svarbios

Konsultacinės laboratorijos „Atviros inovacijos“ darbuotojai, remdamiesi darbo su pirmaujančiomis šalies įmonėmis (naftos ir dujų, geležinkelių, chemijos, energetikos, mechaninės inžinerijos ir kitose pramonės šakose) patirtimi, nustatė tipinę pagrindinių išlaidų elementų struktūrą, būdingą vidutinė vidaus pramonės įmonė, taip pat šių sąnaudų mažinimas ir jos įgyvendinimo galimybė (5 pav.). Didžiausias prioritetas įgyvendinimo efekto ir pagrįstumo požiūriu buvo kaštai, susiję su personalu (tiek gamybinėmis, tiek administracinėmis).

Ryžiai. 5. Tipiškas vidaus pramonės įmonės išlaidų paskirstymas

Svarbu, kad sumažinus etatus, be darbo užmokesčio fondo sąnaudų ir atskaitymų socialinėms reikmėms mažėjimo, taip pat būtų galima sumažinti:

• įrangos pirkimo, priežiūros ir remonto išlaidos;
• išlaidos kombinezonams, darbo apsaugai ir kt .;
• išlaidos savanoriškam sveikatos draudimui ir maitinimui (jei yra);
• patalpų priežiūros išlaidos (elektra, šildymas, vandentiekis ir kt.);
• valdymo ir administravimo išlaidos (biuro, kelionės išlaidos ir kt.).

Taip pat svarbus darbuotojų mažinimo efektas yra įmonės valdymo skaidrumo didėjimas. Be to, galima atsikratyti „balasto“ ir pasilikti tik geriausius darbuotojus (jei optimizacija atlikta teisingai). Atsižvelgiant į tai, personalo išlaidos tampa raktu sprendžiant vidaus įmonių pelningumo didinimo problemą.

Liesos

Liesos(taupi gamyba, taupi gamyba – angl. liesas- „liesas, lieknas, neriebus“; Rusijoje vertimas yra „liesas“, taip pat yra „lieknas“, „taupus“, „apdairus“ variantų, be to, yra variantas su transliteracija – „lin“) – valdymo koncepcija, pagrįsta nuolatinis siekis pašalinti visų rūšių nuostolius. Lean gamyba apima kiekvieno darbuotojo įtraukimą į verslo optimizavimo procesą ir maksimalų dėmesį klientui.

Lean Manufacturing – tai Toyota gamybos sistemos idėjų interpretacija, kurią pateikė amerikiečių Toyota fenomeno tyrinėtojai.

Pagrindiniai taupios gamybos aspektai

Lean atskaitos taškas yra kliento vertė.

Vertė yra produkto naudingumas kliento požiūriu. Vertę sukuria gamintojas, atlikdamas nuoseklius veiksmus.

Lean esmė yra atliekų pašalinimas.

Nuostoliai yra bet koks veiksmas, kuris eikvoja išteklius, bet nesukuria vertės vartotojui.

Nuostoliai japoniškai vadinami muda yra japoniškas žodis, reiškiantis atliekas, atliekas, tai yra bet kokią veiklą, kuri eikvoja išteklius, bet nekuria vertės. Pavyzdžiui, vartotojui visiškai nereikia, kad sandėlyje būtų gatavas produktas ar jo dalys. Tačiau naudojant tradicinę valdymo sistemą, saugojimo išlaidos, taip pat visos su perdirbimu, atmetimu ir kitos netiesioginės išlaidos yra perkeliamos vartotojui.

Remiantis taupios gamybos koncepcija, visos įmonės veiklos rūšys gali būti klasifikuojamos taip: operacijos ir procesai, kurie sukuria pridėtinę vertę vartotojui, ir operacijos bei procesai, kurie nesukuria pridėtinės vertės vartotojui. Vadinasi, viskas, kas nesukuria pridėtinės vertės vartotojui, priskiriama atliekoms ir turi būti pašalinta.

Nuostolių tipai

• nuostoliai dėl perprodukcijos;
• laiko praradimas dėl laukimo;
• nuostoliai dėl nereikalingo transportavimo;
• nuostoliai dėl nereikalingų apdorojimo veiksmų;
• nuostoliai dėl perteklinių atsargų;
• nuostoliai dėl nereikalingų judesių;
• nuostolių dėl nekokybiškų gaminių išleidimo.

Jeffrey'us Likeris, kuris kartu su Jimu Wumeku ir Danieliu Jonesu aktyviai tyrinėjo „Toyota“ gamybos patirtį, knygoje „Toyota Tao“ atkreipė dėmesį į 8-ąjį praradimo tipą:

• nerealizuotas darbuotojų kūrybinis potencialas.

Taip pat įprasta išskirti dar 2 nuostolių šaltinius – muri ir mura, atitinkamai reiškiančius „perkrovą“ ir „netolygumą“:

Moore'as- netolygus darbų atlikimas, pavyzdžiui, svyruojantys darbo grafikai, atsirandantys ne dėl galutinio vartotojo paklausos svyravimų, o dėl gamybos sistemos ypatybių arba netolygaus darbo tempo norint užbaigti operaciją, todėl operatoriai pirmiausia verčia skubėti, o paskui laukti. Daugeliu atvejų vadovai gali pašalinti netolygumus išlygindami planavimą ir atsižvelgdami į darbo tempą.

Muri- įrangos ar operatorių perkrova, atsirandanti dirbant didesniu greičiu ar tempu ir įdedant dideles pastangas per ilgą laiką – lyginant su projektine apkrova (projektas, darbo standartai).

Pagrindiniai principai

Jimas Wumekas ir Danielis Jonesas knygoje „Lean: kaip pašalinti švaistymą ir klestėti savo įmonę“ apibrėžia „Lean“ kaip penkių žingsnių procesą:

1. Nustatykite konkretaus produkto vertę.
2. Nustatykite šio produkto vertės srautą.
3. Teikti nuolatinį produkto vertės srautą.
4. Leiskite vartotojui patraukti gaminį.
5. Siekite tobulumo.

Kiti principai:

• Puiki kokybė (pristatymas nuo pirmo pristatymo, nulinių defektų sistema, problemų aptikimas ir sprendimas jų atsiradimo ištakose);
• Lankstumas;
• Ilgalaikių santykių su klientu užmezgimas (paskirstant riziką, išlaidas ir informaciją).

Liesūs įrankiai

Taiichi Ohno savo darbe rašė, kad Toyota gamybos sistema remiasi dviem „ramsčiais“ (dažnai vadinamais „TPS ramsčiais“): jidoka sistema ir „laiku“.

• Vienetinis srautas
• Visa įrangos priežiūra – visa produktyvi priežiūra (TPM)
• Poka - jungas ("apsauga nuo klaidų", "apsauga nuo klaidų") - klaidų prevencijos būdas - specialus įrenginys ar būdas, dėl kurio defektai tiesiog negali atsirasti.

Diegimo algoritmas (Jim Wumek)

1. Susiraskite pokyčių agentą (jums reikia lyderio, kuris galėtų prisiimti atsakomybę);
2. Įgyti reikiamų žinių apie Lin sistemą (žinias reikia gauti iš patikimo šaltinio);
3. Rasti arba sukurti krizę (geras Lean įvedimo motyvas yra organizacijos krizė);
4. Nubrėžkite visą vertės srautą kiekvienai produktų šeimai;
5. Kuo greičiau pradėti darbus pagrindinėse srityse (informaciją apie rezultatus turėtų gauti organizacijos darbuotojai);
6. Siekite greitų rezultatų;
7. Vykdyti nuolatinius Kaizen sistemos tobulinimus (nuo vertės kūrimo dirbtuvėse procesų pereiti prie administracinių procesų).

Dažnos klaidos diegiant taupią gamybą

• Valdymo vaidmens nesupratimas diegiant Lean sistemą
• Kurti „Sistemą“, kuri neturi reikiamo lankstumo
• Diegimo pradžia nėra nuo „pagrindų“
• Darbai keičiasi, bet įpročiai nesikeičia
• Viską išmatuokite (surinkite duomenis), bet į nieką nereaguokite
• "Paralyžinė analizė" (begalinė situacijos analizė, o ne nuolatinis tobulėjimas)
• Apsigyvenk be paramos

Liesi kultūra

Liesi gamyba neįmanoma be liesos kultūros. Lean kultūroje pagrindinis dalykas yra žmogiškasis faktorius, komandinis darbas. Tam būtinas darbuotojų emocinis intelektas (EQ). Lean kultūra taip pat atitinka tam tikrą įmonės kultūrą.

Efektyvumas

Apskritai liesos principų taikymas gali turėti reikšmingą poveikį. Prof. OS Vikhansky teigia, kad taupios gamybos įrankių ir metodų naudojimas leidžia pasiekti reikšmingą įmonės efektyvumo, darbo našumo padidėjimą, pagerinti gaminių kokybę ir padidinti konkurencingumą be didelių kapitalo investicijų.

Istorija

Tausesnės gamybos tėvu laikomas Taiichi Ohno, kuris prisijungė prie Toyota Motor Corporation 1943 m., integruodamas geriausią pasaulio patirtį. Šeštojo dešimtmečio viduryje jis pradėjo kurti specialią gamybos organizavimo sistemą, pavadintą Toyota gamybos sistema arba Toyota gamybos sistema (TPS).

Toyota sistema vakarietiškai tapo žinoma kaip Lean production, Lean production, Lean. Lean terminą sugalvojo vienas iš amerikiečių konsultantų Johnas Krafčikas.

Didelį indėlį į liesos gamybos teorijos kūrimą įnešė Taiichi Ono kolega ir asistentas Shigeo Shingo, kuris, be kita ko, sukūrė SMED metodą.

Taupios gamybos idėjas išsakė Henry Fordas, tačiau verslas joms nepritarė, nes jos gerokai lenkė savo laiką.

Pirmasis Kaizen filosofijos skleidėjas visame pasaulyje buvo Masaaki Imai. Pirmoji jo knyga „Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success“ buvo išleista 1986 m. ir išversta į 20 kalbų.

Iš pradžių Lean koncepcija buvo taikoma atskirose gamybos pramonės šakose, pirmiausia automobilių pramonėje. Tada koncepcija buvo pritaikyta nuolatinei gamybos aplinkai. Palaipsniui „lean“ idėjos perėjo už gamybos ribų, o koncepcija pradėta taikyti prekyboje, paslaugų, komunalinių paslaugų, sveikatos priežiūros (įskaitant vaistines), kariuomenėje ir viešajame sektoriuje.

Daugelyje šalių taupios gamybos plėtrai teikiama vyriausybės parama. Intensyvios konkurencijos ir vis stiprėjančios krizės laikotarpiu įmonės visame pasaulyje neturi kito būdo, kaip tik naudojant geriausias pasaulyje valdymo technologijas kurti produktus ir paslaugas, kurie kuo labiau tenkintų klientus kokybe ir kaina.

Reguliarios tarptautinės ir regioninės konferencijos prisideda prie Lean idėjų sklaidos. Viena didžiausių keitimosi gerąja taupios gamybos praktika platformų Rusijoje yra „Russian Lean Forums“ (nuo 2011 m. – Rusijos forumas „Gamybos sistemų kūrimas“), kurie kasmet vyksta nuo 2006 m.

Naudojimo pavyzdžiai

Liesa korta... Lean gamybos koncepcijos diegimas Rusijoje pristatomas Lean Map – pirmame pasaulyje taupios gamybos žemėlapyje. ICSI sukurtame „Lean Map“ ir „Leaninfo.ru“ tinklaraštyje rodomos įmonės, kurios pagal turimą informaciją naudoja „lean“ įrankius, taip pat liesi žmonės – tai yra žmonės, kurie turi šlovę, didelę liesos gamybos patirtį ir aktyviai skleidžia „lean“ idėjos. Žemėlapis nuolat atnaujinamas, daugiausia dėl vartotojų informacijos. Paprašius ir patvirtinus, žemėlapyje galima pažymėti bet kurią organizaciją, taikanti liesos gamybos metodus.

Toyota patirtimi sėkmingai naudojasi didžiausios pasaulio kompanijos: Alcoa, Boeing, United Technologies (JAV), Porsche (Vokietija), Instrument-Rand (Rusija) ir daugelis kitų.

Liesi logistika (Lino logistika). Logistikos ir Lean koncepcijos sintezė leido sukurti visas vertės sraute dalyvaujančias firmas ir įmones vienijančią traukos sistemą, kurioje dalinis atsargų papildymas vyksta nedidelėmis partijomis. Lean Logistics naudoja bendrosios logistikos kaštų (TLC) principą.

Lean Manufacturing medicinoje.. Skaičiuojama, kad apie 50 % medicinos personalo laiko nenaudojama tiesiogiai ligoniui. Pereinama prie personalizuotos medicinos, kai pacientas gauna pagalbą „tinkamu laiku ir tinkamoje vietoje“. Medicinos įstaigos turi būti išdėstytos taip, kad pacientui nereikėtų gaišti laiko daugybei pervežimų ir laukimo kitose vietose. Dabar tai lemia didelių finansinių išlaidų pacientams ir gydymo efektyvumo sumažėjimą. 2006 metais Lean Enterprise Academy (Didžioji Britanija) iniciatyva įvyko pirmoji ES konferencija, skirta Lean diegimo sveikatos priežiūros sektoriuje problemai.

Liesas paštas... Danijos pašte, įgyvendinant Lean Manufacturing programą, buvo atliktas plataus masto visų siūlomų paslaugų standartizavimas, siekiant padidinti darbo našumą ir pagreitinti pašto siuntimą. Pašto paslaugoms identifikuoti ir kontroliuoti buvo įvestos „in-line vertės kūrimo kortelės“. Sukurta ir įdiegta efektyvi pašto darbuotojų motyvavimo sistema.

Lieknas biuras. Lean metodai vis dažniau taikomi ne tik gamyboje, bet ir biuruose (lean office), taip pat vietinėje ir centrinėje valdžioje.

Taupūs namai... Lean technologijų naudojimas kasdieniame gyvenime leidžia kasdienį gyvenimą paversti draugišku aplinkai, iki minimumo sumažinti energijos sąnaudas. Pasyvus namas yra tipiškas lieso gyvenimo būdo pavyzdys. Pasyvus namas, o tiksliau energiškai efektyvus namas – tai namas, kuriame šildymo kaštai sudaro apie 10% įprasto energijos suvartojimo, todėl praktiškai jis yra nepastovus. Pasyviojo namo šilumos nuostoliai yra mažesni nei 15 W. val. / m² per metus (palyginimui, sename pastate 300 W. val. / m² per metus), o poreikis nežymiai šildyti namą atsiranda tik esant neigiamai lauko temperatūrai. Pasyvus namas, esant minus 20 šalčiui, per dieną atšąla 1 laipsniu.

Lean gamybos trūkumai

Taip pat reikėtų pažymėti, kad taupios gamybos diegimas turi tam tikrų neigiamų aspektų. Praktiškai gana daug įmonių, praktikuojančių taupią gamybą, sekdamos Toyota, plačiai naudoja vadinamąją darbo jėgą. laikinieji darbuotojai, dirbantys pagal trumpalaikes sutartis, kurie gali būti lengvai atleisti iš darbo sumažėjus gamybai. Pavyzdžiui, 2004 m. Toyota dirbo 65 000 nuolatinių ir 10 000 laikinų darbuotojų.

taip pat žr

• „Toyota“: 14 verslo principų
• Liesus dizainas

Pastabos (redaguoti)

Literatūra

• Wumek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Kaip atsikratyti nuostolių ir klestėti jūsų įmonė. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Mašina, pakeitusi pasaulį. - M .: Popuris, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Goloktejevas K., Matvejevas I. Gamybos valdymas: veikiantys įrankiai - SPb. : Petras, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Toyota gamybos sistema: tolimas nuo masinės gamybos. - M: leidykla ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Toyota gamybos sistemos tyrimas gamybos organizavimo požiūriu. – M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Paskalis Denisas. Sirtaki japonų kalba: apie Toyota gamybos sistemą ir ne tik ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Mondenas. Toyota valdymo sistema. - M. leidykla ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Patinka Džefris. Tao Toyota: 14 pasaulyje pirmaujančios įmonės valdymo principų – M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Sukrėtė Džonas, Roteris Maiklas. Išmokite pamatyti verslo procesus: vertės srauto atvaizdavimo praktika (2-asis leidimas). - M.,: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George'as L. Michaelas. Lean Six Sigma. Sujungus Six Sigma kokybę su Lean greičiu. - M: „Alpina Publisher“, 2007 m. ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tomas Poppendieckas. Lean programinės įrangos gamyba: nuo idėjos iki pelno. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Markas Grabanas. Tausojančios ligoninės: kokybės, pacientų saugos ir darbuotojų pasitenkinimo gerinimas ISBN 978-1-4200-8380-4

Nuorodos

Specializuoti ištekliai:

• „Lean Herald“ – laikraštis ir internetinis žurnalas apie „Lean Manufacturing“.
• Lean gamyba ir taupios technologijos – Viskas apie taupios gamybos įrankius, Kaizen filosofiją, Lean patirtį ir perspektyvas Rusijoje
• Lean Books – ICSI leidykla
• Kaizen tinklaraštis – liesos medžiagos
• Praktinis tinklaraštis apie taupų ir nuolatinį tobulėjimą
• Valstybiniai išplėstinio mokymo kursai taupios gamybos srityje

Išsilavinimas:

• „Russian Lean School“ yra švietimo paslaugų kompleksas, apimantis sertifikavimo kursus, papildomą profesinį išsilavinimą, kaizen keliones, pirmaujančių užsienio ir Rusijos ekspertų mokymus ir seminarus. Ekskursijų organizavimas ir vedimas
• MBA gamybos sistemos – MBA gamybos sistemų programa Maskvos valstybinio Lomonosovo universiteto Verslo aukštojoje mokykloje. Valstybinis diplomas
• „Orgprom“ įmonių grupė yra pirmaujanti Rusijos tiekėja, teikianti visą paslaugų spektrą taupios gamybos plėtrai.
• - Lin praktikos institutas. Valstybinis diplomas
• Lean ir ISO sertifikatas – ISO ir Lean sistemų sujungimas.

Sąjungos, visuomeniniai judėjimai, visuomeninės organizacijos:

• Tarpregioninis visuomenės judėjimas „Lin-Forum. Lean profesionalai “- vienija visų Lean entuziastų pastangas. Dalyvauja virš 900 dalyvių

Svarbūs gaminiai ir medžiagos:

• Lean tobulinimas ir valdymo balansavimas

Lean Manufacturing yra įmonės valdymo sistema, padedanti pašalinti atliekas ir pagerinti verslo efektyvumą. Straipsnyje paaiškinsime sistemos esmę ir papasakosime apie pagrindinius principus.

Lean gamyba yra ..

Trumpai tariant, tai yra gamybos kultūra, o ne įrankių ir metodų visuma gerinant ir didinant darbo efektyvumą. Sistema pagrįsta nuolatiniu siekiu pašalinti visų rūšių atliekas.

Lean gamybos koncepcijos įgyvendinimas reiškia, kad visi įmonės darbuotojai yra susipažinę su šios teorijos pagrindais, ją priima ir yra pasirengę pagal ją kurti savo veiklą.

Kaip atsirado sistema

Koncepcija atsirado Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo, kai reikėjo didelių pastangų atkurti pramonę, infrastruktūrą, visą šalį, o ištekliai buvo itin riboti. Tokiomis sąlygomis koncepcijos įkūrėjas Taiichi Ono pristatė savo valdymo sistemą Toyota gamyklose.

Vėliau amerikiečių mokslininkai „Toyota“ gamybos sistemą (TPS) transformavo į „Lean“ gamybos sistemą, kuri apima ne tik „Toyota“ koncerno kūrimą, bet ir geriausią „Ford“ kompanijų praktiką, F. Tayloro ir E. Demingo darbus.

Keturi žingsniai į taupią gamybą. Įgyvendinimo praktika.

Sąvokos filosofija

Koncepcija paremta galutinio produkto vertės vartotojui įvertinimu. Todėl visi įmonėje vykstantys procesai vertinami papildomos vertės kūrimo požiūriu. Siekiama kuo labiau sumažinti gamybos procesus ir operacijas, kurios nesukuria produkto vertės, kad būtų išvengta atliekų.

Yra 8 pagrindinių nuostolių tipai:

1. Perprodukcija, gatavos produkcijos sandėlio šiukšlinimas.
2. Lūkesčiai. Nesant nusistovėjusio gamybos proceso, atsiranda prastovos, tai suteikia gaminiui pridėtinės vertės.
3. Nereikalingas transportavimas. Kuo mažiau materialinių vertybių juda erdvėje, tuo mažesnės išlaidos.
4. Papildomi apdorojimo veiksmai, kurie nesuteikia didelės vertės.
5. Žaliavų ir atsargų perteklius.
6. Santuoka ir trūkumai. Didelis nuostolis, turintis įtakos išlaidoms ir įmonės įvaizdžiui.
7. Nerealizuotas darbuotojų potencialas. Pasitikėjimas ir dėmesys žmonėms yra pagrindinis sistemos elementas.
8. Perkrova ir prastovos dėl nepakankamo planavimo.

Nepriklausomai nuo įmonės padėties rinkoje ir finansinių rezultatų, ji turi nuolat tobulinti savo procesus. Tausojančios gamybos sistemos organizavimas – tai ne vienkartinis veiksmas pagal principą „susirink ir viskas veikia“, o nenutrūkstamas procesas, trunkantis metus.

Taip pat skaitykite:

Kaip padės: suprasti, kada verta atsisakyti nuostolingų ar neperspektyvių investicijų, siekiant išvengti didelių nuostolių.

Kaip padės: nustatyti papildomų nuostolių atnešančius įmonės veiklos procesus ir surasti kaltininką.

Lean principai

Laikui bėgant atsirado taupūs gamybos metodai. Iš viso jų yra daugiau nei trisdešimt, tačiau straipsnyje mes apsvarstysime pagrindinius - plačiausio spektro įmonėms:

Kaip padės: sukurti efektyvų išlaidų optimizavimo planą.

Kaip padės: nustatyti, kokios sąnaudos turėtų būti visiškai sumažintos krizės metu, ką dar galima sutaupyti, kokias priemones taikyti įmonės sąnaudoms optimizuoti.

Kaip padės: išsiaiškinkite jų augimo priežastis ir ką daryti, kad jį apribotumėte.

Tausojančios gamybos koncepcijos panaudojimo Rusijoje pavyzdžiai

GAZ grupė jau daugiau nei 15 metų diegia „lean“ sistemą ir sulaukė šių rezultatų:

• nebaigtų darbų apimties sumažėjimas 30%;
• darbo našumo didinimas kasmet 20-25%;
• įrangos pakeitimo laiko sutrumpinimas iki 100 %;
• gamybos ciklo sumažinimas 30 proc.

2013 metais RUSAL prie taupios gamybos sistemos pradėjo jungti tiekėjus, pirmiausia transporto įmones, nuo logistikos kaštai sudaro didelę gamybos sąnaudų dalį. Šis metodas leido sutaupyti 15 % išlaidų per penkerius metus.

Kompleksinis liesos gamybos metodų taikymas KAMAZ asociacijoje leido pasiekti reikšmingą ekonominį efektą:

• ciklo trukmė sutrumpėja 1,5 karto,
• didelių gabaritų konteinerių išleidimas 11 tūkst.
• rezervų sumažinimas 73 milijonais rublių,
• gamybos ploto sumažinimas 30%.

Literuojamų įmonių kelias į sėkmę truko nuo 7 iki 15 metų. Patarimas tiems, kurie pradėjo diegti sistemą – nenutraukite to, ką pradėjote, jei ateinančiais mėnesiais ir metais nebus rezultatų.

Lean technologijos

1. Vertės srauto susiejimas (Value Stream Mapping)

Žemėlapis yra grafinis įmonės verslo procesų ir jų tolesnio optimizavimo vaizdas (žr. ). Procesas apima vizualaus ir suprantamo vertės klientui – produkto ar paslaugos – formavimo žemėlapio sukūrimą. Dėl to jūs nustatysite gamybos kliūtis ir nuspręsite, kaip pagerinti situaciją.

2. Traukimo gamyba

Esmė ta, kad kiekvienas ankstesnis etapas gamina tik tai, ką iš jo užsako kitas. Kadangi vartotojas yra paskutinis etapų grandinėje, traukimo mechanizmas reiškia maksimalų klientų dėmesį. Galutinė kaina yra „srautas į vieną prekę“, kai prekės kiekviename etape gaminamos pagal užsakymą, tai yra, nėra žaliavų atsargų, nebaigtų darbų, nėra gatavos produkcijos atsargų sandėlyje. Toks mechanizmas veikiau utopija, tačiau nuolatinis dėmesys atsargų valdymui ir minimizavimui yra efektyvi priemonė kaštų mažinimui.

CANBAN japonų kalba yra kortelė. Metodo esmė ta, kad „užsakovų“ padalinys „tiekėjo“ skyriui suformuoja gamybos užsakymo kortelę, o „tiekėjas“ tiekia „užsakovui“ tiksliai tiek žaliavų, komponentų ar gatavų gaminių kiek buvo užsakyta. CANBAN gali veikti ne tik vienoje įmonėje, bet ir tarp kelių įmonių holdingo viduje ar net su tiekėjais. Taigi tarpiniai sandėliai ir gatavų gaminių sandėliai sumažinami iki nulio. Tačiau CANBAN įrankio naudojimas reiškia didžiausią nuoseklumą tarp tiekimo grandinės grandžių. Kitas reikšmingas sistemos privalumas – laiku aptinkami defektai, kurie kartais paslepiami masinio pristatymo metu. Todėl CANBAN tikslas yra ne tik „nulinis inventorius“, bet ir „nulis defektų“.

4. Kaizen (KAIZEN)

Dviejų hieroglifų „kai“ ir „zen“ („keisti“ ir „geras“) sujungimas yra nuolatinio verslo procesų apskritai ir kiekvieno atskiro proceso tobulinimo filosofija. Priemonė gera, nes parodo bendrą darbo su procesais metodiką ir gali būti taikoma bet kurioje srityje, net ir už darbo ribų. Kaizen idėja yra ta, kad kiekvienas darbuotojas, nuo operatoriaus iki įmonės vadovo, turi tam tikrą vertę ir siekia tobulinti tą proceso dalį, už kurią yra atsakingas.

5S sistema yra vienas iš taupių gamybos būdų. Sistema apibūdina produktyvų darbo vietos organizavimą ir darbo drausmės stiprinimą.

6. Kaip tik laiku

Lean gamybos įrankis apima žaliavų, dalių ir komponentų gamybą ir tiekimą ne anksčiau ir ne vėliau, kai atsiranda šių materialinių vertybių poreikis. Tai siejama su aukščiau aprašyta „Traukimo gamyba“ ir padeda sumažinti žaliavų likučius sandėliuose, sandėliavimo ir judėjimo kaštus bei didinti pinigų srautus.

7. Greitai pakeitimas(SMED – vienos minutės štampo keitimas)

Metodas skirtas sumažinti įrangos prastovą perjungimo metu, pakeičiant vidines operacijas į išorines. Vidinės operacijos yra atliekamos sustojus įrangai, išorinėmis – tos, kurios atliekamos įrangai dar veikiant arba jau veikiant.

8. Bendrosios įrangos priežiūros sistema (Total Productive Maintenance)

Sistema daro prielaidą, kad visas personalas yra įtrauktas į įrangos priežiūrą, o ne tik techninis personalas. Jis pagrįstas tiek aukščiausios kokybės ir moderniausios įrangos parinkimu gamyklai, tiek maksimalaus jos našumo užtikrinimu, eksploatacijos pratęsimu prevencine priežiūra, tepimu, valymu ir bendru apžiūrų grafiku.

9. Butelio kaklelio radimas

Arba, kitaip tariant, silpnosios grandies paieška. Priemonė pagrįsta tuo, kad gamyboje visada yra kliūtis, kurią reikia rasti ir išplėsti. Periodiškai reikia ieškoti silpnosios grandies, tai yra tobulėjimo garantija.

10. Gemba. "Mūšio vieta"

Šis įrankis skirtas nuolat priminti, kad pagrindinis veiksmas („mūšis“) vyksta ne centrinėje būstinėje, o dirbtuvėse. Tai planinis (reguliarus) arba neplanuotas (pavyzdžiui, dėl problemos) vadovų išėjimas į gamybą, leidžiantis padidinti vadovybės įsitraukimą į procesą, gauti informaciją iš pirmų lūpų, sumažinti atstumą tarp darbuotojų. ir vadovai.

Rusijos įmonės diegia ir tobulina gamybos sistemą ne dėl aklo užsienio įmonių mėgdžiojimo, o tam, kad neinvesticiniais metodais būtų pasiekti reikiami specifiniai finansiniai ir ekonominiai rezultatai.

Šiuo metu pasaulio šalyse įrankių, technikų, požiūrių, koncepcijų, filosofijų raida lėmė didelę gamybos sistemų tipų įvairovę. Perspektyviausias sistemas demonstruoja Japonijos, Vakarų ir Amerikos organizacijos. Centrinę vietą tarp jų užima palyginti neseniai visame pasaulyje išpopuliarėjusi gamybos sistema – Lean Production koncepcija, kuri rusiškai reiškia „Lean production“. Vidaus ir užsienio literatūroje taip pat aptinkami pavadinimai Lean (Lin) ir TPS (Toyota Production System santrumpa – Toyota Production System).

Lean gamyba suprantama kaip požiūrių, metodų ir priemonių visuma, kuria siekiama sumažinti visas išlaidas ir nuostolius bei padidinti darbo našumą.

Beveik visose pramonės šakose išsivysčiusiose šalyse Lean Manufacturing koncepcija pripažįstama kaip strategija, skirta įgyti lyderio pozicijas rinkoje ir pramonės plėtrą. TPS Rusijos įmonėse buvo pristatytas tik pastaruosius kelerius metus. Tačiau tos įmonės, kurios pradėjo diegti liesos gamybos sistemą, savo veikloje jau pasiekė realių apčiuopiamų rezultatų.

„Toyota“ gamybos sistemos kūrimo istorija prasidėjo XX amžiaus 50-aisiais Japonijoje. 30 metų Tayochi Ono ir jo kolega Shigeo Shingu kūrė, kūrė ir tobulino efektyvumo didinimo metodus Toyota gamykloje, studijavo ir sistemino turimus gamybos valdymo įgūdžius ir žinias. Remiantis pokyčiais, galiausiai buvo sukurta Tayochi Ohno TPS gamybos sistema. Remiantis tikslinių sąnaudų valdymo principais, sistema pasiekė puikių rezultatų mažinant transporto priemonių gamybos sąnaudas. Vėliau ši sistema pradėta tyrinėti ir diegti Amerikoje, vėliau – Vakarų Europoje, o pastaraisiais metais – Rusijoje.

Lean Manufacturing koncepcijos pagrindas – sisteminis kaštų ir įvairių rūšių nuostolių mažinimas visoje įmonėje, taip pat kainų lygio mažėjimas neaukojant pelno. Tai pasiekiama gerinant per trumpesnį laiką pagamintų produktų vartojimo savybes ir kokybę. Visa tai didina ne tik parduodamų prekių, bet ir visos įmonės konkurencingumą.

Lean Manufacturing koncepcijoje yra daug metodų. Garsiausios yra šios:

1) 5S sistema – efektyvios darbo vietos sukūrimo technologija;

2) kaizen – nuolatinis tobulėjimas;

3) Just-in-Time sistema – „tiesiog laiku“;

4) SMED sistema – greitas įrangos keitimas;

5) kanban ir kt.

Išsamiau apsvarstykime kiekvieną iš liesos gamybos sistemos metodų.

Lean gamybos sistemos diegimas turėtų prasidėti nuo 5S metodikos. Šis metodas apima darbo vietos (erdvės) organizavimą, atsižvelgiant į optimalių sąlygų sukūrimą, švaros, tvarkingumo, tvarkos palaikymą, energijos ir laiko taupymą. Tik tokiomis sąlygomis galima pagaminti be defektų gaminį, atitinkantį visus vartotojų reikalavimus. 5S metodikos įgyvendinimas apima 5 etapus:

Žingsnis 1. Seiri - rūšiavimas ir nereikalingų pašalinimas. Šiame etape visi darbalaukio elementai skirstomi į būtinus ir nereikalingus. Tada pašalinami nereikalingi daiktai, o tai lemia saugesnę darbo vietą ir geresnę kultūrą.

Žingsnis 2. Seiton – tvarkos palaikymas, saviorganizacija, kiekvienam objektui jos vietos nustatymas. Elementai turi būti dedami ant darbalaukio taip, kad jie būtų lengvai pasiekiami.

Žingsnis 3. Seiso - sisteminio darbo vietos valymo vykdymas, švaros palaikymas, kruopštus įrangos valymas.

Žingsnis 4. Seiketsu – standartizuoti procesą, tai yra, trijų ankstesnių žingsnių tvirtinimas raštu. Įrangos priežiūros, saugos ir kitų dokumentų rengimas.

5 žingsnis. Shitsuke – disciplinos ir tvarkos gerinimas. Darbo vietos priežiūra turi atitikti įmonės nustatytus standartus ir turi būti nuolat tobulinama.

Antrasis metodas yra kaizen (išvertus iš japonų kalbos kaip "kai" - kaita ir "zen" - gerai) - laipsniškas nuolatinis visų verslo procesų tobulinimas, nuolat atliekamas kasdien ir visų įmonės darbuotojų. Taigi pokyčius daro ne pavieniai asmenys konkrečiu metu, o kiekvienas kasdien. Tokių pokyčių galima pasiekti, pavyzdžiui, organizuojant darbo vietą, kuri sumažintų

laiko surasti įrankius ir medžiagas arba, gerinant įrangos veikimą, jos priežiūrą, mažinant gedimų skaičių ir pan. Patobulinimų sąrašas yra begalinis, svarbiausia, kad tobulinimas būtų atliekamas kiekvieną dieną kiekvieno darbuotojo, todėl gamyba gerėja, darbuotojų darbas tampa efektyvesnis ir saugus.

„Just-in-Time“ sistemos (iš anglų kalbos „just in time“) esmė yra tokia: produktų judėjimo gamyboje ir pristatymo iš medžiagų, išteklių, žaliavų tiekėjų procesas vyksta būtent laiku. Partijos apdirbimui atkeliauja tiksliai tuo momentu, kai baigiama ankstesnė partija, todėl nėra darbininkų prastovų, nelaukiama detalių apdorojimo.

SMED sistema – tai įrangos keitimas per trumpiausią laiką, kad tai visiškai neįtakotų darbo greičio.

Taikant išvardintus taupios gamybos sistemos metodus vidaus įmonėse, reikia turėti omenyje, kad ši sistema yra pagrįsta jų vienu metu organiniu deriniu pagrindinės koncepcijos – filosofijos – rėmuose. Todėl diegiant Toyota gamybos sistemą nereikėtų aklai kopijuoti kitos organizacijos patirties, ištraukiant atskirus sistemos įrankius iš konteksto. Čia pirmiausia reikia pačios idėjos, filosofijos.

Vieningų taisyklių ir požiūrių, kaip diegti taupią gamybą įmonėse nėra, viskas priklauso nuo pačios įmonės specifikos. Tačiau kai kurie vadybos srities specialistai bando sukurti savotiškus algoritmus, panaudojimo sekas

Lean gamyba. Pavyzdžiui, Lean Enterprise Institute prezidentas ir įkūrėjas

James Wumek sukūrė šį įgyvendinimo algoritmą:

1) pokyčių vedėjo radimas. Paprastai jis yra aktyvus vadovas-lyderis, iš kurio kyla pagrindinė iniciatyva;

2) įgyti reikiamų žinių apie liesos gamybos sistemą;

3) rasti ar sukurti krizę;

4) vertės kūrimo srautų žemėlapio sudarymas, siekiant vėliau rasti nuostolius ir juos pašalinti;

5) darbų įgyvendinimas pagrindinėse numatytose srityse;

6) greitų rezultatų siekimas;

7) nuolatinis Kaizen sistemos tobulinimas.

Kaip matote, algoritme veiksmai ir rekomendacijos yra gana supaprastinti, o tai dar kartą įrodo taupios gamybos sistemos diegimo įmonėje specifiką. Vadovai turi intuityviai modernizuoti savo gamybos sistemas į taupią gamybos sistemą. Tačiau verta paminėti, kad jei tai pavyks padaryti, įmonė patirs didelių pokyčių savo veikloje.

Pavyzdžiui, KamAZ automobilių gamykla liesos gamybos sistemos principais pradėjo vadovautis visai neseniai – nuo ​​2005 m. Įmonėje dirba specialiai apmokyti vadovai, apgynę per 50 gamybos technologinio ciklo tobulinimo projektų, kurie dabar to moko savo pavaldinius. Taikant TPS metodus plienui atliekami įvairūs pakeitimai ir atnaujinimai. Pavyzdžiui, OJSC „KamAZinstrumentspetsmash“ liejimo ceche buvo identifikuotos ir pašalintos devynios nereikalingos mašinos (labai mažo našumo ir dažnų gedimų), taip tris kartus sumažinant neplanuotų visos įrangos prastovų skaičių. Be to, dirbama optimizuojant žemės, esančios įmonės balanse (apie 1900 hektarų), naudojimą.

Nenaudojamas patalpas planuojama išnuomoti arba parduoti, taip atnešant pelną, o ne priežiūros išlaidas.

Taigi iš visų esamų gamybos sistemų sėkmingiausia ir perspektyviausia yra japoniška Toyota gamybos sistema (TPS) arba taupi gamybos sistema, sukurta praėjusio amžiaus 50-aisiais ir per trisdešimt metų modernizuota Tayochi Ohno. Pati savaime ji apima daugybę įrankių ir metodų, skirtų pagerinti gamybos procesą ir visą įmonę. Tai visų pirma apima tokius metodus kaip 5S sistema, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Tik bendras jų naudojimas, pagrįstas pagrindine sistemos idėja, leis įmonei pasiekti norimų rezultatų. Vieno požiūrio į jos įgyvendinimą nėra, tačiau kai kurie specialistai bando kurti algoritmus, kurie dažnai yra tik apibendrintai, todėl įmonės turi sistemą įdiegti intuityviai, „paliečiant“, bandymų ir klaidų būdu.

Įvertinus liesos gamybos sistemos diegimo Rusijos įmonėse ypatumus, nustatyta, kad siekiant padidinti įmonių konkurencingumą, būtina diegti, keisti ar tobulinti jų gamybos sistemas. Tačiau tai sunkus procesas, kuris daugeliui organizacijų yra sudėtingas. Be to, šiandien egzistuoja nemažai išorinių ir vidinių veiksnių, trukdančių sukurti efektyvią sistemą. Pavyzdžiui, informacijos trūkumas, kvalifikuotų specialistų trūkumas, sunki ekonominė padėtis šalyje. Nepaisant to, pastaraisiais metais populiarėja gamybos sistemų koncepcijos, ypač taupios gamybos sistemos, plėtra. TPS sėkmingai diegiamas KamAZ, GAZ, Rusal ir kt. Jie savo veikloje naudoja aibę taupios gamybos sistemos metodų, tokių kaip kaizen, 5S sistema, just-in-time kanban, greitas įrangos keitimas ir kt. Ir svarbiausia, kad jų gamybos sistemos yra sukurtos remiantis viena, individualiai sukurta filosofija, kuri yra pagrindinis taškas įgyvendinant liesos gamybos sistemą. Efektyvios gamybos sistemos naudojimas leis ženkliai sumažinti išlaidas, padidinti darbo našumą, pagerinti gamybos procesą, pasiekti aukštų finansinių rodiklių, padidinti įmonės konkurencingumą ir pasiekti daug kitų kokybinių ir kiekybinių pokyčių.

liesos savikainos skaičiavimas

Liesos(Lean production, Lean production) – tai požiūris į organizacijos valdymą, kurio tikslas – gerinti darbo kokybę mažinant nuostolius. Šis požiūris taikomas visiems veiklos aspektams – nuo ​​projektavimo ir gamybos iki produktų rinkodaros.

Lean principus Japonijos įmonės sukūrė devintojo dešimtmečio pabaigoje ir dešimtojo dešimtmečio pradžioje.

Lean sistemos požiūriu siekiama sumažinti veiklą, kuri nesukuria produkto vertės per visą jo gyvavimo ciklą.

Kaip ir dauguma japoniškų požiūrių į valdymą, taupi gamyba gali būti vertinama kaip filosofija, sistema ir įrankių rinkinys. Lean sistemos principai numato nuolatinį ilgalaikį darbą gerinant kokybę ir mažinant atliekų kiekį. Norint pasiekti užsibrėžtus tikslus, naudojamas kokybiškų priemonių rinkinys. Liesios gamybos principų įgyvendinimas vykdomas remiantis sukurtais metodais.

Lean principai

Norėdami įdiegti „Lean Manufacturing“, turite suprasti šios sistemos principus. Jie yra gana paprasti patys, tačiau jų įgyvendinimas reikalauja daug organizacijos pastangų.

Pagrindinius Lean sistemos principus galima suformuluoti taip:

• Nustatykite, kas sukuria produkto vertę galutinio vartotojo požiūriu. Organizacija gali atlikti daug klientui nesvarbių veiklų. Tik tada, kai organizacija tiksliai žino, ko klientui reikia, ji gali nustatyti, kurie procesai yra orientuoti į vertės teikimą klientui, o kurie ne.
• nustatyti visus būtinus veiksmus gamybos grandinėje ir pašalinti atliekas. Norint optimizuoti darbą ir nustatyti nuostolius, būtina detaliai aprašyti visus veiksmus nuo užsakymo gavimo momento iki prekių pristatymo vartotojui. Tai darant galima nustatyti galimas proceso tobulinimo galimybes.
• pertvarkyti veiklą gamybos grandinėje, kad ji atspindėtų darbo eigą. Veiksmai procesuose turi būti struktūrizuoti taip, kad tarp operacijų nebūtų jokių lūkesčių, prastovų ar kitų nuostolių. Tam gali tekti pertvarkyti procesus arba taikyti naujas technologijas. Visi procesai turėtų būti sudaryti iš veiklos, kuri prideda produkto vertę.
• daryti tik tai, ko reikia galutiniam vartotojui. Organizacija turi gaminti tik tuos produktus ir tokiu kiekiu, koks yra būtinas galutiniam vartotojui.
• siekti tobulumo nuolat mažindami nereikalingus veiksmus. Lean gamybos sistemos diegimas negali būti vienkartinis įvykis. Pradėjus diegti šią sistemą, būtina nuolat tobulinti darbą ieškant ir šalinant nuostolius.

7 nuostolių tipai Lean gamyboje

Bet kuri organizacija potencialiai gali turėti daug atliekų, todėl gali sumažėti veiklos efektyvumas. Šie nuostoliai yra veiksmai, kurie nesuteikia vertės galutiniam vartotojui. Jei organizacija identifikuos ir pašalins tokius nuostolius, tai leis jai padidinti efektyvumą ir taip sumažinti produktų kainą galutiniam vartotojui.

Iššūkis taupiai organizacijai – sumažinti pridėtinės vertės nekuriančių veiklų. Tai žymiai sumažins gamybos ciklą ir sumažins galutinę produktų kainą.

„Lean Manufacturing“ išskiria 7 nuostolių tipus:

• transportavimas- gatavų gaminių ir nebaigtų darbų transportavimas turi būti optimizuotas laiko ir atstumo požiūriu. Kiekvienas judesys padidina sugadinimo, praradimo, vėlavimo ir pan. riziką, o dar svarbiau, kuo ilgiau produktas juda, tuo didesnės išlaidos. Transportavimas nesukuria produkto vertės, o vartotojas nenori už tai mokėti.
• atsargos - kuo daugiau atsargų yra sandėliuose ir gamyboje, tuo daugiau pinigų šiose atsargose „įšaldoma“. Atsargos nesukuria produkto vertės.
• Judesiai – nereikalingi operatoriaus ir įrangos judesiai padidina sugaištą laiką, o tai vėlgi padidina išlaidas, nesukuriant produkto vertės.
• Laukiama – produktai, kurie yra nebaigti gaminti ir laukia savo eilės, kol bus apdoroti, prideda vertės neprideda vertės.
• perprodukcija– tokio pobūdžio nuostoliai yra reikšmingiausi iš visų. Neparduotai produkcijai reikalingos gamybos sąnaudos, sandėliavimo išlaidos, apskaitos kaštai ir kt.
• technologija – tokio pobūdžio nuostoliai siejami su tuo, kad gamybos technologija neleidžia gaminiuose realizuoti visų galutinio vartotojo reikalavimų.
• defektai – kiekvienas defektas lemia papildomas laiko ir pinigų sąnaudas.

Lean laikomos atliekų rūšys yra tokios pačios kaip ir kaizen metodu. Kartais Lean sistemoje pridedami dar vienas nuostolių tipas – tai nuostoliai dėl netinkamo personalo išdėstymo. Šio tipo nuostoliai atsiranda, jei darbuotojai atlieka darbą, kuris neatitinka jų įgūdžių ir patirties.

Liesūs įrankiai

„Lean Manufacturing“ yra logiška daugelio Japonijos vadyboje sukurtų valdymo metodų plėtra. Todėl Lean sistema apima daugybę šių metodų įrankių ir metodų, o dažnai ir pačius valdymo metodus. Gana sunku išvardyti visas priemones ir būdus. Be to, naudojamų priemonių sudėtis priklausys nuo konkrečios įmonės konkrečių užduočių sąlygų.

Pagrindiniai įrankiai ir valdymo metodai, kurie yra taupios gamybos įrankių dalis, yra šie:

• „Just in Time“ – tai požiūris į gamybos valdymą, pagrįstas klientų paklausa. Leidžia pagaminti reikiamą kiekį produktų tinkamu laiku.
• Kaizen – tai organizacijos valdymo metodas, pagrįstas nuolatiniu kokybės gerinimu. Taikydami šį metodą darbuotojai reguliariai ir aktyviai dirba siekdami pagerinti savo veiklą.
• 5S yra tobulinimo metodika, kuri yra Kaizen metodo dalis. Leidžia sumažinti nuostolius, susijusius su prastu darbo vietos organizavimu.
• Andon yra vaizdinė grįžtamojo ryšio sistema gamyboje. Tai leidžia visiems darbuotojams matyti gamybos būseną, įspėja, kai reikia pagalbos, o operatoriams gali sustabdyti gamybos procesą iškilus problemai.
• Kanban yra medžiagų ir prekių srauto reguliavimo sistema organizacijoje ir už jos ribų – su tiekėjais ir klientais. Leidžia sumažinti nuostolius, susijusius su atsargomis ir perprodukcija.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) – sistema, leidžianti sumažinti laiko nuostolius, susijusius su ruošinių montavimu.
• Darbo standartizavimas- yra Kaizen požiūrio elementas. Leidžia dokumentuoti procesus ir taip sukurti našumo tobulinimo pagrindą.
• Poka - Yoke yra gamybos procesų klaidų modeliavimo ir jų prevencijos metodas. Leidžia sumažinti nuostolius, susijusius su gamybos defektais.
• Kokybės kontrolės įrankiai- histograma, stratifikacija, Pareto diagrama, taškinė diagrama, Ishikawa diagrama,

  Lean gamybos taikymo sritys

  Iš pradžių „Lean Manufacturing“ buvo naudojama automobilių gamyklose. Laikui bėgant metodas buvo pritaikytas įvairioms pramonės šakoms. Dabar tarp taupią gamybą taikančių įmonių galima rasti ir pramonės, ir didelių įmonių, ir paslaugų sektoriaus mažų įmonių bei organizacijų.

  Lean sistemą galima pritaikyti tokiose veiklos srityse kaip:

  • logistika (šioje srityje „Lean Manufacturing“ tapo žinoma kaip „Lean Logistics“);
  • Bankininkystės paslaugos;
  • prekyba;
  • informacinės technologijos (šioje srityje sistema vadinama „Lean Software Development“);
  • statyba (lean gamybos sistema vadinama Lean Building);
  • išsilavinimas;
  • medicina (šioje srityje sistema vadinasi „Lean Health Care“);
  • naftos gavyba.

  Kad ir kokioje srityje būtų taikomas taupios gamybos metodas, visur jį reikia pritaikyti prie konkrečių sąlygų. Nepaisant to, jo taikymas bet kurioje organizacijoje gali žymiai padidinti darbo efektyvumą ir sumažinti nuostolius.