Shtëpi Perimet Chip chiz - kurthe të të menduarit. Pesë kurthe tinëzare të të menduarit

Perimet

Chip chiz - kurthe të të menduarit. Pesë kurthe tinëzare të të menduarit

Në situata të caktuara, ne priremi të veprojmë në modele të paarsyeshme, edhe kur na duket se po ecim nga sensi i shëndoshë.

20 kurthe të të menduarit

Shtrembërimet kognitive janë gabime sistematike në të menduarit njerëzor, një lloj kurthe logjike.. Në situata të caktuara, ne priremi të veprojmë në modele të paarsyeshme, edhe kur na duket se po ecim nga sensi i shëndoshë.

Pra, këtu janë 20 kurthet më të zakonshme të të menduarit që na heqin objektivitetin:

1. Iluzioni i kontrollit

Njerëzit priren të mbivlerësojnë ndikimin e tyre në ngjarjet në të cilat ata janë të interesuar për rezultatin e suksesshëm. Ky fenomen u zbulua në vitin 1975 nga psikologia amerikane Ellen Langer gjatë eksperimenteve me biletat e lotarisë. Pjesëmarrësit në eksperiment u ndanë në dy grupe: njerëzit nga grupi i parë mund të zgjidhnin biletat e tyre të lotarisë dhe anëtarëve të grupit të dytë u jepeshin ato pa të drejtë zgjedhjeje. 2 ditë para shortit, eksperimentuesit u ofruan pjesëmarrësve të të dy grupeve të shkëmbenin biletën e tyre me një tjetër, në një llotari të re me shanse më të mëdha për të fituar.

Natyrisht, oferta ishte fitimprurëse, por ata pjesëmarrës që zgjodhën vetë biletat nuk nxituan të ndaheshin me to - sikur zgjedhja e tyre personale e një bilete mund të ndikonte në gjasat e fitimit.

2. Preferenca e rrezikut zero

Imagjinoni që keni një zgjedhje: zvogëloni një rrezik të vogël në zero, ose reduktoni ndjeshëm një rrezik të madh. Për shembull, zvogëloni në zero përplasjet ajrore ose ulni në mënyrë dramatike numrin e aksidenteve me makinë. Çfarë do të zgjidhnit?

Bazuar në statistikat, do të ishte më e saktë të zgjidhni opsionin e dytë: shkalla e vdekjeve nga përplasjet ajrore është shumë më e ulët se shkalla e vdekjeve nga aksidentet me makinë - kështu që në fund kjo zgjedhje do të shpëtojë shumë më tepër jetë. Megjithatë, studimet tregojnë se shumica e njerëzve zgjedhin opsionin e parë: rreziku zero në disa zona duket më qetësues, edhe nëse shanset tuaja për t'u bërë viktimë e një aksidenti avioni janë të papërfillshme.

3. Perceptimi selektiv

Le të themi se nuk u beson OMGJ-ve. Dhe nëse kjo temë ju shqetëson shumë, ndoshta keni lexuar lajme dhe artikuj për organizmat e modifikuar gjenetikisht. Ndërsa lexon, bindesh gjithnjë e më shumë se ke të drejtë: ekziston rreziku. Por këtu është kapja - shanset janë që ju po i kushtoni shumë më tepër vëmendje lajmeve që mbështesin këndvështrimin tuaj sesa argumenteve në mbrojtje të OMGJ-ve. Pra, ju humbni objektivitetin. Kjo tendencë e njerëzve për t'i kushtuar vëmendje informacionit që është në përputhje me pritshmëritë e tyre, dhe injorojnë gjithçka tjetër, quhet perceptim selektiv.

4. Gabim lojtari

Gabimi i një lojtari më së shpeshti qëndron në pritë për kumarxhinjtë. Shumë prej tyre përpiqen të gjejnë një lidhje midis probabilitetit të një rezultati të dëshiruar të ndonjë ngjarjeje të rastësishme dhe rezultateve të saj të mëparshme. Shembulli më i thjeshtë është me hedhjen e monedhës: nëse ajo del nga bishti nëntë herë radhazi, shumica e njerëzve do të vënë bast me kokë herën tjetër, sikur marrja e kokave shumë shpesh rrit mundësinë që ajo të dalë. Por kjo nuk është kështu: në fakt, shanset mbeten të njëjta - 50/50.

5 Paragjykimi i të mbijetuarit

Ky kurth logjik u zbulua gjatë Luftës së Dytë Botërore, por ju mund të kapeni në të në kohë paqeje. Gjatë luftës, udhëheqja ushtarake amerikane vendosi të zvogëlojë numrin e humbjeve midis bombarduesve dhe lëshoi një urdhër: bazuar në rezultatet e betejave, zbuloni se cilat pjesë të avionit duhet të mbrohen.

Ata filluan të studiojnë avionin e kthyer dhe gjetën shumë vrima në krahë dhe bisht - u vendos që të forcohen këto pjesë. Në pamje të parë, gjithçka dukej mjaft logjike - por, për fat të mirë, statisticieni vëzhgues Abraham Wald erdhi në ndihmë të ushtrisë. Dhe ai u shpjegoi atyre se ata për pak sa nuk kishin bërë një gabim fatal. Në fund të fundit, në fakt, vrimat në aeroplanin e kthyer mbanin informacion për pikat e tyre të forta dhe jo për dobësitë e tyre. Avionët "të plagosur" në vende të tjera - për shembull, një motor ose një rezervuar karburanti - thjesht nuk u kthyen nga fusha e betejës.

Parimi i "të mbijetuarve të plagosur" ia vlen të mendohet edhe tani, kur do të nxjerrim përfundime të nxituara bazuar në informacione asimetrike për çdo dy grupe.

6. Iluzioni i transparencës

Jeni në një situatë ku është thjesht e nevojshme të gënjeni. Por sa e vështirë është ta bësh këtë - ju duket se ata shohin përmes jush dhe çdo lëvizje e pavullnetshme do të tradhtojë josinqeritetin tuaj. Të njohur? Ky është "iluzion i transparencës" - tendenca e njerëzve për të mbivlerësuar aftësinë e të tjerëve për të kuptuar motivet dhe përvojat e tyre të vërteta.

Në vitin 1998, psikologët kryen një eksperiment me studentë në Universitetin Cornell. Nxënësit individualë lexuan pyetjet nga kartat dhe iu përgjigjën atyre duke thënë të vërtetën ose duke gënjyer, në varësi të udhëzimeve në kartelë. Audiencës iu kërkua të përcaktonte se kur folësit po gënjyen dhe folësve iu kërkua të vlerësonin shanset e tyre për të mashtruar të tjerët. Gjysma e gënjeshtarëve supozuan se do të kapeshin - në fakt, dëgjuesit ekspozuan vetëm një të katërtën. Dhe kjo do të thotë se gënjeshtarët e mbivlerësuan shumë mprehtësinë e dëgjuesve të tyre.

Pse ndodh? Me shumë mundësi, sepse ne vetë dimë shumë për veten tonë. Dhe kështu ne mendojmë se njohuritë tona janë të dukshme për një vëzhgues të jashtëm. Megjithatë, iluzioni i transparencës funksionon gjithashtu në drejtim të kundërt: ne gjithashtu mbivlerësojmë aftësinë tonë për të njohur gënjeshtrat e njerëzve të tjerë.

7. Efekti Barnum

Një situatë e zakonshme: një person lexon dhe pengohet në një horoskop. Ai, natyrisht, nuk beson në të gjitha këto pseudoshkenca, por vendos të lexojë horoskopin thjesht për argëtim. Por një gjë e çuditshme: karakteristika e shenjës që i përshtatet përkon saktësisht me idetë e tij për veten e tij.

Gjëra të tilla u ndodhin edhe skeptikëve: psikologët e kanë quajtur këtë fenomen "efekti Barnum" - për nder të showmanit amerikan dhe manipulatorit të shkathët të shekullit të 19-të, Finneas Barnum. Shumica e njerëzve priren t'i perceptojnë përshkrimet mjaft të përgjithshme dhe të paqarta si përshkrime të sakta të personalitetit të tyre. Dhe, sigurisht, sa më pozitiv të jetë përshkrimi, aq më shumë ndeshje. Ky efekt përdoret nga astrologët dhe fallxhorët.

8. Efekti i një profecie vetëpërmbushëse

Një tjetër shtrembërim kognitiv që funksionon në duart e falltarëve. Thelbi i saj është se një profeci që nuk pasqyron të vërtetën, e cila tingëllon bindëse, mund t'i bëjë njerëzit të ndërmarrin hapa të pavullnetshëm drejt përmbushjes së saj. Dhe në fund, profecia, e cila objektivisht nuk kishte aq shumë shanse të realizohej, befas rezulton e vërtetë.

Versioni klasik i një profecie të tillë përshkruhet në tregimin e Alexander Grin "Scarlet Sails". Shpikësi Aigl i parashikon Assolit të vogël që kur të rritet, princi do të vijë për të në një anije me vela të kuqe flakë. Assol beson me zjarr në parashikim dhe i gjithë qyteti bëhet i vetëdijshëm për të. Dhe pastaj kapiteni Grey, i cili ra në dashuri me vajzën, mëson për profecinë dhe vendos të bëjë realitet ëndrrën e Assol. Dhe në fund, Aigl rezulton të ketë të drejtë, megjithëse fundi i lumtur në histori u sigurua nga mekanizma përrallorë.

9. Gabim themelor i atribuimit

Ne priremi të shpjegojmë sjelljen e njerëzve të tjerë me cilësitë e tyre personale, dhe veprimet tona me rrethana objektive, veçanërisht kur bëhet fjalë për një lloj gabimi. Për shembull, personi tjetër është ndoshta vonë për shkak të mungesës së përpikmërisë së tij dhe vonesa e tij gjithmonë mund të shpjegohet me një orë alarmi të prishur ose bllokime trafiku. Për më tepër, ne po flasim jo vetëm për justifikime zyrtare, por edhe për vizionin e brendshëm të situatës - dhe një qasje e tillë ndaj biznesit na pengon të marrim përgjegjësinë për veprimet tona. Pra, për ata që duan të punojnë vetë, ia vlen të kujtojnë ekzistencën e një gabimi themelor të atribuimit.

10. Efekti i besimit moral

Një gazetar i njohur për pikëpamjet e tij liberale u kap në homofobi, një prift mori një ryshfet dhe një senator që mbronte vlerat familjare u fotografua në një bar strip. Në këto raste në dukje jashtë zakonshme, ka një model të trishtuar - quhet "efekti i besimit moral". Nëse një person zhvillon një reputacion të fortë si një "person i drejtë", në një moment ai mund të ketë iluzionin se është me të vërtetë pa mëkat. Dhe nëse ai është kaq i mirë, atëherë një dobësi e vogël nuk do të ndryshojë asgjë.

11. Kaskada e informacionit në dispozicion

Një shtrembërim kognitiv të cilit i detyrohen të gjithë ideologët e botës suksesin e tyre: besimi kolektiv në një ide bëhet shumë më bindës nëse kjo ide përsëritet vazhdimisht në diskursin publik. E hasim shpesh në bisedat me gjyshet: shumë pensionistë janë të sigurt në vërtetësinë e gjithçkaje që thuhet shpesh në televizion. Por gjenerata e re ka të ngjarë ta ndjejë këtë efekt përmes Facebook.

12. Efekti i rimës

Ne nënndërgjegjeshëm priremi të konsiderojmë pothuajse çdo gjykim më të besueshëm nëse është i shkruar me rimë - kjo teknikë bindjeje është përdorur nga psikologët manipulues në serinë Mind Games. Ky efekt është konfirmuar nga studime të shumta ku një grupi njerëzish iu kërkua të përcaktonin shkallën e besimit të tyre në fraza të ndryshme me rimë dhe jo. Fjalitë që përmbajnë rima rezultojnë të jenë dukshëm më tërheqëse për subjektet dhe ngjallin më shumë besim tek ata. Për shembull, shprehja "Çfarë fsheh maturia, zbulon alkooli" u njoh si më bindëse sesa teza "Kursa fsheh atë që zbulon alkooli". Efekti mund të provokohet nga fakti se rima lehtëson proceset njohëse dhe lidh fort pjesët në dukje të ndryshme të një fjalie në nënndërgjegjen tonë.

13. Efekti i ankorimit

Shumë njerëz marrin informacionin e parë që shohin dhe nxjerrin përfundime të mëtejshme për diçka bazuar vetëm në të. Sapo një person "vendos spirancën", ai bën gjykime të mëvonshme, pa u përpjekur të shikojë pak më larg se "vendi i parkimit" konvencional.

Nëse subjekteve u kërkohet të vlerësojnë rezultatin e përafërt të një shembulli matematikor 1 × 2 x 3 × 4 x 5 × 6 x 7 × 8 = ? në pesë sekonda, atëherë, për shkak të mungesës së kohës, shumica e njerëzve do të shumëzojnë të parët numra dhe, duke parë që shifra rezultoi jo shumë e madhe, do të shpallë një rezultat përfundimtar shumë modest (përgjigja mesatare është rreth 512).

Por nëse sekuenca e shumëzuesve është e kundërt: 8x7 x 6x5 x 4x3 x 2x1, atëherë subjekti, pasi ka kryer veprimet e para dhe duke parë që rezultati i shumëzimit është i madh, do të rrisë ndjeshëm parashikimet e tij në lidhje me përgjigjen përfundimtare (përgjigja mesatare - rreth 2250). Rezultati i saktë i shumëzimit është 40,320.

14. Aksesueshmëria heuristike

Nëse pyet një student kolegji: "A ka shkolla juaj më shumë studentë nga Kolorado apo nga Kalifornia?" - atëherë përgjigja e tij ka shumë të ngjarë të bazohet në shembuj personalë që ai mund t'i kujtojë në një periudhë të shkurtër kohore. Sa më lehtë të kujtojmë diçka, aq më shumë i besojmë kësaj njohurie. Nëse i bëni një pyetje një personi: "Ne morëm një fjalë të rastësishme: a mendoni se ka më shumë gjasa të fillojë me shkronjën K, apo kjo shkronjë do të jetë shkronja e tretë në të?" - atëherë shumica e njerëzve do të kujtojnë shumë më shpejt fjalët që fillojnë me K, dhe jo fjalët ku K është shkronja e tretë, dhe do të japin përgjigjen e tyre bazuar në këtë. Në fakt, teksti standard përmban dy herë më shumë fjalë, me K në vendin e tretë.

15. Sindroma e blerësve të Stokholmit

Shpesh, vetëdija i atribuon në mënyrë retroaktive cilësi pozitive një objekti që një person ka zgjedhur dhe fituar tashmë dhe nuk mund ta refuzojë. Për shembull, nëse keni blerë një kompjuter Apple, ka të ngjarë të injoroni ose të minimizoni ndjeshëm të metat e kompjuterëve të asaj kompanie dhe, anasjelltas, të rrisni dukshëm kritikat ndaj kompjuterëve me bazë Windows. Blerësi do të justifikojë në çdo mënyrë të mundshme produktin e blerë të shtrenjtë, duke mos vërejtur mangësitë e tij, edhe nëse ato janë domethënëse dhe zgjedhja e tij nuk i plotëson pritjet e tij. E njëjta sindromë shpjegon blerjet në bazë të parimit "Unë do të jem shumë më mirë në këtë kur të humbas peshë".

16. Efekti i joshjes

Nëse konsumatori përballet me një zgjedhje - të blejë një lojtar A më të lirë dhe më pak të gjerë ose një lojtar B më të shtrenjtë dhe më të gjerë, atëherë dikush do të preferojë një pajisje me një kapacitet më të lartë, dhe dikush - një çmim më të ulët. Por nëse lojtari C hyn në lojë, i cili kushton më shumë se A dhe B, dhe ka më shumë memorie se A, por më pak se B, atëherë nga vetë fakti i ekzistencës së tij rrit shanset për të blerë lojtarin B dhe e bën atë një të preferuar midis kjo treshe. Kjo për faktin se blerësi sheh që një model me më shumë ruajtje mund të kushtojë më pak dhe kjo në mënyrë të pandërgjegjshme ndikon në zgjedhjen e tij. Qëllimi i vetëm i karremeve të tilla është të lëkundin një person në favor të një prej dy opsioneve. Dhe kjo skemë funksionon jo vetëm në marketing.

17. Efekti IKEA

Duke i dhënë një rëndësi të madhe të paarsyeshme gjërave në krijimin e të cilave merr pjesë edhe vetë konsumatori. Shumë artikuj të prodhuar nga dyqani i mobiljeve IKEA kërkojnë që blerësi t'i montojë në shtëpi dhe kjo nuk është rastësi: përdoruesi e vlerëson produktin shumë më tepër kur e konsideron atë si rezultat të punës së tij. Eksperimentet kanë treguar se një person është gati të paguajë më shumë për një gjë që e ka montuar vetë sesa për atë që nuk ka nevojë të montohet dhe e konsideron atë si më cilësore dhe më të besueshme.

18. "E nxehtë - e ftohtë"

Një vlerësim i njëanshëm i realitetit që lind nga pamundësia për të imagjinuar veten në një gjendje të ndryshme dhe për të parashikuar sjelljen e tij në një situatë të lidhur me këtë gjendje. Për shembull, kur një person është i nxehtë, e ka të vështirë të kuptojë hijeshinë e freskisë dhe kur është marrëzisht i dashuruar, nuk mund të kujtojë se si ka jetuar pa një objekt pasioni. Një dritëshkurtër e tillë çon në veprime të pamatura: derisa të përballemi me një tundim vërtet serioz, mendojmë se nuk është aq e vështirë t'i rezistojmë.

19. Fiksim funksional

Bllokim mendor kundër qasjes së re për përdorimin e objektit: kapëse letre për të fiksuar fletët, çekiç me çekiç në gozhdë. Ky shtrembërim nuk lejon që ndërgjegjja jonë të largohet nga qëllimi origjinal i objekteve dhe të shohë funksionet e tyre të mundshme shtesë. Një eksperiment klasik që konfirmon këtë fenomen është eksperimenti me qiri. Pjesëmarrësve u jepet një qiri, një kuti me butona zyre dhe shkrepëse dhe u kërkohet ta ngjitin qiriun në mur në mënyrë që të mos pikojë mbi tavolinë. Pak pjesëmarrës mund të "rimendojnë" një kuti me butona, të bëjnë një mbajtës qiri prej saj dhe të mos përpiqen të ngjitin një qiri në mur duke përdorur vetë butonat.

20. Besimi në një botë të drejtë

Ekziston edhe një anë e errët e një tendence krejtësisht pozitive për të shpresuar për më të mirën: duke qenë se është shumë e vështirë për njerëzit të pajtohen me faktin se bota është e padrejtë dhe plot aksidente, ata përpiqen të gjejnë logjikën në mënyrën më absurde. dhe ngjarje të tmerrshme. E cila, nga ana tjetër, çon në paragjykim. Prandaj, viktimat e krimit shpesh akuzohen se kanë kontribuar në sjellje të tilla nga ana e autorit (një shembull klasik është qasja e "vetëfajësimit" ndaj viktimave të përdhunimit). botuar

Librat mbi vendimmarrjen optimale shpesh ju këshillojnë t'i besoni intuitës suaj ose të mbështeteni në analizën e kujdesshme të avantazheve dhe disavantazheve të secilit opsion. Pse është kaq e vështirë të bësh zgjedhjen e duhur?

Ka katër armiq të vendimit në të menduarit tonë. Ju duhet t'i njihni ato, të kuptoni se si funksionojnë dhe si të merreni me ta.

Katër armiq të vendimeve të drejta.

Shtrirja e ngushtë, kufizimi i opsioneve të shqyrtuara. Duhet të kërkojmë zgjidhje alternative. Zgjero fushën e zgjedhjes!
Paragjykimi i konfirmimit (përzgjedhja e informacionit që konfirmon korrektësinë e zgjedhjes sonë). Mblidhni më shumë të dhëna, testoni supozimet tuaja në kushte reale.
Emocione të menjëhershme. Ne kemi nevojë për perspektivë - distancohuni përpara vendimit!
Arroganca. Ne jemi shumë të sigurt se kemi të drejtë. Bëhuni gati për një gabim të mundshëm.

Qëllimi i librit është të studiojë një proces me katër faza që do t'ju ndihmojë të bëni zgjedhjen e duhur, të ndryshoni jetën tuaj për mirë, të bëheni më të mençur dhe më të vendosur. Për të pasur sukses, ju duhet praktikë e vazhdueshme, stërvitje, derisa procesi të bëhet natyrë e dytë. Vlera e tij është se na ndihmon të shohim opsionet që mund të kemi humbur dhe të ofrojmë informacione të pavërejtura më parë, por të rëndësishme.

Zgjero fushën e përzgjedhjes

Shmangni kufijtë e ngushtë

Hapi i parë është të mos i besoni qasjes po ose jo. Nëse bëni përpjekje për një kërkim më të gjerë, do të gjeni më shumë opsione sesa pritej.

Provoni teknikën e kostos oportune duke pyetur veten: "Çfarë tjetër mund të bëni me të njëjtën kohë dhe para?"

Testi i zhdukjes është gjithashtu efektiv. Mendoni se çfarë mund të bëni nëse alternativat zhduken.

Multitracking

Multitracking është shqyrtimi i njëkohshëm i disa opsioneve (dy ose tre janë mjaft të mjaftueshme). Në këtë mënyrë ju do të merrni një ide më të saktë të problemit, do të jeni në gjendje të përdorni veçoritë e të gjitha opsioneve fillestare, duke kombinuar elementët e mirë dhe duke hequr ato të këqijat. Mbani mend: DHE, jo OSE! Kjo është veçanërisht e rëndësishme për projektet e biznesit.

Duke krahasuar disa opsione, një person ndihet më i sigurt dhe merr vendime më shpejt, pasi ekziston një plan rezervë. Opsionet duhet të kombinojnë elementet e promovimit dhe parandalimit, dëshirën për të fituar dhe kujdes. Kjo rrit shanset e prosperitetit dhe shëndetit emocional, gjë që është e rëndësishme si në nivel organizatash ashtu edhe në nivelin e vendimeve personale. Kur mbizotëron një humor, duhet të aktivizohet një alarm.

Nëse jeta sugjeron "zgjidh njërën ose tjetrën", duhet të kemi nerva të pyesim: ndoshta përgjigjja e saktë është "të dyja"? Nëse ne mund të bëjmë të dyja lëvizjet, të gjejmë opsione që minimizojnë dëmin dhe maksimizojnë mundësinë, atëherë ka më shumë gjasa të mbulojmë spektrin e plotë të zgjedhjeve tona.

Gjeni dikë që tashmë e ka zgjidhur problemin tuaj

Kryeni një analizë të ideve të mira të konkurrentëve, praktikave të tyre më të mira. Shikoni brenda vetes për pika të ndritshme - përpiquni të riprodhoni suksesin tuaj, përvojën tuaj pozitive.

Shkruani rezultatet e kërkimit - ato mund të jenë të dobishme në të ardhmen. Mos harroni për analogjitë, sepse mund të përdorni bankën e zgjidhjeve të derrkucëve në botë dhe të mos kërkoni vetë përgjigjen, e cila është e paarsyeshme dhe nuk do të funksionojë shpejt.

Testoni supozimet tuaja në kushte reale

Ne priremi të favorizojmë informacionin që konfirmon mendimin tonë. Kjo shtrembëron vlerësimin dhe është e dëmshme.

Ekzistojnë tre mënyra për t'u marrë me paragjykimet.

Bëni më të lehtë për njerëzit që të mos pajtohen me ju, debatoni pa u bërë armik, ndezni mosmarrëveshjet konstruktive në ekip.
Bëni pyetje që zbulojnë informacione të kundërta.
Provoni veten duke marrë parasysh pikëpamjet e kundërta.

Zmadhoni dhe zmadhoni

Psikologët bëjnë dallimin midis një këndvështrimi "të brendshëm" dhe "të jashtëm" të një situate. Pamja nga jashtë është më e saktë, nuk është përshtypja e një personi, por një gamë e gjerë situatash të ngjashme, një pasqyrë e shkurtër e përvojës reale.

Nëse vërtet keni nevojë për informacion cilësor dhe vërtetim real të ideve tuaja, përdorni çdo pjesë të përvojës, angazhoni një të huaj, bisedoni me një ekspert dhe jeta juaj do të bëhet shumë më e lehtë.

Por pamja nga jashtë nuk merr parasysh specifikat e situatës suaj. Dhe ne vazhdojmë t'i besojmë pamjes nga brenda - përshtypjeve dhe vlerësimeve tona, dhe kjo shpesh na fut në një kurth.

Kur vlerësoni opsionet, pamjet nga afër janë shpesh shtesa më e mirë për pamjen e madhe. Ajo rrit intuitën, nxjerr në pah nuancat, shton informacion në vendimet tona.

Kur zmadhojmë, marrim një perspektivë të jashtme dhe mësojmë nga përvojat e të tjerëve që kanë bërë tashmë zgjedhje në një situatë të ngjashme. Të dyja strategjitë janë të dobishme, të dyja përmirësojnë të kuptuarit. Ne duhet të përdorim të dyja qasjet.

Një përzierje e tablosë së madhe dhe nga afër ishte strategjia e F. Roosevelt, i cili konsiderohet mjeshtër i mbledhjes së informacionit. Ai bëri një gamë të gjerë pyetjesh, vuri re dhe analizoi gjithçka.

mësimdhënies

Të mësosh do të thotë të testosh rezultatet në kushte reale përpara se të ndërmarrësh veprime. Uching jep informacion më të plotë, duke ju lejuar të bëni zgjedhjen e duhur. Kjo ide është përhapur në fusha të ndryshme (dizajn, biznes, etj.).

Wooching ju lejon të vërtetoni një ide dhe të filloni me besim, pasi sjell ndryshime pozitive në projekt dhe zhvillimi i tij gradualisht përmirësohet. Ai është më i përshtatshmi për situatat ku duhet të mbledhim shpejt të dhëna të besueshme.

Njerëzit shpesh nuk duan të ngatërrohen me dhimbjen, duke e konsideruar atë një humbje kohe dhe të sigurt në aftësinë e tyre për të parashikuar të ardhmen. Por një shembull i punës së një punonjësi të ri do të thotë më shumë për të sesa përshtypja më e favorshme nga intervista.

Armiku më i madh i vendimeve të mençura është vetë njeriu. Çfarë duhet bërë me të?

Merrni përpara vendimit

Kapërceni emocionet e menjëhershme

Kjo është veçanërisht e rëndësishme kur përballemi me zgjedhje të vështira. Të verbuar nga të dhënat, ne dyshojmë dhe vuajmë, duke ndryshuar mendje çdo ditë. Emocionet e menjëhershme janë këshilltarë të këqij. Për t'i luftuar ato, ekziston një strategji 10/10/10, pas së cilës ne do të shqyrtojmë vendimet tona në tre korniza kohore. Si do t'i trajtojmë në 10 minuta? Dhe pas 10 muajsh? Dhe në 10 vjet?

10/10/10 ndihmon për të përballuar nervozizmin dhe frikën nga një përgjigje negative. Ajo që ndjejmë tani është intensive dhe prekëse, ndërsa e ardhmja duket e paqartë. Ajo i jep të tashmes shumë fuqi. Duke ju ftuar të paraqisni emocionet tuaja me të njëjtin intensitet 10 muaj më vonë, metoda ndihmon për të vendosur emocionet e menjëhershme në perspektivë, duke treguar se nuk janë të vetmet që janë të rëndësishme në diskutim.

Një formë më delikate e emocioneve të menjëhershme është parimi i ekspozimit të thjeshtë: njerëzit preferojnë gjërat e njohura. Mund të mendojmë se po bëjmë zgjedhje të bazuara në fakte, kur në fakt ne besojmë më shumë në gjërat që janë të njohura për ne.

Një paragjykim tjetër është neveria ndaj humbjes: madhësia e emocioneve negative në rast humbjeje tejkalon madhësinë e atyre pozitive nga një blerje ekuivalente. Kur këto dy forca - ndjenja e të panjohurës dhe frika e humbjes - bashkohen, ne përjetojmë një paragjykim të fuqishëm kundër humbjes së status quo-së.

Pra, emocionet mund të na bëjnë të bëjmë zgjedhjen e gabuar. Për të parandaluar që kjo të ndodhë, duhet të distancoheni. Distanca shton qartësinë; kur mendojmë për miqtë, shohim një pyll; kur për veten tonë - ngecim mes pemëve. Këshilla për të tjerët ka një avantazh - ne ju këshillojmë të mos i kushtoni vëmendje emocioneve të menjëhershme dhe të përpiqeni të nënvizoni faktorë të rëndësishëm. Ndoshta pyetja më e dobishme për vendimet personale është: "Çfarë këshille do t'i jepja mikut tim më të mirë në këtë situatë?"

Të gjitha këto teknika na lejojnë të shohim më mirë skicën e përgjithshme të situatës dhe të bëjmë zgjedhje më të mençura dhe më të guximshme.

Sqaroni prioritetet bazë

Para të gjithëve dikur lind pyetja: “Çfarë vlerësoj më shumë? Cili është qëllimi i punës sime? Shpesh një proces i dhimbshëm vendimi është një shenjë e një konflikti të "prioriteteve bazë". Për njerëzit, këto janë qëllime dhe aspirata, besime dhe vlera, për organizatat - një sistem drejtimesh që siguron shëndetin e kompanisë për shumë vite.

Vendimi më i vështirë është të bëni një zgjedhje midis dy drejtimeve bazë, për të kuptuar preferencat tuaja në jetë. “Punoj që të kem para për udhëtime dhe hobi. Por nëse nuk kam kohë të mjaftueshme për ta bërë këtë, paratë nuk do të sjellin gëzim.” Kështu i bazojmë vendimet në prioritetet tona, vendimet bëhen më të qëndrueshme dhe më pak të dhimbshme.

Si sigurojmë që vendimet të pasqyrojnë prioritetet tona kryesore? Si të mposhtni detyrat më pak të rëndësishme që kërcënojnë të shpërqendrojnë prej tyre? Në mënyrë që t'i kushtojmë më shumë kohë aktiviteteve prioritare, duhet të reduktojmë kohën që shpenzojmë për gjëra të tjera.

Pyesni veten, çfarë mund të hiqni dorë për të gjetur kohë për aktivitetet që ju nevojiten? Krijo një listë të gjërave që nuk duhen bërë. Nuk eshte e lehte. Ju gjithashtu mund të vendosni një kohëmatës që bie një herë në orë dhe në momentin e telefonatës pyesni veten: "A po bëj më të nevojshmen tani?". Kjo ndërprerje produktive na kujton prioritetet tona.

Përgatituni për një gabim të mundshëm

E ardhmja ekstreme

Kur mendojmë për opsione ekstreme, ne e shtrijmë ndjenjën tonë në të gjitha mundësitë dhe kjo gamë pasqyron më mirë realitetin. Ne duhet të jemi gati të përballemi me çdo opsion midis dy ekstremeve që kemi përshkruar. Mos u dorëzoni para shpresave të mëdha. Është si një “vaksinim” – ne nuk mendojmë vetëm për situata të vështira, por mendojmë se si të reagojmë kur gjendemi në to.

Metodat më efektive për përballimin e problemeve dhe gjetjen e mundësive reale janë analiza ante-mortem dhe paraparada: “Ka kaluar një vit që tani. Zgjidhja jonë ishte një dështim i plotë. Pse?" ose “Ka kaluar një vit që tani. Ne jemi heronj. A jemi gati për sukses?

Një metodë tjetër e mbrojtjes nga e panjohura është vendosja e një kufiri të arsyeshëm gabimi. Në fund të fundit, ne jemi të prirur për vetëbesim të tepruar dhe nuk jemi gati për surpriza të pakëndshme. Ne duhet ta shikojmë të ardhmen si një spektër, jo si një pikë, të lëvizim dritat e vëmendjes nga njëra anë në tjetrën dhe të hartojmë të gjithë territorin. Në këtë mënyrë, ne mund të përgatitemi si për situata të këqija (nëpërmjet analizës para vdekjes) ashtu edhe për situata të mira (nëpërmjet para vdekjes). Është më e lehtë për ne të përballemi me pengesat kur jemi mendërisht të gatshëm për to.

Por edhe me planifikimin më të mirë, gjërat nuk mund të shkojnë shumë mirë. Si e dini kur është koha për të rishqyrtuar një zgjedhje që keni bërë? Si e shfrytëzoni mundësinë për të ulur humbjet ose për të maksimizuar mundësitë? Për këtë na duhen “zgjatjet e minave”.

Instaloni "mine streamers"

Ne shkojmë me rrjedhën e jetës në autopilot, në një valë vendimesh të kaluara, duke harruar se mund të ndryshojmë drejtim. Qëllimi i shtrirjes është të na shkundë nga rutina e pavetëdijshme dhe të na bëjë të kuptojmë se ka një zgjedhje dhe ka ardhur koha për të vendosur. Forma më e njohur e "shtrirjes" është vendosja e një afati. Afatet na kapin për jakë: nëse do ta bësh këtë, duhet të veprosh menjëherë.

Një strategji tjetër, "ndarja" është një mënyrë efektive për të shqyrtuar nëse duhet të vazhdohet apo jo. Për shembull, investitorët preferojnë të japin para në raunde, gradualisht, çdo herë duke peshuar nëse plani është i drejtë? "Zgjatja e minave" siguron që ne të mos humbim para ose kohë. Në këtë mënyrë, ata kufizojnë rrezikun, japin besim dhe krijojnë rehati psikologjike, pasi ju lejojnë të qëndroni në autopilot derisa të aktivizohet këmbëza - një ndjenjë rreziku ose mundësi suksesi.

Njerëzve duhet t'u kujtohet se trajektorja aktuale e jetës nuk duhet të rregullohet. Shtrirjet ofrojnë një realizim të papritur të paçmuar: Unë kam një zgjedhje!

Besoni procesin

Vendimet në grup janë më të vështira për t'u marrë. Si të binden ata, idetë e të cilëve janë refuzuar se vendimi është i drejtë?

Mënyra më e drejtpërdrejtë dhe më e vështirë për të marrë një vendim të drejtë është përfshirja e sa më shumë njerëzve dhe arritja e një konsensusi. Diskutimi zhvillohet derisa të merret një vendim që kënaq shumicën.

Dëgjo çfarë thonë të tjerët! Përdorni informacion të saktë për të marrë vendime dhe jepni njerëzve mundësinë për të sfiduar të dhënat nëse janë të gabuara. Shmangni paragjykimet dhe interesat personale, mos harroni për vetëkritikën, shpjegoni pse u mor një vendim i tillë. Në këtë rast, kompromisi dhe kostot e kohës janë të pashmangshme. Negocimi është me të vërtetë një mënyrë më e ngadaltë për të arritur një vendim, por ka një avantazh të madh: përshpejton zbatimin.

konkluzioni

Kur bëjmë një zgjedhje, nuk mund ta dimë nëse do të jetë e suksesshme. Suksesi varet nga cilësia e vendimeve të marra dhe nga fati. Ne nuk mund ta kontrollojmë fatin. Por ne mund të kontrollojmë se si bëjmë zgjedhje. Procesi i duhur është aleat në çdo situatë.

Ky libër është krijuar për t'ju frymëzuar për të përdorur një proces më të mirë vendimi. Si të zgjidhni një ofertë pune? Si të merreni me marrëdhëniet e vështira? Si të merrni ofertën më të mirë? Të gjitha këto vendime merren përmes të njëjtit proces. Frymëzon besimin që vjen duke ditur se keni marrë vendimin më të mirë të mundshëm.

Përdorimi i procesit të vendimit nuk do të thotë që zgjedhja juaj do të jetë gjithmonë e lehtë, por do të jeni në gjendje të qetësoni mendjen tuaj, të ndaloni ciklin e mundimit. Duke i besuar procesit, ju mund të merrni me siguri rreziqe (si alpinistët e siguruar) dhe të bëni zgjedhje më të guximshme.

Zgjidhjet tona nuk do të jenë kurrë perfekte, por mund të jenë më të mira. Më e guximshme. I mençur. Procesi i duhur mund të na udhëheqë drejt zgjedhjes së duhur. Dhe zgjedhja e duhur në kohën e duhur mund të thotë shumë. Me ndihmën e një procesi kaq të detajuar, njerëzit i kthejnë shanset në favor të tyre, marrin vendimin e duhur dhe nuk pendohen për zgjedhjen që kanë bërë.

Çip Heath, Dan Heath

Kurthe të të menduarit. Si të merrni vendime për të cilat nuk do të pendoheni

Chip Heath dhe Dan Heath

Përcaktuese

Si të bëni zgjedhje më të mira në jetë dhe në punë

Publikuar me leje nga Chip Heath dhe Dan Heath c/o Fletcher & Company dhe Andrew Nurnberg Literary Agency

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e versionit elektronik të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet dhe rrjetet e korporatave, për përdorim privat dhe publik, pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit.

Mbështetja ligjore e shtëpisë botuese ofrohet nga studio ligjore "Vegas-Lex"

Ky libër plotësohet mirë nga:

Mendje fleksibël

Carol Dweck

Arti i shpjegimit

Lee LeFever

Intelekti emocional

Daniel Goleman

Dedikuar grave tona Susan dhe Amanda, këto janë vendimet më të mira që kemi marrë ndonjëherë.

Prezantimi

Shannon, kreu i një firme të vogël konsulence, është në vuajtje nëse duhet të pushojë apo jo CIO Clive. Gjatë vitit të kaluar, Clive nuk ka bërë asgjë më shumë se minimumi. Ai nuk është aspak pa talent: është i zgjuar, di të gjejë zgjidhje ekonomike për problemet teknike, por shumë rrallë merr iniciativën. Më keq, ai ka një marrëdhënie të keqe me kolegët e tij. Gjatë takimeve, ai shpesh kritikon idetë e të tjerëve, ndonjëherë mjaft kaustikisht.

Fatkeqësisht, humbja e Clive do të shkaktojë probleme afatshkurtra, pasi ai e di më mirë se kushdo se si të mirëmbajë bazën e të dhënave të klientëve të kompanisë.

Çfarë do të sugjeronit? Të shkarkohet apo jo?

NËSE PËRQENDRONI në ato pak sekonda ndërsa mendoni, do të habiteni se sa shpejt filloi të formohej mendimi juaj. Shumica prej nesh, kur mendojmë për situatën e Clive, do të ndihen mjaft të informuar për të filluar të japin këshilla. Ndoshta do ta këshillonit Shannon të pushonte Clive ose, përkundrazi, t'i jepnit një shans tjetër. Por ka shumë të ngjarë, ju nuk do të ndjeni ndonjë konfuzion.

"Aspekti i mrekullueshëm i aktivitetit mendor është se ne rrallë ndihemi në siklet," tha Daniel Kahneman, një psikolog që fitoi Çmimin Nobel në Ekonomi për eksplorimin e mënyrave në të cilat vendimet njerëzore devijojnë nga racionaliteti i rreptë i favorizuar nga ekonomistët. Në librin magjepsës Thinking, Fast and Slow, Kahneman shkruan për lehtësinë me të cilën nxjerrim përfundime: “Gjendja normale e mendjes sonë do të thotë që ju keni një mendim intuitiv për pothuajse gjithçka që vjen gjatë rrugës.

Njerëzit fillojnë t'ju pëlqejnë ose mos ju pëlqejnë shumë kohë përpara se të merrni informacion të mjaftueshëm rreth tyre. Pa e ditur pse, ju u besoni ose nuk u besoni të huajve ose, pa bërë asnjë analizë, thjesht mendoni se sipërmarrja me siguri do të jetë e suksesshme.

Kahneman argumenton se ne nxitojmë në përfundime sepse i kushtojmë shumë rëndësi informacionit të disponueshëm për syrin dhe nuk i kushtojmë vëmendje asaj që fshihet nga syri. Ai e shpreh kështu: "Ajo që shoh është gjithçka që është këtu". Në përputhje me metaforën vizuale të Kahneman, ne do të flasim për efektin "spotlight" (kujtoni se si një qendër e vëmendjes në një teatër e përqendron vëmendjen tonë në atë që godet një kon drite).

Situata e mësipërme me Clive është një shembull i efektit në qendër të vëmendjes. Pasi kemi marrë informacion - dhe ai është minimal: ai nuk është proaktiv, nuk komunikon mirë me njerëzit dhe shefi mund ta dëbojë - menjëherë filluam të nxjerrim përfundime.

Por në qendër të vëmendjes vërehet vetëm një pikë e vogël. Jashtë, gjithçka është në hije. Kështu është me Clive: ne nuk mendojmë se duhet të bëjmë disa pyetje të dukshme. Për shembull, në vend që ta largoni Clive jashtë, pse të mos ndryshoni përshkrimin e tij të punës për t'iu përshtatur më mirë pikave të tij të forta (ai është gjithashtu i mirë në gjetjen e zgjidhjeve me kosto efektive)? Ndoshta Clive do të përfitonte nga puna me një mentor që mund ta ndihmonte atë të vendoste qëllime më ambicioze dhe të zvogëlonte nivelin e tij të paragjykimit ndaj të tjerëve?

Por, çka nëse gërmojmë më thellë dhe befas zbulojmë se kolegët e Clive i admirojnë deklaratat e tij të prera dhe të drejtpërdrejta (ndoshta ai është një version IT i Dr. House)? Dhe çfarë na bën të mendojmë se përshtypja e Shannon për Clive është e vërtetë? Po sikur ajo të jetë një menaxhere e tmerrshme? Kur lëvizim qendër të vëmendjes nga njëra anë në tjetrën, situata merr një ndriçim tjetër. Është e pamundur edhe të shpresojmë se do të marrim një vendim optimal për Clive derisa të fillojmë të lëvizim në qendër të vëmendjes. Megjithatë, ne e bëjmë këtë gjatë gjithë kohës.

Chip Heath dhe Dan Heath

Përcaktuese

Si të bëni zgjedhje më të mira në jetë dhe në punë

Publikuar me leje nga Chip Heath dhe Dan Heath c/o Fletcher & Company dhe Andrew Nurnberg Literary Agency

Mbështetja ligjore e shtëpisë botuese ofrohet nga studio ligjore "Vegas-Lex"

Ky libër plotësohet mirë nga:

Carol Dweck

Lee LeFever

Daniel Goleman

Dedikuar grave tona Susan dhe Amanda - zgjedhja më e mirë që kemi bërë ndonjëherë

Prezantimi

Shannon, kreu i një firme të vogël konsulence, po pyet nëse ajo duhet të shkarkojë CIO-n e saj, i cili nuk ka bërë asnjë pikë më shumë se minimumi vitin e kaluar. Dhe megjithëse ai nuk mund të quhet aspak i patalentuar - Clive është mjaft i zgjuar, gjen shpejt zgjidhje fitimprurëse jo standarde kur lindin probleme teknike - ai është plotësisht i lirë nga iniciativa. Më keq, sjellja e tij lë shumë për të dëshiruar: gjatë diskutimeve, ai kritikon shpesh dhe ndonjëherë me shumë kaustikë idetë e kolegëve.

Megjithatë, humbja e një drejtori IT do të sjellë vështirësi, megjithëse të përkohshme, por shumë të prekshme, sepse ai e di më mirë se kushdo tjetër se si të ruajë bazën e klientëve të kompanisë.

Çfarë do t'i rekomandonit Shannon-it? A duhet ta mbajë Clive apo ta pushojë?

DUHET TË KTHoheni deri në momentet kur keni menduar për situatën me Clive dhe do të habiteni se sa shpejt një person formon mendimin e tij. Shumica prej nesh ndihen menjëherë të fuqizuar për të dhënë këshilla. Ju mund të rekomandoni që Shannon të ndahet me Clive, ose, përkundrazi, t'i jepni atij një shans tjetër. Por në çdo rast, nuk ka gjasa të ndjeni edhe konfuzionin më të vogël.

Psikologu Daniel Kahneman, fitues i Çmimit Nobel në Ekonomi për kërkimin e tij mbi formimin e vendimeve spontane te njerëzit që nuk kanë të bëjnë fare me gjykimet e rrepta racionale të ekonomistëve, në librin e tij magjepsës Thinking, Fast and Slow, vëren: “Ka një tipar i jashtëzakonshëm në jetën e mendjes suaj: ju rrallë ngatërroni." Kahneman vazhdon duke folur për lehtësinë me të cilën nxjerrim përfundime: “Në një gjendje normale, mendja juaj ka ndjenja dhe mendime intuitive për pothuajse gjithçka që hasni. Ju pëlqeni ose nuk i pëlqeni njerëzit shumë kohë përpara se të njihni mjaftueshëm për ta; ju besoni ose nuk u besoni të huajve pa ndonjë arsye të veçantë; ju mendoni se rasti do të jetë i suksesshëm pa hyrë në analizën e tij.

Sipas Kahneman, njerëzit priren të nxjerrin përfundime të shpejta, sepse ata vënë shumë peshë në informacionin e disponueshëm dhe humbasin faktet që nuk janë në sipërfaqe. Për të analizuar këtë tendencë, shkencëtari përdor formulën e mëposhtme: "Ajo që shihni është ajo që është". Le të përdorim analogjinë "vizuale" të Kahneman dhe ta quajmë këtë prirje "efekti në qendër të vëmendjes" (të ulur në një teatër, ne priremi të përqendrohemi në atë që është në qendër të vëmendjes).

Një shembull i efektit në qendër të vëmendjes është historia e Clive. Ne kënaqemi lehtësisht me informacion minimal: ai i kryen detyrat e tij vetëm brenda dhe jashtë; nuk tregon iniciativë; ai ka një marrëdhënie të keqe me kolegët e tij; duket se shefi do ta pushojë nga puna - dhe në bazë të fakteve mjaft të kapshme, ne nxjerrim menjëherë përfundimet tona.

Megjithatë, në qendër të vëmendjes vërehet vetëm një pikë e vogël, përtej së cilës shumë mbetet në hije. Pra, në këtë situatë: as që u munduam t'i zbulonim gjërat si të mirëqena. Për shembull, pse të hiqni qafe menjëherë Clive, pse të mos përpiqeni të ndryshoni përgjegjësitë e tij të punës për t'u përshtatur më mirë me pikat e tij të forta (ai është ende në gjendje të gjejë zgjidhje me kosto efektive)? Ndoshta do të ishte e dobishme të punoni me një mentor. Ai do ta ndihmonte Clive-n të zhvillonte qëllime më të mëdha dhe të zvogëlonte nivelin e ankesave kundër kolegëve.

Për më tepër, nëse gërmoni më thellë, mund të zbuloni se të gjithë e admirojnë atë, megjithëse vlerësime të vrazhda, por të sinqerta. (Është shumë e mundur që Clive të jetë mishërimi i IT-së i Dr. House.) Në fund të fundit, pse vendosëm që mendimi i Shannon-it është i vërtetë dhe absolutisht i pagabueshëm? Po sikur ajo vetë të jetë një menaxhere e tmerrshme? Kur e drejtojmë qendër të vëmendjes në drejtime të ndryshme, situata merr një ndriçim të ndryshëm. Nuk ka asnjë shpresë se do të merret një vendim i qëllimshëm për Clive nëse nuk zhvendoset fokusi. E megjithatë ne vazhdojmë me kokëfortësi të gjykojmë sipërfaqësisht.

E kemi të vështirë të marrim vendime pikërisht për këtë arsye: ajo që vihet në pah në qendër të vëmendjes rrallë përmban gjithçka të nevojshme për zgjedhjen e duhur. Ndonjëherë thjesht harrojmë të lëvizim rrezen, por shumicën e kohës nuk e mbajmë mend fare dritën e vëmendjes. Ne qëndrojmë aq gjatë në një copëz të vogël drite saqë humbasim nga sytë horizontet e pakufishme përtej.

NËSE MËSONI shumëllojshmëria e vendimeve të marra zakonisht dhe rezultatet në të cilat ato çojnë, do të zbuloni se në këtë çështje njerëzimi nuk ka arritur shumë diversitet.

Për shembull, lloji i aktivitetit - njerëzit shpesh pendohen për profesionin që kanë zgjedhur dikur dhe e ndryshojnë atë. Një studim i Shoqatës Amerikane të Avokatëve zbuloi se 44% e avokatëve i dekurajojnë të rinjtë të ushtrojnë profesionin e avokatit. Një studim i 20,000 drejtuesve të lartë zbuloi se 40% e tyre "brenda 18 muajve nga emërimi ose dështojnë dhe largohen me dëshirën e tyre, ose dështojnë dhe pushohen nga puna". Më shumë se gjysma e mësuesve ndryshojnë llojin e aktivitetit pas katër vjetësh. Sipas studiuesve të Filadelfias, mësuesit kanë pothuajse dy herë më shumë gjasa të lënë punën e tyre sesa studentët që të lënë studimet.

Vendimet e biznesit janë gjithashtu shpesh të paarsyeshme. Një studim i bashkimeve dhe blerjeve të korporatave tregoi se 83% e vendimeve të marra nga drejtuesit e lartë nuk çuan në një rritje të çmimit të aksionit.

Kur një grup tjetër studiuesish kërkuan 2,207 drejtues të vlerësonin vendimet e marra në organizatat e tyre, 60% raportuan se vendimet e këqija merreshin po aq shpesh sa ato të mira.

Në frontin personal, njerëzit nuk janë më mirë. Ne priremi të mos kursejmë mjaftueshëm që e ardhmja të jetojë mirë pas daljes në pension. Për më tepër, edhe nëse arrijmë të kursejmë diçka, ne vazhdimisht zhvlerësojmë portofolet tona të aksioneve, duke blerë lart dhe duke shitur me çmim të ulët. Të rinjtë nuk ndërtojnë marrëdhënie me ata që u përshtaten. Njerëzit e moshës së mesme lejojnë që puna të pushtojë jetën familjare. Të moshuarit pyesin pse në rininë e tyre e shijonin kaq pak jetën.

Pse është kaq e vështirë të bësh zgjedhjen e duhur? Vitet e fundit janë botuar shumë libra dhe artikuj interesantë mbi problemin e vendimmarrjes optimale. Paragjykimet... Pamaturia... Rezulton se kur bëhet fjalë për të bërë zgjedhje të rëndësishme, truri ynë nuk është një mjet i përsosur. Për më tepër, meqenëse jemi të programuar të bëjmë gjëra marrëzi, nuk i kushtojmë vëmendjen e duhur një pyetjeje po aq të rëndësishme: si ta bëjmë atë në atë mënyrë që të ndryshojmë këtë prirje?

Për disa arsye, unë filloj të lexoj disa libra në origjinal, duke mos dyshuar se ato tashmë janë përkthyer në Rusisht. Prandaj, lexova "Zemra e ndryshimeve" (siç quhet libri në përkthim) si Switch. Më pëlqeu dhe ritregova pasazhe për lexuesit e blogut.

Ata që dëshirojnë mund ta gjejnë përkthimin në tërësi dhe ta lexojnë nëse u pëlqejnë pjesët e mia (MIT | Letër-ngrënës | Labirint | Litra).

Ky është efekti i diskutimit të një problemi pa kontekst. Problemi bëhet pronë e një personi kur nuk shohim që vetë grykësia u krijua ekskluzivisht nga situata (për të ngrënë më pak, në këtë rast, thjesht duhet t'u jepni njerëzve kova të vogla dhe të mos ndryshoni qëndrimin e tyre ndaj ushqimit).

Ngushtimi i fokusit të vizionit inkurajon etiketimin e njerëzve dhe fajësimin vetëm të vetes për një rezultat negativ.

"Njohuria nuk ndryshon asgjë," tha Jerry. “Njerëzit nuk u besojnë fjalëve. Ata duhet të përpiqen vetë”.

Nën drejtimin e Xherrit, gratë vietnameze zhvilluan një program që bashkoi familjet në grupe prej dhjetë vetash. Secili grup përgatiti ushqime së bashku çdo ditë. Kishte gjithashtu rregulla të shkurtra: ushqimi duhet të përmbajë karkaleca, gaforre dhe gjethe patate të ëmbla, para gatimit duhet të lani duart me sapun dhe ujë, të gjithë duhet të marrin pjesë në proces. Këto rregulla nuk u vendosën, me to ishin dakord edhe vetë banorët. Jerry përhapi praktika të shëndetshme dhe i mësoi fshatarët të ishin të vëmendshëm ndaj ushqimit pa imponuar praninë e tij.

Gjashtë muaj më vonë, studimet treguan se në katërmbëdhjetë fshatrat me të cilët punonte Jerry, 65% e fëmijëve u bënë të shëndetshëm dhe madje disi të ushqyer mirë. Fëmijët e lindur pas largimit të Jerry gjithashtu morën ushqim të zhvilluar nën të. Ndryshimet janë të përhershme.

Ata e quajtën videolojën "Remission". Personazhi kryesor është Roxy, një nano-bot në forca të blinduara argjendi. Fluturon nëpër trupin e njeriut në rrjedhën e gjakut dhe qëllon tumorin me rrezet e gjelbra të kimioterapisë. Ndërsa lojtari përfundon nivelin tjetër, atyre u shfaqen videoklipe të shkurtra me fjalë ndarëse nga Smitty, roboti më i vjetër.

Çdo nivel i "Remission" mund të përfundonte në një orë, për gjithsej njëzet nivele në lojë. Autorët shpresonin që adoleshentët e luajtur në mes të niveleve të argëtimit do të merrnin informacionin e plotë nga Smitty dhe do ta merrnin më seriozisht mjekimin e tyre.

Organizatorët e eksperimentit psikologjik hetuan motivimin njerëzor në shembullin e kartave me pulla.

Në një kafene duheshin mbledhur tetë pulla për të marrë një pije falas. Në të dytën - dhjetë, por dy të parët ishin tashmë në kartë. Klientët në kafenenë e dytë kishin më shumë gjasa të merrnin një pije falas, ndërsa klientët në dyqanin e parë e hoqën marrëveshjen. Pse? E dyta kishte ndjenjën se problemi ishte zgjidhur tashmë me 20%.