Методи за идентифициране на проблеми според концепцията за постно. Lean производство, Lean и производствена система на Toyota - учене с прости думи от нулата. Ето основните принципи на тази система

Генадий Кузинзаместник генерален директор
Андрей КуликовРъководител на Центъра за управленски технологии и бережливо производство
Консултантска лаборатория "Отворени иновации"

LEAN системите (които обикновено включват философията на Lean производство, неговите инструменти (LEAN технологии) и обучен персонал), след огромен успех в автомобилната индустрия, вече се използват във всички други индустрии (включително енергетика, транспорт, металургия, нефт и газ и др.), в търговията, услугите, жилищното и комунално обслужване. Освен това системите LEAN сега се използват в сфери с нестопанска цел – например в здравеопазването, публичната администрация и дори във военните. Това не е изненадващо, тъй като Подходът се основава на здравия разум и прости визуални инструменти, които помагат за разработването на продуктивни решения дори и за най-пренебрегваните случаи. Въпреки това LEAN технологиите са толкова разпространени на Запад, докато у нас те са все още в зародиш. Като правило у нас това са или малки островчета на все още съветски разработки (в СССР те все още следваха новостите в подобряването на организацията на производството, опитваха се да възприемат чужди иновации и да правят свои разработки), или локализирани подразделения на западните компании.

Вместо LEAN система - отделни LEAN технологии

С пълномащабното използване на подходите за Lean производство, във фирмата се създава пълноценна LEAN система, която прониква във всички нива и подсистеми на управление. В рамките на тази система служителите на предприятието извършват работни операции, използвайки оптимални методи (възпроизвеждане на най-добри практики). Линейните ръководители ежедневно наблюдават производствените загуби и предприемат бързи действия за предотвратяването, премахването или намаляването им. В това им помагат оптимизатори – служители на специална служба, които имат задълбочени познания за подходите и инструментите на Lean производство. Ръководството планира и провежда дейността си по отношение на ефективността на производството, която се следи ежедневно, а понякога дори и на час. Разбира се, всичко това е подкрепено от една обща LEAN култура (която, между другото, може да се овладее и у нас - има примери), когато например, за да се издигнете по кариерната стълбица, е необходимо да разработите и приложите подобрение за процеса, в който работите.

Има обаче една трудност при LEAN системите. Те се изграждат с годините и често изпълнението им струва чиста сума (която впоследствие се изплаща, но не веднага, постепенно). Но какво ще стане, ако няма време и пари за такава голяма сделка, но искате значително да подобрите оперативната ефективност?

За щастие, в повечето случаи, за да идентифицирате и внедрите вътрешни резерви, няма нужда да внедрявате пълномащабна LEAN система, можете да използвате самата идея за Lean производство и някои прости LEAN технологии, за да получите значителни резултати сега.

Разбира се, възможният ефект в този случай ще бъде малко по-малък, отколкото от цялата LEAN система, но в крайна сметка повишаването на производителността на труда с 1,5-2 пъти също е много желан резултат. Заедно с оптимизирането на други разходи, това може да даде значително увеличение на печалбите.

Lean технологичен подход

Общият подход при локално приложение на LEAN технологиите е цикъл от 5 стъпки (фиг. 1). Процесът на оптимизиране на дейността на организацията започва с изследване на проблемите. Тези. първо трябва да идентифицираме проблемите, които съществуват в изследвания процес и които ще решим с помощта на LEAN технологиите. В крайна сметка добре формулиран проблем е наполовина решен. Освен това понякога ситуацията се развива по такъв начин, че в резултат на изследването се оказва, че първоначално поставената задача (или посоченият проблем) не е такава, а се намира в съвсем различна област на знанието.

Ориз. един.Общ подход към оптимизирането на производството

Затова на първата стъпка събираме факти (статистически данни от системи за счетоводство и контрол, установени стандарти, показания на инструментите, снимки и видеозаписи и др.) и информация за проблема (наличие и произход/причини за инциденти, мнения на участници в процес, предишен опит, възгледи по проблема и др.). Въз основа на резултатите се формира списък с проблеми и масив от информация за тях.

Във втората стъпка се анализира масивът от информация, за да се стигне до дъното на основните причини: „Защо възниква този проблем?“. Това е много важна стъпка, тъй като за да се получи устойчив резултат, е необходимо, от медицинска гледна точка, да се лекува на първо място болестта, а не нейните симптоми.

След като се идентифицират основните причини, е възможно да се премине от изучаване на проблемите към разработване на решения за оптимизиране. Започва с третата стъпка, която е търсенето на възможни решения. Както показва практиката, винаги може да се намери оптималното претеглено решение, а с използването на определени технологии (например "Оптимизационна фуния", 5C и т.н.) може да има няколко от тях.

На четвъртата стъпка предложените решения се оценяват от гледна точка на тяхната ефективност, за да се изберат най-предпочитаните, след което се разработва и прилага план за действие за тяхното прилагане. Между другото, при разработването на план за действие е абсолютно невъзможно да се забрави, че процесът, който се изследва и оптимизира, не може да бъде във вакуум, т.е. промените в един процес, като правило, водят до промени в съседни процеси.

Много местни предприятия забравят за стъпка 5, но тя е много важна при оптимизиране на процесите, т.к. в рамките на тази стъпка се фиксира резултатът от изпълнението. С помощта на стандартизация на дейностите, наблюдение на параметри и други технологии за фиксиране на решението, ситуациите не могат да се върнат към първоначалното си състояние с течение на времето. В резултат на петата стъпка трябва да се получи стабилно функциониращо решение. След като процесът бъде подобрен, неговото съдържание и параметри се променят, можете отново да преминете към стъпка 1. Този цикъл съдържа итеративния характер на оптимизацията: няма ограничение за подобрение!

Този подход е подобен на научния метод. Поне си има своите предимства по отношение на обективност, измеримост, доказуемост и т.н. Но в същото време е доста просто, т.к. всъщност това е просто подреждане на собствените мисли и търсене на идеи, които всеки здравомислещ човек може да направи. В това няма нищо трудно, ние се справяме с проекти без бином на Нютон и дори без квадратни уравнения. Това обаче изисква дисциплина при използването на инструменти, отхвърляне на изкушението да се заблудиш, когато се сблъскаш с реалните факти за това как работи организацията, и желание за иновации в мисленето.

„Бизнес диагностика“ или „Екип за оптимизация“?

Използването на LEAN технологии може да бъде разделено на 2 подхода:

• Бизнес диагностика
• Екип за оптимизация

Зад екипа на нашите специалисти стоят проекти, реализирани както със собствени ресурси на консултантите („Бизнес диагностика”), така и от служители на клиента под ръководството на консултанти („Екип за оптимизация”). Всеки от тези подходи има своите предимства.

Например, Business Diagnostics ви позволява да разгледате организацията с независим (експертен) изглед. Благодарение на опита, резултатите от измерванията на консултантите са по-точни, а самият проект се изпълнява по-бързо.

В хода на проекта Business Diagnostics може да се включат служители на клиента за събиране на информация или изясняване на отделни нюанси при решаване на проблеми. В специални случаи могат да бъдат поканени и външни експерти по конкретни въпроси.

В резултат на проекта клиентът получава решения на проблеми (декларирани от самия клиент или идентифицирани по време на диагностика) - например набор от мерки за подобряване на оперативната ефективност или производителността на труда. Освен това, ако е необходимо, се разработват материали, за да възпроизведат най-добрите открити или разработени практики.

От друга страна, някой познава ли процесите на организацията отвътре по-добре от хората, които работят там? Ето защо в проектите от поредицата „Екип за оптимизация” фокусът е върху служителите на организацията. Те разбират по-добре бизнеса си, така че просто трябва да им помогнете да видят резервите. В същото време сроковете на проекта са ограничени, така че е препоръчително да ги научите на най-простите инструменти за оптимизация, които могат да бъдат усвоени за една седмица обучение.

По време на проекта служителите на клиента преминават теоретично обучение по основите на Lean производство, след което заедно с консултанти изучават проблемите на организацията и разработват оптимизационни решения. С напредването на развитието оптимизаторите защитават своите инициативи пред управлението на предприятието.

След завършване на проекта „Екип за оптимизация” предприятието, освен че решава проблемите си, получава и група специалисти, които могат да изпълняват подобни проекти самостоятелно, без консултанти.

Работи, ако е направено правилно

Възниква обаче въпросът - ако всичко е толкова просто, тогава какво пречи на въвеждането на LEAN технологии в предприятията навсякъде?

Всяка стъпка има инструменти, които са подходящи за използване върху нея (въпреки че в някои случаи те могат да се използват и на други стъпки). Има много такива инструменти и решението кое е по-добре да се използва за изследване зависи от спецификата на проблема и нивото на обучение на оптимизаторите.

Например, на етапа на събиране на факти и информация, препоръчваме на начинаещите оптимизатори да използват инструментите, показани на фиг. 2.

Ориз. 2.Инструменти за събиране на факти и информация

Въпреки това, всички инструменти на всеки етап трябва да се използват разумно. Използването на инструменти „за всеки случай“ или „без ръкави“ е не само „загуба“ на ресурса от оптимизатори, но и грешки при вземането на решения, които могат да струват твърде много на организацията.

В нашето екипно обучение за оптимизация ние се фокусираме върху практиката, като същевременно обясняваме нюансите на даден инструмент. Например, когато провеждате интервюта с цел оптимизиране, препоръчваме да направите следното:

1. Вземете решение за целта на интервюто и се подгответе.
   • Човекът, с когото ще интервюирате, ще има около час да ви отговори, защото обикновено е на работа. Следващия път може да не е съвсем свободен скоро. За да използвате това време ефективно, първо определете сами какво точно искате да разберете. „Да се ​​учи за проблеми“ не е целта. За проблемите на кого или какво? Този ден или този месец? И ако той каже, че няма проблеми, тогава какво следва?
   • Въз основа на целта на интервюто направете за себе си списък с въпроси (въпросник, ръководство за интервю). За един час ще можете да зададете не повече от 10-15 въпроса. Този списък ще ви помогне да контролирате хода на интервюто. Но не е необходимо стриктно да се придържате към него, ако по време на интервюто сте „изровили“ нещо разумно - можете да се отклоните, за да зададете няколко допълнителни въпроса.
   • Съгласувайте датата и часа на интервюто с интервюирания, така че да е удобно за него. По отношение на продължителността да правиш интервю за повече от час не е препоръчително, т.к. след час разговор човек се уморява, опитва се да отговаря кратко и кратко, понякога започва да се ядосва.
2. В интервю първо говорете за самото интервю.
   • Всеки в една или друга степен се страхува от неизвестното. Най-вероятно това ще бъде първото интервю с оптимизатор за вашия събеседник, така че първо обяснете на интервюирания какво ще правите с него: кажете му за целта на разговора, какво ще попитате и какво ви интересува в първо място.
   • Опитайте се да не използвате "опасни" думи. За съжаление, думата „оптимизация“ придоби негативна конотация в Русия и често се свързва пряко с масови съкращения, въпреки че това не винаги е така. Използвайте „благозвучен“ език: повишаване на производителността на труда, намаляване на разходите, подобряване на процесите и т.н.
3. Интервю като двойка (поне за първи път)
   • Рискът от загуба на информация е значително намален, особено ако интервюираният обича да говори много и бързо.
   • Намалява се и рискът от емоционално отхвърляне на събеседника, т.к има такова нещо като междуличностна несъвместимост (просто защото всеки е различен). Когато отидете да разговаряте заедно, вероятността от несъвместимост на интервюирания с двата оптимизатора драстично намалява.
   • Всеки от нас има филтри за психологически възприятия. Някой харесва футбола, а някой обича дъбстепа. Това, което ни интересува – слушаме внимателно и помним, а безинтересното понякога минава покрай ушите ни. За да бъде по-малко пропуснато, двама души отиват на интервюто.
4. Водете интервюто, не го оставяйте да се отклонява
   • Понякога интервюираните обичат да разпространят своята „мисъл върху дървото“ и да отидат в дивата природа, която не е от значение за случая. Нежно, тактично, но стабилно върнете събеседника към темата на интервюто.
   • Понякога, напротив, отговарят изключително пестеливо и неохотно. Не се страхувайте да повторите един и същ въпрос, но с различни думи (използвайте HCGCCSP - вижте страничната лента)
   • Ако сте чули името на някаква документация, която преди е била непозната, помолете да видите извадка от нея или запишете подробностите, за да можете да я намерите по-късно.
5. Записвам
   • Записвайте винаги. Процентът на хората с феноменална памет е много малък, вие едва ли сте един от тях. Следователно усещането, че можете да запомните всичко, най-вероятно е самоизмама.
   • Ако е възможно и интервюираният няма нищо против, тогава използвайте диктофон. Но не забравяйте да го предупредите за това (по съображения от етика).
   • След интервюто напишете доклад от интервюто, в който систематизирате получената информация. Ако сте били интервюирани заедно, проверете един с друг.
6. Запазете контакта (в края на интервюто)
   • Благодарете на интервюирания
   • Вземете неговите данни за контакт (номерът на мобилен телефон е особено ценен)
   • Поискайте разрешение да задавате конкретни въпроси по-късно.
   • Ако има много въпроси без отговор или възникнали нови въпроси, уговорете друго интервю.

Изглежда, че съветът е прост и привидно „очевиден“. Но ако пренебрегнете поне един от тях, ефективността на интервюто може да пострада значително. Оптимизаторът има твърде малко време за изследвания, за да си позволи подобни свободи.

Описание на проблемите

В резултат на първия етап на оптимизация ще бъдат събрани факти и информация за проблема. Това е много важно, т.к разработването на конкретни решения е възможно само след подробен анализ на изходните данни. От тази гледна точка е важно понятието „проблем” и правилното му тълкуване.

В ежедневните разбирания проблем се нарича липса на нещо, и различни неприятни ситуации, и последствията от такива ситуации, и общ дискомфорт. Следователно е необходима дефиниция на проблема, за да има недвусмислено разбиране между оптимизаторите (и тези, които се оптимизират) какво се има предвид (какво все пак подобряваме).

В рамките на проекти за оптимизиране на производствените и административните процеси, ние вярваме, че проблемът е количествено измерима делта между необходимото (целево, нормално, нормализирано) и текущото състояние на процеса.

Например, ние наричаме проблем:

• Добивът на петрол е 90 тона/ден вместо планираните 100 тона/ден.
• Цената на производството на химически продукти е 15 рубли / кг вместо планираните 12.
• Разглеждането на документация за закупуване на материално-технически ресурси отнема средно 10 дни, въпреки че стандартът изисква не повече от 5 дни.

Защо е за предпочитане проблемите да се пишат в тази форма? Факт е, че този подход има редица предимства, които позволяват по-ефективна работа по оптимизация. Между тях:

точностИзмерим индикатор ви позволява точно да определите проблемната област, без да използвате "приблизителни" оценки ("лоши", "добри", "недостатъчни" и т.н.)

ОбективностКонкретните измервания не зависят от мнението на хората, а са наистина обективни.

Фиксиране на първоначалното състояниеПри проекти за оптимизация е важно да се отрази началната точка на трансформациите, за да се вземе предвид това в бъдеще, за да се формират опции за промяна и да се избере най-добрата.

Доказване на ефективността на разработеното решениеРешението трябва да е насочено към премахване на идентифицирания проблем. В тази връзка всяко решение се оценява по отношение на това доколко елиминира разликата между желаното състояние и първоначалното. Това ще бъде доказателство за правилността на направения избор.

Оценка на напредъка на оптимизациятаВ хода на изпълнение на избраното решение става възможно да се проследи неговият успех при промяна на индикатора на проблема. Веднага след като влезе в необходимото (целево, нормативно) състояние, има основание да се смята, че проблемът е решен.

В светлината на горното, всяко конкретно решение трябва да има най-подходящата конфигурация за проблемната област. Образно казано е необходимо да се избере такъв ключ, така че да отговаря най-добре на идентифицираните проблеми (фиг. 1). Често това не е толкова лесно да се направи, поради което се препоръчва използването на специални инструменти за анализ на проблемите.

Например, решение като аутсорсинг е на пръв поглед много привлекателно решение, но трябва да се помни, че може да бъде изпълнено с клопки. За да се провери ефективността му, трябва да се извършат редица предварителни проучвания.

Инструменти за анализ на проблеми

Скрупулозният подход играе важна роля на етапа на анализа на проблема, тъй като за да се получи устойчив резултат, е необходимо от медицинска гледна точка да се лекува на първо място болестта, а не нейните симптоми.

Ориз. 3.Инструменти за анализ на проблеми

Сред тези инструменти:

Дърво на причините- структурирано графично представяне на логически връзки от идентифицирания проблем до причините за възникването му. Резултатът е дървовидна диаграма. Този инструмент помага да се стигне до основните причини за възникващите проблеми.

Описание на бизнес процесаказано по-просто, е изявление за последователността от операции, извършвани от служителите за преобразуване на входящи ресурси (суровини, материали, компоненти) в очаквания резултат с помощта на инструменти на труда в съответствие с установената технология. В зависимост от спецификата на проблема, например, нотация ARIS, IDEF0, Gilbreath може да се използва за изграждане на бизнес процес. Бизнес процесът помага да се открият несъответствия в разпределението на правомощията на служителите, дублиране или, обратно, провисване на отговорността за отделните операции.

Схема на производствения процес- опростено описание на движението на полуготовите продукти на производствената площадка и операциите, извършвани върху тях. В същото време всички операции са разделени на тези, които носят стойност за клиента, и загуби. В резултат на това е възможно да се анализира каква е ефективността на потока, къде са основните загуби и какви мерки могат да помогнат да се отървем от тях.

Теория на ограничените системипредполага, че във всяка работна дейност, представена като поток, има тесно място - работно място с възможно най-ниска производителност. Освен това производителността на целия поток се определя от производителността на тесното място. Следователно, ако задачата е да се увеличи производството, тогава оптимизацията трябва да започне с „шиенето“ на такова работно място. Теорията на системните ограничения някога е била разработена от Е. Голдрат и напоследък все повече се включва в основния набор от инструменти за оптимизиране.

матрица на риска- това е отражение на възможните рискове в координатната равнина с осите "вероятност на риска" и "критичност на риска" (тоест колко тежки ще бъдат последствията от риска). При липса на надеждни данни оценката на тези стойности може да се извърши от експерти. Логично е, че на първо място е необходимо да се справим с рисковете с най-голяма вероятност и критичност.

Матрица за съвместимостви позволява да анализирате квалификацията на персонала. Хоризонтално отразява етапите на производствения процес (операции), вертикално - служители. Един от знаците е поставен на кръстовището:

• „Знае, защото. участващи в операцията
• "Знае, въпреки че не участва в операцията"
• "Не знам, но може лесно да се научи"
• "Не знам и трудно се преподава"

Матрицата за съвместимост ви позволява да идентифицирате „припокривания“ на квалификации между работни места и да оцените възможността и ефективността на комбиниране на професии, комбиниране на работни места или специализирани работници в конкретни операции.

Приоритизиране на решаването на проблеми

Има един аспект по отношение на процеса на култивиране. Факт е, че ресурсите на агентите на промяната не са неограничени, така че е важно да се даде приоритет на решаването на проблемите и елиминирането на причините, които ги пораждат. Тези. оптимизаторите трябва сами да оптимизират усилията си, като постигат максимален ефект.

Как да го направя? За да направите това, можете да използвате инструмент като диаграмата на Парето (фиг. 4), която съдържа по две оси: ефектът от елиминирането на причината и лекотата на нейното елиминиране. Всяка причина за проблема може да бъде поставена като точка в тази координатна равнина.

Ориз. 4.Пример за оценка на приоритета на елиминирането на причините (обозначени с числа) с помощта на диаграмата на Парето

Така получаваме един вид "съзвездие" от причини. Кое от тях трябва да се вземе първо? Очевидно за тези в горния десен квадрант, тъй като Отстраняването им ще доведе до максимален ефект с минимални усилия.

Понякога възниква въпросът как могат да се сравняват параметрите на хетерогенните причини. За това могат да се приложат два подхода:

• Експертен преглед
• Превод в унифицирани показатели (рубли, човек * час)

След като елиминирате някои от причините след прилагането на решения, можете отново да анализирате проблема според Парето и да продължите да елиминирате останалите.

Разходите за персонал са ключови

Служители на консултантската лаборатория "Отворени иновации", въз основа на опита си от работа с водещи местни предприятия (нефтена и газова, железопътна, химическа, енергийна, машиностроителна и други индустрии), определиха типичната структура на основните елементи на разходите, характерни за средно местно промишлено предприятие, както и потенциала за намаляване на тези разходи и възможността за неговото изпълнение (фиг. 5). Най-приоритетни по ефект и възможност за изпълнение бяха разходите, свързани с персонал (както производствен, така и административен и управленски).

Ориз. 5.Типично разпределение на разходите на местно промишлено предприятие

Важно е съкращаването на персонала, освен че намалява разходите за фонд за заплати и социални вноски, също така позволява да се намалят:

• разходи за закупуване, поддръжка и ремонт на оборудване;
• разходи за гащеризони, охрана на труда и др.;
• разходи за ДМС и храна (ако има такива);
• разходи за поддръжка на помещения (електричество, отопление, водоснабдяване и др.);
• управленски и административни разходи (офис, транспортни разходи и др.).

Също така важен ефект от намаляването на персонала е повишаването на прозрачността на управлението на предприятието. Освен това е възможно да се отървете от „баласта“ и да оставите само най-добрите служители (с подходяща оптимизация). В светлината на това разходите за персонал стават ключът към решаването на проблема с увеличаване на рентабилността на местните предприятия.

Облегни се

Облегни се(lean production, lean production - англ. постно- “кльощава, стройна, без дебела”; в Русия се използва преводът „пестелив“, има и опции „тънък“, „щадящ“, „разумен“, освен това има вариант с транслитерация - „лин“) - концепция за управление, базирана на постоянно желание за премахване на всички видове загуби. Lean производство включва включване на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимална ориентация към клиента.

Lean production е интерпретация на идеите за производствената система на Toyota от американски изследователи на феномена Toyota.

Ключови аспекти на бережливото производство

Отправната точка на постното производство е стойността на клиента.

Стойносте полезността, присъща на продукта от гледна точка на клиента. Стойността се създава от производителя в резултат на поредица от последователни действия.

Сърцето на бережливото производство е процесът на елиминиране на отпадъците.

Загубие всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност за потребителя.

Загубите на японски се наричат muda- японска дума, която означава отпадъци, отпадъци, тоест всяка дейност, която консумира ресурси, но не създава стойност. Например, потребителят изобщо не се нуждае от наличност на готовия продукт или неговите части. Въпреки това, при традиционната система за управление, складовите разходи, както и всички разходи, свързани с преработка, скрап и други косвени разходи, се прехвърлят върху потребителя.

В съответствие с концепцията за бережливо производство, всички дейности на предприятието могат да бъдат класифицирани, както следва: операции и процеси, които добавят стойност за потребителя, и операции и процеси, които не добавят стойност за потребителя. следователно, всичко, което не добавя стойност за клиента, се класифицира като отпадъци и трябва да бъде елиминирано.

Видове загуби

• загуби поради свръхпроизводство;
• загуба на време поради изчакване;
• загуби поради ненужен транспорт;
• загуби поради ненужни стъпки на обработка;
• загуби поради излишък от запаси;
• загуби поради ненужни движения;
• загуби поради пускане на дефектни продукти.

Джефри Лайкър, който, заедно с Джим Уомак и Даниел Джоунс, е изследвал задълбочено производствения опит на Toyota, посочва 8-ия тип отпадъци в The Toyota Way:

• нереализиран творчески потенциал на служителите.

Също така е обичайно да се отделят още 2 източника на загуби - мури и мура, което означава съответно "претоварване" и "неравномерност":

мура— неравномерно изпълнение на работата, като например променлив работен график, което не е причинено от колебания в търсенето на крайния потребител, а по-скоро от характеристиките на производствената система или неравномерно темпо на работа по дадена операция, което принуждава операторите първо да бързат и след това да чакат. В много случаи мениджърите са в състояние да премахнат неравностите, като изравняват графика и се съобразяват с темпото на работа.

Мури- претоварване на оборудване или оператори, което възниква при работа с по-висока скорост или темпо и с по-голямо усилие за дълъг период от време - в сравнение с проектното натоварване (проект, трудови норми).

Основни принципи

Джим Уомак и Даниел Джоунс, в своята книга Lean: Как да елиминирате отпадъците и да накарате компанията си да процъфтява, излагат същността на постното производство като процес от пет стъпки:

1. Определете стойността на конкретен продукт.
2. Определете стойностния поток за този продукт.
3. Осигурете непрекъснат поток на потока от стойност на продукта.
4. Позволете на потребителя да издърпа продукта.
5. Стремете се към съвършенство.

Други принципи:

• Отлично качество (доставка от пръв поглед, система за нулеви дефекти, откриване и решаване на проблеми при източника на тяхното възникване);
• Гъвкавост;
• Създаване на дългосрочни отношения с клиента (чрез споделяне на рискове, разходи и информация).

Lean Tools

Taiichi Ohno пише в своя документ, че производствената система на Toyota се основава на два „стълба“ (често наричани „стълбове на TPS“): системата jidoka и точно навреме.

• Поток от едно парче
• Пълна грижа за оборудването - Система за пълна производствена поддръжка (TPM).
• Poka - иго ("защита от грешки", "защита от глупак") - метод за предотвратяване на грешки - специално устройство или метод, поради който дефектите просто не могат да се появят.

Алгоритъм за внедряване (според Jim Wumeck)

1. Намерете агент за промяна (имате нужда от лидер, който може да поеме отговорност);
2. Получете необходимите познания за Lean системата (знанията трябва да бъдат получени от надежден източник);
3. Намерете или създайте криза (добър мотив за въвеждането на Lean е криза в организацията);
4. Картирайте целия поток от стойност за всяко продуктово семейство;
5. При първа възможност започнете работа в основните области (информацията за резултатите трябва да бъде на разположение на персонала на организацията);
6. Стремете се към незабавни резултати;
7. Внедряване на непрекъснато подобрение според системата Kaizen (преход от процеси на създаване на стойност в магазините към административни процеси).

Често срещани грешки при внедряване на бережливо производство

• Неразбиране на ролята на мениджмънта при внедряването на Lean системата
• Изграждане на "система", която няма необходимата гъвкавост
• Започване на внедряването не от „основите“
• Работата се променя, но навиците не.
• Измервайте всичко (събирайте данни), но не реагирайте на нищо
• "Паралитичен анализ" (безкраен анализ на ситуацията, вместо непрекъснати подобрения)
• Отидете без подкрепа

Лийн култура

Lean производство е невъзможно без стройна култура. Основното нещо в Lean културата е човешкият фактор, екипната работа. Емоционалната интелигентност (EQ) на служителите осигурява значителна подкрепа за това. Lean културата съответства и на определена корпоративна култура.

Ефективност

Като цяло, използването на принципи на бережливо производство може да има значителни ефекти. Проф. O. S. Vikhansky твърди, че използването на инструменти и методи за постно производство позволява да се постигне значително повишаване на ефективността на предприятието, производителността на труда, подобряване на качеството на продуктите и повишаване на конкурентоспособността без значителни капиталови инвестиции.

История

Бащата на бережливото производство е Тайичи Оно, който започва работа в Toyota Motor Corporation през 1943 г., интегрирайки най-добрите световни практики. В средата на 50-те години той започва да изгражда специална система за организация на производството, наречена Производствена система на Toyota или Производствена система на Toyota (TPS).

Системата на Toyota стана известна в западната интерпретация като Lean production, Lean production, Lean. Терминът lean е предложен от Джон Крафчик, един от американските консултанти.

Значителен принос за развитието на теорията за бережливото производство има сътрудникът и асистент на Тайичи Оно - Шигео Шинго, който създава, наред с други неща, метода SMED.

Идеите за бережливо производство са изразени от Хенри Форд, но те не са приети от бизнеса, тъй като са значително изпреварили времето си.

Масааки Имай беше първият, който разпространи философията на Kaizen по целия свят. Първата му книга Kaizen: Ключът към японския конкурентен успех е публикувана през 1986 г. и е преведена на 20 езика.

Първоначално концепцията за бережливо производство се прилага в индустрии с дискретно производство, предимно в автомобилната индустрия. След това концепцията беше адаптирана към условията на непрекъснато производство. Постепенно идеите за бережливост излизат отвъд производството и концепцията започва да се прилага в търговията, сектора на услугите, комуналните услуги, здравеопазването (включително аптеките), въоръжените сили и публичния сектор.

В много страни разпространението на бережливото производство се осигурява с държавна подкрепа. В периода на най-високата конкуренция и ескалиращата криза предприятията по света нямат друг начин, освен да използват най-добрите световни технологии за управление, за да създават продукти и услуги, които максимизират удовлетвореността на клиентите по отношение на качество и цена.

Редовните международни и регионални конференции допринасят за разпространението на Lean идеи. Една от най-големите платформи за обмен на най-добри практики в бережливото производство в Русия са руските Lean Forums (от 2011 г. - Руският форум "Развитие на производствените системи"), които се провеждат ежегодно от 2006 г.

Примери за използване

Наклонна карта. Внедряването на концепцията за бережливо производство в Русия е представено на Lean-map - първата в света карта на бережливото производство. Lean Map, създадена от ICSI и блога Leaninfo.ru, подчертава компаниите, които според наличната информация използват инструменти за бережливо производство, както и стройните хора - тоест хора, които са известни, имат значителен опит в бережливото производство и са активен в разпространението на стройни идеи. Картата се актуализира постоянно, главно благодарение на потребителска информация. При кандидатстване с потвърждение, всяка организация, използваща методите на бережливо производство, може да бъде маркирана на картата.

Най-големите компании в света успешно използват опита на Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (САЩ), Porsche (Германия), Tool Rand (Русия) и много други.

Лийн логистика (Лин логистика). Синтезът на логистиката и Lean концепцията направи възможно създаването на система за изтегляне, която обединява всички фирми и предприятия, участващи в потока на стойността, при който има частично попълване на запасите на малки партиди. Lean Logistics използва принципа на общите логистични разходи (TLC).

Печно производство в медицината.. Според експертни оценки, приблизително 50% от времето на медицинския персонал не се използва директно върху пациента. Предстои преход към персонализирана медицина, при която пациентът получава грижи „в точното време и на правилното място“. Медицинските заведения трябва да бъдат разположени така, че на пациента да не се налага да прекарва време в многобройни трансфери и чакане на други места. Сега това води до значителни финансови разходи за пациентите и намаляване на ефективността на лечението. През 2006 г. по инициатива на Lean Enterprise Academy (Великобритания) се проведе първата конференция в ЕС по проблема с внедряването на Lean в сектора на здравеопазването.

Постна поща. В Датската поща, в рамките на Lean Manufacturing, беше извършена мащабна стандартизация на всички предлагани услуги за повишаване на производителността на труда и ускоряване на изпращането на пощата. За идентифициране и контрол на пощенските услуги са въведени „карти за in-line създаване на тяхната стойност”. Разработена и внедрена е ефективна система за мотивация на пощенските служители.

Строен офис.Методите за постно производство се използват все по-често не само в производството, но и в офисите (lean office) и в местните и централните правителства.

Дом на спестовността. Използването на чиста технология в ежедневието позволява да се направи животът екологичен, да се намалят разходите за енергия до минимално ниво. Пасивната къща е типичен пример за строг живот. Пасивна къща, или по-скоро енергийно ефективна къща, е къща, в която разходите за отопление са около 10% от нормалното потребление на енергия, което на практика я прави енергонезависима. Топлинните загуби на пасивната къща са по-малко от 15 W. час / m² на година (за сравнение, в стара сграда 300 W. час / m² на година), а необходимостта от леко затопляне на къщата се появява само при отрицателни външни температури. Пасивната къща при слана от минус 20 се охлажда с 1 градус на ден.

Недостатъци на бережливото производство

Трябва също да се отбележи, че въвеждането на постно производство има някои негативни аспекти. На практика доста голям брой компании, практикуващи бережливо производство след Toyota, използват широко т. нар. труд. временни работници, работещи на краткосрочни договори, които лесно могат да бъдат уволнени в случай на намаляване на производството. Например през 2004 г. Toyota е наела 65 000 постоянни работници и 10 000 временни работници.

Вижте също

• Toyota: 14 бизнес принципа
• Лийн дизайн

Бележки

литература

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean production. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет за вашата компания. - М.: "Издателство Алпина", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Уомак Джеймс П., Джоунс Даниел Т., Ръс Даниел. Машината, която промени света. - М.: Попури, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление на производството: инструменти, които работят., - Санкт Петербург. : Петър, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайичи Оно. Производствената система на Toyota: Отдалечаване от масовото производство. - М: Издателство IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Шигео Шинго. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството. - М: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскал Денис. Сиртаки на японски: За производствената система на Toyota и отвъд ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система за управление на Toyota. - М. Издателство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Като Джефри. Тао Тойота: 14 принципа на управление на водещата световна компания - М.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Разтърси Джон, Ротър Майкъл. Научете се да виждате бизнес процеси: практиката на картографиране на потока от стойност (2-ро издание). - М.: "Издателство Алпина", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкъл. Lean + Six Sigma. Комбиниране на качество Six Sigma с Lean скорост. - M: Издателство Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мери Попендик, Том Попендик. Печно производство на софтуер: от идея до печалба. - М.: Уилямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Марк Грабан. Lean Hospitals: Подобряване на качеството, безопасността на пациентите и удовлетвореността на служителите ISBN 978-1-4200-8380-4

Връзки

Специализирани ресурси:

• Herald Lin - Вестник и онлайн списание за бережливо производство
• Lean производство и стройни технологии - Всичко за инструментите за бережливо производство, Kaizen философия, опит и перспективи на Lean в Русия
• Lean Books - ICSI Publishing
• Kaizen блог - стройни материали
• Практически блог за бережливо производство и непрекъснато усъвършенстване
• Държавни курсове за усъвършенствано обучение в областта на бережливото производство

Образование:

• Russian Lean School е комплекс от образователни услуги, включващи курсове за сертифициране, допълнително професионално образование, кайдзен обиколки, обучения и семинари от водещи чуждестранни и руски експерти. Организиране и провеждане на екскурзии
• MBA-Production Systems - Програма MBA-Production Systems в Висшето училище по бизнес на Московския държавен университет на името на М. В. Ломоносов. Държавна диплома
• Групата компании Orgprom е водещ руски доставчик, предоставящ пълен набор от услуги за развитие на бережливо производство
• - Lean Practice Institute. Държавна диплома
• Lean и ISO сертифициране – Връзка между ISO и Lean системи.

Синдикати, социални движения, обществени организации:

• Междурегионално обществено движение „Лин-форум. Lean Manufacturing Professionals” обединява усилията на всички ентусиасти на бережливото производство. Има над 900 членове

Важни статии и материали:

• Lean подобрение и балансиране на управлението

Lean production е система за управление на предприятието, която помага да се отървете от отпадъците и да повишите ефективността на бизнеса. В статията ще обясним същността на системата и ще говорим за основните принципи.

Педното производство е...

Накратко, това е култура на производство, а не набор от инструменти и методи за подобряване и подобряване на ефективността на работата. Системата се основава на постоянния стремеж към премахване на всички видове отпадъци.

Въвеждането на концепцията за бережливо производство предполага, че всички служители на предприятието са запознати с основите на тази теория, приемат я и са готови да изграждат дейността си в съответствие с нея.

Как се появи системата

Концепцията възниква в Япония след Втората световна война, когато са необходими мащабни усилия за възстановяване на индустрията, инфраструктурата и страната като цяло, а ресурсите са изключително ограничени. В такива условия основателят на концепцията Тайичи Оно внедри своята система за управление във фабриките на Toyota.

По-късно американски изследователи трансформират производствената система на Toyota (TPS) в Lean production system, която включва не само постиженията на концерна Toyota, но и най-добрите практики на компаниите на Ford, произведенията на F. Taylor и E. Deming.

Четири стъпки към устойчиво производство. Практика за изпълнение.

Концепция за философия

Концепцията се основава на оценката на стойността на крайния продукт за потребителя. Следователно всички процеси, протичащи в предприятието, се разглеждат от гледна точка на създаване на допълнителна стойност. Целта е да се сведат до минимум процеси и операции в производството, които не добавят стойност към продукта, за да се елиминират отпадъците.

Има 8 вида основни загуби:

1. Свръхпроизводство, замърсяване на склада с готова продукция.
2. Очакване. При липса на установен производствен процес настъпва престой, което добавя стойност към продукта.
3. Ненужен транспорт. Колкото по-малко движение на материалните ценности в пространството, толкова по-ниски са разходите.
4. Допълнителни стъпки на обработка, които не добавят значителна стойност.
5. Излишни запаси от суровини и материали.
6. Брак и дефекти. Значителна загуба, която се отразява в разходите и имиджа на предприятието.
7. Нереализиран потенциал на служителите. Доверието и вниманието към хората са ключов елемент от системата.
8. Претоварване и престой поради недостатъчно планиране.

Независимо от позицията на компанията на пазара и нейните финансови резултати, тя трябва непрекъснато да подобрява своите процеси. Организацията на система за постно производство не е еднократно действие на принципа „настройте го и всичко работи“, а непрекъснат процес, който продължава с години.

Прочетете също:

Какво ще помогне: разберете кога да се откажете от нерентабилни или безперспективни инвестиции, за да избегнете големи загуби.

Какво ще помогне: да се идентифицират бизнес процесите на компанията, които носят допълнителни загуби, и да се идентифицират отговорните.

Принципи на бережливото производство

С течение на времето се появиха методи за управление на постното производство. Има повече от тридесет от тях, но в статията ще разгледаме основните - за най-широк кръг предприятия:

Какво ще помогне: разработете ефективен план за оптимизиране на разходите.

Какво ще помогне: да се определи какви разходи трябва да се съкратят напълно по време на криза, какво друго може да се спести, какви мерки да се прилагат за оптимизиране на разходите на компанията.

Какво ще помогне: разберете причините за растежа им и какво да направите, за да го ограничите.

Примери за използване на концепцията за постно производство в Русия

GAZ Group внедрява постната система повече от 15 години и постигна следните резултати:

• намаляване на незавършеното производство с 30%;
• повишаване на производителността на труда с 20-25% всяка година;
• намаляване на времето за смяна на оборудването до 100%;
• намаляване на производствения цикъл с 30%.

От 2013 г. РУСАЛ започва да свързва доставчици към системата за бережливо производство, предимно транспортни компании, т.к. логистичните разходи съставляват голяма част от производствените разходи. Този подход доведе до спестявания от 15% на разходите за пет години.

Интегрираното прилагане на методите на бережливото производство в асоциацията KAMAZ направи възможно постигането на значителен икономически ефект:

• намаляване на времето на цикъла с 1,5 пъти,
• освобождаване на 11 хиляди броя големи контейнери,
• намаляване на запасите със 73 милиона рубли,
• намаляване на производствените площи с 30%.

Пътят към успеха на котираните компании отне от 7 до 15 години. Съвет за тези, които са започнали внедряването на системата - не се отказвайте от започнатото, ако няма резултати през следващите месеци и години.

Технологии за постно производство

1. Картографиране на потока от стойност

Картографиране - графично представяне на бизнес процесите на предприятието и тяхното по-нататъшно оптимизиране (вж. ). Процесът включва създаване на визуална и разбираема карта на формиране на стойност за клиента – продукт или услуга. В резултат на това ще идентифицирате тесните места в производството и ще определите пътя за подобряване на ситуацията.

2. Издърпване на производството

Въпросът е, че всеки предишен етап произвежда само това, което следващият поръчва от него. Тъй като последният във веригата от етапи е потребителят, механизмът „издърпване“ означава максимален фокус върху клиента. Крайната стойност е „поток в един продукт“, при който стоките на всеки етап се произвеждат по поръчка, тоест няма нито запаси от суровини, нито незавършено производство, нито запаси от готови продукти в склада. Подобен механизъм е по-скоро утопия, но постоянното внимание към управлението и минимизирането на запасите е ефективен инструмент за намаляване на разходите.

CANBAN означава карта на японски. Същността на метода е, че подразделението „клиент” формира карта за производствена поръчка за подразделение „доставчик”, а „доставчикът” доставя на „клиента” точно поръчания обем суровини, компоненти или готови продукти. CANBAN може да работи не само в рамките на едно предприятие, но и между няколко предприятия в рамките на един холдинг или дори с доставчици. Така междинните складове и складовете за готова продукция се свеждат до нула. Но използването на инструмента CANBAN предполага най-висока степен на последователност между връзките във веригата за доставки. Друго съществено предимство на системата е навременното откриване на дефекти, които понякога се крият в насипни доставки. Следователно целта на CANBAN е не само „нулев инвентар“, но и „нулеви дефекти“.

4. Кайдзен (КАЙЗЕН)

Сливането на двата знака "кай" и "дзен" ("промяна" и "добро") е философията за непрекъснато подобряване на бизнес процесите като цяло и всеки отделен процес в частност. Инструментът е добър, защото показва общата методология за работа по процеси и може да се приложи във всяка област, дори извън работата. Идеята на kaizen е всеки служител, от оператора до ръководителя на компанията, да има определена стойност и да се стреми да подобри частта от процеса, за която отговаря.

Системата 5S е един от методите за постно производство. Системата описва продуктивната организация на работното място и укрепването на трудовата дисциплина.

6. Точно навреме (точно навреме)

Инструментът за икономично производство включва производството и доставката на суровини, части и компоненти не по-рано и не по-късно от момента, в който възникне необходимостта от тези материални стойности. То е свързано с описаното по-горе „Издърпване на производство“ и помага за намаляване на оставащите суровини в складовете, разходите за съхранение и движение и увеличаване на паричния поток.

7. Бърз пренастройка(SMED - едноминутна размяна на матрици)

Методът е предназначен да намали времето за престой на оборудването по време на смяната чрез преобразуване на вътрешни операции във външни. Вътрешните операции са тези, които се извършват, докато оборудването е спряно, външните операции са тези, които се извършват, докато оборудването все още работи или вече работи.

8. Пълна система за производствена поддръжка

Системата предполага, че целият персонал, а не само техническите служители, участва в поддръжката на оборудването. Фокусът е както в подбора на най-висококачественото и най-модерното оборудване за завода, така и в осигуряването на максимална производителност, удължаване на експлоатационния му живот чрез графици за превантивна поддръжка, смазване, почистване и общ преглед.

9. Намиране на тесното място

Или, с други думи, търсенето на слаба връзка. Инструментът се основава на факта, че в производството винаги има тесно място, което трябва да се намери и разшири. Търсенето на слаба връзка трябва да се извършва периодично, това е ключът към подобрението.

10. Гемба. "Бойно място"

Този инструмент е предназначен да напомня постоянно, че основното действие („битката“) се провежда не в централния офис, а в магазините. Това е планирано (редовно) или непланирано (например поради проблем) излизане на мениджърите към производството, което ви позволява да увеличите участието на ръководството в процеса, да получите информация от първа ръка и да намалите разстоянието между служителите и мениджъри.

Въвеждането и усъвършенстването на производствената система от руски предприятия не идва от сляпо подражание на чуждестранни компании, а с цел постигане на необходимите специфични финансово-икономически резултати чрез неинвестиционни методи.

В момента в страните по света еволюцията на инструменти, методи, подходи, концепции, философии доведе до значително разнообразие от видове производствени системи. Най-обещаващите системи са демонстрирани от японски, западни и американски организации. Централно място сред тях заема производствената система, която напоследък придоби популярност в цял свят - концепцията за Lean Production, което на руски означава "Lean Production". В местната и чуждестранната литература има и името Lean (Lin) и TPS (съкращение за производствената система на Toyota - Toyota Production System).

Под икономично производство се разбира набор от подходи, методи и инструменти, насочени към намаляване на всички разходи и загуби и към повишаване на производителността на труда.

В почти всички сектори на напредналите страни концепцията за Lean Manufacturing е призната като стратегия за завоюване на лидерство на пазара и индустриално развитие. В руските предприятия TPS започна да се въвежда едва през последните няколко години. Но тези компании, които са започнали да прилагат система за бережливо производство, вече са постигнали реални осезаеми резултати в своята дейност.

Историята на производствената система на Toyota започва в Япония през 50-те години на миналия век. В продължение на 30 години Тайоти Оно и неговият сътрудник Шигео Шингу създават, разработват и подобряват методи за подобряване на ефективността в завода на Toyota, изучавайки и систематизирайки вече съществуващи умения и знания за управление на производството. Въз основа на разработките в крайна сметка е създадена TPS производствената система на Tayoti Ono. Изградена на принципите на управление на разходите и ползите, системата е постигнала изключителни резултати при намаляване на разходите за производство на автомобили. В бъдеще тази система започва да се изучава и прилага в Америка, след това в Западна Европа, а през последните години и в Русия.

Основата на концепцията за Lean производство е системно намаляване на разходите и различни видове загуби в цялото предприятие, както и намаляване на нивото на цените без компромис с печалбите. Това се постига чрез подобряване на потребителските свойства и качеството на произведените продукти за по-кратък период от време. Всичко това повишава конкурентоспособността не само на продаваните стоки, но и на предприятието като цяло.

В рамките на концепцията за постно производство има много методи. Най-известните са следните:

1) 5S система - технология за създаване на ефективно работно място;

2) kaizen - непрекъснато усъвършенстване;

3) Система Just-in-Time – „точно навреме”;

4) SMED система - бърза смяна на оборудването;

5) канбан и др.

Нека разгледаме по-подробно всеки от методите на системата за постно производство.

Въвеждането на система за постно производство трябва да започне с методологията 5S. Този метод включва организация на работното място (пространството), като се вземат предвид създаването на оптимални условия, поддържане на чистота, точност, ред, спестяване на енергия и време. Само при такива условия е възможно да се произвеждат бездефектни продукти, които отговарят на всички изисквания на потребителите. Внедряването на методологията 5S включва изпълнението на 5 стъпки:

Стъпка 1. Seiri - сортиране и премахване на ненужните. На този етап всички елементи на работния плот са разделени на необходими и ненужни. След това ненужните неща се отстраняват, което води на работното място към по-безопасна и по-добра култура.

Стъпка 2. Сейтон - спазване на ред, самоорганизация, определяне на място за всеки обект. Нещата трябва да се поставят на работния плот, така че да са лесно достъпни.

Стъпка 3. Seiso - извършване на системно почистване на работното място, поддържане на чистота, цялостно почистване на оборудването.

Стъпка 4. Seiketsu - стандартизирайте процеса, тоест фиксирайте предишните три стъпки в писмен вид. Създаване на документи за поддръжка на оборудването, предпазни мерки и други.

Стъпка 5. Шицуке - подобряване на дисциплината и реда. Поддръжката на работното място трябва да бъде в съответствие със стандартите, определени от фирмата, които непрекъснато да се подобряват.

Вторият метод е kaizen (в превод от японски "кай" - промяна и "дзен" - добро) - постепенно непрекъснато подобряване на всички бизнес процеси, извършвано непрекъснато от ден на ден и от всички служители на предприятието. По този начин промяната не се извършва от отделни хора в определено време, а от всеки всеки ден. Такива промени могат да се постигнат чрез например организация на работното място, което намалява

време за намиране на инструменти и материали, или чрез подобряване на работата на оборудването, неговата поддръжка, намаляване на броя на повредите и т.н. Списъкът с подобрения може да бъде продължен за неопределено време, основното е, че подобренията трябва да се случват всеки ден за всеки работник, като по този начин производството ще стане по-добро, работата на служителите ще бъде ефективна и безопасна.

Същността на системата Just-in-Time (от английски "точно навреме") е следната: процесът на преместване на продукти в производството и доставка от доставчици на материали, ресурси, суровини се извършва ясно навреме. Партидите пристигат за обработка точно в момента, когато предишната партида е завършена, като по този начин няма престой за работниците или чакане на части за обработка.

Системата SMED е осъществяване на смяна на оборудването за най-кратък период от време, така че изобщо да не се отразява на скоростта на работа.

Използвайки изброените методи на системата за постно производство в местни предприятия, трябва да се има предвид, че тази система се основава на едновременната им органична комбинация в рамките на основната концепция, философия. Ето защо, когато внедрявате производствената система на Toyota, не трябва сляпо да копирате опита на друга организация, изваждайки отделни инструменти на системата извън контекста. Тук на първо място е необходима самата идея, философия.

Няма единни правила и подходи за внедряване на бережливо производство в предприятията, всичко зависи от спецификата на самата компания. Въпреки това, някои специалисти в областта на управлението се опитват да разработят оригинални алгоритми, последователности на използване

Печно производство. Например президентът и основател на Lean Enterprise Institute

Джеймс Уомак създаде следния алгоритъм за вграждане:

1) намиране на проводник на промяната. Обикновено в негово лице има активен лидер-лидер, от когото идва основната инициатива;

2) получаване на необходимите знания за системата за бережливо производство;

3) намиране или създаване на криза;

4) изграждане на карта на потоците за създаване на стойност, за да се намерят впоследствие загубите и да се елиминират;

5) изпълнение на работа в основните планирани области;

6) желанието незабавно да получите резултата;

7) извършване на непрекъснати подобрения според системата Kaizen.

Както можете да видите, алгоритъмът изброява действията и препоръките по доста опростен начин, което още веднъж доказва спецификата на внедряването на система за икономично производство в предприятието. Мениджърите трябва интуитивно да модернизират своите производствени системи, като ги прехвърлят в производствената система на бережливото производство. Въпреки това си струва да се отбележи, че ако това може да бъде направено, компанията ще претърпи значителни промени в дейността си.

Например, автомобилният завод KamAZ започна да следва принципите на системата за бережливо производство съвсем наскоро, от 2005 г. Компанията разполага със специално обучени мениджъри, защитили над 50 проекта за подобряване на технологичния цикъл на производство, които сега обучават на това своите подчинени. Следвайки методите на TPS, стоманата претърпява различни промени и подобрения. Например, девет ненужни машини (с много ниска производителност и чести повреди) бяха идентифицирани и премахнати в цеха за форми на KamAZinstrumentspetsmash OJSC, като по този начин се намали броят на непланираните престои на цялото оборудване три пъти. Освен това се работи за оптимизиране на използването на земята, която е в баланса на предприятието (приблизително 1900 хектара).

Неизползваните площи се планират да бъдат отдадени под наем или продадени, като по този начин се носи печалба вместо разходи за поддръжка.

Така сред всички съществуващи производствени системи, най-успешна и обещаваща е японската система на Toyota - Toyota Production System (TPS), или системата за бережливо производство, създадена през 50-те години на миналия век и модернизирана повече от тридесет години от Тайоти Оно . Сама по себе си тя включва много инструменти и методи за подобряване на производствения процес и на цялото предприятие като цяло. Те включват предимно методи като системата 5S, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Само съвместното им използване въз основа на основната идея на системата ще позволи на предприятието да постигне желаните резултати. Няма единен подход за прилагането му, но някои експерти се опитват да разработят алгоритми, които често са само общи по характер, във връзка с които компаниите трябва да внедрят системата интуитивно, „на допир“, чрез проба и грешка.

След като разгледахме особеностите на внедряването на системата за бережливо производство в руските предприятия, беше установено, че за да повишат конкурентоспособността, фирмите трябва да въведат, променят или подобрят своите производствени системи. Това обаче е доста отнемащ време процес, който създава трудности за повечето организации. Освен това днес съществуват редица външни и вътрешни фактори, които пречат на създаването на ефективна система. Например липса на информация, липса на квалифицирани специалисти, тежка икономическа ситуация в страната. Въпреки това през последните години набира популярност развитието на концепцията за производствени системи, по-специално системата за бережливо производство. TPS се внедрява успешно в предприятията на KamAZ, GAZ, Rusal и др. Използват в дейността си набор от методи на системата за бережливо производство, като кайзен, 5S система, канбан, точно навреме, бърза смяна на оборудването и др. И най-важното е, че техните производствени системи са изградени върху единна философия, разработена индивидуално, което е основният момент при внедряването на системата за бережливо производство. Използването на ефективна производствена система значително ще намали разходите, ще увеличи производителността на труда, ще подобри производствения процес, ще постигне високи финансови резултати, ще повиши конкурентоспособността на предприятието и ще постигне много други качествени и количествени промени.

постно осчетоводяване на разходите

Облегни се(Lean production, Lean production) е подход за управление на организация, насочен към подобряване на качеството на работа чрез намаляване на загубите. Този подход обхваща всички аспекти на дейността – от проектиране и производство до продажби.

Принципите на бережливото производство (Lean system) са разработени от японски компании в края на 80-те и началото на 1990-те години.

Системният подход на Lean има за цел да намали дейностите, които не добавят стойност към продукта през целия му жизнен цикъл.

Подобно на повечето японски подходи за управление, Lean може да се разглежда като философия, като система и като инструментариум. Принципите на Lean системата предполагат постоянна дългосрочна работа за подобряване на качеството и намаляване на загубите. За постигането на тези цели се използва набор от качествени инструменти. Въвеждането на принципите на постното производство се осъществява на базата на разработените методи.

Принципи на бережливото производство

За да приложите „Lean Manufacturing“, трябва да разберете принципите на тази система. Сами по себе си те са доста прости, но изпълнението им изисква много усилия от организацията.

Основните принципи на Lean системата могат да бъдат формулирани по следния начин:

• определят какво създава стойността на продукта от гледна точка на крайния потребител. Може да има много дейности в една организация, които не са важни за клиента. Само когато една организация знае точно от какво се нуждае клиентът, тя може да определи кои процеси са ориентирани към стойността и кои не.
• определяне на всички необходими действия в производствената верига и премахване на отпадъците. За да се оптимизира работата и да се идентифицират загубите, е необходимо да се опишат подробно всички действия от момента на получаване на поръчката до доставката на продуктите до потребителя. По този начин могат да бъдат идентифицирани потенциални възможности за подобряване на процеса.
• пренаредете дейностите в производствената верига, така че да представляват работен поток. Действията в процесите трябва да бъдат изградени по такъв начин, че да няма изчакване, престой или други загуби между операциите. Това може да изисква препроектиране на процеси или прилагане на нови технологии. Всички процеси трябва да се състоят от дейности, които добавят стойност към продукта.
• правят само това, от което се нуждае крайният потребител. Организацията трябва да произвежда само тези продукти и в такова количество, което е необходимо за крайния потребител.
• Стремете се към съвършенство, като непрекъснато намалявате ненужните дейности. Внедряването на система за икономично производство не може да бъде еднократно събитие. След като се заемете с внедряването на тази система, е необходимо непрекъснато да подобрявате работата чрез намиране и елиминиране на загуби.

7-те загуби на бережливото производство

Във всяка организация потенциално може да има голям брой загуби, водещи до намаляване на ефективността на работата. Тези загуби представляват дейности, които не носят стойност за крайния потребител. Ако организацията идентифицира и елиминира такива загуби, това ще й позволи да повиши ефективността и по този начин да намали производствените разходи за крайния потребител.

Предизвикателството пред организацията, която прилага система за бережливо производство, е да намали дейностите, които не добавят стойност. Това значително ще намали производствения цикъл и ще намали крайната себестойност на производството.

„Икономично производство“ идентифицира 7 вида отпадъци:

• транспортиране– транспортирането на готови продукти и незавършеното производство трябва да бъдат оптимизирани по отношение на времето и разстоянието. Всяко движение увеличава риска от повреда, загуба, забавяне и т.н. и по-важното е, че колкото по-дълго се движи продуктът, толкова по-големи са режийните разходи. Транспортът не добавя стойност към продукта и потребителят не е готов да плаща за него.
• Запаси – колкото повече наличности са в складовете и в производството, толкова повече пари са „замразени” в тези запаси. Инвентаризацията не добавя стойност към даден продукт.
• движения – ненужните движения на оператори и оборудване увеличават загубата на време, което отново води до увеличаване на разходите без повишаване на стойността на продукта.
• чакащи – продуктите, които са в процес на производство и чакат реда си за обработка, увеличават себестойността, без да увеличават стойността.
• свръхпроизводствоТози вид загуба е най-значимата от всички. Непродадените продукти изискват производствени разходи, разходи за съхранение, счетоводни разходи и др.
• технология - този вид загуба се дължи на факта, че производствената технология не позволява да се реализират всички изисквания на крайния потребител в продукта.
• Дефекти – Всеки дефект води до допълнителни разходи за време и пари.

Видовете отпадъци, които Lean разглежда, са същите като при Kaizen подхода. Понякога към Lean системата се добавя и друг вид отпадъци - това са загуби от неправилно разположение на персонала. Този вид отпадъци възникват, ако персоналът извършва работа, която не отговаря на техните умения и опит.

Lean Tools

"Lean Manufacturing" е логично развитие на много управленски подходи, създадени в японския мениджмънт. Следователно Lean системата включва голям брой инструменти и техники от тези подходи, а често и самите управленски подходи. Доста е трудно да се изброят всички инструменти и техники. Освен това съставът на използваните инструменти ще зависи от условията на специфичните задачи на конкретно предприятие.

Основните инструменти и подходи за управление, които са част от инструментите за бережливо производство са:

• Точно навреме (точно навреме) - подход към управлението на производството, базиран на потребителското търсене. Позволява ви да произвеждате продукти в точното количество в точното време.
• Kaizen е подход за управление на организация, основан на непрекъснато подобряване на качеството. При този подход служителите редовно и активно работят за подобряване на работата си.
• 5S е методология за подобряване, която е част от подхода Kaizen. Позволява ви да намалите загубите, свързани с лоша организация на работното място.
• Andon е система за визуална обратна връзка в производството. Той позволява на всички служители да виждат състоянието на производството, предупреждава, когато е необходима помощ, и позволява на операторите да спрат производствения процес в случай на проблеми.
• Kanban е система за регулиране на потока от материали и стоки в една организация и извън нея – с доставчици и клиенти. Помага за намаляване на инвентара и загубите от свръхпроизводство.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) е система, която ви позволява да намалите загубата на време, свързана с инсталирането на заготовки.
• Стандартизация на работата- е елемент от Кайзен подхода. Позволява ви да документирате процесите, като по този начин създавате основа за подобряване на производителността.
• Poka - Yoke е метод за моделиране на грешки и предотвратяването им в производствените процеси. Помага за намаляване на загубите, свързани с производствени дефекти.
• Инструменти за контрол на качеството- хистограма, стратификация, диаграма на Парето, диаграма на разсейване, диаграма на Ишикава,

  Приложения на бережливото производство

  Първоначално "Lean Manufacturing" се използва в автомобилните заводи. С течение на времето подходът се адаптира към условията на различни индустрии. Сега сред компаниите, използващи бережливо производство, могат да се срещнат както промишлени, големи предприятия, така и малки предприятия и организации в сектора на услугите.

  Използването на Lean системата може да се намери в такива области на дейност като:

  • логистика (в тази област "Lean production" стана известно като "Lean logistics");
  • Банкови услуги;
  • търговия;
  • информационни технологии (в тази област системата се нарича "Lean software development");
  • строителство (системата на бережливо производство се нарича "Lean construction");
  • образование;
  • медицина (в тази област системата се нарича "Lean healthcare");
  • производство на петрол.

  В каквато и област да се прилага подходът за бережливо производство, навсякъде той изисква известна адаптация към специфични условия. Въпреки това, прилагането му във всяка организация може да постигне значително повишаване на ефективността и намаляване на отпадъците.