Organización educativa autónoma sin fines de lucro
INSTITUTO HUMANITARIO ODINTSO
Facultad de educación nocturna y a distancia.
Departamento de Gerencia
TRABAJO DEL CURSO
disciplina: "Fundamentos de Gestión"
sobre el tema: "Problemas de motivación del personal altamente calificado"
Odintsovo 2010
Introducción
El concepto de motivación del personal.
Modelos de motivación
2.1 Modelo de Paul Lawrence y Jay Lorsch
2 Modelo A. Maslow
4 Modelo F. Herzberg
3. Tipos de motivación de los empleados
El modelo de motivación de Gerchikov
5. Aplicación práctica de formularios de incentivos a los tipos motivacionales correspondientes
Conclusión
Bibliografía
Introducción
Hoy, cuando ya es difícil sorprender a la mayoría de los profesionales con un sueldo que les permita pagar un móvil e irse de vacaciones al extranjero una vez al año con toda la familia, los directivos sin querer empiezan a pensar en cómo pueden mantener una plantilla competitiva en el mercado moderno. Y surge la antigua pregunta rusa: "¿Qué hacer?"
Imagine una forma estándar de resolver el problema: se invita a especialistas de una empresa de consultoría, se lleva a cabo una capacitación de tres días y todos parecen estar contentos ... pero, pasa un tiempo y el personal aparentemente revivido comienza a estropearlo todo nuevamente. con su comportamiento indiferente y su trabajo ineficiente. Y el gerente está perdido: ¿cómo es que hemos hecho tanto por ellos, pero no lo aprecian?
Y nuevamente surge la antigua pregunta rusa: "¿Qué hacer?" Pero en esta etapa, se agrega otra pregunta a esta pregunta: "¿Quién tiene la culpa?" Ahora las respuestas no vienen solas. Y sus opciones son más diversas que en el primer caso.
La pregunta "¿Qué hacer?" sigue siendo relevante. Y luego el líder comienza a actuar únicamente a su propia discreción. Las opciones de acción pueden ser variadas, pero todas ellas, por regla general, conducen a la manipulación de dos palancas: cambiar los salarios y despedir a los empleados "problemáticos", seguido de la contratación de nuevos. A veces sucede un milagro y la situación cambia, pero en la mayoría de los casos, después de un cierto período de tiempo, el problema de la motivación del personal vuelve a ser relevante.
Mirando la situación desde el punto de vista de los propios empleados altamente calificados, es obvio que un especialista que se precie, con necesidades materiales existentes e insatisfechas (en primer lugar), con necesidades existentes e insatisfechas de autoexpresión, crecimiento profesional, etc., se esforzará por satisfacer estas necesidades ya sea en el lugar de trabajo actual, o en uno nuevo, si la situación lo requiere, porque el personal altamente calificado siempre ha sido y sigue siendo demandado en el mercado laboral.
De ahí el problema de la motivación, esto es que nuestro personal está en cierto sentido "mimado" por la atención de los empleadores, y cada uno necesita un trato personal. También hay que decir que el problema de la motivación laboral no existe por sí mismo, aislado de otros problemas de la empresa.
La situación actual del mercado laboral en Rusia se está desarrollando de tal manera que uno no puede prescindir de una atención especial al problema de estimular el trabajo de los trabajadores. Según los sociólogos, nuestro país se desliza irresistiblemente hacia un "pozo demográfico", en una situación en la que la escasez de personal altamente calificado se volverá tan urgente que la lucha entre empresas ya se librará no solo por la posesión de especialistas de alto nivel, pero también para especialistas en general. Ya, el aumento de las solicitudes de postulantes a las vacantes abiertas, las altas exigencias de los empleados en términos de atención a ellos, especialmente en condiciones de constante rotación de personal, están obligando a los especialistas en recursos humanos a buscar nuevas formas de retener a los empleados y aumentar su lealtad. El camino de la motivación puramente material, que casi se ha agotado, se usa activamente. Con una creciente escasez de personal calificado, las demandas de salarios y compensaciones de los solicitantes y empleados pueden exceder todas las capacidades de la empresa, lo que a veces lleva a trabajar con pérdidas y, a veces, a la incapacidad de mantener personal calificado. En este sentido, se hizo necesario buscar nuevas oportunidades para estimular la mano de obra en Rusia, lo que explica la relevancia del tema elegido.
En el contexto de la actual crisis económica mundial, gerentes y oficiales de personal no calificados, "descuidado" se refiere al personal, es decir, argumentando que "no hay trabajo", intentan de todas las formas posibles infringir los intereses del empleado, sin hacer la pregunta: ¿cómo afectará el despido de algunos empleados calificados el trabajo de la organización y qué tan grande es la profesionalidad de estos empleados. A menudo, esta situación se vuelve en contra de la junta directiva de la organización.
Entonces, con base en lo anterior, es claro que el problema se está dando, que solo el personal calificado es capaz de resolver de manera competente y eficiente los problemas en todos los niveles de la organización.
El propósito del trabajo del curso es estudiar el problema elegido y sugerir formas de resolverlo. Compruebe la eficacia del uso de varios métodos de estimulación.
.Con base en el análisis de literatura especial, identifique formas de estimular al personal altamente calificado.
.Aplicar estos métodos a los empleados de la Empresa Unitaria Municipal: Gestión de la Vivienda.
.Evaluar la eficacia de su aplicación.
1. El concepto de motivación del personal
La definición clásica de motivación en la gestión es el proceso de motivar a uno mismo y a los demás para actuar con el fin de lograr objetivos personales y organizacionales.
La motivación de la actividad laboral se considera como un proceso de satisfacción por parte de los empleados de sus necesidades y expectativas en el trabajo que han elegido, llevado a cabo como resultado de la realización de sus fines, en consonancia con las metas y objetivos de la empresa, y al a la vez que un conjunto de medidas aplicadas por el sujeto de gestión para mejorar la eficiencia del trabajo de los trabajadores.
Esta definición combina dos áreas principales que los gerentes suelen tomar como una identidad: la motivación y la estimulación. A menudo, al establecer una tarea para un empleado, el gerente le dice al empleado: "Te estimularé" o "Te estimularé". Al mismo tiempo, piensa en lo mismo, es decir, en premiar a un empleado por un trabajo bien hecho. De hecho, la motivación y la estimulación son cosas diferentes, aunque sirven para lograr un objetivo común: aumentar la eficiencia del trabajo de un empleado. El proceso de satisfacción, que ocupa el primer lugar en la definición, es una política motivacional construida por la dirección de la organización a partir de las necesidades e intereses de los empleados que conoce. Un conjunto de medidas es la estimulación del trabajo, que siempre complementa la política motivacional y es un medio de satisfacer las necesidades específicas del trabajador, en su mayor parte materiales.
La dirección, o gestión empresarial, es el proceso de planificación, organización, motivación y control, necesarios para formular y alcanzar los objetivos de la organización a través del impacto en otras personas.
La motivación es una de las funciones principales de la actividad de cualquier gerente, y es con su ayuda que se ejerce el impacto en el personal de la empresa.
La función de la motivación radica en que tiene un impacto sobre la fuerza de trabajo de la empresa en forma de incentivos al trabajo eficiente, impacto social, medidas de incentivo colectivo e individual. Estas formas de influencia activan el trabajo de los sujetos de gestión, aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de la empresa y la organización.
La esencia de la motivación radica en que el personal de la empresa realice su trabajo de acuerdo con los derechos y deberes que le han sido delegados, de acuerdo con las decisiones gerenciales adoptadas.
Al planificar y organizar el trabajo, el gerente determina qué debe hacer exactamente la organización que dirige, quién, cómo y cuándo, en su opinión, debe hacerlo. Si la elección de estas decisiones se toma de manera efectiva, entonces el gerente tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente el potencial de un grupo de empleados.
La tarea principal desde el punto de vista del proceso de motivación de los trabajadores es convertirlos no tanto en propietarios de los medios de producción, sino en propietarios de su propia fuerza de trabajo. Existen otras definiciones de motivación además de la clásica, destaquemos algunas de ellas: La motivación es el proceso de elección consciente de una persona de uno u otro tipo de comportamiento, determinado por la influencia compleja de factores externos (estímulos) e internos (motivos). . En el proceso de actividad productiva, la motivación permite a los empleados satisfacer sus necesidades básicas mediante el cumplimiento de sus deberes laborales. La motivación laboral es el deseo de un empleado de satisfacer necesidades (de recibir ciertos beneficios) a través de la actividad laboral.
2. Modelos de motivación
En el libro “Fundamentos de Gestión” todos los modelos de motivación se dividen en sustantivos y procedimentales. Los contenidos incluyen aquellos basados en la identificación de motivos con necesidades que hacen que las personas actúen en una determinada dirección (modelos de Abraham Maslow, David McClelland y Frederick Herzberg). Los modelos de proceso se consideran más modernos. Se basan en el comportamiento de las personas en función de su percepción y cognición (modelos de expectativa, modelo de justicia y modelo de motivación de Perter-Lawler).
No es necesario detenerse en estos modelos en detalle. Consideremos solo algunas características de cada uno de ellos. Pero para una mejor comprensión, primero expresamos algunas consideraciones de carácter metodológico. No tienen puntos en común, difieren en una serie de cuestiones, son eclécticos; la construcción de modelos es claramente evolutiva, no revolucionaria; los modelos se pueden utilizar en situaciones específicas, en ciertas áreas de gestión; los conceptos fundamentales en ellos, necesidades y recompensas, se consideran solo en términos psicológicos. El aspecto social está prácticamente ausente en ellos, lo que reduce todo el proceso de motivación al proceso de motivación.
1 Modelo de Paul Lawrence y Jay Lorsch
(conocida como la ley del resultado) es que el empleado, una vez satisfecha su necesidad de trabajo significativo, buscará en el futuro buscar trabajos similares, tareas similares.
2.2 Modelo A. Maslow
(conductista, luego desarrollado en detalle por el psicólogo Murray de la Universidad de Harvard): las necesidades construidas según el esquema piramidal jerárquico requieren satisfacción comenzando desde los niveles inferiores, subiendo a los superiores, y esto determina el comportamiento humano como motivos.
Antes de que la necesidad del siguiente nivel se convierta en el determinante más poderoso del comportamiento humano, se debe establecer la necesidad del nivel inferior. (Debido a que los niveles más altos de necesidad nunca pueden satisfacerse por completo, el proceso de motivar el comportamiento a través de las necesidades es interminable. Los niveles jerárquicos de necesidades no son pasos discretos. La motivación económica es adecuada siempre que el comportamiento de las personas esté determinado por las necesidades del nivel inferior. .
3 Modelo de motivación de McClelland
También basado en necesidades, pero con énfasis en necesidades de nivel superior (poder, éxito y pertenencia). A las personas con fuertes necesidades de poder, de éxito, de pertenencia, se les debe motivar fijándoles tareas relacionadas con la manifestación de influencia, influencia, cualidades de liderazgo, o con un grado moderado de riesgo o posibilidad de fracaso en la delegación de autoridad, fomento de la iniciativa o mantenimiento o establecimiento de amistades, tutoría de relaciones.
2.4 Modelo F. Herzberg
Basado en necesidades, desarrollado en la última década. Su esencia es que los niveles de satisfacción e insatisfacción percibidos por los empleados por el desempeño de su trabajo son cantidades diferentes determinadas por cosas diferentes. El complejo de factores que determinan el nivel de satisfacción laboral (éxito, promoción, reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo, un alto grado de responsabilidad, oportunidades de crecimiento creativo y empresarial), F. Herzberg llamó motivadores; un complejo que incluye la política de la empresa y la administración, las condiciones de trabajo, los ingresos, las relaciones interpersonales con los jefes, compañeros y subordinados, el grado de control directo sobre el trabajo, son los llamados factores higiénicos que determinan el nivel de insatisfacción. Si los primeros están directamente relacionados con la obra en sí, los segundos están relacionados con el entorno que la rodea. La investigación de F. Herzberg muestra que la productividad de los trabajadores está estrechamente relacionada con situaciones caracterizadas por factores higiénicos y motivacionales favorables.
5 Modelo de motivación de expectativas por V. Vroom
Se basa en la posición de que la presencia de una necesidad activa no es la única condición necesaria para motivar a una persona a alcanzar una meta. La intensidad de la motivación se refiere al grado de deseo de una persona para implementar un comportamiento. Dependiendo del fortalecimiento o debilitamiento de este deseo, la intensidad de la motivación también fluctúa. La intensidad de la motivación está determinada por cómo una persona evalúa el resultado de la implementación del comportamiento y cuál es su grado de confianza en que el comportamiento conducirá al resultado deseado. A medida que aumentan estos dos factores, aumenta la intensidad de la motivación, o el deseo del individuo de implementar el comportamiento.
6 Modelo de motivación de Porter-Lawler
Representa una descripción más completa del proceso de motivación en comparación con los modelos de Skinner y V. Vroom. Se basa en la suposición de que las necesidades provocan el comportamiento y el esfuerzo realizado para lograr la meta deseada está determinado por el hecho de que una persona evalúa las recompensas que espera recibir por la realización de sus esfuerzos. Además de esto, los autores del modelo dan tres características más del proceso de motivación:
el valor de la recompensa esperada está determinado tanto por las recompensas internas (que surgen del proceso mismo de completar la tarea) como por las externas (son externas en relación con la tarea);
el grado en que un empleado realiza una determinada tarea de manera efectiva depende principalmente de lo que, en opinión de este empleado, se necesita hacer para completar esta tarea y su capacidad para implementarla;
el sentido de equidad de la recompensa afecta el grado de satisfacción resultante de la recompensa.
3. Tipos de motivación de los empleados
El tipo de motivación es el enfoque principal de la actividad del individuo en la satisfacción de determinados grupos de necesidades.
Hay tres tipos principales de motivación de los empleados:
) los trabajadores se centraron principalmente en el contenido y el significado social del trabajo;
) trabajadores centrados principalmente en salarios y otros valores materiales;
) trabajadores cuya importancia de diferentes valores está equilibrada.
De ello se deduce que, por ejemplo, la creación de puestos de trabajo con tareas más complejas y de mayor responsabilidad tiene un efecto motivador positivo para muchos trabajadores, pero no para todos. El líder siempre debe tener en cuenta el elemento del azar. No hay una mejor manera de motivarse. Lo que es efectivo para motivar a algunas personas es completamente irrelevante para otras.
Se puede dar otra clasificación de tipos de motivación de los empleados:
"Instrumentista". La motivación de un empleado de este tipo se centra en las ganancias mínimas, preferiblemente en efectivo y de forma inmediata. Es indiferente a la forma de propiedad, al empleador ya otros incentivos. Por profesión, tales tipos de motivación incluyen cargadores, taxistas y otras personas.
- "Profesional". Un empleado de este tipo considera que la condición más importante para su actividad es la realización de sus habilidades, conocimientos y capacidades profesionales. Este grupo profesional incluye personas dedicadas a la creatividad en diversas manifestaciones. Estos son programadores, científicos, músicos (compositores) y artistas. Aunque entre las dos últimas categorías suele haber personas que se centran en sus actividades en el éxito y el reconocimiento de los demás. Pero muchos verdaderos creadores crean por el propio proceso creativo, independientemente de la realización externa de sus creaciones. Para ellos, el logro es precisamente la solución positiva de la tarea creativa a la que se enfrentan.
"Patriota". La base de su motivación para trabajar son los altos valores ideológicos y humanos. Son personas que persiguen el fin de sus actividades de llevar el bien y el humanismo a las personas. En la época soviética, había muchas de esas personas en cualquier campo de actividad. Ahora son muchos menos, son maestros de escuelas y universidades, líderes de círculos infantiles, médicos que trabajan en el sistema de salud pública y militares. Es decir, todos aquellos que trabajan por la causa a la que se dedica, porque lo considera necesario para las personas, a pesar de que reciben muy modestas recompensas materiales del Estado y la sociedad.
"Maestro". La motivación de este tipo se basa en la consecución y aumento de la riqueza y la propiedad. Las necesidades de tales trabajadores son prácticamente ilimitadas. Esta es una clase de empresarios, es decir, personas que asumen riesgos para ganar y aumentar su propia riqueza, al tiempo que brindan beneficios reales a la sociedad mediante la creación de nuevos productos y la creación de puestos de trabajo adicionales, aunque, a diferencia del tipo de trabajadores anterior, piensan primero no por el bien de la sociedad, sino por su propio bienestar.
"Lumpen". Tal trabajador prefiere una distribución igualitaria de la riqueza. Está constantemente obsesionado por sentimientos de envidia e insatisfacción con la distribución de bienes en la sociedad. No le gusta la responsabilidad, las formas individuales de trabajo y distribución.
Como regla general, estas personas incluyen a los llamados perdedores que, debido a ciertas circunstancias, no lograron ocupar el lugar que les corresponde en la sociedad. A menudo apoyan a varios grupos extremistas, ayudándolos a llegar al poder en las elecciones. En nuestro país, hay muchas personas de esa edad bastante mayores, que solo recuerdan con amabilidad el sistema soviético y no intentan comprender los cambios que tienen lugar en la sociedad. Estos incluyen aquellos que en la época soviética tenían privilegios, ingresando a la nomenklatura, los militares que se retiraron en pequeños rangos, así como personas que todavía están bajo la influencia de las ideas comunistas (antiguos trabajadores públicos y agitadores), o desempleados "voluntarios".
Las reglas, cuya observancia aumentará la efectividad de las actividades de motivación en la organización:
El elogio es más efectivo que la censura y la crítica no constructiva.
El estímulo debe ser tangible y preferiblemente inmediato (minimizando la brecha entre el resultado del trabajo y el estímulo).
Las recompensas impredecibles e irregulares motivan mejor que las esperadas y predecibles.
La manifestación de la atención constante de la gerencia al empleado y sus familiares.
Necesitamos dar a los empleados la oportunidad de sentirse ganadores.
Los empleados deben ser recompensados por lograr metas intermedias.
Es deseable brindar a los empleados oportunidades para sentir su independencia y control sobre la situación.
No se debe infringir el respeto propio de los trabajadores dándoles la oportunidad de "salvar las apariencias".
Es mejor premiar con recompensas pequeñas y frecuentes al mayor número de empleados.
Siempre debe haber una competencia interna razonable en la organización, un espíritu de competencia que promueva el progreso.
4. El modelo de motivación de Gerchikov
El profesor Gerchikov desarrolló el concepto de motivación, con la ayuda de la cual sería posible aumentar la eficiencia del trabajo de las personas. En los últimos años de su vida (el investigador falleció en 2007), trabajó en el Departamento de Gestión de Recursos Humanos de la Universidad Estatal - Escuela Superior de Economía.
El concepto de Gerchikov se formó a principios de la década de 1990. Después de realizar miles de entrevistas con empleados de diferentes niveles, Gerchikov llegó a la conclusión de que existen cinco tipos de motivación laboral.
· Para las personas de tipo instrumental, el trabajo en sí no tiene ningún valor: sólo necesitan dinero. Tal persona "arará" con el máximo rendimiento en cualquier trabajo, siempre que esté bien pagado.
· Un empleado con motivación profesional, por el contrario, no valora el dinero, sino el contenido del trabajo en sí. Está buscando oportunidades para demostrar que es capaz de hacer un trabajo que no todos pueden hacer.
· Una persona con la motivación de un maestro tiende a asumir toda la responsabilidad del negocio. Está listo para hacer el trabajo con la máxima eficiencia, sin insistir en su especial interés o alta remuneración, pero sin ningún control desde el exterior. Parecería que es un empleado ideal, pero el "propietario" es muy difícil de manejar: no tolera que lo manden.
· Un empleado del tipo patriótico, ante todo, quiere ser necesitado por su organización. Valora sobre todo la eficacia de la causa común y el reconocimiento de sus méritos por parte de la dirección, más que el dinero o el prestigio del trabajo.
Finalmente, el mérito especial de Vladimir Gerchikov es su descubrimiento del quinto tipo de motivación. Descubrió algo que había estado tirado en la superficie durante mucho tiempo: · hay una categoría de personas que no se esfuerzan por trabajar en absoluto y hacen solo aquello por lo que el jefe no los castigará. El autor llamó a este tipo evitativo o lumpen. La mentalidad occidental no permite tal interpretación en principio. Los extranjeros creen que el líder siempre tiene la culpa, que no motiva lo suficiente a la gente, etc. Pero tales puntos de vista no funcionan en Rusia.
Además de la teoría, Vladimir Gerchikov desarrolló el test Motype, que permite atribuir a una persona a un tipo u otro. Es cierto que los tipos puros son raros en la naturaleza: en cada uno de nosotros, dos o incluso más tipos de motivación laboral se cruzan en una cierta proporción. El tipo lumpen es especialmente común en Rusia. Hasta un 30-35 % del trabajo “lumpen” en las empresas rusas, mientras que los trabajos reales donde este tipo de motivación es aceptable son menos del 12 %.
El modelo de Gerchikov se puede utilizar al menos de dos formas. Para cada tipo de motivación, existe un conjunto óptimo de incentivos, y es útil conocer estos datos para construir de manera competente una política de recompensas. Además, cada tipo de actividad corresponde a un cierto tipo de motivación laboral, y el gerente puede determinar si contrata a las personas adecuadas.
A cada uno según sus necesidades
Lo principal que logró Vladimir Gerchikov fue destruir la fe de los gerentes de recursos humanos en el dinero como medio para resolver todos los problemas. Según su concepto, el dinero motiva solo a un tipo de empleados: "instrumentos pronunciados". Por lo tanto, un simple aumento de salarios, por ejemplo, lumpens, no supondrá más que gastos adicionales. Sólo el miedo puede hacer que funcionen. Aparentemente, es por eso que muchos empleadores aplican activamente el sistema de sanciones y no lo van a abandonar.
De lo anterior se desprende que el tipo evitativo o lumpen, por sus cualidades, no puede ser un empleado altamente calificado, ya que es absolutamente pasivo. Del mismo modo, un trabajador de tipo patriótico no estará altamente calificado, ya que aprecia sobre todo la efectividad de una causa común y, en la mayoría de los casos, logrará sus objetivos a expensas de otras personas y dedicará el tiempo restante a " actuaciones de demostración", y no está particularmente preocupado por el dinero ...
Entonces, descubrimos que, según Gerchikov, tres tipos de trabajadores pueden ser altamente calificados:
· empleado de tipo instrumental;
· Un empleado con motivación profesional;
· Un empleado con la motivación de un maestro.
Usemos esta definición para considerar formas de motivar a los empleados altamente calificados.
En la etapa inicial, es necesario determinar a qué tipo pertenece este o aquel empleado. Según Gerchikov, este es un proceso largo y laborioso, pero creo que podemos limitarnos a definiciones simples del mismo autor, es decir, combinar preguntas de las características de cada tipo en un cuestionario y, posteriormente, utilizando una sustitución, determinar el tipo al que puede pertenecer el empleado.
Por ejemplo:
Ponga una marca junto a la afirmación que corresponda a su actitud hacia el trabajo:
Características de los tipos motivacionales:
Tipo grumoso.
Característica:
o baja cualificación;
Tipo de instrumento.
Característica:
tipo profesional.
Característica:
tipo patriota.
Característica:
Tipo maestro.
Característica:
o no se puede controlar
4.1 Formas de incentivos y su correspondencia con los tipos motivacionales
Ahora damos alguna clasificación de las formas de incentivos:
Así, una persona que se describe por un determinado perfil motivacional, para cambiar su comportamiento en la organización, es influenciada en forma de algún incentivo. Habiendo recibido un estímulo, una persona reacciona de acuerdo con su perfil motivacional.
· positivo, y la persona cambiará su comportamiento como se pretendía;
· neutral;
· negativo, cuando el comportamiento indeseable solo se intensifica.
Modelo conceptual "Motivación-estímulo" desarrollado por Gerchikov V.I. establece una conexión entre tipos motivacionales puros y formas de estimulación aceptables para ellos. Esta relación se muestra en la Tabla 1:
Tabla 1 Correspondencia de tipos motivacionales y formas de estimulación
Nota:
"básico": el mayor enfoque de esta forma de estimulación en una persona con este tipo de motivación;
"aplicable": se puede utilizar esta forma de incentivo;
"neutro": el uso de esta forma de estimulación no tendrá ningún efecto en la persona y seguirá actuando como antes;
"prohibido": el uso de esta forma de estimulación conducirá al efecto exactamente opuesto y, posiblemente, a un comportamiento destructivo.
Con base en lo anterior, creo que este sistema funcionará de manera efectiva, solo resta probarlo en la práctica, es decir, aplicarlo a los trabajadores de la Empresa Unitaria Municipal del Departamento de Vivienda.
5. Aplicación práctica de formularios de incentivos a los tipos motivacionales correspondientes
En el sector de la vivienda, donde las asignaciones presupuestarias siguen siendo la principal fuente de financiamiento, existe un problema agudo de mejorar la gestión para administrar los flujos financieros y transferir la industria a una operación de punto de equilibrio. Esta es una de las razones para repensar las prácticas de gestión, y la dirección de las empresas comienza a pensar cada vez más en la necesidad de pasar de los métodos de gestión de mando administrativo a otros más modernos, dirigiendo sus esfuerzos para utilizar el conocimiento acumulado por la ciencia de gestión moderna. El objetivo principal en este caso puede definirse como un aumento en el nivel de vida de la población, una satisfacción cada vez más completa de sus necesidades en los productos y servicios del conjunto habitacional y comunal.
El estilo de gestión o liderazgo es el factor más importante en la gestión de una empresa Gestor de Vivienda. Un estilo correctamente definido y aplicado con éxito permite el uso más eficiente del potencial de todos los empleados de la empresa. Hoy, prácticamente en todas las empresas de vivienda y servicios comunales, existe un interés creciente por nuevas formas de gestión y organización en la economía y la gestión administrativa.
En el campo de las reformas de la vivienda y la gestión comunal, se adoptó una estrategia de descentralización y simplificación de la estructura de gestión de la vivienda y los servicios comunales, principalmente mediante la separación de las funciones del cliente y del contratista. El objetivo principal de tales transformaciones fue reducir costos y mejorar la calidad de la vivienda y los servicios comunales, lo que debería haber sido facilitado por el principio de selección competitiva de contratistas en áreas donde la desmonopolización es objetivamente posible, principalmente en el mantenimiento de la vivienda.
El monopolio que existe hoy en día en el sector de la vivienda y los servicios comunales no da a los ciudadanos la oportunidad de elegir en el mercado el conjunto necesario de viviendas y servicios comunales. El resultado del dominio de la propiedad municipal fue la ausencia de sujetos de relaciones de mercado en el sector habitacional y comunal. No existe un cliente real que pueda pagar de forma independiente los servicios prestados, controlar su implementación y tener derecho a elegir. La situación se complica por la propia naturaleza de los servicios municipales.
En base a lo anterior, podemos decir que por el momento no existe alternativa a la Empresa de Gestión Municipal, y es necesario mejorar el trabajo de esta empresa en particular.
Entonces, apliquemos las formas de incentivos a quizás el sector municipal más problemático.
Gestión Municipal de Vivienda de la Empresa Unitaria de la ciudad de Odintsovo, esta es una organización bastante grande, subordinada a la Administración del distrito de Odintsovo, dedicada a la operación del parque de viviendas, reparaciones actuales y paisajismo de la ciudad. MUP UZHKh tiene en su balance aproximadamente dos tercios de los edificios residenciales de la ciudad, así como edificios y estructuras que realizan actividades sociales, como casas de cultura, casa de arte infantil, clínicas de la ciudad, etc. Además, los empleados de UZHKh celebran elecciones tanto para el autogobierno local como para elecciones en toda Rusia.
Creo que no hay duda de la importancia de la vivienda y los servicios comunales, y su buen funcionamiento.
Como cualquier otra organización, el sector de la vivienda y los servicios públicos necesita personal calificado, y es natural que se requieran varios incentivos para retener a este personal y motivarlo a actuar.
MUP UZHH en la ciudad de Odintsovo tiene una estructura organizacional funcional lineal pronunciada (Fig. 1).
Fig 1. Estructura organizativa lineal-funcional de la gestión
En el curso del trabajo de la organización, el problema de la rotación del personal a menudo pasa a primer plano, este problema es especialmente agudo entre el personal altamente calificado. En los últimos dos años, los jefes de departamento han cambiado dos veces. En particular, el jefe del departamento de plomería renunció por su propia voluntad, y un mes después el jefe del departamento de electricidad escribió una carta de renuncia (por segunda vez en dos años). Durante el proceso de despido, se mantuvo una conversación con ellos, a raíz de la cual quedó claro que solo habían encontrado un trabajo mejor pagado, aunque en puestos inferiores. Resultó que la relación en el equipo les convenía, pero las necesidades fisiológicas no estaban completamente satisfechas.
Se le pidió al jefe del departamento eléctrico que realizara una encuesta para determinar si pertenece a un tipo motivacional según las definiciones de Gerchikov V.I., después de lo cual quedó claro que pertenece a un tipo motivacional instrumental, es decir:
o el precio del trabajo interesa, no su contenido (es decir, el trabajo es una herramienta para satisfacer otras necesidades, de ahí el nombre de este tipo de motivación);
o la razonabilidad del precio es importante, no quiere "dádivas";
o la capacidad de proveer para la propia vida es importante.
De acuerdo con la Tabla 1, las siguientes formas de incentivos son aplicables a este tipo:
motivación gestión de personal estimulación
Neutral Negativo Base Monetaria Natural Aplicable Moral Prohibido Paternalismo Prohibido Organizacional Neutral Participación en la Gobernanza Neutral
Habiendo considerado estas conclusiones, el gerente de recursos humanos se dirigió al director con una propuesta de incentivos financieros para un especialista prometedor, que resultó ser imposible en las condiciones de financiamiento presupuestario.
Resultó que el electricista, debido a la falta de vivienda propia, se vio obligado a alquilar un apartamento, lo que perjudicó enormemente su situación financiera.
En vista de las peculiaridades del trabajo de MUP UZHKh, en casos excepcionales es posible asignar espacio habitable a los empleados de su organización, y después de ciertos procedimientos legales, su familia fue puesta en una lista de espera para recibir espacio habitable de oficina, que en a su vez permitió retener a un empleado calificado, y en caso de recibirlos vivienda, este especialista permanecerá trabajando en esta organización por diez años.
Ahora, consideremos un ejemplo de la aplicación de métodos de incentivos para empleados en la escala de una pequeña sección operativa y de vivienda ZhEU-6.
Hace algún tiempo, la gestión de esta casa fue considerada una de las mejores. Fue señalado repetidamente por el director de MUP UZHKH como el mejor en términos de mantenimiento del parque de viviendas, sus empleados recibieron bonos en repetidas ocasiones en función de los resultados del año, trimestre o mes. ZhEU-6 recibió el título como la mejor unidad de diez disponibles, y todos los años sus empleados fueron enviados a concursos regionales por el título de mejor trabajador en la profesión. Repetidamente ocupamos los mejores lugares en estas competencias, luego de lo cual el director de MUP UZHKh asignó bonos a estos empleados como un factor multiplicador adicional a los salarios durante los próximos doce meses, lo que en realidad es una forma de motivar a los empleados.
Durante los últimos seis meses, las quejas contra los empleados de esta unidad se han vuelto más frecuentes, y las competencias y los títulos quedaron fuera de discusión, ya que las emergencias en la sección ZhEU-6 surgieron literalmente una tras otra. Pero un soldador que alguna vez fue reconocido como el mejor de la región sigue trabajando aquí.
Y entonces intentaremos lidiar con esta situación, determinar la razón de este giro de los acontecimientos e intentar restaurar la situación que alguna vez fue positiva con la ayuda de métodos de incentivos.
Después de un examen sustantivo de la situación, resultó que hace 6 meses, los empleados de ZhEU-6 jubilaron al jefe, que había trabajado aquí durante unos veinte años. Lo reemplazó un nuevo, ex coronel de las fuerzas armadas, quien, a juzgar por las consecuencias, no tenía idea de lo que era motivar al personal más que a través de castigos, amenazas y órdenes. Desafortunadamente, la destitución de este líder, por alguna razón, resultó imposible y, por lo tanto, fue necesario, por persuasión, inducir al nuevo jefe del ZhEU-6 a recurrir a la definición de tipos motivacionales y el uso de personal. incentivos
En el momento del estudio, había quince personas en el personal de ZhEU-6, estas son:
Jefe;
cuatro técnicos encargados;
dos electricistas;
cinco fontaneros;
Se pidió a todos los empleados que respondieran una encuesta de acuerdo con el modelo conceptual de Gerchikov V.I. “Motivación-estímulo”, gracias a la cual fue posible conocer los tipos motivacionales de cada colaborador.
De acuerdo con los resultados de las pruebas aprobadas, resultó que, en casos bastante raros, una persona pertenece a uno de cualquier tipo de motivación, en particular, solo un plomero, Viktor, pertenecía al tipo instrumental, y los cuatro técnicos de mantenimiento resultaron ser casi tipos completamente lumpenizados, mientras que el resto de los trabajadores combinaban las cualidades de varios tipos motivacionales.
El jefe, Ivan Ivanovich, según los resultados de la encuesta, combinó las cualidades de un tipo lumpenizado y un tipo de motivación patriótico. Esto fue evidente a partir de la experiencia de administrar su equipo. Esta combinación de cualidades no puede en modo alguno pretender ser un empleado altamente cualificado, por lo que no consideraremos a este empleado como objeto de motivación.
La ingeniera Svetlana Nikolaevna, según los resultados de la encuesta, combina las cualidades de los tipos de motivación profesional y maestra, es decir, en particular:
o interesado en el contenido de la obra;
o No acepta trabajos que no le interesan, por mucho que paguen por ellos.
o interesado en tareas difíciles: la posibilidad de autoexpresión;
o considera importante tener libertad de acción;
o importante reconocimiento profesional como los mejores en la profesión.
o asume voluntariamente la responsabilidad;
o caracterizado por una mayor demanda de libertad de acción;
o no se puede controlar
De lo cual podemos concluir que un empleado con tales características tiene más posibilidades de llegar a ser altamente calificado, aunque no lo fuera, que ser “descuidado” en lo que se refiere a su trabajo. Sin embargo, el alto potencial de trabajo de nuestro ingeniero está severamente limitado por las acciones del jefe. Y, sin embargo, tratamos de motivar a Svetlana, con la ayuda de incentivos básicos y aplicables según la tabla.
Aquellos. aplicables, además de básicos, los siguientes incentivos:
Organizacional - condiciones de trabajo, su contenido y organización.
Implicación en copropiedad y participación en la gestión.
Como se indicó anteriormente, los incentivos monetarios en términos de financiamiento presupuestario son algo irrelevantes, y estos incentivos, hay que decirlo, no son de particular interés a partir de la consideración de las motivaciones en este trabajo. Creo que la motivación monetaria es elemental, y al mismo tiempo, hay casos de uso de estos incentivos absolutamente injustificados y que no conducen a resultados positivos.
Por lo tanto, aplicamos incentivos organizacionales a nuestro ingeniero e incentivos para la participación en la gestión de la siguiente manera:
Durante las horas de trabajo, Iván Ivánovich a menudo se ausentaba, ya sea por falta de respeto o por enfermedad, y constantemente se requerían decisiones urgentes. Ante estas circunstancias, redactamos una carta colectiva dirigida al director del MUP UZHKh, en la que solicitamos la confirmación oficial del derecho a firmar en nombre de la primera persona de la Parcela Habitacional, así como la posibilidad de bonificaciones por la ausencia del jefe (en cualquier caso, las bonificaciones son pequeñas). Una semana después, se recibió una respuesta positiva por escrito. Como resultado, en cuestión de días la situación cambió para mejor, las situaciones de emergencia se eliminaron mucho más rápido, las relaciones en el equipo de "estiradas" se volvieron amistosas. Sin embargo, cabe señalar que paralelamente hubo un proceso de estimulación de todo el equipo, del que se hablará más adelante.
De acuerdo con los resultados de la encuesta a los técnicos-cuidadores, se encontró lo siguiente:
Los cuatro empleados resultaron pertenecer al tipo motivacional lumpenizado, y solo uno de ellos, Lyudmila, tenía, si se me permite decirlo así, una inclinación por el tipo motivacional patriótico (una de las características coincidía), aparentemente debido a la edad. (Lyudmila se considera un producto del sistema de la URSS).
Esta circunstancia se produce, ya que el criterio principal para la elección del lugar de trabajo de todos los técnicos fue la proximidad al domicilio, y la oportunidad de marcharse en el momento adecuado. Sería muy posible motivarlos, pero ninguno de ellos es un empleado altamente calificado, así que pasemos a los siguientes empleados.
En cuanto a los electricistas, después de consultar con el ingeniero del departamento de vivienda, se decidió no "tomar en cuenta" a uno de ellos, ya que está lejos de ser calificado. Otro electricista llamado Alexander, por el contrario, es un profesional altamente calificado en su campo. Según los resultados de la encuesta, se puede llamar a Alexander un claro representante del tipo motivacional "instrumental-profesional", y su trabajo muestra que una persona se esfuerza por mejorar y se esfuerza por ganar dinero. En este caso, parecería que no se requiere motivación, ya que la persona tiene más de quince años trabajando aquí y cumple sus funciones completamente. Sin embargo, lo motivamos, y esto es a lo que condujo.
La motivación fue la siguiente:
Por funciones, hay servicios que un electricista o plomero no está obligado a prestar a los residentes, estamos hablando de fallas intra-vivienda. Está prohibido ingresar dichas solicitudes en los registros de solicitudes aceptadas de acuerdo con las instrucciones, y los residentes deben "atrapar" a un especialista en la calle. Por acuerdo del equipo, se abrió informalmente una revista para tales apelaciones, como resultado de lo cual Alexander recibió ingresos adicionales. Alexander se sintió halagado por la atención del ingeniero. Posteriormente, resultó que cuando Alexander comenzó a tener tiempo libre, estaba feliz de hacer un trabajo que no estaba incluido en sus deberes, sin reclamar ningún pago, la persona se volvió más alegre y receptiva.
Dado que decidimos que Alexander es un representante del tipo motivacional "instrumental-profesional", se le aplican incentivos de acuerdo con la tabla:
Formas de incentivos Tipo motivacional Instrumental Profesional Negativo Neutro Prohibido Dinero Básico Aplicable Natural Aplicable Neutro Moral Prohibido Aplicable Paternalismo Prohibido Organizacional Neutro Básico Participación en la gestión Neutral Aplicable
Es decir, aplicamos incentivos monetarios, y al mismo tiempo el especialista perfeccionó su profesionalismo.
Y en este caso, el modelo conceptual "Motivación-estímulo" desarrollado por Gerchikov, con la ayuda de un enfoque creativo de la situación, mostró su efectividad. Durante el experimento, y de acuerdo con los resultados de la encuesta, fueron promovidas cuatro personas más, correspondientes a los tipos motivacionales que utilizamos. No nos detendremos en ellos en detalle, pero, como en casos anteriores, el modelo conceptual "Motivación-estímulo" ha demostrado su eficacia.
Conclusión
En la introducción, se señaló que el problema de la motivación es que el personal altamente calificado es "mimado" por la atención de los empleadores, y que solo el personal calificado puede resolver problemas de manera competente y eficiente en todos los niveles de la organización.
En la situación actual de crisis económica mundial, este problema no es tan agudo como hace apenas un año, sin embargo, el personal altamente calificado no ha ido a ningún lado, los especialistas continúan trabajando y mejorando sus habilidades. La economía es cíclica, y tarde o temprano el problema de motivar a personal altamente calificado se reafirmará.
En el proceso de trabajo, basado en el análisis de literatura especial, se realizó un estudio, con la ayuda de la cual se identificaron métodos para estimular al personal determinando el tipo de motivación de un empleado y aplicando ciertos incentivos para cada tipo, que se desarrollaron. por Gerchikov V.I.
Tipos motivacionales:
Tipo grumoso.
Característica:
o no importa qué tipo de trabajo hacer, no hay preferencia;
o aceptar salarios bajos, siempre que los demás no reciban más;
o baja cualificación;
o no busca mejorar las calificaciones, lo contrarresta;
o poca actividad y hablar en contra de la actividad de los demás;
o baja responsabilidad, el deseo de pasarlo a otros;
o deseo de minimizar el esfuerzo.
Tipo de instrumento.
Característica:
o el precio del trabajo interesa, no su contenido (es decir, el trabajo es una herramienta para satisfacer otras necesidades, de ahí el nombre de este tipo de motivación);
o la razonabilidad del precio es importante, no quiere "dádivas";
o la capacidad de proveer para la propia vida es importante.
tipo profesional.
Característica:
o interesado en el contenido de la obra;
o No acepta trabajos que no le interesan, por mucho que paguen por ellos.
o interesado en tareas difíciles: la posibilidad de autoexpresión;
o considera importante tener libertad de acción;
o importante reconocimiento profesional como los mejores en la profesión.
tipo patriota.
Característica:
o se necesita una idea que los conmueva;
o el reconocimiento público de la participación en el éxito es importante;
o el premio principal es el reconocimiento universal de la indispensabilidad en la firma.
Tipo maestro.
Característica:
o asume voluntariamente la responsabilidad;
o caracterizado por una mayor demanda de libertad de acción;
o no se puede controlar
Maneras de animar:
Negativo: disgusto, castigo, amenaza de pérdida del trabajo.
Efectivo: salarios, incluidos todo tipo de bonificaciones y asignaciones.
Natural: comprar o alquilar una casa, proporcionar un automóvil, etc.
Moraleja: diplomas, insignias de honor, presentación de premios, junta de honor, introducción de la cultura corporativa. Las formas morales son las más numerosas.
Paternalismo (preocupación por el empleado): seguro social y médico adicional, creación de condiciones para la recreación, etc.
Organizacional - condiciones de trabajo, su contenido y organización.
Implicación en copropiedad y participación en la gestión.
Descubrimos que el personal altamente calificado solo puede ser de tipo motivacional instrumental, profesional y económico, de los cinco posibles identificados por el profesor V. I. Gerchikov. Reelaboramos la tabla de incentivos de Gerchikov para personal altamente calificado. tabla 1
Correspondencia de tipos motivacionales y formas de estimulación
Formas de incentivos Tipo motivacionalInstrumentalProfesionalMaestríaNegativo NeutroProhibidoProhibidoDinero BásicoAplicableAplicableNatural AplicableNeutralNeutralMoralProhibidoAplicableNeutralPaternalismo ProhibidoProhibidoProhibidoOrganizacional NeutralBásicoAplicableParticipación en la gestión NeutroAplicableBásico
Verificamos la efectividad de este sistema de motivación, o más bien, aplicamos formas de incentivos según tipos de motivación usando el ejemplo de empleados calificados de la Gestión de Vivienda de la Empresa Unitaria Municipal.
En la parte práctica se aplicó métodos de incentivos a siete colaboradores según tipos motivacionales, el resultado cumplió con las expectativas. Es posible evaluar la efectividad de la aplicación de cualquier innovación determinando el porcentaje de introducción de innovaciones y monitoreando un resultado positivo. Es decir, por ejemplo, tomando todo el personal en la cantidad de 10 personas para el 100% y aplicando varias formas de incentivos a todos los empleados, habiendo recibido 5 empleados motivados, la eficiencia será del 50%. En nuestro caso, la eficiencia resultó ser del 100%, es decir, de siete empleados, siete estaban motivados en la dirección correcta.
La aplicación práctica ha demostrado el pleno cumplimiento de las formas de incentivos con los tipos de motivación. Sobre la base del estudio, podemos decir con confianza que este sistema funciona de manera efectiva y que este es el enfoque correcto para la motivación. Al mismo tiempo, es deseable un enfoque creativo para cada situación y la búsqueda de puntos psicológicos de interacción.
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Kelly Outsourcing and Consulting Group ha elaborado un nuevo estudio sobre los procesos de contratación en el mercado laboral mundial. Sus resultados muestran que, en el contexto de la superación de las tendencias de crisis en la economía global, una de cada dos empresas del mundo todavía experimenta dificultades para encontrar y contratar personal calificado.
Estos estudios muestran que el problema de escasez de personal profesional es uno de los principales riesgos empresariales, a pesar de los altos niveles de desempleo en muchas economías. En promedio, más de la mitad de los encuestados (51 %) dijeron que continúan teniendo dificultades para reclutar.
En comparación con los resultados de un estudio similar en 2010, los procesos de contratación se han vuelto algo más fáciles en Europa y las Américas. Hoy, el 63% de los departamentos de RRHH en Europa (65% - en 2010) y el 38% - en las Américas (46% - 2010) experimentan dificultades con la búsqueda y selección de personal. Al mismo tiempo, las dificultades más serias con la contratación se encuentran en la región de Asia-Pacífico, donde el 67% de las empresas ya están experimentando problemas (en 2010 solo el 50%).
La razón principal que complica el proceso de encontrar el personal necesario en todas las regiones del mundo se denominó “nivel profesional insuficiente de los candidatos”.
En base a los datos obtenidos, se puede pronosticar que la demanda de personal calificado se incrementará sostenidamente, ya que un total del 94% de las empresas planea aumentar su personal permanente de una forma u otra en 2011. También se está desarrollando una situación bastante favorable para los jóvenes especialistas. El 83% de los encuestados señaló que planea contratar graduados universitarios.
Es interesante notar que la mayoría de las empresas (53%) tienen la intención de involucrar a las agencias de contratación privadas en el proceso de contratación, y las empresas de la región de Asia y el Pacífico utilizan los servicios de las agencias de contratación con mucha más frecuencia que sus contrapartes en Europa y las Américas. .
Tal vez una de las razones para contratar proveedores externos es que la mayoría de las empresas no cuentan con recursos internos significativos de RR.
Yuri Efrosinin, Director Ejecutivo de KellyOCG Rusia: “Las dificultades que experimentan las empresas para atraer personal explican claramente por qué la externalización de los procesos de contratación tiene una demanda cada vez mayor en el escenario mundial. Hoy en día, ya es más fácil para las empresas optimizar sus actividades de recursos humanos con la ayuda de un proveedor externo, en lugar de invertir sus propios recursos, a menudo sin ver el resultado deseado. Nuestro creciente mercado de consultoría de recursos humanos aún no ha experimentado un aumento de interés en este servicio, pero en cualquier caso, vemos sus perspectivas. Esto significa que también tenemos perspectivas, porque en Rusia somos probablemente la única empresa con experiencia práctica en esta área”.
> Cómo gestionar personal altamente cualificado
"Si tratas de manipular a las personas inteligentes, patearán" - Kjell Nordström y Jonas Ridderstrale
(consultor de estrategia corporativa)
Muy a menudo, en la práctica, hay casos en que los subordinados son más inteligentes que sus superiores. Y aunque se crea que todo jefe debe saberlo todo, ser más inteligente y más profesional que cualquier empleado en cualquier tema, esta opinión es errónea. El gerente no está obligado a comprender a fondo todos los problemas de producción y hacer el trabajo mejor que sus subordinados. Esta es la tarea de los profesionales que trabajan en la organización. Por lo tanto, cuando trabaje con subordinados más experimentados y profesionales, no necesita hacer todo lo posible para mostrarse más inteligente, esforzarse por imponer su opinión y dar consejos sobre cualquier tema. Mediante tales acciones, el jefe puede enojar a los subordinados y, como resultado, reducir la efectividad del trabajo en equipo en el proyecto actual y la motivación del personal.
No abuse de su alta posición, no intente manipular a los empleados para sus propios fines. Rápidamente entenderán esto y se resistirán, y como resultado, puedes perderlos. Los especialistas competentes y profesionales son un gran éxito para cualquier gerente. Por lo tanto, intente utilizar su conocimiento y experiencia al máximo, el deseo de aumentar la eficiencia personal, tenga en cuenta su opinión al resolver problemas importantes, no interfiera en el proceso de resolución de problemas, entonces será fácil y agradable para usted. para trabajar con ellos. No hay nada de malo si el gerente mismo consulta con sus subordinados.
La tarea principal del gerente es la gestión de proyectos, la gestión de personal, así como la organización del trabajo en equipo efectivo de los empleados en el proyecto, teniendo en cuenta los requisitos de gestión del tiempo. Lo ideal es que el gerente dé libertad de acción a sus subordinados, entonces solo tendrá que dirigirlos y coordinarlos. En este caso, los intereses de los empleados y del gerente no se cruzarán, lo que significa que el conflicto se resolverá.
En algunos casos, el gerente, al darse cuenta de que el subordinado es más inteligente que él, en el proceso de gestión del proyecto, puede establecer tareas difíciles para él, someter los resultados del trabajo colectivo en el proyecto a críticas irrazonables y aumentar la carga de trabajo. Pero si sus subordinados se han mostrado bien y dan el 100% en el lugar de trabajo, es mejor pensar en formas de motivar aún más al personal y recompensas, trate de facilitar y automatizar el trabajo en equipo en el proyecto para que puedan hacer más y dedicar menos tiempo a él. .
"Simple Business" ayudará al gerente a aumentar la eficiencia personal de cada empleado, así como la eficiencia del trabajo en equipo en el proyecto al automatizar los procesos comerciales y el flujo de documentos en la organización. Las herramientas de comunicación empresarial proporcionarán comunicaciones interpersonales confiables entre el gerente y los participantes del proyecto, lo que le permitirá administrar proyectos en línea, controlar la calidad de los resultados esperados y el cumplimiento de los plazos del proyecto. Con el sistema "Simple Business", podrá confiar algunas de sus funciones de gestión de proyectos a buenos empleados y así garantizar un trabajo en equipo eficaz en cada proyecto.
Es difícil lograr un buen resultado a través de manipulaciones, el sistema de gestión de proyectos de Simple Business lo ayudará a encontrar un enfoque a un especialista altamente calificado, ya que esto es necesario para el logro exitoso de los objetivos.
La situación en el mercado laboral, como una choza conocida sobre patas de pollo, aparentemente en serio y durante mucho tiempo se volvió hacia el solicitante, obviamente, no se enfrenta. Y no tiene prisa por volver a su posición original. Y, por lo tanto, los especialistas calificados, después de haber gastado sus ahorros anteriores a la crisis, se ven obligados, habiendo descartado las ambiciones, a buscar ya no un trabajo para su alma y carrera, sino simplemente una oportunidad para ganar dinero. Es por eso que el número de solicitantes, cuyas calificaciones superan con creces los requisitos de las vacantes, ha aumentado significativamente.
Y en este caso, contrariamente a los postulados económicos, la oferta en el mercado laboral incidió en la demanda. Aquellos empleadores que hace unos años informaron con confianza que no necesitaban "demasiado calificados", revisaron en parte sus puntos de vista.
En el período anterior a la crisis, la etiqueta "sobrecualificado" sugería claramente que esa persona no era adecuada para nosotros. Porque, por alguna razón desconocida, al encontrarme en una situación en la que un especialista calificado estaba listo para cualquier trabajo, uno podría suponer la presencia de algunas trampas. O el especialista no estaba tan calificado o tiene mal genio y adicciones. O se podría pensar que, habiendo resuelto sus dificultades temporales, comenzaría a buscar un lugar más adecuado para él.
Mientras que ahora los empleadores se han vuelto más comprensivos con las personas cuya experiencia previa podría permitirles postularse para puestos más altos.
Toma esta oportunidad para
Mientras el mercado esté estancado, el personal se verá obligado a ser leal al empleador. Esto se aplica a todas las posiciones sin excepción. Solo los altos directivos más exitosos y los especialistas raros pueden esperar ofertas para mudarse al extranjero. La gran mayoría de los empleados esperará momentos más oportunos para intentar el despegue de su carrera.
Por supuesto, tal situación reduce significativamente los riesgos que ocurrieron antes y estaban asociados con el hecho de que un empleado calificado podría recibir una oferta muy tentadora en cualquier momento. Sin embargo, como antes, cada uno de estos casos requiere una atención especial. Después de todo, a pesar de los despidos masivos, la mayoría de las empresas todavía intentaron mantener al mejor personal y deshacerse de los "alborotadores" con un pretexto plausible. Como antes, entre los especialistas que están dispuestos a conformarse con menos, hay muchos cuyas características y problemas individuales se han convertido en la razón de ello.
Al mismo tiempo, aquellos que imprudentemente renunciaron a sus hogares con la esperanza de encontrar fácil y rápidamente un trabajo adecuado ahora pueden postularse para puestos inferiores. Sin embargo, ante dificultades inesperadas, moderaron un poco sus ambiciones.
Por lo tanto, los líderes con visión de futuro están formando equipos fuertes con la esperanza de mejorar el clima económico.
“Si hoy el gerente de proyecto hace el trabajo de un simple constructor para mí, mañana, si es necesario, puede volver fácilmente a sus actividades anteriores. Siempre encontraré un diseñador, pero no quiero dejar ir a un especialista así. Y ahora hemos encontrado un consenso, porque una persona entiende que ahora no hay elección para él en el mercado laboral, pero hay perspectivas en nuestra empresa ”, compartió su posición Anatoliy G., el jefe de la LLC.
Dmitry Yu., el jefe del estado de emergencia, está de acuerdo con esto, quien afirma que no necesita la apariencia de una actividad vigorosa, creada por empleados jóvenes y demasiado ambiciosos:
“Mientras que un profesional experimentado hace dos movimientos, uno menos experimentado empieza a inquietarse, gastando mucho tiempo, esfuerzo y mis nervios. Para mí es mucho más cómodo trabajar con aquellos que saben y pueden hacer más y pueden asegurar en caso de emergencia”.
Condicionalmente confiable
Sin embargo, no todos los empleadores comparten esta opinión. Y como antes, en su mayor parte, desconfían de los candidatos cuyas calificaciones les permiten postularse para puestos más altos.
Las empresas desconfían de contratar a personas que alguna vez bajaron la escalera corporativa. Hay demanda de especialistas verdaderamente fuertes incluso en mercados a la baja, y el hecho de que una persona acceda a una rebaja puede indicar que no tenía ofertas dignas y capituló.
Los temores que surgen en tales casos no son infundados, porque a veces incluso el propio candidato no puede comprender completamente si estará satisfecho con la actividad que se le ofrecerá y si trabajará con total dedicación.
“Para poder trabajar a tiempo parcial, y tal necesidad estaba asociada con el nacimiento de un hijo, fui a un trabajo mucho menos calificado que antes. Los dos primeros meses todo iba bien, al tercero empecé a aburrirme y a deprimirme, ya los seis meses lo dejé. Aunque planeé quedarme en este trabajo durante al menos dos años”, dijo Nina K., contadora jefe.
Y esto sucede a menudo, porque ante las dificultades financieras, una persona puede estar lista para cualquier trabajo, pero con el tiempo su situación mejora y comprende que necesita algo más.
En tales casos, los expertos aconsejan estipular claramente las posibles perspectivas. Sobre todo si realmente no quieres perderte un buen especialista, que, aunque incluido en la categoría de “sobrecualificado”, aún puede ocupar un puesto adecuado a sus capacidades con el tiempo. Sin embargo, este enfoque se practicaba incluso antes de la crisis.
Al mismo tiempo, los reclutadores se enfrentan cada vez más a situaciones en las que los propios candidatos "estrella" rechazan las ofertas de los empleadores, a pesar del deseo de estos últimos de verlos como miembros de su equipo.
Solo los valientes obedecen...
Y, sin embargo, a pesar de los riesgos asociados con la contratación de empleados "sobrecualificados", los beneficios que pueden aportar superan los peligros. Armar un buen equipo que esté listo para despegar es muy tentador, aunque puede tener un costo. Está claro que la empresa trató de mantener al mejor personal, pero hay excepciones. Necesitan ser buscados. Porque la presencia de personas así en el equipo aporta un componente de competitividad, sana competencia, no permite que el resto se relaje, estimula el crecimiento profesional. Y puede resolver el problema de la "subrealización" atrayendo a esas personas a la tutoría. Después de todo, si no hay continuidad, no hay desarrollo.
Además, los directivos fieles a los “reciclados” quedan cautivados por el hecho de que no necesitan invertir en su formación. Más bien, por el contrario, tales especialistas pueden enseñar a otros sutilezas profesionales.
¿Qué es importante averiguar?
Si las calificaciones del candidato exceden claramente los requisitos de la vacante, las preguntas clave ayudarán a decidir cómo esta persona puede ser útil para la empresa:
- Motivación
En qué medida los motivos por los que una persona acude al “downgrade” son adecuados, comprensibles y explicables. - Presencia/ausencia de malos hábitos
Además de revisar referencias y revisar currículos, será útil evaluar respuestas específicas. Por ejemplo, deglución característica ante la mención de alcohol y una reacción cautelosa o deliberadamente indiferente a tales preguntas. - Flexibilidad
Cuán flexible es capaz un especialista de este tipo de abordar un cambio en su estado en la jerarquía. Como indicadores de la ausencia de esta cualidad, puede haber un tono de tutoría en la entrevista, comentarios despectivos y arrogantes sobre los antiguos colegas y la gerencia. - Voluntad de compartir su experiencia.
El papel de mentor a menudo puede compensar la pérdida de un cierto estatus, lo que reduce los riesgos. - criticidad
La forma en que una persona evalúa su posición actual, perspectivas, oportunidades. Cuán adecuadas son sus representaciones al estado real de cosas.
Por orden del Servicio de Estadísticas del Estado Federal de 21 de febrero de 2013 N° 70, se aprobó la metodología para el cálculo del indicador “la proporción del número de empleados altamente calificados en el número total de empleados calificados en la región”.
De acuerdo con esta metodología, los trabajadores altamente calificados incluyen trabajadores empleados que, para realizar sus funciones, requieren educación profesional superior, pertenecientes a los siguientes grupos de ocupaciones de la Clasificación de Ocupaciones de toda Rusia (en adelante, OKZ, adoptada por la Resolución de la Norma Estatal de Rusia de fecha 30 de diciembre de 1993 No. 298):
1 grupo- jefes (representantes) de autoridades y gerencia a todos los niveles, incluidos los jefes de instituciones, organizaciones y empresas;
2 grupo- especialistas del más alto nivel de cualificación (químicos, físicos, matemáticos, ingenieros, biólogos, médicos, profesores, etc.);
3 grupo- especialistas de nivel medio (técnicos, mecánicos, paramédicos, farmacéuticos, etc.).
Además, los trabajadores altamente calificados incluyen trabajadores 7º grupo OKZ(trabajadores calificados de grandes y pequeñas empresas industriales, construcción, transporte, comunicaciones, geología, etc.) que requieren formación profesional superior o secundaria para desempeñar sus funciones laborales.
Este clasificador fue desarrollado e introducido en la práctica doméstica para resolver una amplia gama de tareas relacionadas con la evaluación del estado y la dinámica de los cambios en la estructura de la fuerza laboral, analizando y pronosticando indicadores en el campo del empleo y la educación vocacional. Su desarrollo se asoció con la transición de la Federación de Rusia al sistema de contabilidad y estadísticas aceptado internacionalmente, basado en los requisitos del desarrollo de una economía de mercado.
De acuerdo con la metodología de este clasificador, el criterio de calificación es el nivel de educación (formación profesional) y experiencia (tiempo de servicio) de trabajo práctico, que en conjunto forman los requisitos previos necesarios para realizar un trabajo de cierta complejidad. Los mismos enfoques, la disponibilidad de educación profesional y experiencia laboral, también se formalizan en el Directorio Unificado de Calificación para los puestos de gerentes, especialistas y otros empleados.
Al clasificar las ocupaciones, se tiene en cuenta que un cierto nivel de calificación puede lograrse no solo mediante la educación vocacional o la capacitación especial, sino que muy a menudo se logra mediante la experiencia laboral práctica.
En consecuencia, los trabajadores calificados incluyen trabajadores cuyas tareas laborales requieren educación profesional (especial) primaria, secundaria o superior o, en algunos casos, experiencia laboral práctica en la profesión correspondiente.
Sin embargo, para las ocupaciones que requieren un alto nivel de calificación, la educación y la formación especial juegan un papel decisivo.
Los especialistas del más alto nivel de calificación incluyen a los especialistas que llevan a cabo el desarrollo e investigación de teorías y conceptos científicos, contribuyendo al enriquecimiento y aumento de la cantidad de conocimiento acumulado por la sociedad en diversos campos de actividad, su aplicación práctica y difusión sistemática a través de la formación.
La mayoría de las ocupaciones (profesiones) unidas por este grupo de clasificación se distinguen por un alto grado de complejidad del trabajo realizado y requieren un nivel de calificación correspondiente a la educación profesional superior, así como sus niveles superiores, determinados por conocimientos y habilidades especiales adicionales. y caracterizado por la presencia de un título académico.
Las funciones principales de los especialistas del más alto nivel de calificación de varios grupos profesionales son el desarrollo de teorías, el estudio y análisis de procesos y fenómenos, el desarrollo de conceptos y métodos en varios campos de la ciencia, la aplicación práctica del conocimiento adquirido y la investigación. resultados en campos de actividad específicos, la enseñanza de la teoría y la práctica en diversos campos del conocimiento en un determinado nivel educativo; prestación de servicios de información, financieros, comerciales, jurídicos y sociales; creación e interpretación de obras literarias y artísticas; elaboración de artículos e informes científicos.
Empleador y especialista altamente calificado: sistema de valores
El empleador necesita no solo un especialista que haga bien su trabajo. Necesita una persona creativa que sea capaz de ver perspectivas y luchar por el crecimiento profesional. Y es bastante bueno tener al mismo tiempo experiencia profesional. A partir de aquí, un estudiante universitario, obviamente, necesita empezar a trabajar en la etapa de formación y, dadas las exigencias del empleador de un estudio profundo de las profundidades de su profesión, es mucho más exigente consigo mismo, adquiriendo conocimientos.
Un especialista altamente calificado es un tesoro para el empleador. ¿Cómo convertirse en uno?
En el mundo profesional moderno existe una dura competencia. Después de todo, juzgue usted mismo: las universidades producen graduados en una determinada especialidad en lotes, no solo decenas, sino cientos y miles. Eso es solo que no todos pueden encontrar un uso para su profesión elegida. Si observamos las ofertas de trabajo, la frase "se requiere un especialista altamente calificado" es la que se encuentra con mayor frecuencia. En consecuencia, hay dos direcciones para estudiar el tema: el empleador debe aprender a encontrar a estos mismos especialistas y el empleado potencial debe tratar de convertirse en tal especialista.
¿Qué criterios determinan cuándo se puede decir que una persona es un especialista altamente calificado?
En primer lugar, por supuesto, un conocimiento profundo no solo de los conceptos básicos, sino también de las profundidades de la profesión. Es decir, un especialista es alguien que conoce todas las trampas, todos los momentos difíciles y las sutilezas de una especialidad, alguien que sabe cómo lidiar con los problemas potenciales. Esto significa que la educación es indispensable. Eso es solo que la educación no se debe comprar. Después de todo, un especialista altamente calificado no puede tener serias lagunas en la educación. Esto es lo que hay que inculcar a los alumnos desde los primeros días de formación.
En segundo lugar, un especialista altamente calificado debe tener experiencia. De lo contrario, simplemente no tendría dónde adquirir esta calificación. Y en consecuencia, debe realizar las acciones de la actividad laboral no por primera vez. Por supuesto, la práctica y las pasantías se proporcionan en todas las universidades. Los estudiantes-profesores elaboran prácticas pedagógicas, médicos - pasantías. Pero esto, sin embargo, no es suficiente. Después de todo, el empleador está interesado en obtener un "producto terminado", es decir, un empleado para el cual no tiene que volver a hacer el trabajo o ser responsable de reclamos por acciones profesionales mal realizadas. Para los empleados potenciales, esto significa solo una cosa: un especialista altamente calificado, para convertirse en uno, debe comenzar a adquirir experiencia laboral lo antes posible. Ahora los trabajos a tiempo parcial para estudiantes son bastante comunes, y casi todos ellos trabajan en los últimos años. Puede comenzar a realizarse en su profesión elegida a casi cualquier edad. Si desea convertirse en traductor, comience con pedidos pequeños, con traducciones de artículos "para usted mismo", de esta manera no solo obtendrá habilidades y adquirirá nuevos conocimientos, sino que también creará su propio portafolio.
Las altas cualificaciones deben desarrollarse constantemente. Así que no debes perder ni una sola oportunidad de mejorar profesionalmente. Los empleadores conscientes del futuro garantizan el desarrollo continuo de sus empleados. Pero el propio especialista debe mostrar interés: leer literatura profesional, asistir a seminarios y clases magistrales, tomar cursos de capacitación adicionales. Y, por supuesto, trate de mantenerse al tanto de todos los eventos actuales de su industria. El conocimiento de un idioma extranjero también es indispensable aquí. Pero el esfuerzo y el esfuerzo darán sus frutos con creces. Los empleadores están listos para luchar activamente por especialistas altamente calificados, ofreciéndoles las mejores condiciones para retener a un profesional.
Especialista altamente calificado: ¿quién es?
Para responder a esta pregunta, desarrollamos una tarjeta de calificación y una tarjeta de competencia o un perfil de posición o un retrato de un candidato "ideal" para un empleador.
Desde el punto de vista de la legislación rusa, un especialista altamente calificado es alguien a quien se le paga oficialmente un gran salario.
De acuerdo con el Decreto del Presidente de la Federación Rusa del 7 de mayo de 2012 N 597 "Sobre medidas para la implementación de la política social estatal", para 2020 el número de trabajadores altamente calificados debería aumentar para que sea al menos un tercio de el número de trabajadores calificados.
Información elaborada por psicólogos profesionales
GU RK "Centro de empleo de la población de la ciudad de Vorkuta"
Vorkutá, c. Lenina, 64-B, sala 17
tel.75385
