Главной функцией процесса управления можно назвать. Организационные процессы. Процесс и функции управления

Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных управленческих функций: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению перечень основных управленческих функций несколько отличается от других .

Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

• * планирование (выбор целей и план действий по их достижению);
• * организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);
• * мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);
• * контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);
• * координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Эти пять общих функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 1). Стрелки показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рис. 1.

Планирование является первой, важнейшей функцией процесса управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

• - где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;
• - куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;
• - как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана. К дополнительным принципам планирования относятся:

• - ранжирование объектов по их важности;
• - сбалансированность плана;
• - вариантность плана;
• - экономическая обоснованность показателей;
• - преемственность стратегического и текущего планов;
• - автоматизация планирования;
• - согласованность плана с параметрами внешней среды;
• - социальная ориентация плана;
• - обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

• * установление целей и задач;
• * разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
• * определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• * доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. В бизнес-плане должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики - 1--3 месяца).

С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценить результаты деятельности за определенный период. Этот план также может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вложить деньги в бизнес, должны ознакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обратить внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы:

• * продукция и услуги;
• * маркетинг;
• * производственный план;
• * управление и организация;
• * капитал и юридическая форма компании;
• * финансовый план.

Следующей функцией управления является организация. Задача ее - формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий .

При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются:

• * пропорциональность;
• * непрерывность;
• * наличие целей;
• * эластичность действий;
• * устойчивость;
• * разделение труда;
• * соблюдение норм управляемости;
• * делегирование обязанностей и полномочий;
• * параллельность;
• * прямоточность;
• * ритмичность;
• * концентрация однородных предметов труда в одном месте;
• * гибкость процессов.

Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных рабочих мест; одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.д., при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т.д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных процессов.

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных - награды .

До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т.д.;

методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;

методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и критика;

целевой метод;

метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);

методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч.

Мотивацию по целесообразию рассматривают как процесс. В связи с этим ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

• - возникновение потребности;
• - поиск путей устранения потребности;
• - определение целей (направления) действия;
• - осуществление действия по удовлетворению потребности;
• - получение вознаграждения за осуществление действия;
• - удовлетворение, устранение потребности.

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц-берга и Д. МакКлелланда.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-- 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня .

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении - подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих.

Рис. 2.

Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Практические выводы из концепции Маслоу:

• - потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);
• - чем выше уровень потребностей, тем для меньшего числа людей они являются мотивами к активной деятельности;
• -неудовлетворенные потребности стимулируют работников, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;
• - удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т.д.).

Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напротив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

В теории МакКлелланда рассматривается три потребности, мотивирующие человека:

• * потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде;
• * потребность в причастности, которая реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.;
• * потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.), состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, так как обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу и МакКлелланду, активно воздействуют на поведение человека. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы .

Кроме указанных содержательных теорий мотивации существуют также процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера. управление планирование потребность руководство

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение и они начинают работать хуже. В связи с этим менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.

Модель мотивации Портера - Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное принципиальное отличие. Причем в этих теориях лишь анализируются факторы, лежащие в основе мотивации, но практически остается без внимания процесс мотивации.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифицировать:

• * по объектам контроля;
• * по исполнителям;
• * по принимаемому решению;
• * по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
• * по типу отношений;
• * по признаку открытости;
• * по масштабу;
• * по методике проведения;
• * по способу получения и обработки информации;
• * по степени мотивационной значимости;
• * по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
• * по характеру (непрерывный и периодический);
• * по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
• * по степени охвата объектов контролем;
• * по режиму контроля;
• * по времени контроля;
• * по периодичности выполнения контрольных операций;
• * по уровню механизации (автоматизации);
• * по стадиям жизненного цикла объекта.

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

• - стратегическая направленность контроля;
• - ориентация контроля на результаты;
• - своевременность контроля;
• - гибкость контроля;
• - открытость контроля;
• - эффективность контроля.

Контроль обычно выполняется в три этапа. На первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Главные инструменты выполнения функции контроля -- наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным .

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

• * полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;
• * динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;
• * системность;
• * простота;
• * автоматизация на основе компьютерной техники;
• * экономичность;
• * преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.

Функция процесса управления -- координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может

быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».

В отличие от рассмотренных общих функций, которые имеют место в любом процессе управления, функции современных организаций, имеющих сложные взаимоотношения с внешним окружением, - это планирование, маркетинг, производство, предпринимательство, финансы, организация, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из этих функций можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер.

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рис. 3.1. Схема процесса управления

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления. К принципам планирования относятся: ранжирование объектов по их важности, вариантность, сбалансированность плана, согласованность плана с параметрами внешней среды, преемственность стратегического и текущего планов, автоматизация планирования, экономическая обоснованность показателей, обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях – стратегическом и оперативном. Первое будет рассмотрено в 4 главе. Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное), которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется, как правило, на основе бизнес-плана. Им определяется курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в настоящих условиях – 1-3 месяца). С помощью бизнес-плана предприниматель может также оценивать результаты деятельности за определенный период. Кроме того, инвесторы, преждечем вложить деньги в бизнес, знакомятся с бизнес-планом. Бизнес-планы в основном имеют следующие разделы: продукция и услуги, маркетинг, производственный план, управление и организация, капитал и юридическая форма компании, финансовый план.

Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий.

Основными условиями рациональной организации управленческих процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность (совмещение операций во времени), прямоточность (оптимальный путь прохождения предметов труда, информации), ритмичность (равномерное выполнение управленческих процессов во времени), а также концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов. Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем их унификации и типизации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования показали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через хорошую работу.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908-1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Физиологические потребности (в еде, жилье, одежде) являются необходимыми для выживания. Потребности в безопасности и защищенности подразумевают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Потребности в признании и самоутверждении подразумевают самоуважение (личные достижения, компетентность), уважение со стороны окружающих. Потребности самовыражения – это потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

Вторичные потребности	САМО- ВЫРАЖЕНИЯ
ПРИЗНАНИЯ И САМОУТВЕРЖДЕНИЯ
	ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ И ПРИЧАСТНОСТЬ
Первичные потребности	БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ
ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

Рис. 3.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

В теории МакКлелланда рассматриваются три потребности, мотивирующие человека: потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность). При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения, режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, т.к. обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. Мотивации, которые соответствуют потребностям высшего уровня по А. Маслоу, активно воздействуют на поведение человека.

В процессуальных теориях. анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения. Согласно им поведение человека является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Признание получили три основные процессуальные теориимотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным условием мотивации человека. Он должен также надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением. Например, исполнитель, повысив интенсивность труда на 20 процентов, должен быть уверен, что степень удовлетворения вознаграждением повысится не менее чем на 20 процентов. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В результате менеджеру необходимо восстановить справедливость путем изменения затрат труда или вознаграждения.

Модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда должна учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения иих причины. Поэтому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».

Контроль можно классифицировать: по объектам контроля, по исполнителям, по степени охвата объектов контролем, по режиму контроля, по времени контроля, по периодичности выполнения контрольных операций, по уровню механизации (автоматизации), по стадиям жизненного цикла объекта. Он обычно выполняется в три этапа. На первом – устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами, и определяется, какие действия необходимо предпринимать.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки.

Функция процесса управления координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей. Характер этих связей может быть различным, так как для выполнения данной функции используются всевозможные документальные источники, результаты обсуждений проблем на совещаниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в ходе работ.

В условиях роста самостоятельности руководителей и исполнителей происходит рост неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ на одном уровне. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации.

В отличие от рассмотренных функций, называемых общими, функции современных предприятий, действующих в весьма сложных условиях, значительно шире. Это: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организация, производство, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием.

Коммуникации в управлении

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляется посредством коммуникации и обмена информацией . Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны,но коммуникация включаети то, что передается (информацию), и то, как передается.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Коммуникация осуществляется в устной или другой форме с целью получения желаемой реакции.

При коммуникацииее участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания. Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация. Ее следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи, т.е. определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что хочет передать. Далее информация кодируется: сначала выбираются носители информации, которые затем организуются в определенную форму. Таким образом, формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нем значению. Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация.

Послание посредством передатчика (человека, технического средства) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается – получения информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение послания. Получатель осуществляет фиксацию полученного послания и его раскодирование, т.е. восприятие, интерпретацию и оценку.

В основном послания бывают искаженными, что связано с наличием шума. Его источниками могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т.д.). Менеджеру следует максимально преодолевать имеющийся шум и передавать смысл послания как можно точнее.

Последним этапом является обратная связь при обмене участников процесса ролями, т.е. ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может быть выражена в иной кодовой системе, чем полученное послание.

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть , т.е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные – между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для разных по численности групп работников. Их называют «колесо», «кружок», «цепочка», «вертушка» и т.д. (рис. 3.3). Они оказывают существенное влияние на деятельность организаций. Так, в сетях типа «колесо» представлена централизованная иерархия власти. Лицо, находящееся в центре «колеса», получает больше посланий, чаще признается членами группы как лидер, оказывает значительное влияние на других членов группы, от него зачастую зависит решение проблемы.

Информация, используемая в управлении, классифицируется: по объекту управления, по принадлежности к той или иной подсистеме управления, по форме передачи (вербальная (словесная) и невербальная), по изменчивости во времени, по способу передачи, по режиму передачи, по назначению, по стадии жизненного цикла объекта, по отношению объекта управления к субъекту.

Рис. 3.3. Образцы коммуникационных сетей в группах

Основными требованиями к качеству информации являются: своевременность; достоверность; достаточность; надежность; адресность; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность.

Информационный массив – это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления. Он должен обеспечивать: прямое обращение потребителей к хранимой информации; наиболее полное удовлетворение их информационных потребностей; оперативный поиск и выдачу информации; предохранение информации от искажений. Поток информации – это движениеинформации от источников до потребителей.Объем информации – количественная характеристика, измеряемая с помощью условных единиц (слова, сообщения, знаки, буквы, листы и др.) и используемая для определения информационной загруженности органов управления.

Весьма важную роль играет также невербальная информация, т.е. информация, посланная отправителем без использования слов. Она образует невербальные послания, лежащие в основе невербальной коммуникации. Основными видами невербальной информации являются: движения тела (жесты, поза, прикосновения, выражение лица, движение глаз), речь (интонация, грамотность и т.д.), использование среды (манеры поведения, расстояние при общении и т.д.), время.

Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств.

Управленческие решения

Управленческое решение – это нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам: стадия жизненного цикла товара, подсистема системы менеджмента, сфера действия, цель, масштабность, организация выработки, продолжительность действия, объект воздействия, методы формализации, формы отражения, способ передачи, уровень управления.

Решение можно рассматривать как результат управленческого труда, а его принятие и реализацию – как процесс, ведущий к этому результату. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. Он требует знаний и опыта, а также интуиции. Этот процесс состоит из нескольких стадий.

Стадия признания необходимости решения включает этапы:

w признание проблемы;

w формулирование проблемы;

w определение критериев решения проблемы.

Для признания или непризнания проблемы следует изучить ситуацию. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения. Причем процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.

При формулировании проблемы она может быть определена как возможная, кризисная или повторяющаяся. Формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем, где приводятся проблемы от наиболее важных до наименее.

При определении критериев решения выбираются критерии двух типов: «мы должны» и «мы хотим». Во втором случае рассматриваются цели, которые желательны. Этот критерий заставляет думать о возможных вариантах.

Стадия принятия решения состоитиз следующих этапов:

w разработка альтернатив;

w оценка альтернатив;

w выбор альтернатив.

Многие альтернативные решения известныиз предыдущего опыта. Однако нередко возникают новые проблемы, для чего необходим творческий подход. Существуют методы поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Все выявленные альтернативы должны быть сравнены или оценены. Их оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон с помощью количественных и качественных измерителей. При этом применяются следующие методы: критериальное сравнение Кепнера–Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений.

Выбором альтернативы завершается процесс принятия решения. При этом используются три метода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Первый метод применяется чаще, однако не всегда можно учитывать прошлый опыт при планировании, так как он носит ситуационный характер. Проведение эксперимента также широко применяется, однако для него требуются значительные затраты. Весьма эффективным методом считается проведение исследований и анализа, что предусматривает поиск взаимосвязей между наиболее важными переменными, ограничениями и основами, а также разложение проблемы на составляющие части и их изучение.

Стадия выполнения решения включает:

w организацию выполнения решения;

w анализ и контроль выполнения решения;

w обратную связь и корректировки.

Предположение, что если решение принято, то оно обязательно будет выполнено, ошибочно. Организация его выполнения предусматривает координацию усилий многих людей, мотивацию их на реализацию решения. Для этого нужно составить план мероприятий по выполнению решения, распределить обязанности участников, построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулировать отношения между участниками. Необходимо также отработать механизм получения информации о ходе выполнения решения, включающий систему обнаружения ошибок и достижений, что даст возможность корректировать действия. Наилучшей считается информация из первоисточников

Показателями качества управленческих решений являются: вероятность риска достижения цели, количество задействованных при формировании решения уровней иерархии, применяемые при принятии решения современные методы, затраты на принятие и реализацию решения, эффективность решения.

Таким образом, процесс принятия и реализации решений должен носить формализованный характер и состоять из последовательных стадий. Однако, как показывает практика, это зачастую не учитывается, что имеет отрицательные последствия.

Вопросы для самопроверки к главе 3

1. Что такое процесс управления?

2. Что такое функция управления?

3. Каковы основные содержательные теории мотивации?

4. Какова роль координации в процессе управления?

5. Какую информацию называют невербальной?

6. Какой этап является первым в процессе принятия и реализации управленческих решений?

Контрольные вопросы к главе 3

1. Назовите первую функцию процесса управления.

2. Каковы основные процессуальные теории мотивации?

3. Какова высшая потребность в пирамиде потребностей А. Маслоу?

4. Какая функция управления обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных?

5. Какие функции управления называют общими?

6. Каковы основные условия рациональной организации управленческих процессов?

7. Что такое коммуникационные сети?

8. Какая из коммуникационных сетей характеризуется наибольшей централизацией власти?

Введение ………………………………………………………………………....3

1. Общие функции управления ……………………………………………… ..4

1.1. Функция планирования …………………………………………………….6

1.2. Организация как функция управления ……………………….................14

1.3. Мотивация …………………………………………………………………19

1.4. Контроль …………………………………………………………………… 23

2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт» ………29

2.1. Характеристика туристической фирмы ………………………………….29

2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме

«Вердикт» …………………………………………………………………..31

Заключение ……………………………………………………………………..38

Список использованной литературы …………………………………… …...39

ВВЕДЕНИЕ

Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория «функция управления» выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом - социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений.

Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом. Если ты занимаешь руководящую должность, например менеджер, ты обязан учитывать все особенности управления.

Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функции планирования и контроля, а более низкого уровня – больше заняты подбором кадров, организации их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления: планирование, организации, мотивации и контроля.

1. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Многие авторы выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления (рис. 1.1).

Планирование Организация

Координация

Контроль Мотивация

Рис 1.1. Взаимосвязь общих функций управления

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование - это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер .

1.1. Функция планирования

Функция планирования предполагает целепологание (установление, упорядочение) целей. Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. Эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения.

Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, подтверждающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации .

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов.

5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи. Они различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Оценка стратегического плана . Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводиться систематично. Этот процесс должен быть направлен с верху в низ. Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа: постановку задачи планирования; разработку плана; реализацию планового решения. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Этап разработки плана предусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Принципы осуществления функции планирования

Принцип единства . Поскольку организация - это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, - не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия . Этот принцип означает, что процесс плани­рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирова­ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости . Он тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности . Любой план должен быть составлен с та­кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ется и конкретизируется.

Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­мочь организации достичь своих целей. Его процесс – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого уровня новаторства и изменений в организации .

Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Всем тактическим планам присущ ряд характеристик:

1.Тактика разрабатывается в поддержку стратегии.

2. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.

3. Тактика имеет меньший временной диапазон, чем стратегия.

4. Результаты стратегии могут полностью проявиться только через несколько лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.

Существует четыре основные стратегические альтернативы.

1. Стратегия расширения . Организация ориентируется на крупное увеличение масштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Приня­тие стратегии расширения обычно требует значительных инвес­тиций и часто связано с большими рисками.

2. Стратегия стабилизации . Организация нацелена на посте­пенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, про­должая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия ста­билизации не означает, что организация «ничего не хочет де­лать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуще­ствляемых операций.

3. Стратегия экономии . Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благода­ря прекращению производства некоторых товаров, уходу с неко­торых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4. Комбинированная стратегия . Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении орга­низации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной страте­гии перед организацией встает задача ее внедрения.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета - количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг - анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям . Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника.

Выработка целей

Подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­ручения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.

Корректирующие меры

Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут­ренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана.

1.2. Организация как функция управления

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

Формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

Установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

Обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней

следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап - предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осущес­твляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. Единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс .

Делегирование полномочий

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

Поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

Формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

1.3. Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих слож­ных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих за­интересованность работника в его труде . Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современ­ными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Современные теории мотивации

Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий - «потребности» и «вознаграждения». Потребность - ощущение недостатка чего-либо.

Первичные и вторичные потребности

Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне. Вторичные потребности по своей природе психологические: потребность в успехе, уважении, любви. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

Вознаграждения

Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем деньги или удовольствие от них. Вознаграждение – это всё, что воспринимается человеком как имеющее ценность. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимость работы, чувство самоуважения.

Внешнее вознаграждение – это то, что приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение . Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель.

Теория ожидания

Теория ожидания – наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности конкретного события. Ожидания в отношении результатов – вознаграждения – это ожидание определённого вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Существует также теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях.

Принципы мотивации

1. Установление четких целей и задач . Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состоятельности.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые техно­логии и организация производства часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

1.4. Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией её целей. Его процесс, включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьёзно отклоняются от стандартов. Контроль – непременное условие успеха организации. Без него царит беспорядок и невозможно направить деятельность групп в единое русло.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами) .

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Предотвращение кризисных ситуаций

Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблеме стоит особенно остро.

Ещё более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Одна из основных причин контроля необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять и исправлять их до того, как они помешают достижению её целей.

Стимулирование успеха

Один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение её общих целей. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении её общих целей.

Всеобъемлющий характер контроля

Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо знать – контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. Существует три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль

Основным механизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что всё идёт в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трёх основных областях – в сфере управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Человеческие ресурсы

Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов.

Материалы

Ясно, что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленно также выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования. К предварительному контролю материальных ресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов.

Финансовые ресурсы

Основной инструмент предварительного контроля – бюджет, который является также основным механизмом функции планирования.

Благодаря бюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у неё в наличии, когда в них возникает потребность.

Текущий контроль

Этот контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего, таким образом контролируется деятельность подчинённых, обычно их непосредственным начальником.

Системы обратной связи

Обратная связь – это данные о результатах. Системы обратной связи позволяют менеджерам выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения её целей.

Заключительный контроль

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определённого времени.

Процесс контроля состоит из трёх этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий.

Установка стандартов

Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере.

Оценка

Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе решений. Иногда оценка регламентируется политикой организации.

Действие и отказ от него

Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. Нередко дела идут отлично. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Однако в силу того, что значительная часть работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.

Пересмотр стандартов

Не всегда следует устранять отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они образуются на планах, а планы – это прогнозы будущего. При просмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.

Выделение функций управления в процессе разделения управленческого труда - объективно обусловленное необходимостью оптимизации управления. Функция управления - это специфический вид управленческой деятельности, выражающая содержание воздействия на объект управления и направленная на достижение поставленной цели. Содержание любой функции управления состоит в определении состава мероприятий (действий), направленных на оптимизацию процесса управления. Функции управления весьма многогранны: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль. Все они взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность. Логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления. Система управления - это такая система, в которой реализуются функции управления .

2. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «Вердикт»

2.1. Характеристика туристской компании

ООО «Вердикт» существует уже на протяжении 12 лет и является одной из конкурирующих турфирм на туристском рынке Центрального района Пермского края. Данная фирма была организованна в 1997 году, главным директором которой является Оленицкая Ольга Николаевна.

Общество с ограниченной ответственностью «Вердикт» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

Согласно уставу ООО «Вердикт» турфирма вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

турагентская деятельность;

туроператорская деятельность;

иная деятельность по организации путешествий;

организация культурного досуга населения;

организация массовых зрелищных, культурных и спортивных мероприятий;

оказание бытовых услуг;

организация общественного питания;

другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

ООО «Вердикт» располагается по адресу: Россия, г. Пермь, ул. Матросова, д.6, офис 2.

Данная фирма неоднократно была награждена двумя дипломами и грамотами. Одна, из которых присуждена в 2004 году за проявление высокого уровня профессионализма в популяризации туристических услуг, победившей в нелегкой конкурентной борьбе за доверие российского туриста и оказавшее несомненное влияние на развитие и процветание туризма в России.

Кадры - это наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением организации и управления.

Структура кадров, данной турфирмы подразделяется на несколько групп:

- отдел управления, в состав которого входит генеральный директор;

- отдел туризма, состоящий из: старшего менеджера и менеджеров по продажам;

- бухгалтерия, в которую входит главный бухгалтер.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников и так далее.

Турфирма ООО «Вердикт» работает в качестве турагента, предлагая своим клиентам не только внутри российские, но и международные маршруты. Занимаясь при этом исключительно выездным туризмом.

Как и многие турагенты, ООО «Вердикт» может одновременно работать с несколькими туроператорами. От них стекается информация о различных турах, из которых они подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

На сегодняшний момент фирма работает с 32 туроператорами, но для того, что бы начать с ними работать нужно, заключить договор, в котором четко расписаны права и обязанности каждой стороны. Каждая из этих фирм работает по определенному направлению, многие из них организовывают туры, как по России, так и по зарубежью. К таким туроператорам относиться:

ООО «Tez tour»;

ООО «Ланта тур вояж»;

ООО «Аврора Интур»;

ООО «Библио Трэвел»;

ООО «Туртранс - Вояж»;

ООО «Capital tour»;

Наибольшей популярностью у жителей города Перми и Пермского края является пляжный и культурно-познавательный туризм. Однако не меньшим спросом пользуются и другие виды туризма.

Однако нужно отметить, что деятельность фирмы является в основном сезонной, так как тур поток в зимнее время практически равен нулю.

2.2. Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме «Вердикт»

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

При разработке стратегии управления персоналом руководство турфирмы «Вердикт» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам фирмы «Вердикт» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

В период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачивались премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

По окончании каждого месяца изучается книга отзывов клиентов фирмы и выдаются премии сотрудникам за отмеченные в ней отзывы-благодарности.

За нарушения корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определенном внутренними документами фирмы. В отчетный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

За двенадцать лет в туристкой фирме «Вердикт» сформировался сплоченный коллектив и благоприятный психологический климат. Одним из мотивирующих факторов персонала турфирмы является оплата труда.

В настоящий момент размер средней заработной платы составляет 21 тысячу рублей + 5 % от суммы проданных путевок.

В качестве материального стимулирования за высокий процент реализации туристских путевок выплачивается единовременное пособие в виде премий.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы. (15 %). Представляется праздничные выходные дни в порядке установленным государством (исключение составляет производственная необходимость-работа в праздничные дни оплачивается согласно должностного оклада, представляются отгулы); Представляются выходные дни по болезни, которые оплачиваются согласно больничного листа; Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на туристской фирме «Вердикт» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на: положительный имидж фирмы, повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, привлечении дополнительных клиентов, достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

В компании «Вердикт» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

Стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

Повышение личной и командной результативности работников;

Установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных

льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в

соответствии с утвержденными планами работ.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристских организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «Вердикт» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в «Вердикт» присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Несколько сотрудников считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами, либо с трудом сдерживают свои эмоции.

Для улучшения психологического климата, повышения сплоченности коллектива необходимо разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

Необходимо проводить мероприятия, направленные на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Приглашать специалиста, который проведет тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовывать проведение совместных праздников.

Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.
Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный интенсив-тур (как логический итог такой программы) – это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Большая часть персонала турфимы хотели бы публичной похвалы и признания заслуг, поэтому предлагается расширить социальный пакет, предлагаемый ООО «Вердикт» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими в виде вручения корпоративных наград, подтвержденных материальным стимулированием.

Учитывая, что турфирма «Вердикт» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комп­лексом задач и осуществляемый специальными приемами и спо­собами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2003. - 558 с.

2. Коробко, В.И. Теория управления / В.И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -383 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре.

3-е издание. – М.: Вильямс, 2008. - 672 с.

4. Парахиной, В.Н. Основы теории управления / В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статис­тика, 2004. - 560 с.

5. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.

6. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. - 672 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. - 672 с

Парахиной В.Н. Основы теории управления/ В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвидского. М.: Финансы и статистика, 2004 – 560 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления/В.И.Кноринг – М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. - 528 с.

Коробко В.И. Теория управления/ В.И.Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 383 с.

Гапоненко А.Л. Теория Управления /А. Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: РАГС, 2003. – 558 с.

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто лет назад А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:

Технические;

Коммерческие;

Финансовые;

Защитные (по охране);

Бухгалтерские (счетные);

Административные.

К числу административных операций, по А. Файолю, относятся следующие пять:

Предвидение (прогноз и составление программы действий);

Организация (создание двойного организма фирмы - материального и социального);

Распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);

Согласование (или координация, т. е. правильное сочетание всех действий и усилий);

Контроль исполнения.

В современных работах по теории менеджмента вместо устаревшего понятия "административные операции" предпочитают говорить о функциях управления.

Современные исследователи разработали несколько иной перечень управленческих функций: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, "паблик рилейшнз", представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других.

Являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации;

Не зависят от объекта, так как применимы к любым социально-экономическим системам и процессам.

В связи с этим данные функции управления называют общими.

Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

Планирование (выбор целей и план действий по их достижении);

Организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

Мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);

Контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными);

Координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Следует заметить, что перечисленные общие функции управления весьма близки к административным операциям А. Файоля.

Указанные общие функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Рис. 3.1. Схема процесса управления 3.1.1. Планирование

Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных планов в значительной мере зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, персонал, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

Планирование можно классифицировать по следующим признакам:

По степени охвата;

По предмету планирования;

По сфере функционирования;

По срокам;

Основные задачи планирования деятельности организации:

Выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;

Обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;

Формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;

Комплексное обеспечение выполнения планов;

Формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

Координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам и качеству;

Стимулирование выполнения планов.

К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.

К дополнительным принципам планирования относятся:

Ранжирование объектов по их важности;

Точность;

Сбалансированность плана;

Гибкость;

Вариантность плана;

Непрерывность;

Экономическая обоснованность показателей;

Преемственность стратегического и текущего планов;

Единство (означает связь планируемого звена с организацией в целом);

Автоматизация планирования;

Согласованность плана с параметрами внешней среды;

Участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);

Социальная ориентация плана;

Обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

Анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;

Установление целей и задач;

Разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

Оценку альтернативных вариантов плана;

Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

Доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Стратегическое управление и планирование будет рассмотрено в 4-й главе.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана. В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности российской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1-3 месяцев).

Бизнес-план разрабатывается в следующих основных случаях:

При освоении новых сфер деятельности организации;

При создании новых видов бизнеса;

При решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;

При приватизации государственных и муниципальных предприятий (для обоснования предложений по приватизации и определения круга задач по санированию (оздоровлению) приватизируемых предприятий);

При открытии организаций;

При внедрении новых продуктов;

При разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вкладывать деньги в бизнес, должны знакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обращать внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с которым можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.

Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим документом. В нем следует:

Ставить реальные цели;

Показывать пути их достижения;

Определять необходимые ресурсы. Разделами бизнес-плана являются:

1) краткое содержание;

2) историческая справка;

3) основные продукты и/или услуги;

4) анализ рынка и маркетинг;

5) производство;

6) управление;

7) организация и персонал; 8)собственность;

9) финансовый анализ; 10)риски и доходы;

11) задачи и основные этапы;

12) приложения.

Размеры бизнес-плана определяются его целью и предполагаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость полно и точно изложить предмет.

Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, на­зываются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управ­ленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обо­собление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.

Содержание действий и функций, осуществляемых в про­цессе управления, зависит от типа организации (административ­ная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руковод­ства, средний или нижний), от роли внутри организации (произ­водство, финансы, кадры) и целого ряда других фак­торов.

Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Так, почти сто лет назад А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности, или операций, в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:

Технические;

Коммерческие;

Финансовые;

Защитные (по охране);

Бухгалтерские (счетные);

Административные.

К числу административных операций, по А. Файолю, отно­сятся следующие пять:

Предвидение (прогноз и составление программы дейст­вий);

Организация (создание двойного организма фирмы - ма­териального и социального);

Распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);

Согласование (или координация, т. е. правильное сочета­ние всех действий и усилий);

Контроль исполнения.

В современных работах по теории менеджмента вместо ус­таревшего понятия «административные операции» предпочитают говорить о функциях управления.

Современные исследователи разработали несколько иной перечень управленческих функций: , организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, коопери­рование, воспитание, несение ответственности, пер­соналом, «паблик рилейшнз», представительство, ведение перего­воров или заключение сделок и другие. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других.

Являются составными частями любого процесса управ­ления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации;

Не зависят от объекта, так как применимы к любым со­циально-экономическим системам и процессам.

В связи с этим данные функции управления называют об­щими.

Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

• планирование (выбор целей и план действий по их дос­тижении);
• организация (распределение задач между подразделе­ниями или работниками и установление взаимодействия между ними);
• мотивация (стимулирование исполнителей к осуществ­лению запланированных действий и достижению поставленных целей);
• контроль (соотнесение реально достигаемых или дос­тигнутых результатов с запланированными);
• координация (обеспечивает соответствие и согласован­ность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).

Следует заметить, что перечисленные общие функции управ­ления весьма близки к административным операциям А. Файоля.

Указанные общие функции управления объединены связую­щими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представлена круговой диа­граммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 3.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от пла­нирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работаю­щих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспе­чивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основ­ных функций управления.

Рис. 3.1. Схема процесса управления

1. Планирование

Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими мето­дами, сообразуясь со временем и пространством.

Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулирован­ных планов в значительной мере зависит качество управления.

Функция планирования призвана ответить на следующие вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в ос­новных ее областях (финансы, маркетинг, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оцени­вая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению;

Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения целей.

Планирование можно классифицировать по следующим признакам:

По степени охвата;

По предмету планирования;

По сфере функционирования;

По срокам;

По содержанию планирования и т. д.

Основные задачи планирования деятельности организации:

Выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;

Обеспечение устойчивости функционирования и разви­тия организации;

Формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;

Комплексное обеспечение выполнения планов;

Формирование организационно-технических и социаль­но-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

Координация выполнения планов по заданиям, исполни­телям, ресурсам, срокам и качеству;

Стимулирование выполнения планов.

К главным принципам планирования относятся все науч­ные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интегра­ционный, маркетинговый, функциональный, динамический, вос­производственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюде­ние является обязательным условием разработки обоснованного плана.

К дополнительным принципам планирования относятся:

Ранжирование объектов по их важности;

Точность;

Сбалансированность плана;

Гибкость;

Вариантность плана;

Непрерывность;

Экономическая обоснованность показателей;

Преемственность стратегического и текущего планов;

Единство (означает связь планируемого звена с органи­зацией в целом);

Автоматизация планирования;

Согласованность плана с параметрами внешней среды;

Участие (тех, кого план непосредственно затрагивает);

Социальная ориентация плана;

Обеспечение обратной связи системы планирования при управлении.

Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соот­ветственно, планирование включает:

• анализ ситуации и факторов внешней и внутренней среды;
• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов для достиже­ния целей;
• оценку альтернативных вариантов плана;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

В целом функция планирования осуществляется в совре­менных организациях на двух уровнях: стратегическом и опера­тивном. Стратегическое управление и планирование будет рас­смотрено в 4-й главе.

Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направле­нию деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капиталь­ных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детали­зирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями.

Оперативное планирование деятельности предприятия осуществляется в ряде случаев на основе бизнес-плана, В нем должен быть определен курс, которого намерена придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в сегодняшних российских условиях нестабильности россий­ской экономики горизонт бизнес-планирования может снижаться до 1–3 месяцев).

Бизнес-план разрабатывается в следующих основных слу­чаях:

При освоении новых сфер деятельности организации;

При создании новых видов бизнеса;

При решении вопросов выхода организации из кризиса неплатежей;

При приватизации государственных и муниципальных предприятий (для обоснования предложений по приватизации и определения круга задач по санированию (оздоровлению) прива­тизируемых предприятий);

При открытии организаций;

При внедрении новых продуктов;

При разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.

Кроме того, заимодавцы или инвесторы, прежде чем вкла­дывать деньги в бизнес, должны знакомиться с бизнес-планом. При этом им следует обращать внимание на деловую репутацию предпринимателя, денежный поток по обслуживанию долга, обеспечение гарантий и долю собственного капитала.

Бизнес-план также, по существу, является эталоном, с ко­торым можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.

Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим документом. В нем следует:

• ставить реальные цели;
• показывать пути их достижения;
• определять необходимые ресурсы.

Разделами бизнес-плана являются:

1) краткое содержание;

2) историческая справка;

3) основные продукты и/или услуги;

4) рынка и маркетинг;

5) производство;

6) управление;

7) организация и персонал;

8) собственность;

9) финансовый анализ;

1. 10) риски и доходы;

11) задачи и основные этапы;

12) приложения.

Размеры бизнес-плана определяются его целью и предпола­гаемыми адресатами. Он должен быть настолько лаконичным, насколько это позволяет необходимость полно и точно изложить предмет.

2. Организация

Следующей функцией процесса управления является орга­низация. Задачи ее:

Деление организации на части и делегирование выпол­нения общей управленческой задачи путем распределения ответ­ственности и полномочий;

Формирование организационной структуры организа­ции, налаживание взаимодействия ее элементов;

Создание условий для формирования определенной ор­ганизационной культуры организации;

Организация выполнения принятых решений;

Текущая организация производственного, торгового и иных процессов;

Обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;

Преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное (тех­ническое перевооружение, реконструкция предприятия и т. д.).

При этом важное значение имеет рациональная организа­ция управленческих процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. При этом в каче­стве предмета труда выступают управленческое решение, инфор­мация, документы. Если операция направлена на изменение па­раметров предмета труда, то процесс является основным. К об­служивающим управленческим процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к вспомогательным - опе­рации, в результате которых создаются нормальные условия для выполнения основных и обслуживающих процессов.

Основными условиями рациональной организации управ­ленческих процессов являются:

• пропорциональность;
• непрерывность;
• наличие целей;
• эластичность действий;
• устойчивость;
• разделение труда;
• кооперация труда;
• соблюдение норм управляемости;
• делегирование обязанностей и полномочий;
• параллельность;
• прямоточность (информационных потоков);
• ритмичность;
• концентрация однородных предметов труда в одном месте;
• гибкость процессов.

Так, при пропорциональности достигается равная пропуск­ная способность разных рабочих мест одного процесса, сораз­мерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т. д.; при параллельности - совмещение операций во времени, при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и т. д.; при ритмичности - равно­мерность выполнения управленческих процессов во времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов и т. д.

Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных про­цессов.

Важное условие рациональной организации управления - делегирование менеджером полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях.

Делегирование означает передачу задач и прав на приня­тие решений лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

Определение отдельных результатов;

Определение обязанностей;

Делегирование необходимых полномочий и возложение обязанностей по достижению необходимых результатов.

Следует заметить, что понятие «организация» (в рассмат­риваемом смысле) имеет противоположное ему по содержанию понятие «дезорганизация», которое означает переход от «поряд­ка» к «беспорядку», от порядка более высокого уровня к порядку более низкого уровня. Дезорганизация - это тоже организация, но со знаком минус. Она «страшна» для существующей систе­мы. Для нее дезорганизация - угроза, «болезнь», упадок. Лишь для реорганизуемой организации (системы) дезорганизация по­зитивна.

3. Мотивация

Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo - двигаю) - про­цесс побуждения себя и других людей к деятельности для дости­жения целей организации и личных целей.

Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служи­ли хлыст и угрозы, для избранных - награды.

До XX в. было распространено мнение, что люди будут ра­ботать лучше, если им предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в об­мен на прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую несостоятельность такого подхода и по­казали, что мотивация является результатом сложной совокупно­сти потребностей. Для того чтобы мотивировать работников, ру­ководителю следует определить их потребности, которые удовле­творяются через хорошую работу.

Методы управленческой мотивации можно разделить на: методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;

методы психологической мотивации - ощущение собствен­ной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;

социально-психологические методы - повышение социаль­ной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

методы моральной мотивации - личное или публичное при­знание, похвала и критика;

метод проектирования и перепроектирования (обогащения)

работ;

метод вовлечения сотрудника в управление; методы изучения мотивации и мотивов - эксперименталь­ные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос, анкетирование) и проч. Мотивацию можно рассматривать двояко, как:

Определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, пове­дения человека и группы;

Процесс, начинающийся с физиологической или психо­логической нехватки или потребности, которая активизирует по­ведение или создает побуждение, направленное на достижение цели или получение вознаграждения.

При этом процесс мотивации можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

Возникновение потребности;

Поиск путей устранения потребности;

Определение целей (направления) действия;

Осуществление действия по удовлетворению потребно­сти;

Получение вознаграждения за осуществление действия;

Удовлетворение, устранение потребности.

Мотивы - это то, что вызывает определенные действия че­ловека и находится «внутри» него, их можно классифицировать по следующим основаниям:

• по видам активности;
• по времени проявления;
• по видам потребностей человека;
• по установкам личности;
• по структуре;
• по функциям;
• по ведущему мотиватору.

Процесс мотивации объясняют прежде всего содержа­тельные теории мотивации. В них выявляются основные потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определе­нии объема и содержания работы. При разработке концепций мо­тивации наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герц- берга и Д. МакКлелланда.

По теории американского психолога А. Маслоу (1908- 1970) все потребности можно расположить в виде строгой иерар­хической структуры (рис. 3.2). Он считал, что потребности ниж­них уровней влияют на поведение человека прежде, чем потреб­ности более высоких уровней. В каждый конкретный момент че­ловек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность следую­щего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении че­ловека, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня.

Рис. 3.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе.

Потребности в безопасности и защищенности подразуме­вают защиту от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологи­ческие потребности будут удовлетворены в будущем.

Потребности в принадлежности и причастности включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в признании и самоутверждении подразуме­вают самоуважение (личные достижения, компетентность), ува­жение со стороны окружающих.

Потребности самовыражения - это потребности в реализа­ции своих потенциальных возможностей.

Практические выводы из концепции Маслоу:

Потребности высших уровней не могут стать мотивами, пока не будут удовлетворены первичные потребности (первых двух уровней);

Чем выше уровень потребностей, тем для меньшего чис­ла людей они являются мотивами к активной деятельности;

Неудовлетворенные потребности стимулируют работни­ков, а удовлетворенные перестают воздействовать, поэтому их место занимают другие неудовлетворенные потребности;

Удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребности более высокого уровня.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь по­казала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зави­симости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст и т. д.).

Во-вторых, не всегда имеет место жесткое следование од­ной группы потребностей за другой, как это представлено в «пи­рамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение вторичных потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является по­требность самовыражения, которая может не ослаблять, а, напро­тив, усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовле­творения. Практика показывает, что и потребности признания и самовыражения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения.

В развитие теории А. Маслоу, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предложили методы удовлетворения потребностей выс­ших уровней работников на предприятии, а именно:

социальные потребности:

1. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводить с подчиненными периодические совещания.

4. Не стараться разрушать возникшие неформальные груп­пы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

потребности в уважении:

1. Предлагать подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечить им положительную обратную связь с достиг­нутыми результатами.

3. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчинен­ными результаты.

4. Привлекать подчиненных к формулировке целей и выра­ботке решений.

5. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивать обучение и переподготовку, которые по­вышают уровень компетентности;

потребности в самовыражении:

1. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их по­тенциал.

2. Давать подчиненным сложную и важную работу, тре­бующую от них полной отдачи.

3. Поощрять и развивать у подчиненных творческие спо­собности.

В теории приобретенных потребностей МакКлелланда рас­сматриваются три потребности, мотивирующие человека:

• потребность достижения, проявляющаяся в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше;
• потребность соучастия, проявляющаяся в виде стрем­ления к дружеским отношениям с окружающими, получения от них поддержки. Для ее удовлетворения обладателям ее необхо­димы постоянные широкие контакты, обеспеченность информа­цией и пр.;
• потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т. п.), состоящая в стремлении контролировать дейст­вия людей, ресурсы, оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия.

При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены (в развитых странах).

Причем потребности достижения, соучастия и властвова­ния в этой концепции не исключают друг друга и не расположе­ны иерархически, как это было представлено в концепции Мас­лоу. Более того, проявление влияния этих потребностей на пове­дение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть под­разделены на две в принципе взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради вла­ствования. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения группо­вых задач.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга гласит, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовле­творенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. к примеру факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приво­дили к увеличению удовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенно­сти» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующи­ми и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продви­жение, саму работу, возможность роста.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетво­ренности» определяется влиянием факторов, в основном связан­ных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внеш­ние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство не­удовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вы­зывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотиви­рующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устране­нии трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, рас­порядок и режим работы, контроль со стороны руковод­ства, отношения с коллегами и подчиненными.

Следовательно, при наличии у работников чувства неудов­летворенности менеджер должен обращать первостепенное вни­мание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее уст­ранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких резуль­татов труда через достижение работниками удовлетворенности.

Кроме указанных содержательных теорий мотивации суще­ствуют также процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Согласно этим теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных послед­ствий выбранного им типа поведения.

Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления.

Согласно теории ожиданий наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действи­тельно приведет к удовлетворению или приобретению желаемо­го. В этой теории система мотивации строится на количествен­ных взаимосвязях между входом системы - затратами труда и ее выходом - степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсив­ность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что сте­пень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсив­ности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества тру­да исполнителя.

Основная идея теории равенства, основателем которой яв­ляется Стейси Адаме, состоит в том, что в процессе работы чело­век сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как бы­ли оценены действия других. И в зависимости от того, удовле­творен ли он своей сравнительной оценкой, человек изменяет свое поведение.

Человек испытывает чувство удовлетворенности, если со­блюдается равенство, поэтому стремится к его поддержанию.

Если индивид считает, что вознагражден недостаточно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено), он теряет мо­тивацию.

Адаме выделяет шесть возможных реакций человека на со­стояние неравенства:

Человек может решить для себя, что надо сократить за­траты труда;

Индивид может предпринять попытку увеличить возна­граждение, требовать повешения заработной платы или другого;

Человек может провести переоценку своих возможно­стей, решить, что неверно думал о своих способностях. При этом понижается уровень уверенности, он решает, что незачем увели­чивать старания, так как то, что он получает, отражает его воз­можности;

Индивид может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты труда либо добиться уменьшения их вознаграждения;

Человек может изменить для себя объект сравнения, ре­шив, что лицо, с которым он сравнивается, находится в особых условиях;

Человек может перейти в другое подразделение или ор­ганизацию.

Следовательно, руководству следует обеспечить широкий доступ людей к информации о том, кто, за что и какое получает вознаграждение. Важно, чтобы существовала ясная система опла­ты труда.

Кроме того, люди ориентируются на комплексную оценку труда. Оплата играет большую роль, но далеко не единственную.

Руководству необходимо учитывать, что восприятие равен­ства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается воз­награждение работниками, считают ли они его справедливым.

Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и равенства. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей человека, осознания им своей роли в процессе тру­да. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовле­творение и работает с большей отдачей, более качественно и про­изводительно, так как:

Это дает работнику доступ к принятию решений по во­просам, связанным с его работой в организации, тем самым моти­вирует его к лучшему выполнению работы;

Это приводит к большему вкладу работника в жизнь ор­ганизации посредством более полного задействования человече­ских ресурсов;

У работников появляется чувство собственника, повы­шается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;

Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность.

Таким образом, концепцию партисипативного управления нельзя связывать только с процессом мотивации, ее следует рас­сматривать как один из подходов к управлению человеком в ор­ганизации.

Такое управление может быть реализовано по нескольким направлениям, которые на практике обычно используются в оп­ределенной комбинации, так как связаны друг с другом. Более того, в такой комбинации они могут эффективно проявить себя. Примером могут служить известные кружки качества.

Концепция партисипативного управления может быть со­отнесена с содержательными теориями мотивации, рассматри­вающими потребности человека, а именно:

Участие в постановке целей и их реализации способству­ет удовлетворению потребности достижения;

Участие в решении вопросов функционирования органи­зации способствует удовлетворению потребностей в самореали­зации и самоутверждении;

Участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве резуль­тата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутст­вует какое-либо канонизированное учение, однозначно объяс­няющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем опре­деляется мотивация. Каждая теория имеет определенное принци­пиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом ана­лизируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало вни­мания уделяется процессу мотивации.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотрен­ных теорий. Действия по мотивации должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

Разнообразие работы по содержанию;

Рост и расширение профессиональной квалификации ра­ботающих;

Удобные графики работы;

Удовлетворение от полученных результатов;

Возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;

Повышение ответственности работающих;

Продвижения по службе и т. д.

Каждому менеджеру следует знать весь спектр потребно­стей современного работника, а также знать, с помощью каких органов (субъектов) управления должны удовлетворяться те или иные его потребности. А именно:

Какие потребности работника можно удовлетворять за счет или на уровне всей организации;

Какие потребности должны удовлетворяться за счет го­сударства;

Какие потребности работника нужно удовлетворять с помощью менеджера.

Это поможет менеджеру устанавливать диапазон своих возможностей, выбирать подходящий для этого стиль руковод­ства.

Следует помнить, что система вознаграждения, применяе­мая к одному работнику, может не подойти для другого. Менед­жер должен уметь применять те или иные методы стимулирова­ния к тем или иным работникам.

4. Контроль

Функция процесса управления «контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоя­нию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. По­этому на рис. 3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «пла­нированию».

Как правило, контролируются не только количественные показатели, но и качественные. Контроль можно классифициро­вать:

• по объектам контроля (предметы труда, средства произ­водства, условия труда, документы и т. д.);
• по исполнителям;
• по принимаемому решению;
• по возможности дальнейшего использования объектов контроля;
• по типу отношений;
• по признаку открытости;
• по масштабу;
• по методике проведения;
• по способу получения и обработки информации;
• по степени формализации (формальный или официаль­ный и неформальный);
• по степени мотивационной значимости;
• по объектам выполняемых операций (однофункциональный и многофункциональный);
• по характеру (непрерывный и периодический);
• по количеству контролируемых величин (единичный или одномерный и множественный или многомерный);
• по степени охвата объектов контролем (сплошной или выборочный);
• по режиму контроля (усиленный, ускоренный, нормаль­ный и т. д.);
• по времени контроля;
• по регулярности осуществления контроля;
• по периодичности выполнения контрольных операций;
• по уровню механизации (автоматизации);
• по стадиям жизненного цикла объекта.

Контроль подразделяется также на текущий и заключи­тельный. Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, носит название текущего. Задача его - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклоне­ний, возникающих в процессе выполнения хозяйственных опе­раций и производственных заданий. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. При этом по­лученные результаты сравниваются с предусмотренными. Це­лью этого вида контроля является установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упу­щений в работе.

Можно выделить основные принципы, которыми следует руководствоваться при осуществлении контроля, это:

Ориентация контроля на результаты;

Простота контроля;

Своевременность контроля;

Адекватность контроля контролируемой деятельности;

Гибкость контроля;

Стратегическая направленность контроля;

Открытость контроля;

Экономичность контроля;

Эффективность контроля.

Контроль обычно выполняется в четыре этапа:

На первом этапе устанавливаются стандарты, т. е. кон­кретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы;

На втором этапе путем сравнения показателей функцио­нирования с заданными стандартами определяется масштаб до­пустимых отклонений;

На третьем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами;

На четвертом этапе определяется, какие действия необ­ходимо предпринимать.

С целью повышения эффективности контроля и снижения его отрицательного влияния на работников рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимае­мые сотрудниками;
• обсуждать с работниками ожидаемые результаты;
• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;
• избегать чрезмерного, излишнего контроля;
• поощрять за достижение стандартов.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и ана­лиз. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на ре­зультаты, быть достаточно простым. Последнее требование осо­бенно важно в современных условиях, когда организации стре­мятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокра­щения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жест­ким и более экономичным.

Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и това­ров, стадиям жизненного цикла и подразделениям.

К учету предъявляются следующие требования:

• полнота сведений, т. е. ведение учета по всем элементам системы управления;
• динамичность, т. е. отражение показателей в динамике;
• системность;
• простота;
• автоматизация на основе компьютерной техники;
• экономичность;
• преемственность.

Осуществление регулярного и качественного учета и кон­троля за функционированием системы управления является важ­ным условием ее высокой эффективности.

5. Координация

Координация (от лат. слов со (п) - вместе и ordinatio - упорядочение) - это функция, призванная обеспечивать согла­сованность и взаимосвязь между элементами системы управле­ния организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления.

Главная задача координации - обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев органи­зации (по горизонтали и вертикали) путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих свя­зей может быть самым различным, так как зависит от координи­руемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации.

Координация предполагает также:

- обеспечение единства и согласованности функций про­цесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля);

- обеспечение согласованности между отдельными руко­водителями, сотрудниками;

- согласование сроков выполнения управленческих функ­ций, работ;

- обеспечение согласованности в деятельности подразде­лений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

- коллективную разработку и согласование исполнительны­ми директорами компании основных параметров проекта ее бюдже­та (до детальной проработки бюджетов подразделений);

- оптимальное разделение труда, распределение обязанно­стей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

- устранение отклонений системы управления от задан­ных параметров.

Координацию можно разделить на несколько видов:

- превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудно­сти и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

- устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

- регулирующая, предназначенная для поддержания сис­тем управления и производства в установленных пределах;

- стимулирующая, повышающая эффективность функ­ционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур:

• непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.;
• действия по созданию системы норм и правил, касаю­щихся деятельности организации.

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них кор­ректив, увязки работы исполнителей и т. д.

В условиях роста самостоятельности и ответственности ру­ководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают гори­зонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необхо­димость в вертикальной координации, когда структуры управле­ния становятся «плоскими».

Следует заметить, что в реальной управленческой практи­ке зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутст­вуют одновременно. Например, координируя работу подчинен­ных, руководитель планирует и корректирует собственные дей­ствия, прогнозирует последствия распределения работ, заботит­ся о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, кон­тролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оце­нивает возможности сотрудников в отношении поручаемой ра­боты и т. д.

Кроме того, в практической деятельности менеджера ни одна функция не встречается в чистом виде.

Рассмотренные функции управления являются общими. Они имеют место в любом процессе управления. Наряду с ними существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать как определенный вид работы по управле­нию. Их можно подразделить на следующие группы:

- по признаку воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее планирование, организация ра­боты по управлению качеством, учет и отчетность и другие);

- про признаку воздействия на конкретные стадии произ­водственного процесса (управление подготовкой производства, организация основного производства, оперативное управление производством и другие);

- по признаку воздействия на отдельные факторы производ­ства (управление организацией труда, материально-техническое снабжение, капитальное строительство и другие).

Можно выделить также другие группы специальных функ­ций управления.