Organizatë arsimore jofitimprurëse autonome
INSTITUTI HUMANITAR ODINTSO
Fakulteti i mësimit në mbrëmje dhe në distancë
Departamenti i Menaxhimit
PUNA KURSI
disiplina: "Bazat e menaxhimit"
me temë: "Problemet e motivimit të personelit të kualifikuar"
Odintsovo 2010
Prezantimi
Koncepti i motivimit të stafit
Modelet e motivimit
2.1 Model nga Paul Lawrence dhe Jay Lorsch
2 Modeli A. Maslow
4 Modeli F. Herzberg
3. Llojet e motivimit të punonjësve
Modeli i motivimit të Gerchikov
5. Zbatimi praktik i formave nxitëse për llojet përkatëse motivuese
konkluzioni
Bibliografi
Prezantimi
Sot, kur është tashmë e vështirë të befasosh shumicën e profesionistëve me një rrogë që i lejon ata të paguajnë një celular dhe të shkojnë me pushime jashtë vendit një herë në vit me të gjithë familjen, menaxherët në mënyrë të pavullnetshme fillojnë të mendojnë se si mund të mbajnë një staf konkurrues në tregun modern. Dhe lind pyetja shekullore ruse: "Çfarë të bëjmë?"
Imagjinoni një mënyrë standarde për të zgjidhur problemin - janë ftuar specialistë nga një kompani konsulente, zhvillohet një trajnim tre-ditor dhe të gjithë duket se janë të lumtur ... por - kalon ca kohë dhe stafi në dukje i ringjallur fillon të prishë gjithçka përsëri me sjelljen e tyre indiferente dhe punën joefikase. Dhe menaxheri është në humbje: si ka mundësi që ne kemi bërë kaq shumë për ta, por ata nuk e vlerësojnë atë?
Dhe përsëri lind pyetja shekullore ruse: "Çfarë të bëjmë?" Por në këtë fazë, kësaj pyetjeje i shtohet një pyetje tjetër: “Kush e ka fajin?”. Tani përgjigjet nuk vijnë vetë. Dhe opsionet e tyre janë më të ndryshme se në rastin e parë.
Pyetja "Çfarë duhet bërë?" mbetet relevante. Dhe pastaj udhëheqësi fillon të veprojë vetëm sipas gjykimit të tij. Opsionet për veprim mund të jenë të ndryshme, por të gjitha ato, si rregull, çojnë në manipulimin e dy levave: ndryshimin e pagave dhe shkarkimin e punonjësve "problematikë", e ndjekur nga punësimi i të rinjve. Ndonjëherë ndodh një mrekulli dhe situata ndryshon, por në shumicën e rasteve, pas një periudhe të caktuar kohe, problemi i motivimit të stafit bëhet sërish aktual.
Duke parë situatën nga ana e vetë punonjësve shumë të kualifikuar, është e qartë se një specialist që respekton veten, me nevoja materiale ekzistuese dhe të paplotësuara (para së gjithash), me nevoja ekzistuese dhe të paplotësuara për vetë-shprehje, rritje të karrierës, etj., do të përpiqet t'i plotësojë këto nevoja qoftë në vendin aktual të punës, qoftë në një të ri, nëse e kërkon situata, sepse personeli i kualifikuar ka qenë dhe mbetet gjithmonë i kërkuar në tregun e punës.
Prandaj problemi i motivimit, ky është se stafi ynë është në një farë kuptimi "i prishur" nga vëmendja e punëdhënësve dhe secili ka nevojë për një qasje personale. Duhet thënë gjithashtu se problemi i motivimit të punës nuk ekziston vetvetiu, i veçuar nga problemet e tjera të ndërmarrjes.
Situata aktuale në tregun e punës në Rusi po zhvillohet në atë mënyrë që nuk mund të bëhet pa vëmendje të madhe për problemin e stimulimit të punës së punëtorëve. Sipas sociologëve, vendi ynë po rrëshqet në mënyrë të papërmbajtshme në një “gropë demografike”, në një situatë ku mungesa e personelit shumë të kualifikuar do të bëhet aq urgjente, saqë lufta mes kompanive do të bëhet tashmë jo vetëm për zotërimin e specialistëve të klasit të lartë, por edhe për specialistët në përgjithësi. Tashmë, pretendimet e shtuara të aplikantëve për vende të lira të punës, kërkesat e larta të punonjësve për vëmendjen ndaj tyre, veçanërisht në kushtet e qarkullimit të vazhdueshëm të stafit, po i detyrojnë specialistët e burimeve njerëzore të kërkojnë mënyra të reja për të mbajtur punonjësit dhe për të rritur besnikërinë e tyre. Rruga e motivimit thjesht material, e cila pothuajse e ka shteruar veten, përdoret në mënyrë aktive. Me një mungesë në rritje të personelit të kualifikuar, kërkesat e aplikantëve dhe punonjësve për paga dhe kompensime mund të tejkalojnë të gjitha aftësitë e ndërmarrjes, gjë që ndonjëherë çon në punë me humbje, dhe ndonjëherë në pamundësi për të mbajtur personel të kualifikuar. Në këtë drejtim, u bë e nevojshme të kërkoheshin mundësi të reja për të stimuluar punën në Rusi, gjë që shpjegon rëndësinë e temës së zgjedhur.
Në kuadrin e krizës aktuale ekonomike globale, menaxherët dhe oficerët e personelit të pakualifikuar, “të lëmuar” i referohen stafit, d.m.th. duke argumentuar se “nuk ka punë” përpiqen në çdo mënyrë të cenojnë interesat e punonjësit, pa shtruar pyetjen: si do të ndikojë në punën e organizatës largimi nga puna i disa punonjësve të kualifikuar dhe sa i madh është profesionalizmi i këta punonjës. Shpesh kjo situatë kthehet kundër bordit të organizatës.
Pra, bazuar në sa më sipër, është e qartë se problemi po ndodh, se vetëm personeli i kualifikuar është në gjendje të zgjidhë me kompetencë dhe efikasitet problemet në të gjitha nivelet e organizatës.
Qëllimi i punës së kursit është të studiojë problemin e zgjedhur dhe të sugjerojë mënyra për ta zgjidhur atë. Kontrolloni efektivitetin e përdorimit të metodave të ndryshme të stimulimit.
.Bazuar në analizën e literaturës speciale, identifikoni mënyra për të stimuluar personelin shumë të kualifikuar.
.Zbatoni këto metoda për punonjësit e Ndërmarrjes Unitare Komunale: Menaxhimi i Banesave.
.Vlerësoni efektivitetin e aplikimit të tyre.
1. Koncepti i motivimit të stafit
Përkufizimi klasik i motivimit në menaxhim është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar për të arritur qëllimet personale dhe organizative.
Motivimi i veprimtarisë së punës konsiderohet si një proces i kënaqësisë nga punonjësit e nevojave dhe pritshmërive të tyre në punën që ata kanë zgjedhur, të kryera si rezultat i zbatimit të qëllimeve të tyre, në përputhje me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes, dhe në në të njëjtën kohë me një sërë masash të aplikuara nga subjekti i menaxhimit për të përmirësuar efikasitetin e punës së punëtorëve.
Ky përkufizim kombinon dy fusha kryesore që zakonisht merren nga menaxherët si identitet: motivimi dhe stimulimi. Shpesh, duke vendosur një detyrë për një punonjës, menaxheri i thotë punonjësit: "Unë do të të stimuloj" ose "Unë do të të stimuloj". Në të njëjtën kohë, ai mendon për të njëjtën gjë, pra për shpërblimin e një punonjësi për një punë të bërë mirë. Në fakt, motivimi dhe stimulimi janë gjëra të ndryshme, megjithëse shërbejnë për arritjen e një qëllimi të përbashkët - rritjen e efikasitetit të punës së një punonjësi. Procesi i kënaqësisë, i cili është në radhë të parë në përkufizim, është një politikë motivuese e ndërtuar nga menaxhmenti i organizatës bazuar në nevojat dhe interesat e punonjësve të njohur prej tyre. Një grup masash është stimulimi i punës, i cili gjithmonë plotëson politikën motivuese dhe është një mjet për plotësimin e nevojave specifike të punonjësit, në pjesën më të madhe materiale.
Menaxhimi, ose menaxhimi i ndërmarrjes, është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, i nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e organizatës nëpërmjet ndikimit tek njerëzit e tjerë.
Motivimi është një nga funksionet kryesore të veprimtarisë së çdo menaxheri, dhe me ndihmën e tij ushtrohet ndikimi në personelin e ndërmarrjes.
Funksioni i motivimit qëndron në faktin se ai ka ndikim në fuqinë punëtore të ndërmarrjes në formën e stimujve për punë efikase, ndikimit social, masave stimuluese kolektive dhe individuale. Këto forma ndikimi aktivizojnë punën e subjekteve të menaxhimit, rrisin efikasitetin e të gjithë sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes dhe organizatës.
Thelbi i motivimit qëndron në faktin se stafi i kompanisë kryen punë në përputhje me të drejtat dhe detyrat që i janë deleguar, në përputhje me vendimet e miratuara të menaxhimit.
Me rastin e planifikimit dhe organizimit të punës, menaxheri përcakton se çfarë saktësisht duhet të bëjë organizata që ai drejton, kush, si dhe kur, sipas mendimit të tij, duhet ta bëjë atë. Nëse zgjedhja e këtyre vendimeve bëhet në mënyrë efektive, atëherë menaxheri merr mundësinë të koordinojë përpjekjet e shumë njerëzve dhe të realizojë së bashku potencialin e një grupi punëtorësh.
Detyra kryesore nga pikëpamja e procesit motivues të punëtorëve është t'i bëjë ata jo aq pronarë të mjeteve të prodhimit, por pronarë të fuqisë së tyre të punës. Ekzistojnë përkufizime të tjera të motivimit përveç atij klasik, le të veçojmë disa prej tyre: Motivimi është procesi i zgjedhjes së vetëdijshme të një personi për një ose një lloj tjetër sjelljeje, i përcaktuar nga ndikimi kompleks i faktorëve të jashtëm (stimujve) dhe të brendshëm (motive). . Në procesin e veprimtarisë prodhuese, motivimi i lejon punonjësit të plotësojnë nevojat e tyre themelore duke përmbushur detyrat e tyre të punës. Motivimi i punës është dëshira e një punonjësi për të kënaqur nevojat (për të marrë përfitime të caktuara) përmes veprimtarisë së punës.
2. Modelet e motivimit
Në librin “Bazat e Menaxhimit” të gjitha modelet e motivimit ndahen në përmbajtësore dhe procedurale. Përmbajtja përfshin ato të bazuara në identifikimin e motiveve me nevojat që i bëjnë njerëzit të veprojnë në një drejtim të caktuar (modelet e Abraham Maslow, David McClelland dhe Frederick Herzberg). Modelet e procesit konsiderohen më moderne. Ato bazohen në sjelljen e njerëzve në varësi të perceptimit dhe njohjes së tyre (modelet e pritjes, modeli i drejtësisë dhe modeli i motivimit Perter-Lawler).
Nuk ka nevojë të ndalemi në detaje në këto modele. Le të shqyrtojmë vetëm disa veçori të secilit prej tyre. Por për një kuptim më të mirë, fillimisht shprehim disa konsiderata të natyrës metodologjike. Nuk kanë baza të përbashkëta, ndryshojnë në një sërë çështjesh, janë eklektike; ndërtimi i modelit është qartësisht evolucionar, jo revolucionar; modelet mund të përdoren në situata specifike, në fusha të caktuara të menaxhimit; konceptet themelore në to - nevojat dhe shpërblimet - konsiderohen vetëm në aspektin psikologjik. Aspekti social praktikisht mungon në to, gjë që e redukton të gjithë procesin e motivimit në procesin e motivimit.
1 Model nga Paul Lawrence dhe Jay Lorsch
(i njohur si ligji i rezultatit) është që punonjësi, pasi të ketë plotësuar nevojën e tij për punë kuptimplotë, do të kërkojë në të ardhmen të kërkojë punë të ngjashme, detyra të ngjashme.
2.2 Modeli A. Maslow
(biheviorist, i zhvilluar më vonë në detaje nga psikologu i Universitetit të Harvardit, Murray): nevojat e ndërtuara sipas skemës piramidale hierarkike kërkojnë kënaqësi duke filluar nga nivelet më të ulëta, duke u ngritur në ato më të lartat dhe kjo përcakton si motiv sjelljen e njeriut.
Përpara se nevoja e nivelit tjetër të bëhet përcaktuesi më i fuqishëm i sjelljes njerëzore, duhet të vendoset nevoja e nivelit më të ulët. (Për shkak se nivelet më të larta të nevojës nuk mund të plotësohen kurrë plotësisht, procesi i motivimit të sjelljes përmes nevojave është i pafund. Nivelet hierarkike të nevojave nuk janë hapa diskrete. Motivimi ekonomik është i përshtatshëm për sa kohë që sjellja e njerëzve përcaktohet nga nevojat e nivelit më të ulët. .
3 Modeli i motivimit McClelland
Gjithashtu bazuar në nevojat, por me theks në nevojat e nivelit më të lartë (fuqi, sukses dhe përkatësi). Njerëzit me nevoja të forta për pushtet, sukses, përkatësi, duhet të motivohen duke u vendosur atyre detyra që lidhen me manifestimin e ndikimit, ndikimit, cilësive drejtuese, ose me një shkallë të moderuar rreziku ose mundësi dështimi në delegimin e autoritetit, nxitjen e iniciativës ose ruajtja ose krijimi i miqësive, mentorimi i marrëdhënieve.
2.4 Modeli F. Herzberg
Bazuar në nevojat, të zhvilluara në dekadën e fundit. Thelbi i tij është se nivelet e kënaqësisë dhe pakënaqësisë të perceptuara nga punonjësit nga performanca e punës së tyre janë sasi të ndryshme të përcaktuara nga gjëra të ndryshme. Kompleksi i faktorëve që përcaktojnë nivelin e kënaqësisë në punë (suksesi, promovimi, njohja dhe miratimi i rezultateve të punës, një shkallë e lartë përgjegjësie, mundësi për rritje krijuese dhe biznesi), F. Herzberg i quajti motivues; një kompleks që përfshin politikën e kompanisë dhe administratës, kushtet e punës, të ardhurat, marrëdhëniet ndërpersonale me drejtuesit, kolegët dhe vartësit, shkallën e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi punën, quhen faktorë higjienikë që përcaktojnë nivelin e pakënaqësisë. Nëse të parat lidhen drejtpërdrejt me vetë veprën, atëherë të dytat lidhen me mjedisin që rrethon veprën. Hulumtimet e F. Herzberg tregojnë se produktiviteti i punëtorëve është i lidhur ngushtë me situata të karakterizuara nga faktorë të favorshëm higjienikë dhe motivues.
5 Modeli i motivimit të pritshmërive nga V. Vroom
Ai bazohet në qëndrimin se prania e një nevoje aktive nuk është kushti i vetëm i nevojshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim. Intensiteti i motivimit i referohet shkallës së dëshirës së një personi për të zbatuar një sjellje. Në varësi të forcimit apo dobësimit të kësaj dëshire, luhatet edhe intensiteti i motivimit. Intensiteti i motivimit përcaktohet nga mënyra se si një person vlerëson rezultatin e zbatimit të sjelljes dhe cila është shkalla e besimit të tij se sjellja do të çojë në rezultatin e dëshiruar. Me rritjen e të dy këtyre faktorëve, rritet intensiteti i motivimit, apo dëshira e individit për të zbatuar sjelljen.
6 Modeli i motivimit Porter-Lawler
Ai paraqet një përshkrim më të plotë të procesit të motivimit në krahasim me modelet e Skinner dhe V. Vroom. Ai bazohet në supozimin se nevojat shkaktojnë sjellje dhe përpjekja e shpenzuar për të arritur qëllimin e dëshiruar përcaktohet nga fakti që një person vlerëson shpërblimet që ai pret të marrë nga realizimi i përpjekjeve të tij. Përveç kësaj, autorët e modelit japin tre karakteristika të tjera të procesit të motivimit:
vlera e shpërblimit të pritur përcaktohet si nga shpërblimet e brendshme (që rrjedhin nga vetë procesi i përfundimit të detyrës) ashtu edhe nga shpërblimet e jashtme (ato janë të jashtme në lidhje me detyrën);
shkalla në të cilën një punonjës kryen një detyrë të caktuar në mënyrë efektive varet kryesisht nga ajo që, sipas mendimit të këtij punonjësi, duhet të bëhet për të përfunduar këtë detyrë, dhe nga aftësia e tij për ta zbatuar atë;
ndjenja e drejtësisë së shpërblimit ndikon në shkallën e kënaqësisë që rezulton nga shpërblimi.
3. Llojet e motivimit të punonjësve
Lloji i motivimit është fokusi parësor i veprimtarisë së individit në plotësimin e grupeve të caktuara të nevojave.
Ekzistojnë tre lloje kryesore të motivimit të punonjësve:
) punëtorët e fokusuar kryesisht në përmbajtjen dhe rëndësinë shoqërore të punës;
) punëtorët e fokusuar më së shumti në paga dhe vlera të tjera materiale;
) punëtorë, rëndësia e të cilëve për vlera të ndryshme është e balancuar.
Nga kjo rezulton se, për shembull, krijimi i vendeve të punës me detyra më komplekse dhe përgjegjësi më të madhe ka një efekt motivues pozitiv për shumë punëtorë, por aspak për të gjithë. Lideri duhet të ketë gjithmonë parasysh elementin e rastësisë. Nuk ka asnjë mënyrë më të mirë për t'u motivuar. Ajo që është efektive në motivimin e disa njerëzve është krejtësisht e parëndësishme për të tjerët.
Një klasifikim tjetër i llojeve të motivimit të punonjësve mund të jepet:
"Instrumentist". Motivimi i një punonjësi të tillë përqendrohet në fitimet e zhveshura, mundësisht në para dhe menjëherë. Ai është indiferent ndaj formës së pronësisë, punëdhënësit dhe stimujve të tjerë. Sipas profesionit, lloje të tilla motivuese përfshijnë ngarkues, shofer taksie dhe njerëz të tjerë.
- "Profesionist". Një punonjës i këtij lloji kushtin më të rëndësishëm për veprimtarinë e tij e konsideron realizimin e aftësive, njohurive dhe aftësive të tij profesionale. Ky grup profesional përfshin njerëz të angazhuar në krijimtari në manifestime të ndryshme. Këta janë programues, shkencëtarë, muzikantë (kompozitorë) dhe artistë. Edhe pse në mesin e dy kategorive të fundit ka shpesh njerëz që janë të fokusuar në aktivitetet e tyre në suksesin dhe njohjen e të tjerëve. Por shumë krijues të vërtetë krijojnë për hir të vetë procesit krijues, pavarësisht nga realizimi i jashtëm i krijimeve të tyre. Për ta, arritja është pikërisht zgjidhja pozitive e detyrës krijuese që kanë përballë.
"Patriot". Baza e motivimit të tij për të punuar janë vlerat e larta ideologjike dhe njerëzore. Këta janë njerëz që ndjekin qëllimin e aktiviteteve të tyre për të sjellë mirësi dhe humanizëm te njerëzit. Në kohët sovjetike, kishte mjaft njerëz të tillë në çdo fushë veprimtarie. Tani ka shumë më pak prej tyre, ata janë mësues shkollash dhe universitetesh, drejtues të rretheve të fëmijëve, mjekë që punojnë në sistemin shëndetësor publik dhe ushtria. Domethënë të gjithë ata që punojnë për kauzën me të cilën është i angazhuar, sepse e konsideron të nevojshme për njerëzit, pavarësisht se marrin shpërblime materiale shumë modeste nga shteti dhe shoqëria.
"Mjeshtër". Motivimi i këtij lloji bazohet në arritjen dhe rritjen e pasurisë dhe pasurisë. Nevojat e punëtorëve të tillë janë praktikisht të pakufizuara. Kjo është një klasë sipërmarrësish, domethënë njerëz që rrezikojnë për të fituar dhe rritur pasurinë e tyre, duke sjellë përfitime reale për shoqërinë duke krijuar produkte të reja dhe duke ofruar vende pune shtesë, megjithëse, ndryshe nga lloji i mëparshëm i punëtorëve, ata mendojnë së pari jo për të mirën e shoqërisë, por për mirëqenien e tyre.
"Lumpen". Një punëtor i tillë preferon një shpërndarje të barabartë të pasurisë. Ai është vazhdimisht i përhumbur nga ndjenjat e zilisë dhe pakënaqësisë me shpërndarjen e mallrave në shoqëri. Ai nuk i pëlqen përgjegjësia, format individuale të punës dhe shpërndarjes.
Si rregull, njerëz të tillë përfshijnë të ashtuquajturit humbës, të cilët, për shkak të rrethanave të caktuara, nuk arritën të zënë vendin e duhur në shoqëri. Ata shpesh mbështesin grupe të ndryshme ekstremiste, duke i ndihmuar ata të vijnë në pushtet në zgjedhje. Në vendin tonë, ka shumë njerëz të tillë të një moshe mjaft të vjetër, të cilët kujtojnë vetëm me mirësi sistemin sovjetik dhe nuk përpiqen të kuptojnë ndryshimet që ndodhin në shoqëri. Këtu përfshihen ata që në kohën sovjetike kishin privilegje, duke hyrë në nomenklatura, ushtarakët që dolën në pension në grada të vogla, si dhe njerëz që janë ende nën ndikimin e ideve komuniste (ish-punëtorë publikë dhe agjitatorë), ose të papunë "vullnetarë".
Rregullat, respektimi i të cilave do të rrisë efektivitetin e aktiviteteve motivuese në organizatë:
Lavdërimi është më efektiv se censura dhe kritika jokonstruktive.
Inkurajimi duhet të jetë i prekshëm dhe mundësisht i menjëhershëm (duke minimizuar hendekun midis rezultatit të punës dhe inkurajimit).
Shpërblimet e paparashikueshme dhe të parregullta motivojnë më mirë se ato të pritura dhe të parashikueshme.
Shfaqja e vëmendjes së vazhdueshme nga menaxhmenti ndaj punonjësit dhe anëtarëve të familjes së tij.
Ne duhet t'u japim punonjësve mundësinë të ndihen si fitues.
Punonjësit duhet të shpërblehen për arritjen e qëllimeve të ndërmjetme.
Është e dëshirueshme t'u sigurohet punonjësve mundësi për të ndjerë pavarësinë dhe kontrollin e tyre mbi situatën.
Vetë-respekti i punëtorëve nuk duhet të cenohet duke u dhënë atyre mundësinë për të "shpëtuar fytyrën".
Është më mirë të shpërblehen shpërblime të vogla dhe të shpeshta për numrin më të madh të punonjësve.
Duhet të ketë gjithmonë një konkurrencë të brendshme të arsyeshme në organizatë - një frymë konkurrence që promovon përparimin.
4. Modeli i motivimit të Gerçikovit
Profesor Gerchikov zhvilloi konceptin e motivimit, me ndihmën e të cilit do të ishte e mundur të rritet efikasiteti i punës së njerëzve. Në vitet e fundit të jetës së tij (kërkuesi vdiq në 2007), ai punoi në Departamentin e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore në Universitetin Shtetëror - Shkolla e Lartë Ekonomike.
Koncepti i Gerchikov u formua në fillim të viteve 1990. Pas kryerjes së mijëra intervistave me punonjës të niveleve të ndryshme, Gerchikov arriti në përfundimin se ekzistojnë pesë lloje të motivimit të punës.
· Për njerëzit e tipit instrumental, puna në vetvete nuk ka vlerë: ata kanë nevojë vetëm për para. Një person i tillë do të "lërojë" me kthim maksimal në çdo punë, përderisa paguhet mirë.
· Një punonjës me motivim profesional, përkundrazi, nuk vlerëson paratë, por vetë përmbajtjen e punës. Ai është në kërkim të mundësive për të provuar se është i aftë të bëjë punë që jo të gjithë mund ta bëjnë.
· Një person me motivim master priret të marrë përgjegjësinë e plotë për biznesin. Ai është i gatshëm ta kryejë punën me efikasitet maksimal, pa insistuar në interesin e saj të veçantë apo pagesën e lartë, por pa asnjë kontroll nga jashtë. Duket se ai është një punonjës ideal, por "pronari" është shumë i vështirë për t'u menaxhuar - ai nuk toleron të komandohet.
· Një punonjës i tipit patriotik, para së gjithash, kërkon të jetë i nevojshëm për organizatën e tij. Ai mbi të gjitha vlerëson efektivitetin e kauzës së përbashkët dhe njohjen e meritave të tij nga drejtuesit, sesa paratë apo prestigjin e punës.
Së fundi, meritë e veçantë e Vladimir Gerchikov është zbulimi i tij i llojit të pestë të motivimit. Ai zbuloi diçka që kishte qëndruar në sipërfaqe për një kohë të gjatë: · ka një kategori njerëzish që nuk përpiqen fare të punojnë dhe bëjnë vetëm atë për të cilën shefi nuk do t'i ndëshkojë. Autori e quajti këtë lloj shmangës, ose lumpen. Mentaliteti perëndimor nuk e lejon një interpretim të tillë në parim. Të huajt besojnë se lideri është gjithmonë fajtor, se ai nuk i motivon sa duhet njerëzit, etj. Por pikëpamje të tilla nuk funksionojnë në Rusi.
Përveç teorisë, Vladimir Gerchikov zhvilloi testin Motip, i cili ju lejon t'i atribuoni një person një lloji ose një tjetër. Vërtetë, llojet e pastra janë të rralla në natyrë - në secilin prej nesh, dy ose edhe më shumë lloje të motivimit të punës kryqëzohen në një raport të caktuar. Lloji lumpen është veçanërisht i zakonshëm në Rusi. Deri në 30-35% të "lumpen" punojnë në kompanitë ruse, ndërsa punët reale ku ky lloj motivimi është i pranueshëm janë më pak se 12%.
Modeli Gerchikov mund të përdoret në të paktën dy mënyra. Për çdo lloj motivimi, ekziston një grup optimal stimujsh dhe është e dobishme të njihen këto të dhëna për të ndërtuar me kompetencë një politikë shpërblimi. Për më tepër, çdo lloj aktiviteti korrespondon me një lloj të caktuar të motivimit të punës, dhe menaxheri mund të përcaktojë nëse ai punëson njerëzit e duhur.
Secilit sipas nevojave të tij
Gjëja kryesore që Vladimir Gerchikov arriti të arrijë ishte të shkatërronte besimin e menaxherëve të burimeve njerëzore në para si një mjet për zgjidhjen e të gjitha problemeve. Sipas konceptit të tij, paratë motivojnë vetëm një lloj punonjësish - "instrumente" të theksuara. Prandaj, një rritje e thjeshtë e pagave, për shembull, lumpen, nuk do të çojë në asgjë tjetër përveç shpenzimeve shtesë. Vetëm frika mund t'i bëjë ata të punojnë. Me sa duket, kjo është arsyeja pse shumë punëdhënës zbatojnë në mënyrë aktive sistemin e ndëshkimeve dhe nuk do ta braktisin atë.
Nga sa më sipër, është e qartë se tipi shmangës ose lumpen, për nga cilësitë e tij, nuk mund të jetë një punonjës shumë i kualifikuar, pasi ai është absolutisht pasiv. Në mënyrë të ngjashme, një punëtor i një lloji patriotik nuk do të jetë shumë i kualifikuar, pasi ai mbi të gjitha vlerëson efektivitetin e një kauze të përbashkët, dhe më së shpeshti ai do t'i arrijë qëllimet e tij në kurriz të njerëzve të tjerë dhe do të kalojë kohën e mbetur në ". shfaqjet demonstruese", dhe ai nuk është veçanërisht i shqetësuar për paratë ...
Pra, zbuluam se sipas Gerchikov, tre lloje punëtorësh mund të jenë shumë të aftë:
· Punonjës i tipit instrumental;
· Një punonjës me motivim profesional;
· Një punonjës me motivim master.
Le ta përdorim këtë përkufizim për të shqyrtuar mënyrat për të motivuar punonjësit shumë të kualifikuar.
Në fazën fillestare, është e nevojshme të përcaktohet se cilit lloj i përket këtij apo atij punonjësi. Sipas Gerchikov, ky është një proces i gjatë dhe i mundimshëm, por unë besoj se ne mund të kufizohemi në përkufizime të thjeshta nga i njëjti autor, domethënë të kombinojmë pyetjet nga karakteristikat e secilit lloj në një pyetësor, dhe më pas, duke përdorur një zëvendësim, të përcaktojë llojin të cilit mund t'i përkasë punonjësi.
Për shembull:
Vendosni një shenjë pranë deklaratës që korrespondon me qëndrimin tuaj ndaj punës:
Karakteristikat e llojeve të motivimit:
Lloji me gunga.
Karakteristikë:
o kualifikim i ulët;
Lloji i instrumentit.
Karakteristikë:
lloj profesional.
Karakteristikë:
Tipi patriot.
Karakteristikë:
Lloji master.
Karakteristikë:
o nuk mund të kontrollohet.
4.1 Format e stimujve dhe korrespondenca e tyre me llojet motivuese
Tani japim disa klasifikime të formave nxitëse:
Pra, një person që përshkruhet nga një profil i caktuar motivues, për të ndryshuar sjelljen e tij në organizatë, ndikohet në formën e një farë stimuli. Pasi ka marrë një stimul, një person reagon ndaj tij në përputhje me profilin e tij motivues.
· pozitive, dhe personi do të ndryshojë sjelljen e tij ashtu siç ishte menduar;
· neutrale;
· negative, kur sjellja e padëshirueshme vetëm intensifikohet.
Modeli konceptual "Motivimi-stimul" i zhvilluar nga Gerchikov V.I. vendos një lidhje midis llojeve të pastra motivuese dhe formave të stimulimit të pranueshme për ta. Ky raport tregohet në tabelën 1:
Tabela 1 Korrespondenca e llojeve motivuese dhe formave të stimulimit
Shënim:
"themelore" - fokusi më i madh i kësaj forme stimulimi tek një person me këtë lloj motivimi;
"e aplikueshme" - kjo formë e nxitjes mund të përdoret;
"neutral" - përdorimi i kësaj forme stimulimi nuk do të ketë asnjë efekt tek personi dhe ai do të vazhdojë të veprojë si më parë;
"e ndaluar" - përdorimi i kësaj forme stimulimi do të çojë në efektin e kundërt dhe, ndoshta, në sjellje destruktive.
Nga sa u tha më sipër, besoj se ky sistem do të funksionojë efektivisht, mbetet vetëm të testohet në praktikë, pra të zbatohet tek punonjësit e Ndërmarrjes Unitare Komunale të Drejtorisë së Banesave.
5. Zbatimi praktik i formave nxitëse për llojet përkatëse motivuese
Në sektorin e banesave, ku përvetësimet buxhetore janë ende burimi kryesor i financimit, ekziston një çështje akute e përmirësimit të menaxhimit për menaxhimin e flukseve financiare, dhe transferimit të industrisë në funksionimin e normës së ulët. Kjo është një nga arsyet e rimendimit të praktikave të menaxhimit, dhe menaxhmenti i ndërmarrjeve po fillon të mendojë gjithnjë e më shumë për nevojën për të kaluar nga metodat e menaxhimit administrativo-komandues në ato më moderne, duke i drejtuar përpjekjet e tyre për të përdorur njohuritë e grumbulluara nga shkenca moderne e menaxhimit. Synimi kryesor në këtë rast mund të përkufizohet si rritja e standardit të jetesës së popullsisë, plotësimi gjithnjë e më i plotë i nevojave të tij në produktet dhe shërbimet e kompleksit të banesave dhe komunave.
Stili i menaxhimit ose lidershipit është faktori më i rëndësishëm në menaxhimin e një Menaxher Strehimi të ndërmarrjes. Një stil i përcaktuar saktë dhe i aplikuar me sukses lejon përdorimin më efikas të potencialit të të gjithë punonjësve të ndërmarrjes. Sot, praktikisht në të gjitha ndërmarrjet e banesave dhe shërbimeve komunale, ka një interes në rritje për format e reja të menaxhimit dhe organizimit në ekonomi dhe menaxhim administrativ.
Në fushën e reformave të menaxhimit të banesave dhe komunave, u miratua një strategji e decentralizimit dhe thjeshtimit të strukturës së menaxhimit të banesave dhe shërbimeve komunale, kryesisht duke ndarë funksionet e klientit dhe kontraktorit. Qëllimi kryesor i transformimeve të tilla ishte ulja e kostove duke përmirësuar cilësinë e banesave dhe shërbimeve komunale, gjë që duhej të ishte lehtësuar nga parimi i përzgjedhjes konkurruese të kontraktorëve në zonat ku demonopolizimi është objektivisht i mundur, kryesisht në mirëmbajtjen e banesave.
Monopoli që ekziston sot në sektorin e banesave dhe shërbimeve komunale nuk u jep qytetarëve mundësinë të zgjedhin grupin e nevojshëm të banesave dhe shërbimeve komunale në treg. Rezultati i dominimit të pronës komunale ishte mungesa e subjekteve të marrëdhënieve të tregut në sektorin e banesave dhe komunave. Nuk ka asnjë klient të vërtetë që është në gjendje të paguajë në mënyrë të pavarur për shërbimet e ofruara, të kontrollojë zbatimin e tyre dhe të ketë të drejtë të zgjedhë. Situata është e komplikuar nga vetë natyra e shërbimeve komunale.
Bazuar në sa më sipër, mund të themi se për momentin nuk ka alternativë për Kompaninë e Menaxhimit Komunal dhe është e nevojshme të përmirësohet puna e kësaj kompanie të veçantë.
Pra, le t'i aplikojmë format e stimujve në sektorin komunal ndoshta më problematik.
Menaxhimi i Ndërmarrjeve Unitare Komunale të Banesave të qytetit të Odintsovo, kjo është një organizatë mjaft e madhe, në varësi të Administratës së rrethit Odintsovo, e angazhuar në funksionimin e stokut të banesave, riparimet aktuale dhe peizazhit të qytetit. MUP UZHKh ka në bilancin e saj afërsisht dy të tretat e ndërtesave të banimit të qytetit, si dhe ndërtesat dhe strukturat që kryejnë veprimtari shoqërore, si shtëpitë e kulturës, një shtëpi arti për fëmijë, klinikat e qytetit etj. Për më tepër, punonjësit e UZHKh mbajnë zgjedhje si për vetëqeverisjen lokale, ashtu edhe për zgjedhjet gjithë-ruse.
Mendoj se nuk ka asnjë dyshim për rëndësinë e shërbimeve komunale dhe të banimit dhe funksionimin e tyre të kënaqshëm.
Ashtu si çdo organizatë tjetër, edhe sektori i banesave dhe shërbimeve komunale ka nevojë për personel të kualifikuar dhe është e natyrshme që kërkohen stimuj të ndryshëm për të mbajtur këtë personel dhe për t'i motivuar ata të veprojnë.
MUP UZHH në qytetin e Odintsovo ka një strukturë organizative të theksuar lineare-funksionale (Fig. 1)
Fig 1. Struktura organizative lineare-funksionale e menaxhmentit
Gjatë punës së organizatës, problemi i lëvizjes së stafit shpesh del në pah, ky problem është veçanërisht i mprehtë në mesin e personelit të kualifikuar. Gjatë dy viteve të fundit, drejtuesit e departamenteve kanë ndryshuar dy herë. Në veçanti, kreu i departamentit të hidraulikës dha dorëheqjen me vullnetin e tij të lirë, dhe një muaj më vonë kreu i departamentit elektrik shkroi një letër dorëheqjeje (për herë të dytë në dy vjet). Gjatë procesit të largimit nga puna, me ta është zhvilluar një bisedë, si rezultat i së cilës u duk se kishin gjetur vetëm një punë me pagesë më të lartë, ndonëse në pozicione më të ulëta. Doli se marrëdhënia në ekip u përshtatej atyre, por nevojat fiziologjike nuk ishin plotësuar plotësisht.
Shefit të departamentit elektrik iu kërkua të bënte një studim për të përcaktuar nëse ai i përket një lloji motivues sipas përcaktimeve të Gerchikov V.I., pas së cilës u bë e qartë se ai i përket një lloji motivues instrumental, d.m.th.:
o çmimi i punës është me interes, jo përmbajtja e tij (d.m.th., puna është një mjet për plotësimin e nevojave të tjera, prandaj emri i këtij lloji të motivimit);
o arsyeshmëria e çmimit është e rëndësishme, nuk dëshiron "prospekte";
o aftësia për të siguruar jetën e dikujt është e rëndësishme.
Sipas tabelës 1, format e mëposhtme të stimujve janë të zbatueshme për këtë lloj:
stimulimi i menaxhimit të personelit të motivimit
Negative Neutral Baza e ParaveNatyrore e ZbatueshmeMorale e NdaluarPaternalizmi e Ndaluar Organizative NeutralPjesëmarrja në qeverisje Neutrale
Duke marrë parasysh këto përfundime, menaxheri i burimeve njerëzore iu drejtua drejtorit me një propozim stimujsh financiarë për një specialist premtues, i cili doli të ishte i pamundur në kushtet e financimit të buxhetit.
Rezultoi se elektricisti, për shkak të mungesës së banesës së tij, u detyrua të merrte me qira një apartament, gjë që e vështirësoi shumë gjendjen e tij financiare.
Duke pasur parasysh veçoritë e punës së MPB-së UZHKh, në raste të rralla është e mundur që punonjësve të organizatës së tyre t'u ndahet hapësirë banimi dhe pas disa procedurave ligjore, familja e tij u vendos në listë pritjeje për marrjen e hapësirës së banimit në zyrë, e cila në nga ana tjetër, lejohet mbajtja e një punonjësi të kualifikuar, dhe në rast strehimi, ky specialist do të qëndrojë në këtë organizatë për dhjetë vjet.
Tani le të shqyrtojmë një shembull të aplikimit të metodave të nxitjes së punonjësve në shkallën e një seksioni të vogël Strehimi dhe Operacioni ZhEU-6.
Pak kohë më parë, ky menaxhim i shtëpisë konsiderohej si një nga më të mirët. Është veçuar vazhdimisht nga drejtori i MUP UZHKH si më i miri për sa i përket mirëmbajtjes së stokut të banesave, punonjësit e tij vazhdimisht kanë marrë shpërblime bazuar në rezultatet e vitit, tremujorit ose muajit. ZhEU-6 iu dha titulli si njësia më e mirë nga dhjetë në dispozicion, dhe çdo vit punonjësit e saj dërgoheshin në garat rajonale për titullin e punëtorit më të mirë në profesion. Ne vazhdimisht kemi zënë vendet më të mira në këto gara, pas së cilës drejtori i MUP UZHKh caktoi shpërblime për këta punonjës si një faktor shtesë shumëzues për pagat gjatë dymbëdhjetë muajve të ardhshëm, që në fakt është një mënyrë për të motivuar punonjësit.
Gjatë gjashtë muajve të fundit, ankesat ndaj punonjësve të kësaj njësie janë bërë më të shpeshta dhe konkurset dhe titujt nuk mund të flitej, pasi urgjencat në seksionin ZhEU-6 lindën fjalë për fjalë njëra pas tjetrës. Por një saldator që dikur njihej si më i miri në rajon vazhdon të punojë këtu.
Dhe kështu ne do të përpiqemi ta trajtojmë këtë situatë, të përcaktojmë arsyen e kësaj kthese të ngjarjeve dhe të përpiqemi të rivendosim situatën dikur pozitive me ndihmën e metodave nxitëse.
Pas një shqyrtimi thelbësor të situatës, rezultoi se 6 muaj më parë, punonjësit e ZhEU-6 kishin nxjerrë në pension shefin, i cili kishte punuar këtu për rreth njëzet vjet. Ai u zëvendësua nga një ish-kolonel i ri i forcave të armatosura, i cili, duke gjykuar nga pasojat, nuk e dinte fare se çfarë do të ishte motivimi i personelit, përveçse nëpërmjet ndëshkimeve, kërcënimeve dhe urdhrave. Fatkeqësisht, largimi i këtij drejtuesi, për disa arsye, doli të ishte i pamundur, dhe për këtë arsye ishte e nevojshme, me bindje, të shtyhej kreu i ri i ZEU-6 të përdorte përcaktimin e llojeve motivuese dhe përdorimin e stafit stimujve.
Në kohën e studimit, në stafin e ZhEU-6 ishin pesëmbëdhjetë persona, këta janë:
shefi;
katër teknikë kujdestarë;
dy elektricistë;
pesë hidraulik;
Të gjithë punonjësve iu kërkua të bënin një studim sipas modelit konceptual të Gerchikov V.I. "Motivim-stimul", si rezultat i të cilit u bë e mundur të zbuloheshin llojet motivuese të secilit punonjës.
Sipas rezultateve të testeve të kaluara, rezultoi se në raste mjaft të rralla një person i përket një personi të çdo lloji motivues, në veçanti, vetëm një hidraulik Viktor i përkiste llojit instrumental dhe të katër teknikët kujdestarë rezultuan se ishin pothuajse tipa krejtësisht të lumpenizuar, ndërsa pjesa tjetër e punëtorëve kombinoi cilësitë e disa llojeve motivuese.
Shefi, Ivan Ivanovich, sipas rezultateve të sondazhit, kombinoi cilësitë e një lloji të lumpenizuar dhe një lloji motivues patriotik. Kjo ishte e dukshme nga përvoja e menaxhimit të ekipit të tij. Ky kombinim i cilësive në asnjë mënyrë nuk mund të pretendojë të jetë një punonjës shumë i kualifikuar, kështu që ne nuk do ta konsiderojmë këtë punonjës si një objekt motivimi.
Inxhinierja Svetlana Nikolaevna, sipas rezultateve të sondazhit, kombinon cilësitë e llojeve motivuese profesionale dhe master, d.m.th. në veçanti:
o të interesuar për përmbajtjen e punës;
o Ai nuk pranon të punojë që nuk është interesante për të, sado që paguajnë për to.
o i interesuar për detyra të vështira - mundësia e vetë-shprehjes;
o e konsideron të rëndësishme lirinë e veprimit;
o njohje e rëndësishme profesionale si më e mira në profesion.
o merr përgjegjësi vullnetarisht;
o karakterizohet nga një kërkesë e shtuar për lirinë e veprimit;
o nuk mund të kontrollohet.
Nga ku mund të konkludojmë se një punonjës me karakteristika të tilla ka më shumë gjasa të bëhet shumë i kualifikuar, edhe nëse nuk ka qenë i tillë, sesa të jetë "i shkujdesur" i referohet punës së tij. Sidoqoftë, potenciali i lartë i punës së inxhinierit tonë është shumë i kufizuar nga veprimet e shefit. E megjithatë ne u përpoqëm ta motivonim Svetlanën, me ndihmën e stimujve të zbatueshëm dhe bazë sipas tabelës.
Ato. të zbatueshme, si dhe themelore, stimujt e mëposhtëm:
Organizativ - kushtet e punës, përmbajtja dhe organizimi i saj.
Përfshirja në bashkëpronësi dhe pjesëmarrja në menaxhim.
Siç u theksua edhe më parë, stimujt monetarë në aspektin e financimit buxhetor janë disi të parëndësishme dhe këto stimuj, duhet thënë se nuk janë me interes të veçantë nga marrja në konsideratë e motivimeve në këtë punë. Unë besoj se motivimi monetar është elementar dhe në të njëjtën kohë ka raste absolutisht të pajustifikuara dhe që nuk çojnë në rezultate pozitive të përdorimit të këtyre stimujve.
Pra, ne aplikuam stimuj organizativë për inxhinierin tonë, dhe stimuj për pjesëmarrje në menaxhim si më poshtë:
Gjatë orarit të punës, Ivan Ivanovich mungonte shpesh, qoftë për një arsye mosrespektimi ose për shkak të sëmundjes, dhe vazhdimisht kërkoheshin vendime urgjente. Nisur nga këto rrethana, ne përpiluam një shkresë kolektive drejtuar drejtorit të MPB-së UZHKh, në të cilën kërkojmë konfirmimin zyrtar të së drejtës për nënshkrim në emër të personit të parë të parcelës banesore, si dhe mundësinë e shtesës. bonuse për mungesën e shefit (në çdo rast, shpërblimet janë të vogla). Një javë më vonë, u mor një përgjigje pozitive me shkrim. Si rezultat, brenda pak ditësh situata ndryshoi për mirë, situatat emergjente u eliminuan shumë më shpejt, marrëdhëniet në ekip nga "shtrirë" u bënë miqësore. Megjithatë, duhet theksuar se paralelisht ka pasur një proces stimulimi të gjithë ekipit, i cili do të diskutohet më vonë.
Sipas rezultateve të sondazhit të teknikëve kujdestarë, u zbulua si më poshtë:
Të katër punonjësit rezultuan se i përkisnin llojit motivues të lumpenizuar dhe vetëm njëra prej tyre, Lyudmila, kishte, nëse mund ta them kështu, një prirje për llojin motivues patriotik (një nga karakteristikat përkoi), me sa duket për shkak të moshës. (Lyudmila e konsideron veten një produkt të sistemit të BRSS).
Kjo rrethanë ndodh, pasi kriteri kryesor për zgjedhjen e vendit të punës për të gjithë teknikët ishte afërsia me shtëpinë dhe mundësia për t'u larguar në kohën e duhur. Do të ishte mjaft e mundur t'i motivonim, por asnjëri prej tyre nuk është një punonjës shumë i kualifikuar, ndaj le të kalojmë te punonjësit e radhës.
Për sa u përket elektricistëve, pas konsultimit me inxhinierin e repartit të strehimit, u vendos që të mos “merrte parasysh” njëri prej tyre, pasi ai është larg të qënit i kualifikuar. Një tjetër elektricist i quajtur Aleksandër, përkundrazi, është një profesionist shumë i kualifikuar në fushën e tij. Bazuar në rezultatet e sondazhit, Aleksandri mund të quhet një përfaqësues i qartë i llojit motivues "instrumental-profesional", dhe puna e tij tregon se një person përpiqet për vetë-përmirësim dhe përpiqet të fitojë para. Në këtë rast, duket se motivimi nuk kërkohet, pasi personi ka punuar këtu për më shumë se pesëmbëdhjetë vjet dhe i kryen plotësisht funksionet e tij. Megjithatë, ne e motivuam atë dhe kjo është ajo që çoi në këtë.
Motivimi ishte si më poshtë:
Për shkak të detyrave funksionale, ka shërbime që një elektricist apo hidraulik nuk është i detyruar t'i ofrojë banorëve, flasim për keqfunksionime brenda apartamenteve. Ndalohet futja e aplikacioneve të tilla në regjistrat e aplikacioneve të pranuara sipas udhëzimeve dhe banorët duhet të "kapin" një specialist në rrugë. Me marrëveshje të ekipit, një revistë u hap joformalisht për ankesa të tilla, si rezultat i së cilës Aleksandri mori të ardhura shtesë. Aleksandri u kënaq nga vëmendja e inxhinierit. Më pas, doli që kur Aleksandri filloi të kishte kohë të lirë, ai ishte i lumtur të bënte punë që nuk përfshiheshin në detyrat e tij, pa kërkuar asnjë pagesë, personi u bë më i gëzuar dhe i përgjegjshëm.
Meqenëse vendosëm që Aleksandri është një përfaqësues i llojit motivues "instrumental-profesional", stimujt janë të zbatueshëm për të sipas tabelës:
Format e stimujve Lloji motivuesInstrumentalProfesionalNegativ NeutralNdaluarParaja ThemeloreZbatueshmeNatyrore E ZbatueshmeNeutralMoraleNdaluarAplikueshmePaternalizmi NdaluarOrganizative NeutralBazëPjesëmarrje në menaxhim NeutralE aplikueshme
Kjo do të thotë, ne aplikuam stimuj monetarë dhe në të njëjtën kohë specialisti ngriti profesionalizmin e tij.
Dhe në këtë rast, modeli konceptual "Motivim-stimul" i zhvilluar nga Gerchikov, me ndihmën e një qasjeje krijuese ndaj situatës, tregoi efektivitetin e tij. Gjatë eksperimentit, dhe sipas rezultateve të anketës, janë promovuar edhe katër persona të tjerë, që korrespondojnë me llojet motivuese që kemi përdorur. Nuk do të ndalemi në to në detaje, por, si në rastet e mëparshme, modeli konceptual "Motivim-stimul" ka treguar efektivitetin e tij.
konkluzioni
Në hyrje, u vu re se problemi i motivimit është se personeli me kualifikim të lartë "prishet" nga vëmendja e punëdhënësve dhe se vetëm personeli i kualifikuar është në gjendje të zgjidhë me kompetencë dhe efikasitet problemet në të gjitha nivelet e organizatës.
Në situatën aktuale të krizës ekonomike globale, ky problem nuk është aq i mprehtë sa vetëm një vit më parë, megjithatë, personeli i kualifikuar nuk ka shkuar askund, specialistët vazhdojnë të punojnë dhe të përmirësojnë aftësitë e tyre. Ekonomia është ciklike dhe herët a vonë problemi i motivimit të personelit shumë të kualifikuar do të rikthehet.
Në procesin e punës, bazuar në analizën e literaturës speciale, u krye një studim, me ndihmën e të cilit u identifikuan metoda për stimulimin e stafit duke përcaktuar llojin motivues të punonjësit dhe duke aplikuar stimuj të caktuar për secilin lloj, të cilat janë zhvilluar. nga Gerchikov V.I.
Llojet e motivimit:
Lloji me gunga.
Karakteristikë:
o pa marrë parasysh se çfarë lloj pune për të bërë, nuk ka asnjë preferencë;
o pranoni pagën e ulët, me kusht që të tjerët të mos marrin më shumë;
o kualifikim i ulët;
o nuk kërkon të përmirësojë kualifikimet, e kundërshton këtë;
o aktivitet i ulët dhe të folurit kundër veprimtarisë së të tjerëve;
o përgjegjësi e ulët, dëshira për ta zhvendosur atë te të tjerët;
o dëshira për të minimizuar përpjekjet.
Lloji i instrumentit.
Karakteristikë:
o çmimi i punës është me interes, jo përmbajtja e tij (d.m.th., puna është një mjet për plotësimin e nevojave të tjera, prandaj emri i këtij lloji të motivimit);
o arsyeshmëria e çmimit është e rëndësishme, nuk dëshiron "prospekte";
o aftësia për të siguruar jetën e dikujt është e rëndësishme.
lloj profesional.
Karakteristikë:
o të interesuar për përmbajtjen e punës;
o Ai nuk pranon të punojë që nuk është interesante për të, sado që paguajnë për to.
o i interesuar për detyra të vështira - mundësia e vetë-shprehjes;
o e konsideron të rëndësishme lirinë e veprimit;
o njohje e rëndësishme profesionale si më e mira në profesion.
Tipi patriot.
Karakteristikë:
o nevojitet një ide që do t'i lëvizë;
o është e rëndësishme njohja publike e pjesëmarrjes në sukses;
o çmimi kryesor është njohja universale e domosdoshmërisë në firmë.
Lloji master.
Karakteristikë:
o merr përgjegjësi vullnetarisht;
o karakterizohet nga një kërkesë e shtuar për lirinë e veprimit;
o nuk mund të kontrollohet.
Mënyrat për të inkurajuar:
Negativ - pakënaqësi, ndëshkim, kërcënim për humbjen e punës.
Paratë e gatshme - pagat, duke përfshirë të gjitha llojet e shpërblimeve dhe shtesave.
Natyrore - blerja ose marrja me qira e një shtëpie, sigurimi i një makine, etj.
Morali - diploma, stema nderi, prezantim për çmime, bord nderimi, prezantimi i kulturës së korporatës. Format morale janë më të shumtat.
Paternalizëm (shqetësim për punonjësin) - sigurim shtesë social dhe mjekësor, krijimi i kushteve për rekreacion, etj.
Organizativ - kushtet e punës, përmbajtja dhe organizimi i saj.
Përfshirja në bashkëpronësi dhe pjesëmarrja në menaxhim.
Zbuluam se personeli me kualifikim të lartë mund të jetë vetëm i një lloji motivues instrumental, profesional dhe ekonomik, nga pesë të mundshmet e identifikuara nga profesori V.I. Gerchikov. Ne ripunuam tabelën nxitëse të Gerchikov për personel të kualifikuar. Tabela 1
Korrespondenca e llojeve motivuese dhe formave të stimulimit
Format e stimujve Lloji motivuesInstrumentalProfesional Master's Negative NeutralNdaluarNdaluarParatë ThemeloreA aplikueshmeNatyrore E ZbatueshmeNeutralNeutralMoralNdalohetZbatueshmeNeutralPaternalizmiNdalohetNdalohetNdalohetOrganizuesAppitalizues.
Ne kontrolluam efektivitetin e këtij sistemi motivimi, ose më saktë, aplikuam format e stimujve sipas llojeve motivuese duke përdorur shembullin e punonjësve të kualifikuar të Menaxhimit të Banesave të Ndërmarrjeve Unitare Komunale.
Në pjesën praktike u aplikuan metoda nxitëse për shtatë punonjës sipas llojeve motivuese, rezultati i përmbushi pritshmëritë. Është e mundur të vlerësohet efektiviteti i aplikimit të çdo risie duke përcaktuar përqindjen e futjes së inovacioneve dhe duke monitoruar një rezultat pozitiv. Kjo është, për shembull, duke marrë të gjithë stafin në masën 10 persona për 100%, dhe duke aplikuar forma të ndryshme stimujsh për të gjithë punonjësit, pasi të keni marrë 5 punonjës të motivuar, efikasiteti do të jetë 50%. Në rastin tonë, efikasiteti doli të ishte 100%, domethënë, nga shtatë punonjës, shtatë ishin të motivuar në drejtimin e duhur.
Zbatimi praktik ka treguar përputhshmëri të plotë të formave nxitëse me llojet motivuese. Në bazë të studimit, mund të themi me besim se ky sistem funksionon në mënyrë efektive dhe kjo është qasja e duhur ndaj motivimit. Në të njëjtën kohë, një qasje krijuese është e dëshirueshme për secilën situatë dhe kërkimi i pikave psikologjike të ndërveprimit.
Bibliografi
1. Balashov Yu.K., Koval A.G. Motivimi dhe stimujt për personelin: bazat e ndërtimit të një sistemi nxitës / Personeli i ndërmarrjes 7 / 2002 / http://www.kapr.ru/articles/2002/7/444.html
2. Vikhansky O.S. Menaxhimi: Libër mësuesi / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - Botimi i 4-të, i rishikuar dhe shtesë - M .: Economist, 2005 - 670.: ill.
3.Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. M.: UNITET-DANA, 2007
4. Dorofeev V.D. Menaxhimi: Proc. Manuali / Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. - M.: INFRA-M, 2008 - 440.
5. Korotkov E.M. Menaxhimi. - M.: INFRA-M, 2009 -182s.
6.Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: Per. nga anglishtja
7. Menaxhimi: Teksti mësimor / Ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255 f.: ill.
Ogarkov A.A. Menaxhimi i Organizatës: Teksti mësimor. - M.: Eksmo, 2006
9. Raychenko A.V. Menaxhimi Administrativ: Teksti mësimor. -M.: INFRA-M, 2010.-416s.-(Libra shkollorë për programin MBA).
Tebekin A.V. Menaxhimi i Organizatës: Libër mësuesi / Tebekin A.V., Kasaev
11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. - M.
Menaxhimi i personelit të organizatës / Ed. EDHE UNE. Kibanova.
13. Menaxhimi i personelit të organizatës / Ed. EDHE UNE. Kibanova.
Shamkhalov F. Menaxhimi amerikan: teori dhe praktikë. - M
Shapiro S.A. Motivimi.-M.: GrossMedia, 2008
PËRDORIMI I METODAVE MODERNE MENAXHIMI NË PRAKTIKËN E SHOQËRIVE MENAXHUESE (DREJTORAT E NJË KLIENTI TË VETEM) Redaktuar nga VF PIVOVAROV. - M: 2003/ http://gostrf.com/Basesdoc/45/45985/index.htm
./www.corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/LineFunc.aspx
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të mësuar një temë?
Ekspertët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për tema me interes për ju.
Paraqisni një aplikim duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Kelly Outsourcing and Consulting Group ka përgatitur një studim të ri të proceseve të rekrutimit në tregun global të punës. Rezultatet e tij tregojnë se në sfondin e tejkalimit të tendencave të krizës në ekonominë globale, çdo kompani e dytë në botë po përjeton ende vështirësi në gjetjen dhe rekrutimin e personelit të kualifikuar.
Këto studime tregojnë se problemi i mungesës së stafit profesional është një nga rreziqet kryesore të biznesit, pavarësisht niveleve të larta të papunësisë në shumë ekonomi. Mesatarisht, më shumë se gjysma e të anketuarve (51%) thanë se vazhdojnë të kenë vështirësi në rekrutim.
Krahasuar me rezultatet e një studimi të ngjashëm në vitin 2010, proceset e rekrutimit janë bërë disi më të lehta në Evropë dhe në Amerikë. Sot, 63% e departamenteve të burimeve njerëzore në Evropë (65% - në 2010) dhe 38% - në Amerikë (46% - 2010) përjetojnë vështirësi me kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit. Në të njëjtën kohë, vështirësitë më serioze me rekrutimin janë në rajonin Azi-Paqësor, ku 67% e kompanive tashmë po përjetojnë probleme (në 2010 vetëm 50%).
Arsyeja kryesore që e ndërlikon procesin e gjetjes së personelit të nevojshëm në të gjitha rajonet e botës u quajt “niveli i pamjaftueshëm profesional i kandidatëve”.
Bazuar në të dhënat e marra, mund të parashikohet se kërkesa për personel të kualifikuar do të rritet në mënyrë të vazhdueshme, pasi gjithsej 94% e kompanive planifikojnë të rrisin stafin e tyre të përhershëm në një mënyrë ose në një tjetër në vitin 2011. Një situatë mjaft e favorshme po zhvillohet edhe për specialistët e rinj. 83% e të anketuarve kanë theksuar se planifikojnë të punësojnë të diplomuar në universitet.
Është interesante të theksohet se shumica e kompanive (53%) synojnë të përfshijnë agjencitë private të rekrutimit në procesin e rekrutimit, dhe kompanitë në rajonin e Azi-Paqësorit përdorin shërbimet e agjencive të rekrutimit shumë më shpesh sesa homologët e tyre në Evropë dhe Amerikë. .
Ndoshta një nga arsyet për punësimin e ofruesve të jashtëm është se shumica e kompanive nuk kanë burime të rëndësishme të burimeve njerëzore në shtëpi - pothuajse tre të katërtat (73%) e departamenteve të HR në botë në kompani janë të pajisura me jo më shumë se pesë punonjës.
Yuri Efrosinin, Drejtor Ekzekutiv i KellyOCG Rusi: “Vështirësitë në tërheqjen e personelit që kompanitë po përjetojnë shpjegojnë qartë pse kontraktimi i proceseve të rekrutimit është gjithnjë e më i kërkuar në skenën botërore. Sot, tashmë është më e lehtë për kompanitë që të optimizojnë aktivitetet e tyre të burimeve njerëzore me ndihmën e një ofruesi të jashtëm, në vend që të investojnë burimet e tyre, shpesh pa parë rezultatin e dëshiruar. Tregu ynë në rritje i konsulencës së burimeve njerëzore duhet të përjetojë ende një rritje të interesit për këtë shërbim, por në çdo rast, ne shohim perspektivat e tij. Kjo do të thotë se kemi edhe perspektiva, sepse në Rusi jemi ndoshta e vetmja kompani me përvojë praktike në këtë fushë.”
> Si të menaxhoni staf të kualifikuar
"Nëse përpiqeni të manipuloni njerëzit e zgjuar, ata do të shkelmojnë" - Kjell Nordström dhe Jonas Ridderstrale
(konsulent i strategjisë së korporatës)
Shumë shpesh në praktikë ka raste kur vartësit janë më të zgjuar se eprorët e tyre. Dhe megjithëse besohet se çdo shef duhet të dijë gjithçka, të jetë më i zgjuar dhe më profesional se çdo punonjës për çdo çështje, ky mendim është i gabuar. Menaxherit nuk i kërkohet të kuptojë plotësisht të gjitha çështjet e prodhimit dhe ta bëjë punën më mirë se vartësit e tij. Kjo është detyrë e profesionistëve që punojnë në organizatë. Prandaj, kur punoni me vartës më me përvojë dhe profesionistë, nuk keni nevojë të bëni më të mirën për t'u treguar më të zgjuar, të përpiqeni të impononi mendimin tuaj dhe të jepni këshilla për çdo çështje. Me veprime të tilla, shefi mund të zemërojë vartësit dhe, si rezultat, të zvogëlojë efektivitetin e punës në grup në projektin aktual dhe motivimin e stafit.
Mos abuzoni me pozicionin tuaj të lartë, mos u përpiqni të manipuloni punonjësit për qëllimet tuaja. Ata do ta kuptojnë shpejt këtë dhe do të rezistojnë, dhe si rezultat, ju mund t'i humbni ato. Specialistët kompetentë dhe profesionistë janë një sukses i madh për çdo menaxher. Prandaj, përpiquni të përdorni njohuritë dhe përvojën e tyre në maksimum, dëshirën për të rritur efikasitetin personal, merrni parasysh mendimin e tyre kur zgjidhni çështje të rëndësishme, mos ndërhyni në procesin e zgjidhjes së problemeve, atëherë do të jetë e lehtë dhe e këndshme për ju. për të punuar me ta. Nuk ka asgjë të keqe nëse vetë menaxheri konsultohet me vartësit e tij.
Detyra kryesore e menaxherit është menaxhimi i projektit, menaxhimi i personelit, si dhe organizimi i punës ekipore efektive të punonjësve në projekt, duke marrë parasysh kërkesat e menaxhimit të kohës. Në mënyrë ideale, menaxheri duhet t'u japë lirinë e veprimit vartësve të tij, atëherë ai do të duhet vetëm t'i drejtojë dhe koordinojë ata. Në këtë rast, interesat e punonjësve dhe menaxherit nuk do të kryqëzohen, që do të thotë se konflikti do të zgjidhet.
Në disa raste, menaxheri, duke kuptuar që vartësi është më i zgjuar se ai, në procesin e menaxhimit të projektit, mund t'i vendosë detyra të vështira për të, t'i nënshtrojë rezultatet e punës kolektive në projekt ndaj kritikave të paarsyeshme dhe të rrisë ngarkesën e punës. Por nëse vartësit tuaj janë treguar mirë dhe japin 100% në vendin e punës, është më mirë të mendoni për mënyrat për të motivuar më tej stafin dhe shpërblimet, përpiquni të lehtësoni dhe automatizoni punën ekipore në projekt, në mënyrë që ata të mund të bëjnë më shumë dhe të shpenzojnë më pak kohë për të. .
"Simple Business" do të ndihmojë menaxherin të rrisë efikasitetin personal të çdo punonjësi, si dhe efikasitetin e punës ekipore në projekt duke automatizuar proceset e biznesit dhe rrjedhën e dokumenteve në organizatë. Mjetet e komunikimit të biznesit do të ofrojnë komunikime të besueshme ndërpersonale midis menaxherit dhe pjesëmarrësve të projektit, të cilat do t'i lejojnë atij të menaxhojë projektet në internet, të kontrollojë cilësinë e rezultateve të pritura dhe respektimin e afateve të projektit. Me sistemin "Simple Business", ju do të jeni në gjendje t'i besoni disa nga funksionet tuaja të menaxhimit të projektit punonjësve të mirë dhe kështu të siguroni punë ekipore efektive për çdo projekt.
Është e vështirë të arrihet një rezultat i mirë përmes manipulimeve, sistemi i menaxhimit të projektit Simple Business do t'ju ndihmojë të gjeni një qasje ndaj një specialisti shumë të kualifikuar, sepse kjo është e nevojshme për arritjen e suksesshme të qëllimeve.
Situata në tregun e punës, si një kasolle e njohur mbi këmbët e pulës, me sa duket seriozisht dhe për një kohë të gjatë u kthye nga aplikanti, padyshim jo përballë. Dhe ai nuk po nxiton të kthehet në pozicionin e tij origjinal. Dhe për këtë arsye, specialistët e kualifikuar, pasi kanë shpenzuar kursimet e tyre para krizës, janë të detyruar, me ambicie të hedhura, të mos kërkojnë më një punë për shpirtin dhe karrierën e tyre, por thjesht një mundësi për të fituar para. Kjo është arsyeja pse numri i aplikantëve, kualifikimet e të cilëve tejkalojnë shumë kërkesat e vendeve të lira, është rritur ndjeshëm.
Dhe në këtë rast, në kundërshtim me postulatet ekonomike, oferta në tregun e punës ndikoi në kërkesë. Ata punëdhënës që disa vjet më parë raportuan me besim se nuk kishin nevojë për "shumë të kualifikuar", rishikuan pjesërisht pikëpamjet e tyre.
Në periudhën para krizës, etiketa "i mbikualifikuar" sugjeronte qartë se një person i tillë nuk ishte i përshtatshëm për ne. Sepse, për një arsye të panjohur, duke u gjendur në një situatë ku një specialist i kualifikuar ishte gati për çdo punë, mund të supozohej prania e disa grackave. Ose specialisti nuk ishte aq i kualifikuar, ose ka një temperament të keq dhe varësi. Ose dikush mund të mendojë se, pasi të kishte zgjidhur vështirësitë e tij të përkohshme, ai do të fillonte të kërkonte një vend më të përshtatshëm për veten e tij.
Ndërsa tani punëdhënësit janë bërë më të kuptueshëm për njerëzit, përvoja e mëparshme e të cilëve mund t'i lejojë ata të aplikojnë për pozicione më të larta.
Shfrytëzojeni këtë mundësi për të
Ndërkohë që tregu është në stanjacion, stafi do të detyrohet të jetë besnik ndaj punëdhënësit. Kjo vlen për të gjitha pozicionet pa përjashtim. Vetëm menaxherët më të suksesshëm të lartë dhe specialistët e rrallë mund të shpresojnë për oferta për të lëvizur jashtë vendit. Shumica dërrmuese e punonjësve do të presin kohë më të përshtatshme për të tentuar një ngritje në karrierë.
Natyrisht, një situatë e tillë redukton ndjeshëm rreziqet që ndodhën më herët dhe shoqëroheshin me faktin se një punonjësi të kualifikuar mund t'i bëhej një ofertë shumë joshëse në çdo kohë. Megjithatë, si më parë, çdo rast i tillë kërkon vëmendje të veçantë. Në fund të fundit, megjithë pushimet masive nga puna, shumica e kompanive u përpoqën të mbanin stafin më të mirë dhe të hiqnin qafe "ngatërrestarët" me një pretekst të besueshëm. Si më parë, në mesin e specialistëve që janë të gatshëm të kënaqen me më pak, ka shumë nga ata, karakteristikat dhe problemet individuale të të cilëve janë bërë shkak për këtë.
Në të njëjtën kohë, ata që dhanë dorëheqjen në mënyrë të pakujdesshme nga shtëpitë e tyre me shpresën për të gjetur lehtësisht dhe shpejt një punë të përshtatshme, tani mund të aplikojnë për pozicione më të ulëta. Megjithatë, të përballur me vështirësi të papritura, ata i moderuan disi ambiciet e tyre.
Pra, udhëheqësit që mendojnë përpara po ndërtojnë ekipe të forta me shpresën për të përmirësuar klimën ekonomike.
“Nëse sot menaxheri i projektit bën punën e një konstruktori të thjeshtë për mua, atëherë nesër, nëse është e nevojshme, ai mund t'i kthehet lehtësisht aktiviteteve të mëparshme. Unë gjithmonë do të gjej një stilist, por nuk dua të heq dorë nga një specialist i tillë. Dhe tani kemi gjetur një konsensus, sepse një person e kupton që tani nuk ka zgjidhje për të në tregun e punës, por ka perspektiva në kompaninë tonë, "ndau pozicionin e tij Anatoliy G., kreu i LLC.
Dmitry Yu., kreu i gjendjes së jashtëzakonshme, pajtohet me këtë, i cili pretendon se nuk ka nevojë për shfaqjen e një aktiviteti të fuqishëm, i cili krijohet nga punonjës të rinj dhe tepër ambiciozë:
“Aty ku një profesionist me përvojë do të bëjë dy lëvizje, një me më pak përvojë do të fillojë të shqetësohet, të shpenzojë shumë kohë, përpjekje dhe nerva të mia. Është shumë më komode për mua të punoj me ata që dinë dhe mund të bëjnë më shumë dhe mund të sigurojnë në rast urgjence.”
I besueshëm me kusht
Megjithatë, jo të gjithë punëdhënësit e ndajnë këtë mendim. Dhe si më parë, në pjesën më të madhe, ata janë mosbesues ndaj kandidatëve, kualifikimet e të cilëve u mundësojnë të aplikojnë për poste më të larta.
Kompanitë janë të kujdesshme për punësimin e njerëzve që dikur zbritën nga shkallët e korporatës. Specialistë vërtet të fortë kërkohen edhe në tregjet në rënie, dhe fakti që një person ra dakord për një ulje mund të tregojë se ai nuk kishte oferta të denja dhe kapitulloi.
Frika që lind në raste të tilla nuk është e pabazë, sepse ndonjëherë edhe vetë një kandidat i tillë nuk mund ta kuptojë plotësisht nëse do të jetë i kënaqur me aktivitetin që do t'i ofrohet dhe nëse do të punojë me përkushtim të plotë.
“Për të qenë në gjendje të punoja me kohë të pjesshme dhe një nevojë e tillë shoqërohej me lindjen e një fëmije, shkova në një punë shumë më pak të aftë se më parë. Dy muajt e parë gjithçka ishte në rregull, në të tretin fillova të mërzitesha dhe të mope, dhe pas gjashtë muajsh e lashë. Edhe pse planifikoja të qëndroja në këtë punë për të paktën dy vjet,” tha Nina K., kryekontabiliste.
Dhe kjo ndodh shpesh, sepse përballë vështirësive financiare, një person mund të jetë gati për çdo punë, por me kalimin e kohës gjendja e tij përmirësohet, dhe ai e kupton se i duhet diçka më shumë.
Në raste të tilla, ekspertët këshillojnë të përcaktojnë qartë perspektivat e mundshme. Sidomos nëse vërtet nuk doni të humbisni një specialist të mirë, i cili, megjithëse përfshihet në kategorinë e "mbikualifikuar", mund të marrë një pozicion adekuat me aftësitë e tij me kalimin e kohës. Megjithatë, kjo qasje u praktikua edhe para krizës.
Në të njëjtën kohë, rekrutuesit po përballen gjithnjë e më shumë me situata ku vetë kandidatët "yll" refuzojnë ofertat e punëdhënësve, pavarësisht dëshirës së këtyre të fundit për t'i parë ata si anëtarë të ekipit të tyre.
Vetëm guximtarët binden...
E megjithatë, pavarësisht nga rreziqet që lidhen me punësimin e punonjësve "të mbikualifikuar", përfitimet që ata mund të sjellin tejkalojnë rreziqet. Të bashkosh një ekip të mirë që është gati të ngrihet është shumë joshëse, edhe pse mund të ketë një kosto. Është e qartë se kompania u përpoq të mbante personelin më të mirë, por ka përjashtime. Ata duhet të kërkohen. Sepse prania e njerëzve të tillë në ekip sjell një komponent të konkurrencës, konkurrencë të shëndetshme, nuk lejon që pjesa tjetër të relaksohet, stimulon rritjen profesionale. Dhe ju mund ta zgjidhni problemin e "nënrealizimit" duke tërhequr njerëz të tillë në mentorim. Në fund të fundit, nëse nuk ka vazhdimësi, nuk ka zhvillim.
Për më tepër, menaxherët që janë besnikë ndaj "të rikualifikuarve" janë të mahnitur nga fakti se ata nuk kanë nevojë të investojnë në trajnimin e tyre. Përkundrazi, përkundrazi, vetë specialistë të tillë mund t'u mësojnë të tjerëve hollësitë profesionale.
Çfarë është e rëndësishme për të zbuluar?
Nëse kualifikimet e kandidatit tejkalojnë qartë kërkesat e vendit të lirë, pyetjet kryesore do të ndihmojnë për të vendosur se si ky person mund të jetë i dobishëm për kompaninë:
- Motivimi
Deri në çfarë mase janë adekuate, të kuptueshme dhe të shpjegueshme motivet për të cilat një person shkon në "ulje". - Prania/mungesa e zakoneve të këqija
Përveç shqyrtimit të referencave dhe rishikimit të CV-ve, vlerësimi i përgjigjeve specifike do të ndihmojë. Për shembull, gëlltitja karakteristike në përmendjen e alkoolit dhe një reagim i kujdesshëm ose qëllimisht joshalant ndaj pyetjeve të tilla. - Fleksibiliteti
Sa fleksibël është një specialist i tillë në gjendje t'i afrohet një ndryshimi në statusin e tij në hierarki. Si tregues të mungesës së kësaj cilësie, mund të ketë një ton mentorues në intervistë, komente përçmuese dhe arrogante për ish-kolegët dhe menaxhmentin. - Gatishmëria për të ndarë përvojën tuaj
Roli i një mentori shpesh mund të kompensojë humbjen e një statusi të caktuar, gjë që redukton rreziqet. - kritike
Mënyra se si një person vlerëson pozicionin e tij aktual, perspektivat, mundësitë. Sa adekuate janë përfaqësimet e tij për gjendjen reale të punëve.
Me urdhër të Shërbimit Federal të Statistikave Shtetërore të datës 21 shkurt 2013 Nr. 70, u miratua metodologjia për llogaritjen e treguesit "proporcioni i numrit të punonjësve të kualifikuar në numrin e përgjithshëm të punonjësve të kualifikuar në rajon".
Sipas kësaj metodologjie, punëtorët me kualifikim të lartë përfshijnë punëtorë të punësuar të cilët, për të kryer detyrat e tyre, kërkojnë arsim të lartë profesional, që i përkasin grupeve të mëposhtme të profesioneve të Klasifikimit All-Rus të Profesioneve (në tekstin e mëtejmë - OKZ, i miratuar me Rezolutën e Standardi Shtetëror i Rusisë i datës 30 dhjetor 1993 Nr. 298):
1 grup- drejtuesit (përfaqësuesit) e autoriteteve dhe menaxhmentit në të gjitha nivelet, duke përfshirë drejtuesit e institucioneve, organizatave dhe ndërmarrjeve;
2 grup- specialistë të nivelit më të lartë të kualifikimit (kimistë, fizikanë, matematikanë, inxhinierë, biologë, mjekë, mësues, etj.);
3 grup- specialistë të nivelit të mesëm (teknik, mekanik, paramedik, farmacistë, etj.).
Përveç kësaj, punëtorët me kualifikim të lartë përfshijnë punëtorët Grupi i 7-të OKZ(punëtorë të kualifikuar të ndërmarrjeve të mëdha dhe të vogla industriale, ndërtimtari, transporti, komunikacioni, gjeologjia etj.) të cilët kërkojnë arsim të lartë ose të mesëm profesional për kryerjen e detyrave të tyre të punës.
Ky klasifikues u zhvillua dhe u fut në praktikën vendase për të zgjidhur një gamë të gjerë detyrash që lidhen me vlerësimin e gjendjes dhe dinamikës së ndryshimeve në strukturën e fuqisë punëtore, analizimin dhe parashikimin e treguesve në fushën e punësimit dhe arsimit profesional. Zhvillimi i saj u shoqërua me kalimin e Federatës Ruse në sistemin e pranuar ndërkombëtarisht të kontabilitetit dhe statistikave, bazuar në kërkesat e zhvillimit të një ekonomie tregu.
Në përputhje me metodologjinë e këtij klasifikuesi, kriter kualifikimi është niveli i arsimimit (përgatitja profesionale) dhe përvoja (kohëzgjatja e shërbimit) të punës praktike, të cilat së bashku formojnë parakushtet e nevojshme për kryerjen e një pune të një kompleksiteti të caktuar. Të njëjtat qasje - disponueshmëria e arsimit profesional dhe përvojës së punës, janë zyrtarizuar edhe në Drejtorinë e Unifikuar të Kualifikimit për pozicionet e drejtuesve, specialistëve dhe punonjësve të tjerë.
Gjatë klasifikimit të profesioneve, merret parasysh se një nivel i caktuar kualifikimi mund të arrihet jo vetëm me arsimin profesional ose aftësimin special, por mjaft shpesh arrihet me përvojë pune praktike.
Rrjedhimisht, punëtorët e kualifikuar përfshijnë punëtorë, detyrat e punës të të cilëve kërkojnë arsim fillor, të mesëm ose të lartë profesional (special), ose në disa raste përvojë pune praktike në profesionin përkatës.
Megjithatë, për profesionet që kërkojnë një nivel të lartë aftësish, edukimi dhe trajnimi special luajnë një rol vendimtar.
Specialistët e nivelit më të lartë të kualifikimit përfshijnë specialistë që zhvillojnë dhe hulumtojnë teori dhe koncepte shkencore, duke kontribuar në pasurimin dhe rritjen e sasisë së njohurive të grumbulluara nga shoqëria në fusha të ndryshme të veprimtarisë, zbatimin e tyre praktik dhe shpërndarjen sistematike nëpërmjet trajnimeve.
Shumica e profesioneve (profesioneve) të bashkuara nga ky grup klasifikimi dallohen nga një shkallë e lartë e kompleksitetit të punës së kryer dhe kërkojnë një nivel kualifikimi që korrespondon me arsimin e lartë profesional, si dhe nivelet më të larta të tij, të përcaktuara nga njohuri dhe aftësi të veçanta shtesë. dhe karakterizohet nga prania e një diplome akademike.
Funksionet kryesore të specialistëve të nivelit më të lartë të kualifikimit të grupeve të ndryshme profesionale janë zhvillimi i teorive, studimi dhe analiza e proceseve dhe fenomeneve, zhvillimi i koncepteve dhe metodave në fusha të ndryshme të shkencës, zbatimi praktik i njohurive dhe kërkimit të fituar. rezulton në fusha specifike të veprimtarisë, mësimdhënie teorike dhe praktike në fusha të ndryshme të dijes në nivele të caktuara arsimore; ofrimin e informacionit, shërbimeve financiare, tregtare, ligjore dhe sociale; krijimi dhe interpretimi i veprave të letërsisë dhe artit; përgatitjen e punimeve dhe raporteve shkencore.
Punëdhënësi dhe specialist i kualifikuar: sistemi i vlerave
Punëdhënësi nuk ka nevojë vetëm për një specialist që e kryen mirë punën e tij. Ai ka nevojë për një person krijues që është në gjendje të shohë perspektiva dhe të përpiqet për rritje profesionale. Dhe është mjaft mirë të kesh në të njëjtën kohë përvojë profesionale. Prej këtu, një student universitar, padyshim, duhet të fillojë të punojë në fazën e trajnimit dhe, duke pasur parasysh kërkesat e punëdhënësit për një studim të plotë të thellësive të profesionit të tij, ai është shumë më kërkues ndaj vetvetes, duke fituar njohuri.
Një specialist i kualifikuar është një thesar për punëdhënësin. Si të bëheni një?
Në botën moderne profesionale ka një konkurrencë të ashpër. Në fund të fundit, gjykoni vetë: universitetet prodhojnë të diplomuar në një specialitet të caktuar në grupe - jo vetëm dhjetëra, por qindra e mijëra. Kjo është se jo të gjithë mund të gjejnë një përdorim për profesionin e tyre të zgjedhur. Nëse shikojmë njoftimet për vende pune, më së shpeshti ndeshet formulimi “kërkohet specialist i kualifikuar”. Për rrjedhojë, ka dy drejtime për studimin e çështjes: punëdhënësi duhet të mësojë të gjejë pikërisht këta specialistë dhe punonjësi i mundshëm duhet të përpiqet të bëhet një specialist i tillë.
Cilat kritere përcaktojnë kur një person mund të thuhet se është një specialist shumë i kualifikuar?
Para së gjithash, natyrisht, një njohuri e plotë e jo vetëm bazave - thellësive të profesionit. Domethënë, specialist është dikush që njeh të gjitha kurthet, të gjitha momentet e vështira dhe hollësitë e një specialiteti, dikush që di të përballet me problemet e mundshme. Kjo do të thotë se arsimi është i domosdoshëm. Kjo është vetëm arsimi nuk duhet blerë. Në fund të fundit, një specialist shumë i kualifikuar nuk mund të ketë boshllëqe serioze në arsim. Kjo është ajo që duhet t'u futet studentëve që në ditët e para të trajnimit.
Së dyti, një specialist i kualifikuar duhet të ketë përvojë. Përndryshe, ai thjesht nuk do të kishte ku ta fitonte këtë kualifikim. Dhe për rrjedhojë, ai duhet të kryejë veprimet e veprimtarisë së punës jo për herë të parë. Sigurisht, praktika dhe praktika ofrohen në të gjitha universitetet. Studentët-mësuesit punojnë praktikën pedagogjike, mjekët - praktikën. Por kjo, megjithatë, nuk mjafton. Në fund të fundit, punëdhënësi është i interesuar të marrë një "produkt të përfunduar" - domethënë një punonjës për të cilin nuk duhet të ribëni punën ose të jeni përgjegjës për pretendimet për veprime profesionale të kryera dobët. Për punonjësit e mundshëm, kjo do të thotë vetëm një gjë: një specialist shumë i kualifikuar, për t'u bërë i tillë, duhet të fillojë të fitojë përvojë pune sa më shpejt që të jetë e mundur. Tani punët me kohë të pjesshme për studentët janë mjaft të zakonshme, dhe pothuajse të gjithë punojnë në vitet e fundit. Ju mund të filloni të realizoni veten në profesionin tuaj të zgjedhur pothuajse në çdo moshë. Nëse dëshironi të bëheni përkthyes - filloni me porosi të vogla, me përkthime artikujsh "për veten tuaj" - në këtë mënyrë jo vetëm që do të fitoni aftësi dhe do të fitoni njohuri të reja, por do të krijoni edhe portofolin tuaj.
Kualifikimet e larta duhet të zhvillohen vazhdimisht. Pra, nuk duhet të humbisni asnjë mundësi të vetme për t'u përmirësuar profesionalisht. Punëdhënësit e ndërgjegjshëm për të ardhmen sigurojnë zhvillimin e vazhdueshëm të punonjësve të tyre. Por vetë specialisti duhet të tregojë interes: të lexojë literaturë profesionale, të marrë pjesë në seminare dhe klasa master, të marrë kurse trajnimi shtesë. Dhe, sigurisht, përpiquni të mbani krah për krah të gjitha ngjarjet aktuale në industrinë tuaj. Njohja e një gjuhe të huaj është gjithashtu e domosdoshme këtu. Por përpjekja dhe përpjekja do të shpërblehen shumë. Punëdhënësit janë të gatshëm të luftojnë në mënyrë aktive për specialistë të kualifikuar, duke u ofruar atyre kushtet më të mira për të mbajtur një profesionist.
Specialist i kualifikuar: kush është?
Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, ne krijuam një kartë kualifikimi dhe një kartë kompetence ose një profil pozicioni ose një portret të një kandidati "ideal" për një punëdhënës.
Nga pikëpamja e legjislacionit rus, një specialist shumë i kualifikuar është dikush që zyrtarisht paguhet me një pagë të madhe.
Në përputhje me Dekretin e Presidentit të Federatës Ruse të 7 majit 2012 N 597 "Për masat për zbatimin e politikës sociale shtetërore", deri në vitin 2020 numri i punëtorëve të kualifikuar duhet të rritet në mënyrë që të jetë së paku një e treta e numri i punëtorëve të kualifikuar.
Informacion i përgatitur nga psikologë profesionistë
GU RK "Qendra për punësimin e popullsisë së qytetit të Vorkutës"
Vorkuta, rr. Lenina, 64-B, dhoma 17
tel.75385
