Възможно ли е да станеш добър специалист. Научете се да приемате нови неща и непрекъснато да се развивате

- общата посока на работа с персонала, отразяваща набор от принципи, методи, набор от правила и норми в областта на работата с персонала, които трябва да бъдат разбрани и формулирани по определен начин.

Целта на кадровата политика- осигуряване на оптимален баланс на процесите на актуализиране и поддържане на числеността и качеството на персонала в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и държавата.

Кадровата политика не винаги е ясно дефинирана и представена под формата на документ, но независимо от степента на изразяване, тя съществува във всяка организация.

Формиране на кадрова политика

Започва с идентифициране на потенциални възможности в областта на управлението на хората и идентифициране на онези области на работа с персонала, които трябва да бъдат подсилени за успешното изпълнение на организационната стратегия.

Формирането и развитието на кадровата политика се влияе от външни и вътрешни фактори.

Фактори на околната среда- тези, които организацията като субект на управление не може да променя, но трябва да се вземат предвид, за да се определи правилно нуждата от персонал и оптималните източници за покриване на тази нужда. Те включват:

• ситуация на пазара на труда (демографски фактори, образователна политика, взаимодействие със синдикатите);
• тенденции в икономическото развитие;
• научно-технически прогрес (естеството и съдържанието на труда, което засяга нуждите от определени специалисти, възможността за преквалификация на персонала);
• регулаторна среда (т.е. онези „правила на играта“, които са установени от държавата; трудово законодателство, законодателство в областта на защитата на труда, заетостта, социалните гаранции и др.).

Вътрешни фактори на околната средаТова са фактори, които се поддават на организационен контрол. Те включват:

• целите на организацията (въз основа на тях се формира кадрова политика);
• стил на управление (твърдо централизиран или предпочитащ принципа на децентрализация - в зависимост от това се изискват различни специалисти); финансови ресурси (от това зависи способността на организацията да финансира дейности за управление на персонала);
• човешки ресурси на организацията (свързани с оценката на възможностите на служителите на организацията, с правилното разпределение на отговорностите между тях, което е източник на ефективна и стабилна работа);
• стил на лидерство (всички те не влияят еднакво върху провеждането на определена кадрова политика).

Насоки на кадровата политика

Насоките на кадровата политика съвпадат с насоките на работата на персонала в конкретна организация. С други думи, насоките на кадровата политика на конкретна организация съответстват на функциите на системата за управление на персонала, действаща в тази организация. Като пример разгледайте характеристиките на основните направления на кадровата политика.

Упътвания	Принципи	Характеристика
1. Управление на персонала на организацията	Принципът на една и съща необходимост от постигане на индивидуални и организационни цели (основни)	Необходимостта да се търсят честни компромиси между ръководството и служителите, вместо да се приоритизират интересите на организацията
	избор на показатели за оценка квалификационни оценки оценка на заданията	Система от показатели, които отчитат целта на оценките, критериите за оценка, честотата на оценките Пригодност, определяне на знанията, необходими за извършване на този вид дейност Оценка на изпълнението
	професионално развитие себеизразяване саморазвитие	Необходимостта от периодично преразглеждане на длъжностните характеристики за непрекъснато развитие на персонала Независимост, самоконтрол, влияние върху формирането на методи за изпълнение Способност и възможност за саморазвитие
6. Мотивиране и стимулиране на персонала, възнаграждения.	Принципът на съответствие на заплатите с обема и сложността на извършената работа	Ефективна система на заплащане
	Принципът на равномерна комбинация от стимули и санкции Принципът на мотивацията	Специфика на описанието на задачите, отговорностите и показателите Стимули за подобряване ефективността на труда

Инструменти за HR политика

Инструментите за провеждане на кадровата политика са:

• текуща кадрова работа;
• управление на персонала;
• мерки за неговото развитие, повишаване на квалификацията;
• мерки за решаване на социални проблеми;
• награда и мотивация.

В резултат на използването на тези инструменти се променя поведението на служителите, повишава се тяхната работна ефективност и се подобрява структурата на екипа.

Етапи на развитие на кадровата политика:

1. анализ на ситуацията и изготвяне на прогнози за развитието на предприятието. Определяне на стратегическите цели на организацията;
2. разработване на общи принципи на кадровата политика, идентифициране на ключови точки и приоритети;
3. официално одобрение на кадровата политика на организацията;
4. пропаганден етап. Създаване и поддръжка на система за популяризиране на информация за персонала. Информиране на екипа за разработената кадрова политика и събиране на мнения;
5. оценка на финансовите ресурси за изпълнение на избрания вид стратегия - формулиране на принципи за разпределение на средствата, осигуряващи ефективна система от стимули на труда;
6. разработване на план за оперативни мерки: планиране на необходимостта от трудови ресурси, прогнозиране на числеността на персонала, формиране на структурата и персонала, назначаване, създаване на резерв, преместване. Определяне на значимостта на дейностите;
7. изпълнение на кадрови дейности: осигуряване на програма за развитие, подбор и набиране на персонал, кариерно ориентиране и адаптация на служителите, изграждане на екип, професионално обучение и повишаване на квалификацията;
8. оценка на изпълнението - анализ на съответствието на кадровата политика, дейностите и организационната стратегия, идентифициране на проблеми в работата с персонала, оценка на кадровия потенциал.

Видове кадрова политика

Видовете кадрова политика могат да бъдат групирани в две направления:

1. По мащаба на кадровите дейности.
2. По степен на откритост.

Видове кадрова политика по мащаба на кадровите дейности

Първа основаможе да бъде свързано с нивото на осведоменост за онези правила и норми, които са в основата на дейностите на персонала, и свързаното с това ниво на пряко влияние на управленския апарат върху ситуацията с персонала в организацията. Поради тази причина могат да се разграничат следните видове кадрова политика:

• пасивен;
• реактивен;
• превантивни;
• активен.

Пасивна кадрова политика

Самата идея за пасивна политика изглежда нелогична. Възможно е обаче да се сблъскаме със ситуация, в която ръководството на организацията няма ясно изразена програма за действие по отношение на персонала и работата на персонала се свежда до отстраняване на негативните последици. Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала и диагностика на ситуацията с персонала като цяло. В ситуация на такава кадрова политика ръководството работи в режим на спешно реагиране при възникващи конфликтни ситуации, които се стреми да разреши с всякакви средства, често без да се опитва да разбере причините и възможните последствия.

Реактивна HR политика

В съответствие с тази политика ръководството на предприятието следи симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуациите за развитие на кризата: възникване на конфликтни ситуации, липса на достатъчно квалифицирана работна сила за разрешаване поставените задачи, липсата на мотивация за високопродуктивна работа. Ръководството на компанията предприема мерки за локализиране на кризата, фокусирани върху разбирането на причините, довели до възникването на кадрови проблеми. Службите за персонал на такива предприятия, като правило, разполагат със средства за диагностициране на съществуващата ситуация и адекватна спешна помощ. Въпреки че кадровите проблеми се отделят и разглеждат конкретно в програмите за развитие на предприятията, основните трудности възникват при средносрочното прогнозиране.

Проактивна HR политика

В истинския смисъл на думата политиката възниква само когато ръководството на фирмата (предприятието) има разумни прогнози за развитието на ситуацията. Въпреки това, организация, характеризираща се с превантивна кадрова политика, няма средства да й въздейства. Службата за персонал на такива предприятия разполага не само с инструменти за диагностика на персонала, но и за прогнозиране на кадровата ситуация в средносрочен план. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за нуждата от персонал, както качествени, така и количествени, и са формулирани задачи за развитие на персонала. Основният проблем на такива организации е разработването на целеви програми за персонал.

Активна кадрова политика

Ако ръководството има не само прогноза, но и средство за въздействие върху ситуацията, и отделът за персонал е в състояние да разработи антикризисни кадрови програми, да провежда постоянно наблюдение на ситуацията и да коригира изпълнението на програмите в съответствие с параметрите на външната и вътрешната ситуация, тогава можем да говорим за една наистина активна политика.

Но механизмите, които ръководството може да използва при анализиране на ситуацията, водят до факта, че основанията за прогнозата и програмите могат да бъдат както рационални (възприети), така и ирационални (едва ли поддаващи се на алгоритмизиране и описание).

Съответно можем да различим два подвида активна кадрова политика: рационален и приключенски.

В рационалнокадровата политика, ръководството на предприятието разполага както с висококачествена диагностика, така и с добре обоснована прогноза за развитието на ситуацията и разполага със средствата да й въздейства. Отделът за персонал на предприятието разполага не само с инструменти за диагностика на персонала, но и за прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен и дългосрочен план. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за нуждата от персонал (качествени и количествени). Освен това неразделна част от плана е програма за работа на персонала с възможности за нейното изпълнение.

В приключенскикадровата политика, ръководството на предприятието няма качествена диагноза, добре обоснована прогноза за развитието на ситуацията, но се стреми да й повлияе. Отделът за персонал на предприятието, като правило, не разполага със средства за прогнозиране на ситуацията с персонала и диагностициране на персонала, но плановете за развитие на предприятието включват планове за работа на персонала, често фокусирани върху постигането на цели, които са важни за развитието на предприятието, но не са анализирани от гледна точка на промяна на ситуацията. В този случай планът за работа с персонала се основава на доста емоционална, малко аргументирана, но, може би, правилна представа за целите на работата с персонала.

Проблеми при прилагането на такава кадрова политика могат да възникнат, ако се увеличи влиянието на фактори, които преди това не са били включени в разглеждането, което ще доведе до рязка промяна в ситуацията, например при значителна промяна на пазара, появата на нов продукт, който може да замени съществуващия в предприятието. По отношение на човешките ресурси ще трябва да се извърши преквалификация на персонала, но бързото и ефективно преквалификация може да се извърши успешно, например в предприятие с млад персонал, а не в предприятие с висококвалифицирани, добре специализирани възрастни хора персонал. По този начин понятието „качество на персонала“ включва друг параметър, който най-вероятно не е бил взет предвид при изготвянето на план за работа на персонала в рамките на този тип кадрова политика.

Видове кадрова политика по степен на откритост

Втората причиназа диференциацията на кадровите политики може да има фундаментална ориентация към собствен персонал или външен персонал, степента на откритост по отношение на външната среда при формирането на състава на персонала. На тази основа традиционно се разграничават два вида кадрова политика:

1. отворен;
2. затворен.

Отворена кадрова политикахарактеризиращ се с факта, че организацията е прозрачна за потенциални служители на всяко ниво, можете да дойдете и да започнете да работите както от най-ниската позиция, така и от позиция на висше управленско ниво. Организацията е готова да наеме всеки специалист, ако има съответната квалификация, без да се отчита трудовия опит в тази организация.

Подобна кадрова политика е типична за съвременните телекомуникационни компании или автомобилни концерни, които са готови да „купуват“ хора на всяко ниво на работа, независимо дали преди са работили в такива организации. Този тип кадрова политика е характерна и за новите организации, които провеждат агресивна политика на завладяване на пазара, насочена към бърз растеж и бърз напредък в челните редици на своята индустрия.

Затворена кадрова политикахарактеризиращ се с факта, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а замяната се извършва само от броя на служителите на организацията. Този тип HR политика е характерна за компании, насочени към създаване на определена корпоративна атмосфера, формиране на специален дух на ангажираност, както и евентуално работа в условия на недостиг на човешки ресурси.

Сравнителна характеристика на отворените и затворените типове кадрова политика

HR процес	Отворена кадрова политика	Затворена кадрова политика
подбор на персонал	Ситуацията на висока конкуренция в	Ситуация с недостиг на работна ръка, липса на приток на нови работници
	Способността за бързо включване в конкурентни отношения, въвеждане на нови подходи към организацията, предложени от новодошли	Ефективна адаптация чрез институцията на ментори („пазители“), висока сплотеност в екипа, включване в традиционни подходи
Обучение и развитие на персонала	Често се извършва във външни центрове, улеснява заемането на нови	Често се извършва във вътрешни корпоративни центрове, допринася за формирането на единен възглед, общи технологии, адаптирани към работата на организацията
Повишаване на персонала	Възможността за растеж е възпрепятствана, тъй като преобладава тенденцията за набиране на персонал	Предпочитание за назначения на по-високи позиции винаги се дава на служителите на компанията, извършва се планиране на кариерата
Мотивация	Предпочитание се дава на въпросите за стимули (външна мотивация)	Предпочитание се дава на въпросите на мотивацията (задоволяване на нуждата от стабилност, сигурност, социално приемане)
Внедряване на иновации	Постоянно иновативно въздействие от страна на новите служители, основният механизъм на иновация е договор, определяне на отговорността на служителя и организацията	Необходимостта от специално иницииране на процеса на разработване на иновации, високо чувство за собственост, отговорност за промените поради осъзнаването на общата съдба на човек и предприятие

Служителите на МТС за нас са най-важният фактор за успеха на Компанията. Всички постижения на нашия бизнес, динамиката на неговото развитие се основават изцяло на квалификацията на персонала, пряко зависят от осигуряването на конкурентни условия на труд, коректно и уважително отношение към всеки служител. Ние непрекъснато се стремим да подобряваме социално-трудовите отношения, създаваме всички условия за безопасна работа на служителите, допринасяйки за тяхното професионално и кариерно израстване. Уверени сме, че отношението към нашите служители до голяма степен определя тяхното добросъвестно поведение в Компанията.

„Като се има предвид мащаба на нашия бизнес, MTS активно инвестира в човешки капитал, което й помага да остане най-добрият работодател в Русия: в края на миналата година MTS спечели международната награда Best Employers Study 2015“ според международната HR консултантска компания AON Hewitt и неговият руски партньор AXES Management ... Тя многократно е печелила престижната награда за HR марка в областта на управлението на персонала, която HeadHunter ежегодно присъжда на най-добрите работодатели в Русия, а също така става носител на наградата People Investor, която отбелязва приноса на компаниите за развитието на човешките ресурси. капитал.

Нашата компания е разработила уникална корпоративна култура, благодарение на която се разбираме по-добре и говорим на един език. Според HeadHunter имаме най-добрата „Фабрика за идеи“ за служители, в рамките на която всеки от нас може да превърне най-смелите и иновативни идеи в реалност. Всяка година нашите служители участват в корпоративното състезание RegiON!, а между работата четат корпоративното списание Zaprosto.

МТС се стреми да създаде възможности за всеки служител да развива своите професионални и лични и бизнес компетенции!“

Андрей Дубовсков, президент на MTS PJSC

Екипът на MTS надхвърля 70 хиляди души, работещи в шест страни по света с иновативно мислене, способни да създават и реализират нови идеи, надхвърляйки обичайните модели, реализирайки най-необичайните и смели проекти.

Кадровата политика на МТС се прилага в пълно съответствие с трудовото законодателство и други разпоредби на страните, в които Компанията оперира. Служителите на MTS получават справедливо възнаграждение и достойна социална защита. В дружеството са създадени всички условия за безопасна трудова дейност. Важен елемент от кадровата политика е привличането на висококвалифициран персонал и талантлива младеж към MTS.

Приоритетите на кадровата политика през 2015 г. бяха развитието на ефективността на бизнес процесите, както и създаването на оптимална среда за професионално и кариерно развитие на служителите. През втората половина на годината в Нижни Новгород започна да функционира Обединеният център за обслужване на персонал, в който бяха централизирани оперативните бизнес процеси за управление на персонала.

Иновации в управлението на персонала, внедрени през 2015 г.:

• Стартира Виртуалната академия - иновативна услуга за обучение, внедрена в MTS. Виртуалната академия съдържа голям брой онлайн курсове, много от които са групирани в програми за обучение. Възможна е интеграция с големи доставчици на онлайн обучение като Coursera, Lynda.com, Udacity и др. Мобилното приложение ви позволява да учите у дома и на път. Социалната мрежа Jam е вградена във Виртуалната академия, платформа за обмен на опит, участие в събития за развитие, провеждане на корпоративни програми и състезания.
• Разработени са „8 правила” на ръководителя – това е анкета, която дава възможност да се даде обратна връзка за всеки ръководител на Компанията. Анкетата се провежда изцяло онлайн, което позволява поддържане на високо ниво на анонимност, но в същото време я прави напълно прозрачна.
• Реализирана е функцията "Личен акаунт" - онлайн съхранение на информация за служители, която съдържа цялата лична информация, истории на служителите в компанията, данни за оценка на представянето, резултатите от различни проучвания ("8 правила" на ръководителя, Хоган, Hay, 360 оценка, Talen Q тестване), проценти на оттегляне и ангажираност и всякакви други данни, от които се нуждаете.
• Въведен е „Център за администриране на персонала“ – решение за осигуряване на централизирана функция за администриране на персонала в Обединен център за обслужване на персонал на базата на софтуерни продукти на Abbyy и UCM. Решението на ABBYY ви позволява да сканирате, проверявате и изпращате HR документи до унифициран сервизен център за последваща обработка и генериране (автоматично и ръчно) на HR събития в OEBS, запазване на документи в електронното хранилище на UCM.
• Създадена е „Обратна връзка” - мобилно приложение за оценка на колегите си според стойностите на SIMPLY през цялата година. Възможно е също да запазите вашите бележки в Личния акаунт на системата за управление на ефективността и да ги използвате за следващата оценка на изпълнението.

Общите разходи за персонал на MTS през 2015 г. възлизат на 56,2 милиарда рубли. в сравнение с 49,1 милиарда рубли. през 2014 г., което се дължи между другото и на промяна в структурата на MTS Group. Допълнителни 962 милиона рубли. поемат разходите на Дружеството за плащания на лица, участващи в работата на МТС, но не са нейни служители.

Ангажираност на служителите

През последната година нивото на участие в MTS Group е нараснало от 65 на 70%, а в MTS PJSC - от 73 на 80%. Нивото на вътрешния NPS в MTS Русия нарасна от 32 на 43%, 2/3 от нашите служители са уверено готови да препоръчат MTS на своите приятели и семейство като достоен работодател.

Повече от 90% от нашите служители взеха участие в проучването за ангажираност на MTS Group за 2015 г., което е 65 хиляди души в абсолютно изражение.

MTS Group изгражда социално-трудови отношения с персонала на основата на социално партньорство, което предполага равнопоставеност, уважение и отчитане на взаимните интереси, както и спазване от страните на приложимото законодателство и други нормативни актове. Кадровата политика на МТС се основава на прозрачни и честни отношения със служителите, компанията има приятелска корпоративна култура, атмосфера на благодарност, грижа и признание за постиженията на всеки един от нашия приятелски екип.

МТС сключва трудови договори с всеки служител поотделно, Дружеството няма практика да сключва колективни трудови договори. Всички обезщетения, гаранции и компенсации (включително тези, които надвишават предвидените в трудовото законодателство) са фиксирани в различни местни разпоредби на MTS PJSC. Ние стриктно се придържаме към изискванията на трудовото законодателство и се стремим да отчитаме максимално интересите на персонала, а в случай на разногласия полагаме всички усилия за обективно и справедливо разрешаване на конфликта. Всички служители на МТС, когато условията на трудовия договор се променят или прекратяват по инициатива на Дружеството, получават предварително уведомление два месеца по-рано.

Значителна част от работата на Дружеството се извършва от служители на пълен работен ден, включително служители на фирми подизпълнители. Доставчиците не се оценяват по критерии за трудова практика. Значителните действителни и потенциални отрицателни въздействия върху трудовите практики във веригата на доставки не са оценени.

Компанията има широко разпространена практика за кариерно издигане на базата на ротация между региони и управленски нива: този подход означава, че всеки служител има възможност да придобие полезен опит и умения и да се запознае с бизнеса на MTS в различни региони. Нашата корпоративна култура насърчава ангажираността на общността на служителите, когато е за социални или образователни цели и е безплатна. Въпреки това, Дружеството не насърчава дейности, които могат да доведат до конфликт на интереси. Ако има такава възможност, служителят трябва да я докладва (в съответствие с вътрешната процедура), преди да се заеме с подобни дейности.

През септември 2015 г. се проведе първият в историята на компанията „Ден на кариерата” – мащабно събитие за служители на МТС, насочено към запознаване на нашите служители с възможностите за кариера в компанията.

Служителите имат възможност да се свържат с "Единната гореща линия" (линията на звеното за вътрешен контрол и одит [защитен с имейл]) за решаване на въпроси, свързани със спазването на Кодекса за бизнес поведение и етика, разрешаване на корпоративни конфликти, получаване на съдействие в случаи на злоупотреба със служебно положение.

През 2015 г. са подадени 13 жалби чрез официалните механизми за подаване на жалби, 10 от които са разрешени през отчетния период.

Кадрова политика, ясно формулирана в предприятието, определя посоката и съдържанието на работата със служителите. Именно чрез него се реализират целите и задачите на управлението на персонала. Нека да разгледаме как работи тази система.

От статията ще научите:

Можете да определите кадровата политика като набор от най-важните принципи, официални изисквания и мерки, които съставляват основното съдържание на работата със служителите. Формите и методите определят водещото направление в работата с персонала, общите и специфичните изисквания към тях на управленските субекти (държавни, териториални органи и др.).

Кадровата политика може да не е представена под формата на документ, но тя съществува във всяко предприятие.

Цели на кадровата политика

Основната цел на кадровата политика на организацията е навременното и непрекъснато осигуряване на нейния персонал с необходимия брой служители с необходимите професионални и лични компетенции.

Други цели на кадровата политика в предприятието са формулирани, както следва:

• рационално използване на човешките ресурси в полза на предприятието;
• формиране и поддържане на положителен психологически климат, създаване на ефективни и дружелюбни работни екипи;
• развитие на вътрешноиндустриална демокрация;
• разработване на правила за организиране на трудовия процес;
• разработване на методи и критерии за подбор, развитие и назначаване на висококвалифицирани служители;
• добавете обучение и повишаване на квалификацията на по-голямата част от работниците;
• разработване на принципи и теория на управлението на персонала, определяне на икономическия и социалния ефект от дейностите, извършвани в рамките на този комплекс.

Прочетете нататък:

Формиране на кадрова политика

Формирането на кадровата политика трябва да започне с идентифициране на потенциални възможности в областта на управлението на персонала и онези области на работа с персонала, които трябва да бъдат засилени, за да се постигнат успешно организационните цели на компанията.

Формирането на кадровата политика се влияе от:

Вътрешни фактори, които могат да бъдат контролирани от ръководството на предприятието. Обикновено те включват:

• целите на организацията, въз основа на които се формира кадровата политика;
• стил на управление - авторитарен, централизиран или силно децентрализиран;
• финансови средства, има ли средства за извършване на дейности по управление на персонала;
• стил на управление, влияещ върху провеждането на работа с персонала;
• HR потенциал на предприятието - свързан с анализа на възможностите на служителите на компанията, с оптималното разпределение на отговорностите между тях, което е източник на стабилна и ефективна трудова дейност.

Външните фактори не могат да бъдат променяни от организацията и трябва да бъдат взети предвид, за да се определи правилно нуждата от персонал и да се определят най-добрите източници за намиране на персонал. Това включва следните фактори:

• тенденции в развитието на икономиката на страната като цяло и в отделен отрасъл;
• ситуацията на пазара на труда: демографски характеристики, образователна политика, работа със синдикатите;
• научно-технически прогрес, възможности за преквалификация на служителите;
• нормативна и правна рамка - тези правила, които са установени от държавата, трудовото законодателство, социалните гаранции и др.

Как работи вътрешната HR политика

Вътрешната кадрова политика се характеризира с най-конкретна разработка на нейните разпоредби. Тоест винаги е ясно кой е отговорен за определена област на работа, кой е в резерв за повишение, по какви критерии се планира преместването на служителите, тяхното развитие и професионално развитие. Вътрешната кадрова политика обхваща всички области на работа с персонала.

Основните принципи на такава работа са:

• използване на съвременни научни разработки в конкретна област на дейност на предприятието, осигуряващи максимален социален и икономически ефект на системата;
• последователност - отчитане на взаимозависимостта на отделните компоненти на работата с персонала в предприятието;
• важността на отчитането на икономическия и социалния ефект, всяко влияние на събитието върху крайния резултат;
• ефективност: разходите за дейности трябва да се възстановяват въз основа на резултатите от икономическата дейност на предприятието.

Кадровата политика може да се прилага в следните области:

• по мащаба на кадровите дейности;
• от степента на откритост.

Видове кадрова политика по мащаба на дейностите с персонал

По отношение на мащаба на събитията се разграничават следните видове кадрова политика:

Пасивен. Има ситуации, когато ръководството на компанията няма развита система, няма ясно изразена програма за действие по отношение на персонала, цялата работа с персонала се свежда до отстраняване на негативните последици. Няма прогноза за потребностите от човешки ресурси, оценка на труда и служителите, диагностика на ситуацията като цяло. Управлението работи в режим на аварийна реакция. Стреми се да гаси възникващите конфликтни ситуации по всякакъв начин, без да се опитва да разбере причините и да оцени възможните последици.

Реактивен. Ръководството следи симптомите на негативно състояние в управлението на персонала, причините за развитието на кризата: конфликтни ситуации в екипа, липса на мотивация за ефективна работа. Предприемат се мерки за локализиране на кризата. Ръководството е фокусирано върху разбирането на причините за проблемите на служителите. Извършва се диагностика на текущата ситуация и адекватна спешна помощ. Проблемите с хората се отделят и разглеждат целенасочено, а основните трудности в тази политика се наблюдават в средносрочното прогнозиране.

Превантивна. Политиката възниква, когато ръководителят на организацията има разумни прогнози за развитието на ситуацията. Но при превантивен тип работа организацията няма средства да й въздейства. Службата за човешки ресурси има както диагностика на персонала, така и прогнозиране на ситуацията със служителите в средносрочен план. Задачите за развитие на служителите са ясно формулирани.

Активен. Една наистина активна политика се характеризира с наличието на адекватна прогноза, средства за въздействие върху ситуацията и навременното разработване на антикризисни кадрови програми. В същото време ситуацията се следи редовно и програмите се коригират в съответствие с критериите на външната и вътрешната ситуация.

Видове кадрова политика по степен на откритост

При разработването на кадрова политика ориентацията може да бъде върху степента на отвореност към външната среда при формирането на държавата. На тази основа има два вида кадрова политика: отворена и затворена. Сравнителните характеристики на затворен и отворен тип са показани в таблица 1.

Маса 1.

HR процес	Отворен тип	Затворен тип
Набиране на служители	Висока конкуренция на пазара на труда	Липса на работна ръка, липса на приток на нови работници
Адаптиране на персонала	Бързо включване в конкурентни отношения, прилагане на нови подходи, предложени от новодошлите	Ефективна адаптация чрез наставническа система, висока сплотеност на екипа
Промоция на работниците	Трудни перспективи за кариера, тъй като тенденцията е към набиране на персонал	Планирането на кариерата е в ход. Приоритет за повишение винаги се дава на служителите на организацията
Обучение и развитие на служителите	Обикновено се извършва във външни институции	Формира единен подход, общи технологии, адаптирани към работата на предприятието. Приоритет пред вътрешни корпоративни програми
	За предпочитане е външната мотивация	Предпочитание за мотивация: нужда от безопасност, социално приемане
Внедряване на иновации	Непрекъснато въздействие на иновациите от новите служители	Високо чувство за принадлежност, отговорност

В заключение може да се подчертае, че кадровата политика е предназначена да осигури баланс на процесите на актуализиране и поддържане на броя и качеството на персонала в съответствие със състоянието на пазара на труда и нуждите на организацията, както и изискванията на законодателството.