Измина само десетилетие, откакто Карл Уиг, известният американски експерт по изкуствен интелект, положи основата на научни публикации зауправление на знанието ... Последваха десетки и стотици трудове – книги, статии, доклади, представящи резултатите от научни изследвания по този проблем и разнообразни практически препоръки. Сред най-забележителните и интересни произведения се обръща специално внимание на изследванията, извършени от Л. Прусак и Т. Дейвънпорт, И. Нонака и Х. Такеуши, Д. Стейпълтън, К. Деспре и Д. Чавел, В. Букович и Р. Уилямс, Т. Стюарт. В различни страни се създават и стартират активно общества, асоциации, институти по проблемите на управлението на нематериалните ресурси и знанието, издават се списания, провеждат се обширни проучвания и се обобщава натрупаният опит. Изследванията се провеждат и в руски научни центрове. Всеки ден има все повече информация за разработените и внедрени програми за формиране и практическо използване на системи за управление на знанията в корпоративното управление.
Има основание да се смята, че вече има доста категорични представи за общите и приложни аспекти на проблема.управление на знанието в съвременните организации и в краткосрочен план.

Знанието като ресурс и обект на управление

Можем да говорим за двете най-често срещани дефиниции на знанието. Единият от тях е доста специфичен и практичен, другият е от общ характер. В първия случай се твърди, че знанието е практическа информация, която активно контролира процесите на изпълнение на задачи, решаване на проблеми и вземане на решения. В същото време управлението на знанието означава системно, точно и обмислено неговото формиране, актуализиране и прилагане с цел максимизиране на ефективността на предприятието и печалбата от активите, базирани на знания. Заедно с това може да се твърди, че знанието е всяка дума, факт, пример, събитие, правило, хипотеза или модел, който подобрява разбирането или представянето в определена област на дейност или дисциплина. В този контекст управлението на знанието означава формализиране и достъп до практически опит, знания и експертни данни, които създават нови възможности, които стимулират подобряването на бизнеса, стимулират иновациите и повишават стойността на клиентите.
Знанието е това, което много организации все повече произвеждат, продават и придобиват. Бизнесът е изправен пред сложни предизвикателства, които ги принуждават да развиват авангардни знания и да се възползват максимално от тях.
Въпреки факта, че точният паричен еквивалент на стойността на знанието в една организация не може да бъде изчислен, има някои критерии за измерване на нейната икономическа стойност. Разликата между пазарната стойност на една компания и стойността на нейните материални активи е една мярка за стойността на нематериалните активи, повечето от които представляват форма на организационно знание. Има доказателства, че само 6 до 30% от стойността на компанията се отчитат от активи, посочени в традиционните баланси; останалото са нематериални активи. В резултат на това 50% от инвестициите на производствените компании са в нематериални области като научноизследователска и развойна дейност, обучение, професионален опит и др.

Управлението на знанието има две основни цели. Едната е ефективност, използване на знания за повишаване на производителността чрез повишаване на производителността или намаляване на разходите. Другото е иновациите, създаването на нови продукти и услуги, нови предприятия и нови бизнес процеси.
„Невидимите“ активи са интелектуални активи, които могат и носят реални дивиденти на компаниите. Става дума за патенти и авторски права, знания и професионални качества на служителите, марки, клиентска база, мрежа от лоялни доставчици и партньори, култура на внедряване на иновации, корпоративна памет и бази данни, качество на работните процеси и др.
Важно е да се стремим към подход към управлението на знанието, който корелира, балансира и интегрира организационните, човешките и технологичните компоненти на знанието.
Връзката между знанието, обучението и ключовите компетенции на организацията е показана на фиг. 1, където се прави опит да се покаже как всички икономически и управленски отношения се основават на знания, разкриват се предпочитанията на стопанските субекти, обменя се информация и се доставяни на пазарите.
Значителното разширяване на достъпа до знания, което стана възможно благодарение на съвременните информационни технологии, променя самата същност на отношенията между специалист и непрофесионалист, между организация и служител, между източник и получател на облаги. Знанието елиминира статичността и еднопосочността, тъй като създава основата за непрекъснато прогресивно движение по динамично променяща се мрежа с участието както на създателите, така и на потребителите на информация.

Ориз. 1. Познания, обучение и основна компетентност на организацията.

В светлината на разширяването и използването на знанията концепцията и практиката на образованието през целия живот се разпространява като набор от мерки, които позволяват на човек да учи през целия живот според принципа „всяко образование е ценно, навсякъде, по всяко време и на всяко съдържание." Поставено е изискване за разпределение на образователните ресурси на индивида през целия му живот, а не концентрацията им в строго определен период. Това предполага формиране на система за обучение през целия живот, като се отчита самообучение с консултантска и методическа подкрепа (организиране на мрежа от отворени университети, дистанционно обучение и др.).

Функция за управление на знанията

За да намаляват непрекъснато пропуските в знанията, организациите трябва да се справят с критични предизвикателства като:

придобиването на знания - използването на знания, които вече са налични в света и адаптирането им към нуждите на организацията (например използване на режима на отворена търговия, привличане на чуждестранни инвестиции и сключване на лицензионни споразумения), както и придобиване на нови знания чрез провеждане на научноизследователска и развойна дейност;

усвояване на знания (например осигуряване на всеобщо основно образование, създаване на възможности за учене през целия живот и развитие на висшето образование);

трансфер на знания - използване на нови информационни и телекомуникационни технологии, подходящо правно регулиране и осигуряване на достъп до информационни ресурси.
В контекста на революционните промени в производството и информационните технологии се формира нова управленска функция, чиято задача е да натрупва интелектуален капитал, да идентифицира и разпространява наличната информация и опит и да създава предпоставки за разпространение и трансфер на знания.
Използването на интелектуален капитал и свързаната с него професионална компетентност на персонала гарантира оцеляването и икономическия успех на компаниите. Именно знанието се превръща в източник на висока производителност, иновации и конкурентно предимство.
В конкретно приложение управлението на знанието като функция и като вид управленска дейност обхваща:

практиката за добавяне на стойност към съществуващата информация чрез идентифициране, подбор, синтезиране, синтезиране, съхраняване и разпространение на знания;

предоставяне на знания от потребителски характер по такъв начин, че да представляват необходима и достъпна информация за потребителя;

създаване на интерактивна учебна среда, в която хората непрекъснато обменят информация и използват всички условия за усвояване на нови знания.
Функцията за управление на знанията обхваща използването на различни методи в зависимост от характеристиките на определен етап от организацията на усвояването и развитието на нови знания. В литературата се обсъждат различни подходи за разделяне на този процес на етапи с различна степен на детайлност. Таблица 1 предоставя опция, която отчита както наличните предложения, така и реалните цели и нужди от идентифициране и използване на необходимите знания.

Таблица 1. Етапи на управление на знанието

1. Определете	какви знания са от решаващо значение за успеха
2. Събирайте	придобиване на съществуващи знания, опит, методи и квалификация
3. Изберете	поток от събрани, подредени знания, оценка на тяхната полезност
4. Съхранявайте	избраното знание се класифицира и въвежда в организационната памет (човешка, хартиена, електронна).
5. Разпределете	знанията се извличат от корпоративната памет, предоставят се за използване
6. Кандидатствайте	при изпълнение на задачи, решаване на проблеми, вземане на решения, търсене на идеи и учене
7. Създайте	разкрива нови знания чрез наблюдение на клиенти, обратна връзка, причинно-следствен анализ, сравнителен анализ, опит, изследвания, експериментиране, творческо мислене, извличане на данни
8. Продавай	на базата на интелектуален капитал - нови продукти и услуги, които могат да бъдат внедрени извън предприятието.

Източник: Таблица, съставена въз основа на стъпките в.
На етапа „Определяне“ е необходимо да се установи кои основни знания са от решаващо значение за успеха и в тази връзка какво е нивото на компетентност на служителите във всяка област на знания. Създават се програми за обучение и поддържащи системи.
Преминавайки към етапа на събиране, е необходимо да придобиете съществуващите знания, опит, методи и квалификации, необходими за създаване на областите на избраните основни знания. Етапът Select изследва непрекъснатия поток от събрани, подредени знания и оценява неговата полезност. Като основа за организацията и класификацията на знанията, предназначени за съхранение в базата данни, трябва да се определи единна структура. Етапът "Магазин" се разпределя така, че избраното знание да бъде класифицирано и въведено в корпоративната памет. Това включва познания за продукти, производствени процеси, клиенти, пазарни нужди, финансови резултати, натрупан опит, стратегически планове и цели и т.н. Професионалната интелигентност на организацията също трябва да бъде част от тази памет.

В тази връзка професионалните познания трябва да включват:

когнитивни знания („знай това“): овладяване на основната дисциплина, постигнато от професионалисти чрез интензивно обучение и сертифициране;

приложно умение („ноу как“): превежда „ученето по книги“ в ефективно изпълнение. Способността да се прилагат специфични за дисциплината правила за решаване на сложни проблеми от реалния живот. Това е най-често срещаното ниво на професионализъм, което създава стойност;

системно разбиране („знам защо“): дълбоко познаване на цялата система от връзки, причини и последици, които са в основата на определена дисциплина;

личната мотивация за творчество („Искам да знам защо“) включва воля, мотивация и настроение за успех.
Организациите, които подхранват желанието да знаят („искат да знаят защо“) в своята работна сила, процъфтяват в лицето на бързо променящите се промени и актуализират своите когнитивни умения, приложни умения и разбиране на системите, за да се конкурират на пазарите на продукти и услуги.
Чрез разработването на корпоративна памет в рамките на организацията може да се улесни споделянето на знания, тъй като иновациите, внедрени в един отдел на организацията, стават достъпни за други отдели, стига да се съхраняват в паметта на организацията. Тази корпоративна памет съществува в три различни форми: в човешката памет, на хартия и в електронна форма.
На етапа „Разпространение“ знанията се извличат от корпоративната памет и се предоставят за използване. В рамките на етап „Прилагане“ се намират и прилагат необходимите знания при изпълнение на задачи, решаване на проблеми, вземане на решения, търсене на идеи и учене. Интегрираните системи за „поддръжка на бизнеса“ се използват от много водещи компании за драстично повишаване на производителността и способностите на работниците, работещи в областта на знанието. Фазата на изграждане разкрива нови знания чрез много средства, като наблюдение на клиенти, обратна връзка и анализ на клиенти, причинно-следствен анализ, сравнителен анализ, най-добри практики, уроци, извлечени от проекти за модернизация на бизнес процесите и рационализиране на технологиите. процес, изследване, експериментиране, творческо мислене, автоматизирано знание придобиване и извличане на данни. Последната стъпка е Продажба. В неговите рамки на базата на интелектуален капитал се създават нови продукти и услуги, които могат да се продават извън предприятието. Преди този етап да стане възможен, други етапи трябва да достигнат определен етап на зрялост.
Според Бекман, по-долу е даден кратък списък с най-съществените свойства, които трябва да се ръководят при извършване на работата на всеки етап: висока ефективност, фокусиране на клиента, подобрение и превъзходно качество, висока гъвкавост и адаптация, високо ниво на професионален опит и знания , висока скорост на обучение и иновации. , наличие на иновативна система, базирана на информационни технологии, самоконтрол.
Изпълнение на функциятауправление на знанието , важно е да се създадат условия за получаване на необходимите нови знания. Сред използваните методи могат да се посочат три основни.

Купуване на знания.

В литературата са посочени следните методи за закупуване на знания и опит: наемане на нови служители със знания и опит; формиране на партньорство с друга организация; прехвърляне на всяка функция от друга организация за постоянно функциониране в тази структура.

Отдаване под наем на знания.

Начините за наемане на знания и умения включват наемане на консултанти; получаване на съдействие от клиенти, доставчици, потребители, академични институции и професионални асоциации; участие на други организации на основата на подизпълнител. Знанията за потребителите повишават ефективността на взаимоотношенията с тях, а знанията, придобити заедно с потребителя, отварят пътя за повече иновации, продукти и услуги с по-високо качество.

Развитие на знанията.

Можете да посочите такива начини за развитие на знания и умения, като: изпращане на работници да учат отстрани; разработване и изпълнение на програми за обучение в рамките на организацията; кани външни инструктори за обучение в рамките на организацията; разпространение на съществуващи знания в рамките на организацията.
Функцията за управление на знанията също е свързана с процесите на кодификация.Целта на кодификацията, тоест привеждането на знанието в документална или формализирана система, е да направи местните знания и често пренебрегваните знания разбираеми и достъпни за широко разпространение. Важно е да се има предвид, че знанието е сложна, гъвкава и богата на съдържание структура.
Базите данни на предприятието могат да съдържат структурирана информация, характеризираща: 1) уникалните знания на специалистите – „познание за човешкия интелект“; 2) уникална структурирана информация, получена с помощта на експертни системи - "знания за изкуствен интелект".
Под експертна система се разбира програма, която работи по предварително известен алгоритъм с информация, представляваща знанията на експерт в определена предметна област, изразена във форма, удобна за използване на компютър, с цел разработване на препоръки за решаване на проблеми или проблеми, поставени пред потребителя.

Нови форми на организация

Придобиването на знания, тяхното съхраняване, разпространение и преобразуване във форма, удобна за вътрешна употреба, включва формирането и прилагането в практиката на определени организационни условия. На практика това вече намери израз във факта, че се въвеждат щатните звена на директора по управление на знанията, вицепрезидента по управление на интелектуалния капитал, мениджъра по интелектуални активи, директора по обучение, както и на междуфункционални проектни екипи в областта на управление на знанието се формират. Има и брокери на знания (служители, които могат да бъдат тук-там, да се интересуват какво и как се случва). Те носят идеи и вдъхновяват онези, които не могат да общуват директно с другите.
Голямо проучване, проведено от Conference Board и Pricewater House-Coopers, обхващащо 158 корпорации, установи, че 80% от компаниите са въвели система за "управление на знанията", 25% от компаниите имат позицията на главен мениджър на знания, 53% от компаниите имат специализиран апарат и структура 46% от компаниите имат специален бюджет, 6% използват общи корпоративни програми, 60% възнамеряват да го направят в рамките на следващите 5 години. Според Meta Group повече от 75% от 2000-те най-големи компании в света вече използват методи и технологии за управление на знанието.
Непосредствен практически интерес представлява естеството на влиянието на новата функция върху общите корпоративни организационни структури. Напоследък в световната практика се наблюдава разпространение на нов корпоративен модел, който предвижда значително разширяване на сътрудничеството между конкуренти, доставчици и потребители. Този модел променя традиционното мислене за границите на фирмата. Професионалните знания и умения на всеки партньор ни позволяват да създадем "най-добрата във всичко" организация, в която всяка функция и процес се реализира на световно ниво. В резултат се осигурява по-висока ефективност на производството, създава се атмосфера на взаимно доверие и взаимна отговорност. Тук партньорството е по-малко формално. Информационните мрежи установяват ефективни и високоскоростни комуникации между компаниите. Това е директен път към появата в бъдещето на структури, които образуват така наречените хоризонтални корпорации.
Корпоративните системи, при които функцията за управление на знанията обединява не само служители на компанията, но и партньори, доставчици, клиенти и дори конкуренти, помагат за реалното установяване на партньорства между компаниите.

В бъдеще може да се предвиди значително разширяване на тенденциите от друг вид - разделянето на голяма организация на малки самоуправляващи се структури. По този начин голям завод се разделя на малки „целеви фабрики“, които произвеждат малки партиди от разнообразни стоки или компоненти за по-сложни продукти. По същия начин големите организации със служители се подразделят на малки офиси, които предоставят специфични услуги. Това преминаване от широкомащабни системи към малки, автономни звена свежда до минимум размера на бюрокрацията, изисква тясно сътрудничество между звената и прави промяната по-гъвкава.
Интегрирането на операциите в едно цяло се извършва с помощта на информационни системи. Компютърно интегрираното производство използва мощни персонални компютърни системи за осигуряване на информационна поддръжка за всички фази на дейност - от разработване на дизайн до производство, управление на запасите и дистрибуция. В офисите местните структури или взаимосвързаните комуникационни системи позволяват на хората да „работят от разстояние“, където и да се намират. Организацията се превръща в съвкупност от отделни гъвкави производствени системи, взаимодействащи и контролирани от компютри.
Информационно-аналитичната услуга е задължителен атрибут на системата за анализ и управление на предприятието, базирана на технологиите на знанието, без които такова управление не съществува. Персоналът на информационно-аналитичния център включва [Weber, Danilov, Shifrin, 2003]:

предметни анализатори в областите, които по указание на ръководителя подготвят структурирана информация в подкрепа на вземането на оперативни и стратегически решения в сравнително тясна предметна област, например в областта на управлението на персонала на предприятието;

системен анализатор (може да има асистенти), който по указания на ръководителя подготвя структурирана информация за подпомагане на оперативното и стратегическото вземане на решения, което изисква систематичен анализ на ситуацията в много области на предприятието, например стратегията преход към пускане на качествено нов продукт;

техници, които осигуряват работоспособността на телекомуникационната и компютърна техника, поддържат бази данни, информационна сигурност и др.
Всяко бизнес звено се управлява от независима работна група, на която се дава почти пълен контрол – от дизайна на продукта до производството, продажбите и обслужването. Компютъризацията осигурява необходимата гъвкавост на фирма, изработена по поръчка, за да отговори на индивидуалните си изисквания.
Горните промени отварят нови възможности за организациите за географско разширяване на пазарите и разширяване на продуктовите линии. Гъвкавостта и способността за адаптиране към промяната стават все по-важни фактори от постоянния стремеж към постигане на резултати на всяка цена.
От гледна точка на производството и използването на знания е принципно важно постоянно да се обръща внимание на формирането на иновативни екипи (екипи). Целите и ресурсите за екипите варират в зависимост от организацията.
Никой отделен модел не е идеалната форма на организационен дизайн и дизайнът на повечето организации може да се промени с течение на времето. Матричната организация набира все по-голяма популярност, когато е необходимо да се координира използването на знания в сложна и нестабилна среда. Можете да посочите мрежова организация, която се характеризира с гъвкаво, понякога временно взаимодействие между производители, доставчици и дори потребители. Това е динамична структура, в която основните компоненти могат да бъдат монтирани или демонтирани в зависимост от променящите се конкурентни условия.
Има няколко различни термина за описване на възникващия, много нов организационен модел. Някои смятат, че е голяма мрежа, като основната мрежа в центъра й действа като централизирана организация. Този център е свързан с различни участници, всеки от които изпълнява специализирана функция и всички са свързани помежду си, което е много подобно на паяк със собствена мрежа. Така наречената виртуална корпорация е един от най-значимите примери за комбинация от многобройни и разнообразни знания, напредък в технологиите и технологиите. Използва се за формиране на временна мрежова структура от независими организации, свързани с информационни технологии и комбинирани в различни комбинации за ефективно използване в бързо променяща се среда. Дейността по прилагане на вече натрупани знания и получаване на нова информация създава предпоставки за формиране на обучаваща се организация. Пред лицето на непрекъснато нарастващата международна конкуренция, нарастващите разходи за изследвания, необходимостта от поддържане на научен и технически персонал и желанието за споделяне на риска, свързан със създаването и комерсиализацията на технологиите, компаниите се обединяват в консорциуми, иновативни стратегически съюзи.
Управлението на знанията създава условия, при които образованието се превръща в вид инвестиция, професионалният опит се превръща в вид актив, а лоялността към фирмата е това, което организацията трябва да постигне в отношенията си със служителя.

Ако се опитате да съставите списък от области, в които управлението на знанието е доказано ефективно, тогава няма да има край на такъв списък. Проблемът за споделяне на знания, насърчаване на служителите да участват в процеса на натрупване и използване на колективни знания и въвеждане на системи за управление на знанието е актуален във всички сектори на икономиката. Дори ако компанията работи в област, където конкурентните предимства не са от решаващо значение за развитието на бизнеса, а иновациите не са основният критерий за успех, управлението на знанията все още е необходимо. В крайна сметка живеем в ера на непрекъснато нарастваща глобализация, драматични промени и взаимодействие. Управлението на знанието днес не е просто инструмент за натрупване на богатство. Това е средство за оцеляване.

Управлението на знанието е систематичен процес на търсене, използване и предаване на информация и знания. Това е процесът, чрез който една организация възпроизвежда знания, натрупва и използва в интерес на получаване на конкурентно предимство.

Целта на управлението на знанието е натрупване на интелектуален капитал, идентифициране и разпространение на информация и опит, създаване на условия за разпространение и трансфер на знания. На практика това е системно и целенасочено формиране, обновяване и прилагане на знания за повишаване ефективността на компанията.

Управлението на знанието като управленска функция решава такива проблеми като:

добавянето на стойност към знанието може да осигури по-ефективно съществуване на компанията;

диагностика и анализ на знанията, с които компанията разполага (какви знания има – как да се направи преходът от имплицитно знание към експлицитно, какви знания са необходими);

придобиване на знания (например покупка или вътрешни резерви);

превеждане на знания в продукти, услуги, документи, бази данни, софтуер (повишаване на ефективността, повишаване на производителността чрез намаляване на разходите);

създаване на система за управление на знания (мотивация за обмен на знания и опит, създаване на организационна структура, която улеснява обмена на знания);

Функции за управление на знанието

Аналитичен - на този етап се извършва преходът на информацията към знания (методи: сравнения, последствия, връзки);

Разпределителен - подреждане на знанията, оценка на тяхната полезност, класифициране на знания, опит по критерии, въвеждане на знания в корпоративната памет. Изграждането на корпоративна памет ви позволява да идентифицирате ценни знания за една организация и да ги структурирате според стойност, проблем и обхват. Знанията за марката, отразени в корпоративната памет, могат да включват следните сегменти:

познания за купувача;

познания за конкурентите - механизмът на успеха, стратегията;

познания за продукта – неговото място на пазара, каква стойност създава този продукт за потребителя, кой го купува и защо;

познания за процеси – методи на управление, технологии, иновации;

познания по финанси;

знания за хората - мотив, какви знания имат, професионално развитие.

Структурирането по критерии за стойност и област на приложение улеснява бързото разпространение на необходимите знания. Благодарение на наличието на база от знания за всички служители, става ясно с какви проблеми се занимава този или онзи служител и какви знания притежава, както и ускорява трансфера на знания от един служител на друг.

Сигурност – изграждане на бариери пред изтичането на знания и информация. Прилага се за производствени процеси, познания на клиентите, финансови документи, опит, стратегически планове;

Интеграция – извличане на знания от корпоративната памет (чрез обмен на знания между отдели, различни нива на управление, обмен на опит между служителите). Един от видовете интеграция е продажбата на знания;

Създаване на нови знания – например закупуване и отдаване под наем.

Чрез управление на знанията организацията се стреми да създаде и консолидира своите конкурентни предимства, да максимизира професионалните и лични качества на своите служители. Управлението на знанията включва функциите по предоставяне на персонала с необходимите знания, тяхното прилагане на практика, наблюдение на тяхното използване, организиране на съхранение и разпространение. Конкурентоспособността на организацията зависи от ефективността на изпълнението на всяка функция за управление на знанието.

Организациите се конкурират, използвайки различни стратегии. Най-добрият резултат се постига, когато компанията при разработването и прилагането на стратегия за управление на знанието я съпостави със своите стратегически цели и ключови аспекти на цялостната корпоративна стратегия, както и с маркетингови, иновационни, финансови, управление на персонала и други стратегии, реализирани в компанията. Това означава, че усилията за управление на знанието трябва да бъдат насочени към области, които подкрепят стратегическите цели.

Помислете за някои стратегии за управление на знания, които ви позволяват да формирате интелектуален капитал и да го използвате за подобряване на ефективността и конкурентоспособността на организацията.

Има седем основни стратегии за формиране и използване на знания в една организация. Три от тях са за ефективно формиране и използване на знания в рамките на един от видовете интелектуален капитал. Още три стратегии включват постигане на положителен ефект от взаимодействието на два различни вида интелектуален капитал (човешки и организационен, човешки и капитал на взаимоотношенията, организационен и капитал на взаимоотношения). Седмата стратегия се основава на едновременното взаимодействие и на трите елемента на интелектуалния капитал. По този начин стратегиите за управление на основните знания са насочени или към обмен на знания в рамките на един вид интелектуален капитал с цел увеличаването му, или към ефективното прехвърляне на знания от един вид интелектуален капитал в друг.

Първата стратегия, базирана на формирането и използването на знания в рамките на човешкия капитал, отговаря на въпросите: "Как се осъществява обменът на знания между служителите на организацията?" Тази стратегия има за цел да развие индивидуалната компетентност на служителите чрез обучение.

Втората стратегия е насочена към формиране и използване на знания в рамките на организационния капитал (информационна система, бази данни, организационни структури, авторски права, патенти, лицензи).

Третата стратегия е формиране и използване на знания във външните отношения на организацията. Стратегията се основава на маркетингова технология.

Четвъртата стратегия е насочена към взаимодействието на човешкия капитал и капиталовите отношения. Стратегията включва техники и методи за взаимодействие с потребителите, които повишават индивидуалната компетентност на служителите на организацията. Например всяка форма на обратна връзка, получена чрез социологически изследвания, може да се използва за подобряване на уменията на служителите. Понякога в рамките на четвъртата стратегия е възможно да се разграничат действия, насочени към прехвърляне на индивидуална компетентност от служители на организацията към външни структури (книги с истории за успех на компаниите).

Петата стратегия се фокусира върху взаимодействието на човешкия и организационния капитал. Тя отговаря на въпроса: "Как индивидуалната компетентност на служителите допринася за изграждането на елементи от вътрешната структура на организацията и как може да се повиши индивидуалната компетентност с помощта на елементите на вътрешната структура?" Стратегията се занимава с трансфер на индивидуални знания във вътрешни корпоративни системи, където те се записват и стават достъпни за всички служители (най-доброто решение за управление, информационни ресурси).

Шестата стратегия се фокусира върху продуктивното взаимодействие на капитала на взаимоотношенията и капитала на организацията. Например, системни потребителски анкети, телефонни горещи линии, въз основа на тях, например, се извършва подобряване на стоките. Или се събират оплаквания от клиенти за дефекти в оборудването, създава се база, която служи като основа за бърза помощ на клиенти, които могат да използват „горещата линия“ и да получат квалифициран отговор.

За осигуряване на конкурентоспособност някои организации в процеса на обслужване на клиентите им предоставят допълнителна информация, която служи като фактор за ефективното използване на продавания продукт. Например една фирма продава торове и семена на фермери. Чрез своите търговски представители тя ги снабдява не само със стоки, но и с прогнози за времето, прогнози за реколтата, като помага при избора на необходимите селскостопански решения, отчитайки специфичните почвени условия на всяка ферма.

Шестата стратегия събира данни за продажбите, за да рационализира производствения процес.

Седмата стратегия е насочена към движението на знания едновременно между всички видове интелектуален капитал.

Основната цел на всички стратегии е повишаване на ефективността на използването на всички налични ресурси на организацията.

Управлението на знанието може да се разглежда като процес, чрез който организацията успява да извлече печалба от количеството знание, което е на нейно разположение. В дейността по управление на знанието се разграничават следните процеси: 1) формиране; 2) разпределение и обем; 3) използване на знания.

Целта на първия етап е да се определи от какви знания се нуждае организацията, от какви източници и по какви начини ще бъде придобито, колко ще струва, кой и кога ще го направи. Този процес се разделя на такива като:

1.1. Дефиниция на знанието;

1.2. Придобиване на знания;

1.3. Натрупване на знания;

1.4. Развитие на знанията.

1.1. На етапа на дефиниране е необходимо да се установи какви основни знания са от решаващо значение за изпълнението на стратегията и успеха на компанията. Основните основни знания са съвкупност от експертни знания, инструменти, методи, необходими за реализиране на съответните стратегически възможности. Тези основни знания веднага се разделят на предметни области:

пазар - производство, конкуренция, ценообразуване, доставчици, партньори;

потребител - заявки, цени, очаквания, изисквания, обратна връзка;

продукт - свойства, функционалност, цена, качество;

сервиз - покупка, поддръжка, ремонт;

управление - бизнес стратегия, структури, работна сила, модернизация;

работници - умения, знания, кариерни цели, интереси, придобивки, възнаграждение.

След разпределението на знанията по предметни области е необходимо да се оцени съществуващото ниво на компетентност на служителите във всяка област на знания. Необходимо е да се определи дали служителите имат достатъчно знания и опит за постигане на висок резултат. Трябва да се извърши експертна оценка на професионалните умения (знания, опит). Има два вида оценка: оперативна – изследва текущите умения и представяне, необходими за поддържане на съществуващите основни знания, стратегическа – която определя какво от съществуващите знания може да бъде прехвърлено, за да се гарантират бъдещи основни знания.

Когато се установи разликата между съществуващите и изискваните нива на компетентност, специалисти в съответните области на знания създават програми за обучение.

1.2. Задачи за управление на етапа на придобиване на знания:

подбор на източници на знания;

подбор и концентрация на значима информация;

получаване на нови знания.

За да станат използваеми, знанията, опитът, компетенциите трябва да бъдат подредени и усъвършенствани. Освен това трябва да знаете къде и как да получите необходимите знания и опит. Знанията могат да бъдат получени от външни и вътрешни източници. Външни: системи за обществена оценка (медии, широка общественост, публикации); политически сили (власти); оценки на знания и технологии (курсове, семинари, изследвания, най-добри практики, мониторинг на околната среда), икономически структури и тенденции (клиенти, доставчици, конкуренти). Колкото по-ефективно една организация събира, обработва и интегрира съответната външна информация във вътрешните процеси на вземане на решения, толкова по-високо е нивото на нейната конкурентоспособност. Освен от външни източници, компанията може да придобие знания от вътрешни източници: вътрешно обучение и обучение, бизнес стратегия, водещи специалисти на компанията, организационно планиране, организационна структура, предложения на служителите, корпоративни бюлетини.

1.3. Процес на натрупване.

Основната цел на управлението на знанието е изграждането на корпоративна памет. Задачите за управление на процеса на натрупване на знания са:

класификация на знанията;

кодификация на знанието;

осигуряване на наличност на знания.

Корпоративната памет се предлага в три различни форми: в човешката памет, на хартия и в електронна форма. Има няколко подхода за организиране на знания за съхраняването им в корпоративната памет. Натрупаният опит може да се обобщи и представи в определена класификация: външни и вътрешни, професии, теоретични и практически знания. Изграждането на корпоративна памет изисква да се реши какви видове знания, т.е. какви видове интелектуални ресурси трябва да бъдат представени в изрично систематична форма, как да се извлекат знанията, притежавани от определени служители на компанията, и как да се направят разбираеми и достъпни за другите. По този начин всяко знание или всякаква информация, която допринася за успеха на работата на организацията, трябва да се запази в тази памет. Това включва познания за продукти, производствени процеси, клиенти, нужди на маркетинговия пазар, финансови резултати, натрупан опит, стратегически планове и цели и др. Професионалните познания на организацията също трябва да бъдат част от корпоративната памет. Професионалните познания включват:

когнитивни знания („знам какво“): много добро владеене на основната дисциплина, постигнато от професионалисти чрез интензивно обучение и сертифициране;

приложно умение („ноу как“): превежда „ученето по книги“ в ефективно изпълнение; способността да се прилагат специфични за дисциплината правила за решаване на сложни проблеми от реалния живот;

системно разбиране („знам защо“): дълбоко познаване на цялата система от връзки, причини и последици, които са в основата на определена дисциплина;

лична мотивация за творчество („Искам да знам защо“): включва воля, мотивация и настроение за успех.

Организация, която насърчава желанието да знае („искам да знам защо“) в своите хора, може да процъфтява в лицето на бързо променящите се промени и да актуализира своите когнитивни способности, приложни умения и разбиране на системите, за да се конкурира на пазарите на продукти и услуги. Чрез разработването на корпоративна памет в рамките на организацията може да се улесни споделянето на знания, тъй като иновациите, внедрени в един отдел на организацията, стават достъпни за други отдели, стига да се съхраняват в паметта на организацията.

Корпоративната памет се разделя на 4 основни типа: а) „отгоре“; б) "гъба"; в) "издател"; г) "помпа".

Apex - най-простата форма на организация на корпоративната памет - се използва като архив, който може да бъде достъпен при необходимост.

"Гъба" - осигурява по-активно събиране на информация в сравнение с "отгоре". Създава се доста пълна корпоративна памет, чието използване за подобряване на качеството на организационните процеси зависи от всеки служител поотделно.

„Издател“ – функцията на координаторите на корпоративната памет е да анализират натрупания опит, да го комбинират със знания в корпоративната памет и да насочват комбинираните знания към служители, за които опитът може да е от значение.

"Помпа" - включва елементи както на активно събиране, така и на активно разпространение на знания.

Компанията може да използва и доста нов подход за събиране и разпространение на вътрешна информация, наречен „отворена книга за управление“. Внедряването на тази система изисква изпълнението на три основни стъпки. Първо, за всеки служител на компанията ежедневно се събират данни, които отразяват резултатите от извършената работа. Второ, информацията, събирана веднъж седмично, се споделя с всички служители на компанията, от секретаря до директора. Трето, за служителите се провежда обучение, което им позволява да разберат правилно процесите, които протичат в компанията. Колкото повече служителите разбират адекватно процесите, които реално протичат в компанията, толкова по-голяма е тяхната помощ при решаването на съществуващи проблеми.

1.4. Процесът на развитие на знания включва идентифициране на нови знания и попълване на корпоративната памет. Една от задачите е да се получи невербално, имплицитно знание от експерти и да се превърне в експлицитно, документирано знание. Начини за развитие на знания: обучение на служители извън организацията; Провеждане на обучения; кани външни инструктори за обучение; разпространение на вече съществуващи знания в рамките на организацията. Развитието на знания е привлекателно, когато отговаря на настоящите или бъдещите възможности на компанията.

Необходимо е достатъчно време не само за създаване, но и за разпространение на знания. Някои фирми формират създатели на знания - звена за изследвания и разработки. Тъй като осъзнаването на важността на знанието расте, много организации осъзнават, че създаването на знания не трябва да бъде изолирана дейност. Те вярват, че да бъдеш създател на знания е отговорност на всеки във фирмата.

Разпространението и обменът на знания е насочено към решаване на проблеми като:

търсене на необходимите знания, осигуряване на служителите на бърз достъп до знания, бързо извличане на знания от корпоративната памет;

трансфер на знания чрез използване на нови информационни технологии;

създаване на условия за обмяна на опит в резултат на групово взаимодействие, неформална комуникация между служителите на компанията;

усвояване на знания, създаване на възможности за обучение и повишаване на квалификацията на служителите на компанията.

Споделянето на вътрешна информация е важно, но ако една организация не е достъпна за външната й среда, нейната стратегия ще се провали. Следователно в управлението на знания обменът на знания е от голямо значение не само в рамките на компанията, но и с външната среда: потребители, клиенти, доставчици, партньори.

Използване на знания - активно използване при изпълнение на задачи, при решаване на проблеми, вземане на решения, търсене на идеи, преподаване. Задачи на управлението на знанието в процеса на използване на знания:

създаване на условия за използване на знания в бизнес процеси, вземане на решения (наличност на знания);

обучение на служителите;

продажба на знания.

На базата на интелектуален капитал се създават нови продукти, които могат да се продават извън компанията. Това се отнася преди всичко за организационния капитал: изобретения, технологии, компютърни програми, бази данни. В по-голяма степен от другите видове интелектуален капитал той е собственост на дружеството и може да бъде самостоятелен обект на покупко-продажба.

Управлението на знанието като процес включва етапи; формиране - разпространение - използване на знания. В процеса на управление се използват различни методи за извличане на знания: комуникативни и текстови.

Комуникационни методи - контактът на анализатора с източници на знания: служители или експерти. Комуникативните методи са: пасивни и активни. Пасивно – водещата роля в процедурата за извличане на знания се прехвърля на експерта, а анализаторът само записва разсъжденията на експерта по време на работата му по вземане на решения или представяне на позицията си. Пасивни методи: наблюдение, „мислене на глас“, лекции. При активните методи инициативата отива при анализатора, който активно контактува с експерта – в игри, диалози, дискусии на кръгла маса. Активните методи могат да бъдат индивидуални и групови. Група - група от експерти или служители. Текстови методи - методи за извличане на знания от документи (сервизно ръководство, правилници, статии, монографии, учебници).

Имитация – опит да изучаваме стратегията, технологията и функционалните дейности на други фирми и сами да прилагаме чуждия опит. Бенчмаркетингът е метод за учене и използване на опита на някой друг. Сравнителен анализ помага значително да се намалят разходите и да се увеличи производителността на труда. Сравнителен анализ започна да се разглежда като относително евтин и достъпен метод за придобиване на нови знания. Бенчмаркетингът може да се определи като систематичен процес на идентифициране на най-добрите организации, оценка на техните продукти, технологии, методи с цел използване на най-добрите практики на тези компании. Основните етапи на бенчмаркинг:

1. Изборът на продукти, услуги, технологии, методи за сравнение;

2. Избор на фирма за сравнение;

3. Събиране на необходимата информация за натрупания опит;

4. Анализ на информацията;

5. Адаптиране и прилагане на най-добрите практики.

Придобиване – фирмите купуват други фирми не само заради техните производствени възможности или клиентска база, но и заради техните знания. Част от знанията се съдържат в процесите и обикновената работа, но повечето от знанията са в хората. Ако компетентните служители напуснат организацията, техният опит ще отиде с тях. За да запази знанията, придобиващата фирма трябва да идентифицира служителите с най-важната база от знания и да гарантира, че те остават в компанията, използвайки всички възможни средства за мотивация.

Купуване на знания - Методи за закупуване: Наемане на нови служители.

Отдаване под наем на знания – наемане на консултанти, привличане на научни и други организации за разработване на нов продукт.

Във всички случаи основната задача за придобиване на организационни знания е развитието на основни компетенции, които генерират нови продукти. Новите знания обогатяват конкурентните предимства.

Условия за ефективно споделяне на знания

Най-голямото предизвикателство при внедряването на система за управление на знанието е да се създаде подходяща организационна култура. В идеалния свят на бизнеса всеки член на организация има лесен достъп до знанията на своите колеги. Служителите са готови да споделят своето ноу-хау и организацията се разраства бързо благодарение на непрекъснатия поток от нови знания.

За съжаление, съвременният бизнес свят далеч не е идеален. Това е свят, в който знанието не се споделя, а надеждно се съхранява и защитава. Появи се нова категория служители „портфолио кариеристи“. Сменяйки често работата си, хората носят със себе си не само опит и знания, но и вътрешни и външни връзки.

Сега скоростта на разпространение и прилагане на нови знания е особено важна – това увеличава мобилността на компанията, нейната способност да се променя: бързо да се прехвърля, бързо да прилага. Компания, чиито служители имат свободен достъп до колективни знания, взимат едни и същи висококачествени решения и еднакво бързо и ефективно реагират на всички промени в околната среда, получава неограничени възможности за растеж и развитие. Ако не се установи ефективна работа със знания и информация, тогава организацията може да има проблеми:

претоварване с информация – ресурсите са без значение, неизвестни на служителите, една и съща информация се търси многократно;

загуба на опит - както индивидуален, така и колективен (непрофесионални действия, колелото се преоткрива отново);

комуникацията между отделите е нарушена - взимат се грешни решения, дублират се действия.

Трудно е да се внуши на служителите нуждата да споделят своите знания. За повечето хора тази нужда е в противоречие с всичко, на което са били преподавани от първия ден на училище. В училище и в института учат, че човек се различава от другите по това, което знае. Джефри Пфефер вярва, че вътрешната конкуренция в една компания пречи на успешното споделяне на знания. Той обръща внимание на факта, че вътрешната конкуренция може да изглежда справедлива за служителите, но е скъпа за организациите. По правило класирането на хора, отдели и отдели, както и вътрешната конкуренция, до която води, се обосновава с това, че е справедливо и се насърчават желаните модели на поведение. Много организации използват някаква форма на сравнителен анализ и ефективност, особено когато трябва да се оцени ефективността на управлението и/или възнаграждението. На пръв поглед, отбелязва Д. Пфефер, справедливостта на сравнителната оценка не предизвиква съмнения, ако си представим, че представянето на продавача се оценява от общия обем на извършените от него продажби. Но дали обемът на продажбите зависи единствено от неговата добра воля и желание да върши добре работата си, или може да бъде повлиян от фактори извън неговия контрол, като ниско качество или оскъдна гама от продукти, които продавате? Отговорът е очевиден. По този начин, дори и той да не участва в възникването на тези и други проблеми в неговата компания, те пак могат да окажат негативно влияние върху оценката за ефективността на работата му.

От друга страна, всички продавачи са еднакво зависими от онези фактори, които са извън тяхната сфера на влияние, и затова изглежда уместно да се оцени тяхното представяне, като се сравняват един с друг. Ако всички от 10-те най-добри продавачи получават еднакви премии, независимо от количеството продадено оборудване, никой от тях няма да бъде увреден от фактори, на които не биха могли да повлияят. Докато представянето на отделен служител е по-високо от представянето на неговите колеги, той ще печели точки и ще получава подходящо възнаграждение. Следователно сравнителната оценка на ефективността изглежда логична.

Въпреки това, предимството на сравнителното представяне - неговата възприемана справедливост пред външни фактори извън сферата на влияние на служителите - е и негов недостатък. Всички хора преди всичко се интересуват от статуса си, затова в най-добрия случай просто отказват да помогнат на колегите си, което може да повиши ефективността им, а в най-лошия случай умишлено се намесват в работата им. ...

Според Д. Пфефер вътрешна конкуренция в една компания има, ако:

хората имат стимул да откажат да помогнат на колегите си или дори целенасочено да се намесват в работата им;

Лидерите се държат така, сякаш ефективността е сбор от действията на отделните служители, а не резултат от взаимозависими поведения като сътрудничество, споделяне на знания и взаимопомощ;

ръководството третира служителите като участници в състезание или игра, в която има ограничен брой победители и много губещи;

служителите чувстват, че някой ги наблюдава внимателно и постоянно ги сравнява с колеги; в резултат на това те започват да наблюдават какво правят техните вътрешни конкуренти;

използва се сравнителна, а не абсолютна оценка на изпълнението;

лидерите ценят конкуренцията и имат богат опит в участието (и спечелването) в игри с нулева сума;

Начини за преодоляване на разрушителната вътрешна конкуренция:

Наемане, награждаване (поне частично) и задържане на служители въз основа на тяхната способност и желание да си сътрудничат с колегите си за доброто на компанията;

уволнявайте, понижавайте и наказвайте служители, които са се ангажирали да постигнат личните си цели на първо място;

Наблегнете на вниманието и енергията на служителите върху борбата с външните конкуренти. В същото време потискайте всички прояви на вътрешна конкуренция;

отхвърлят показателите за ефективност и системите за заплащане, които насърчават вътрешната конкуренция;

използвайте критерии, които оценяват сътрудничеството между служителите;

Създайте организационна култура, в която личният успех на служителите е неделим от успеха на техните колеги;

уверете се, че лидерите на компаниите дават правилния пример – да си сътрудничат с колеги, да им помагат и да споделят информация;

назначава на ръководни позиции тези служители, които имат опит в успешна работа в екип;

насърчават сътрудничеството, взаимопомощта, обмена на информация и опит между служителите по всякакъв възможен начин.

Отказът на служителите да споделят знания не е само във вътрешната конкуренция, която съществува в компанията, М. Мариничева изтъква следните причини: „синдром на срамежлива мимоза“, синдром на звездна треска, синдром „не е измислено при нас“, синдром на истинските професионалисти .

Синдром на срамежлива мимоза

Не мисля, че знам нещо специално;

никой няма да се интересува от това, което знам и правя;

в света има много истински професионалисти.

2. Синдром на звездна треска

едва ли някой разбира какво правя;

Няма да търпя да бъда тестван;

не мога да губя време за вашите въпроси.

3. Синдром "не е измислен тук"

тук всичко е различно тук;

освен нас самите, никой не ни разбира;

нашите проблеми са уникални.

4. Синдром на истинските професионалисти

успехът зависи изцяло от професионалната независимост

истинските професионалисти не се нуждаят от съвет

ако се бях посъветвал с другите, нямаше да постигна това, което имам сега

За служителите на организацията в процесите на обмен на знания са необходими три условия:

1. работниците трябва да се доверяват един на друг и на работодателя (атмосфера на доверие);

2. служителите трябва да бъдат мотивирани да споделят опит и знания

3. в организацията е необходимо да се създадат условия за запазване на формализираните знания, както и за обмяна на опит.

Помислете за атмосфера на доверие. Например страхът пречи на обмена на знания. Служителите се страхуват да дадат лоши новини на шефа си, дори ако това не е по тяхна вина. Това е желанието да се дистанцират максимално от негативната информация, хората се страхуват, че ако кажат на някого лоша новина, ще бъдат обвинени в участие. Тогава служителите спират да правят нови предложения за подобряване на работните процеси, за да не кажат за грешката.

Как да изкорените страха и бездействието:

1. Похвалете служителите, които имат смелостта да скрият лоши новини от ръководството;

3. Насърчавайте служителите да говорят за своите неуспехи и извлечените уроци;

4. насърчават отворената комуникация;

5. дайте на хората втори шанс;

6. не наказвайте хората, които искат да внесат нещо ново в организацията.

Прилагането на програма за управление на знанията е голяма организационна промяна. Основната причина за неактивното участие на работниците в нови процеси или негативните нагласи е съпротивата срещу промяната и липсата на разбиране какви възможности носят тези промени. Отново е трудно да се очаква хората доброволно да споделят това, което определя тяхната професионална стойност. Следователно е необходимо да се създадат такива условия, когато стане печелившо. Или, напротив, да се създадат такива условия, когато за хората би било неизгодно да не обменят знания.

На първо място, хората трябва да знаят какво представлява приносът към системата за колективно знание. Има три основни (най-популярни) подхода за решаване на този проблем.

Въведете информация - ако компанията вече има формализирано хранилище на колективни знания, показателят може да бъде да отчита колко често всеки служител допринася за базата от знания. Добрият мениджър обаче ще се съгласи, че такава система за измерване далеч не е перфектна, тъй като не отчита пълния цикъл на обмен на знания. С такава система за измерване потребителят на знания остава извън полезрението на метриката. Чрез въвеждането на такъв показател ръководството на компанията рискува да даде стимули на служителите да инвестират безполезни знания в базата данни. В крайна сметка доставчикът на знания може да внесе напълно ненужна информация в колективната база от знания, за да спечели награда. Известен е случай, когато служител на фирмата IBM изтегли документа на колега от компютър и го представи като свой, опитвайки се да спечели награда за принос към колективната база от знания. Мениджърът ще обърне повече внимание не на количеството, а на качеството на знанията.

Отпечатък - организацията може да се съсредоточи не само върху попълването на базата от знания, но и върху активното участие на служителите в процеса на обмен като потребители на знания. Този подход възнаграждава онези служители, които използват наличните знания в колективната база за популяризиране на нови идеи, процеси и/или продукти. Въпреки че този подход има своите предимства пред предишния, той не може ефективно да мотивира служителите да споделят своите знания, а по-скоро ги насърчава да използват други.

Входна/изходна информация - Най-ефективният начин за оценка на обмена на информация и създаване на атмосфера на сътрудничество и взаимодействие е да се оцени целия цикъл на обмен на знания. Компанията награждава служителите не само за техния принос към базата от знания, но и за стойността на внесените знания, чрез които колегите могат да подобрят работата си. Чрез внедряването на такава метрична система ръководството изпраща ясен сигнал на служителите: компанията цени не само тези, които споделят знанията си, но и тези, които ги използват ефективно. Добър начин да се визуализира такава система е да се начертае кръг с всички потребители и доставчици на знания като точки на периметъра. Тези точки са свързани с линии, чийто брой съответства на честотата на взаимодействията (можете да анализирате информационните потоци на Интранет или обема на електронната поща). Резултатът от тази визуализация ще бъде диаграма на взаимодействието на служителите на компанията, която демонстрира желанието на общността за сътрудничество и процеса на споделяне на знания. Можете да отидете още по-далеч и да идентифицирате общностите в организацията, които са били най-иновативните и успешни по отношение на споделянето на знания в определени моменти.

Помислете за добри идеи за успешно участие на служителите в нови процеси, включително процеси за управление на знания:

Наличието на игрови елементи. Например, в една от местните компании, в резултат на определени усилия, беше създаден корпоративен портал, където беше публикувана информацията, необходима за работа. Как да привлечем вниманието на служителите? 1 септември е обявен за ден на знанието в компанията. Разработчиците на корпоративния портал организираха викторина за служителите, отговорите могат да бъдат намерени в портала. Победителят получи нов компютър, а останалите получиха купи с надпис „Нови знания – нови възможности“. Снимки на най-добрите участници бяха публикувани в корпоративния вестник.

Създайте механизъм за оценка на заслугите на всеки от колегите. Пример. В една от компаниите, при обсъждане на въпроси в интранет, участниците си благодариха взаимно за помощта, експертното мнение и съветите. В края на месеца всеки, който получи награда от колеги, получи малка награда.

Ние насърчаваме авторството на най-добрите идеи, празнуваме истории за успех не само финансово, но и публично, или можете да присвоите почетни звания, например „Бърз ум“, да събирате точки за публикувани и четени документи във вътрешната среда, след което конвертирате точки в награда (тениски с фирмени лога, клавиатура, домакински уреди). Например, може да има различна градация на точките: пишем идея в банката от идеи, ако тя се реализира, тогава голям брой точки или участие в семинари за начинаещи, където има обмяна на опит, или от колеги, с които споделиха своя опит.

Не е тайна, че решението на проблема
Ефективното управление на знанието се състои от два основни компонента -
хуманитарни и ИТ. Предлагаме интегриран подход към внедряването на модерни
методология, базирана на нашия опит.

За своевременно приемане на адекватни решения в условията
бързо променящ се пазар, важно е да можете да използвате огромен запас от знания,
с което разполага почти всяка съвременна компания. Въпреки това, не всички
компаниите са приложили методология управление на знанието,
без които е невъзможно ефективно да се използва разпръснатата информация
ръководителите на служители, бази данни, хранилища на документи, електронни съобщения
поща, отчети за продажби, данни за клиенти, партньори и конкуренти на Вашите
предприятия.

Модерна компания работи в среда на растеж
хаотична, сложна и глобална конкуренция, която изисква
по-кратко време за реакция в среда с ограничени ресурси. Познания на служителите
и организациите като цяло се превръщат в ценен ресурс, който започва да се брои
заедно с други материални ресурси. Съвременни техники за управление
знанията ви позволяват да постигнете измерими бизнес резултати от тяхното прилагане.

Фирмите за управление на знания все повече се възползват от
на пазара в сравнение с компаниите, използващи конвенционално събиране и натрупване
информация в полуструктурирана "купчина".

Управлението на знанията ви позволява да зададете и
решаване на правилните проблеми,вместо
правилно решаване на проблемаот тях
себе си ... По същество това означава, че управлението на знанието позволява
да се определи стратегия, което се изразява в правилното формулиране на необходимите задачи
и ефективно справяне с тях.

Ние също използваме термина "управление на знанията", за да
подчертайте предимствата управлениепреди хаотичния обменен процес
информация. Това означава например, че ако информацията е била публикувана или
прехвърлени съгласно правилата, които съответстват на техниките за управление на знанията, след това в случая,
ако се търси, ще бъде възможно лесно да се намери и използва.

Какво е управление на знанието?

Управлението на знанието е общо наименование за техники,
организиране на комуникационния процес (целенасочена комуникация) в корпоративната
общности, насочвайки го да извлича нови и актуализира съществуващи знания
и подпомагане на служителите на компанията да решават проблеми навреме, да вземат решения и
предприемете необходимите действия, като получите необходимо
знания v правилното време .
Такива методи използват 80% хуманитарни технологии и само 20% - ИТ
решения.

Прилагането на техники за управление на знанието го прави възможно
използване на колективния опит и знания и превръщането им в корпоративно
капитал.

Роля на общностите

Всяка компания има мисия,
в която са формулирани задачите, пред които е поставена
позира и отразява неговото позициониране. Разумно е да се предположи, че персоналът на фирмата
са служители, Тяло от знания
което позволява да се следват мисии .

Опитът и познанията на конкретен служител, пред когото
задачата е поставена, може да не е достатъчна за решаването й, но в правилната
организирана фирма, съвкупността от знания на персонала осигурява постигането на целта.

Следователно техниките за управление на знанието в една компания изискват
формацията общности .

Експертите смятат, че в организации под една или друга форма
се използват само 20% от цялото знание, което става "изрично"; това означава,
обаче тези 80% остават непотърсени. Те остават в сърцата и умовете
служители на тези организации. Достъп до това "неизразено" знание може да бъде
получени само в процеса на човешкото взаимодействие. Основният механизъм за създаване
високоценни знания и тяхното приложение е комуникация между служителите, които
работят заедно в рамките на тази организация и такава комуникация е напълно
е в сферата на влияние на общностите. [ Джим Боткин
и Чък Сили – преглед на управлението на знанията; том 3, брой 6,
2001, с. 16 ]

В компании, които не използват техники за управление на знанието,
решаването на проблеми и вземането на решения се извършва редовно в условия
липса на информираност на служителите, които използват само
собствен опит и знания, което не винаги съответства на необходимото решение
нови задачи за компетентност.

Носители на знанието

Носителите на знанието са хората. Това е стойността на натрупаното
техните знания и опит в крайна сметка се превръщат в печалба за компанията.

Трансфер на знания

Трансферът на знания се извършва по време на комуникацияили
комуникациимежду хората, насочени към получаване на необходимите знания за
решаване на проблеми или вземане на решения.

Комуникацията може да бъде личнии
групова, пряка или кореспонденция.

Личнокомуникация (комуникация)
се използват от вас в ежедневието ви, например когато кандидатствате за
съвет или консултация с колега.

За да се гарантира ефективност групакомуникации
хуманитарните дейности се използват за организиране на процеса на общуване в групи,
насочвайки го за извличане на необходимите знания от съзнанието на служителите и пренасянето им
колеги, които имат нужда от тях за решаване на неотложни проблеми. Към такива
събитията включват срещи, семинари, конференции, които са ви познати,
конгреси и др.

Кореспонденцията може да се осъществява например чрез
хартиени или електронни документи и съобщения.

Ролята на хуманитарните технологии

Ролята на хуманитарните технологии е да създават
специални условия, при които обменът на знания не е хаотичен, а
целенасочено.

Има известна разлика между информацияи
знания... Информацията сама по себе си може да се окаже безполезна по принцип,
ако, изправен пред задача, нямате разбиране къде да търсите
информацията, от която се нуждаете, как да я използвате и към кого да се свържете за помощ.
Знанието е в съзнанието на хората и се разкрива в момента на взаимодействието между тях
тях. В процеса на комуникация служителите обменят знания, което е невъзможно
черпят от документация и други източници на информация. Трябва да се ръководи
това е взаимодействие за постигане на цел, генериране на нови идеи и актуализиране
съществуващизнания.

Знанието се подразбира, а не е пряко изразено, тяхното
трудно да се разграничат от контекст на връзкатамежду хората (ние
имаме предвид взаимоотношенията във взаимодействието на хората както в рамките на компанията, така и
с клиенти, доставчици и партньори).

Дотолкова доколкото излъчванезнанието се случва само по време
взаимодействие между конкретни хора, формиране на общност като сряда
хора, обединени от общ професионален интерес или обща цел,
позволявайки да се установи контакт между търсещите знания и източника на знания в
условия на доверие и използване на установените лични връзки помежду си -
е най-важната задача.

Пречка пред прилагането на техники за управление на знанието
вътрешна конкуренция може да стане. Следователно, формирането на атмосфера на общуване в
общността, корпоративната култура трябва да отчита тази особеност на хората и
стремете се да споделят знания с радост ( виж статията
в "Комерсант" на 25 май 2001 г. под заглавие "Система за управление на знанията
промени лицето на бизнеса").

Ако основният мотив на служителя не е индивидуален
лидерство и постигането на целта, екипът е способен при благоприятни условия
постигнат по-големи резултати от сбора на резултатите, постигнати при липса на
сътрудничество.

Ролята на ИТ решенията

ИТ решенията поддържат правилата, които съпътстват процеса на управление на знанието,
помагат за премахване на бариерите пред решаването на проблемите за формиране на единна работещ
сряда, изпълнение механизъм на отчуждаване, натрупване, използване и
модификациизнания, подкрепа иновациии съобщаване на информация за тях
на всички служители, които се интересуват от тях.

ИТ решенията обаче не играят доминираща роля в методологията
управление на знанията: ако вашата фирма няма да извършва дейности за
насърчаване на култура на сътрудничество и споделяне на данни, а след това без ИТ
решения няма да доведат до осезаеми резултати. Както и използването
само хуманитарнитехнологии без участие информация
технологията няма да доведе до ефективно управление на знанията.

Формата на представяне на знанието трябва да го направи възможно
Търсенеи овладяванеза по-късна употреба. Това означава,
това знание, формализирано в изрична форма, веднъж овладяно, може да стане
част от преживяванетослужител и да бъдат използвани от него за решаване на проблеми и изработка
решения.

Ето само някои от задачите, без които не могат да бъдат решени
използване на ИТ решения за управление на знанията.

Системата за управление на знанията запазва знанията v
контекстрешаване на проблеми, завършване на проекти и
отношения между хората. Контекстът отразява бизнес процес, което на
доведе до желания резултат. Контекстът също така разкрива основна информация,
алтернативи, които са били изпробвани и причините, поради които не са
донесе желаните резултати. Знания, които могат да се използват
подобрения на бизнес процесите, пренесени към нови продукти и услуги.

Системата за управление на знанията насочва действията на потребителите, за да
публикуване на информация според определени правила, позволяващи в бъдеще успешно
намерете и използвайте;

Става възможно да се използва съхраненото в системата връзки
„Хора/съдържание“... Дори ако не можете да намерите в системата от знания в
пълен обхват, които са идеални за решаване на вашата нова задача, вие
можете да използвате връзката "лице / съдържание" и по този начин да намерите човек,
кой е носителят на знанието, от което се нуждаете.

Намаляване на пристрастяванетознания от хора, които ги притежават. Можеш
опитайте това, като информирате новите служители. То също кипи
до минимум загуби, свързани с напускането на служители в други компании (загуби
знания, важни за правене на бизнес; загуба на връзки с ключа
клиенти/доставчици)

КореспонденцияНе само намаляване на нуждата от харчене
време за лични срещи. Знанията, които сте придобили в процеса лични
консултациите за кореспонденция ще бъдат запазени в системата заедно с контексти
след това може да се използва от цялата общност или група .

Достъп по всяко време и навсякъдене налага ограничения на
продължителността на кореспонденцията и гаранции, които ще можете да получавате
знанията, натрупани от компанията в правилното време, и не само в момента
лична комуникация или събития, които осигуряват групова комуникация.

Основните цикли на технологиите за управление на знанието

Като ръкопис

ФОРМИРАНЕ НА СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ЗНАНИЕТО

В ПРЕДПРИЯТИЯТА

08.00.05 - Икономика и управление на народното стопанство

дисертация за научна степен

кандидат на икономическите науки

Волгоград 2011г

Работата е извършена във федералното държавно бюджетно образователно заведение за висше професионално образование

Ръководител:
Официални противници:	Доктор по икономика, професор Доктор по икономика
Водеща организация:	Новгородски държавен университет I. Мъдър.

Защитата на дисертацията ще се състои на 13 октомври 2011 г. от 13:00 часа на заседание на дисертационния съвет D 212.029.04 във Волгоград
Държавен университет „Волгоград, просп.
Университетска, 100, стая 4-01 "А".

Дисертацията може да бъде намерена в библиотеката на FSBEI HPE
Волгоградски държавен университет.

Научен секретар на дисертационния съвет

Доктор по икономика, доцент

ОБЩО ОПИСАНИЕ НА РАБОТАТА

Актуалност на темата на изследването.Характерна особеност на развитието на световната икономика от втората половина на ХХ век беше използването на знанието като фактор на общественото производство, което осигури значителен пробив в областта на техническите и технологичните иновации. Знанието има различни форми на съществуване и проявление: от различни факти, специализирани бази данни, технически знания, умения и способности на служителите до бизнес процеси и иновации, които заедно формират основата на интелектуалния капитал на предприятието. Неговото функциониране се основава на използването на високо професионални и личностни характеристики на служителите на компанията и е насочено към генериране на нови знания, които да повишат ефективността и стойността на бизнеса.

Тъй като ролята на знанието в дейността на предприятието нараства в иновационната среда, възниква необходимостта от формиране на подходяща система за управление на микрониво. Най-важните задачи на процеса на управление на знанията са трансформирането на индивидуални, имплицитни знания в корпоративни, извличането на нови и актуализирането на съществуващи, както и формирането на организационен контекст, който подпомага производството и възпроизвеждането на нови знания. Ефективното приложение на знанията в производството на нови стоки и услуги се превърна в основното конкурентно предимство на модерното предприятие и основното условие за неговото развитие в информационното общество.

В руската икономика въвеждането на система за управление на знанията в предприятията е придружено от трудности от икономически, социален и психологически характер. През последните години родни учени в различни области на науката обръщат голямо внимание на изучаването на теоретичните въпроси, свързани с въвеждането на системи за управление на знанието в предприятието и използването на информационните технологии в тази област, но на практика този процес е затруднен от слаб интерес и липса на мотивация както от страна на мениджърите, така и от страна на служителите на компанията, което намалява конкурентните й предимства.

По този начин уместността на изследването се дължи на необходимостта от по-нататъшно проучване на формирането на система за управление на знанията, както и на спецификата на нейното прилагане в предприятието, което ще позволи, на първо място, да се изяснят спецификата на управлението на знанието в предприятието. микро ниво, и второ, да се разработи алгоритъм за управление на знания с дефиниране на подходящи инструменти на всеки етап от него.

Степента на научна разработка на проблема.Предложената в дисертацията концепция за формиране на система за управление на знанието в предприятието е разработена въз основа на разпоредбите на еволюционната теория, теорията на икономиката на знанието и информационната икономика, обосновани в трудовете на местни учени: О. Богомолов, О. Иншаков, Г. Клайнер, Д. Лвов, В. Маевски, В. Макаров, А. Некипелова, А. Татаркин, Д. Фролов и др.

Общата философска основа и основите на системния анализ на понятието се формират в резултат на изучаването на трудовете на В. Агеев, В. Афанасиев, М. Каган, В. Карташов, В. Новоселцев, Е. Рускова, В. Садовски и др.

Теоретичните и практическите аспекти на управлението на знанието се обсъждат с различна степен на пълнота в трудовете на чуждестранни и руски учени-икономисти и практикуващи мениджъри: Д. Андреесен, П. Дракър, Р. Качалов, М. Мескона, И. Нонака, З. Румянцева, Г. Сидунова, Х. Такеучи, Р. Тисен.

На проблемите на управлението на знанието са посветени трудовете на такива чуждестранни изследователи като W. Bukovich, F. Vole, R. Williams, J. Harrington. Методи за оценка на стойността на знанието са представени в трудовете на К. Свейби и П. Щрасман.

Особеностите и методите на управление на знанията в руските предприятия са анализирани в трудовете на Т. Андрусенко, Т. Гаврилова, А. Гапоненко, В. Дресвянников, В. Лабоцки, М. Мариничева. Различни аспекти на формирането и използването на интелектуалния капитал в руските условия се съдържат в изследванията на А. Андреева, И. Албегов, Е. Галаева, А. Добринин, И. Илински, Р. Капелюшников, Б. Милнер.

Ролята и значението на информационните технологии в управлението на знанието са представени в научните трудове на А. Калинина, М. Мизинцева, Е. Петрова
и т.н.

Икономиката, основана на знанието, е способна да се възпроизвежда под формата на научни и високотехнологични продукти, висококвалифицирани образователни и консултантски услуги. Основният ефект от икономиката на знанието е не само създаването на знанието като такова, но и продуктивното му внедряване във високотехнологични продукти. Разглеждайки знанието в аспекта на пазарната икономика, трябва да се подчертае ролята му за засилване на отличителните характеристики на отделното предприятие, които формират неговите конкурентни предимства.

Превръщането на данните и информацията в знание зависи от функциите на икономическите агенти, осигуряващи тяхната специфика на йерархичните нива на икономическата система. В рамките на предприятието външната информация се превръща във вътрешно знание, което повишава неговата конкурентоспособност в резултат на рационално управление на съвкупността от знания.

Знанието като основа на интелектуалния капитал на предприятието.Интелектуалният капитал на предприятието е интегрална комбинация от човешки, структурен и потребителски капитали, всеки от които изпълнява свои собствени функции, има специфични свойства и форми на проявление: човек - лично имплицитно (необективно) знание на служителите, интелектуални способности; структурни (организационни) - явни (обективирани) знания, бизнес процеси, бази данни, марки, ИТ системи; потребител (клиент) - съвкупност от връзки с цялата среда на предприятието, с потребители, доставчици, партньори и конкуренти.

Управлението на знанията позволява на предприятието да трансформира своя интелектуален капитал в материални ценности и доходи, трансформирайки организационните, техническите и културните компоненти на дейността на предприятието в процеса на обмен на знания между служители, отдели и други предприятия. Целта на управлението на знанието е да комбинира знанията, натрупани от предприятието (човешки и структурен капитал) със знанията на потребителя (потребителски капитал) и да ги използва за вземане на оптимални управленски решения. Обменът на знания трябва да бъде подреден и управляем и да включва, първо, обмен на знания между хората, и второ, използването на информационни системи, които автоматизират този процес.

Структурен анализ на системата от знания в предприятието.Системата за управление на знанията на ниво предприятие включва различни форми на съществуване на явни и имплицитни знания на служителите, техническа поддръжка за формализиране и движение на знания и нива на неговото подчинение, изпълнява целевата функция за трансформиране на интелектуалния капитал в материални ценности, базирани на върху организацията на знанието. Той е насочен към идентифициране, запазване и използване на наличната информация, опит и квалификация на служителите за подобряване на качеството на обслужване на клиентите и адаптиране на дейността на компанията към променящите се пазарни условия. Системата за управление на знанията е съвкупност от взаимодействащи и взаимозависими елементи (процеси, бази данни, софтуер, организационни структури и др.), които осигуряват изпълнението на целевата функция.

Структурата за управление на знанието е адекватна на структурата на интелектуалния капитал и осигурява приемането на управленски решения, които повишават ефективността на предприятието. Съществува олицетворяващ(интуитивно) и информационни(технологични) подходи за структуриране и систематизиране на знанията в предприятието. При използване на персонифициращ подход е по-вероятно да се уловят неформалните, скрити знания на служителите, тъй като специално внимание се отделя на личността като носител на знания и основата за управление на знанието е мотивацията на служителите и тяхната комуникация в процеса на обмен на знания на срещи, обучения, тиймбилдинг събития, чрез наставничество и чиракуване. Информационният подход изхожда от факта, че съвременните предприятия, особено големите, натрупали огромни количества данни за клиенти, доставчици, операции и много други, ги съхраняват в десетки операционни и транзакционни системи в различни функционални отдели и търсят знания в масиви от данни и да ги обработват, са необходими информационни технологии. Знанието в този случай се счита за точна информация за проблема. Система, способна да даде точен отговор на запитване, е информационна система за управление на знания.

Използването на един от подходите може да даде резултат, но само комбинацията от тези подходи ще позволи използването на знанието като основен фактор на производството и ключов ресурс за повишаване на конкурентоспособността на предприятието.

Причините и особеностите на управлението на знанието в предприятието.Основното конкурентно предимство на знанието става, ако то отразява структурата и естеството на съществуващите отношения и процеси, протичащи в предприятието и извън него, превръща се в практическо ръководство за действие и се използва за прогнозиране на поведение, регулиране на отношения и процеси.

Анализ на качеството, оптимизиране на структурата и асортимента на продуктовото портфолио.

Сегментиране на клиенти и идентифициране на целеви маркетингови дейности: допълнителни услуги, подаръци, отстъпки

CRM система;

описание на бизнес процесите

Идентифициране на целеви и лоялни сегменти
клиенти, определяне на обема на потенциалните клиенти (от уста на уста)

Проблеми с комуникацията
с партньори, клиенти

Одит на знания за клиенти и партньори, създаване и поддържане на клиентска база.

Идентифициране на нуждите на клиентите и проследяване на динамиката на техните промени.

Разработване на методика за въвеждане на процеса на взаимодействие с клиент, обучение на служителите

CRM-, ERP-, SCM-системи;

картографиране на знания; провеждане на "кръгла маса", "мозъчна атака"; провеждане на операция за таен купувач;

улесняване

Идентифициране на причините за неефективността на взаимодействието с партньорите.
Професионално развитие на служителите

Високи разходи (наем, суровини, материали, транспортни разходи)

Оптимизиране на продуктовото портфолио и бизнес процесите на организацията

описание и анализ на бизнес процесите,

ERP-, SCM-системи

Възможност за намаляване на себестойността на произвежданите продукти и предоставяните услуги.

Отстраняване от производството на нерентабилни стоки и услуги.

Прехвърляне на скъпоструващи процеси към аутсорсинг (като правило транспортни услуги, счетоводство)

Висока конкуренция

Проучване и заемане на методи за конкуренция от други организации

CRM-, ERP-, SCM-системи;

провеждане на операция за тайно пазаруване

Увеличаване на скоростта на пренос на информация в рамките на организацията.

Персонализиране, високо ниво на обслужване на клиентите.

Детайлизиране на нуждите на клиента

Липса на квалифициран персонал

Обучение на персонала (на място, в организацията) по длъжностни характеристики.

„Израстване“ на собствения ни персонал.

Партньорства
с образователни институции

сертифициране на служители;

развитие на набор от компетенции, стаж, фасилитиране, картографиране на знания;

разпитване

Появата на тясно насочени специалисти.

Растеж на престижа на компанията.

Нарушено информационно взаимодействие между служители и отдели (информационна асиметрия)

Организиране на одит на знанието, създаване на атмосфера на доверие между служителите, повишаване на материалния и морален интерес
споделяне на знания.

Организация на участието на служителите в процеса
комуникации

описание на бизнес процеси;

картографиране на знания;

разпитване, наблюдение, интервюиране

Възможност за намаляване на ресурса
и времеви разходи.

Подобряване на взаимодействията с клиентите.

Ефективно изградени комуникационни канали между служители, мениджър и подчинени; поделения (клонове).

Формиране и натрупване на корпоративна "памет"

дейности и инструменти за управление на знанието ще допринесат за решаването (или смекчаването) на горните проблеми.

По този начин осъзнаването на ползите и ползите, които едно предприятие може да получи, ще засили мотивацията на мениджърите да прилагат стратегия за управление на знанието в предприятието.

1. Карнаух, познаване на организацията / // TERRA ECONOMICUS. - 2009. - Т. 7. - № 2. - С. 127–129 (0,4 с. Л.).

2. Карнаух, управление на знанията в предприятието / // Научни бюлетини на Белгородския държавен университет. Поредица: История. Политология. Икономика. - 2011. - бр.18/1. - No 7 (102). - С. 41–48 (0,5 стр. L.).

3. Karnauch, внедряване и внедряване на информационни технологии в системата за управление на знанията в руски предприятия / // Бизнес. Образование. правилно. Бюлетин на Волгоградския бизнес институт. - 2011. - No 2 (15). - С. 138-142 (0,5 стр. L.).

Публикации в други издания

4. Карнаух, параметри и тенденции на развитие на човешките ресурси / // XI Регионална конференция на младите изследователи от Волгоградска област. Волгоград, 8-10 ноем. 2006 - Волгоград, 2006. - С. 12-14 (0,1 стр.).

5. Карнаух и особеностите на икономиката на знанието като нова форма на социално-икономическо развитие / // Проблеми на икономиката и статистиката в национален и регионален мащаб. VI Всеруска научно-практическа конференция: сб. Изкуство. - Пенза, 2009. - С. 68–71 (0,2 с.).

6. Karnauch, икономиката на знанието в съвременните условия / // Сборник с материали от IV Всеруска научно-практическа конференция. - Новосибирск, 2009. - С. 45–49 (0,2 стр.).

7. Карнауч, знанието като основен етап от внедряването на системата за управление на знанията в предприятието / // Сборник с материали от XVI международна научно-практическа конференция. - Новосибирск, 2010. - С. 198–202 (0,2 стр.).

8. Карнауч, извличане и анализ на знанията в предприятието / // Сборник с материали от XVII международна научно-практическа конференция. - Новосибирск, 2010. - С. 9-14 (0,2 стр.).

9. Карнаух, внедряване на системата за управление на знанията в предприятието // Актуални проблеми на социално-икономическото развитие в контекста на модернизацията: материали от международната научно-практическа конференция (Саратов, 3 март 2011 г.). - Саратов, 2011. - с. 152-156 (0,2 с.).

10. Карнаух, внедряване на система за управление на знания в руски предприятия // Съвременни проблеми на социално-икономическото развитие на Русия: материали от Международната научно-практическа конференция (Белгород, 15 март 2011 г.): в 2 тома - Белгород, 2011 г. - Т. 1. - С. 205–208 (0,2 стр.).

Чрез управление на знанията организацията се стреми да постигне следните ключови цели:

Създайте и консолидирайте своите конкурентни предимства;

Трансформирайте организацията в самоорганизираща се система;

Увеличете максимално професионалните и личните възможности на служителите.

Защо да превърнем една организация в самоорганизираща се система? Самоорганизиращата се система е адаптивна система. Адаптирането към променящите се условия се постига чрез модифициране на структурата на системата за управление, т.е. чрез включване или изключване на отделни подсистеми, качествена промяна на алгоритмите за управление, връзките между подсистемите и техните схеми за подчинение и др.

Разглеждайки самоорганизацията като основа на творческия потенциал на компанията, американските експерти в областта на вземането на управленски решения и организационното творчество М. Рубинщайн и А. Фирстенберг отбелязват редица съществени свойства на самоорганизиращите се системи. И така, първото свойство е адаптацията. Организацията като система се адаптира към променящата се ситуация и пазарните условия.

Второто свойство е постоянно балансиране на ръба на хаоса: „Отдалечавайки се твърде далеч от този ръб в зоната на планираното и устойчиво, системата замръзва и става стерилна; и напротив – колкото повече системата навлиза в непланираната област, толкова по-дълбоко потъва в хаоса и безпорядъка.“

Третото свойство е възможността за диверсификация в рамките на системата. Индивидите и автономните екипи си поставят цели в преследване на своята цел, която е част от цялостната цел на организацията. В бизнес организациите самоорганизиращият се екип е мощно средство за създаване на условия за автономна дейност на индивидите. Отговорностите на членовете му могат да бъдат дублирани, екипът може да включва служители от други структури на организацията. Екип от проекти с припокриващи се отговорности, например, често се наема от японски фирми на всички етапи на иновациите. Автономен екип е в състояние да изпълнява много функции, като повишава ролята на индивидите и ги премества на по-високо ниво на генериране и споделяне на знания.

Управлението на знанията в една организация създава условия, при които образованието се превръща в вид инвестиция, а професионалният опит се превръща в вид активи на организацията. Системата за управление на знанията поставя основата за решаване на проблема с мотивацията, задоволяване на първоначално съществуващата потребност на човека от овладяване на нов опит, за интелектуално обогатяване. Ориентацията към човека е съществена характеристика на системата за управление на знанието. Бизнес представянето в крайна сметка е производно на актуализацията на желанията, компетенциите и знанията на персонала в хода на съвместни и индивидуални дейности.

Процесът на управление на знанието е предназначен да хармонизира потенциала на конкретно лице и изискванията на производствената ситуация. В същото време не само служителите на организацията попадат във фокуса на управлението на знанието. Корпоративната памет поглъща знания, например, на потребителите. Естествено е да се включат в списъка на целите за управление на знанието, отговарящи на нуждите на заинтересованите страни – широк кръг от хора, интересуващи се от дейността на организацията.

За постигане на тези цели, според общността от консултанти, разглеждащи проблемите на управлението на знанието, е възможно да се решат два глобални проблема за управление на знанието в организациите:

1) създаване на условия, благоприятстващи по-добро разбиране, разбиране на всичко, което се случва в организацията, за да се вземат, ако е необходимо, ефективни управленски решения;

2) подкрепа за иновации. От своя страна постигането на тези задачи се улеснява от такива действия като събиране, съхраняване и анализиране на съществуващите знания и изграждане на система за разпределяне на областите на отговорност; развитие на знанията на организацията в приоритетни области.

Спектърът от задачи за управление на знанието е разнообразен и нееднозначен. Неслучайно съществуват различни подходи към формулирането на задачите за управление на знанието. Един от тези подходи е предложен от известния руски учен B.Z. Milner.

Първа задачауправление на знанията - повишаване на ефективността, повишаване на производителността чрез намаляване на разходите. Авторът на идеята предлага да се дефинира тази задача по следния начин: „направи го правилно“ или „знание за използване“. Задачата „направи го правилно“ подчертава, че знанията се систематизират и предават. То предполага създаване на технологична инфраструктура за трансфер на определени знания. Това взема предвид процеси и въпроси като разработване на методи за придобиване и групиране на знания, предоставяне на възможности и насърчаване на обмена на знания и справяне с други културни и организационни фактори, които могат да повлияят на обмена и използването на знания. Хранилищата на знания, научните бази данни и програмите за управление на активи от знания като патенти обикновено попадат в категорията „направи го правилно“. Те повишават производителността, като намаляват времето, прекарано в търсене на знания, елиминират дублирането на дейности и намират нови възможности за използване на съществуващите знания.

Втора задача- използване на иновации, създаване на нови продукти и услуги, нови организации и бизнес процеси - нарича се "измисли си сам", или "знания за изследване". Въвеждането на иновации може да се стимулира чрез създаване на подходящи условия за сътрудничество, комуникация на хора, които работят заедно от дълго време. Всяка обмяна на знания може да доведе до иновация: дори работниците, които първи получават достъп до съществуващите знания, могат да създадат нови комбинации от идеи, които по-късно ще се окажат ключови за развитието на организацията.

Управление на знанието три контролни обекта- организация, информация и личност. Техните взаимовръзки (информация - организация, информация - човек; човек - организация, човек - информация; компания - човек, организация - информация) просто формулират практическите задачи на управлението на знанието. То.