Във всяка компания, чийто персонал се състои от повече от един човек, рано или късно възникват конфликти, които са един от основните врагове на ефективната работа. Задачата на компетентния лидер е да намали броя на конфликтите до минимум и да разреши всички спорове възможно най-бързо.
Мениджърът трябва обективно да разглежда конфликтите между служителите, да не бърза да вземе една от страните и да не показва собствените си емоции.
Ще бъде голяма грешка да „затворите очи“ за възникналия спор и да отложите разрешаването му за по-късно.
Редица фактори водят до възникването на разногласия в екипа, които могат да бъдат от вътрешен или външен произход. Например, спорове между служителите могат да възникнат както поради начините за решаване на производствени проблеми, така и, да речем, с различни политически възгледи, което е особено важно в момента.
Има цяла теория, която изучава конфликтите, според която се разграничават следните видове:
— Разногласия относно постигането на общите цели на компанията;
— Пречки при постигането на личните цели на отделните служители. Това е кариерно израстване, неправилно от гледна точка на страните в конфликта разпределение на задачите и други подобни;
- Конфликти на базата на лична враждебност и отхвърляне на нормите на поведение на някои членове на екипа от други.
Методите за разрешаване на спорове в екип също са добре известни. Това е избягване на конфликт, изглаждане, компромис и принуда.
Повечето лидери решават споровете именно чрез принуда, като силно принуждават едната страна да приеме мнението на другата под формата на заповед и без никакви аргументи. От една страна, това наистина премахва външните прояви на конфликта. Но, от друга страна, превежда отношенията между участниците в категорията на "бомби със закъснител".
Действията на лидера в случай на конфликт в екипа трябва да се основават на обективност и изслушване на позицията на всеки и страните. В случай, че възникналият спор е градивен, е необходимо да се търси решение, което в по-голяма или по-малка степен би удовлетворило всяка от страните.
Всеки конфликт е по-лесно да се предотврати предварително. Това се улеснява от стила на лидерство и въвеждането на корпоративна етика, което по най-добрия начин предотвратява възникването на всякакви лични конфликти, които не са свързани с пряката трудова дейност.
Действия на лидера в случай на конфликт в екипа
Говорете откровено тет-а-тет с всяка страна
Дипломатически разговаряйте с всяка една от страните и не забравяйте да поотделно. Слушайте претенциите, оплакванията, историята на конфликта, въздържайте се да изразявате оценката си за случилото се.
Опитайте се да изгладите острите ъгли, да излезете от стресова ситуация, да нормализирате психо-емоционалното състояние на служителя, да преминете към други теми.
Търсете мотиви и от двете страни
Опитайте се да разберете мотивите на всяка страна. Поставете се на мястото на вашите колеги и помислете каква може да е истинската причина за обидата.
Проявете доброта и съчувствие
Един от простите и ефективни начини за облекчаване на стреса е да покажете доброта и взаимно разбиране на колегите. Затова се опитайте да бъдете приятелски настроени към всяка страна в конфликта, особено ако конфликтът възниква пред целия екип.
Бъдете отворени за комуникация с колеги
Вашите служители трябва да са уверени във вас, че винаги могат да говорят с вас по теми и проблеми, които ги вълнуват, а не да ги пазят в себе си. Всеки служител трябва да е сигурен, че пазите личната си информация поверителна.
Не наливайте масло в огъня на конфликта
Избягвайте поведение, което допълнително ще подбуди негодувание и враждебност у служителите. Няма изявления за участниците в конфликта в отбора. Не обсъждайте с други колеги самоличността на страните в конфликта.
Спрете да разпространявате клюки и слухове
Най-често конфликтите възникват на емоционална основа, когато емоциите вземат връх над логиката. Следователно жените са по-склонни да бъдат изложени на открити конфликти, тъй като са по-емоционални. Ако конфликтът по някаква причина не е разрешен докрай, тогава той може плавно да се превърне в разпространение на клюки и интриги. Затова разрешавайте конфликтните ситуации възможно най-рано и бързо. Идентифицирайте източниците на компрометираща информация и говорете с тях.
Анализирайте себе си и обстоятелствата
Трябва да поемете отговорност за възникването на конфликти във вашия екип. Анализирайте конфликтни ситуации, адаптирайте своя стил на управление, търсете индивидуален подход към своите подчинени и колеги.
Повечето мениджъри, попитани за отношението им към конфликтите в екипа, ще отговорят, че последните са нежелателни за мениджъра и организацията. Можете обаче да погледнете този проблем от другата страна: такива сблъсъци, отразяващи принципа на борбата на противоположностите на ниво индивиди, социални групи и екип като цяло, помагат на институцията да се развива. Какви са причините за разногласията и как да ги разрешим?
Днес всяка институция се стреми да подобри работата си и за това по-специално е необходимо да се извършат редица действия по отношение на персонала: да се установи работен процес, да се подбере компетентно екип и да се гарантира, че няма разногласия и психологически напрежение в него. Ето защо е важно да се предотвратят или минимизират конфликтните ситуации в институцията. Ако това е непостижимо, препоръчително е конфликтът да се използва като инструмент за управление, като с негова помощ се постигат положителни резултати.
Класификация на конфликтите
Има много класификации на конфликтите. Основания за сравнение тук могат да бъдат източникът на конфликта, формата на неговото изразяване, методът на разрешаване, типът на отношенията в конфликта, последващият социално-психологически ефект и т.н. Нека разгледаме някои основни характеристики на подобни сблъсъци .
По посока конфликтите се делят на хоризонтални, вертикални и смесени. Първият тип включва разногласия, при които лицата, участващи в тях, не са подчинени един на друг. Съответно вторият тип обхваща служителите, включени във вертикалната йерархия. Третият тип съчетава характеристиките на първите два. Според психолозите конфликтите с вертикален компонент (т.е. вертикални и смесени) заемат дял от 70-80%.
Според значението си конфликтите се делят на градивни (творчески, позитивни) и деструктивни (деструктивни, негативни). Не можете да напуснете първото, но трябва да напуснете второто.
По естеството на причините се разграничават обективни и субективни конфликти. Първите често се решават градивно, а вторите - деструктивно.
Конфликтите също се класифицират като официални (формални) и неформални (неформални), което по правило е свързано с организационната структура на институцията. Тук се проявява “хоризонталността” или “вертикалността” на разногласията.
От своя страна, социално-психологическият ефект от конфликтите може да бъде както следва:
— развива и активизира всеки един от конфликтните индивиди и групата като цяло;
- една от конфликтните личности (или група) се утвърждава или развива, а другата личност (група лица) е потисната, ограничена.
От гледна точка на социалното взаимодействие конфликтите биват междугрупови, вътрешногрупови, междуличностни и вътрешноличностни.
В първия случай страните са социални групи, които преследват несъвместими цели и си пречат взаимно с практическите си действия (например обикновен и административен персонал). Социално-психологическите изследвания показват, че собствената група във всяка ситуация изглежда по-добре от друга. Това е източникът на междугрупово напрежение и конфликт. Основният извод, който социалните психолози правят е: Ако искате да премахнете междугруповия конфликт, трябва да намалите различията между групите.(например, за да се гарантира липсата на привилегии, справедливи заплати).
Втората ситуация най-често се среща в слабо сплотени и ценностно разнородни групи. Взаимоотношенията в групата, изразяващи се в свобода и откритост на комуникацията, взаимна подкрепа, дружелюбие и доверие към другата страна, повишават устойчивостта на такава група към конфликти и помагат за избягването им.
Ако такъв регулаторен механизъм не работи и конфликтът се развива бавно, конфликтът в групата се превръща в норма на отношенията. Ако конфликтът напредва бързо и групата все още остава фрагментирана, настъпват разрушителни последици: общо недоволство на членовете на екипа, намаляване на нивото на сътрудничество, силна отдаденост на „своите“ в непродуктивна конкуренция с „другите“ и т.н. В този случай другата страна доста често се представя за „враг“, техните цели се разглеждат като положителни, а целите на „другите“ като отрицателни, значението се придава на спечелването на конфликта, а не на решаването на истинския проблем.
Третият случай (междуличностни конфликти) е най-честият.Такива разногласия възникват поради личните характеристики на хората и тяхното отношение към ситуацията. По-специално, характеристиките на конфликтната личност са нетърпимост към недостатъците на другите, намалена самокритика, емоционална сдържаност, вкоренени негативни предразсъдъци и предразсъдъци, агресивност, тревожност и ниско ниво на общителност.
Основни причини за конфликти
Едно от професионалните качества, необходими на лидера, е способността да предотвратява конфликти, да ги гаси на етапа на тяхното възникване. Това се улеснява от разбирането на причините за разногласията.
Така, Обективните причини са следнитепосочени в таблицата.
| Дейностен аспект | Причините |
| Управление на институцията | - несъвършенство на организационната структура; — неясно разпределение на правата и задълженията между служителите; — диспропорция на права и отговорност за резултатите от дейността; - противоречия между функционалните отговорности, залегнали в длъжностните характеристики и изискванията към служителя |
| Организация на работния процес | - незадоволителна организация на работа; - нарушаване на режима на работа и почивка; - ниско ниво на трудова и изпълнителска дисциплина; - прекомерна натовареност на служителя, водеща до постоянно бързане при изпълнение на задачите; - неяснотата на задачите, което затруднява избора на средства за тяхното изпълнение и води до несигурност на служителя в действията |
| Професионализъм на персонала | - ниско професионално ниво на подчинените, забавящо изпълнението на задачите; - несъвършенство на системата за подбор и разположение на персонала; — несигурност относно перспективите за професионален и професионален растеж |
| Икономически компонент | - несъвършенство на системата за възнаграждения и бонуси; - просрочени заплати |
| Материално-техническо оборудване | - липса на необходимите средства и оборудване; - остаряла и амортизирана техника |
| Санитарно-хигиенни условия | - неблагоприятни условия на труд; - нарушение на режима на работа |
Работата в тези области ще позволи не само своевременно разрешаване на възникващи конфликти, прехвърлянето им в конструктивна посока, но и подобряване на системата за управление в институцията като цяло.
Субективните причини са свързани с личността на лидера или служителите.Например мениджърите могат да извършват такива действия, водещи до конфликти:
1) нарушение на трудовата етика (неуважително отношение към подчинените, налагане на мнение, неизпълнение на обещания и задължения, нетърпимост към критика, неспособност да се критикуват правилно действията на служителите, потискане на информацията, необходима за изпълнение на задълженията на подчинените);
2) нарушение на трудовото законодателство;
3) несправедлива оценка на подчинените и резултатите от тяхната работа.
Стратегии за конфликт
Има пет основни стратегии за справяне с конфликт. Кое от тях е по-добре да се използва в дадена ситуация и с определен склад от личността на лидера?
Стил на конкуренция (съперничество)подходящ за човек със силна воля и авторитет, слабо заинтересован от сътрудничество с отсрещната страна и стремеж Задоволете първо собствените си интереси. Този стил може да се използва при следните обстоятелства:
- изходът от конфликта е много важен за лидера и той прави голям залог за своето решение на възникналия проблем;
- мениджърът има достатъчно сила и авторитет и за него изглежда очевидно, че неговото решение е най-доброто;
- няма избор при вземане на решение;
- необходимо е да се вземе непопулярно решение и мениджърът има достатъчно авторитет за това;
- по отношение на подчинените, с които лидерът взаимодейства, авторитарният стил на управление е най-ефективен.
Този стил не се използва в близки лични отношения, защото не предизвиква нищо друго освен чувство на отчуждение. Също така стилът на конкуренцията е неприложим в ситуация, в която човек няма достатъчно власт и неговата гледна точка по обсъждания въпрос се разминава с гледната точка на висш лидер.
Стил на сътрудничествоподходящ в случаите, когато, защитавайки собствените си интереси, лидерът трябва да вземе предвид нуждите и желанията на другата страна. Този път, чиято цел е Разработване на печелившо решение, изисква дългосрочна работа за разрешаване на различията. И за това страните в конфликта трябва да могат да обяснят намеренията си, да се изслушват един друг и да сдържат емоциите. В противен случай сътрудничеството ще бъде неефективно.
Можете да приложите този стил в такива ситуации:
- необходимо е общо решение, като всеки от подходите за разрешаване на проблема е важен и не позволява компромис;
- лидерът (или институцията) е развил дългосрочна, силна и взаимозависима връзка с другата страна;
– основна цел е придобиване на съвместен трудов опит;
- страните умеят да се изслушват и да излагат същността на своите интереси;
- необходимо е да се комбинират различни гледни точки и да се увеличи ангажираността на служителите в дейностите.
Компромисен стиле, че страните търсят Разрешавайте разногласията с взаимни отстъпки. Наподобява колаборативния стил, но се прилага на по-повърхностно ниво, тъй като страните някак си отстъпват една на друга. Стилът е най-ефективен, когато страните се стремят да постигнат целите си, но знаят, че в същото време това е непостижимо. Например:
- страните имат еднакво убедителни аргументи и имат еднаква сила и авторитет;
- решението на този проблем не е много важно за лидера;
- мениджърът може да постигне компромис, тъй като няма време за разработване на различно решение или други подходи за решаване на проблема са се оказали неефективни;
- компромисът ще позволи на лидера да получи поне някои ползи, в противен случай можете да загубите всичко.
Стил на укриванеобикновено се прилага, когато обсъжданият проблем не е толкова важен за мениджъра, той Не си сътрудничи за намиране на решение. Този стил може да се приложи в следните случаи:
- източникът на несъгласие е незначителен на фона на решаването на други по-важни задачи, така че мениджърът смята, че този проблем не си струва да се хаби енергия;
- мениджърът знае, че не може да реши проблема в своя полза;
— няма достатъчно правомощия за решаване на проблема по начин, който е желан за мениджъра;
– необходимо е да се печели време за проучване на ситуацията и получаване на допълнителна информация, преди да се вземе решение;
- не е препоръчително да се опитвате да разрешите проблема веднага, тъй като признаването и откритото обсъждане на конфликта може само да влоши ситуацията;
- подчинените могат сами успешно да разрешат конфликта.
Не трябва да се мисли, че използването на този стил винаги е бягство от проблем или избягване на отговорност. Всъщност избягването на конфронтация или отлагането на разрешаването на конфликта може да бъде много подходящ отговор, тъй като проблемът може да бъде решен сам или ще бъде решен по-късно, но вече с необходимите ресурси.
Прилягащ стилозначава, че лидерът, действащ съвместно с другата страна, Без да се опитват да защитават собствените си интереси. Този стил на поведение е най-ефективен в случаите, когато изходът от делото е изключително важен за отсрещната страна и не особено значим за лидера или когато последният жертва интересите си в полза на отсрещната страна. Например:
- възстановяването на спокойствието и стабилността е по-важна задача от съдържанието на конфликта;
- предметът на разногласието не е важен за лидера;
- позицията на лидера е погрешна;
- мениджърът няма достатъчно авторитет или шанс да защити интересите си.
Имайте предвид, че нито един от разглежданите стилове за разрешаване на конфликти не може да се нарече най-добрият. Ръководителят и служителите на институцията трябва да използват всички модели на поведение, като избират от тях в зависимост от конкретните обстоятелства.
Конфликти в лечебните заведения
В здравните заведения има тенденция да има разногласия Възникват не между служителите, а между тях и получателите на услуги. Конфликтите могат да включват, от една страна, здравните работници и медицинските екипи като цяло, а от друга страна, пациентите и групите за подкрепа заемат тяхна страна. Нивото на конфликт между отношенията между здравния работник и пациента зависи от много неща: квалификацията на медицинския персонал, материално-техническата база на лечебното заведение, качеството на предоставяните услуги и тяхната цена (ако се предоставят). на платена основа), оценката на пациента за обективната (организационна, техническа и финансова страна) и субективните компоненти на медицинската помощ (например нивото на диагностика и лечение).
Конфликтното поведение често е присъщо на пациенти в предпенсионна или пенсионна възраст, както и на граждани с ниски доходи, което ограничава способността им да получават платени (или частично платени) видове медицински грижи и лечение с най-съвременни лекарства.
Причините за противоречията ще варират за различните видове медицинска дейност. По-специално, в поликлиниката основният провокиращ фактор е намаляването на продължителността на назначаването на лекар, а в денталната клиника - несъответствието между цената и качеството на услугата (с платена форма на нейното предоставяне).
Най-често конфликтите с пациентите се разрешават вече в стените на институцията - на ниво лекар, началник на отделението, ръководство. Има обаче и съдебно отстояване от пациента на позицията му.
Когато се обсъждат разногласия, много зависи от поведението на здравния работник. От една страна, пълното избягване на конфликти е погрешно и практически нереалистично. От друга страна, когато попадне в конфликтна ситуация, служителят трябва да помни нейната положителна страна (способността да идентифицира проблем и да подобри работата като цяло) и да изгради партньорски модел на взаимоотношения с пациента.
Конфликти в образователните институции
Участници в конфликтни ситуации в училище са учителите и ръководството на институцията, както и учениците и техните родители. Тук можем да разграничим следните видове разногласия.
1. Мотивационни конфликтивъзникват между учители и ученици поради факта, че последните или категорично не учат, или учат без интерес, под принуда. Въз основа на личната мотивация (нейната липса) такива конфликти могат да растат и в крайна сметка да доведат до конфронтация между учител и ученик.
2. Конфликти между учител (родители) и ученик свързани С организирането на обучението,особено изразени в четири времеви периода. И така, когато детето влезе в първи клас, то променя водещата си дейност (от игра към учене), появяват се нови отговорности. При преминаване от основно училище към средно училище ученикът вече не учи с един учител, а с различни учители по предмети, добавят се нови училищни дисциплини. Когато учи в 9 клас, ученикът е изправен пред проблема да избере: да отиде в средно специализирано учебно заведение или да продължи обучението си в 10-11 клас. Накрая, в периода на завършване, се определя бъдещата професия, полагат се изпити в университета.
3. Възникват конфликти във взаимодействието на учениците помежду си, учители и ученици, учители помежду си, учителски персонал и училищна администрация Поради личните характеристики на конфликтните,техните нагласи и ценности. По този начин лидерските конфликти са често срещани сред учениците, а в средните класове към тях се добавят конфронтации между групи от момчета и момичета. Причините за разногласия между учителите могат да бъдат най-различни - от проблеми с училищния график до несъответствие на личните нагласи. Конфликтите между учителите и ръководството на училището могат да бъдат причинени от проблеми на властта и подчинението.
Медиацията на лидера като ефективен метод за разрешаване на конфликти
В своята практика лидерите трябва да са се сблъсквали с необходимостта да разрешават конфликти. Това е мястото, където специален техника на медиация. Медиаторът в конфликтна ситуация развива и укрепва конструктивните елементи в комуникацията и взаимодействията, не се присъединява към гледната точка на никоя от страните, поддържа неутралитет по отношение на предмета на конфликта.
Техниката се състои от четири стъпки.
Първа стъпка - Намерете време за разговор. На този етап медиаторът помага на страните да се договорят за времето и мястото на преговорите, като трябва да бъдат изпълнени следните условия:
1) разговорът трябва да е дълъг (два до четири часа);
2) стаята е избрана така, че да се изключи външна намеса (телефонни разговори, отваряне на врата и др.);
3) времето на разговора се определя така, че никой от участниците да не се ограничава от него;
4) в процеса на преговори не трябва да се използват техники за натиск (да се принуди друг човек да отстъпи, да се откаже);
5) ако преговорите са започнали, забранено е напускането на стаята преди края на определеното време.
Втора стъпка - Планирайте събитие. В самото начало на разговора е важно да го „започнете“ правилно. Водещият може да произнесе встъпителна реч. Отношението, което той трябва да изрази, е, че не принуждава никоя от страните в конфликта напълно да изостави собствената си позиция. Заедно с участниците лидерът ще разработи нова позиция, която ще вземе предвид положителните елементи на всички противоречиви мнения.
трета стъпка - остави ме да говоря. На този етап трябва да идентифицирате предмета на несъгласието и да формулирате проблема. Това ще бъде улеснено от факта, че страните ще изразят напълно позицията си и ще изслушат позицията на някой друг.
Четвърта стъпка - Споразумейте се. На този етап преговарящите са психологически готови за помирение. И лидерът, като посредник, трябва обективно да вземе решение, което да удовлетвори всички конфликтни страни и да ги доведе до споразумение.
В заключение отбелязваме, че на практика няма универсален метод за разрешаване на конфликти, възникващи в една организация. Ефективността на избраната стратегия пряко зависи от самата ситуация. Следователно резултатите от премахването на разногласията се постигат от тези лидери, които притежават целия арсенал от поведенчески стратегии и ги променят своевременно в зависимост от конкретните обстоятелства на конфликта.
В най-общия си вид конфликтът може да се определи като сблъсък, сериозно несъгласие, краен случай на изостряне на противоречие. Конфликтът е многостранно явление, свързано с най-разнообразни области и форми на живот. При решаването на социално-психологически проблеми на управлението се акцентира върху конфликтите, които възникват и протичат в сферата на непосредственото общуване между хората, като съответен резултат от изострените противоречия между тях. И тук междуличностните конфликти в колективите придобиват основно значение.
В междуличностния конфликт хората се изправят директно един срещу друг. В същото време възниква и се поддържа напрежение. Междуличностният сблъсък, който възниква и протича в сферата на общуването, се дължи на противоречиви цели, начини на поведение, нагласи на хората, които се проявяват в хода на съвместната дейност. Участникът в конфликта възприема и обяснява конкретната ситуация на сблъсъци по свой начин и по различен начин. Има и различни начини за разрешаване на конфликта.
Най-ясно междуличностните конфликти се проявяват във взаимни обвинения, спорове, нападки и защита. Прави впечатление, че според наличните данни периодът на визуално проявление на конфликта е предшестван от период на „подготвително напрежение“, който е 6-8 пъти по-дълъг. В допълнение, 12-16 пъти повече време се изразходва за „охлаждане“ на участниците в конфликта до обичайното им състояние, когато се възстановява способността за спокойна оценка на ситуацията, без предубеждение към случващото се.
Така в действителност конфликтът отнема около 20 пъти повече време от външното му проявление, което най-често се възприема като „истинския конфликт“.
към отрицателното разрушителни страниконфликт, който разрушава междуличностните отношения, целостта на екипа, включва:
- поляризация на ценностните преценки на партньорите;
- склонност към разминаване на първоначалните позиции;
- желанието да принуди партньора да вземе решение, което е неблагоприятно за него;
- изостряне на конфликта;
- отказ за решаване на първоначалния проблем;
- болезнени форми на разрешаване на конфликти.
При деструктивно разрешаване на конфликта отношенията на неговите участници могат да станат напрегнати в бъдеще, ако поне една от страните изпитва чувства на възмущение и негодувание. В същото време участник, който се чувства като губещ, често се обвинява, че се е държал неправилно в конфликт и следователно е загубил. Това може да доведе до намаляване на неговото самочувствие и самочувствие. И накрая, недоволството от формата на разрешаване на междуличностни проблеми има отрицателно въздействие върху здравето на хората в конфликт.
Междуличностният конфликт придобива положителен, конструктивен смисъл, изяснявайки отношенията между страните и стимулирайки намирането на нови насоки за развитие на екипа, личните качества на участниците в конфликта. Полезността на конфликта, според определението на Н. В. Гришина, се свързва с неговата сигнална функция:
„Колкото повече обективни основания има за възникването на конфликт, толкова по-пряко конфликтът показва едни или други проблеми в социалната и производствената ситуация и необходимостта от нейното оптимизиране.
Разкривайки съществуващите противоречия между членовете на екипа, конфликтът предотвратява стагнацията и запазването на междуличностните отношения. По този начин разрешаването на междуличностния конфликт допринася за появата на прогресивни нови формации в системата на груповата дейност и тяхното консолидиране на ново ниво на развитие на екипа.
Последици от дизайнамеждуличностните конфликти могат да се проявят, например:
- в създаването на общност от хора, участващи в решаването на проблема и по този начин осигуряване на най-доброто му изпълнение;
- в разширяване на обхвата на сътрудничество в други области, разрешаване на други спорни въпроси;
- в по-бързо самоосъзнаване, изясняване на интересите на партньорите.
Наличието на положителни и отрицателни страни на конфликтите подчертава тяхната обективна предопределеност. Конфликтите в ежедневието са неизбежни и човек трябва да се стреми да намали вредата, която могат да донесат, или дори да се опита да извлече някаква полза от тях.
Повечето конфликти имат следните общи елементи::
- наличието на поне две страни, които имат контакт помежду си;
- взаимна несъвместимост на ценностите и намеренията на страните;
- поведение, насочено към разрушаване на плановете и разрушаване на намеренията на другата страна, за да спечели нещо за нейна сметка;
- противопоставяне на действията на едната страна на другата и обратно.
За развитието на конфликта е необходимо да се разпознае ситуацията като конфликтна. Това включва признаването на самата ситуация като значима, тоест способна да постигне значима цел, както и признаването на факта, че другата страна възпрепятства нейното постигане. За този етап от конфликта е много важно дали страните признават или не легитимността на претенциите на другата. В случаите, когато легитимността на исканията и претенциите на другата страна първоначално се отхвърля, конфликтът ще бъде по-разрушителен. Емоционалните прояви в поведението на страните активно влияят върху разбирането на конфликта. Демонстрацията от поне един от участниците на чувства на вражда, агресия, антипатия стимулира възприемането на конфликта и мобилизира конфронтацията. Ситуацията на конфликта става особено сложна, когато броят на съпричастните към всяка от конфликтните страни се увеличава, което води до увеличаване на емоционалния стрес. По този начин всеки от участниците в конфликта развива свой собствен образ на ситуацията, в зависимост от който се формира отношението към случващото се и реакцията към него под формата на подходящи действия и постъпки.
Съвкупността от такива действия и постъпки формират подходящия тип поведение в конфликта. Широко разпространена е класификация, която разграничава следните видове такова поведение: съперничество, отстъпка, компромис, оттегляне, сътрудничество. Съперничеството е реализирането на собствените интереси, постигането на собствените цели при пренебрегване на интересите на другите. Отстъпка или адаптация означава желанието да се поддържат или установяват благоприятни отношения, да се гарантират интересите на другите, като се съгласява с техните изисквания, претенции, като същевременно се жертват собствените интереси. Компромисът включва желанието за разрешаване на различията, отстъпване на нещо в замяна на отстъпки на другия, търсене на средни решения, когато никой не губи много, но и не печели много, в резултат на което интересите и на двете страни не са напълно удовлетворен. Отклонение, избягване - това е желанието да не се поема отговорност за вземане на решения, да не се виждат разногласия, да се отрича конфликтът, да се излезе от ситуацията, без да се поддава, но и без да настояваш на своето. Сътрудничеството се проявява в търсенето на решения, които напълно удовлетворяват интересите и на двете страни, когато инициативата, отговорността и изпълнението се разпределят по взаимно съгласие.
Характерът на взаимодействието на страните в конфликта предопределя формата на неговото разрешаване, неговия резултат. Резултатът често се разглежда като крайния резултат, съотношението между получените награди и загубите. Ако приемем, че при изхода и определено ниво на компромис предпоставките за конфликт се запазват, тогава се оказва възможно, донякъде схематизирано, да се разграничат два вида конфликтни изходи: взаимна изгода и едностранна изгода. Смята се, че изходът с едностранна победа е свързан с много по-голям потенциален риск и включва в повечето случаи открита конфронтация на страните. Поради това често се препоръчва да се избягва стремежът към този тип разрешаване на конфликти, като се отдава безусловно предпочитание на печеливш вариант. Трудно е обаче да се приеме, че подобен подход е адекватен за конфликти, в които приоритетът на една от страните е задължителен и необходим според общоприетите критерии, например в случай на конфликт между извършител и жертва. По този начин, когато регулирате, управлявате конфликт, трябва да имате предвид и двата възможни резултата и да направите избор въз основа на характеристиките на съдържанието на конфронтацията, спецификата на дейността, в която конфликтът е възникнал и се развива, и естеството на конфликта. неговите причини.
В най-общ вид причините за конфликтите могат да се сведат до три групи. Една група причини се определя от самото съдържание на взаимодействието (съвместната дейност) на участниците в конфликта, друга група се формира от особеностите на техните междуличностни отношения, третата - от техните личностни характеристики. Сред причините за първата група социалната психология на управлението се ограничава до фактори, които зависят от дейностите на участниците в конфликта, тъй като само в този случай действията за регулирането му имат смисъл, тоест причини, които имат една или друга трябва да се вземе предвид психологическият компонент.
От тези позиции е препоръчително да се обърнем към класификацията на В. Линкълн, в която се разграничават следните причинни фактори на конфликтите: информационни, поведенчески, отношения, ценностни и структурни.
Информационни факторисвързано с неприемливостта на информация за една от конфликтните страни. Информационните фактори могат да бъдат:
- непълни и неточни факти, включително въпроси, свързани с точността на представяне на проблема и историята на конфликта;
- слухове: неволна дезинформация;
- преждевременна информация и информация, предадена със закъснение;
- ненадеждност на вещи лица, свидетели, източници на информация или данни, неточност на преводите и съобщенията в медиите;
- нежелано разкриване на информация, която може да накърни ценностите на една от страните, да наруши поверителността и дори да остави неприятни спомени;
- тълкуване на изрази като "приблизително", "значително", "умишлено", "прекомерно" и др.;
- странични факти, спорни въпроси на законодателството, правилата, процедурите, стереотипите и др.
Поведенчески фактори- това са различни характеристики на поведение, отхвърлени от една от страните. Най-често причината за такова отхвърляне са прояви на превъзходство, агресивност и егоизъм, както и случаи, когато някой:
- застрашава личната безопасност (физическа, финансова, емоционална и социална);
- подкопава самочувствието;
- не оправдава положителните очаквания, нарушава обещанията;
- постоянно разсейва, причинява стрес, неудобство, дискомфорт, смущение;
- държи се непредсказуемо, грубо, преувеличено.
Фактор на връзкатасъставляват характеристиките на взаимодействие между страните в конфликта, което може да доведе до състояние на неудовлетвореност. Често такова недоволство се генерира не само от вече установеното взаимодействие, но и от неприемливостта за една от страните на предложения относно по-нататъшното му развитие.
Най-важните фактори за връзката са:
- приносът на страните в отношенията, балансът на страните в отношенията;
- важността на отношенията за всяка от страните;
- несъвместимост на страните по отношение на ценности, поведение, лични или професионални цели и лично общуване;
- различия в образователното ниво, класови различия;
- история на връзките, тяхната продължителност, негативна утайка от минали конфликти;
- ценностите на групите, към които партиите принадлежат и техния натиск върху нагласите на партиите.
Стойностни факторивключват антисоциални ориентации, които могат да предизвикат чувство на отхвърляне от другата страна в конфликта. Ценностите варират по сила и важност. Основните включват:
- лични системи от вярвания и поведение (предразсъдъци, предпочитания, приоритети);
- групови и професионални традиции, норми, методи на действие;
- религиозни, културни, регионални и политически ценности;
- традиционни системи от вярвания и свързаните с тях очаквания: идеи за правилно и грешно, добро и лошо; методи и методи за оценка на уместност, практичност, справедливост; отношение към прогреса и запазването на старото.
Структурни факториса относително стабилни обстоятелства, които не зависят от конфликтните страни, но често определят възникването на негативни отношения между тях. Всеки междуличностен конфликт се разгръща на фона на структурни фактори, които са "външни" по отношение на него, но значително влияят върху неговия ход. Като структурни фактори могат да действат политическата система, системата на заплатите, степента на развитие на средствата на труда и др.
Сравнението на характеристиките на различните видове конфликти позволява да се отделят незначителни сблъсъци, причинени от информационни и структурни фактори. В първия случай, когато конфронтацията няма обективни основания и съществува само поради грешки във възприятието и разбирането на субектите на взаимодействие, конфликтът може да се счита за фалшив, псевдоконфликт, фантомен конфликт. Ако конфликтът възникне под въздействието на структурни фактори, които съществуват обективно, независимо от субективни желания, които са трудни или дори невъзможни за промяна, конфронтацията може да се класифицира като неразрешима. Конфликтите, формирани от информационни и структурни фактори, поради фундаменталните различия между тях, изискват различни начини за тяхното регулиране. Ако в единия случай всички усилия трябва да бъдат насочени към получаване на информация, която хвърля допълнителна светлина върху причините за конфликта, то в другия търсенето на ново „трето“ решение става първостепенно, което позволява конфликтът да бъде изведен от плоскостта на алтернативна взаимна конфронтация на различно ниво, което позволява да се задоволят интересите и на двете страни.
Що се отнася до конфликтите, причинени от поведенчески фактори, нагласи, ценностни фактори, техните характеристики заемат междинна позиция между конфликти, които имат информационни и структурни причини. В същото време индикаторът за променливост, лабилност на факторите трябва да се признае за най-важната характеристика. В това отношение ценностите са по-близо до структурните фактори, а поведенческите фактори, свързани с "погрешни" неприемливи форми на поведение, са по-близо до информационните. Съответно се различават и подходите, които се предпочитат при регулиране на конфликти.
В случай на конфликт поради „невярна” информация или „недостойно” поведение, тоест когато той няма обективни предпоставки, вероятно е по-възможно да се говори за разрешаване на конфликта при постигане на едностранна печалба, тъй като при други възможности за разрешаването на такъв псевдоконфликт, статуквото, връзката се връща на конвенционалното си ниво. Конфликтите от този вид са характерни за вертикалните междуличностни отношения между началници и подчинени. В този случай основната задача на лидера е да докаже погрешността, непълнотата на информацията, с която оперира другата страна. За постигането на тази цел е важно лидерът да бъде принципен и последователен, да проявява постоянство и натиск, да използва административни мерки за въздействие.
Особено важно е един шеф, лидер, да не допуска да бъде въвлечен в конфликт като активна противникова страна. Това се улеснява от мерките за предвиждане и предотвратяване на подобни форми на противодействие. Един от ефективните методи за управление, който предотвратява разрушителните конфликти, е изясняването на изискванията за резултатите от работата на всеки отделен служител и екипа като цяло, наличието на ясно и недвусмислено формулирани права и задължения, правила за изпълнение на работата. Стриктното спазване на принципа на единоначалието улеснява управлението на голяма група конфликтни ситуации, тъй като подчинените знаят чии заповеди трябва да изпълняват. Информирането на всички служители за политиката, стратегията и перспективите на организацията, за състоянието на текущите работи допринася за формирането на общи ценности сред членовете на екипа, които съответстват на целите на организацията, предприятието. Също така е важно да се установят такива критерии за ефективност, които да изключват конфликта на интереси на служителите.
За предотвратяване на междуличностни конфликти, възникващи на хоризонтално ниво на взаимодействие между членовете на екипа, е важно преди всичко да се създаде и поддържа здравословен социално-психологически климат в екипа. Наред с осигуряването на психологическа съвместимост на членовете на екипа, доброжелателното отношение на лидера към подчинените, познаването и зачитането на техните интереси и демократичното ръководство допринасят за създаването на благоприятен социално-психологически климат.
Само при такива условия лидерът може да стане човек, който ефективно и ефикасно регулира и разрешава конфликти между подчинени. Проучване, проведено сред технически работници в конфликтна ситуация, показа, че в повече от 50% от случаите те са склонни да потърсят помощ от по-висш ръководител за разрешаване на спор с прекия си ръководител, в около 40% от случаите - спор с техен колега , в около 25 % - с негов подчинен. При регулиране на междуличностния конфликт в хоризонталните взаимоотношения между членовете на екипа, противопоставящите се страни по-често се считат за равни, паритетни, а разрешаването на конфликта обикновено се фокусира върху постигането на взаимноизгоден вариант. По правило това включва търсене на ново, нестандартно решение на ниво, което позволява да се преодолеят взаимно изключващите се стремежи на страните.
При този подход основната задача на мениджъра по управление на конфликти е да преведе възникналата конфликтна ситуация в равнината на делово и конструктивно обсъждане на проблема. За да направите това, е полезно за лидера:
- изслушвайте и двете страни, за да избегнете пристрастия;
- бъдете възможно най-тактични в общуването, добронамерени, демонстрирайте уважително отношение, толерантност към събеседниците, консултирайте се с тях, за да създадете атмосфера на съгласие и да покажете готовност за взаимодействие;
- не се доверявайте напълно на думите на участниците в конфликта, но за да преодолеете субективизма, сравнете техните обвинения и мнения с реални случаи, мненията на другите;
- не дават окончателни присъди и оценки за личността и поведението на конфликтните страни, защото това може да се тълкува като подкрепа или противопоставяне;
- разсейват или превключват вниманието на конфликтните в случай на повишена емоционалност;
- да не предава негативното, което участниците в конфликта казаха един за друг, а да се опита да предаде положителните страни на връзката;
- призовават конфликтните да помислят отново спокойно за ситуацията и ролята си в нея.
Завършвайки изложението на материалите, свързани с управлението на междуличностни конфликти в екипи, трябва да се подчертае основното: изборът на основната посока на регулаторните въздействия се определя от спецификата на извършваната колективна дейност. Когато целите и структурата на дейността са ясно определени, критериите за нейната ефективност са общоприети, на преден план излиза разрешаването на деструктивни конфликти между ръководители и подчинени. В същото време лидерът е призван упорито и последователно да защитава позиция, която обективно отговаря на изискванията за постигане на целите на дейността. При липса на такава ясна структура на дейността, тя има предимно функционален характер и разрешаването на конфликти между колегите по време на работа става особено важно. За управление на конфликти от този вид е по-приемливо лидерът да играе ролята на съветник и консултант, осигуряващ конструктивно разрешаване на противоречието. Изборът на лидера на формата на неговото поведение за разрешаване на конфликта може да се извърши с помощта на специални психодиагностични техники. Също така, за целенасочени действия за разрешаване на конфликти може да бъде полезна диагностична информация за видовете поведение на конфликтните страни (примери за методи от двата вида са дадени в приложения 12 и 13).
Понятието "конфликт" в широк смисъл означава противоречие на възгледи, идеи, мнения. Наличието на някакъв вид конфликт в една компания е нормално и дори води до успех, според Патрик Ленсиони, автор на Петте дисфункции на екипа. Факт е, че несъответствието на методите за решаване на проблеми често прави работата по-ефективна, а наличието на конкуренция между конфликтни хора има лечебен ефект върху атмосферата в екипа. Важен отличителен белег на вредния конфликт е липсата на доверие между участващите страни. Ако конфликтът засяга ефективността на компанията, тогава участието на лидера е задължително.
Разкрийте главните герои
Когато хората се карат, не винаги става въпрос за лични противоречия. „Погледнете по-отблизо: понякога две конфликтни страни и медиаторът стават участници в поведенческа игра, която сигнализира за проблем в структурата на организацията“, казва предприемачът и консултант Алдона Р. Амблер. Тя разглежда конфликта като отправна точка за изясняване и оптимизиране на бизнес процесите: преразпределение на задачите, създаване на по-ясни инструкции, анализ на информационните потоци в компанията. По този начин конфликтът в екипа понякога може да помогне да се разкрият по-глобални проблеми, поради които цялата компания буксува.
Обърнете се към човека, говорете за действието
В процеса на разрешаване на конфликти е важно да не се превръщате от посредник в участник. Изслушвайте всеки служител, замесен в конфликта, останете на негово място, но не вземайте страна, експертите по управление на конфликти Том Харви и Джери Джелисън. Основната задача на лидера е да създаде такива условия, че участниците да се фокусират върху начините за решаване на проблема, а не върху обстоятелствата, довели до него.
Намерете решение заедно
Колко често се вслушвате в съвети, когато сте в конфликтна ситуация? Обикновено хората имат негативно отношение към мненията, наложени отвън. Всеки, който участва в конфликта, искрено вярва, че е прав. Бизнес консултант и собственик на Marvelous! Списание Деб Питърсън отдава голямо значение на процеса на намиране на най-добрия изход от ситуация заедно.
Конфликтът е криза, последвана от растеж. Ако и двете страни са съгласни с намереното решение, тогава никой няма да се чувства като губещ.
Обяснете ползите от помирението
Смятате ли, че компромисът, който предполага отстъпки от всяка страна, е най-добрата стратегия за разрешаване на конфликти? Всъщност за предпочитане е стратегия за сътрудничество, при която желанията и на двамата участници се вземат предвид максимално. Напомнете на всички в компанията да имат общи цели. Проучване, проведено в Интердисциплинарния изследователски център на университета в Орхус, установи, че изместването на фокуса от процесите към резултатите води до по-добро взаимодействие.
Обяснете как всеки ще се възползва от работата в екип и колко е важна тя за успеха на компанията като цяло.
Не може да се разреши - разреши
Не всички конфликти могат да бъдат решени: някои хора, поради личните си качества, не са подходящи за съвместна дейност и ще влизат в конфликт отново и отново. В този случай можете да използвате тактики за разрешаване (например да разделите служителите в различни отдели) или да измислите метод за разрешаване на конфликта всеки път, когато възникне.
Джейсън Фрийд тества оригиналния метод за поетапни решения в своята компания 37signals: „Днес сте прав, а утре аз ще бъда прав“ - той се ръководи от такъв алгоритъм в работата си. За някои методът може да изглежда малко детски, но работи.
Текст: Елена Лаврова
Всички ние харесваме някои хора повече, други по-малко и трябва да общуваме и с двамата. Как да изградим комуникация, за да избегнем конфликтни ситуации, до голяма степен зависи от нас. Има много класификации и разновидности на конфликти, включително на работното място. Доста често възникват остри и неприятни конфликти между двама колеги.
Конфликтът не е обикновен спор между хора, които имат различни мнения по даден въпрос, това е сериозно несъгласие или дори сблъсък на противоположни интереси. Винаги се характеризира с емоционалното поведение на страните. Скандалът може да се готви дълго време и след това, след като получи някаква искра - формална причина, да избухне като гръм от ясно небе. Понякога това се случва между хора, които са работили рамо до рамо в продължение на много години, но са натрупали раздразнение, без да искат да го изразят. И се случва на работа да дойде новодошъл, чиито стремежи противоречат на интересите на някой от колегите му.
Конфликтите в работния екип могат да бъдат разделени на групи в зависимост от това кой ги инициира: шефът с подчинения, подчинения с шефа, колегите помежду си. Освен това има класификация според броя на участващите хора: междуличностен конфликт, конфликт на един човек с група, между две групи. Помислете за няколко типа най-често срещаните сблъсъци, които възникват между двама работници.
гаф
О, тази духовна простотия! Колко кавги се случват заради това! Например, един служител се оплаква на друг за грешка, допусната от секретарката на управителя: "Не можах да предам доклада си на шефа си навреме, но ми излетя в главата! Казват истината, че всички секретарки не са различни!" И без да осъзнава, той, може би, създава предпоставки за сблъсък. Изведнъж някой близък до колегата му работи като секретарка? Тогава той рискува да си създаде враг. Ако човек има навика постоянно да изразява остри, обобщаващи националистически, сексистки, расистки присъди, не е изненадващо, че все по-малко колеги се отнасят към него със симпатия.
Не бъдете твърде категорични в преценките - вашите думи могат да наранят някого. Изразете конкретни претенции към конкретно лице. Критикувайте по същество, без да обобщавате и без да прехвърляте оплакванията си от един обект на друг. Не можете да използвате думи с унизителна интонация, които показват, да речем, произхода на човек, неговата националност или някои качества, които не са свързани с разговора. Не трябва да говорите за нещо "това е лошо!", Можете да посочите позицията си, например, с думите "Лично на мен не ми харесва."
Деликатността и тактичността в общуването са най-добрата превенция на конфликтни ситуации.
Индустриални спорове
Вашият колега не одобрява иновациите на шефа, искрено ли е сигурен, че всичко това са пълни глупости и се кара на новата идея с последни думи? Да предположим, че не споделяте неговата позиция и, напротив, смятате, че иновацията ще помогне значително в бъдещата работа. Ако съществуващото противоречие не се отразява по никакъв начин на вашата дейност и е само въпрос на неговите лични предпочитания, можете просто да игнорирате тази ситуация. Или дайте възможност на събеседника да разбере сам, да почувства предимството на новата техника. Може би не знаеше нещо или не разбираше, може би просто е консервативен по природа. Не е необходимо да се критикува позицията му в отговор на атаките. Достатъчно е да отговорите, че се интересувате от иновации. Особено ако вложите вашите идеи или вашия труд в него. Осъзнавайки, че това е важно за вас, колегата, ако е добре възпитан човек, вероятно ще ви се извини.
Винаги съм прав!
Много често възникват спорове, защото не можем или не искаме да обясним нашата гледна точка. Трябва да се спори с разум. Ако няма аргументи освен "Винаги е било така!" или "Толкова искам!", не се намира, може би трябва да се откажете от позицията си?
Не се страхувайте да отстъпите, да се извините, ако грешите. Много лидери, особено мениджъри на средно ниво, смятат, че ще загубят доверието си, ако признаят, че грешат. Това не е вярно. Човек, който признава грешка, показва способност за развитие, гъвкав ум и отворен ум.
Неохотен конфликт
Случва се служител по някаква причина да ви разочарова, като не изпълни работата си или дадено обещание навреме. Преди да обвинявате и да влизате в конфликт, струва си да разберете ситуацията.
Ако обективни обстоятелства, случайност или елементарна забрава наистина са попречили на изпълнението на обещанието, ако колега искрено се разкайва за случилото се и дори е готов да поеме вината върху себе си пред ръководството, не го съдете твърде строго. Ако сте били обидени неволно, ако човекът ви е скъп и сте готови да му простите - прощавайте без колебание.
Недоброжелатели
И ако в предишния пример усещате злонамереността на постъпката, ако този колега ви настройва не за първи път, трябва да разберете причината за неговото негативно отношение. Колкото и да се опитваме да докажем дори на себе си: „Не знам защо ми се ядоса!“, Причината за враждебността най-вероятно е известна. Може би вие сами сте причинили обида - което означава, че трябва да се извините или просто да покажете на човека, че не изпитвате враждебност към него.
Ако искат да ви настанят, да ви компрометират пред екипа или ръководството, за да заемат вашето място, третирайте такъв служител с изключително внимание. По-добре е да стоите далеч от него и, ако е възможно, да изградите работата си така, че да не зависи от него. Във всеки случай не си струва да отмъщавате, опитвайки се да нанесете зло в замяна - в живота има по-важни и по-интересни неща. Като вършите работата си ефективно и навреме, вие ще се докажете много по-добре, отколкото като започнете да плетете интриги на недоброжелатели.
Помислете за вашия темперамент
Всеки от нас много добре познава неговия характер. Някой, например, бързо ще кипне, но лесно ще забрави и ще прости, а другият, напротив, ще бъде по-добре да мълчи, но ще носи негодувание в душата си дълго време. Ето защо, ако почувствате, че назрява конфликт, не забравяйте да вземете предвид собствения си темперамент. Ако вече сте имали опит да говорите грубо за някого или нещо в спор и след това да съжалявате, най-добре е да не отивате твърде далеч.
Дразниш се от бавността на колега - не трябва веднага да му казваш всичко, което мислиш за него. Изчакайте малко, може би след известно време ще намерите изход от ситуацията. Или ще разберете, че това изобщо не е бавност, а задълбоченост и сериозен подход към работата.
Но ако неприятният разговор е неизбежен, подгответе се за него предварително. Опитайте се да планирате какво искате да кажете. Всичките ви думи трябва да са по същество, не трябва да се допускат остри и груби изказвания, интонациите трябва да са спокойни. Не е нужно да крещиш и да се изнервяш.
Натрупващо се раздразнение
Раздразнението може да се натрупа поради различни обстоятелства и в даден момент да стане причина за конфликт. Ето защо е по-добре да се справите с много проблеми „на място“, без да чакате, докато има причина да изразите всичко наведнъж. Разумните дози критика са много по-ефективни от списък с грехове за всички години съвместна работа.
Ако не харесвате нечия прическа или начина, по който се облича, вероятно нямате силата да промените нищо тук. Да, и да говорите по тези теми, ако не сте приятелски настроени помежду си, едва ли е подходящо. Ето защо, за да не натрупате враждебност, която с течение на времето може значително да развали отношенията ви, трябва да се опитате да промените мнението си за проблема. По-скоро трябва да се научим да разбираме, че проблем всъщност няма и няма. Струва си да се оценяват само бизнес качествата на служителя.
Но понякога по-сериозни неща дразнят - например небрежност или небрежност, проявяваща се във всичко. Колега постоянно поставя документи, които използвате някъде, или организира "нашествие на Мамай" в общ шкаф.
В този случай е по-добре спокойно да изразите претенциите си към него. Често небрежността не означава пълна липса на бизнес качества, а просто служи като знак за творчески характер. Може би той е идеално ориентиран в този хаос, но сложи всичко на рафтовете - няма да може да намери нищо. Така че, ако е невъзможно да го преработите, разделете стриктно отделенията на шкафчетата и се насладете на чистота и ред във вашата половина.
Вредител
За съжаление в почти всеки отбор има човек, който провокира другите към сблъсък. Той лично не е ваш недоброжелател, той може да навреди на всеки. Такъв човек се наслаждава на конфликта - всъщност за това той го започва. Той обича да предизвиква емоции като гняв, раздразнение, дори ярост у другите. Може би той вярва, че по този начин ще накара съседа си да се „отвори“, да покаже слабостите си и тогава ще бъде по-лесно да го управлява. За такива всеки скандал е не само радост, но и възможност за манипулиране на хората за тяхна изгода.
Знаейки, че във вашия екип има човек с такива способности, опитайте се да се застраховате срещу неговите атаки. Това е като в училище - закачка с реагиращия. Следователно, ако не отговорите или започнете да реагирате по обратния начин, провокаторът най-вероятно ще внимава да не се свърже с вас.
Повечето спорни ситуации могат да бъдат решени мирно, без да се влиза в открита конфронтация. За да направите това, първо преценете дали е толкова важно за вас да разрешите ситуацията във ваша полза, колко ви засяга лично. Често хората се опитват да убедят другия, че са прави и дори отиват в кавга без сериозна причина. Уважавайте правото на колегата си на собствено мнение, дори и да останете на своето. Казват, че който е по-умен, той ще отстъпи. Има много много по-интересни неща в живота, отколкото да докажеш своя случай на всички и всеки, особено с помощта на такова неприятно и непредсказуемо нещо като конфликта.
