Kur aplikoni për një punë të re, është e dobishme të njihni nevojën për përshtatje. Ka kuptim të jeni të durueshëm dhe t'i jepni vetes një udhëzim: mos nxitoni në përfundime. Shumë fillestarë, kur përballen me vështirësitë e para, humbasin dëshirën për të luftuar. Kalon një muaj, një tjetër - dhe punonjësi i sapo bërë gjen një justifikim të përshtatshëm për të lënë kompaninë. Kjo sjellje është plotësisht e pajustifikuar. Në çdo vend pune, vështirësitë lindin në fillim. Në shumicën e rasteve, ka kuptim të presim edhe pak, duke bërë përpjekje për të kapërcyer vështirësitë - dhe situata do të kthehet në normale.
Shumica e problemeve për fillestarët lindin nga mungesa e informacionit të mjaftueshëm në lidhje me procesin e punës, rregulloret, etj. Kjo është arsyeja pse është shumë e rëndësishme në çdo fazë (klauzola 1.2, seksioni 1) të sigurohet mbështetje për një punonjës të ri, të sigurojë informacion gjithëpërfshirës, të ndajë përvojën dhe të njihet me kolegët. Mungesa e këtij informacioni ndikon edhe në kënaqësinë e punës.
Problemet me të cilat përballen të sapoardhurit mund të ndahen afërsisht në dy grupe: profesionale dhe komunikuese. Të parat lidhen drejtpërdrejt me detyrat zyrtare, këto të fundit janë problemet e komunikimit me kolegët.
P TOR grupi i pare problemet përfshijnë:
- - periudha e përshtatjes brenda kësaj periudhe, "të sapoardhurit" kanë nevojë për kujdesin e eprorit të tyre të menjëhershëm dhe atyre që janë përgjegjës për zbatimin e politikës së personelit në organizatë - departamenti i personelit. Shtë e nevojshme të kuptohet se shumica e njerëzve në ditët e para të punës kanë më shumë frikë të mos përballen me një pozicion të ri, të zbulojnë mungesën e përvojës dhe njohurive, të tregojnë paaftësi, të mos gjejnë një gjuhë të përbashkët me menaxherin dhe kolegët dhe vendndodhjen e tyre, duke mos u perceptuar në përgjithësi dhe duke humbur përfundimisht punën e tyre;
- - problemi tjetër i përshtatjes është "mbingarkesa" e punonjësve të rinj gjatë periudhës së parë të punës, e cila, natyrisht, do të ndikojë negativisht në procesin e përshtatjes, por edhe "nën -ngarkesa" në punë dhe vendosja e detyrave të thjeshtuara mund të shkaktojë momente negative në procesi i përshtatjes, siç është nënvlerësimi i specialistëve të rinj dhe mosbesimi ndaj tyre;
- - Gjithashtu, çështjet e motivimit të një punonjësi të ri gjatë periudhës së përshtatjes nuk mund të injorohen. Mjetet e fuqishme për të motivuar punësuesit e rinj dhe për t'i bërë ata të suksesshëm përfshijnë bisedën me menaxhmentin, sqarimin dhe udhëzimin. Takime dhe udhëzime të tilla i japin të porsaardhurit një ndjenjë besimi, zvogëlojnë ndjenjën e nevojës dhe padobisë dhe rrisin ndjeshëm ndjenjën e përkatësisë në aktivitetet e organizatës;
- - në proces, një problem i tillë si mungesa e një periudhe përshtatjeje si e tillë - nuk ka as institucion të mentorimit dhe as përpjekje për të krijuar kushte për hyrjen e një punonjësi të ri në pozicion dhe ekip;
- - Një problem tjetër i përshtatjes së një punonjësi të ri (të ri) mund të jetë situata e krahasimit me atë që mbajti pozicionin para mbërritjes së tij. Në këtë rast, mund të zhvillohet një kompleks mospërputhjeje me pozicionin, ose frika për të qenë më keq se paraardhësi, ose, përkundrazi, një zell i veçantë për punë;
NS grupi i dyte lidhen:
Marrëdhëniet me kolegët dhe drejtuesit, situatat e konfliktit në vendin e punës - ky është gjithashtu një nga problemet e përshtatjes së një punonjësi me kushtet e reja sociale dhe psikologjike të punës.
- - marrëdhëniet me menaxherët e niveleve të ndryshme, kjo ka të bëjë me drejtuesit e departamenteve dhe menaxherët e lartë në varësinë e të cilëve janë specialistë, pastaj në procesin e përshtatjes socio-psikologjike, më shpesh dikush duhet të përballet me probleme, të cilat janë si më poshtë:
- 1. Në fillim, nuk është gjithmonë e mundur të gjesh një gjuhë të përbashkët me vartësit për shkak të vigjilencës së tyre. Ekipi nuk e di se çfarë të presë nga udhëheqësi i ri, sepse në fillim të punës, personi zakonisht demonstron anët e tij pozitive dhe fsheh me kujdes negativin, dhe duhet të kalojë mjaft kohë para se ekipi të jetë në gjendje të formojë opinionin e duhur rreth udhëheqës.
- 2. Ekziston rreziku i mospërputhjes midis nivelit të menaxherit dhe nivelit të vartësve të tij. Nëse udhëheqësi është kokë dhe supe mbi ekipin, vartësit nuk do të jenë në gjendje të perceptojnë në mënyrë adekuate kërkesat ose urdhrat e tij bazuar në, për shembull, në një qasje jo standarde, dhe udhëheqësi do të jetë në pozicionin e një gjenerali pa trupa. Nëse ndodh e kundërta, atëherë ekipi rezulton të jetë një "tufë pa bari" - ky opsion mund të çojë në tension emocional, veçanërisht në rastin kur ish -shefi kishte një nivel më të lartë profesional.
Kur një punëdhënës punëson një punonjës të ri, ata të dy kanë shpresë. Punonjësi shpreson se do t'i pëlqejë puna e tij e re, dhe punëdhënësi pret 100% produktivitet të punës së punonjësit menjëherë. Por, para se puna të përmirësohet, si punonjësi ashtu edhe punëdhënësi dhe kolektivi i punës do të duhet të kalojnë një fazë jo gjithmonë të lehtë të quajtur "përshtatja e një punonjësi të ri".
Rëndësia e periudhës së përshtatjes
Në bordin e një punonjësi të ri Ashtë një lloj përshtatjeje socio-psikologjike, që përfaqëson procesin e hyrjes aktive të një të sapoardhuri në një pozicion përmes ndërveprimit me një mjedis të ri pune.
Përshtatje e suksesshme në një vend të ri - një përgjegjësi jo vetëm vetë punonjësi, por edhe menaxhmenti i tij i ri. Pavarësisht se sa i përgjegjshëm, komunikues, rezistent ndaj stresit, kurajoz dhe me përvojë është punonjësi, ai e gjen veten në një mjedis të ri për veten e tij, që do të thotë në situatë stresuese, në një situatë nevoje për tu përshtatur, përshtatur, ndryshuar.
Një punëdhënës kompetent dhe i mençur sigurohet që të bëhet përshtatja e punonjësve të rinj organizuar, ai nuk e le të shkojë.
Kompanitë që nuk kujdesen për të ndihmuar një të sapoardhur të mësohet me një ekip, të mësohen me një vend të ri pune, të kuptojnë detyrat e tyre, të ndihen rehat, të dënojnë veten me qarkullim të vazhdueshëm të stafit.
Një punonjës i ri pikërisht gjatë periudhës së përshtatjes vendos për veten e tij, do të vazhdojë të punojë në këtë organizatë apo jo. Sipas statistikave 90% të njerëzve që lanë punën pa punuar atje për një vit, morën vendimin për t'u larguar tashmë në ditët-javët e para, dhe pjesën tjetër të kohës ata vetëm duruan dhe prisnin momentin e duhur ose "pikën e fundit"!
Nëse një punonjësi nuk e pëlqen pozicionin e tij të ri, ai ka dy mundësi: të lërë ose të tolerojë. Njerëzit, të paaftë për të lënë një punë të padashur ose thjesht nga frika për ta bërë këtë, durojnë kushte që janë të padurueshme për ta me vite! Në të njëjtën kohë, organizata pëson humbje.
Ka shumë arsye pse një anëtar i ri i ekipit mund të largohet nga puna menjëherë pas punësimit, por përshtatje e pasuksesshme apo edhe keqpërshtatje në vendin e punës është një nga arsyet kryesore!
Gabimet e punëdhënësve
Një gabim i zakonshëm kur rekrutoni personel është të kërkoni një "të gatshëm" ideale kandidat. Por punëtori ideal mund të "rritet" vetëm në organizatën tuaj. Kur një punonjës i ri vjen në punë, ai është pak a shumë i përshtatshëm për pozicionin, ai nuk mund të përshtatet në mënyrë ideale menjëherë! Për t'u bërë një punonjës ideal, ai duhet të ndihet rehat, të bashkohet me organizatën dhe të punojë në të për ca kohë.
Përveç kësaj, kandidati për pozicionin është një person i gjallë, ai personalitet dhe nuk mund të përbëhet vetëm nga merita. Mistakeshtë një gabim i madh të trajtosh një person si një makinë ose një robot i cili as nuk duhet të sëmuret, as të ketë një jetë personale, as të debatojë apo ankohet.
Shpesh punëdhënësit e vënë veten më lart punëtorët dhe punëkërkuesit, ngrenë kërkesat për këtë të fundit në qiell, duke harruar të plotësojnë edhe kërkesat e larta.
Për shembull, një sipërmarrës i pasuksesshëm me vetëvlerësim të fryrë "pastron" kandidatët për një pozicion që mund të bëhen punëtorë të shkëlqyer, vetëm sepse ata nuk kanë përvojë pune ose i punësojnë ata, por ata mosrespektues absolutisht duke mos u shqetësuar për komoditetin e tyre psikologjik . Në të njëjtën kohë, një punëdhënës i tillë nuk e kupton që organizata e tij nuk është ajo për të cilën specialistë me përvojë do të shkonin në punë dhe se është e nevojshme të vlerësohen kandidatët në dispozicion.
Mos caktimi i një periudhe prove - gjithashtu një gabim i zakonshëm i punëdhënësve . Një periudhë prove është e nevojshme për të kuptuar nëse kandidati është i përshtatshëm për pozicionin dhe nëse i pëlqen. Kjo është koha kur jo vetëm punonjësi i ri përpiqet të kënaqë menaxhmentin, por menaxhmenti gjithashtu duhet të përpiqet të kënaqë të sapoardhurin.
Anëtarësimi i suksesshëm i punonjësve të rinj përcaktohet si qëllim i rëndësishëm punëdhënësit që e kuptojnë se punëtor, i motivuar, që punon siç pret menaxhmenti prej tij, një punonjës është një punonjës i të cilëve ndihmoi përshtatet dhe mësuar të punojë saktësisht siç kërkohet për të punuar në pozicionin e tij.
Fazat e përshtatjes së një punonjësi të ri
Nga suksesi i përshtatjes së punonjësve varet efikasitetin e kompanisë. Punonjësi, të cilin ekipi dhe menaxhmenti ndihmuan për t'u përshtatur me sukses në vendin e ri, me siguri do t'i përgjigjet me mirënjohje dhe produktivitet të lartë të punës.
Mesatarisht, përshtatja e një punonjësi të ri zgjat gjysem viti dhe ndahet në faza:
- historia e formimit dhe zhvillimit të kompanisë,
- qëllimet dhe rrjedha e kompanisë,
- rregullat dhe rregulloret e brendshme,
- kërkesat e përgjithshme për personelin,
- sistemi i vlerësimit të performancës së personelit,
- sistemi i shpërblimit dhe kështu me radhë.
- Bisedë hyrëse me punonjësit e kompanisë. Ekipi në të cilin punonjësi i ri do të informohet për ardhjen e tij në mënyrë që të krijojë një atmosferë të favorshme, një qëndrim pozitiv ndaj të sapoardhurit dhe të zvogëlojë stresin e shkaktuar nga nevoja për ta pranuar atë në një ekip të krijuar.
- Bisedë me menaxherin e linjës... Gjatë kësaj bisede, punonjësi i ri tashmë nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm mëson qëllimet dhe objektivat e punës, fushën e përgjegjësisë, përgjegjësitë funksionale dhe komponentët e tjerë specifikë të punës së tij.
- Turne kompanie... Punonjësi i ri drejtohet në të gjithë organizatën, duke mësuar përmendësh vendndodhjen e departamenteve të ndryshme dhe zona të tilla të rëndësishme si dhoma e ngrënies, tualetet, etj. Në të njëjtën fazë, punonjësi duhet të shohë vendin e tij të punës.
- Njohja me ekipin... Punonjësi prezantohet me ekipin në të cilin do të punojë drejtpërdrejt, dhe me të gjithë personelin e kompanisë.
- Ekzekutimi i dokumenteve dhe njohja me dokumentacionin... Në këtë fazë, hartohet një kontratë pune midis punonjësit dhe punëdhënësit dhe të gjitha dokumentet e tjera të nevojshme për punësimin. Për t'u njohur, punonjësi pajiset me rregulloret e brendshme të punës, përshkrimet e punës dhe dokumentacione të tjera të rëndësishme të kompanisë.
Përfundimi përfundimtar, i suksesshëm i periudhës së përshtatjes dëshmohet nga ndjenja besim dhe rehati punonjës i ri në vendin e punës.
Punonjës përshtatet me sukses, kur ai ndryshon sjelljen e tij dhe e krahason atë me kërkesat e kompanisë, kur këto kërkesa dhe qëllimet e tij personale bëhen të pajtueshme.
Kështu që, përshtatja e një punonjësi të ri- procesi është reciprok: punonjësi duhet të dëshirojë dhe të përpiqet të punojë, dhe organizata duhet ta ndihmojë atë në çdo mënyrë të mundshme (stërvitje dhe mbështetje).
Nëse një punonjës i cili ishte i përshtatshëm për pozicionin dha dorëheqjen me vullnetin e tij para përfundimit të periudhës së provës, kjo do të thotë që menaxhmenti bëri gabime ose nuk i kushtoi vëmendje të mjaftueshme përshtatjes.
Një person mund të përshtatet me çdo kusht, madje edhe ato shumë të vështira dhe psikologjikisht të vështira. Por a do ta bëjë këtë kur nuk gjen mbështetje, mirëkuptim, respekt nga menaxhmenti dhe ekipi, por në të njëjtën kohë kupton se ekziston një mundësi për të gjetur një punë tjetër? Nuk ka gjasa
Nëse doni të studioni më në detaje temën e përshtatjes së një punonjësi të ri, ju rekomandojmë të lexoni librat e A. Ya. Kibanov "Menaxhimi i Personelit: Teori dhe Praktikë. Organizimi i udhëzimit në karrierë dhe përshtatja e personelit "dhe" Menaxhimi i burimeve njerëzore të organizatës: teknologjitë aktuale të rekrutimit, përshtatjes dhe certifikimit "
- 1. Nga marrëdhënia subjekt-objekt:
- - aktiv - kur një individ kërkon të ndikojë në mjedis në mënyrë që ta ndryshojë atë (duke përfshirë ato norma, vlera, forma të ndërveprimit dhe aktivitetit që ai duhet të zotërojë);
- - pasiv - kur ai nuk përpiqet për një ndikim dhe ndryshim të tillë.
- 2. Nga ndikimi në punonjës:
- - progresiv - që ka një efekt të dobishëm tek punonjësi;
- - përshtatje regresive - pasive në një mjedis me përmbajtje negative (për shembull, me disiplinë të ulët të punës).
- 3. Sipas nivelit:
- - parësore - kur një person fillon së pari në aktivitet të përhershëm të punës në një ndërmarrje të caktuar;
- - sekondare - me ndryshimin pasues të punës;
- - përshtatja e një punonjësi në një pozicion të ri;
- - përshtatja e një punonjësi me një ulje në detyrë.
Përshtatja parësore (për njerëzit pa përvojë pune) zakonisht shoqërohet me vështirësi të mëdha, ndërsa përshtatja dytësore (për punëtorët me përvojë) zakonisht vazhdon më shpejt dhe nuk kërkon ndihmë të veçantë nga menaxheri.
Një element i përshtatjes parësore mund të konsiderohet orientimi profesional, i cili është një kompleks i masave organizative dhe edukative që synojnë njohjen me llojet ekzistuese të veprimtarisë, identifikimin e interesit, prirjes dhe përshtatshmërisë për ta, duke treguar prestigjin e tyre shoqëror, atraktivitetin dhe rëndësinë, formimin e predispozita personale. Kriteret më domethënëse për zgjedhjen e një profesioni janë niveli intelektual dhe arsimor, kushtet e punës, paketa sociale, perspektivat për zhvillimin profesional dhe karrierën, mundësitë e krijimtarisë.
Përshtatja e një punonjësi në një ulje në det më së shpeshti manifestohet gjatë periudhave të krizës. Pra, në fillim të viteve 1980. Shtetet e Bashkuara kanë parë valë të pushimeve nga puna dhe pension të parakohshëm. Për të mbështetur disi të shkarkuarit, shumica e kompanive të mëdha - rreth 60% - jo vetëm që pushuan nga puna punëtorët, por u përpoqën t'i ndihmonin ata të gjenin punë të reja, organizuan rikualifikim dhe programe të avancuara të trajnimit.
- 4. Sipas udhëzimeve:
- - prodhimi;
- - jo-prodhuese.
Përshtatja profesionale konsiston në zhvillimin aktiv të profesionit, hollësitë e tij, specifikat, aftësitë e nevojshme, teknikat, mënyrat e marrjes së vendimeve për të filluar në situata standarde. Fillon me faktin se pas zbulimit të përvojës, njohurive dhe karakterit të një fillestari, forma më e pranueshme e trajnimit përcaktohet për të, për shembull, ata e dërgojnë atë në kurse ose bashkëngjitin një mentor.
Kompleksiteti i përshtatjes profesionale varet nga gjerësia dhe shumëllojshmëria e aktiviteteve, interesi për të, përmbajtja e punës, ndikimi i mjedisit profesional, vetitë individuale psikologjike të individit.
Faktorët e mëposhtëm ndikojnë në përshtatjen profesionale:
- - mjedisi i punës (vendi, teknologjia, mjedisi);
- - karakteristikat personale të punonjësit (përvoja, njohuritë, aftësitë, aftësitë);
- - motivimi (interesat, ndjenja e detyrës, përpjekja për rritje profesionale);
- - vetitë individuale psikologjike (shoqërueshmëria, aktiviteti, dashamirësia, etj.);
- - “ndihmë dhe kontroll nga kreu dhe kolegët (trajnim, konsultim), stimulim;
- - tiparet e detyrave të prodhimit, shkalla e përfshirjes në punë.
Përshtatja psikofiziologjike - përshtatja me aktivitetin e punës në nivelin e organizmit të punëtorit në tërësi, e cila rezulton me ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale (më pak lodhje, përshtatje me sforcime të larta fizike, etj.).
Përshtatja psikofiziologjike nuk paraqet ndonjë vështirësi të veçantë, ajo vazhdon mjaft shpejt dhe në masë të madhe varet nga shëndeti i një personi, reagimet e tij natyrore, karakteristikat e vetë këtyre kushteve. Sidoqoftë, shumica e aksidenteve ndodhin në ditët e para të punës pikërisht për shkak të mungesës së tij.
Përshtatja socio -psikologjike e një personi me aktivitetin prodhues - përshtatja me mjedisin më të afërt shoqëror në ekip, me traditat dhe normat e pashkruara të ekipit, me stilin e punës së menaxherëve, me veçoritë e marrëdhënieve ndërnjerëzore që janë zhvilluar në ekipi. Do të thotë përfshirja e punonjësit në ekip si i barabartë, i pranuar nga të gjithë anëtarët e tij.
Mund të shoqërohet me vështirësi të konsiderueshme, të cilat përfshijnë pritjet e zhgënjyera të suksesit të shpejtë për shkak të nënvlerësimit të vështirësive, rëndësisë së komunikimit të drejtpërdrejtë njerëzor, përvojës praktike dhe mbivlerësimit të vlerës së njohurive dhe udhëzimeve teorike.
Suksesi i përshtatjes është për shkak të:
- - një nivel i lartë fillestar i përvojës, njohurive dhe aftësive;
- - interesi për organizimin dhe punën e re, prania e perspektivave;
- - posedimi i cilësive të nevojshme vullnetare dhe psikologjike (këmbëngulje, qetësi, durim, etj.);
- - ndihmë në kohë nga të tjerët, veçanërisht udhëheqësi;
- - aftësia për të parashikuar vështirësitë dhe për t'iu përgjigjur në kohë situatave të papritura, etj.
Shenjat e përshtatjes së suksesshme janë:
- - zotërimi i njohurive dhe aftësive të nevojshme profesionale;
- - shfaqja e interesit për organizimin dhe punën, e cila fillon të luajë një rol gjithnjë e më të rëndësishëm në jetë, dhe një ndjenjë të lidhjes me profesionin, kënaqësinë;
- - pajtueshmëri e rreptë me kërkesat e disiplinës së punës;
- - përpjekja për përmirësim;
- - marrëdhënie të mira në ekip, një ndjenjë rehatie psikologjike.
Në të njëjtën kohë, përshtatja shoqërohet me vështirësi të konsiderueshme të shkaktuara nga:
- - paragjykimi dhe qëndrimi negativ në fillim i atyre përreth (veçanërisht udhëheqësi);
- - nevoja për të kryer detyra të reja, shpesh në kushte të panjohura (në mungesë të përvojës dhe aftësive të nevojshme dhe papërshtatshmërisë së shumë prej atyre të mëparshme), dhe në këtë drejtim, një ekspozim domethënës ndaj stresit;
- - mospërputhja e ideve dhe realitetit (pakënaqësia me aftësitë e organizatës, pritjet e zhgënjyera, etj.);
- - qëndrimi indiferent i anëtarëve të ekipit të ri;
- - vështirësia e prishjes së lidhjeve të vjetra dhe mësimi me normat e reja.
Përveç përshtatjes së një personi në punë, është e nevojshme të merret parasysh e kundërta - përshtatja e punës me një person, që nënkupton:
- - organizimi i vendeve të punës në përputhje me kërkesat e ergonomisë;
- - rregullim fleksibël i ritmit dhe kohëzgjatjes së orëve të punës në përputhje me karakteristikat individuale të njerëzve;
- - ndërtimin e strukturës së organizatës (departamentit), shpërndarjen e funksioneve të punës dhe detyrave specifike bazuar në aftësitë personale të punonjësve;
- - individualizimi i sistemit stimulues.
Zakonisht përshtatja në "gravitetin" zgjat deri në 1.5 vjet, por me menaxhimin e duhur, periudha e tij zvogëlohet në disa muaj.
Procesi i përshtatjes përfshin disa faza.
- 1. Hyrëse, zgjat rreth një muaj. Brenda kuadrit të tij, një punonjës i ri njeh organizatën, përgjegjësitë, të drejtat, kërkesat, aftësitë (gjatë kësaj periudhe, ju mund të demonstroni aftësitë tuaja). Në të njëjtën kohë, vlerësohet gatishmëria e tij për punë.
- 2. Faza e hyrjes(zgjat deri në një vit), kur arrihet zotërimi i sistemit të njohurive dhe aftësive të nevojshme për të përmbushur kërkesat profesionale, dhe një person zotërohet në një ekip të ri.
- 3. Integrimi, gjatë së cilës gradualisht po bëhet marrja, thellimi dhe përmirësimi i njohurive dhe aftësive të nevojshme, formimi i një kompleksi të vetëm të tyre. Një punonjës fiton një kualifikim të nivelit të duhur, kthehet në një specialist i cili është në gjendje të punojë në mënyrë të pavarur dhe me interes, të marrë kënaqësi nga puna e tij dhe të përpiqet për përmirësim.
Aftësia e një personi për t'u përshtatur përcaktohet nga aftësia për të parashikuar faktorët kryesorë negativë me të cilët ai mund të përballet dhe aftësia për t'iu përgjigjur shpejt atyre.
Aktivitetet organizative (individuale dhe kolektive) brenda kornizës së procesit të përshtatjes, skema e së cilës është e dëshirueshme të komunikosh me njerëzit, mund të grupohen në dy grupe:
- 1) në lidhje me hyrjen në organizatë;
- 2) lidhur me hyrjen në njësi dhe pozicion.
Një hyrje në një organizatë zakonisht bëhet nga HR, kryesisht në formën e një kursi të orientimit të përgjithshëm që i mësohet një grupi punonjësish të sapo rekrutuar. Këtu ata njihen me organizatën, politikën e saj (përfshirë në sferën e personelit), kushtet e punës, rregullat e sjelljes, kërkesat themelore për punë. Firmat perëndimore zakonisht raportojnë informacionin e mëposhtëm:
- - për organizatën në tërësi - historinë, traditat, strukturën, udhëheqjen, aktivitetet, produktet, konsumatorët, përparësitë e zhvillimit, problemet;
- - në lidhje me procedurat - procedurat për punësimin, shkarkimin, kërkesat për paraqitjen, sjelljen, marrëdhëniet e brendshme;
- - personeli dhe politika sociale e organizatës;
- - mbi shpërblimin - format dhe sistemet e shpërblimit, pagesa për fundjavë dhe jashtë orarit, kushtet e shpërblimeve, etj .;
- - për mënyrën e punës dhe pushimit, procedurën për dhënien e pushimeve dhe kohën e lirë;
- - përfitime shtesë - sigurimi, pagesa për ndërprerjen e punës, mundësitë arsimore, disponueshmëria e mensave, mensave, qendrave shëndetësore;
- - për masat e mbrojtjes dhe sigurisë së punës - rreziqet dhe rreziqet që lidhen me kryerjen e punës, masat paraprake, vendet e kujdesit mjekësor, qendrat shëndetësore dhe sportive, mundësitë për edukimin fizik, metodat e sjelljes në rast aksidentesh dhe njoftimin e tyre, kërkesat shëndetësore dhe ndalimet (për shembull, pirja e duhanit);
- - për çështje që lidhen me menaxhimin e personelit - kushtet për emërimin në një pozicion, transferimin, shkarkimin; periudha e provës, të drejtat dhe detyrimet, marrëdhëniet me menaxherët e linjës dhe menaxherët e tjerë, vlerësimi i performancës, disiplina, shpërblimet dhe ndëshkimet;
- - për marrëdhëniet me sindikatat;
- - për zgjidhjen e problemeve të përditshme - dhoma e pushimit, kushtet e parkimit, etj.;
- - në lidhje me gjendjen ekonomike të organizatës - koston e pajisjeve, sasinë e fitimit, humbjet nga mungesat, vonesat, aksidentet.
Hyrja e njësisë mund të jetë individuale dhe kolektive (nëse njësia është e madhe). Hyrje individuale organizata fillon menjëherë pas pranimit të një oferte pune përmes një tregimi paraprak në lidhje me të, sigurimit të librave, broshurave, broshurave, etj.
Ju mund të hartoni një memorandum të veçantë të punonjësve që përmban informacion në lidhje me organizatën, strukturën, procesin e prodhimit, kushtet e punësimit, politikën sociale, përfitimet, kujdesin mjekësor, kërkesat e disiplinës, etj. hyrje kolektive menaxhmenti organizon një kurs të veçantë orientimi për grupet e të ardhurve (në një njësi të vogël, mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë siguron informacionin e nevojshëm në një bisedë personale).
Në procesin e orientimit të veçantë në firmat perëndimore, çështjet e mëposhtme merren parasysh:
- - qëllimet, teknologjitë dhe veçoritë e punës së njësisë; marrëdhëniet dhe komunikimet e brendshme dhe të jashtme;
- - procedurat, recetat në lidhje me kryerjen e punës, dokumentet, si dhe sjelljen në rast zjarresh dhe aksidentesh;
- - rregullat e sigurisë dhe higjienës;
- - detyrat dhe përgjegjësitë personale, rezultatet e pritshme, standardet e vlerësimit;
- - kohëzgjatja dhe orari i ditës së punës, jashtë orarit, zëvendësimet;
- - informacionet personale (shpjegimi se ku të merrni çfarë, si ta riparoni, kë të kërkoni ndihmë, si të veproni në rast se jeni vonë, të sëmurë, keni nevojë për pushim; organizimi i pushimit, pushimeve, ushqimit; bisedat telefonike të një natyrë personale);
- - mundësia e trajnimit, trajnimi i avancuar.
Përveç kësaj, ata inspektojnë njësinë, dhomat e pushimit, dushet, zonat e pirjes së duhanit, shërbime të ndryshme speciale, dhe gjithashtu njihen me menaxhmentin dhe kolegët e ardhshëm.
Regjistrimi përfundon në vendin e punës nga një mbikëqyrës ose mentor (disa firma perëndimore zhvillojnë seminare të veçanta njëditore mbi menaxhimin e përshtatjes). Shtë një proces afatgjatë, përfshirë pasi një person tashmë ka filluar të punojë (sepse në një kohë punonjësit e rinj mund të perceptojnë një sasi të kufizuar informacioni).
Dita e parë lë përshtypjet më të thella, kështu që në këtë moment duhet të jeni veçanërisht miqësorë me të sapoardhurit.
Raste të veçanta të induksionit janë të diplomuarit e institucioneve arsimore. Meqenëse ata ende nuk kanë punuar, ata duhet të zhvillojnë një qëndrim pozitiv ndaj punës në përgjithësi, një ndjenjë të rëndësisë së tyre në aktivitetet e organizatës, vendin e tyre në sistemin e përgjithshëm. Ato duhet të shpjegohen më në detaje dhe të shfaqen perspektiva. Për të diplomuarit në universitet, është gjithashtu e nevojshme të përqëndrohen në ndërlidhjen e punës.
Induksioni planifikohet me shkrim, regjistrohet pas përfundimit të secilës fazë dhe monitorohet. Për ta bërë atë efektiv, këshillohet të zbuloni para ardhjes së një të riu:
- 1) nëse vendi i punës (pajisjet, ambientet) është përgatitur;
- 2) nëse kolegët e ardhshëm (mbiemri, emri, rekordi, funksionet e planifikuara) informohen zyrtarisht për të dhe nëse ai do të pritet mirë nga ata;
- 3) kë të emërojë si kuzhinier me një status të lartë në ekip, të shoqërueshëm, të gatshëm për të ndihmuar, të ndihmojë në zotërimin e ndërlikimeve të profesioneve të tij dhe të lidhura me të dhe të përfshihet në punët e ekipit;
- 4) nëse dokumentet janë përgatitur për fillestarin. Një dokument i tillë mund të jetë një memorandum për punonjësit e rinj, i cili pasqyron detyrat dhe përgjegjësitë, kërkesat për punë, rutinën e përditshme, llogaridhënien, kontrollin, bazat për inkurajim dhe ndëshkim, kriteret e vlerësimit të performancës, etj .;
- 5) në çfarë forme do të bëhet përshtatja (mentorim, seminare, kurse, biseda individuale me menaxhmentin dhe mentorin, lojëra me role, ndërlikim gradual i detyrave, etj.);
- 6) cilat detyra mund të fillojë një fillestar menjëherë. Një punonjësi të ri nuk duhet t'i jepen detyra të vështira, por të fillojë të ndërtojë vetëbesim dhe dëshirë për të punuar me detyra me vështirësi mesatare, pa harruar të udhëzojë. Kjo do t'i lejojë atij të përballojë me sukses ato dhe në të njëjtën kohë të ndiejë kënaqësi.
Vështirësitë me të cilat përballet një fillestar lidhen kryesisht me mungesën e informacionit. Në të njëjtën kohë, nuk duhet të mbingarkohet, sepse të ardhurit janë veçanërisht të prekshëm në këtë drejtim;
7) nëse është hartuar një orar induksioni.
Shembull programi:
Orari i hyrjes hartohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm me një diferencë kohore prej 10-15% (por në fakt, zotërimi "i hershëm" i punës kryhet në mënyrë të padukshme, gjë që rrit besimin, vetëvlerësimin e punonjësit të ri, dhe besimi në menaxhim).
Menaxheri duhet të mbajë kartën e kontrollit të përshtatjes në fushën e tij të shikimit dhe të monitorojë vazhdimisht këtë proces. Për shembull, gjatë javës së parë, këshillohet që ai të takojë punonjësin çdo ditë, të mësojë për suksesin dhe të ndihmojë në rregullimin e problemeve (si i tillë, verifikimi për arsye psikologjike duhet të jetë minimal).
Kjo do të lejojë sa më herët (në mënyrë ideale - brenda një muaji) të kuptojë plotësisht dobësitë dhe meritat, zellin (i cili është baza për përshtatjen) e një punonjësi të ri, zhvillimin e marrëdhënieve në ekip, përcaktimin e nevojës për trajnime shtesë, etj. Me
Në procesin e induksionit individual, mbikëqyrësi i menjëhershëm uron punonjësin e ri me fillimin e punës, prezanton ekipin (tregon biografinë, veçanërisht duke shënuar meritat), prezanton njësinë dhe situatën në të, përcakton në detaje kërkesat, përfshirë ato të pashkruara, raporte mbi vështirësitë që mund të hasen, dhe për gabimet më të zakonshme në punë, për kolegët e ardhshëm, veçanërisht ata që kanë një karakter të vështirë (në mënyrë shakaxhije), dhe ata mbi të cilët gjithmonë mund të mbështeteni, pyesni për keshillë.
Si rezultat, personi merr ndjenjën se po e prisnin, po përgatiteshin për ardhjen e tij. Kjo ju lejon të zvogëloni frikën psikologjike nga dështimi, të shmangni shumë gabime në fillim, të krijoni një qëndrim pozitiv ndaj përgjegjësive të reja dhe mjedisit, duke zvogëluar kështu mundësinë e zhgënjimit dhe largimit të hershëm (shumica e të ardhurve largohen nga organizata në tre muajt e parë të punës).
Për më tepër, nervozizmi dhe ankthi i punonjësit të ri për të ardhmen e tij zvogëlohen, formohet qëndrimi i nevojshëm për punën dhe të tjerët, dhe shfaqen stimuj për zhvillim dhe përmirësim të mëtejshëm.
Nëse një i sapoardhur është i udhëzuar mirë, ka besim tek menaxheri, organizata, ka zotëruar kërkesat për të, ndihet rehat, ai do të jetë efikas dhe i gatshëm për të punuar.
Informacioni i marrë nga punonjësi gjatë periudhës së përshtatjes, duke filluar nga dita e parë e punës në kompani, është jashtëzakonisht i rëndësishëm për zhvillimin e besnikërisë së tij ndaj kompanisë, pasi punonjësi për herë të parë merr mundësinë të vlerësojë qëndrimin e vërtetë të punëdhënës ndaj tij.
Më poshtë janë tiparet e programeve që rrisin besnikërinë "e fituar" të punonjësve dhe zvogëlojnë kohën e përshtatjes së një punonjësi të ri në një pozicion të përdorur nga kompani të ndryshme.
- 1. Pricewaterhouse Coopers. Në ditën e parë të punës, një i sapoardhur ftohet në një "njohje dreke" nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm. Në të njëjtën kohë, kompania madje ndan fonde të vogla për të paguar për këtë drekë.
- 2. "Kaspersky Lab". Ekziston një traditë këtu për të takuar secilin punonjës të ri me një surprizë të këndshme. Si rregull, kjo është një dhuratë e vogël - një filxhan, një stilolaps, një suvenir qesharak që një fillestar gjen në tryezën e tij në ditën e tij të parë të punës.
- 3. Elektronikë Philips. Të gjithë punonjësit "e vjetër" njoftohen për ardhjen e secilit punonjës "të ri" me e-mail, një njoftim për këtë ngjarje vendoset në tabelën e informacionit.
- 4. "Radisson-Slavyanskaya". Dita e parë e punës e punonjësve të rinj është gjithmonë e enjte. Kjo është bërë në mënyrë që të enjten-të premten një person të jetë i vetëdijshëm për situatën, të orientohet në hotel, dhe të hënën ai tashmë ka filluar detyrat e tij të menjëhershme.
- 5. MI. Këtu ekziston një rregull: në emër të organizatës, menaxheri i menjëhershëm i dërgon një letër urimi familjes së secilit punonjës të ri në emër të organizatës.
Në disa organizata, mbahet një turne i detyrueshëm i kompanisë, dhe në fund të tij, paraqitet një bluzë ose kapak bejsbolli me logon e kompanisë. Të tjerët tregojnë një film të veçantë për kompaninë - një film ekzekutiv për historinë, klientët dhe fitoret e kompanisë.
Duhet të theksohet se shumica e kompanive ruse nuk kanë një qasje gjithëpërfshirëse në ndërtimin e programeve të përshtatjes. Por në praktikën botërore, ajo ka ekzistuar për shumë dekada. Për shembull, në një kompani makinash Toyota Motorështë zhvilluar një program përshtatjeje, i cili përfshin: një përmbledhje të punës së të gjitha departamenteve, parimet themelore të punës, informacion në lidhje me strukturën e kompanisë dhe qëllimet e saj në treg. Kursi lexohet çdo dy deri në tre muaj për të gjithë punonjësit në provë. Një punonjës mund të njihet me aspektet e përditshme të punës së kompanisë duke lexuar "Doracakun e Punonjësve" ( Doracak i punonjësve). Vendi i punës lëshohet sapo një kërkesë për punësimin e një personi të mbërrijë në departamentin e personelit, dhe në ditët e para të punës i sapoardhuri azhurnohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm ose punonjësi i departamentit të personelit.
Të gjitha këto masa mund të zvogëlojnë ndjeshëm kostot që lidhen me hyrjen e një punonjësi të ri në pozicion dhe të vendosin bazën për besnikërinë ndaj punëdhënësit.
Një sistem efektiv përshtatjeje është një avantazh i fortë për punëdhënësit më të mirë rusë. Shumica e kompanive tërheqëse për punonjësit potencialë kanë një strategji të përcaktuar mirë për punësimin e punonjësve të rinj. Sipas shumë drejtorëve të burimeve njerëzore, ndërtimi i një sistemi të tillë është një detyrë komplekse dhe interesante që zbatohet në secilën kompani në mënyra të ndryshme, në varësi të kulturës së saj korporative dhe qëllimeve të biznesit.
Zhvillimi i një programi në bord për punonjësit e rinj mund të përfshijë një intervistë të thjeshtë, një seminar, turne në zyrë dhe prodhim dhe një film për kompaninë. Shumë kompani kanë një dokument të veçantë "Udhëzuesi fillestar" që përmban rregullat e formuluara të kompanisë. Gjëja kryesore është se të gjithë këta elementë ekzistojnë vërtet, dhe stili i përshtatjes do të varet kryesisht nga kultura e korporatës. Desirableshtë e dëshirueshme që me ardhjen e një punonjësi të ri, ai / ajo të njihet menjëherë me rregullat e korporatës dhe aftësitë e tij / saj në kompaninë e caktuar. Në fund të fundit, detyra e çdo programi përshtatjeje, në çfarëdo forme që të ndodhë, është të ndihmojë të sapoardhurit të mësohen dhe të pranojnë rregullat e lojës në kompani.
Një avantazh tjetër i rëndësishëm i skemave të përshtatjes është sistemi i mentorimit që ato ofrojnë. Kjo jo vetëm që ndihmon punësuesit e rinj të përshtaten shpejt dhe me lehtësi, por gjithashtu lejon kolegët e tyre me përvojë të fitojnë përvojë udhëheqëse, e cila është një faktor motivues për ta.
Por përparësia më e rëndësishme që bën një përshtypje të fortë tek menaxherët është se ky sistem përshpejton procesin e futjes së punonjësve të rinj në kompani dhe rrit efikasitetin e tyre në kohën më të shkurtër të mundshme. Nga detyrat e një natyre trajnimi, tradicionalisht shumë të ardhurve gjatë periudhës së provës, ata shpejt kalojnë në zgjidhjen e problemeve reale me të cilat përballet kompania. Kështu, si rezultat i një programi të përshtatur të hartuar mirë, kompania merr punonjës të mbajtur profesionalisht, të motivuar, të cilët mund të rrisin ndjeshëm efikasitetin e të gjithë organizatës.
Për të lehtësuar procesin e përshtatjes, përdoren një sërë metodash, ndër të cilat programet e përshtatjes së kompanive të mëdha që veprojnë sipas sistemit Rekrutimi i diplomuar. Kompani të tilla rekrutojnë menjëherë një numër të madh të kandidatëve që nuk kanë përvojë pune dhe, për këtë arsye, nuk janë të aftë të vetë-përshtaten. Për shembull, Ernst & Young organizon udhëtime në shtëpitë e pushimit pranë Moskës për punonjësit e rinj, ku ata zhvillojnë aftësi komunikimi dhe pune ekipore.
Për të sapoardhurit me përvojë pune në organizata të tjera, ofrohen trajnime një-ditore, në të cilat theksi maksimal vendoset në njohjen me bazat e kulturës së korporatës, misionin dhe strategjinë e kompanisë. Shumë vëmendje i kushtohet sistemit të vlerësimit të punonjësve, i cili në masë të madhe pasqyron dhe përcakton kulturën e korporatës.
Në mënyrë që një punonjës të dijë se cilat janë perspektivat e tij profesionale në kompani, ju mund të hartoni planin e tij individual të zhvillimit dhe të caktoni detyra të caktuara për të. Për ta bërë këtë, është e rëndësishme të përcaktoni gamën e njohurive, aftësive dhe aftësive që punonjësi duhet të zotërojë, si dhe aktivitetet që do të kontribuojnë në këtë. Shtë e qartë se sa më transparente dhe të kuptueshme të jenë mundësitë për zhvillim për punonjësit, aq më aktivisht ata do të përmirësojnë kualifikimet e tyre.
Duhet të kihet parasysh se përshtatja e disa kategorive të punëtorëve ka specifikat e veta. Kjo përfshin kryesisht gratë, si dhe ato në pozicione drejtuese.
Procesi i përshtatjes së grave ndikohet ndjeshëm (pozitiv dhe negativ) nga veçoritë e psikologjisë së tyre dhe statusit socio-ekonomik.
Përshtatja e tyre është e ndërlikuar nga pikat e mëposhtme:
- - nevoja për të kompensuar mungesën e përvojës së punës, njohurive dhe aftësive që rezultojnë nga ndërprerjet që lidhen me lindjen dhe edukimin e fëmijëve, kryerjen e përgjegjësive të tjera familjare;
- - një numër i vogël i grave drejtuese të cilat janë në gjendje të ofrojnë ndihmë dhe mbështetje psikologjike;
- - diskriminimi nga ana e shumë kolegëve meshkuj (përfshirë gratë - menaxhere të larta), vështirësia për të hyrë në mjedisin mashkullor;
- - emocionalitet i tepërt, agresivitet, ndjeshmëri ndaj stresit, zakone të këqija (grave, për shembull, u mungon një enzimë ushqimore që shkatërron alkoolin, kështu që efekti i tij në trupin e femrës është një e treta më e fortë se tek mashkulli);
- - të menduarit stereotip të tepruar;
- - forca e pamjaftueshme fizike, etj.
Në të njëjtën kohë, përshtatja e grave lehtësohet nga:
- - orientim i lartë shoqëror (një burrë e percepton vendin e punës më së shumti si një fushë beteje ose një platformë nisjeje);
- - shoqërueshmëria, aftësia për të krijuar lehtësisht marrëdhënie joformale, për të zgjidhur konfliktet;
- - durim;
- - disiplinë e lartë, organizim;
- - favorizim nga ana e shumë burrave, etj.
Për vështirësitë e përshtatjes socio-psikologjike drejtuesit lidhen:
- 1. Raporti jo optimal i vartësve të tij dhe të rinj të moshës dhe përvojës:
- a) nëse mosha e drejtuesit dhe mosha mesatare e ekipit janë afërsisht të barabarta, përshtatja është relativisht e lehtë;
- b) nëse një drejtues me përvojë vjen në një ekip të ri, atëherë ka edhe pak probleme, pasi autoriteti punon;
- c) nëse një udhëheqës i ri vjen në një ekip të vendosur, atëherë ai mund të përshëndetet me mosbesim dhe madje të tërhiqet në një konflikt të provokuar posaçërisht.
- 2. Mospërputhje në nivelin e njohurive:
- a) nëse menaxheri është kokë dhe supe mbi ekipin, ky i fundit nuk do të jetë në gjendje të perceptojë kërkesat e tij dhe drejtuesi do të jetë në pozicionin e një gjenerali pa trupa;
- b) përndryshe, me një nivel të ulët trajnimi të drejtuesit, kolektivi do të jetë "një tufë pa bari".
- 3. Problemet që lidhen me vazhdimësinë e udhëheqjes dhe transferimin e pushtetit. Mund të shkojë:
- a) në lidhje me pavarësinë e kufizuar "tradicionalisht" të udhëheqësit të ri (kjo shpesh ndodh nëse shefi i mëparshëm thjesht ngrihet një hap më lart);
- b) në krahasimin me paraardhësin dhe në kohëzgjatjen e prishjes së lidhjes emocionale me ekipin e fundit.
Nëse pasardhësi ka qenë në hijen e paraardhësit të tij për një kohë të gjatë, është e lehtë për të që të zotërojë përgjegjësi të reja, por është e vështirë të fitosh një "vend në diell" për shkak të zakonit për të luajtur rolin e "të dytit" ”Dhe“ e tij ”në sytë e tij dhe të tjerëve, mungesa e respektit të duhur nga jashtë në fillim të ish -kolegëve. Përshtatja e një të sapoardhuri është më e lehtë nëse rezulton të jetë pasardhësi i një personi që nuk shquhej më parë, dhe më i vështiri nga të gjithë nëse ai ishte një "yll". Shpesh udhëheqësit që po largohen, duke dashur të mbahen mend si menaxherë të fortë, rekomandojnë në vend të tyre njerëz me shumë më pak aftësi se ata, gjë që është e rrezikshme për organizatën.
- 4. Tendenca e drejtuesve të rinj për administrim të tepruar në fillim, duke shkaktuar rezistencë nga ekzekutuesit.
- 5. Vigjilencë natyrale e vartësve.
Ekipi nuk e di se çfarë të presë nga të sapoardhurit: cilësitë e tyre pozitive janë qartë të dukshme dhe ato negative fshihen me kujdes, kështu që duhet të kalojë shumë kohë para se të jetë e mundur të formohet ideja e nevojshme rreth tyre.
Vartësit duan të mësojnë shumë për udhëheqësin e ri: sa kohë do të qëndrojë, cilat janë cilësitë e tij njerëzore, a është e mundur të punosh me të, a është ai i rrezikshëm, cili është historia e tij, si arriti në pozicion dhe cilat lidhje ai ka, çfarë do të bëjë, a ka ai ka konceptin e tij të punës. Nëse është e mundur, i gjithë informacioni përkatës duhet t'i jepet ekipit.
- 6. Zilia dhe tjetërsimi i ish -kolegëve.
- 7. Orientim i pamjaftueshëm në mjedis dhe situatë.
Udhëheqësi i ri do të jetë në gjendje të ketë sukses vetëm kur të ketë njohuri të mira në marrëdhëniet e brendshme dhe të mbështetet në figurat kryesore, për shembull, të cilët përkohësisht i përmbushën këto detyra para tij; është kryesisht e këshillueshme që t'i kërkoni atij këshilla dhe të diskutoni mundësitë për bashkëpunim.
8. Nevoja për të marrë parasysh interesat e të tjerëve në aktivitetet e tyre.
Vartësit dhe mbikëqyrësit kanë pritshmëri të caktuara për të sapoardhurin, i cili është nën presion si nga lart ashtu edhe nga poshtë. Atyre duhet t'u jepet menjëherë të kuptojnë se interesat e tyre do të merren parasysh sa herë që është e mundur, por nuk ka nevojë të nxitohen për të ndërmarrë veprime praktike në këtë drejtim.
Në procesin e përshtatjes socio-psikologjike, udhëheqësi mund të zbatojë disa strategji për bashkëveprimin me vartësit e rinj:
- pritëse: studimi gradual i situatës së përgjithshme, problemet e organizatës (departamentit) dhe tiparet e punës së paraardhësit, njohja me projekte të parealizuara. Vetëm pas kësaj (zakonisht jo më herët se 100 ditë) fillojnë veprimet aktive.
Në çdo rast, në ditët e para në punë, është më mirë të "gënjeni poshtë", të qëndroni të qetë, të dëgjoni dhe të flisni sa më pak të jetë e mundur, sepse është e lehtë të bësh një gabim, i cili do të marrë kohë për të korrigjuar;
- - kritike: një vlerësim negativ i gjithçkaje që ka ndodhur më parë dhe përpjekjet për të sjellë menjëherë gjithçka në normale çojnë në një dështim të shpejtë;
- - tradicionale: lëvizja përgjatë "rrugës" të rrahur nga udhëheqësi i mëparshëm dhe përsëritja e teknikave të mëparshme;
- - racional: përzgjedhja e disa opsioneve për veprim me qëllim zgjidhjen e problemeve të rëndësishme, të ngutshme gjatë 4 -6 javë dhe kështu të përmirësohet gjendja e punëve.
Një strategji e tillë mund t'i sjellë suksesit të sapoardhurit dhe të tregojë udhëheqjen e tij të aftë. Shtë e nevojshme t'i mësoni vartësit të punojnë në një mënyrë të re, duke u vendosur atyre qëllime specifike, në rast vështirësish, mos u dorëzoni, duke kujtuar se forca e inercisë shpesh është shumë e madhe.
Hyrja e një menaxheri të ri në ekip lehtësohet:
- - studimi paraprak i vartësve të ardhshëm, avantazhet, disavantazhet e tyre, mundësitë e mundshme;
- - duke pohuar veten që nga dita e parë si një person vendimtar, por i matur, duke mos ndryshuar gjithçka menjëherë, por duke eleminuar menjëherë pengesat serioze në punë;
- - qëndrim i vëmendshëm ndaj mendimeve dhe sugjerimeve të vartësve, veçanërisht atyre që nuk gjetën mirëkuptim me udhëheqësin e mëparshëm (por ky i fundit nuk duhet të kritikohet në të njëjtën kohë);
- - shtypja e përpjekjeve të njerëzve të paskrupull për të përdorur një orientim të dobët në mjedis për të zgjidhur llogaritë me rivalët e tij me duart e tij.
Këshillohet që të mbikëqyrni menaxherin fillestar dy herë në vit në bazë të një fletë vlerësimi (përmban një listë të përgjegjësive dhe një vlerësim) të plotësuar nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm.
Zbuloni se çfarë është në bord. Le të flasim në detaje për llojet e përshtatjes. Duke përdorur shembuj specifik, ne do të tregojmë se si të ndërtojmë siç duhet një sistem përshtatjeje. Bonus: 6 gabime të zakonshme të përshtatjes.
Nga artikulli do të mësoni:
Përshtatja e personelit: nga çfarë ka frikë një fillestar
Burimet njerëzore e dinë mirë që çdo punonjës i ri është i stresuar. Ai ka frikë të mos e përfundojë detyrën në mënyrë korrekte, të mos gjejë një gjuhë të përbashkët me kolegët ose të shkelë ndonjë rregull të pashkruar dhe të shkaktojë të qeshura ose kritika.
Vlerësimi i fobisë së punonjësve të rinj
- Unë nuk do të përballoj detyrat, nuk do të jem në gjendje të përmbush afatin.
- Nuk gjej një gjuhë të përbashkët me kolegët e mi.
- Unë do të gjej mangësi profesionale ose një hendek njohurish.
- Unë nuk do të punoj me udhëheqësin.
- Do ta humbas kete vend.
Sidoqoftë, për shumë njerëz, stresi fillestar shpejt kalon dhe ata fillojnë të punojnë në mënyrë efektive. Por ka punonjës që marrin vendime për një kohë të gjatë.
Për të përshpejtuar procesin e përshtatjes së punonjësve të tillë, po zhvillohen programe, mjete dhe metoda të veçanta.
Një shembull i përshtatjes do të ishte programi "Tre prekje"... Qëllimi i programit është të përfshijë shpejt të sapoardhurit në punë. Deri në fund të muajit të dytë të punës, punonjësit e rinj tregojnë rezultate të shkëlqyera dhe fillojnë të ngjiten në shkallët e karrierës.
Ksenia Levykina, partnere e biznesit HR e HiConversion, tha më shumë për këtë në faqet e revistës Drejtori i Burimeve Njerëzore.
Përgjigjet e pyetjeve të oficerëve të personelit dhe punonjësve të personelit nga ora 12.00 deri në orën 14.00 më 3 Prill:
- Telekomandë. Si të organizoni, paguani dhe kontrolloni punën dhe çfarë të bëni me ata që nuk mund të transferohen (të thjeshtë)?
- Reduktimi i stafit. Pesë mësime nga kriza e kaluar për t'u marrë parasysh këtë herë.
- Punë me kohë të pjesshme. Si të përktheni dhe çfarë të bëni me punonjësit që refuzojnë?
Tradicionalisht, ka 2 lloje të përshtatjes së punonjësve- prodhimi dhe joprodhimi.
Përshtatja e prodhimit përfshin përshtatjen profesionale, psikofiziologjike, organizative dhe sanitare dhe higjienike.
Pas këtyre fjalëve të gjata dhe të vështira janë procedurat standarde për të gjitha kompanitë:
- punonjësi njihet me rregullat e punës;
- të përcaktojë fushën e përgjegjësive;
- tregoni vendin e punës;
- paraqitur para kolegëve.
Më tej, nga kompetenca e BNJ-dhe punonjësi bie në kompetencën e inspektorit të sigurisë së punës. A e dini se ju mund t'i përshtatni punonjësit tashmë në fazën e përzgjedhjes ? Ekspertët e burimeve njerëzore do t'ju tregojnë se si ta bëni këtë.
Përshtatje jo-prodhuese po ndërton marrëdhënie joformale me kolegët. Partitë festive të korporatave, garat sportive, udhëtimet në terren, me një fjalë, gjithçka që do t'u japë punonjësve mundësinë të shohin tek njëri -tjetri jo vetëm njësitë e stafit dhe interpretuesit funksional, por njerëzit e zakonshëm që mund të jenë miq.
Klasifikimi i përshtatjes sipas llojit nuk ka qëllim praktik të drejtpërdrejtë. Ju nuk mund t'i thoni një punonjësi: " Të hënën kemi përshtatje sociale, të martën - prodhim, të mërkurën - psikofiziologjike, të enjten - organizative, dhe të premten - ekonomike dhe bankete "... Të gjitha llojet e përshtatjes punonjësi do të zhvillohet njëkohësisht: të hënën dhe të martën, dhe gjatë disa javëve shumë të vështira për të.
Një fakt i rëndësishëm. 80% e punonjësve që u larguan në gjashtë muajt e parë pas punësimit e morën këtë vendim në 2 javët e para të punës në një vend të ri. Kjo do të thotë që punonjësi mori vendimin për të lënë punën gjatë periudhës së përshtatjes.
HR është i angazhuar në përshtatjen e punonjësve të zakonshëm, dhe kush është i angazhuar në përshtatjen e HR? Kjo u diskutua në webinar -
Një shembull i përshtatjes komplekse
Në mënyrë që një punonjës të kalojë me sukses të gjitha llojet e përshtatjes në vendin e punës, nevojitet një sistem i integruar. Sistemi i përshtatjes përfshin zbatimin e aktiviteteve të ndryshme dhe emërimin e përgjegjësve për to. Mostshtë më i përshtatshëm për të paraqitur të dhënat për ngjarjet dhe personat përgjegjës në formën e një tabele.
Tabela. Përshtatja e punonjësve të rinj në ditët e para të punës së tyre në kompani
|
Kur të sillet |
Cak |
Çfarë të organizoni |
Përgjegjës |
|
Prezantoni organizatën, jepni një ide për strukturën e saj |
Punonjësi është i regjistruar në departamentin e personelit. Jepni një fillestari një përmbledhje të disiplinës së punës dhe pagave |
Inspektor i burimeve njerëzore, menaxher i burimeve njerëzore |
|
|
Mirëmbahet-trajnimi mbahet, ku në një formë ndërvepruese ato japin informacion bazë për strukturën e kompanisë, misionin dhe vlerat e saj, për rregullat e sjelljes në kompani. |
Menaxher i burimeve njerëzore (kontroll - drejtor i burimeve njerëzore) |
6 gabime të zakonshme të përshtatjes
Gabim 1... Fillestari është i mbingarkuar me informacione të pastrukturuara.
Gabim 2... Punonjësi duhet të kryejë detyra që nuk janë diskutuar në intervistë.
Gabim 3... Periudha e përshtatjes është shumë e shkurtër.
Gabim 4... HR nuk është në vend në ditën e parë të punës së të porsaardhurit.
Gabim 5... Punonjësi i ri është i vetëm.
Gabim 6... Një fillestar nuk mund të fillojë menjëherë për ndonjë arsye.
Mikhail Pritula
Shef i Burimeve Njerëzore Preply. Ka punuar më parë në Wargaming, STB, Alfa-Bank. Më shumë se 12 vjet në HR.
Tema e përshtatjes së punonjësve, ose, siç quhet në Perëndim, në bord, i kushtohet shumë kërkimeve, artikujve, rekomandimeve dhe madje edhe librave në stilin e "90 ditëve tuaja të para në një punë të re". Unë nuk do t'ju mbingarkoj me referenca librash, statistika, lidhje, dhe kështu me radhë, por të filloni menjëherë me biznesin dhe t'ju jap disa këshilla nga përvoja ime 12 -vjeçare në HR.
Përshtatja nuk ndodh vetvetiu
Pavarësisht se sa i lezetshëm është profesionisti. Ekziston një besim i përhapur se nëse punësojmë një profesionist super të mirë, ai me siguri do të kuptojë se çfarë të bëjë dhe si të përshtatet vetë. Si, kjo është pothuajse një shenjë e një profesionisti. Të mos përshtatesh nuk do të thotë të jesh profesionist. Tjetra!
Në fakt, në rastin më të mirë, përshtatja do të vonohet dhe punonjësi do të arrijë kapacitetin e plotë në 3-6 muaj (në varësi të nivelit të pozicionit dhe kompleksitetit të pozicionit). Me përshtatjen cilësore, kjo periudhë përgjysmohet.
Sa i paguani drejtorit tuaj të ri të marketingut atje? 5000 dollarë në muaj? Dhe si mendoni se përpjekjet tuaja vlejnë 15,000 dollarë që do të kurseni kompaninë? Ashtë për të ardhur keq të paguani agjencitë për kërkimin e kandidatëve për tre rroga, por me përshtatjen i humbni lehtë?
Dita e parë është kritike
Pra, ju merrni idenë se përshtatja është jashtëzakonisht e dobishme. Çfarë të bëni, ku të vraponi? Punësoni një menaxher urgjent të burimeve njerëzore i cili do të kujdeset për përshtatjen e punonjësve tuaj? Jo, qetësohu së pari. 90% e suksesit të përshtatjes është e natyrshme në ditën e parë të punës, dhe menaxheri është në gjendje ta bëjë atë në mënyrë cilësore vetë. Por ju duhet të përgatiteni.
Dokumentet
Sigurohuni që dokumentet të jenë nënshkruar deri në këtë kohë (punonjësve nuk u pëlqen kur nënshkrimi i dokumenteve me kompaninë vonohet për disa ditë). Bestshtë mirë ta bëni këtë paraprakisht, nëse është e mundur.
Në STB, për shembull, ne dërguam pyetësorin e një kandidati, të cilin një person e plotësoi në shtëpi dhe na e dërgoi. Në "1C" kishim modele të të gjitha kontratave, ku ngarkuam pyetësorin e kandidatit dhe shtypëm të gjitha dokumentet në 5 minuta. Punonjësi nuk duhet të presë derisa menaxheri juaj i burimeve njerëzore të shkruajë të dhënat e tij me dorë.
Në Preply, ne përgjithësisht nënshkruajmë të gjitha kontratat në DocuSign, ne as nuk kemi një gjë të tillë si të shkojmë në departamentin e burimeve njerëzore. Personi dërgon një skanim të pasaportës, ne e lidhim atë në kontratë, e ngarkojmë në DocuSign dhe ia dërgojmë CEO dhe punonjësit për nënshkrim. Nënshkrimi është dixhital, madje mund ta vendosni në telefonin tuaj.
Vendi i punës dhe akseset e nevojshme
Të gjitha llogaritë duhet të krijohen: mail, Slack, etj. Ne e bëjmë këtë menjëherë pas nënshkrimit të kontratës.
Kontrolloni që kompjuteri është gati, tryeza dhe karrigia janë duke pritur për pronarin. Qershia në krye është një paketë fillestare: një stilolaps dhe një fletore me një logo të kompanisë, një bluzë, një grup ngjitësish, një simbol për një simbol, një simbol i kompanisë (buxheti-10-15 dollarë).
Njohja me zyrën dhe punonjësit
Punonjësit duhet të jenë të informuar. Nëse kompania punëson më pak se 100 njerëz - shkruani në Slack, i cili u bashkua me ne, hidhni lidhjen për profilin në LinkedIn (në Rusi - në Facebook). Nëse kompania ka më shumë se 100 njerëz, ne bëjmë të njëjtën gjë, por vetëm brenda departamentit (i cili gjithashtu është deri në 100 persona).
Ditën e parë, organizoni një turne në zyrë: këtu kemi një kuzhinë, këtu një tualet, këtu një dhomë takimesh (të cilën e rezervojmë kështu), ne pimë duhan pikërisht këtu, këtu është departamenti i kontabilitetit, dhe këtu është drejtori ynë kalë i vogël i preferuar.
Prezantoni të sapoardhurin me ata që janë ulur pranë tij: "Kolegë, një moment vëmendjeje, ai u bashkua me ne (...), ju lutemi doni dhe favorizoni".
Si të silleni nëse ...
Mbikëqyrës
Urime, ju keni privilegjin të futeni në bord një punonjës të ri. Askush nuk do ta bëjë atë për ju, por ata patjetër do të jenë në gjendje të ndihmojnë. Pra, çfarë kërkohet nga ju:
- Takoni punonjësin në mëngjes. Shënojeni këtë menjëherë në kalendarin tuaj, ose kërkoni nga HR që të shënojë gjithmonë datat e lëshimit të punonjësve të rinj.
- Merre atë rreth zyrës. Tregoni vendin e punës, kontrolloni që punonjësi të jetë i regjistruar kudo.
- Kaloni një orë duke folur me të sapoardhurin. Flisni për kompaninë tuaj, departamentin tuaj, detyrat tuaja kryesore (të përgjithshme dhe personale). Shpjegoni atë që punonjësi duhet të mësojë në javën e parë, çfarë pritet prej tij në tre muajt e parë.
- Buzeqesh Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme. Edhe nëse gjysma e fytyrës tuaj është e paralizuar, buzëqeshni me pjesën tjetër. Unë jam serioz, mos u bëni pije alkoolike, punonjësit vijnë në kompani, por largohen nga menaxheri.
- Vendosni detyrat dhe rregulloni ato me shkrim, të paktën dërgoni ato në formën e një letre me postë (kjo është pas takimit, kur detyrat u diskutuan me gojë).
- Jepni të gjitha dokumentet dhe qasjen e nevojshme.
- Zgjidhni një person me përvojë dhe të shoqërueshëm në ekipin tuaj dhe caktojini ata që të udhëheqin punonjësin. Një fillestar do të jetë në gjendje ta kontaktojë atë për të gjitha pyetjet.
Punonjës i ri
- Mendoni se çfarë informacioni ju mungon dhe ku do ta merrni. Mos ngurroni të bëni pyetje.
- Kuptoni qëllimet tuaja për javën e parë, muajin, tre muajt. Nëse drejtuesi nuk ka folur, pyesni veten.
- Shkruani emrat e të gjithëve që takoni. Në përgjithësi, në fillim rekomandoj të shkruani gjithçka: sasia e informacionit është e madhe, patjetër që do të harrohet.
- Jini shumë të shkurtër për veten tuaj sa herë që takoheni, për shembull: Në një mjedis fillestar, kjo quhet "ngritje" ose fjalim ashensor. Përgatituni para kohe. Për punonjësit e rinj, nuk jeni askush derisa të tregoni për veten tuaj. Mos e humbisni mundësinë për të lënë një përshtypje të mirë menjëherë.
- Nëse pozicioni përfshin futjen e ndryshimeve në kompani, është më e lehtë t'i bëni ato në 60 ditët e para, atëherë do të jetë më e vështirë. Sidomos nëse keni nevojë të merrni vendime jopopullore ose thjesht të vështira: punësimin, pushimin e punonjësve, transferimin në një pozicion tjetër, kalimin në softuer të ri, një formë të re të raportimit, rindërtimin e procesit, investimin në diçka të re.
- Planifikoni fitore të vogla, ato do të ndihmojnë në ndërtimin e besimit tek ju. Për shembull, zgjidhni detyra të vogla që mund t'i zgjidhni në 60 ditët e para dhe përqendrohuni në to. Vendosni mënjanë detyrat që kërkojnë më shumë se 60 ditë të punës tuaj tani për tani. Këtu do të jepja një analogji me qasjen e shkathët në programim, kur ne nuk përpiqemi të bëjmë një produkt shumë të madh dhe shumë kompleks në të njëjtën kohë, por e ndajmë atë në pjesë dhe e zhvillojmë atë në faza.
- Bëni takime 30-minutëshe me këdo që punoni. Përgatitni një listë pyetjesh paraprakisht dhe shkruani përgjigjet.
- Pyesni se çfarë funksionon mirë, çfarë është e keqe, çfarë duhet ndryshuar. Mblidhni shumë informacion dhe krijoni besim.
- Kryeni një kontroll dhe paraqitni rezultatet nëse jeni udhëheqës ose ekspert.
- Vendosni një takim të rregullt një me një me menaxherin tuaj për të ndarë rezultatet dhe për të marrë reagime.
- Buzëqeshni kolegëve tuaj. Askush nuk dëshiron të punojë me punonjës të zemëruar, edhe nëse jeni nën stres.
HR
Mund të shkruaj një libër të tërë, por këtu janë disa nga këshillat më të rëndësishme:
- Bëni ditë të reja: vendosini së bashku para punonjësve të vjetër dhe kërkoni që ata të prezantohen shkurtimisht (5 minuta). Kjo është ajo që ne bëjmë në Preply, dhe funksionon vërtet mirë.
- Përdorni softuer special për të vendosur njoftime për punonjësin dhe të gjithë të përfshirë në mënyrë që ata të mos harrojnë se çfarë të bëjnë kur punonjësi largohet. Ne përdorim BambooHR, i cili ka një seksion Onboarding që ju lejon të personalizoni njoftimet për çdo punonjës me çdo detyrë dhe afat. Për shembull, tre ditë para largimit të një punonjësi, administratori merr një njoftim për krijimin e një llogarie, dhe në ditën e lëshimit, menaxheri i nevojës për të vendosur detyra.
- Bisedoni rregullisht me fillestarët. Nëse nuk keni një partner biznesi HR, bëni që rekrutuesit tuaj të ndërveprojnë me rekrutët e rinj një herë në javë.
Koleg
Sigurisht, si koleg, ju nuk keni asnjë përgjegjësi për të përshtatur të sapoardhurit, por patjetër që mund të përfitoni nga kjo. Njerëzit mbajnë mend mirë se kush i ndihmoi ata në kohë të vështira (megjithëse ata nuk flasin gjithmonë për këtë publikisht), kështu që ju keni çdo shans për të ndërtuar një marrëdhënie të mirë me një të sapoardhur dhe pastaj të mbështeteni në ndihmën e tij. Këtu janë disa këshilla:
- Bëhu i pari që takohesh. Ejani dhe thoni: "Përshëndetje, emri im është Misha, unë jam Shefi i Burimeve Njerëzore këtu. Unë shoh që jeni i ri, le të njihemi ".
- Thuaji atij të të kontaktojë për çdo pyetje.
- Na tregoni atë që ju vetë mendoni se është e rëndësishme dhe e nevojshme.
- Ftoni në darkë.
- Pyetni fillestarin për përvojat, planet dhe qëllimet e kaluara. Jepni informacion të dobishëm për t'i arritur ato.
Përfundim
Përshtatja në shumë kompani ose nuk kryhet ose zbatohet shumë dobët, si rezultat i së cilës si biznesi ashtu edhe punonjësi vuajnë. Arsyeja është moskuptimi i procesit nga të dy palët. Këshillat e thjeshta të përshkruara më sipër mund të përmirësojnë në mënyrë dramatike procesin e inboardimit në kompaninë tuaj, edhe nëse nuk keni punonjës të burimeve njerëzore.
