Ta reda på vilka metoder för bedömning av kandidater som är vanliga, hur man väljer metoder för att bedöma sökande beroende på urvalsstadiet, vilka metoder för preliminär bedömning av kandidater under 2016, om ytterligare metoder för att bedöma kandidater bör användas vid urvalet och varför olika typer av intervjuer anses vara de mest relevanta och informativa metoderna för den huvudsakliga bedömningen av kandidater till en ledig tjänst.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Vilka moderna kandidatbedömningsmetoder används av de flesta arbetsgivare;
• Hur man väljer metoder för att bedöma sökande beroende på urvalsstadiet;
• Hur skiljer sig metoderna för preliminär bedömning av kandidater 2016 från metoderna för huvudbedömningen.

Rekrytering är en av de viktigaste komponenterna i arbetet med personal. Urvalsförfarandet består vanligtvis av flera etapper, vilket innebär att kandidater som av en eller annan anledning inte uppfyller kraven för en ledig tjänst eller förlorar yrkesmässigt till andra, mer erfarna eller kunniga medarbetare gradvis elimineras. Beroende på egenskaperna hos ett visst urvalsskede tillämpas de mest lämpliga metoderna för att utvärdera kandidater.

Som regel passerar en potentiell anställd inför anställningen ett preliminärt urvalsmöte (intervju) med företagets HR-chef, fyller i ett ansökningsformulär eller frågeformulär (och andra dokument vid behov) och kommunicerar sedan direkt med linjechefen, bolagets chef och andra intressenter som är behöriga att fatta det slutliga beslutet.

Hur man väljer metoder för att bedöma sökande beroende på urvalsstadiet

Medan en förintervju med en arbetsgivares HR-chef eller en rekryteringsbyrå sällan blir en stötesten och inte tar mycket tid, måste den sökande under huvudintervjun ofta bevisa sin yrkeskompetens på flera sätt. Tillsammans med den vanliga intervjun kan arbetsgivaren erbjuda kandidaten till en ledig tjänst att genomgå en preliminär läkarundersökning (för att säkerställa att det inte finns några kontraindikationer för att arbeta), visa sina yrkesskickligheter i ett rollspel och svara på frågor om ett eller flera prov.

Kontroll av den sökandes rekommendationer och meritlista kan ske både i det preliminära och på huvudstadiet av urvalet. Eftersom målen för förhandsgranskning och huvudgranskning är något olika behöver du veta hur du ska välja hur du ska utvärdera sökande beroende på urvalsstadiet: det är till exempel ingen idé att lägga tid och kraft på att genomföra en situationsintervju eller rollspel innan man bekantar sig med det CV som kandidaten lämnat in.

Metoder för huvudbedömning av kandidater

Metoder för huvudbedömning av kandidater är mycket mer mångsidiga och informativa, och den vanligaste bland dem anses traditionellt vara en intervju (intervju). Intervjuaren bekantar sig före intervjun med den information om kandidaten som erhållits under den preliminära bedömningen och tar fram en intervjuplan.

Som regel är inte bara HR-specialister involverade i huvudstadiet av bedömningen, utan också andra intresserade parter - anställda på avdelningen där sökanden är anställd, en linjechef, och om det är en viktig position, då direktören av företaget eller hans ställföreträdare. När det gäller konversationen (ett av de viktigaste sätten att få information om en potentiell anställd) är det inte så enkelt här heller - det kan ta formen:

• biografisk intervju (bekantskap med kandidatens erfarenhet);
• en situationsintervju som involverar lösningen av hypotetiska eller verkliga produktionsproblem;
• en strukturerad intervju som avslöjar de professionella och personliga egenskaper som är inneboende hos den sökande, enligt en förstrukturerad lista med tematiska frågor;
• en intervju om kompetenser som avgör graden av efterlevnad av sökanden med de standarder som arbetsgivaren fastställt;
• stress (chock) intervju, utformad för att identifiera graden av stressmotstånd hos kandidaten och hans förmåga att fatta rätt beslut i svåra och provocerande situationer.

Ibland praktiseras gruppintervjumetoden, när flera intervjuare pratar med kandidaten samtidigt: man tror att i det här fallet kommer den slutliga bedömningen att vara mer exakt och objektiv, och du behöver inte avbryta kommunikationen för att göra anteckningar eller anteckningar i dokument under samtalet. Men i närvaro av flera företrädare för arbetsgivaren som ställer frågor kan den sökande vara nervös, vilket är användbart för en stressig intervju, men inte för bra för ett avvägt samtal som är utformat för att befria och prata intervjupersonen.

Ytterligare kandidatbedömningsmetoder

Om vi ​​pratar om att hitta en anställd för en ansvarsfull och inte den lättaste positionen, rekommenderas att använda andra, ytterligare metoder för att bedöma kandidater tillsammans med intervjun:

• testning - ett tidsbegränsat test (testmetoden kan användas för att kontrollera nivån av professionell kunskap hos en specialist, såväl som hans personliga egenskaper, intellektuella potential, intressen);
• analytiska skrivuppgifter med begränsad tid att slutföra;
• demonstration av färdigheter (till exempel ett urvalstest, under vilket den sökande måste visa hög effektivitet när det gäller att utföra ett specifikt jobb - maskinskrivning, stenografi, tal inför publik, etc.);
• gruppkvalificerande prov;
• rollspel;
• göra förfrågningar om sökanden från tidigare arbetsgivare, lärare och andra personer som är nära bekanta med honom.

Experter noterar en trend mot en gradvis komplikation av metoder för urval av anställda: stora företag begränsar sig sällan till preliminära och slutliga intervjuer, och föredrar att komplettera proceduren med skriftliga och muntliga prov, tentor och till och med sådana icke-traditionella bedömningsmetoder som grafologisk analys, socionisk tester eller fysionomi.

I det nuvarande skedet av ekonomisk utveckling kommer mänskliga resurser i förgrunden, före finansiella, materiella, tekniska och informationsmässiga betydelse. För att effektivt använda organisationens mänskliga potential är det nödvändigt att korrekt utvärdera kandidater under urvalet. Det finns många metoder och bedömningssystem som hjälper till att frigöra potentialen hos en framtida medarbetare.

Som ni vet består rekryteringen av flera steg:

1. Planering för behovet av personal.
2. Utvärdering av tjänsten.
3. Sök.
4. Bedömning av kandidaten.
5. Ta ett anställningsbeslut.

Naturligtvis, utan en konsekvent passage av alla dessa steg, kan ett högkvalitativt urval av anställda inte ske. I den här artikeln skulle jag dock vilja uppmärksamma utvärderingen av tjänsten och utvärderingen av den kandidat som söker denna tjänst.

Arbetsvärdering

Utvärdering av tjänsten görs efter det att uppgifter inkommit om organisationens behov av personal och framför allt om de arbetsuppgifter som kommer att behöva utföras inom ramen för denna tjänst. Samtidigt bör man komma ihåg att bedömningen av befattningar inte är en bedömning av den anställde som innehar denna befattning. Summan av de egenskaper som är nödvändiga för att utföra tjänsteuppgifter uppskattas.

Varför behövs arbetsvärdering? Först är det nödvändigt att "beställa" löner. Tack vare principen om intern rättvisa är det möjligt att undvika en obalans, en spridning av löner inom företaget. För det andra bidrar bedömningen av positioner till att förbättra hanterbarheten. Varje anställd börjar förstå att för att få en högre lön är det nödvändigt att se till att arbetet uppskattas högre. Detta kan uppnås genom att utöka arbetsansvaret, lösa mer komplexa problem, genom att öka prestationen, det vill säga genom att ta nya projekt och ytterligare ansvar.

De flesta arbetsutvärderingssystem (t.ex. betygsättning) är baserade på två huvudsakliga utvärderingsmetoder - professiogram och kompetensmodeller.

rekryterande ordförråd. Professionsgrammet är en generaliserad referensmodell för en framgångsrik specialist inom detta område.
Professionsgrammet återspeglar normerna och kraven för en specialists yrkesverksamhet och personliga egenskaper.

Följande typer av professiogram används oftast i organisationer.

Komplex: arbetskraftens egenskaper beaktas (sociala, tekniska, ekonomiska, medicinska och hygieniska); syftet, ämnet, metoden, kriteriet för att utvärdera resultaten, egenskaperna hos de kvalifikationer som krävs, medel, förutsättningar, organisation, arbetsintensitet, typer av faror, inverkan på den anställde anges.

Analytisk: inte individuella egenskaper hos yrkets komponenter och yrkesmässigt viktiga egenskaper avslöjas, utan generaliserade normativa och morfologiska indikatorer på yrkets struktur och yrkesverksamhetens psykologiska struktur. Den normativa och psykologiska strukturen för yrkesverksamhet, såväl som arbetarens psykologiska egenskaper, skiljer sig åt.

Psykologiskt inriktad: beskrivning av den yttre bilden av arbete, arbetsbeteende (foto av arbetsdagen, tidtagning, tidsmässig dynamik i produktionsaktivitet, arbetsplats, typiska misstag, etc.) och den interna bilden av arbetet (personliga reaktioner, dess integrerade formationer - orientering, förmågor , inlärningsstrukturer och erfarenhet, karaktär, temperament, såväl som mentala tillstånd - intellektuella, emotionella, processer - vilja, uppmärksamhet, minne, tänkande och psykomotorisk).

Uppgift-personlig: yrkets analysenheter är moduler och basen för modulerna är yrkesuppgifter som var och en är kopplad till yrkesmässiga och personliga egenskaper. Sammansättningen av yrkesmodulen är en kombination av en specifik arbetsuppgift och arbetsobjektet förknippat med det, villkor, handlingar, resultat med ett antal psykologiska egenskaper hos en person. Antalet grundläggande yrkesuppgifter kommer att motsvara antalet moduler.

Kompetensmodellen skiljer sig från professiogrammet genom att vi under skapandet studerar en framgångsrik anställd, och inte en arbetsbeskrivning, vi pekar ut en uppsättning kompetenser (personliga egenskaper och förmågor, yrkeskunskaper och färdigheter) som bidrar till den framgångsrika utförandet av vissa arbetsuppgifter. Som regel är hela uppsättningen av identifierade kompetenser uppdelad i företag och individer, som i sin tur kan delas in i ledning (eller ledning), professionell och teknisk.

Utifrån de yrkesmässigt viktiga egenskaper/kompetenser som identifierats vid bedömningen av befattningar är det möjligt att bestämma de metoder, metoder och även bedömningssystem som måste användas vid urvalet av en kandidat till en tjänst.

Utvärderingscentrum

Ett av de bedömningssystem som kan användas vid personalurval är Assessment Center, som innebär en helhetsbedömning av en medarbetare vad gäller kompetens och följaktligen en mer uppmärksam inställning till dennes personliga och yrkesmässiga egenskaper.

Denna procedur inkluderar oftast:
- en intervju med en expert, under vilken data samlas in om kandidatens kunskaper och erfarenheter;
- psykologiska, professionella tester;
- En kort presentation av deltagaren för experterna och andra deltagare.
- ett affärsspel (under ledning av en observatör spelar en grupp anställda eller kandidater en affärssituation enligt ett förberedd scenario);
- biografisk översikt;
- Beskrivning av professionella prestationer;
- Individuell analys av specifika situationer (affärsfall).
- expertövervakning, baserad på resultaten av vilken rekommendationer görs för varje anställd.

Detta bedömningssystem är mycket detaljerat, men också mycket kostsamt, eftersom ett stort antal olika metoder och tekniker används för dess genomförande, vilket avsevärt ökar kraven på kvalificeringen av "värderaren". För att säkerställa objektiviteten i bedömningen är det dessutom nödvändigt att flera personer deltar i förfarandet. Därför, i de flesta företag, används detta system endast vid val av ledande anställda och ledning.

Nästan alla metoder för personalbedömning kan delas in i kvantitativa och kvalitativa.

Kvantitativa metoder

Kvantitativa metoder kan karakteriseras som formaliserade och massiva. Formaliseringen uttrycks i fokus på studiet av strikt definierade analyserade variabler, fastställda i förväg, och deras kvantitativa mätning. Den höga nivån av formalisering av kvantitativa metoder är förknippad med deras statistiska bearbetning.

Den vanligaste kvantitativa metoden är frågeformuläret. I förhörsprocessen uppmanas en kandidat till en ledig tjänst att skriftligen besvara de frågor som ställs i form av ett frågeformulär. På grund av enkelheten att använda och bearbeta kan frågeformulär användas både separat och i kombination med andra bedömningsmetoder. Enligt formuläret är frågorna i frågeformuläret indelade i öppna, som föreslår ett fritt svar, och stängda, vars svar är att välja ett (eller flera) av flera påståenden som föreslås i frågeformuläret.

En av de typer av undersökningar som används för att bedöma personal är personlighetsenkäter - en klass av psykodiagnostiska metoder utformade för att bestämma svårighetsgraden av vissa personlighetsdrag hos en individ. I form är de listor med frågor, medan svaren på ämnet presenteras kvantitativt. Som regel, med hjälp av denna metod, diagnostiseras egenskaper av karaktär, temperament, mellanmänskliga relationer, motivations- och känslomässig sfär. För detta ändamål används specifika metoder. Vi presenterar de mest populära av dem.

Multifaktoriella personlighetsenkäter utformade för att beskriva individuella personlighetsegenskaper

Cattell Questionnaire (16-PF). Huvudfaktorerna är: den allmänna intelligensnivån, fantasins utvecklingsnivå, mottaglighet för ny radikalism, emotionell stabilitet, graden av ångest, närvaron av inre spänningar, nivån av utveckling av självkontroll, graden av ångest. social normalisering och organisation, öppenhet, isolering, mod, attityd till människor, graden av dominans - underordning, beroende av gruppen, dynamik.

MMPI frågeformulär. Huvudskalorna inkluderar: somatisering av ångest, ångest och depressiva tendenser, undertryckande av ångestframkallande faktorer, insikten av känslomässig spänning i direkt beteende, svårighetsgraden av manliga/kvinnliga karaktärsdrag, stelhet i affekt, fixering av ångest och begränsande beteende, autism, förnekande av ångest, hypomana tendenser, sociala kontakter.

FPI-frågeformulär. Skapad i första hand för tillämpad forskning, med hänsyn till erfarenheten av att konstruera och använda sådana välkända frågeformulär som 16-PF, MMPI, FPI, etc. Den är avsedd för att diagnostisera mentala tillstånd och personlighetsdrag som är av största vikt för processen med social, professionell anpassning och reglering av beteende.

Leonhards karakterologiska frågeformulär. Designad för att identifiera typen av teckenaccentuering, det vill säga en viss karaktärsriktning. Accentuering betraktas som en extrem version av normen, vilket är deras huvudsakliga skillnad från psykopati - patologiska personlighetsstörningar. Följande typer av personlighetsaccentuering diagnostiseras: demonstrativ, fast, pedantisk, excitabel, hypertymisk, dystymisk, ängslig-rädd, affektiv-exalterad, emotionell, cyklotymisk.

Frågeformulär av motiverande funktioner

Reans frågeformulär. Motivationen att nå framgång och motivationen att undvika misslyckanden diagnostiseras.

Pedanteri test. Designad för att diagnostisera nivån av pedanteri. Å ena sidan är pedanteri önskan att följa de accepterade formerna, svartsjuk och envis iakttagande av bagateller, utelämnande av sakens väsen. Å andra sidan manifesteras pedanteri också i flit, ansvar, samvetsgrann inställning till plikter, stringens och noggrannhet, strävan efter sanningen.

Frågeformulär för mentalt välbefinnande

Bedöm nivån av neuropsykisk anpassning, ångest, neuropsykisk stabilitet, neuroticism, social anpassning.
Metodik för att bestämma stressmotstånd och social anpassning av Holmes och Rage: Läkarna Holmes och Rage (USA) studerade sjukdomars (inklusive infektionssjukdomar och skador) beroende av olika stressande livshändelser hos mer än fem tusen patienter. De kom fram till att psykiska och fysiska sjukdomar vanligtvis föregås av vissa stora förändringar i en människas liv. Baserat på sin forskning har de sammanställt en skala där varje viktig livshändelse motsvarar ett visst antal poäng, beroende på graden av stress.

Heck and Hess metod för snabb diagnostik av neuros: preliminär och generaliserad diagnos av sannolikheten för neuros.

Spielberger Reactive and Personal Anxiety Scale: avslöjar nivån av personlig och reaktiv ångest. Personlig ångest förstås som en stabil individuell egenskap som speglar den anställdes anlag för ångest och antyder att denne har en tendens att uppfatta ett ganska brett spektrum av situationer som hotfulla, att svara på var och en av dem med en viss reaktion.

Frågeformulär för självinställning

De studerar särdragen i den anställdes attityd till sig själv.

Metodik för personlig självbedömning (Budassi): nivån på självkänsla bestäms (överskattad, underskattad eller normal).

Stefansons frågeformulär: Fördelen med tekniken är att när man arbetar med den visar ämnet sin individualitet, det verkliga "jag" och inte "överensstämmelse / bristande överensstämmelse" med statistiska normer och andra människors resultat.

Temperament frågeformulär

Eysencks personlighetsenkät: syftar till att diagnostisera personlighetsparametrar, neuroticism och extraversion/introversion.

Frågeformulär Strelhau: styrkan hos processerna för excitation, hämning, rörlighet av nervösa processer diagnostiseras.

Värde frågeformulär

De används för att studera personlighetens värdesemantiska sfär.

Rokeach test "Value Orientations": Tekniken är baserad på direkt rangordning av värdelistan.

Emotionella egenskaper frågeformulär

Testa "Emotionell utbrändhet": graden av psykologiskt skydd i form av emotionell utbrändhet avslöjas (denna teknik är särskilt relevant för anställda som är involverade i området för interaktion med människor).

Skala för att bedöma betydelsen av känslor: den teknik som B.I. Dodonov, syftar till att identifiera de känslomässiga tillstånden hos en person som ger honom nöje.

Beteende Aktivitetstester

Metodik "Ur svåra livssituationer": det dominerande sättet att lösa livsproblem bestäms.

Det bör noteras att många av de beskrivna metoderna ursprungligen utvecklades och användes inom klinisk psykologi och först därefter började användas i företag för personalbedömning. De flesta av dessa metoder har dock inte anpassats tillräckligt för att bedöma anställda. För att kunna använda dem i organisationer behövs en specialist med tillräckligt hög kunskap inom psykologiområdet.

Förmågastester

Lämplighetstest är en annan viktig metod för personalbedömning. De är en speciellt utvald standardiserad uppsättning uppgifter som tjänar till att bedöma en persons potentiella förmåga att lösa olika problem. Varje form av intelligenstest kan betraktas som ett förmågastest. För att identifiera specifika förmågor, till exempel för vissa typer av aktiviteter (medicin, teknik, juridik, utbildning etc.) utvecklas särskilda tester. Den kanske vanligaste bland de metoder som används vid personalbedömning är de som syftar till att identifiera de anställdas yrkesförmågor. Följande är de mest populära metoderna.

Amthauer Intelligence Structure Test: utformad för att bestämma förmågan till abstrakt tänkande, minne, rumslig fantasi, språkkänsla, matematiskt tänkande, bedömningsbildning etc.

Guilford test: låter dig mäta social intelligens, vilket är en professionellt viktig kvalitet och låter dig förutsäga framgången för verksamheten hos lärare, psykologer, psykoterapeuter, journalister, chefer, advokater, utredare, läkare, politiker, affärsmän.

Raven test: tillåter användning av progressiva matriser inte bara för att bedöma intelligens, utan också för att få en uppfattning om medarbetarens förmåga till systematisk, systematisk, metodisk intellektuell aktivitet.
Det bör noteras att många av de kända förmågastesterna inte ger tillräckligt med material för att göra förutsägelser baserade på dem. De ger begränsad information som behöver kompletteras med information hämtad från andra källor.

Kvalitativa metoder

Till skillnad från kvantitativa pekas ut kvalitativa forskningsmetoder som är informella och syftar till att inhämta information genom en fördjupning av en mindre mängd material. En av de mest använda metoderna är intervjun.

Intervjumetod kännetecknas av strikt organisation och ojämlika funktioner hos samtalspartnerna: intervjuaren (specialisten som genomför intervjun) ställer frågor till respondenten (den bedömda medarbetaren), för inte en aktiv dialog med honom, uttrycker inte sin åsikt och inte avslöja öppet sin personliga inställning till frågorna och ämnets svar. Intervjuarens uppgift är att minimera sitt inflytande på innehållet i respondentens svar och säkerställa en gynnsam atmosfär för kommunikation. Syftet med intervjun ur intervjuarens synvinkel är att få svar från respondenten på frågor formulerade i enlighet med studiens mål (kvaliteterna och egenskaperna hos den person som bedöms, vars frånvaro eller närvaro måste vara identifieras).

Utifrån olika parametrar är det vanligt att särskilja flera typer av intervjuer. De mest använda vid utvärdering av personal är följande.

Biografisk intervju fokuserar på kandidatens tidigare arbetshistoria och arbetsstil. När man genomför intervjuer antas det att kandidatens beteende i det förflutna är en indikator på beteende i framtiden. Jobben samlas in i omvänd kronologisk ordning. Graden av betydelse av den anställdes nuvarande arbete för organisationen och hans kompetens när det gäller att uppfylla kraven för en viss befattning bedöms.
När man genomför en biografisk intervju är det viktigt att ställa rätt frågor och att iaktta samma förutsättningar för alla bedömda. I praktiken kommer frågorna från "krav på den anställde", som listar de individuella egenskaper som är nödvändiga för ett framgångsrikt utförande av jobbet. Fördelen med en biografisk intervju är att den ger kandidaten möjlighet att uttrycka sig efter bästa förmåga. Men samma faktor kan orsaka partiskhet i bedömningen. Effektiviteten av en sådan intervju beror också på hur korrekt frågorna förhåller sig till anställningskriterierna.

beteendeintervju innehåller en strukturerad lista med frågor om erfarenhet eller förmåga inom specifika områden eller jobbrelaterade kriterier. Dessa kriterier identifieras i analysprocessen, vars ämne var framgångsrika medarbetares arbete och beteende. Den främsta fördelen med beteendemetoden är att den handlar om de färdigheter som är viktiga för jobbet. Å andra sidan kan en sådan intervju ta mycket tid, eftersom det är nödvändigt att diskutera alla viktiga aspekter av arbetet. Dessutom, på grund av det faktum att intervjun är inriktad på processen att utföra ett visst arbete, är det lätt att tappa viktiga frågor om kandidatens allmänna yrkesbakgrund ur sikte.

situationsintervju bygger på konstruktionen av vissa situationer och förslaget till kandidaten att beskriva modellen för hans beteende eller väg ut ur denna situation. I utvärderingsprocessen försöker kandidaten ge socialt önskvärda svar, det vill säga de som han anser vara socialt korrekta. Under intervjun blir det möjligt att bedöma hur dessa representationer stämmer överens med organisationens värderingar, de accepterade beteendemönstren, samt det arbete som den sökande har att göra.

Projektiv intervju bygger på en speciell konstruktion av frågor på ett sådant sätt att kandidaten inte utvärderar sig själv, utan människor i allmänhet eller någon karaktär. Projektiva tekniker är baserade på det faktum att en person tenderar att överföra sin livserfarenhet och attityder till tolkningen av andra människors handlingar, såväl som till fiktiva situationer. I en projektiv intervju är en anställd mindre benägen att ge socialt önskvärda svar. Processen med att genomföra en projektiv intervju är dock ganska lång och de uppgifter som erhålls är svåra att bearbeta. Dessutom kommer intervjuarens professionella och personliga egenskaper att ha en betydande inverkan på resultatet.

En av de viktigaste kvalitativa metoderna för personalbedömning är också den traditionella analysen av dokument. Analysen av dokument innebär omvandling av den ursprungliga formen av informationen i handlingarna till den form som behövs för personalbedömaren. I själva verket är detta inget annat än en tolkning av innehållet i dokumentet, dess tolkning. I processen med dokumentanalys kan meritförteckningar, rekommendationsbrev och följebrev, utbildningsdokument (diplom, certifikat, examensbevis), forskning och publicistiska arbeten etc. granskas.

Det finns metoder som innehåller drag av både kvalitativa och kvantitativa metoder. Först och främst gäller detta affärscase.

Business caseär en heltäckande beskrivning av den situation som ett riktigt företag en gång hamnat i. Fallet beskriver som regel den externa miljön och den interna miljön i företaget, samt deras förändringar över tid. Händelserna som cheferna ställs inför, liksom deras handlingar, presenteras i den ordning som de faktiskt inträffade. Men viktigast av allt, fallet formulerar problemet som den eller den anställde i företaget var tvungen att lösa. Noggrannheten och troheten i valet av en typisk arbetssituation och professionalismen hos skaparna av affärsfallet bestämmer tillförlitligheten av prognosen när du använder den här metoden. Denna metod avslöjar kandidatens pragmatism, och samtidigt hans kreativitet, förmågan att göra icke-standardiserade lösningar.

Nyligen har rekrytering i allt större utsträckning använt integrerade metoder för att bedöma kandidater, inklusive flera tekniker för att minimera fel under bedömningsförfarandet. Det är dock viktigt att inte bara sammanföra flera metoder utan att kombinera dem till ett specifikt system fokuserat på organisationens uppgifter och följaktligen på de kriterier som identifierats under rekryteringsskeden som föregår bedömningen av kandidaten, i första hand bedömning av befattningar.

Bibliografi

1. Kapustina A.N. Multifaktoriell personlighetsteknik av R. Kettell. St Petersburg: Tal, 2001.
2. Kvasyuk V.I. Analys av resultaten av arbetet med Leonhard-Shmishek frågeformuläret [Elektronisk resurs]. Åtkomstläge: http://www.childpsy.ru/lib/articles/id/10464.php.
3. Praktisk psykodiagnostik. Metoder och tester / Redaktör-kompilator D.Ya. Raygorodov. Samara: BAHRAKH, 1998.
4. Psykologiska test (för affärsmän) / Comp. PÅ. Litvintsev. M., 1994.
5. Psykosomatik: Handbok för en praktisk psykolog. Moskva: Eksmo, 2005.

Läs också

• Case för en kandidat för tjänsten som advokat (kontraktsarbete)

  Uppgift 1. Tillhandahåll en advokat för utvärdering av ett standardkontrakt, ta bort alla hänvisningar till villkoren. Nyckel: utan en tydlig indikation på tidsfristerna för utförandet av arbetet anses avtalet inte ingås. Uppgift 2. Föreställ dig att...

• Testa när du söker jobb: att vara eller inte vara

  Ofta, för att få jobb i ett bra företag, måste de sökande gå igenom flerstegsintervjuer, vilket knappast kan kallas trevliga. Förutom muntliga samtal och inte alltid korrekta frågor, kan en potentiell anställd bli ombedd att genomföra en serie tester. Att komma överens eller inte är upp till var och en, men det kan bero på om du kommer att anställas. Om vad tester är och för vilket syfte de är, läs i den här artikeln.

• Lönebokföringsprov

  Fall: När måste ett företag betala sjukfrånvaro till en pensionerad anställd? Följande är förtydligande frågor som den sökande måste ställa, och de korrekta svaren på dem: Fråga: Sjukskrivningen är öppen i 30 kalenderdagar från och med ...

• Revisortest

  Fråga 1. Från följande komponenter av omsättningstillgångar, välj de mest likvida: a) kundfordringar b) kontanter c) lager Likviditet - tillgångarnas förmåga att vända ...

• Personalbedömning: bekantskap är inte blind

  Personalbedömning är inte ett mode, utan en objektiv nödvändighet när man ska anställa nya medarbetare, överväga kandidater för befordran, omorganisera ett företag, optimera ledningsstrukturen och välja former för motivation. Personalutvärdering har alltid gjorts, men tills nyligen fanns det inga effektiva metoder för detta; Jag var bara tvungen att lita på chefens eller personalchefens subjektiva upplevelse. Men förutsättningarna förändras och de principer som orubbligt funnits i många år visade sig vara ineffektiva och en verksamhet som bygger på ett team byggt på detta sätt är inte konkurrenskraftigt.

14.12.2013 18:01

Den välkända skobutiken Zappos använder ett verktyg för rekrytering som kallas Zappos Family Core Values ​​​​Interview Assessment. Även om värderingarna för detta företag sannolikt kommer att skilja sig från andra organisationers, är det fortfarande värt att uppmärksamma tipsen nedan. De kan vara användbara för många. Men först, låt oss kort beskriva rekryteringsprocessen som antogs på Zappos.

Hur många intervjuer görs?

En kvalificerad kandidat måste gå igenom en rekryteringsprocess i tre steg: en telefonscreening, en teknisk telefonintervju och en tvåstegsintervju redan i själva företaget. Dessa bedömningsmetoder ger rekryteraren och rekryteraren absolut förtroende för att kandidaten har den kompetens som behövs för att utföra jobbet och passar in i företagskulturen. Båda aspekterna är viktiga. Hur kontrollerar Zappos dessa matcher?

Screening via telefon

Varaktighet: 30 till 45 minuter

Utförs av en rekryterare

Primärt mål: kontrollera efterlevnad av företagets kärnvärden, samt diskutera de nödvändiga förutsättningarna: detaljerna i arbetet, karriärmål, lönekrav, beredskap att flytta.

Ytterligare mål: Har den sökande förberett sig för intervjun?

• Har den sökande en förståelse för hur det är att arbeta på Zappos?
• Vill den sökande arbeta för Zappos eller behöver han bara ett jobb?

Teknisk intervju per telefon

Varaktighet: 30 till 45 minuter

Leds av HR-chef

Primärt mål: bedömning av kandidatens tekniska kompetens, genomföra en första kontroll av hur personen passar in i företagskulturen och teamet.

Nästa steg: Intervju på plats

Om sökanden granskas via telefon (och, i vissa fall, en Skype-intervju med avdelningschefen och/eller andra HR-chefer), kommer rekryteraren att boka in en intervju på kontoret, som inkluderar följande steg:

Rundtur på Zappos kontor

Det genomförs av en rekryterare eller en av medlemmarna i HR-teamet. Turnén är en möjlighet för kandidaten att få en förståelse för den fysiska miljön, komma nära och personlig med kulturen och lära sig om Zappos historia, inklusive företagets nuvarande organisationsstruktur. För rekryterarna själva är detta en chans att mäta sökandes reaktioner på vad de ser. Zappos är inte ett företag för alla. Därför uppmärksammar rekryterare allvarligt vilka typer av frågor som den sökande ställer under studieresan. Visar han genuint intresse för det han ser? Eller är alla frågor knutna till hans "jag"?

Bedömning av grundläggande färdigheter

Rekryteraren kontrollerar den tillgängliga kompetensen mot den lediga tjänsten och callcenter-läroplanen som alla nyanställda måste klara: maskinskrivning, grammatik och grundläggande datorkunskaper.

Teknisk intervju

Varaktighet: 30 till 45 minuter

Leds av HR-chefen, ibland deltar upp till 6-8 andra teammedlemmar i det.

Både en-mot-en-format och en gruppintervju är möjliga. Huvudsyftet med dessa möten är att göra en fördjupad bedömning av den sökandes tekniska kompetens. Beroende på befattning kan kandidaten även träffa intressenter på alla avdelningar.

Lunch med laget

För att kandidaterna ska ta en paus från intervjun och känna sig lite mer bekväma arrangeras ofta informella samtal i företaget. Detta ger teamet en chans att se hur personen passar gruppen företagskulturmässigt, samt möjligheten för den rekryterande chefen att se till att kandidaten enkelt kan kommunicera med sina kollegor utanför jobbet.

Intervju för efterlevnad av företagets värderingar

Varaktighet: 45 till 60 minuter

primärt mål: se till att kandidaten förstår företagets kultur och har specifika exempel på hur man implementerar sina egenskaper i företaget.

Kandidaturen måste komma överens med alla personer som personen intervjuats med. Om alla medlemmar i teamet och rekryteraren stödjer det, så minimeras alla tvivel som kan uppstå och påverka teamen negativt.

Hur tillämpar Zappos.com kärnvärden?

Detta är inte ett godkänt/underkänt system

Rekryterare kontrollerar den övergripande passformen med Zappos-kulturen, men i det här fallet finns det inga svåra och snabba förutsättningar för att klara en bedömning eller ett betyg. Huvudtanken är att kandidaten ska visa sin vilja och vilja att gå med i Zappos och delta i dess aktiviteter, som syftar till att utveckla kulturen och är naturliga i enlighet med företagets värderingar. Människor kan ha roligt på olika sätt. Till exempel kanske någon inte vill vara värd för ett galaevenemang, men de borde njuta av tanken på att vara en del av processen.

Utvärderingsprocess

Under Core Values-intervjun vägleds rekryteraren av Core Values ​​Assessment, som han öppnar på sin bärbara dator och väljer 2-5 frågor från vart och ett av de 10 avsnitten han ställer till kandidaten (olika frågor motsvarar kärnvärden) . Kandidaternas svar skrivs in i lämpliga fält. Anteckningarna ges till HR-chefen tillsammans med ett CV och rekommendationer om hur kandidaten passar in i företagskulturen. Det ideala svaret är 4; 5:or är i princip omöjliga eftersom det betyder att det inte finns något utrymme för förbättring (5=instämmer helt, 1=håller inte med)

varningsskyltar

Exempelfråga för "sluta affären": Är den sökande villig att umgås med kollegor utanför jobbet? Zappos suddar ut gränsen mellan arbete och lek, och alla som arbetar i den här familjen måste tro på konceptet. Detta stavas i värde nummer 7: "Forma ett positivt team och familjeanda." Kandidaten ska känna sig bekväm med att alla anställda regelbundet interagerar med kollegor utanför kontoret och på sociala nätverk.

Hur man säkerställer att kandidaten passar företagskulturen:

1. Ta dig tid!

Zappos förstår att det kan vara katastrofalt för ett företag att anställa fel person, särskilt om den personen är vid den punkt där nästa beslut att anställa tas. Anställda som inte passar in i företagskulturen ”förgiftar” organisationen. De som inte tror på ditt företags vision eller värdet av det arbete som resten av dina anställda gör kan själva sprida negativitet, och det är nästan omöjligt att bekämpa det. Därför, i sökandet efter en lämplig person, skynda dig inte.

2. Ha öppet hus

När en kandidat kommer in på en intervju på ett företag, ta med dem runt på kontoret. En kort utflykt ger honom möjlighet att se arbetsmiljön på nära håll och fatta ett individuellt beslut om han kan arbeta i en sådan miljö.

3. Kontrollera intervjuberedskapen

Ställ frågor som testar hur väl personen känner ditt företag. Vet han något om dess historia, uppdrag, framgångar, problem etc.? Om en kandidat är nöjd med möjligheterna att arbeta i ditt företag och känner till dem, så är detta en garanti för att han inte bara letar efter ett jobb, utan tänker på karriär och yrkesmöjligheter.

4. Gör rekryteringen till en laginsats

Om hela teamet godkänner den sökandes kandidatur, blir misslyckandet att anställa en ny medarbetare otroligt. Genuin tro på den nya personen kommer att överföras till hela teamet, och i viss mån kommer det att hjälpa alla att bli framgångsrika.

För att säkerställa att den sökande inte bara försöker dyka upp inför "viktiga" personer, bör rekryteringsteamet be om feedback från alla som interagerar med kandidaten, upp till företagsbusschaufförer, administratörer. Det måste säkerställas att alla åsikter om den sökande var konsekventa.

5. Kandidatens beslut måste vara ditt beslut.

Var öppen och ärlig om vad du förväntar dig, arbetsförhållandena och eventuella problem relaterade till tjänsten (distraktioner, nya system, etc.). Till exempel på Zappos finns det inte mycket flexibilitet i schemaläggning, så det borde inte vara en överraskning när en ny medarbetare börjar träna nästan från dag ett. Det borde inte heller komma som någon överraskning att arbetsförhållandena på Zappos är hektiska.

6. Lär dig om hinder

Ju tidigare du är medveten om en vägspärr, desto mindre tid och resurser kommer du att lägga på att fortsätta anställningsprocessen. De tre främsta hindren för att anställa på Zappos är: Sökande vill inte flytta, vill inte umgås med arbetskamrater på fritiden och gillar inte ersättning (bonusstruktur). Allt detta bör diskuteras i det inledande skedet, under en telefonintervju, åtminstone i allmänna termer.

7. Färdiga frågor = Färdiga svar

Se till att frågorna du ställer får kandidaten att dela med sig av verkliga exempel på sitt beteende i sitt tidigare jobb. Denna teknik är känd som beteendeintervjun, men Zappos tillämpar den på kärnvärden. Företaget har utvecklat en unik pool av frågor som kandidaterna inte har hört tidigare, förutom mer standardfrågor. Dessa frågor hjälper till att skilja människor som bara är bra på att säga "rätt" saker från de som har visat beteende som ligger i linje med företagets kärnvärden.

8. Se till att kandidaten förstår värderingarna

Förstår kandidaten vikten av företagets värderingar? Har han idéer för att förbättra produktiviteten och kulturen, och har han lust att genomföra idéer? Om du vill att ditt företag ska fortsätta växa behöver du människor som vill förbättras. Zappos anser att kärnvärden bör informera varje beslut ett företag fattar, så det är viktigt att utnyttja de idéer som folk kommer med på bästa sätt.

9. Var öppen

Medarbetarna kommer att tolka kärnvärden på olika sätt. Och var och en kommer att manifestera dem på olika sätt och i olika grad. Alla behöver anpassa sig till de olika nivåerna av energi, humor, blygsamhet, spontanitet etc. som alla andra har. Anpassningsförmåga och öppenhet är nyckelfaktorer. Förvänta dig inte att alla ska vara komiker, utan leta efter personer som är öppna för interaktion inom teamet och avdelningarna och kan berätta intressanta saker om jobbet och företaget.

10. Överensstämmelse med företagskulturen är nödvändig, teknisk kompetens är valfri

Det finns många tjänster på Zappos som folk anställs för baserat på deras personlighet. De tekniska kraven hålls till ett minimum eftersom människor kan lära sig färdigheter på jobbet. Det finns inget att göra åt kandidater som inte passar kulturen för att "fixa" situationen. Många tjänster kräver förstås teknisk kompetens, men det är lika viktigt att den sökande passar företaget även företagskulturmässigt.

Översättning: Inga Hammi

Kopiering och all bearbetning av material från webbplatsen är förbjuden

Det är inte lätt att studera en person, eftersom en person är ett extremt komplext objekt för analys. Dessutom beror svårigheten med en sådan studie på att en person, som är föremål för studien, själv kan analysera forskarens handlingar och motiv och bygga upp sitt beteende under möten och samtal därefter.

Hur kan du utforska en individs personlighet, med vilka metoder och verktyg? För att analysera ett så komplext objekt - den mänskliga personligheten - behöver vi ett lika komplext instrument, vars roll i det aktuella sammanhanget endast kan spelas av en annan person - forskaren. Hittills finns det en utbredd missuppfattning att en persons personlighet kan studeras heltäckande med hjälp av speciella tester och genom att involvera datorteknik i studien. Ett test är dock bara en uppgift, ett test, så här översätts ordet test från engelska. Faktum är att noggrannheten i bedömningen av en mänsklig personlighet bestäms av forskarens förmåga att dra tydliga, adekvata slutsatser baserat på observation av beteendet hos den person som bedöms under samtalet. Testet är en uppsättning av vissa test, utvecklade i sin tur av en annan person - forskaren och därmed baserat på hans subjektiva system av kriterier för att utvärdera vissa parametrar och egenskaper hos ämnet.

Traditionella tester som syftar till att studera olika aspekter av personlighet (Kettels frågeformulär, MMPI och Sobchik L.N. frågeformuläret reviderat på grundval av det senare, Luschers färgtest, etc.) utvärderar manifestationen av vissa psykologiska egenskaper hos en individ. Men de psykologiska egenskaperna hos en person är bara en mellanled mellan personen själv och resultaten av hans aktivitet, det som ligger på ytan. Eftersom individen är ett komplext system med flera värden, kan olika uppsättningar av psykologiska egenskaper ge samma resultat i olika människors aktiviteter. Dessutom, efter testning, är det nödvändigt att översätta resultaten från psykologispråket till ett språk som är förståeligt för chefen. Den främsta orsaken till inkonsekvensen i tillvägagångssättet, som består i att bedöma en persons förmågor utifrån dennes psykologiska egenskaper identifierade genom testning, är dock att det inte finns och inte kan finnas entydiga bevis för att en specifik kombination av psykologiska egenskaper hos en person reflekteras på ett visst sätt på en persons beteende och aktiviteter. . Det är inte utan anledning som psykologer hävdar att det krävs många års praktik för att bli en bra testare: att utvärdera en individ genom att testa är en uppgift som kräver att forskaren har stor yrkeserfarenhet. Urvalet, utbildningen, "odlingen" av sådana specialister leder i sin tur till en betydande komplikation av bedömningsförfarandet och en ökning av dess kostnad.

Kompetensbedömningsmetoden, som är på modet idag och som av många personalspecialister uppfattas som ett universalmedel, är bara ytterligare ett steg mot att förbättra förfarandet för personlighetsbedömning, och kan tyvärr ännu inte ge verktyg för en heltäckande medarbetarbedömning. När man tillämpar ett tillvägagångssätt baserat på bedömning av kompetens, det vill säga beteendemanifestationer, beaktas inte mellanlänken - individens psykologiska egenskaper. Forskaren studerar direkt vad som behöver bedömas: effektivitet, flit, kreativitet hos en anställd etc. Men detta tillvägagångssätt eliminerar tyvärr inte subjektiviteten helt, eftersom olika människor har olika syn på vad flit, kreativitet, underordning är osv. ., och ofta är skillnaderna i att förstå andra människors beteende ganska betydande.

Frågan uppstår: "Är det möjligt att objektivt utvärdera en annan person med hjälp av subjektivt tänkande?" Som praktiken visar är det möjligt: ​​det finns specialister som korrekt kan bedöma och förutsäga andra människors beteende.

För den mest exakta bedömningen av kandidaten i rekryteringsprocessen rekommenderas att följa tre regler.

Regel 1 Det är nödvändigt att inte utvärdera en persons psykologiska eller andra egenskaper, utan beteendet och resultaten av hans aktivitet.

Regel 2 Det är nödvändigt att inte bara ta hänsyn till resultaten av kandidatens arbete, utan också under vilka förhållanden han uppnådde resultat.

Regel 3 Man måste komma ihåg: det är inte testet som utvärderar. Endast en erfaren rekryterare, en socialt och psykologiskt mogen person med rik erfarenhet, både professionellt och liv, kan ge en korrekt bedömning av de befintliga resultaten och en prognos för framtida resultat av kandidatens aktiviteter.

Fundera över vilka metoder som kan användas för att utvärdera en kandidat. Journalister genomförde* en undersökning av personalchefer och expertkonsulter för att fastställa tillförlitligheten och den ungefärliga kostnaden för de mest populära utvärderingsverktygen. Utvärdering av en viss metod gjordes på en tiogradig skala, sedan beräknades medelvärdet.

Kompetensintervju

De främsta fördelarna med metoden är låg kostnad och mångsidighet: olika modifieringar av utvärderingsintervjuer kan utvecklas. En ledare kan till exempel föra samtal inom smala områden – beteendemässiga eller professionella kompetenser, och utvärdera prestationer. Komplexa intervjuer är dock fortfarande de mest populära, vilket resulterar i att utvärderingsblad (enkäter) fylls i. Intervjun genomförs i regel av den anställdes närmaste chef, en HR-chef kan vara närvarande under samtalet. Pålitlighet - 6,38 poäng.

Professionell testning

Testet är det enklaste verktyget för att bestämma nivån på en anställds yrkeskvalifikationer (till exempel finns det tester för revisorer, ingenjörer, etc.). Tester som syftar till att identifiera förmågor är särskilt populära. Testning är praktiskt som en ytterligare bedömningsteknik: informationen som erhålls är lätt att bearbeta. Nackdelen med metoden är att testresultaten kanske inte ger en fullständig bild av individen. Oftast används testning i kombination med andra metoder, till exempel intervjuer. Pålitlighet - 5,06 poäng.

MBO-metoder (resultatutvärdering)

MBO-bedömningssystemet (Management By Objectives) associerat med tilldelningen av nyckeltal (Key Performance Indicators, KPI) blir allt mer populärt i Ryssland. Bedömningen utförs enligt följande schema: i början av rapporteringsperioden (år, halvår, kvartal, månad) bestämmer chefen tillsammans med den underordnade medarbetaren en uppsättning mål som den senare behöver uppnå. Resultaten av bedömningen sammanfattas i regel vid ett samtal mellan en specialist och en direkt handledare.

Fördelen med MBO-metoder ligger i transparensen i bedömningssystemet och enkelheten att mäta prestationer. Nackdelen med denna metod, HR-chefer överväger indirekta kostnader: det tar alltid mycket arbetstid för de certifierade att fastställa målen. Dessutom måste KPI:er vara lätta att mäta, vilket kräver betydande ekonomiska och tidsmässiga kostnader för deras utveckling. Om verksamheten har en komplex struktur är det extremt svårt att identifiera nyckeltal. Pålitlighet - 6,38 poäng.

Fallmetoder

För att identifiera en anställds förmåga att lösa specifika problem utvecklas uppsättningar av fall. Så, under bedömningen på Sberbank, var anställda tvungna att svara på frågan "Vad ska jag göra om kunden gör en rad?" Det var nödvändigt att beskriva algoritmen för åtgärder i ovanstående situation steg för steg: "Jag ler, sedan föreslår jag en lösning på problemet", etc. För att få betyget "fem" var det nödvändigt att korrekt namnge fem obligatoriska åtgärder. Resultaten av att tillämpa denna teknik ger en ganska komplett bild av en persons professionella och personliga egenskaper.

Nackdelen med denna teknik är behovet av att ständigt uppdatera ärenden, för om detta inte görs kommer de korrekta svaren snabbt att bli kända för alla anställda. Dessutom garanterar inte en anställds förmåga att berätta hur han ska agera under vissa omständigheter att han i en verklig liknande situation kommer att bete sig exakt som beskrivet. Pålitlighet - 6,25 poäng.

Personlighetsfrågeformulär

Till skillnad från tester som syftar till att bestämma förmågor låter personlighetsfrågeformulär dig få en komplett bild av personligheten. Ofta blir informationen som erhålls som ett resultat av att fylla i personlighetsfrågeformulär avgörande för att bestämma utsikterna för utvecklingen av en specialist. Men enligt experter är personlighetsenkäter bäst att använda endast som ett extra bedömningsverktyg. När man tillämpar denna teknik uppstår ofta svårigheter: för det första är vissa kandidater så framsynta att de lätt kan beräkna det optimala, "rätta" svaret; för det andra kan sökanden ha en intern anlag för en viss aktivitet, som avslöjas under tillämpningen av metodiken för personlighetsenkäter, men denna anlag stöds ofta inte av verkliga färdigheter. I detta avseende måste resultaten som erhålls under användningen av denna metod verifieras med andra metoder. Pålitlighet - 4,13 poäng.

Utvärderingscentrum

Detta är en komplex metod som inkluderar flera utvärderingsprocedurer samtidigt: testning, intervjuer, rollspel. Utvärderingscentret är ett av de mest effektiva verktygen i en HR-chefs arsenal: det råder praktiskt taget ingen tvekan om lämpligheten av att bedöma anställda med denna metod av specialister.

Användningen av bedömningscenterteknik är dyr, och därför är denna metod elitistisk: den används som regel vid utvärdering av mellanchefer. Pålitlighet - 8,33 poäng.

Enligt författaren, ur synvinkeln av både tillförlitligheten och kostnaden för bedömningsförfarandet, som påverkar den totala kostnaden för rekrytering, är det mest optimala följande bedömningsverktyg, som författaren rekommenderar att rekryterare använder i sitt arbete :

• intervju:
• efter kompetenser;
• personlig;
• affärsintervju;
• professionella tester;
• analog till MVO-metoden;
• fallmetoder;
• kontrollera rekommendationer.

Bland de bedömningsmetoder som användes vid valet av personal angav författaren medvetet inte bedömningscentrets teknik. Låt oss överväga denna metod mer detaljerat.

Bedömning är en metod för att bedöma potentialen hos en specialist/chef. Idag används denna term något bredare och betecknar proceduren för att bedöma inte bara en anställds potential utan även hans motivation för arbete och lämplighet för hans befattning.

Assessment Center är en komplex procedur som implementeras av en grupp kvalificerade experter och inkluderar:

affärsstimulering;

intervju;

förmåga att testa.

Som ett resultat av att tillämpa denna metod bildar experterna en uppfattning om utvecklingsnivån för deltagarnas studerade kompetenser. Bedömningscentret varar i 3 dagar för en grupp om 10 bedömare.

Den första dagen eller under de första 1,5 arbetsdagarna - beroende på det totala antalet bedömda kompetenser - hålls affärsspel. Helst ska 6-8 kompetenser bedömas, då tar affärsspelen 1 dag.

För en grupp på tio personer krävs deltagande av fem experter: en observatör för två deltagare och en handledare för hela gruppen. Andra dagen genomförs individuella intervjuer. Den tredje dagen avsätts för att skriva en rapport och komma överens om en bedömning mellan alla experter.

Funktionerna i bedömningscentermetoden är följande.

Det är nödvändigt att ha standardprofiler eller specialister som kan utveckla dem i enlighet med kraven från en viss kund.

Det kräver en grupp kvalificerade expertobservatörer, samt en projektledare.

Idag i Ryssland utvärderar rekryterare oftare kandidater med hjälp av ovanstående fem procedurer när de väljer personal, snarare än att använda tekniken från ett bedömningscenter. Dessa fem metoder låter dig utvärdera en anställd med acceptabel noggrannhet, samtidigt som deras användning är billigare och själva procedurerna tar mindre tid än att genomföra ett bedömningscenter.

För ett kompetent genomförande av bedömningsförfarandet är det nödvändigt att ha en profil av kandidatens professionella och personliga kompetens. När man väljer anställda på lägre nivå, om profilen är utvecklad och indikatorerna är väl förstådda, är det relativt enkelt att utvärdera.

När man väljer personal på toppnivå räcker inte bara profilen för professionell kompetens. I det här fallet är de viktigaste egenskaperna som kräver bedömning affärskompetens: djup motivation för arbete, stresstålighet i kritiska (nöd)situationer och i relation till oärligt beteende hos underordnade, förståelse för marknadsutveckling, förmåga att förstå affärsprocesser för organisationen och attityden till ägarna.

Som praxis visar bör det mest effektiva och bekväma rekryteringsverktyget kallas metodiken professionell intervju , den mest optimala när det gäller förhållandet "tillförlitlighet - arbetsintensitet". En professionell intervju kan inte vara kort och ytlig. Dess varaktighet bestäms av nivån på den position som den anställde väljs för och intervjuarens erfarenhet. Beroende på tjänsten kan en professionell intervju innehålla:

kompetensbaserade intervjuer (därför får den sökande frågor som "Berätta gärna hur du möter besökare?", "Berätta för mig, exakt hur organiserade du dina underordnades arbete?", etc.);

utvärdering av resultaten av aktiviteter på tidigare arbetsplatser - en analog till MBO-metoden (kandidaten ställs frågor som "Vilken typ av resultat lyckades du uppnå när du arbetade i tjänsten ...?", etc.);

fallmetodik (frågor som "Vad kommer du att göra i en situation...?" osv ställs).

Om kandidaten är lovande går han igenom flera intervjuer. I det första skedet kontrolleras att det som står i den sökandes frågeformulär överensstämmer med verkligheten. Även en oerfaren rekryterare kan genomföra en sådan intervju. Sedan kommer kompetens- och personlighetsintervjun, som bör genomföras av en rekryterare med lång erfarenhet. Och först efter det genomförs en affärsintervju, som syftar till att förstå kandidatens inställning till företaget, hans karriär, företagets ägare. En affärsintervju ska genomföras av den mest erfarna intervjuaren - en headhunter, chef för rekryteringsavdelningen.

Låt oss uppehålla oss vid frågan om hur länge intervjun ska pågå. Självklart bestäms den specifika längden på samtalet med kandidaten av den tjänst som urvalet görs för, men det är värt att notera att intervjun inte kan vara kortare än 45 minuter totalt. Vid val av mellanchefer är den totala intervjutiden med en kandidat från 2 till 4 timmar, vid val av högsta chefer - från 4 till 8 timmar.

Intervju-bedömning av chefer och specialister på mellan- och seniornivå ligger utanför makten för en vanlig anställd på en rekryteringsbyrå eller företagets HR-tjänst. En korrekt och adekvat bedömning av chefer och nyckelspecialister kräver deltagande av oberoende experter som känner till verksamhetens detaljer och kan genomföra intervjuer på VIP-nivå. Som intervjuare i samband med ett samtal med kandidater till toppchefsposterna kan också personer som har egen erfarenhet av att framgångsrikt driva ett företag och utvärdera chefer och specialister agera. Idag är dessa headhunters/partners från Executive Search-företag, det vill säga rekryterande organisationer specialiserade på val av toppchefer, eller värderingsmän med många års erfarenhet.

Dessutom är det värt att understryka vikten av att få rekommendationer och feedback om kandidatens affärsegenskaper och prestationer, som i huvudsak är hans bedömning av direkta arbetsledare vid tidigare anställningar. Den positiva karaktäriseringen av sökanden av de tidigare överordnarna ger extremt viktig information om kandidaten för rekryterare, eftersom förmågan att komma överens med ledningen samtidigt som den upprätthåller höga prestationer är den viktigaste kompetensen hos en mogen specialist. Det är inte värt att slösa tid på omogna anställda: resultaten kompenserar inte för kostnaderna.

Tyvärr har denna praxis, trots sin höga effektivitet, fått lite spridning både bland externa rekryterare och bland kunder i det oberoende urvalet av personal. Svårigheten ligger i det faktum att de som ger rekommendationer och feedback om en specialist, det vill säga hans bedömning, inte har några incitament att lämna sådan information till tredje part. Dessutom växer och utvecklas företag i dag mycket snabbt, och därför har det blivit ännu svårare att ge rekommendationer till anställda: det är ofta oklart om verksamheten har uppnått hög effektivitet som ett resultat av chefens aktiviteter, eller om företagets framgång beror på investeringar från ägarna.

När det gäller särdragen med att genomföra en rekommendationsintervju är det värt att notera att insamlingen av rekommendationer bör utföras av de mest erfarna utvärderarna. Vid ett oberoende sökande efter personal från kundföretaget bör rekommendationer om sökanden samlas in av hans potentiella framtida chef efter lämplig utbildning eller av HR-direktören.

Låt oss ge två exempel.

Ett exempel från en intervju med Mikhail Bogdanov, chef för personalgruppen CONSORT:
Nyligen "plågade" en konsult från en av de ryska rekryteringsbyråerna mig i 15 minuter i telefon om vår tidigare medarbetare, som de representerade i ett kundföretag. Jag kan säga att "förhöret" var värt den högsta professionella bedömningen, och endast från mig fick konsulten en betydande del av den information han behövde för att fatta ett säkert beslut."

Ett exempel från rekryteringsföretaget IMICOR:
Projektgruppsledaren fascinerades av en av kandidaterna: smart, inte benägen att byta jobb för ofta, aktivitetsprogrammen på hans avdelningar var utmärkta, intervjubeteendet självsäkert. Något var fel med företagets managing partner. Hon ringde en av cheferna på juiceföretaget som kandidaten nyligen lämnat och allt föll på plats. Sökanden var riktigt smart och positiv, men med en otroligt komplex karaktär. Konsulten, som förstod vem kunden behöver, gjorde rätt val efter det.

Candidate Due Diligence (LE 2)

Många HR-chefer klagar på att rekryterare inte vet noggrant kandidater. Naturligtvis finns det skäl för sådana slutsatser, men glöm inte att en rekryteringsbyrå inte är en säkerhetstjänst eller ett fördjupat testcenter utrustat med all sorts utrustning.

Tendensen till stöld, svek, drogberoende eller alkoholism hos den sökande är inte lätt att identifiera. I vilket fall som helst kan denna typ av verifiering inte vara tillgänglig för rekryteringsföretag som arbetar för en avgift på 15-20 %: de senare har helt enkelt inte tillräckliga ekonomiska resurser för att utveckla en sådan tjänst.

Rekryterarens uppgift är att samla in och sedan korrekt tolka information, inte om kandidatens avsikter, utan om verkliga fakta från hans förflutna, som är direkt relaterade till hans utförande av officiella uppgifter i ett potentiellt framtida jobb. För att utföra denna uppgift är sådana åtgärder som att genomföra professionella intervjuer och samla in rekommendationer från tidigare kollegor till kandidaten helt tillräckliga. En djupare kontroll av den tidigare sökanden och hans verkliga motiv är inte längre en rekryterares uppgift, utan snarare en privatdetektiv.
_____________
*Vyrkovsky A. Priset på tillförlitlighet // Företagets hemlighet. - 2004. - Nr 46 (85).

4 april 2016 HR-chef. Privat rekryterare

Bedömning av kandidatens förenlighet med företagets företagskultur

Jag ger ett exempel på ett bedömningssystem för en sådan parameter som en kandidats kompatibilitet med företagskulturen.

Begreppet företagskultur är ganska brett, men flera punkter är avgörande för att anställa, vilket vi utvärderar i vårt företag:

I vilken kultur känner kandidaten sig mer bekväm, vilken ledningsprincip och beslutsmetod föredrar han (tuff auktoritär eller demokratisk);

Hur van vid att bygga relationer med relaterade avdelningar - öppet eller i byråkratisk stil;

Vad är viktigare för kandidaten - arbete eller privatliv;

Hur uppfattar han att hans arbete ska utvärderas? inklusive kritiska;

Allmän kulturell nivå.

För att utvärdera dessa parametrar, Du måste ställa några enkla frågor, till exempel:

1) Berätta om en svår eller konfliktsituation som du minns mest i ditt företag. Vad hände? Hur betedde du dig?

2) Har du någonsin blivit kritiserad på ditt senaste jobb? Vem kritiserade dig? Ge exempel på när det var användbart för dig;

3) beskriv din ideala underordnade, chef, arbetslag.

4) hur snabbt lyckades du lösa arbetsproblem? Vad gjorde du i en situation med förseningar, kunde du påverka hastigheten? hur exakt?

5) beskriv hur du vanligtvis tog beslut, hur accepterades det i organisationen, hur bekvämt är det?

En bedömning av etiska attityder är också viktig. Det är nödvändigt att studera kandidatens beteende i situationer av möjlighetererhålla personliga fördelar vid köp av något för företagets behov - "kickbacks" etc.

Exempel på frågor och situationer:

1) Varför tror du att returer är normen i vissa företag och inte i andra?

2) varför lämnar folk tillbaka lån?

3) Föreställ dig att du har blivit befordrad till tjänsten som inköpsdirektör. Hur skulle du arbeta för att minska stölder och returer?

Principen för att utvärdera svar: kandidatens försök att motivera de anställdas ärlighet med en exceptionellt hög lön och pålitlig säkerhet kan uppfattas som en potentiell vilja hos en anställd att ta en "kickback" i avsaknad av externa uttryckligen förbjudande faktorer;

Det är också viktigt att kunna utvärdera bedrägeri vid kommunikation med partners, exempel på frågor:

1) Tycker du att ärlighet är den bästa strategin? Ge exempel på att detta är sant.

2) Ge ett exempel på när du inte var tvungen att vara helt ärlig. När är det lämpligt?

Att anställa en kandidat som är fokuserad på bedrägeri som det mest effektiva sättet att lösa tvister är dåligt, eftersom han kommer att börja lura arbetsgivaren också;

Ett personligt möte låter dig också använda vissa indirekta indikatorer för att bedöma tillförlitligheten av den information som tillhandahålls. En förändring av kandidatens beteende under några av samtalsperioderna, till exempel: när han svarar på en fråga, rör sig kandidaten längre bort från samtalspartnern, vilket indikerar behovet av att ägna mer uppmärksamhet åt denna aspekt av samtalet.