Den rekommenderade varaktigheten för workshops bör inte överstiga. Genomföra affärsmöten. Vilka typer av möten finns det? Mötena är uppdelade i

De kommer att borra sig ut, - chefen ryckte på axlarna. – Eller så måste någon slå igenom till dem från ovan. Men det är när de kommer till scorpium, hämtar partiet, packar det i stabiliserande behållare och så vidare, kort sagt, när partiet är redo att skickas till lagret. Bara inte till min eller din, i betydelsen inte till organisationens lager, utan till vår chefs personliga papperskorgar. Förstår du vad schemat är?

Och efter det kommer stålteknikerna igen att fylla upp utgången och fortsätta att utvinna energisubstansen tills de rekryterar en ny industriell batch?

Här nickade chefen. - Nu förstår jag vilken bluff?

Det här är bara rykten.

Det här är rykten från pålitliga källor”, invände chefen lugnt. – Allt protokollförs i detalj, till och med överlämnas till åklagaren.

Jag vet inte." Fox skakade tveksamt på huvudet. – Tja, låt oss säga att hela denna artel är i autonom "underjordisk navigering". De brända sitter i "underjordsbåten". Men staltechs är inte helt döda, de bryr sig inte om tryck och rör inte skorgs, men de måste andas. Man kan inte lagra så mycket syre, och gasen måste bort, det finns gott om det i vilken gruva som helst.

De har syretillförsel i ett år och regenereringsutrustning för tio, det vet jag säkert! - återigen dämpat fnyste "noll sekund". – Chefen i rymdorganisationen köpte någon, de kastade honom ett stort parti med all slags marsutrustning. Och de avleder gas och annat skräp till speciella gallerier. Rören sträcktes ut, ventilerna fastnade och allt detta låssystem fördes till botten av de heta springorna. Du vet, det finns ett helt nätverk av raviner runt Kopachi med kokande skräp i botten? Jo, de tog det där. Ventilerna håller trycket, gasen släpps ut, den brinner där, i ravinerna, eller gurglar, jag vet inte, och allt är täckt. Ja, jag förstod?

Genomtänkt. Dyr.

Och då! Och vad synd, det är orealistiskt att ta sig in i gruvan genom dessa rör. Och så vackert det skulle vara att täcka hela denna artel! Hej, har du väntat? Och här är en armfull plasmagranater gratis! Men det kommer ingenting av, som inte brinner i ravinerna, kvävs, men inte kvävs och inte fastnar i rören, att skorgi ska sluka honom. Gruvan är täckt på alla sidor.

Sedan återstår bara att vänta på att den första satsen skorpium ska lyftas upp till ytan, och att gripa ... initiativet är redan på topp.

Du tänker bra, Lis. Det är klart att det inte finns någon marknad! Bara problem kommer inte ensamma, förstår du? Det ville jag också. Jag väntar, tänkte jag, jag bromsar husvagnen, och presenterar den för chefen. Jo, chef, du handlar med ditt samvete, du arrangerar en bluff. Inte efter koncept. Allt gick till det, men det hände bara någon form av bummer. Igår, bokstavligen på kvällen, skickade en liten man ett meddelande till mig: gruvan var tyst, som en dum. Ingen m-anslutning, inget brus, inget gnissel åtminstone.

Första tanken var denna. De skruvade ihop, tror jag, mekaniska brats igen, åt stålteknikerna, trots det avlägsna förhållandet. Och så hörde en ny man av sig. Nej, sa han, inget med skorpioner att göra. Kommunikationen inte bara med tekniken gick förlorad. De brända gick också förlorade. Och inte bara förlorat i sin tur.

Utesluter inte heller möjligheten till en skorgattack.

För att skrämma de brända mnemonisterna med någon form av sveda? Nej, bror Fox. Detta kommer inte att skrämma dem. De kan själva skrämma vilken skorpion som helst. Fast hela armén av järnbitar blir det. Mnemonics på denna nivå ger bara inte upp lätt.

Viktor Andreevich tog en teaterpaus.

Säg det, suckade Lisa. Från uppträdandet som arrangerades av maffiabossen var Fox, om jag ska vara ärlig, redan yr.

Min tredje lilla man skickade en film. Jag ritade en bild från de interna övervakningskamerorna. Utomstående i "underjordsbåten" hälsade på. Och i gruvan också. Bara en minut innan kommunikationen försvann.

Utomstående?

Och på toppen vid den här tiden arrangerade militären någon form av "Zarnitsa". Det verkar som om de kom ut för att skjuta på biomechs. Draken, säger de, var överväldigad, flera pansarbilar brändes och så vidare. Dessutom säger folk att de placerat ett dussin brända där. Om det var av en slump, eller till högen, är det inte klart. Men allt detta är precis ovanför gruvan. Slump, tror du?

Jag tvivlar.

Här. Jag tvivlar också starkt på det. Förstår du nu vad jag menar?

Militären kastade chefen före dig.

Nu är det vi, fransman, - Viktor Andreevich stirrade in i rävens ögon. - Vi är med dig. Du kommer inte att hoppa av nu, du kommer att vara med mig, eller hur? Du är ingen kamikaze, eller hur?

Vad vill du ha från mig? - bytte plötsligt ämne, och samtidigt tonen i Black Fox.

Tja, inte för att du dumt sett hur en sådan swag flyter iväg, det är säkert. Jag ska ventilera genom mina kanaler vad och hur. Vem skar gruvarbetarna, vart de tog varorna, om de hade tid, hur man kunde fånga upp dem. Och du bryter igenom ämnet genom dina kanaler. Jag vet att du har många agenter och bra kontakt med legosoldaterna. Låt oss ta en husvagn, dela jämnt. Vi ska gå längre tillsammans, vi ska klättra vart och ett av stegen. Vi kommer att omforma organisationen, vi kommer att få den ur stagnation, vi kommer att stiga ännu brantare. Det kommer inte att finnas något att dela överhuvudtaget, förutom kanske världen i halvklot. Så vi kommer trots allt överens, där, som du och jag förstod varandra. Flyg! Inte som med denna ghoul. Okej, det är inte svårt att förstå honom, ett erfaret ögonblick, men bedragare är överdrivna, detta är inte förlåtet. Förstår du mig?

Jag förstår." Lisa nickade.

Han hade sin egen version av händelseutvecklingen, men nu tänkte Fox inte uttala sig om det. Och i allmänhet tänkte jag inte ägna "noll sekund" åt mina verkliga planer. Mobbbossen skulle verkligen inte godkänna dem. Trots allt hade Fox ingen avsikt att dela upp organisationen i två. Black Fox ansåg föreningen med Viktor Andreevich enbart som en tillfällig åtgärd. Men Viktor Andreevich tänkte verkligen inte alls på vad han sa. Eller rättare sagt så färgglatt målade.

Nästan var och en av oss har varit tvungen att delta i olika möten mer än en gång. Och jag tror att många har hört följande uttalande från kollegor: "Återigen, mötet, men när ska man jobba?". Hundratusentals möten hålls varje dag i vårt land. Men tyvärr är detta fallet när kvantitet inte blir till kvalitet, eftersom principen "ju mer desto bättre" helt klart inte fungerar här. Endast effektiva möten kan ge ett märkbart påtagligt resultat och påverka företagets kvalitet. Jag skulle vilja ha företag vars anställda kunde ansluta sig till de berömda raderna från dikten av V.V. Mayakovskys "Sittande" blev mindre och mindre:

Du kommer inte att somna av spänning.
Tidig morgon.
Jag drömmer om att möta den tidiga gryningen:
"Åh åtminstone
Mer
En session
Angående avskaffandet av alla möten!

Mötestyper

möte - möte, sammankomstägnas åt diskussionen om någon speciell fråga eller flera frågor.

Varianter av ett utökat möte är:

• symposium— Förlängt möte om en särskild vetenskaplig fråga.
• konferens- ett utökat möte mellan t.ex. forskare, politiker;
• kongress, kongress- ett möte av bred sammansättning, som regel, av regional, allrysk eller internationell skala.

Inom ett visst företag, beroende på huvuduppgiften, särskiljs följande typer av möten:

• operativ;
• lärorik;
• problematisk.

Andra kriterier kan också användas som grund för klassificering av möten, såsom frekvensen av: schemalagd, oplanerad.

Dessutom, beroende på mötets karaktär, är de uppdelade i följande typer:

• diktatorisk- det är utmärkande för en auktoritär typ av ledning, när endast ledaren leder mötet och har den faktiska rösträtten, ges resten av deltagarna endast möjlighet att ställa frågor, men inte att uttrycka sin egen åsikt;
• enväldig- baserat på ledarens frågor till deltagarna och deras svar på dem är det i regel inga diskussioner, bara dialog är möjlig;
• segregativ- rapporten diskuteras endast av de deltagare som valts av chefen, resten lyssnar och tar hänsyn till den information som presenteras;
• diskutabel- Fritt åsiktsutbyte och utveckling av en gemensam lösning. rätten att fatta beslut i den slutliga lydelsen förblir hos huvudet;
• fri– Det antar ingen tydlig agenda, ibland finns det ingen ordförande, ibland slutar det med ett beslut, men i grunden handlar det om ett åsiktsutbyte.

Genom att samlas har mötesdeltagarna möjlighet att uttrycka sin syn på de ämnen som diskuteras, att föra ut den information de har till alla deltagare i mötet, att diskutera kontroversiella frågor, att överväga alternativa lösningar. Det är trots allt inte förgäves att de säger att sanningen föds i en tvist.

Men mötet är ett dyrt åtagande. Tänk på att om din organisation har ett timslångt möte med åtta deltagare varje dag innebär det att en anställd endast får betalt för att delta i möten. Mötet kan inte ses som ett sätt att informera anställda, det är det bästa sättet att utvärdera och fatta beslut. Ett kollektivt beslut väger tyngre än ett enskilt beslut. Därför är mötet idealiskt där teamets deltagande i att diskutera problemet och hitta lösningar är nödvändigt, där det är nödvändigt att överväga olika synpunkter.

Mötesförberedelser

Framgången för ett möte är till 90 % beroende av kvaliteten på förberedelserna. Alla, även det kortaste mötet, kommer bara att dra nytta av förstudier.

Den person som ansvarar för förberedelserna av evenemanget måste först och främst ta reda på:

• syftet med mötet
• huvudpunkter för diskussion,
• Lista över deltagare,
• plats, tid och form.

Det bör noteras att det i ett antal organisationer finns ett visst förfarande för att hålla möten, vilket kan inskrivas i särskilda förordningar. I det här fallet är uppgiften mycket förenklad.

Om flera personer deltar i förberedelserna av mötet, utfärdar företaget som regel en order om att hålla ett möte, vilket bestämmer arbetsgruppens sammansättning och planen för dess förberedelse (se exempel 1).

Agenda inställning

Att sätta dagordningen är ordförandens uppgift, men det är sekreterarens ansvar att dokumentera det.

Dagordningen upprättas först efter det att syftet med mötet fastställts. Samtidigt ska målet vara tydligt formulerat, ha logisk fullständighet och entydig tolkning. Dagordningen bör innehålla ett litet antal punkter så att de kan diskuteras i detalj på mötet. Men tyvärr är detta krav inte alltid uppfyllt och agendan är överbelastad, vilket gör det omöjligt att förbereda och diskutera alla frågor grundligt. Här gäller principen "bättre mindre, men bättre". Försök därför alltid att bli av med sekundära frågor som kan lösas utanför mötet.

Dagordningen upprättas vanligtvis i skriftlig (tryckt) form. . Självklart kan möten hållas utan en förberedd frågelista, men i det här fallet bör de åtminstone muntligen göras till mötesdeltagarnas kännedom. Jag tror att ingen kommer att argumentera för att en skriftlig agenda är en effektivare form och låter alla fokusera på det som behöver göras: före mötet, under mötet och efter det. Det är planen för evenemanget. Möten utan det blir ofta till allmänna diskussioner, vars deltagare inte fokuserar på nyckelfrågor. Många vittnen till oförberedda möten fick mer än en gång ta itu med en sådan situation när någon brådskande begärde information från sina underordnade, och resten tvingades slösa tid på att vänta. Sådana brister påverkar diskussionens rytm negativt och följaktligen dess effektivitet.

Om det Hur ska punkter föras upp på dagordningen? Det finns två diametralt motsatta åsikter.

I enlighet med den första synpunkten bör frågorna ordnas efter deras betydelse och komplexitet. Argumenten här är följande: i början av mötet är anställda mer aktiva, de är ännu inte trötta och därför är det bättre att diskutera de viktigaste och svåraste frågorna i början.

Anhängare av den andra synvinkeln anser att frågor som kräver utökad diskussion och bearbetning bäst tas upp under den andra tredjedelen av mötet, när deltagarnas fysiska och mentala prestation når sin topp. Aktuella frågor som inte kräver mycket tid kan lösas först, och de enklaste frågorna, intressanta och trevliga saker, kan lämnas till slutet.

Baserat på praktiken av arbetet, kan vi rekommendera läsare att hålla sig till den andra synvinkeln, eftersom. börjar med enklare frågor kan du ställa in en viss rytm, eftersom de inte kräver detaljerade studier, anställda som diskuterar dem har inte tid att tröttna - de fungerar som en "typ av uppvärmning" innan de arbetar med mer komplexa problem. När huvudarbetet är klart och publikens uppmärksamhet försvagas kan du gå vidare till att diskutera mer intressanta frågor som inte kräver spänning (i den sista tredjedelen av mötet), till exempel om att organisera ett företagsevent för att hedra företagets jubileum eller om resultatet av deltagandet i en utställning.

Vi lever i en dynamisk värld. Under förberedelserna av mötet, som ett resultat av att få mer tillförlitlig och aktuell information, kan prioriteringarna ändras upprepade gånger. Det som var relevant för oss för bara några timmar sedan kan bli helt ointressant. Därför bör man aldrig betrakta den godkända agendan för en workshop som något orubbligt. I detta fall kan det rekommenderas att utveckla ett förfarande för justering av dagordningen efter dess godkännande, vilket bör återspeglas i reglerna för möteshållning.

Schemalagd agenda godkänt av chefen presenteras ett prov av ett sådant dokument i exempel 2. Men i praktiken används också ofta en förenklad blankett. Som framgår av exempel 3 har den ingen godkännandestämpel (det finns till och med utformningsmöjligheter utan underskrift av ansvarig utförare), utan det är dessa stämningsformer som är vanligast. Det första formuläret är mer informativt, innehåller information om plats, datum och deltagare i mötet, har en godkännandestämpel. Därför kan det rekommenderas att använda det för de viktigaste mötena, och för arbets- och verksamhetsagendan kan sekreteraren även underteckna den efter en preliminär muntlig diskussion med ordföranden. Tillvägagångssättet för upprättandet av dagordningen fastställs i bestämmelserna om möteshållning, om det finns en sådan på företaget.

Mötesdeltagare

Efter att ha bestämt syftet med mötet och utbudet av frågor som kommer att diskuteras på det, kan du gå vidare till urvalet av kandidater för deltagare. För ett möte anställda ska bjudas in :

• som fattar viktiga beslut i frågor som tas upp till diskussion (deras åsikt kan vara avgörande);
• som i enlighet med sina officiella uppgifter har viss information om de frågor som behandlas;
• som till följd av sin verksamhet bör känna till den information som presenteras vid mötet;
• vem som ska organisera genomförandet av mötets beslut.

Människor ska bjudas in som kan framföra olika synpunkter och som samtidigt är redo för fruktbar interaktion.

Nyttan av ett möte är omvänt proportionell mot antalet deltagare. Belopp som rekommenderas av psykologer för ett internt affärsmöte — 6 till 9 personer, detta säkerställer hög produktivitet, människor går inte vilse i massan, och en sådan grupp är lättare att kontrollera. I praktiken hålls möten i både mindre och större grupper, var och en med sina för- och nackdelar.

Dagordningen kan bifogas gästlista anger sina positioner. Så är fallet när man organiserar stora möten med ett stort antal deltagare. Detta praktiseras aktivt i federala verkställande organ. I kommersiella organisationer är det bättre att inkludera mötesdeltagare och inbjudna på mötesagendan, som visas i exempel 2.

På stora institutioner sammanställs möten om de viktigaste frågorna information om dem , som anger anledningen till och syftet med att ta upp frågan till diskussion. Tillsammans med hjälp kan erbjudas utkast till beslut .

Om ett möte deltar av ett stort antal personer, filialchefer, dotterbolag eller representanter från tredje part, inbjudningar (notiser) till mötet. Som regel består ett sådant dokument av:

• överklaganden;
• information om datum, plats och tid för evenemanget;
• dagordning;
• inbjudningar att delta;
• begäran om bekräftelse på deltagande i mötet.

Inbjudningar (notiser) undertecknas av personer som ansvarar för arrangemangets förberedelser. Ett möjligt designalternativ visas i exempel 4.

Vilken typ av dokument som ska skickas till deltagarna beror också på typen av möte. Som regel är detta:

• en inbjudan (meddelande) att hålla ett möte, utfärdad på organisationens brevhuvud, eller
• dagordningen i den form som företaget antagit.

Dagordningen ska skickas ut några dagar innan evenemangets start (vanligtvis 3-5 dagar) för att ge deltagarna möjlighet att förbereda sig. Materialet som ska diskuteras är bifogat (utkast till rapporter om varje fråga, informationsmaterial som lämnats av ansvariga utförare). Sådant underlag kan skickas ut senare - 1-2 dagar före mötet. I det här fallet bör du ta hänsyn till det verkliga förhållandet mellan mängden information som du behöver för att bekanta dig med den återstående tiden.

Mötesarrangörer behöver inte bara skicka ut inbjudningar (eller dagordningar) till deltagarna, utan de måste också ge feedback. Det bör klargöras om de kommer att kunna närvara, om de behöver tillgång till tekniska medel.

Förberedelse av dokument för mötet (rapporter, informationsmaterial)

Så, 10-15 sidor kontinuerlig text, skriven med finstilt, kommer ingen att läsa. Spara därför inte på dina anställda och använd den optimala teckenstorleken - 12. Mindre text kan till exempel användas för sidfotnoter.

Använd inte för många teckensnitt samtidigt (2 räcker, till exempel de vanligaste - Times New Roman och Arial). Det är bättre att markera textfragment med olika stilar (kursiv, fetstil) eller understrykning.

Tänk på hur många nivåer av rubriker i texten du behöver, behöver du numrera dem, hur kommer du att markera namnen på tabeller, diagram och figurer? Allt detta kommer att hjälpa läsaren att snabbt navigera i dokumentet.

Huvudsaken är att den formateringslogik som du valt inte kränks i ett dokument, och det är önskvärt att den observeras (även med små avvikelser) inom hela uppsättningen av material.

Deltagarnas presentationer kan stödjas skriftliga rapporter . Observera att rapporten är ett av de längsta affärsdokumenten. Hans skrivande hänvisar till de färdigheter som krävs för en framgångsrik karriär. Därför kommer vi att ge några grundläggande rekommendationer för utformningen av rapportens text. Det borde vara:

• kortfattad, så långt innehållet och syftet tillåter;
• förståeligt (enkelt, inte förvirrande);
• logisk;
• strukturerad.

Mycket ofta är syftet med att skriva en rapport att påverka läsarna på något sätt: att övertyga dem att acceptera en viss synvinkel, ändra sina åsikter eller vidta specifika åtgärder. Rapporten bör riktas till en förutbestämd grupp, innehålla övertygande argument och förutse möjliga invändningar.

Utöver rapporter förbereds mötet informationsmaterial som programledare använder. Inte konstigt att det ryska ordspråket säger: "Det är bättre att se en gång än att höra hundra gånger." Det finns många visuella hjälpmedel. Till exempel kan två enkla grafer vara mer effektiva än en komplex, och de är enklare och snabbare att bygga. Modern datorteknik gör att du kan ta med i rapporten en mängd grafiska bilder upp till färgillustrationer.

Rumsförberedelse

Mötesrummet måste förberedas i förväg.

Det måste ventileras eller luftkonditioneringssystemet slås på om några timmar.

Stolar bör vara snyggt ordnade, och deras antal bör vara 1-2 fler än det planerade antalet deltagare och inbjudna. När allt kommer omkring, under diskussionen kan du akut behöva bjuda in en av de anställda. Då får de en plats att sitta på.

Det ska finnas skrivredskap på borden (pennor, pennor och ark av A4-papper eller praktiska A5-anteckningsblock eller större). Användning av märkesvaror uppmuntras.

Mineralvatten och glas ställs på borden, som ställs upp och ner på servetter, och deras antal bör vara 1-2 fler än de närvarande.

Om markörtavlor används för tydlighetens skull är det nödvändigt att sörja för närvaron av flera flerfärgade markörer, samt blötlägga det så kallade "suddgummit" med en speciell vätska.

Vid användning av tekniska medel måste de installeras i förväg, bekanta sig med driftreglerna och kontrolleras för funktionalitet, det är absolut nödvändigt att tillhandahålla möjligheten att ansluta bärbara datorer. När du använder diabilder är det nödvändigt att säkerställa deras närvaro på mötet, placera projektionsduken på ett sådant sätt att den kan ses av alla närvarande.

Mer exotisk utrustning kan behövas. Till exempel på livsmedelsföretag är det möjligt att göra en provning av en produkt och jämföra den med konkurrenters produkter. I det här fallet är det nödvändigt att se till att det finns engångsservis för varje deltagare.

Vissa företag tillåter inte att mobiltelefoner tas med till möten av säkerhetsskäl. I detta fall bör det vara möjligt att förvara dem hos chefens sekreterare.

Håller ett möte

Om agendan är full, då vi rekommenderar att sätta reglerna för diskussion . Han disciplinerar deltagarna och hjälper ordföranden att styra mötets gång. Ett exempel på agenda för ett möte för att diskutera en fråga kan se ut så här:

• inledande anmärkningar (tidsfrister under mötet och den ungefärliga tiden för dess slut anges) - högst 10 minuter;
• keynote - upp till 30 minuter;
• frågor till talaren - högst 2 minuter. varje;
• samrapport, meddelande - inte mer än 10 minuter;
• frågor till medtalaren - högst 1 min. varje;
• föreställningar - 5-7 minuter. varje;
• talarens svar - inte mer än 5 minuter;
• medtalarnas svar - högst 3 minuter. varje;
• referens under mötet - högst 3 minuter;
• läsa utkastet till beslut - inte mer än 3 minuter;
• Sammanfattning av resultatet av mötet - inte mer än 10 minuter.

Maximal varaktighet möten bör inte överstiga tre till fyra timmar om dagen. Baserat på en persons psykofysiologiska egenskaper rekommenderas det att ta en paus efter 1,5 - 2 timmars arbete i 15 minuter.

Den specifika tidpunkten för mötet bestäms av ordföranden. I detta fall bör mänskliga biorytmer beaktas. Till exempel har ergonomiska studier visat att den bästa tiden att fatta beslut är sent på morgonen. Psykologer rekommenderar att man håller de flesta möten på eftermiddagen. Enligt teorin om biorytmer har en person två toppar av arbetskapacitet - mellan 9-12 timmar och mellan 16-18 timmar. Även om långa möten i slutet av dagen kan tvinga människor att fatta snabba och inte alltid optimala beslut. Framgång beror inte på mötets längd, utan på hur aktiva alla dess deltagare är.

I genomsnitt varierar möteslängden på företaget från 30 minuter till 2 timmar. Det är nödvändigt att försöka hålla mötet så kort som möjligt, så långt de uppsatta målen tillåter. Det är ingen hemlighet att i många företag blir möten om frågor som skulle kunna diskuteras på 20 minuter till en lång 2-timmars diskussion. Världen har samlat mycket erfarenhet av rationella och till och med originella lösningar på detta problem. Till exempel, i vissa japanska företag går anställda till lobbyn, och mötet hålls där och stående. Det råder ingen tvekan om att sådana diskussioner passar in i den tidsram som rekommenderas av experter - en timme, högst en och en halv. Det är svårt för mig att föreställa mig en sådan form av att hålla möten på ryska företag - vi är fortfarande långt ifrån Japan när det gäller affärsorganisation, men vi har fortfarande allt framför oss.

• informativa och operativa möten bör inte överstiga 20-30 minuter, och problematiska möten - 1,5-2 timmar;
• diskussion om en komplex fråga bör inte sträcka sig i mer än 40-45 minuter;
• efter 30-40 minuters arbete börjar deltagarnas uppmärksamhet avta;
• efter 70-80 minuter uppträder fysisk trötthet;
• efter 80-90 minuter utvecklas negativ aktivitet - samtal och främmande aktiviteter börjar;
• om mötet fortsätter utan uppehåll i mer än 2 timmar, så finns det deltagare som samtycker till något beslut.

Dokumentation av mötet

Det viktigaste börjar precis efter mötet. När allt kommer omkring kommer dess effektivitet att bero på genomförandet av de fattade besluten. För att göra detta är det nödvändigt att upprätta ett protokoll där besluten registreras skriftligt, med angivande av ansvariga utförare och tidsfrister för att slutföra uppgiften. Vanligtvis i slutet av mötet sammanfattar ordföranden diskussionen och tillkännager kortfattat vilka åtgärder som ska vidtas, av vem och när. Det är protokollet som dokumenterar träffade överenskommelser och anger inriktningen på det framtida arbetet.

Protokollet är en obligatorisk del av mötets slutskede. I protokollet redovisas förloppet för diskussion av ärenden och fattade beslut. Protokollet återspeglar verksamheten vid gemensamt beslutsfattande av ett kollegialt organ eller en grupp anställda.

Beroende på typ av möte och andra faktorer, följande protokollformulär :

• full protokoll, som innehåller en protokoll över alla anföranden vid mötet (den registrerar de frågor som diskuterats och fattade beslut, deltagarnas tal, frågor, kommentarer etc.);
• kort protokoll, som innehåller talarnas namn och korta anteckningar om ämnet för talet, fattade beslut (utan detaljer om diskussionen).

Beslut om vilken form av protokoll som ska föras vid mötet fattas av chefen för det kollegiala organet eller organisationens chef.

I grunden är protokollet en sammanfattning av mötet. Det kan bli underlag för att diskutera frågor som tas upp vid nästa möte. Från detta dokument kommer de frånvarande från mötet att kunna dra värdefull information (de kan vara ansvariga verkställande direktörer som inte var inbjudna till diskussionen). Därför är det nödvändigt att ta med följande punkter när du upprättar ett protokoll:

• datum och tid för workshopen;
• deltagarna;
• dagordningen och dess genomförande;
• fattade beslut;
• avsedda åtgärder;
• ansvariga utförare;
• verkställighetsperiod.

Protokollet förs under mötet av sekreteraren, som antecknar (stenografier) ​​eller spelar in mötesdeltagarnas anföranden på diktafon. Den främsta professionella egenskapen hos en sekreterare bör vara förmågan att lyssna, vilket för närvarande är en underskattad egenskap. De flesta i ett möte börjar väldigt ofta prata samtidigt. Av alla ord som vi använder innehåller endast en liten del objektiv information som är värd att registrera i ett dokument. Många människor ramar in sina tankar med ord som uttrycker hur de känner för publiken eller hur de känner för gruppen. Att extrahera essensen från en sådan verbal ström kräver en betydande koncentration av uppmärksamhet, såväl som kunskap om organisationens huvudsakliga affärsprocesser. Vi kommer att ge ett antal rekommendationer till dem som spelar in:

• uppfatta fakta och idéer, inte bara ord;
• lyssna på ord om handlingar: utförda, förväntade eller godkända;
• notera de ord som skulle tala om möjliga förändringar;
• tveka inte att fråga de närvarande om du inte förstår eller förstår beslutet som togs under den aktiva diskussionen eller den kommande åtgärden;
• innan du går vidare till nästa diskussionspunkt, sammanfatta den föregående. Samtidigt ber ordföranden som regel att få läsa upp förslaget till beslut och vid behov göra justeringar i det (det bör noteras att om en arbetsgrupp skapades för mötet så är det hon som ska förbereda utkastet till beslut), och sekreterarens uppgift omfattar endast att fastställa det antagna beslutet i utkastet till protokoll.

Utformningen av protokollet har ett antal funktioner. Om det varade i flera dagar anger ett streck mötets start- och slutdatum. Protokollets nummer är löpnumret för det kollegiala organets möte sedan början av året.

Protokoll tecken ordförande och sekreterare. Vid särskilt viktiga tillfällen bör talare stödja protokoll, visum anbringas i dokumentets vänstra marginal, på nivån för inspelning av framförandet.
Till protokollet bifogas det material som lämnas in för övervägande: intyg, rapporter, projekt etc., som upprättas som bilagor.

Som regel beror tiden som tilldelas för utarbetandet av protokollet på typen av möte och bör fastställas i företagets lokala bestämmelser. Vanligtvis färdigställs protokollet inom några timmar efter mötet eller nästa dag, medan minnet av diskussionen med sekreterare, ordförande och alla närvarande är färskt.

Alla mötesdeltagare ska skickas en kopia av protokollet och till ansvariga utförare i specifika frågor som inte var närvarande vid mötet ett utdrag ur protokollet, som endast skulle omfatta den information som är nödvändig för verkställandet av ordern. Prov utfärdande av ett utdrag från protokollet från produktionsmötet anges i exempel 5. Tidpunkten för distribution av en kopia av protokollet till mötesdeltagarna eller ett utdrag ur protokollet bör bestämmas i företagets lokala bestämmelser.

Vanligtvis, kopia av protokollet sker genom att en fotokopia av originalprotokollet undertecknats av mötesordförande och sekreterare. I det här fallet, i det övre högra hörnet av dokumentet placeras stämpel "COPY", och inte "KORREKT KOPI", som görs i många organisationer, och i slutet av protokollet görs en certifieringsanteckning i enlighet med GOST R6.30-2003: när en kopia av ett dokument intygas, anbringas en certifieringsinskription under attributet "Signatur". "Korrekt", positionen för den person som bestyrkte kopian, hans personliga signatur och fullständiga namn (initialer, efternamn), datum för attestering(se exempel 6). Samtidigt måste den person som har rätt att bestyrka kopior av protokollen ha sådana befogenheter enligt företagets lokala föreskrifter, till exempel kan detta återspeglas i Instruktionerna för kontorsarbete.

En kopia av protokollet (liksom ett utdrag ur protokollet) är tillåtet intyga med sigill organisation efter eget gottfinnande. Men som regel stämplas inte kopior av dokument (på utdrag) som används inom organisationen. Därför är det inte i våra exempel 5 och 6.

Om du gör en kopia av ett flersidigt protokoll måste de fotokopierade arken av dokumentet först sys, och i det här fallet görs en certifieringsinskription på baksidan av dokumentets sista ark. I praktiken flashas inte flersidiga kopior som endast används inom en organisation.

Kontrollera är tidsbunden och innehållsmässig. Ansvaret för tidskontroll vilar på registerhanteringstjänsten och kontrollen utförs i huvudsak av den närmaste chefen. Vid nästa möte kan medarbetarna informeras om genomförandet av föregående mötes beslut.

I enlighet med art. 5 i listan över standardiserade ledningsdokument som genererats i organisationers verksamhet (2000) upprättas följande protokolllagringsperioder :

• protokoll från organisationens kollegiala verkställande organ (styrelse, råd, direktorat, styrelse, etc.) - ständigt;
• protokoll från organisationens vetenskapliga, expert-, metodologiska, rådgivande organ (kommittéer, kommissioner, råd, etc.) - ständigt;
• protokoll från möten med chefen för organisationen - ständigt;
• protokoll från möten för organisationens arbetskollektiv - ständigt;
• protokoll från möten för organisationens strukturella avdelningar - 5 år av EIC;
• protokoll från bolagsstämmor för aktieägare, aktieägare - ständigt.

De flesta av protokollen har en permanent lagringstid, vilket avgör vikten av att arbeta med denna typ av dokument i företaget. Därför är det viktigt inte bara arkivlagring, utan också organisationen av operativ lagring av protokoll på företaget i enlighet med den godkända nomenklaturen av fall.

Elektronisk dokumenthantering och möten: vad har de gemensamt?

Företag känner i allt högre grad behov av effektiv förvaltning. Införandet av elektroniska dokumenthanteringssystem (EDMS) syftar till detta. Vi uppmärksammar er på det faktum att det i många EDMS finns en modul utformad för att automatisera arbetsflödet som följer med möten med kollegiala ledningsorgan. Han kan effektivt lösa följande uppgifter:

• planering och förberedelse av möten;
• ge chefen praktiska verktyg för att analysera tidigare möten;
• kontroll över verkställigheten av beslut som fattas till följd av mötet.

I en eller annan form (beroende på den specifika programvaran) kan följande funktioner implementeras:

• utarbetande av förslaget till dagordning;
• skicka meddelanden till de verkställande organen som ansvarar för utarbetandet av utkast till beslut;
• inhämtning av utkast till beslut och intyg från ansvariga verkställare;
• bildande av ett paket med dokument för mötet;
• distribution av ett paket med dokument till mötesdeltagarna;
• distribution av inbjudningar, dagordningar;
• upprättande av mötesprotokoll;
• övervaka genomförandet av mötenas beslut.

Om ett fullfjädrat block för automatisering av kontrollen över utförandet av instruktioner är implementerat i EDMS, låter det dig generera den nödvändiga rapporteringen. Som regel kan du göra val på:

• F.I. O. ledaren som gav ordern;
• F.I. O. ansvarig utförare;
• tidsfrist för utförande av order;
• försenade beställningar.

Korrekt användning av EDMS är utformad för att underlätta vårt arbete och frigöra tid för att lösa problem som maskiner ännu inte klarar av.

* * *

Med tanke på att VD:n för ett stort företag i genomsnitt spenderar 17 timmar i veckan, VD:n 23 timmar och mellanchefen 11 timmar i veckan på att delta i möten, kan möteseffektivitet frigöra mycket användbar tid och energi. Och ditt bidrag till denna ädla sak kan vara betydande!

Från visdom flödar följande tre egenskaper: att göra utmärkta bedömningar, att tala felfritt och att göra det som är rätt.
Demokrit
Om motsatta åsikter inte uttrycks, så finns det inget att välja det bästa från.
Herodotus
Möten: syfte och effektivitetsgrad
Förekomsten av en sådan form av sökande efter lösningar som ett möte förklaras av det faktum att de allra flesta fruktbara idéer är resultatet av ett åsiktsutbyte, en kollektiv diskussion om en viss fråga.
Typer av möten, beroende på vilka frågor som behandlas vid dem: problematiska; lärorik; operativ. Möten är en av de dyraste typerna av förvaltningsaktiviteter. Detta beror på följande skäl: vanligen konfererar ledarna, det vill säga de högst betalda arbetarna; samtidigt finns det tidsförluster i samband med behovet av att samla deltagare, arbetsdagen är bruten; i många fall inträffar arbetsolyckor under chefens frånvaro på hans arbetsplats; möten "avskräcker" vissa människor, slår ut dem ur arbetsrytmen.
Det andra problemet är att de flesta möten är ineffektiva. Till exempel i USA uppskattar experter att 90 % av mötena inte når målet. Tydligen är situationen inte bättre i andra länder. Det finns också problemet med ansvar för beslut: vissa ledare ser möten som ett sätt att undvika personligt ansvar, vilket orsakar avsevärd skada för saken.
Det viktigaste problemet är att minska kostnaderna för arbetstiden för att hålla ett möte.
I USA, till exempel, används denna metod: en elektronisk resultattavla installeras i mötesrummet, som visar mötets aktuella längd och dess kostnad med en ackumulerad summa (avläsningarna ändras varje minut). En sådan påminnelse fungerar bra för affärsmän som vet hur man räknar tid och pengar.
Ett annat sätt att rationellt använda arbetstiden är att minska antalet möten. I Japan, till exempel, används en teknik som kallas "kingsho". Samla in skriftlig feedback på förslaget till beslut. Detta gör att ledningen kan lösa problemet utan att hålla ett möte eller ordna ett möte med en mycket snäv krets av människor.
En sådan teknik dök upp hos oss under de första åren av sovjetmakten - den kallades "låt det gå runt." Så kingsho är inte en originell uppfinning, utan ett användbart lån från vår inhemska praxis.
Sammanfattningsvis, för att minska varaktigheten och öka effektiviteten av möten måste de förberedas ordentligt.
Mötesförberedelser
Syftet med mötet. Det är "början på alla början": ju mer specifika målen för mötet är, desto mer sannolikt blir ett produktivt resultat. Den vaga formuleringen - "att diskutera frågans tillstånd" - syftar inte till något specifikt. På många möten kan deltagarna inte komma överens om någonting, då de egentligen pratar om olika saker.
Behövs rapporter alltid? En rapport om den fråga som diskuteras behövs inte alltid. I många fall räcker det att duplicera och i förväg distribuera till deltagarna en informationsnota innehållande nödvändig faktaunderlag och ett förslag till beslut. Dessutom är rapporten ibland som ett bra sömntablett.
Om det ändå är nödvändigt med en rapport, är det värt att använda rekommendationerna i paragrafen vid utarbetandet av den.
7.2.
Dagordning. Ju mer noggrant det utarbetas, desto kortare varaktighet på mötet, eftersom dess deltagare bättre kan förbereda sig och lägga fram specifika förslag.
Det är tillrådligt att förcirkulera dagordningen för det kommande mötet. Ett tecken på dålig smak är att bjuda in deltagare till ett möte (oftast via telefon) när inbjudaren (sekreterare eller annan anställd) inte riktigt vet vare sig syftet eller agendan för mötet.
Ibland är det möjligt att inte hålla möten - det räcker med att återge och skicka till intresserade skriftlig information om något, som är mycket effektivare än muntlig information.
Mötena bör inte behandla frågor som lösts i arbetsordningen. Mötet är det kollektiva sinnets verk, som inte bör distraheras av bagateller.
Deltagarkrets. Det optimala antalet deltagare i en gemensam diskussion är 5-7 personer. Med ett större antal inbjudna minskar graden av deras deltagande (eller återkomst) i diskussionen om frågan kraftigt, och mötets längd ökar.
En av Parkinsons lagar säger: "Ju fler människor, desto längre debatt." Fall är dock inte ovanliga när man i jakten på en falskt uppfattad prestige samlas fler människor. Vissa presiderande tjänstemän uppfattar det nästan som en förolämpning när en inbjuden ledare skickar sin

ställföreträdare eller specialist i ämnet som diskuteras. För sakens bästa bestämmer chefen själv vem som ska gå på mötet, vilket gör att han kan hantera sin arbetstid mer effektivt, även om frånvaro från mötet inte fritar honom från att genomföra de beslut som fattats där.
Det är bäst att ändra sammansättningen av deltagarna i händelse av en heterogen agenda för mötet: personer vars frågor har behandlats kan lämna mötet, andra deltagare bjuds in vid lämplig tidpunkt i den ordning som frågorna behandlas. Möteskostnad. Det beräknas enligt följande. Antalet deltagare i mötet, dess längd och timpriset för varje deltagare bestäms. Det hittade värdet kommer sannolikt att obehagligt överraska många. Beräkningen görs enligt formeln:
där C är kostnaden för mötet, rub.; N är antalet deltagare; T är mötets längd, h; 5sr - den genomsnittliga månadslönen för deltagare; TLav - det genomsnittliga antalet arbetstimmar per månad.
Tidsutgifter. Det har blivit en god tradition att sätta tidpunkten för möten med hänsyn till avdelningarnas arbetsscheman. Oschemalagda möten slår ut rytmen, bidrar inte till kulturen för affärskommunikation, berövar sina deltagare möjligheten att genomföra det de tidigare hade planerat.
Fördelningen av möten per veckodag beror på deras typ: problematiska möten hålls bäst i mitten av veckan, när arbetsproduktiviteten är högst, lärorika och operativa möten - i slutet av veckan eller på måndag (mycket kort) .
Möten är oftast bäst att sammankalla på eftermiddagen. Det är känt från teorin om biorytmer att en person har två toppar med ökad effektivitet: den första är ungefär från klockan 9 till 12-13, den andra är mellan klockan 16 och 18. Mötena är bäst för att sammanfalla med den andra toppen. Detta kommer att fungera som en ytterligare faktor för att uppmuntra mötesdeltagarna att arbeta snabbt och effektivt för att inte vara uppe för sent.
Möteslängd. Det måste planeras i förväg och sedan meddela deltagarna om tidpunkten för dess början och slut. Tyvärr är detta inte särskilt vanligt i vårt land, även om ett så effektivt sätt att sätta den nödvändiga takten för ett möte kan minska dess varaktighet.
För att uppskatta mötets längd så exakt som möjligt med lösningen av alla planerade frågor (och mötena måste avslutas vid utsatt tid!), är det tillrådligt att fördela tid mellan frågorna i enlighet med dagordningen, utse de som ansvarar för deras förberedelser. De ansvarigas uppgift är att möta lösningen av frågor inom utsatt tid. För dem kan till och med materiella incitament införas: bonusar i fall där frågan löses på kortare tid, och, omvänt, de-bonusar för att överskrida den tilldelade tiden.
Erfarenheten visar att 30-40 minuter räcker för att lösa även en viktig fråga på ett möte.
När man utvecklar mötets agenda är det nödvändigt att utgå från följande rekommendationer: problemmötets längd bör inte överstiga en och en halv till två timmar (efter två timmars kontinuerligt arbete tappar de flesta deltagare intresset för att lösa problemet under behandling), briefing och operativa möten - 20-30 minuter. Observera att den optimala varaktigheten av gemensam mental aktivitet för ett stort antal människor är 40-45 minuter. I utbildningssystemet är därför den akademiska timmens längd 45 minuter med ett obligatoriskt efterföljande uppehåll. För de flesta är den fysiologiska gränsen för trötthet när man arbetar tillsammans en timme.
När man arbetar utan raster känner sig de flesta deltagare trötta. Detta fortsätter i cirka 30-40 minuter, sedan förbättras hälsotillståndet för de närvarande, och debatten blossar upp med förnyad kraft. Men eftersom de flesta människors uppmärksamhet har stängts av den senaste halvtimmen börjar talare ofta upprepa tidigare talare. Experter kallar denna fas av mötet för "perioden av negativ aktivitet." Det kännetecknas av det faktum att en person blir okontrollerbar, behandlar allt otroligt. Beslut som fattas vid denna tid präglas vanligtvis av extremism.
Om ett möte pågår utan avbrott i två timmar, kommer mer än 90 % av deltagarna att hålla med om alla beslut, så länge de går snabbt.
Således är den optimala varaktigheten av mötet inte mer än en timme. Om omständigheterna i ärendet kräver längre arbete är det absolut nödvändigt att ordna 5-10 minuters raster.
Rum. Det bästa stället för att hålla ett möte är ett specialutrustat rum: med ett runt bord, en väggklocka, utan telefon och väljare (det är lämpligt att ha en telefon och en väljare i nästa rum så att du kan gå ut och få hjälp eller bjud in nödvändiga specialister utan att distrahera andra).
Bordets runda form bidrar till en mer demokratisk diskussion – det jämnar ut officiella statusar. (I regel sitter deltagare med högre tjänstemanna- eller personlig status vid ett avlångt rektangulärt bord närmare ordföranden och mötesledarens position framhävs av dennes dominerande ställning vid bordet.) Ett trapetsformat bord ger goda möjligheter i detta avseende.
Om mötet hålls på chefens kontor (som oftast är fallet) måste du stänga av telefonen och väljaren (eller åtminstone sänka volymen på den uppringande summern) så att de inte distraherar, än mindre irriterar mötesdeltagarna.
Mötesrummet ska vara väl ventilerat. I avsaknad av ordentlig ventilation minskar produktiviteten av mentalt arbete (med minst 10%), och detta påverkar både mötets varaktighet och kvaliteten på de beslut som fattas vid det. Temperaturen i rummet har också betydelse: kall luft hjälper till att minska mötets varaktighet, och omvänt leder temperaturen över det normala rummet till

dess ökning.
Deltagaranmälan. Det är bäst att informera alla inbjudna om mötets agenda skriftligt (vi har redan nämnt detta ovan): mindre snedvridningar, missförstånd, större engagemang. Dagordningen bör ange mötets start- och sluttider; platsen för dess anläggning; en tydlig redogörelse för de frågor som ska diskuteras; namn på talare, medföredragande och personer som ansvarar för behandlingen av frågor; den tid som tilldelats för varje fråga; där du kan hitta preliminär information.
Diskussionen är mest effektiv när ett färdigt förslag till beslut föreslås (ett eller flera av dess alternativa alternativ). Den som förbereder en viss fråga är intresserad av att ha synpunkter på förslaget till beslut i förväg och själva beslutsprocessen påskyndas.
Håller ett möte
Ordförandens uppgifter. Mötesordförandens huvuduppgift är att fatta de bästa besluten i alla frågor på dagordningen på kortast möjliga tid. För att göra detta måste den säkerställa att varje deltagare får ut det mesta av det och att diskussionen som helhet är konstruktiv.
Ordföranden har mycket makt att styra framstegen i beslutet, men de används inte alltid i sin fulla omfattning. Efterlevnad av procedurpunkter effektiviserar mötets gång. Det måste börja och sluta exakt vid utsatt tid.
Ledning av mötet. Som regel börjar mötet med ordföranden traditionellt: "Vem vill tala i den första frågan?". Vanligtvis är de första som tar ordet personer som är mer auktoritativa, självsäkra, intar en högre officiell position och äldre i åldern, som sätter tonen och riktningen för diskussionen. Lösningarna de erbjuder är dock ofta traditionella. Oväntade, icke-standardiserade förslag kommer ofta från deras yngre kollegor. Men efter "mästarnas" tal, särskilt upprätthållna i en tvingande ton, förlorar de unga lusten att uttrycka sin åsikt, som inte sammanfaller med den redan förkunnade. Således berövas mötet nya idéer och får samtidigt passiva observatörer som slösar bort dyrbar tid planlöst (de säger att det var vid dåligt organiserade möten och möten som sådana spel som "sjöstrid", "tic-tac-toe" , "litterärt trams" uppstod och etc.).
Hur kan ordföranden undvika detta? Han måste organisera en sådan ordning av tal, där deras ordning kommer att vara omvänd till talarnas auktoritet och position, då kommer ingen att påverkas av den redan uttryckta bedömningen av mer auktoritativa personer.
Ett annat sätt att öka mötesdeltagarnas deltagande är att ge alla en chans att komma till tals. Det är tydligt att detta är möjligt med ett relativt litet antal konferensdeltagare. Deltagaren sa aldrig ifrån – var det värt att bjuda in honom överhuvudtaget? Du måste veta vem som kan komma med ett användbart förslag. Antalet sittningar kommer att minska, och det är i sig inte dåligt!
Ordföranden har ytterligare ett medel till sitt förfogande - att reglera inriktningen och effektiviteten av tal. Avvikelser från sakens meriter, försenade tal, stimulerande konkretisering, meningsfull analys av frågan och verkliga förslag bör inte tillåtas. Om början av diskussionen avslöjade en tydlig oförbereddhet av frågan för diskussion, är det nödvändigt att omedelbart ta bort det från dagordningen och skriva ner kommentarerna från den person som förbereder frågan för sin försumlighet i protokollet.
Tyvärr är det bara ett fåtal som kan kortfattat och tydligt uttrycka sina tankar. Detta kräver noggrann förberedelse för talet: på basis av systematisering och analys av materialet, för att separera det huvudsakliga från det sekundära, för att hitta förhållandet
och som ett resultat erbjuda en motiverad lösning.
Ofta innehåller talarnas tal utan förberedelse ingen ny information, och när de når huvudpunkten är lyssnarnas intresse redan förlorat. Därför är ordförandens uppgift inte bara att iaktta tidsgränsen, utan också att övervaka att varje talare använder tiden effektivt, för att inte tillåta brott mot den fastställda tidsgränsen.
För att inte missbruka lyssnarnas uppmärksamhet har speciella tekniker länge använts. Till exempel, i vissa stammar var talaren tvungen att stå på ett ben, så han försökte tala kortare. I det danska parlamentet finns en speciell anordning som höjer podiet högre och högre när talaren fortsätter att tala efter att den utsatta tiden har gått. Skratt och råd från de närvarande är ett så obehagligt ackompanjemang att få människor vill uppleva denna procedur själva.
Vissa experter anser att ordföranden behöver en assistent som skulle övervaka efterlevnaden av reglerna. Han gör till exempel ett tecken till talaren och ordföranden - "tiden är ute."
För att hjälpa talaren kan du lägga sand i enlighet med de accepterade reglerna för tal.
Mycket i processen för ett kollektivt sökande efter en optimal lösning beror också på tonen i diskussionen. Vissa människor kännetecknas av överdriven kategoriskhet, kategoriskhet i sina bedömningar, inklusive i förhållande till förslag som kommer från andra. Diskussionen blir en ambitionskamp, ​​kapabel att "begrava" ett nytt, extraordinärt tillvägagångssätt för att lösa frågan. Därför är ordförandens uppgift att övervaka att talen är korrekta.
En ännu större fara kommer från vissa deltagares hårda, taktlösa uttalanden om andra. Ordföranden måste resolut undertrycka manifestationer av överdriven känslomässighet hos de närvarande. Intresserad av "offrets" aktiva deltagande i vidare diskussion, kan han höja sin status genom en eftertrycklig respektfull vädjan till honom.
Oönskade attacker kan provocera fram dåliga sittplatser hos mötesdeltagarna. Ceteris paribus

förhållanden, människor som sitter mitt emot varandra börjar oftare komma i konflikt, och mer sällan - de som sitter bredvid varandra. Ordföranden, som känner till karaktären hos de inbjudna till mötet och deras etablerade (mer exakt, inte etablerade) relationer, kan taktfullt påverka placeringen av de närvarande, placera dem så att de inte plötsligt kan "gripa" och störa konstruktivt arbete.
Om raster. Som redan noterats, under ett möte som varar mer än två timmar, är pauser nödvändiga, de bör ordnas utifrån det faktum att den optimala tiden för kontinuerlig gemensam mental aktivitet hos människor inte är mer än 40-45 minuter. Om antalet deltagare är litet är korta pauser varje timmes arbetstimme att rekommendera, och om det är många inbjudna, utökade pauser var och en halv till varannan timme (under denna tid kan alla gå och sedan gå in och ta sina platser igen).
Avbrott på möten är dock inte alltid lämpliga: antingen tar arrangörerna inte sitt behov på allvar, eller så vill de dra fördel av tröttheten hos lyssnarna som håller med om någon lösning på frågan.
Om rökning under möten. När till exempel Polen införde ett rökförbud under möten, minskade deras varaktighet med 40 %. Det är värt att överväga, eller hur?

Affärsmöten är en av de viktigaste aktivitetsformerna för en ledare, ett sätt att involvera underordnade i utbyte av information och utveckling av ledningsbeslut om de mest akuta och mest komplexa problemen som uppstår i organisationen. Att uppnå mötets mål utförs genom att följa dess obligatoriska stadier:

Steg 1. Förberedelse av mötet, vilket inkluderar:

• - Formulering av mötets mål och mål (beslut om lämplighet och nödvändighet, huvudämnet för mötet, villkoren som det slutliga resultatet måste uppfylla)
• - Fastställande av de ansvariga för det förberedande arbetet (till exempel inrättandet av en arbetsgrupp för att förbereda dagordningen, utnämning av en person som ansvarar för protokollföring, insamling av deltagare etc.); Det bör noteras här att för effektiviteten av ett affärssamtal är det nödvändigt att bara bjuda in de som är direkt nödvändiga när man diskuterar frågor. Vid möten ska man ta hänsyn till att för många deltagare kommer att påverka mötet negativt. Det optimala antalet är från 5 till 12 personer, beroende på vilka frågor som tas upp.
• - Utarbeta en dagordning som ska innehålla plats, datum, starttid, regler och längd för mötet, en lista över frågor från tidigare möten och nya punkter för diskussion, ett utkast till handlingsplan för alla punkter, sammansättning av deltagare, användning av audiovisuella och andra tekniska medel etc. .;

Steg 2. Genomföra ett möte, samtidigt som du observerar följande:

• - Möteslängd. Det är vetenskapligt bevisat att effektiviteten av ett möte beror på dess varaktighet. Ju längre det är, desto mer minskar deltagarnas prestation. Helst bör mötets längd inte överstiga 30-40 minuter. Efter denna period minskar alla prestandaparametrar kraftigt.
• - Schema: optimalt schema - 1 timmes arbete; om mer tid krävs, efter 40-45 minuters arbete, krävs en paus på 10-15 minuter. Reglerna måste följas av alla deltagare, oavsett rang;

Diagram 3: Effektiviteten av mötet

Steg 3. Att fatta beslut och sammanfatta resultatet av mötet. Beslutet kan fattas:

• - med ett litet antal deltagare (upp till 20) - med enkel majoritet;
• - Utkastet som utarbetats av en särskild arbetsgrupp tas som grund, och när ändringar och tillägg görs antas den slutliga versionen;
• – Mötesordföranden sammanfattar diskussionen och formulerar ett beslut.

När man summerar mötesresultaten är det nödvändigt att kontrollera protokollets noggrannhet, för att granska resultaten av mötet med den obligatoriska täckningen av följande frågor.

1. Först och främst måste du fundera över vilket mål du som ledare satte upp genom att hålla ett specifikt möte. Syftet med mötet är en beskrivning av önskat resultat, önskad typ av beslut, önskat resultat av arbetet (möjliga alternativ för mål: ett preliminärt utbyte av åsikter, förberedelse av rekommendationer för ett beslut, ett beslut i en fråga, etc.). Ämnet för mötet är föremål för diskussion. Ju mer exakt och i rätt riktning diskussionsämnet formuleras, desto mer sannolikt är det att man får det önskade resultatet. Ämnet bör formuleras på ett sådant sätt att det intresserar varje deltagare i mötet. Alla ska veta att han bidrar till lösningen av ett vanligt problem. Ämnen blir intressanta när de formuleras konkret.

2. Det är nödvändigt att endast lägga fram de frågor som inte kan lösas i arbetsordningen för diskussion. En mötesdagordning är ett skriftligt dokument som distribueras i förväg till mötesdeltagarna och innehåller följande information:

Ämne för mötet;

Syftet med mötet;

Lista över diskuterade frågor;

Start- och sluttid för mötet;

Platsen där det kommer att äga rum;

Efternamn på talare, medföredragande med ansvar för att förbereda frågor;

Tid tilldelad för varje fråga;

Platser och tider där du kan bekanta dig med materialet i respektive nummer.

En genomtänkt mötesdagordning, skickad ut i förväg (i extrema fall, tillkännagiven) gör det möjligt för deltagarna att bättre förbereda sig och därför öka sin produktion på själva mötet (och ledaren att kräva sådan output).

3. Det är bättre om tidpunkten för möten bestäms av det schema som fastställts i organisationen (avdelningen). Oschemalagda möten slår ut rytmen, minskar kulturen för affärskommunikation, berövar chefen möjligheten att planera sin arbetstid och hantera den, vilket stör planerade möten och affärer.

För att inte slå anställda ur arbetsrytmen är det lämpligt att arrangera möten i slutet av arbetsdagen eller under den andra halvan av den.

Varaktigheten av mötet bör inte överstiga en och en halv - två timmar (mer än två timmars kontinuerligt arbete för de flesta deltagare, av rent fysiologiska skäl blir det likgiltigt hur frågan löses).

4. Det optimala antalet deltagare i gemensamma diskussioner är 5-7 personer. Att öka antalet inbjudna drastiskt sänker den genomsnittliga närvaron (eller återvändandet) samtidigt som mötet förlängs. Därför är det tillrådligt att minska antalet inbjudna till ett minimum.

Det är bäst när, med en heterogen mötesdagordning, sammansättningen av dess deltagare varierar: personer vars frågor diskuteras får lämna mötet, medan andra deltagare vars fråga inte behandlas först bjuds in vid lämplig tidpunkt.

Istället för en inbjudan kan vissa anställda uppmanas att, för säkerhets skull, vara på sin arbetsplats vid det angivna tidsintervallet för att vid behov ringa eller ta emot hjälp per telefon.

Det är önskvärt att deltagarna i mötet inkluderar personer som är kapabla att spela rollen som en "expert", "idégenerator", "kritiker" under kollektiv mental aktivitet.

5. Preliminärt (flera dagar) meddelande till deltagarna med överföring av dagordningen till dem är ett viktigt inslag i förberedelserna av mötet. Utkast till beslut, sammandrag av betänkanden, referenser kan skickas som bilaga till dagordningen. Det är mycket bra om personerna som förbereder frågorna före mötets början får kommentarer från mötesdeltagarna om utkast till beslut, sammandrag av anföranden.

6. Instruera underställda (mötesdeltagare) i förväg om uppförandereglerna vid mötet.

Kortfattat kan de sammanfattas enligt följande.

Representera dig själv i dina uttalanden. Säg "jag" istället för "vi" eller den opersonliga formen. Talfiguren som använder pronomenet "vi" är nästan alltid en lek med kurragömma. Talaren tar inte fullt ansvar för vad han säger.

Om du ställer en fråga, säg varför du ställer den, vad den betyder för dig. Frågor bör inte lämna några tvivel om varför de ställs. Fångstfrågor förgiftar atmosfären.

I uttalanden, var dig själv, spela inte en roll som du själv valt eller förväntar dig av dig av andra. Om du tror att du behöver hålla käften, håll käften.

Avstå, så långt det är möjligt, från att tolka andras tankar. Uttryck din egen ståndpunkt. Försök att inte göra omotiverade generaliseringar.

Tala inte om andras handlingar och tankar, utan om din uppfattning om dessa handlingar och tankar, det vill säga formulera bedömningar på språket "jag - meddelanden", och inte "Du - uttalanden". Istället för "Du gjorde ett misstag här" är det bättre att säga "Det verkade som om ett misstag smugit sig in här ...".

7. Det har konstaterats att, ceteris paribus, människor som sitter mittemot varandra börjar konflikter oftare och mer sällan - de som sitter bredvid varandra. Ledaren, som känner till de inbjudnas karaktärer, kan, utan att uppmärksamma detta, placera deltagarna på ett sådant sätt att de som kan bryta sig loss och störa behandlingen av frågan inte står inför varandra.

8. Ledarens (ordförande) mål och funktioner. Huvudmålet för ledaren på mötet är att hitta den optimala lösningen för alla frågor på agendan på kortast möjliga tid. För att uppnå det måste han ge från varje deltagare och ge en konstruktiv karaktär åt diskussionen som helhet.

Ledaren måste reglera riktningen, effektiviteten av tal. För att göra detta bör man inte tillåta avvikelser åt sidan, försena tal, stimulera konkrethet, närvaron av meningsfull analys och verkliga förslag. Om början av diskussionen avslöjade frågans oförberedelse, är det nödvändigt att beslutsamt ta bort det från diskussionen och göra en kommentar till personen som förberedde frågan.

Vissa deltagares tal kan skilja sig åt i överdriven kategoriskhet, kategoriskhet som härrör från andra. En sådan ton kan orsaka allvarlig skada på diskussionen, förvandla den till en ambitionskamp. Därför måste ledaren se till att talen är korrekta; för detta ändamål kan du justera deras ordning. Ledaren övervakar noggrant mötets framsteg, kontrollerar innehållet i talen, gör nödvändiga anteckningar och riktar med korta kommentarer de närvarandes uppmärksamhet på de mest värdefulla förslagen från talarna.

9. Om syftet med mötet är att utbyta information och fastställa kommande uppgifter i det löpande arbetet, bör endast prefekter delta i mötet. Vid ett sådant möte bör sakernas tillstånd kort beskrivas, eftersom det är möjligt att en del av de närvarande kanske inte känner till problemet i sin helhet. Det är då nödvändigt att rapportera om framstegen i genomförandet av de beslut som fattades vid föregående möte. Om något har stannat, bör du inte leta efter de skyldiga: tid kommer att gå förlorad på hårda tvister, och viktigast av allt, ömsesidiga anklagelser kan splittra laget. Men det är nödvändigt att tydligt formulera uppgifterna för framtiden.

10. Om syftet med mötet är att lösa ett specifikt problem, då är det nödvändigt att involvera dem utan vilka saken inte kommer att gå vidare och de som kan erbjuda sin egen lösning på detta problem. Mötesdeltagare ska få information om problemet, tydligt och entydigt formulera uppgiften. Det är lämpligt att göra detta i förväg så att folk kan förbereda sina förslag. Försök att mentalt fördela rollerna mellan deltagarna: den första kommer att lägga fram förslag, den andra kommer att kunna utvärdera dem från en synvinkel, den tredje - från den andra kommer den fjärde slutligen att formulera beslutet ... I ordningen det verkar mest korrekt för dig bör du ge ordet till deltagarna i diskussionen.

11. Ordningen på presentationerna bör vara sådan att deras ordning blir omvänd till talarens auktoritet och position: då kommer deltagare med lägre status inte att domineras av det redan uttryckta omdömet från mer auktoritativa kollegor.

Varje deltagare måste ställas före behovet av att tala. Det är tydligt att detta kan uppnås med ett relativt litet antal konferensdeltagare. Men om den närvarande aldrig har talat, behövs han på mötet?

12. Att följa proceduren normaliserar mötets gång. Det måste börja och sluta vid en strikt bestämd tidpunkt, för att inte undergräva förtroendet för ledaren och de som förberedde honom.

En av ledarens uppgifter är att preliminärt komma överens om, och sedan inte tillåta, att talreglerna bryts.

13. Mötet inleds i regel med ett inledningsanförande av rektor, där han formulerar mål och mål för det kommande arbetet. Ordningen på arbetet kan vara annorlunda. Om förberedda förslag lämnas till diskussion, uppmärksammas de på de närvarande, varefter de diskuteras. Om detta inte görs, föreslås det att man lägger fram förslag och först därefter diskuterar dem.

Du kan helt förbereda talets text i förväg, du kan begränsa dig till teser. Vid behov är det lämpligt att använda video- och ljudverktyg. När man diskuterar de viktigaste ämnena är det mycket bra att förbereda en text i förväg och distribuera den till mötesdeltagarna.

Det är inte nödvändigt att täcka ett brett spektrum av frågor i ett tal. Det räcker med att uppehålla sig vid den kardinala grundtanken, men den måste uttryckas övertygande, slutgiltigt, begripligt. Under talet måste du kontrollera dig själv och publiken. Vid de första tecknen på en försvagning av uppmärksamheten från de närvarandes sida är det lämpligt att använda välkända metoder för att mobilisera den.

14. Även med den mest noggranna förberedelsen av mötet kommer du inte att lyckas om du inte kontrollerar diskussionen. För detta kan följande metoder användas:

a) för att bevara mötesdeltagarnas enhet:

Desarmera situationen i en konfliktsituation;

Ta inte parti förrän den sista debriefingen;

Skydda någon som har mindre erfarenhet, jobbar nyligen;

b) att mobilisera mötesdeltagarna:

Slappna inte av dig själv och låt inte andra stänga av arbetet;

Undvik upprepning;

Ignorera inte ens det mest obetydliga förslaget, om det på något sätt hjälper orsaken;

c) att fokusera uppmärksamheten på problemet som diskuteras:

Faktabaserat;

Rekordförslag gjorda;

Ordna dem på ett sådant sätt att en helhetsbild framträder i de närvarandes ögon;

d) för att aktivera mötesdeltagare:

För att stärka bevisen för vissa bestämmelser, väck ytterligare frågor;

Uttryck en godkännande kommentar till den deltagare som lämnat ett konstruktivt förslag.

15. Långa och vaga tal kan avbrytas. Naturligtvis bör detta göras taktfullt, utan att ge utlopp för irritation, utan att skada den underordnades stolthet, utan att hålla tillbaka hans initiativ.

Det är inte värt att upprepa detta. För första gången bör du ha tålamod och lyssna på vad den här medarbetaren kommer att säga, och för framtiden (när du förbereder dig för nästa möte), försöka ha ett individuellt preliminärt samtal. Du kan använda detaljerad loggning, stenografi eller bandinspelning och sedan på ett bekvämt, oförargligt sätt bjuda in denna underordnade att läsa eller lyssna på hans tal.

16. I slutet av mötet bör man kort sammanfatta dess resultat, tacka deltagarna för de konstruktiva förslag som lagts och ställa uppgifter för genomförandet av de fattade besluten.