Metoder för att identifiera problem enligt begreppet lean. Lean produktion, Lean och Toyotas produktionssystem - lärande i enkla termer från grunden. Här är de grundläggande principerna för detta system

Gennady Kuzin Biträdande generaldirektör
Andrey Kulikov Chef för Center for Management Technologies and Lean Production
Konsultlaboratorium "Open Innovations"

LEAN-system (som vanligtvis inkluderar filosofin om Lean-produktion, dess verktyg (LEAN-teknologier) och utbildad personal), efter en rungande framgång inom fordonsindustrin, används redan i alla andra industrier (inklusive energi, transport, metallurgi, olja och gas , etc.), inom handel, tjänster, bostäder och kommunal service. Dessutom används nu LEAN-system inom ideella områden - till exempel inom sjukvården, offentlig förvaltning och till och med inom militären. Detta är inte förvånande, eftersom Tillvägagångssättet bygger på sunt förnuft och enkla visuella verktyg som hjälper till att utveckla produktiva lösningar även för de mest eftersatta fallen. LEAN-teknologier har dock blivit så utbredda i väst, medan den i vårt land fortfarande är i sin linda. Som regel är dessa i vårt land antingen små öar av fortfarande sovjetisk utveckling (i Sovjetunionen följde de fortfarande innovationerna för att förbättra organisationen av produktionen, försökte ta till sig utländska innovationer och göra sin egen utveckling), eller lokaliserade divisioner av västerländska företag .

Istället för ett LEAN-system - separata LEAN-teknologier

Med fullskalig användning av Lean manufacturing-metoder skapas ett fullfjädrat LEAN-system i företaget, som genomsyrar alla nivåer och delsystem i ledningen. Inom ramen för detta system utför företagets anställda arbetsoperationer med optimala metoder (replikering av bästa praxis). Linjechefer övervakar dagligen produktionsförluster och vidtar omedelbara åtgärder för att förhindra, eliminera eller minska dem. I detta får de hjälp av optimerare - anställda på en specialtjänst som har djup kunskap om tillvägagångssätt och verktyg för Lean-produktion. Ledningen planerar och bedriver sin verksamhet vad gäller produktionseffektivitet, som övervakas dagligen, och ibland till och med varje timme. Allt detta stöds förstås av en gemensam LEAN-kultur (som för övrigt går att bemästra även i vårt land - det finns exempel), när det till exempel för att ta sig upp på karriärstegen är nödvändigt att utveckla och implementera en förbättring för den process du arbetar i.

Det finns dock en svårighet med LEAN-system. De byggs över åren och ofta kostar implementeringen en rejäl summa (vilket sedan lönar sig, men inte omedelbart, gradvis). Men vad händer om det inte finns tid och pengar för en så stor affär, men du vill förbättra den operativa effektiviteten avsevärt?

Lyckligtvis, i de flesta fall, för att identifiera och implementera interna reserver, finns det inget behov av att implementera ett fullskaligt LEAN-system, du kan använda själva idén med Lean och några enkla LEAN-tekniker för att få betydande resultat nu.

Naturligtvis kommer den möjliga effekten i detta fall att vara något mindre än från hela LEAN-systemet, men trots allt är en ökning av arbetsproduktiviteten med 1,5-2 gånger också ett mycket önskvärt resultat. Tillsammans med optimering av övriga kostnader kan detta ge en betydande vinstökning.

Lean technology approach

Det allmänna tillvägagångssättet vid lokal tillämpning av LEAN-teknik är en cykel av 5 steg (Fig. 1). Processen att optimera organisationens aktiviteter börjar med att studera problem. De där. vi måste först identifiera de problem som finns i den process som studeras och som vi kommer att lösa med hjälp av LEAN-teknologier. När allt kommer omkring är ett välformulerat problem ett problem till hälften löst. Dessutom utvecklas situationen ibland på ett sådant sätt när det, som ett resultat av studien, visar sig att den ursprungliga uppgiften (eller det namngivna problemet) inte är sådan, utan ligger i ett helt annat kunskapsområde.

Ris. ett. Allmän syn på produktionsoptimering

Därför samlar vi i det första steget in fakta (statistik från redovisnings- och kontrollsystem, etablerade standarder, instrumentavläsningar, foton och videor etc.) och information om problemet (närvaro och ursprung / orsaker till incidenter, åsikter från deltagare i process, tidigare erfarenheter, synpunkter på problemet etc.). Baserat på resultaten bildas en lista över problem och en rad information om dem.

I det andra steget analyseras en mängd information för att komma till botten med de grundläggande orsakerna: "Varför uppstår det här problemet?". Detta är ett mycket viktigt steg, för för att få ett hållbart resultat är det medicinskt nödvändigt att behandla sjukdomen i första hand och inte dess symtom.

När grundorsakerna är identifierade är det möjligt att gå från att studera problemen till att utveckla lösningar för optimering. Det börjar med det tredje steget, som är sökandet efter möjliga lösningar. Som praktiken visar kan den optimala viktade lösningen alltid hittas, och med användning av vissa tekniker (till exempel "Optimization Funnel", 5C, etc.) kan det finnas flera av dem.

I det fjärde steget utvärderas de föreslagna lösningarna med avseende på deras effektivitet för att välja ut de mest föredragna, och sedan utveckla och implementera en handlingsplan för deras genomförande. Förresten, när man tar fram en handlingsplan är det absolut omöjligt att glömma att processen som utreds och optimeras inte kan vara i ett vakuum, d.v.s. Förändringar i en process medför vanligtvis förändringar i angränsande processer.

Många inhemska företag glömmer steg 5, men det är mycket viktigt när man optimerar processer, eftersom. inom ramen för detta steg fastställs resultatet av implementeringen. Med hjälp av standardisering av aktiviteter, övervakning av parametrar och annan teknik för att fastställa beslutet tillåts inte situationer att rulla tillbaka till sitt ursprungliga tillstånd över tid. Som ett resultat av det femte steget bör en stabilt fungerande lösning erhållas. Efter att processen har förbättrats, dess innehåll och parametrar har ändrats, kan du återigen gå vidare till steg 1. Denna cykel innehåller optimeringens iterativa natur: det finns ingen gräns för förbättring!

Detta tillvägagångssätt liknar den vetenskapliga metoden. Det har åtminstone sina fördelar vad gäller objektivitet, mätbarhet, bevisbarhet osv. Men samtidigt är det ganska enkelt, eftersom. i själva verket är detta bara ordningen på ens egna tankar och sökandet efter idéer som varje vettig människa kan göra. Det är inget svårt i detta, vi klarar oss i projekt utan Newtons binomial, och även utan andragradsekvationer. Det kräver dock disciplin i användningen av verktyg, avvisande av frestelsen att lura sig själv när man konfronteras med verkliga fakta om hur organisationen fungerar, och en vilja att förnya sig i tänkandet.

"Business Diagnostics" eller "Team for Optimization"?

Användningen av LEAN-teknik kan delas in i två tillvägagångssätt:

• Företagsdiagnostik
• Team för optimering

Bakom teamet av våra specialister finns projekt som genomförs både på egen hand av konsulter ("Business Diagnostics") och av kundens anställda under ledning av konsulter ("Optimeringsteam"). Var och en av dessa tillvägagångssätt har sina egna fördelar.

Till exempel låter Business Diagnostics dig titta på organisationen med en oberoende (expert)vy. På grund av erfarenhet är konsulternas mätresultat mer exakta och själva projektet genomförs snabbare.

Under projektet Business Diagnostics kan uppdragsgivarens medarbetare involveras för att samla in information eller förtydliga individuella nyanser av problemlösning. I särskilda fall kan även externa experter i specifika frågor inbjudas.

Som ett resultat av projektet får kunden lösningar på problem (deklarerade av kunden själv eller identifierade under diagnostik) - till exempel en uppsättning åtgärder för att förbättra operativ effektivitet eller arbetsproduktivitet. Dessutom, vid behov, utvecklas material för att replikera de bästa metoderna som hittats eller utvecklats.

Å andra sidan, är det någon som känner till organisationens processer inifrån bättre än de som arbetar där? Därför, i projekten i serien "Team for Optimization" ligger fokus på organisationens anställda. De förstår sin verksamhet bättre, så du behöver bara hjälpa dem att se reserverna. Samtidigt är projekttidsfristerna begränsade, så det är lämpligt att lära dem de enklaste optimeringsverktygen som kan bemästras under en veckas utbildning.

Under projektets gång genomgår uppdragsgivarens medarbetare en teoretisk utbildning om grunderna i Lean produktion, varefter de tillsammans med konsulter studerar organisationens problem och utvecklar optimeringslösningar. Allt eftersom utvecklingen fortskrider försvarar optimerare sina initiativ gentemot företagsledningen.

Efter att ha avslutat projektet "Team for Optimization" får företaget, förutom att lösa sina problem, också en grupp specialister som kan utföra liknande projekt på egen hand, utan konsulter.

Det fungerar om det görs rätt

Men frågan uppstår - om allt är så enkelt, vad hindrar då införandet av LEAN-teknik i företag överallt?

Varje steg har verktyg som är lämpliga att använda på sig (även om de i vissa fall kan användas på andra steg också). Det finns många sådana verktyg, och beslutet om vad som är bättre att använda för forskning beror på detaljerna i problemet och utbildningsnivån för optimerare.

Till exempel, vid insamling av fakta och information, rekommenderar vi att nybörjare optimerare använder verktygen som visas i fig. 2.

Ris. 2. Verktyg för att samla in fakta och information

Men alla verktyg i alla skeden måste användas klokt. Att använda "bara utifall" eller "ärmlösa" verktyg är inte bara ett "slöseri" med resursen av optimerare, utan också misstag i beslutsfattande som kan kosta organisationen för mycket.

I vår teamträning för optimering fokuserar vi på övning, samtidigt som vi förklarar nyanserna i ett visst verktyg. När du till exempel genomför intervjuer i optimeringssyfte rekommenderar vi att du gör följande:

1. Bestäm syftet med intervjun och förbered dig.
   • Personen du ska intervjua kommer att ha ungefär en timme på sig att svara dig, eftersom han vanligtvis är på jobbet. Nästa gång kanske han inte är ledig alls snart. För att använda denna tid effektivt, bestäm först själv vad exakt du vill ta reda på. "Lära sig om problem" är inte målet. Om vems problem eller vad? Denna dag eller denna månad? Och om han säger att det inte är några problem, vad händer härnäst?
   • Utifrån syftet med intervjun, gör en lista med frågor till dig själv (enkät, intervjuguide). På en timme kommer det att vara möjligt att ställa högst 10-15 frågor. Den här listan hjälper dig att kontrollera hur intervjun fortskrider. Men det finns inget behov av att strikt följa det, om du under intervjun "grävde upp" något vettigt - du kan avvika för att ställa några ytterligare frågor.
   • Koordinera datum och tid för intervjun med intervjupersonen så att det är bekvämt för honom. När det gäller varaktighet rekommenderas inte att göra en intervju på mer än en timme, eftersom. efter en timmes samtal blir en person trött, försöker svara kort och koncist, börjar ibland bli arg.
2. I en intervju pratar du först om själva intervjun.
   • Alla är rädda för det okända i en eller annan grad. Troligtvis kommer detta att vara den första intervjun med en optimerare för din samtalspartner, så förklara först för intervjupersonen vad du ska göra med honom: berätta för honom om syftet med samtalet, vad du kommer att fråga och vad som intresserar dig i första plats.
   • Försök att inte använda "farliga" ord. Tyvärr har ordet "optimering" fått en negativ klang i Ryssland och är ofta direkt förknippat med massuppsägningar, även om så inte alltid är fallet. Använd "välljudande" språk: öka arbetsproduktiviteten, minska kostnaderna, förbättra processer, etc.
3. Intervju som par (åtminstone för första gången)
   • Risken att förlora information minskar avsevärt, särskilt om intervjupersonen gillar att prata mycket och snabbt.
   • Risken för känslomässig avstötning av samtalspartnern minskar också, eftersom det finns något sådant som interpersonell inkompatibilitet (helt enkelt för att alla är olika). När du går för att prata tillsammans minskar sannolikheten för inkompatibilitet hos intervjupersonen med båda optimerarna drastiskt.
   • Var och en av oss har psykologiska perceptionsfilter. Någon gillar fotboll och någon gillar dubstep. Det vi är intresserade av – vi lyssnar noga och minns, och ointressant går ibland förbi våra öron. För att göra det mindre missat går två personer till intervjun.
4. Led intervjun, låt det inte glida
   • Ibland gillar intervjupersoner att sprida sin "tanke på trädet" och gå ut i vildmarken som inte är relevanta för fallet. För försiktigt, taktfullt, men stadigt samtalspartnern tillbaka till ämnet för intervjun.
   • Ibland svarar de tvärtom extremt sparsamt och motvilligt. Var inte rädd för att upprepa samma fråga, men med olika ord (använd HCGCCSP - se sidofältet)
   • Om du hörde namnet på någon dokumentation som tidigare var obekant, be att få se ett prov på den eller skriv ner detaljerna så att du kan hitta den senare.
5. Skriv ner
   • Spela in alltid. Andelen personer med ett fenomenalt minne är mycket liten, det är osannolikt att du är en av dem. Därför är känslan av att du kan komma ihåg allt med största sannolikhet självbedrägeri.
   • Om möjligt, och intervjupersonen inte har något emot det, använd då en röstinspelare. Men se till att varna honom för detta (av etiska skäl).
   • Skriv efter intervjun en intervjurapport där du systematiserar den information du fått. Om ni intervjuades tillsammans, kolla med varandra.
6. Spara kontakten (i slutet av intervjun)
   • Tacka intervjupersonen
   • Ta hans kontaktuppgifter (ett mobiltelefonnummer är särskilt värdefullt)
   • Be om tillåtelse att ställa specifika frågor senare.
   • Om det är många obesvarade frågor eller nya frågor som har dykt upp, ordna en annan intervju.

Det verkar som att rådet är enkelt och till synes "uppenbart". Men om du försummar åtminstone en av dem kan effektiviteten av intervjun bli mycket lidande. Optimeraren har för lite tid för forskning för att tillåta sig sådana friheter.

Beskrivning av problem

Som ett resultat av det första steget av optimering kommer fakta och information om problemet att samlas in. Detta är mycket viktigt, eftersom utvecklingen av specifika lösningar är endast möjlig efter en detaljerad analys av de initiala uppgifterna. Ur denna synvinkel är begreppet "problem" och dess korrekta tolkning viktiga.

I vardaglig förståelse kallas ett problem för brist på något, och en mängd olika obehagliga situationer, och konsekvenserna av sådana situationer, och allmänt obehag. Därför behövs en definition av problemet så att det finns en entydig förståelse mellan optimerarna (och de som optimeras) vad som menas (vad vi trots allt förbättrar).

Inom ramen för projekt för att optimera produktions- och administrativa processer anser vi att ett problem är ett kvantifierbart delta mellan erforderligt (mål, normalt, normaliserat) och det aktuella tillståndet i processen.

Till exempel kallar vi ett problem:

• Oljeproduktionen är 90 ton/dag istället för planerade 100 ton/dag.
• Kostnaden för att tillverka kemiska produkter är 15 rubel / kg istället för de planerade 12.
• Övervägande av dokumentation för inköp av material och tekniska resurser tar i genomsnitt 10 dagar, även om standarden inte kräver mer än 5.

Varför är det att föredra att skriva problem i denna form? Faktum är att detta tillvägagångssätt har ett antal fördelar som möjliggör ett mer effektivt optimeringsarbete. Bland dem:

Noggrannhet En mätbar indikator låter dig bestämma problemområdet exakt utan att använda "ungefärliga" uppskattningar ("dåligt", "bra", "otillräckligt", etc.)

Objektivitet Specifika mätningar beror inte på individers åsikter, utan är verkligen objektiva.

Fixar initialtillståndet I optimeringsprojekt är det viktigt att spegla utgångspunkten för transformationer för att ta hänsyn till detta i framtiden för att forma förändringsalternativ och välja det bästa.

Bevisa effektiviteten av den utvecklade lösningen Lösningen bör syfta till att eliminera det identifierade problemet. I detta avseende utvärderas varje lösning i termer av hur mycket den eliminerar gapet mellan det önskade tillståndet och det initiala. Detta kommer att vara ett bevis på riktigheten av det val som gjorts.

Utvärdering av optimeringsframsteg Under genomförandet av den valda lösningen blir det möjligt att spåra dess framgång när problemindikatorn ändras. Så snart den går in i det önskade (mål, normativa) tillståndet finns det anledning att tro att problemet är löst.

Mot bakgrund av ovanstående bör varje specifik lösning ha den mest lämpliga konfigurationen för problemområdet. Bildligt talat är det nödvändigt att välja en sådan nyckel så att den bäst passar de identifierade problemen (Fig. 1). Ofta är detta inte så lätt att göra, varför det rekommenderas att använda specialverktyg för problemanalys.

Till exempel är en lösning som outsourcing vid första anblicken en mycket attraktiv lösning, men man bör komma ihåg att den kan vara kantad av fallgropar. För att verifiera dess effektivitet bör ett antal preliminära studier utföras.

Verktyg för problemanalys

Ett noggrant tillvägagångssätt spelar en viktig roll vid problemanalysen, eftersom det i medicinska termer är nödvändigt att behandla sjukdomen i första hand och inte dess symtom för att få ett hållbart resultat.

Ris. 3. Verktyg för problemanalys

Bland dessa verktyg:

Orsak träd- en strukturerad grafisk presentation av logiska samband från det identifierade problemet till orsakerna till dess uppkomst. Resultatet är ett träddiagram. Detta verktyg hjälper till att komma till grundorsakerna till problem som uppstår.

Beskrivning av affärsprocessen, för att uttrycka det enkelt, är ett uttalande av sekvensen av operationer som utförs av anställda för att omvandla insatsresurser (råvaror, material, komponenter) till det förväntade resultatet med hjälp av arbetsverktyg i enlighet med den etablerade tekniken. Beroende på detaljerna i problemet kan till exempel ARIS, IDEF0, Gilbreath-notation användas för att bygga en affärsprocess. Affärsprocessen hjälper till att hitta inkonsekvenser i fördelningen av de anställdas befogenheter, dubbelarbete eller, omvänt, sjunkande ansvar för enskilda verksamheter.

Produktionsflödesdiagram- en förenklad beskrivning av förflyttningen av halvfabrikat på produktionsplatsen och de operationer som utförs på dem. Samtidigt är all verksamhet uppdelad i de som tillför värde för kunden och förluster. Som ett resultat är det möjligt att analysera vad som är effektiviteten i flödet, var är de huvudsakliga förlusterna och vilka åtgärder som kan hjälpa till att bli av med dem.

Begränsat systemteori utgår från att det i varje arbetsaktivitet representerad som ett flöde finns en flaskhals - en arbetsplats med lägsta möjliga produktivitet. Dessutom bestäms prestandan för hela strömmen av flaskhalsens prestanda. Därför, om uppgiften är att öka produktionen, bör optimeringen börja med "sömnaden" av en sådan arbetsplats. Teorin om systembegränsningar utvecklades en gång av E. Goldratt och har nyligen alltmer inkluderats i den grundläggande uppsättningen av optimeringsverktyg.

riskmatris- detta är en återspegling av möjliga risker på koordinatplanet med axlarna "risksannolikhet" och "riskkriticitet" (det vill säga hur allvarliga konsekvenserna av risken blir). I avsaknad av tillförlitliga data kan bedömningen av dessa värden utföras av experter. Det är logiskt att det först och främst är nödvändigt att hantera risker med högsta sannolikhet och kritik.

Kompatibilitetsmatris låter dig analysera personalens kvalifikationer. Horisontellt speglar stadierna i produktionsprocessen (verksamhet), vertikalt - anställda. En av skyltarna är placerade i korsningen:

• "Vet, för. involverad i operationen
• "Vet, men inte inblandad i operationen"
• "Vet inte, men kan lätt läras ut"
• "Vet inte och svårt att lära ut"

Kompatibilitetsmatrisen låter dig identifiera "överlappningar" av kvalifikationer mellan jobb och utvärdera möjligheten och effektiviteten av att kombinera yrken, kombinera jobb eller specialisera arbetare i specifika verksamheter.

Problemlösning Prioritering

Det finns en aspekt angående odlingsprocessen. Faktum är att förändringsagenternas resurser inte är obegränsade, så det är viktigt att prioritera att lösa problem och eliminera de orsaker som ger upphov till dem. De där. optimerare måste optimera sina ansträngningar själva för att få maximal effekt.

Hur man gör det? För att göra detta kan du använda ett verktyg som Pareto-diagrammet (fig. 4), som innehåller längs två axlar: effekten av att eliminera orsaken och lättheten att eliminera. Varje orsak till problemet kan sättas som en punkt på detta koordinatplan.

Ris. fyra. Ett exempel på att bedöma prioritet för att eliminera orsaker (anges med siffror) med hjälp av Pareto-diagrammet

Därmed får vi en slags "konstellation" av orsaker. Vilken av dem ska tas först? Uppenbarligen, för dem i den övre högra kvadranten, sedan Deras eliminering kommer att ge maximal effekt med ett minimum av ansträngning.

Ibland uppstår frågan om hur parametrarna för heterogena orsaker kan jämföras. Två tillvägagångssätt kan användas för detta:

• Expertrecension
• Översättning till enhetliga indikatorer (rubel, person * timme)

Efter att ha eliminerat några av orsakerna efter implementeringen av lösningar kan du analysera problemet igen enligt Pareto och fortsätta att eliminera de återstående.

Personalkostnaderna är nyckeln

Anställda vid konsultlaboratoriet "Open Innovations", baserat på deras erfarenhet av att arbeta med ledande inhemska företag (olja och gas, järnväg, kemi, energi, ingenjörsindustri och andra industrier), bestämde den typiska strukturen för de viktigaste kostnadselementen som är karakteristiska för en genomsnittligt inhemskt industriföretag, såväl som möjligheten att minska dessa kostnader och möjligheten till dess genomförande (fig. 5). Mest prioriterade när det gäller effekt och möjlighet till genomförande var kostnaderna för personal (både produktion och administrativa och ledningsmässiga).

Ris. 5. Typisk fördelning av kostnader för ett inhemskt industriföretag

Det är viktigt att personalminskningen, förutom att sänka kostnaden för lönefonden och sociala avgifter, även gör det möjligt att minska:

• utgifter för inköp, underhåll och reparation av utrustning;
• utgifter för overall, arbetsskydd etc.;
• utgifter för VHI och mat (om några);
• kostnader för underhåll av lokaler (el, värme, vattenförsörjning, etc.);
• förvaltnings- och administrationskostnader (kontors-, transportkostnader etc.).

En viktig effekt av personalminskningen är också att företagsledningens transparens ökar. Dessutom är det möjligt att bli av med "ballasten" och lämna bara de bästa medarbetarna (med korrekt optimering). Mot bakgrund av detta blir personalkostnaderna nyckeln till att lösa problemet med att öka lönsamheten för inhemska företag.

Mager

Mager(lean production, lean manufacturing - engelska. mager- "mager, smal, inget fett"; i Ryssland används översättningen "thrifty", det finns också varianter "smal", "sparande", "försiktig", dessutom finns det en variant med translitteration - "lin") - ett ledningskoncept baserat på en stadig önskan för att eliminera alla typer av förluster. Lean produktion innebär att varje anställd involveras i processen att optimera verksamheten och maximal kundorientering.

Lean manufacturing är en tolkning av idéerna från Toyota Production System av amerikanska forskare av Toyota-fenomenet.

Nyckelaspekter av Lean Manufacturing

Utgångspunkten för lean manufacturing är kundvärde.

Värdeär nyttan som är inneboende i produkten ur kundens synvinkel. Värde skapas av tillverkaren som ett resultat av en serie sekventiella åtgärder.

Hjärtat i lean manufacturing är processen att eliminera avfall.

Förlusterär varje verksamhet som förbrukar resurser men som inte skapar värde för konsumenten.

Förluster på japanska kallas muda– ett japanskt ord som betyder avfall, avfall, det vill säga all verksamhet som förbrukar resurser men inte skapar värde. Konsumenten behöver till exempel inte alls att den färdiga produkten eller dess delar finns i lager. Under det traditionella ledningssystemet förs lagerkostnader, såväl som alla kostnader i samband med omarbetning, skrot och andra indirekta kostnader över på konsumenten.

I enlighet med begreppet lean manufacturing kan alla verksamheter i ett företag klassificeras enligt följande: operationer och processer som tillför värde för konsumenten och verksamheter och processer som inte tillför värde för konsumenten. Följaktligen, allt som inte ger kunden mervärde klassas som avfall och bör elimineras.

Typer av förluster

• förluster på grund av överproduktion;
• förlust av tid på grund av väntan;
• förluster på grund av onödig transport;
• förluster på grund av onödiga bearbetningssteg;
• förluster på grund av överskottslager;
• förluster på grund av onödiga rörelser;
• förluster på grund av frisläppandet av defekta produkter.

Jeffrey Liker, som tillsammans med Jim Womack och Daniel Jones aktivt har forskat om Toyotas tillverkningserfarenhet, påpekade den åttonde typen av avfall i Toyota Tao:

• orealiserad kreativ potential hos anställda.

Det är också vanligt att peka ut ytterligare två källor till förluster - muri och mura, som betyder "överbelastning" respektive "ojämnhet":

mura- ojämn arbetsprestanda, såsom ett fluktuerande arbetsschema, som inte orsakas av fluktuationer i slutanvändarnas efterfrågan, utan snarare av produktionssystemets egenskaper, eller en ojämn arbetstakt på en operation, vilket tvingar operatörerna att skynda sig först och sedan vänta . I många fall kan chefer eliminera ojämnheter genom att jämna ut schemaläggningen och vara uppmärksam på arbetstakten.

Muri- överbelastning av utrustning eller operatörer som uppstår vid arbete i högre hastighet eller takt och med större ansträngning under en lång tidsperiod - jämfört med konstruktionsbelastningen (design, arbetsnormer).

Grundläggande principer

Jim Womack och Daniel Jones, i sin bok Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, beskriver essensen av lean manufacturing som en femstegsprocess:

1. Bestäm värdet på en viss produkt.
2. Bestäm värdeströmmen för denna produkt.
3. Säkerställ ett kontinuerligt flöde av produktvärdeströmmen.
4. Tillåt användaren att dra produkten.
5. Sträva efter perfektion.

Andra principer:

• Utmärkt kvalitet (leverans vid första ögonkastet, system med noll defekter, upptäckt och lösning av problem vid källan till deras uppkomst);
• Flexibilitet;
• Etablera en långsiktig relation med kunden (genom att dela risker, kostnader och information).

Lean verktyg

Taiichi Ohno skrev i sin tidning att Toyotas produktionssystem står på två "pelare" (ofta kallade "pelare av TPS"): jidoka-systemet och just-in-time.

• Ett stycke flöde
• Total utrustningsvård - Total Productive Maintenance (TPM) system
• Poka - ok ("felskydd", "dumskydd") - en metod för att förhindra fel - en speciell enhet eller metod på grund av vilken defekter helt enkelt inte kan uppstå.

Implementeringsalgoritm (enligt Jim Wumeck)

1. Hitta en förändringsagent (du behöver en ledare som kan ta ansvar);
2. Få nödvändig kunskap om Lean-systemet (kunskaper måste erhållas från en pålitlig källa);
3. Hitta eller skapa en kris (ett bra motiv för att införa Lean är en kris i organisationen);
4. Kartlägg hela värdeflödet för varje produktfamilj;
5. Så snart som möjligt påbörja arbetet inom huvudområdena (information om resultaten bör finnas tillgänglig för organisationens personal);
6. Sträva efter omedelbara resultat;
7. Implementera ständiga förbättringar enligt Kaizen-systemet (övergång från värdeskapande processer i butikerna till administrativa processer).

Vanliga misstag när man implementerar Lean Manufacturing

• Missförstånd av ledningens roll i implementeringen av Lean-systemet
• Bygga ett "System" som inte har den nödvändiga flexibiliteten
• Starta implementeringen inte från "grunderna"
• Jobb förändras, men vanor gör det inte.
• Mät allt (samla in data), men reagera inte på någonting
• "Paralytisk analys" (ändlös analys av situationen, istället för kontinuerliga förbättringar)
• Gå utan stöd

Lean kultur

Lean manufacturing är omöjlig utan en lean-kultur. Huvudsaken i Lean-kulturen är den mänskliga faktorn, lagarbete. Emotionell intelligens (EQ) hos anställda ger ett betydande stöd för detta. Leankultur motsvarar också en viss företagskultur.

Effektivitet

Generellt sett kan användningen av lean manufacturing-principer ha betydande effekter. Prof. O. S. Vikhansky hävdar att användningen av verktyg och metoder för mager produktion kan uppnå en betydande ökning av företagets effektivitet, arbetsproduktivitet, förbättra produkternas kvalitet och öka konkurrenskraften utan betydande kapitalinvesteringar.

Berättelse

Fadern till lean manufacturing är Taiichi Ohno, som började arbeta på Toyota Motor Corporation 1943 och integrerade världens bästa praxis. I mitten av 1950-talet började han bygga ett speciellt produktionsorganisationssystem kallat Toyota Production System eller Toyota Production System (TPS).

Toyota-systemet blev känt i den västerländska tolkningen som Lean production, Lean manufacturing, Lean. Termen lean föreslogs av John Krafcik, en av de amerikanska konsulterna.

Ett betydande bidrag till utvecklingen av teorin om mager produktion gjordes av en medarbetare och assistent till Taiichi Ono - Shigeo Shingo, som skapade bland annat SMED-metoden.

Idéerna om lean manufacturing uttrycktes av Henry Ford, men de accepterades inte av näringslivet, eftersom de var betydligt före sin tid.

Masaaki Imai var den första som spred Kaizens filosofi runt om i världen. Hans första bok Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success publicerades 1986 och har översatts till 20 språk.

Till en början tillämpades begreppet lean manufacturing i industrier med diskret tillverkning, främst inom fordonsindustrin. Konceptet anpassades sedan till förutsättningarna för kontinuerlig produktion. Successivt gick idéerna om lean bortom produktionen och konceptet började tillämpas inom handel, tjänstesektorn, allmännyttiga tjänster, sjukvård (inklusive apotek), försvarsmakten och den offentliga sektorn.

I många länder sker spridningen av lean manufacturing med statligt stöd. Under perioden med den högsta konkurrensen och den eskalerande krisen har företag runt om i världen inget annat sätt än att använda världens bästa managementteknologier för att skapa produkter och tjänster som tillfredsställer kunderna så mycket som möjligt när det gäller kvalitet och pris.

Regelbundna internationella och regionala konferenser bidrar till spridningen av Lean-idéer. En av de största plattformarna för utbyte av bästa praxis inom lean manufacturing i Ryssland är Russian Lean Forums (sedan 2011 - det ryska forumet "Utveckling av produktionssystem"), som har hållits årligen sedan 2006.

Exempel på användning

Mager karta. Utbyggnaden av konceptet för lean manufacturing i Ryssland presenteras på Lean-kartan - världens första karta över lean manufacturing. Lean Map, skapad av ICSI och Leaninfo.ru-bloggen, lyfter fram företag som, enligt tillgänglig information, använder lean manufacturing-verktyg, såväl som lean-folk - det vill säga personer som är kända, har betydande erfarenhet av lean manufacturing och är aktivt med att sprida lean-idéer. Kartan uppdateras ständigt, främst tack vare användarinformation. Efter ansökan med bekräftelse kan alla organisationer som använder lean manufacturing-metoder markeras på kartan.

Världens största företag använder framgångsrikt Toyotas erfarenhet: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Tyskland), Tool Rand (Ryssland) och många andra.

Slank logistik (Lin logistik). Syntesen av logistik och Lean-konceptet gjorde det möjligt att skapa ett pull-system som förenar alla företag och företag som är involverade i värdeströmmen, där partiell påfyllning av lager i små partier sker. Lean Logistics använder principen Total Logistics Cost (TLC).

Lean manufacturing inom medicin.. Enligt expertuppskattningar används cirka 50 % av tiden hos sjukvårdspersonalen inte direkt på patienten. En övergång till personanpassad medicin står inför, där patienten får vård "vid rätt tid och på rätt plats". Sjukvårdsanläggningar bör placeras så att patienten inte behöver spendera tid på många förflyttningar och väntan på andra platser. Nu leder detta till betydande ekonomiska kostnader för patienterna och en minskning av behandlingens effektivitet. 2006, på initiativ av Lean Enterprise Academy (Storbritannien), hölls den första konferensen i EU om problemet med att implementera Lean inom hälso- och sjukvården.

Mager post. På det danska postverket har man inom ramen för Lean Manufacturing genomfört en storskalig standardisering av alla erbjudna tjänster för att öka arbetsproduktiviteten och påskynda postbefordran. För identifiering och kontroll av posttjänster har "kartor för in-line skapande av deras värde" införts. Ett effektivt motivationssystem för postanställda har utvecklats och implementerats.

Magert kontor. Lean manufacturing-metoder används i allt högre grad inte bara inom tillverkningen, utan även på kontor (lean office), såväl som i lokala och centrala myndigheter.

Sparsamhetshus. Användningen av lean-teknik i vardagen gör det möjligt att göra livet miljövänligt, att minska energikostnaderna till en miniminivå. Passivhuset är ett typiskt exempel på lean living. Ett passivhus, eller snarare ett energieffektivt hus, är ett hus där uppvärmningskostnaderna är cirka 10 % av normal energiförbrukning, vilket praktiskt taget gör det energioberoende. Passivhusets värmeförlust är mindre än 15 W. timme / m² per år (som jämförelse, i en gammal byggnad 300 W. timme / m² per år), och behovet av en liten uppvärmning av huset uppstår endast vid negativa utomhustemperaturer. Passivhus vid en frost på minus 20 kyls ner med 1 grad per dag.

Nackdelar med Lean Manufacturing

Det bör också noteras att införandet av lean manufacturing har vissa negativa aspekter. I praktiken använder ett ganska stort antal företag som utövar lean manufacturing efter Toyota i stor utsträckning så kallad arbetskraft. tillfälligt anställda som arbetar på korttidskontrakt, som lätt kan sägas upp vid en produktionsminskning. Till exempel sysselsatte Toyota 2004 65 000 fast anställda och 10 000 tillfälligt anställda.

se även

• Toyota: 14 affärsprinciper
• Lean Design

Anteckningar

Litteratur

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean produktion. Hur du blir av med förluster och uppnår välstånd för ditt företag. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Maskinen som förändrade världen. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Produktionsledning: verktyg som fungerar., - St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ohno. Toyotas produktionssystem: Går bort från massproduktion. - M: IKSI Publishing House, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. En studie av Toyotas produktionssystem ur produktionsorganisationens synvinkel. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki på japanska: Om Toyota Production System and Beyond ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyotas ledningssystem. - M. Förlag IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Gillar Jeffrey. Tao Toyota: 14 principer för ledning av världens ledande företag - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Skakade John, Rother Michael. Lär dig se affärsprocesser: Practice of Value Stream Mapping (2:a upplagan). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinera Six Sigma-kvalitet med Lean-hastighet. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Lean mjukvarutillverkning: från idé till vinst. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction ISBN 978-1-4200-8380-4

Länkar

Specialiserade resurser:

• Herald Lin - Tidning och onlinetidning om lean manufacturing
• Lean manufacturing och lean-teknologier - Allt om lean manufacturing-verktyg, Kaizen-filosofi, erfarenhet och perspektiv av Lean i Ryssland
• Lean Books - ICSI Publishing
• Kaizen Blog - Lean Materials
• Praktisk blogg om Lean Manufacturing och ständiga förbättringar
• Ange avancerade utbildningar inom området lean manufacturing

Utbildning:

• Russian Lean School är ett komplex av utbildningstjänster, inklusive certifieringskurser, ytterligare professionell utbildning, kaizen-turer, utbildningar och seminarier av ledande utländska och ryska experter. Organisation och genomförande av utflykter
• MBA-Production Systems - MBA-Production Systems-program vid Graduate School of Business vid Moscow State University uppkallat efter MV Lomonosov. Statligt diplom
• Företagsgruppen Orgprom är en ledande rysk leverantör som tillhandahåller ett komplett utbud av tjänster för utveckling av lean manufacturing
• - Lean Practice Institute. Statligt diplom
• Lean- och ISO-certifiering - Samband mellan ISO och Lean-system.

Fackföreningar, sociala rörelser, offentliga organisationer:

• Interregional folkrörelse ”Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” förenar ansträngningarna från alla lean manufacturing-entusiaster. Har över 900 medlemmar

Viktiga artiklar och material:

• Lean förbättring och ledningsbalansering

Lean manufacturing är ett företagsledningssystem som hjälper till att bli av med avfall och öka verksamhetens effektivitet. I artikeln kommer vi att förklara kärnan i systemet och prata om nyckelprinciperna.

Lean Manufacturing är...

Kort sagt, detta är en produktionskultur, och inte en uppsättning verktyg och metoder för att förbättra och förbättra arbetseffektiviteten. Systemet bygger på en ständig strävan att eliminera alla typer av avfall.

Införandet av begreppet mager produktion innebär att alla anställda i företaget är bekanta med grunderna i denna teori, accepterar den och är redo att bygga sina aktiviteter i enlighet med den.

Hur kom systemet till

Konceptet har sitt ursprung i Japan efter andra världskriget, då storskaliga insatser krävdes för att återställa industrin, infrastrukturen, landet som helhet och resurserna var extremt begränsade. Under sådana förhållanden implementerade grundaren av konceptet, Taiichi Ohno, sitt ledningssystem på Toyotas fabriker.

Senare omvandlade amerikanska forskare Toyotas produktionssystem (TPS) till Lean-tillverkningssystemet, som inte bara inkluderar utvecklingen av Toyota-koncernen utan också de bästa metoderna från Ford-företagen, verk av F. Taylor och E. Deming.

Fyra steg till hållbar produktion. Genomförandepraxis.

Filosofi koncept

Konceptet bygger på bedömningen av slutproduktens värde för konsumenten. Därför betraktas alla processer som förekommer i företaget ur synvinkeln att skapa ytterligare värde. Målet är att minimera processer och operationer i produktionen som inte tillför värde till produkten för att eliminera slöseri.

Det finns 8 typer av huvudförluster:

1. Överproduktion, nedskräpning av lagret av färdiga produkter.
2. Förväntan. I avsaknad av en etablerad produktionsprocess uppstår driftstopp, detta tillför ett värde till produkten.
3. Onödiga transporter. Ju mindre rörelse av materialvärden i rymden, desto lägre blir kostnaderna.
4. Extra bearbetningssteg som inte tillför nämnvärt värde.
5. Överskottslager av råvaror och material.
6. Äktenskap och defekter. En betydande förlust, vilket återspeglas i företagets kostnader och image.
7. Orealiserad potential hos anställda. Förtroende och uppmärksamhet på människor är en nyckelkomponent i systemet.
8. Överbelastning och stillestånd på grund av otillräcklig planering.

Oavsett företagets position på marknaden och dess finansiella prestation måste det hela tiden förbättra sina processer. Organiseringen av ett lean manufacturing-system är inte en engångsåtgärd enligt principen "ställ upp och allt fungerar", utan en kontinuerlig process som varar i flera år.

Läs också:

Vad kommer att hjälpa: förstå när du ska överge olönsamma eller föga lovande investeringar för att undvika stora förluster.

Vad kommer att hjälpa: för att identifiera företagets affärsprocesser som medför ytterligare förluster och identifiera de ansvariga.

Lean Manufacturing Principer

Med tiden har metoder för lean production management dykt upp. Det finns mer än trettio av dem, men i artikeln kommer vi att överväga de viktigaste - för det bredaste utbudet av företag:

Vad kommer att hjälpa: utveckla en effektiv kostnadsoptimeringsplan.

Vad kommer att hjälpa: att bestämma vilka utgifter som ska skäras ner helt under krisen, vad mer kan sparas, vilka åtgärder som ska tillämpas för att optimera företagets kostnader.

Vad kommer att hjälpa: ta reda på orsakerna till deras tillväxt och vad du ska göra för att begränsa den.

Exempel på användning av konceptet lean manufacturing i Ryssland

GAZ Group har implementerat lean-systemet i mer än 15 år och erhållit följande resultat:

• minskning av pågående arbete med 30 %;
• öka arbetsproduktiviteten med 20-25 % varje år;
• minskning av utrustningens bytestid upp till 100 %;
• minskning av produktionscykeln med 30 %.

Sedan 2013 har RUSAL börjat koppla leverantörer till det magra produktionssystemet, främst transportföretag, p.g.a. logistikkostnaderna utgör en stor del av produktionskostnaden. Detta tillvägagångssätt resulterade i kostnadsbesparingar på 15 % under fem år.

Den integrerade tillämpningen av slimmade tillverkningsmetoder i KAMAZ-föreningen gjorde det möjligt att få en betydande ekonomisk effekt:

• minska cykeltiden med 1,5 gånger,
• frisläppande av 11 tusen bitar av stora behållare,
• minskning av lager med 73 miljoner rubel,
• minskning av produktionsytan med 30%.

Vägen till framgång för börsbolag tog från 7 till 15 år. Råd till dig som har påbörjat implementeringen av systemet – sluta inte med det du påbörjat om det inte kommer några resultat under de kommande månaderna och åren.

Lean Manufacturing Technologies

1. Värdeströmskartläggning

Kartläggning - en grafisk representation av ett företags affärsprocesser och deras ytterligare optimering (se. ). Processen innebär skapandet av en visuell och begriplig karta över värdebildningen för kunden – en produkt eller tjänst. Som ett resultat kommer du att identifiera flaskhalsar i produktionen och bestämma vägen för att förbättra situationen.

2. Dra produktion

Poängen är att varje föregående steg endast producerar det som nästa beställer från det. Eftersom den sista i kedjan av steg är konsumenten, innebär "pull"-mekanismen maximalt kundfokus. Slutvärdet är ett ”flöde till en produkt”, där varorna i varje led görs på beställning, det vill säga det finns varken lager av råvaror, pågående arbeten eller lager av färdiga produkter på lagret. En sådan mekanism är snarare en utopi, men ständig uppmärksamhet på lagerhantering och minimering är ett effektivt verktyg för att minska kostnaderna.

CANBAN betyder kort på japanska. Kärnan i metoden är att "kund"-divisionen bildar ett produktionsorderkort för "leverantör"-divisionen och "leverantören" förser "kunden" med exakt den volym av råvaror, komponenter eller färdiga produkter som beställdes. CANBAN kan verka inte bara inom ett företag, utan också mellan flera företag inom ett företag eller till och med med leverantörer. Därmed reduceras mellanlager och lager för färdiga produkter ner till noll. Men användningen av CANBAN-verktyget innebär den högsta graden av överensstämmelse mellan länkarna i försörjningskedjan. En annan betydande fördel med systemet är att defekter upptäcks i tid, som ibland döljs i bulkleveranser. Därför är målet för CANBAN inte bara "noll inventering", utan också "noll defekter".

4. Kaizen (KAIZEN)

Sammanslagningen av de två karaktärerna "kai" och "zen" ("förändring" och "bra") är filosofin om kontinuerlig förbättring av affärsprocesser i allmänhet och varje enskild process i synnerhet. Verktyget är bra eftersom det visar den allmänna metodiken för att arbeta med processer och kan appliceras inom alla områden, även utanför arbetet. Tanken med kaizen är att varje anställd, från operatören till företagets chef, har ett visst värde och strävar efter att förbättra den del av processen som han är ansvarig för.

5S-systemet är en av metoderna för lean manufacturing. Systemet beskriver den produktiva organisationen av arbetsplatsen och förstärkningen av arbetsdisciplinen.

6. Precis i tid (precis i tid)

Det lean manufacturing-verktyget innebär tillverkning och leverans av råvaror, delar och komponenter tidigast och senast i det ögonblick som behovet uppstår för dessa materialtillgångar. Det är relaterat till "Pull-produktionen" som beskrivs ovan och hjälper till att minska kvarvarande råvaror i lager, lagrings- och flyttkostnader samt öka kassaflödet.

7. Snabb omställning(SMED - Single Minute Exchange of Die)

Metoden är utformad för att minska utrustningens stilleståndstid vid byte genom att konvertera intern verksamhet till extern. Interna operationer är de som utförs medan utrustningen är stoppad, externa operationer är de som utförs medan utrustningen fortfarande är igång eller redan är igång.

8. Totalt produktivt underhållssystem

Systemet förutsätter att all personal, och inte bara teknisk personal, deltar i underhållet av utrustningen. Fokus ligger både på att välja den högsta kvaliteten och den mest avancerade utrustningen för anläggningen, samt att säkerställa dess maximala prestanda, förlänga dess livslängd genom förebyggande underhållsscheman, smörjning, rengöring och allmän inspektion.

9. Hitta flaskhalsen

Eller, med andra ord, sökandet efter en svag länk. Verktyget bygger på att det i produktionen alltid finns en flaskhals som behöver hittas och utökas. Sökandet efter en svag länk måste hanteras med jämna mellanrum, detta är nyckeln till förbättring.

10. Gemba. "Slagplatsen"

Detta verktyg är utformat för att ständigt påminna om att huvudhandlingen ("striden") inte äger rum på huvudkontoret, utan i butikerna. Detta är ett planerat (vanligt) eller oplanerat (till exempel på grund av ett problem) utträde av chefer till produktion, vilket gör att du kan öka ledningens engagemang i processen, få förstahandsinformation och minska avståndet mellan anställda och chefer.

Införandet och förbättringen av produktionssystemet av ryska företag kommer inte från blind imitation av utländska företag, utan för att uppnå de nödvändiga specifika finansiella och ekonomiska resultaten med hjälp av icke-investeringsmetoder.

För närvarande, i världens länder, har utvecklingen av verktyg, metoder, tillvägagångssätt, koncept, filosofier lett till en betydande mängd olika typer av produktionssystem. De mest lovande systemen demonstreras av japanska, västerländska och amerikanska organisationer. Den centrala platsen bland dem upptas av produktionssystemet, som nyligen har vunnit popularitet runt om i världen - begreppet Lean Production, som på ryska betyder "Lean Production". I inhemsk och utländsk litteratur finns även namnet Lean (Lin) och TPS (en förkortning för Toyotas produktionssystem - Toyota Production System).

Lean produktion förstås som en uppsättning tillvägagångssätt, metoder och verktyg som syftar till att minska alla kostnader och förluster och att öka arbetsproduktiviteten.

I nästan alla sektorer av avancerade länder är konceptet Lean Manufacturing erkänt som en strategi för att få marknadsledarskap och industriell utveckling. I ryska företag började TPS introduceras först under de senaste åren. Men de företag som har börjat implementera ett lean manufacturing-system har redan uppnått verkliga påtagliga resultat i sin verksamhet.

Historien om Toyota Production System började i Japan på 1950-talet. I 30 år har Tayoti Ohno och hans medarbetare Shigeo Shingu skapat, utvecklat och förbättrat metoder för att förbättra effektiviteten vid Toyota-fabriken, studerat och systematisera befintliga färdigheter och kunskaper inom produktionsledning. Baserat på utvecklingen skapades så småningom Tayoti Onos TPS-produktionssystem. Byggt på principerna för kostnads- och intäktshantering har systemet uppnått enastående resultat för att minska kostnaderna för bilproduktion. I framtiden började detta system studeras och implementeras i Amerika, sedan i Västeuropa och på senare år i Ryssland.

Grunden för konceptet med Lean produktion är en systematisk minskning av kostnader och olika typer av förluster i hela företaget, samt en minskning av prisnivån utan att kompromissa med vinsten. Detta uppnås genom att förbättra konsumentegenskaperna och kvaliteten på produkter som produceras på kortare tid. Allt detta ökar konkurrenskraften för inte bara de sålda varorna utan även företaget som helhet.

Inom konceptet lean manufacturing finns det många metoder. De mest kända är följande:

1) 5S-system - teknik för att skapa en effektiv arbetsplats;

2) kaizen - ständig förbättring;

3) Just-in-Time-system - "just in time";

4) SMED-system - snabb byte av utrustning;

5) kanban osv.

Låt oss överväga mer i detalj var och en av metoderna för det magra tillverkningssystemet.

Införandet av ett lean manufacturing-system bör börja med 5S-metoden. Denna metod involverar organisationen av arbetsplatsen (utrymme), med hänsyn till skapandet av optimala förhållanden, upprätthålla renlighet, noggrannhet, ordning, spara energi och tid. Endast under sådana förhållanden är det möjligt att tillverka defektfria produkter som uppfyller alla konsumenternas krav. Implementeringen av 5S-metoden innebär implementering av 5 steg:

Steg 1. Seiri - sortering och borttagning onödigt. I detta skede är alla objekt på skrivbordet uppdelade i nödvändiga och onödiga. Då tas onödiga saker bort, vilket leder arbetsplatsen till en tryggare och bättre kultur.

Steg 2. Seiton - iakttagande av ordning, självorganisering, bestämning av en plats för varje objekt. Saker bör placeras på skrivbordet så att de är lättillgängliga.

Steg 3. Seiso - att utföra en systematisk rengöring av arbetsplatsen, upprätthålla renlighet, noggrann rengöring av utrustning.

Steg 4. Seiketsu - standardisera processen, det vill säga fixa de tre föregående stegen skriftligt. Skapande av dokument om underhåll av utrustning, säkerhetsåtgärder och annat.

Steg 5. Shitsuke - förbättra disciplin och ordning. Underhållet av arbetsplatsen ska ske i enlighet med de normer som företaget fastställt, vilka ständigt bör förbättras.

Den andra metoden är kaizen (översatt från japanska "kai" - förändring och "zen" - bra) - en gradvis kontinuerlig förbättring av alla affärsprocesser, utförd kontinuerligt från dag till dag och av alla anställda i företaget. Förändring görs alltså inte av individer vid en viss tidpunkt, utan av alla på en daglig basis. Sådana förändringar kan åstadkommas genom till exempel arbetsplatsens organisation, vilket minskar

tid att hitta verktyg och material, eller genom att förbättra driften av utrustningen, dess underhåll, minska antalet haverier etc. Listan över förbättringar kan fortsätta i all oändlighet, det viktigaste är att förbättringar ska göras varje dag av varje arbetare, därigenom kommer produktionen att bli bättre, de anställdas arbete blir effektivt och säkert.

Kärnan i Just-in-Time-systemet (från engelskan "just in time") är följande: processen att flytta produkter i produktion och leverans från leverantörer av material, resurser, råvaror sker tydligt i tid. Partierna anländer för bearbetning exakt i det ögonblick då den föregående satsen är klar, så det finns ingen stilleståndstid för arbetare eller väntan på att delar ska bearbetas.

SMED-systemet är genomförandet av utrustningsbyte under kortast tid så att det inte påverkar arbetshastigheten alls.

Genom att använda de listade metoderna för det magra produktionssystemet i inhemska företag, måste man komma ihåg att detta system är baserat på deras samtidiga organiska kombination inom ramen för huvudkonceptet, filosofin. När du implementerar Toyota Production System bör du därför inte blint kopiera upplevelsen från en annan organisation och ta enskilda verktyg i systemet ur sitt sammanhang. Här behövs först och främst själva idén, filosofin.

Det finns inga enhetliga regler och tillvägagångssätt för implementering av lean manufacturing i företag; allt beror på företagets särdrag. Men vissa specialister inom förvaltningsområdet försöker utveckla originalalgoritmer, användningssekvenser

Lean produktion. Till exempel presidenten och grundaren av Lean Enterprise Institute

James Womack skapade följande inbäddningsalgoritm:

1) hitta en förändringsledare. Vanligtvis finns i hans person en aktiv ledare-ledare, från vilken huvudinitiativet kommer;

2) skaffa nödvändig kunskap om det slanka produktionssystemet;

3) hitta eller skapa en kris;

4) bygga en karta över värdeskapande strömmar, för att sedan hitta förluster och eliminera dem;

5) genomförande av arbete i de huvudsakliga planerade områdena;

6) önskan att omedelbart få resultatet;

7) genomföra kontinuerliga förbättringar enligt Kaizen-systemet.

Som du kan se listar algoritmen åtgärder och rekommendationer på ett ganska förenklat sätt, vilket återigen bevisar specificiteten i att implementera ett magert tillverkningssystem i ett företag. Chefer måste intuitivt modernisera sina produktionssystem och överföra dem till produktionssystemet för lean manufacturing. Det är dock värt att notera att om detta kan göras kommer företaget att uppleva betydande förändringar i sin verksamhet.

Till exempel började KamAZ-bilfabriken följa principerna för det magra tillverkningssystemet ganska nyligen, sedan 2005. Företaget har specialutbildade chefer som försvarade mer än 50 projekt för att förbättra produktionens tekniska cykel, som nu lär ut detta till sina underordnade. Enligt TPS-metoderna genomgår stål olika förändringar och uppgraderingar. Till exempel identifierades och avlägsnades nio onödiga maskiner (med mycket låg produktivitet och frekventa haverier) i KamAZinstrumentspetsmash OJSCs formverkstad, vilket minskade antalet oplanerade stillestånd för all utrustning med en faktor tre. Dessutom pågår arbete för att optimera användningen av mark, som finns på företagets balansräkning (cirka 1900 hektar).

Outnyttjade ytor planeras att hyras ut eller säljas, vilket ger vinst istället för underhållskostnader.

Så bland alla befintliga produktionssystem är det mest framgångsrika och lovande det japanska Toyota Production System (TPS), eller lean production system, skapat på 50-talet av förra seklet och moderniserat i över trettio år av Tayoti Ono. I sig innehåller det många verktyg och metoder för att förbättra produktionsprocessen och hela företaget som helhet. Dessa inkluderar i första hand metoder som 5S-systemet, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Endast deras gemensamma användning på grundval av systemets huvudidé kommer att tillåta företaget att uppnå önskade resultat. Det finns inget enskilt tillvägagångssätt för dess implementering, men vissa experter försöker utveckla algoritmer som ofta bara är generella till sin natur, och därför måste företag implementera systemet intuitivt, "genom beröring", genom försök och misstag.

Efter att ha övervägt funktionerna i implementeringen av det magra produktionssystemet i ryska företag, fann man att för att öka konkurrenskraften måste företag införa, ändra eller förbättra sina produktionssystem. Detta är dock en ganska tidskrävande process som orsakar svårigheter för de flesta organisationer. Dessutom finns det idag ett antal externa och interna faktorer som hindrar skapandet av ett effektivt system. Till exempel brist på information, brist på kvalificerade specialister, svår ekonomisk situation i landet. Trots detta, under de senaste åren, har utvecklingen av konceptet produktionssystem, i synnerhet systemet för lean manufacturing, blivit populär. TPS implementeras framgångsrikt i företagen KamAZ, GAZ, Rusal och andra. De använder i sina aktiviteter en uppsättning metoder för lean manufacturing-systemet, såsom kaizen, 5S-systemet, kanban, just in time, snabbt byte av utrustning och andra. Och viktigast av allt, deras produktionssystem är byggda på en enda filosofi som utvecklats individuellt, vilket är huvudpunkterna i implementeringen av lean manufacturing-systemet. Användningen av ett effektivt produktionssystem kommer avsevärt att minska kostnaderna, öka arbetsproduktiviteten, förbättra produktionsprocessen, uppnå hög ekonomisk prestation, öka företagets konkurrenskraft och uppnå många andra kvalitativa och kvantitativa förändringar.

lean costing costing

Mager(Lean production, Lean manufacturing) är ett tillvägagångssätt för att leda en organisation som syftar till att förbättra kvaliteten på arbetet genom att minska förlusterna. Detta tillvägagångssätt sträcker sig till alla aspekter av aktivitet - från design och produktion, till produktmarknadsföring.

Principerna för lean manufacturing (Lean-systemet) utvecklades av japanska företag i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet.

Lean-systemet syftar till att minska aktiviteter som inte tillför värde till produkten under hela dess livscykel.

Liksom de flesta japanska managementmetoder kan Lean ses som en filosofi, som ett system och som en verktygslåda. Principerna för Lean-systemet innebär ett ständigt långsiktigt arbete för att förbättra kvaliteten och minska förlusterna. För att uppnå dessa mål används en uppsättning kvalitetsverktyg. Införandet av principerna för mager produktion utförs på basis av de utvecklade metoderna.

Principer för Lean Manufacturing

För att implementera "Lean Manufacturing" måste du förstå principerna för detta system. I sig är de ganska enkla, men deras implementering kräver mycket ansträngning från organisationen.

Huvudprinciperna för Lean-systemet kan formuleras enligt följande:

• avgöra vad som skapar värdet av produkten ur slutkonsumentens synvinkel. Det kan finnas många aktiviteter i en organisation som inte är viktiga för kunden. Först när en organisation vet exakt vad kunden behöver kan den avgöra vilka processer som är värdeorienterade och vilka som inte är det.
• fastställa alla nödvändiga åtgärder i produktionskedjan och eliminera avfall. För att optimera arbetet och identifiera förluster är det nödvändigt att i detalj beskriva alla åtgärder från det ögonblick som en beställning tas emot till leverans av produkter till konsumenten. På så sätt kan potentiella möjligheter till processförbättring identifieras.
• ordna om aktiviteterna i produktionskedjan så att de representerar ett arbetsflöde. Åtgärder i processer måste byggas på ett sådant sätt att det inte uppstår någon väntetid, stillestånd eller andra förluster mellan operationerna. Detta kan kräva omdesign av processer eller tillämpning av ny teknik. Alla processer ska bestå av aktiviteter som tillför ett värde till produkten.
• gör bara vad slutanvändaren behöver. Organisationen bör endast tillverka de produkter, och i sådan mängd, som är nödvändig för slutkonsumenten.
• Sträva efter excellens genom att ständigt minska onödiga aktiviteter. Implementeringen av ett lean manufacturing-system kan inte vara en engångshändelse. Efter att ha tagit upp implementeringen av detta system är det nödvändigt att ständigt förbättra arbetet genom att hitta och eliminera förluster.

De 7 förlusterna av Lean Manufacturing

I vilken organisation som helst kan det potentiellt finnas ett stort antal förluster som leder till en minskning av arbetseffektiviteten. Dessa förluster representerar aktiviteter som inte tillför värde för slutkonsumenten. Om organisationen identifierar och eliminerar sådana förluster, kommer detta att göra det möjligt för den att öka effektiviteten och därigenom minska produktionskostnaderna för slutkonsumenten.

Utmaningen för en organisation som implementerar ett lean manufacturing-system är att minska icke-värdeskapande aktiviteter. Detta kommer att avsevärt minska produktionscykeln och minska den slutliga produktionskostnaden.

"Lean manufacturing" identifierar 7 typer av avfall:

• transport– transporter av färdiga produkter och pågående arbeten ska optimeras vad gäller tid och avstånd. Varje flytt ökar risken för skada, förlust, förseningar etc. och ännu viktigare, ju längre produkten rör sig, desto större blir omkostnaderna. Transport ger inget mervärde till produkten, och konsumenten är inte villig att betala för den.
• Lager – ju fler lager som finns i lager och i produktion, desto mer pengar ”fryss” i dessa lager. Lager tillför inget värde till en produkt.
• rörelser – onödiga rörelser av operatörer och utrustning ökar tidsförlusten, vilket återigen leder till en kostnadsökning utan att öka värdet på produkten.
• väntar - produkter som är på gång och väntar på sin tur att bearbetas ökar kostnaden utan att öka värdet.
• överproduktion Denna typ av förlust är den mest betydande av alla. Osålda produkter kräver produktionskostnader, lagringskostnader, redovisningskostnader etc.
• teknik - denna typ av förlust beror på det faktum att produktionstekniken inte tillåter att implementera alla krav från slutanvändaren i produkten.
• Defekter – Varje defekt resulterar i extra kostnader för tid och pengar.

De typer av avfall som Lean anser är desamma som i Kaizen-metoden. Ibland läggs en annan typ av avfall till Lean-systemet – det är förluster från fel placering av personal. Denna typ av slöseri uppstår om personalen utför arbete som inte motsvarar deras kompetens och erfarenhet.

Lean verktyg

"Lean Manufacturing" är en logisk utveckling av många ledningsmetoder som skapats i japansk ledning. Därför innehåller Lean-systemet ett stort antal verktyg och tekniker från dessa tillvägagångssätt, och ofta själva ledningen. Det är ganska svårt att lista alla verktyg och tekniker. Dessutom kommer sammansättningen av de använda verktygen att bero på villkoren för de specifika uppgifterna för ett visst företag.

De viktigaste ledningsverktygen och tillvägagångssätten som ingår i lean-produktionsverktygen är:

• Just in Time (just in time) - ett förhållningssätt till produktionsstyrning baserat på konsumenternas efterfrågan. Gör att du kan producera produkter i rätt kvantitet vid rätt tidpunkt.
• Kaizen är ett tillvägagångssätt för att leda en organisation baserat på kontinuerlig kvalitetsförbättring. I detta tillvägagångssätt arbetar medarbetarna regelbundet och aktivt för att förbättra sina prestationer.
• 5S är en förbättringsmetodik som är en del av Kaizen-metoden. Låter dig minska förlusterna i samband med dålig organisation av arbetsplatsen.
• Andon är ett visuellt återkopplingssystem i produktion. Det gör det möjligt för alla anställda att se produktionsstatus, larmar när assistans behövs och gör det möjligt för operatörer att stoppa produktionsprocessen vid problem.
• Kanban är ett system för att reglera flödet av material och varor inom en organisation och utanför den – hos leverantörer och kunder. Hjälper till att minska lager- och överproduktionsförluster.
• SMED (Single Minute Exchange of Die) är ett system som låter dig minska tidsförlusten i samband med installationen av ämnen.
• Arbetsstandardisering- är en del av Kaizen-metoden. Låter dig dokumentera processer och skapar därigenom underlag för att förbättra prestanda.
• Poka - Yoke är en metod för att modellera fel och förebygga dessa i produktionsprocesser. Hjälper till att minska förluster i samband med tillverkningsfel.
• Kvalitetskontrollverktyg- histogram, stratifiering, Pareto-diagram, punktdiagram, Ishikawa-diagram,

  Tillämpningar av Lean Manufacturing

  Till en början användes "Lean Manufacturing" i bilfabriker. Upplägget har med tiden anpassats till olika branschers förutsättningar. Nu, bland företag som använder lean manufacturing, kan man möta både industriella, stora företag, såväl som små företag och organisationer inom tjänstesektorn.

  Användningen av Lean-systemet kan hittas inom sådana verksamhetsområden som:

  • logistik (på detta område blev "lean produktion" känd som "lean logistik");
  • Banktjänster;
  • handel;
  • informationsteknologi (i detta område kallas systemet "Lean mjukvaruutveckling");
  • konstruktion (systemet för mager produktion kallas "Lean konstruktion");
  • utbildning;
  • medicin (på detta område kallas systemet "Lean healthcare");
  • oljeproduktion.

  Oavsett vilket område som lean manufacturing-metoden tillämpas, överallt kräver den viss anpassning till specifika förhållanden. Dess tillämpning i alla organisationer kan dock uppnå en betydande ökning av effektiviteten och minska avfallet.