Препоръчителната продължителност на семинарите не трябва да надвишава. Провеждане на бизнес срещи. Какви са видовете срещи? Срещите са разделени на

Те ще пробият пътя си - вдигна рамене шефът. - Или някой ще трябва да пробие до тях отгоре. Но това е, когато стигнат до скорпиона, вземат партидата, опаковат я в стабилизиращи контейнери и така нататък, накратко, когато партидата е готова за изпращане в склада. Само че не в моите или вашите, в смисъл не в склада на Организацията, а в личните кошчета на нашия шеф. Разбирате ли какъв е графикът?

И след това стоманените техници отново ще запълнят изхода и ще продължат да извличат енергийното вещество, докато не наемат нова промишлена партида?

Тук шефът кимна. - Сега разбирам каква измама?

Това са само слухове.

Това са слухове от достоверни източници”, спокойно възрази босът. - Всичко се записва подробно, дори се предава на прокурора.

Не знам." Фокс поклати глава със съмнение. - Добре, да кажем, че целият този артел е в автономно "подземно плаване". Изгорелите седят в "подземната лодка". Но staltechs не са напълно мъртви, те не се интересуват от натиска и не докосват skorgs, но те трябва да дишат. Не можете да съхранявате толкова много кислород, а газът трябва да бъде отстранен, има го в изобилие във всяка мина.

Имат резерви от кислород за една година и регенериращо оборудване за десет, знам със сигурност! - отново приглушено изсумтя "нула секунда". - Шефът в космическата агенция купи някой, хвърлиха му голяма партида всякаква марсианска техника. И пренасочват газ и други боклуци към специални щоли. Тръбите бяха опънати, клапите бяха забити и цялата тази заключваща система беше докарана до дъното на горещите пукнатини. Знаеш ли, около Копачи има цяла мрежа от дерета с врящи боклуци на дъното? Е, взеха го там. Клапаните държат налягането, газът се освобождава, той гори там, в деретата, или бълбука, не знам, и всичко е покрито. Да разбрах?

Добре измислено. скъпо.

И тогава! И какъв срам, нереалистично е да се влезе в мината през тези тръби. И колко красиво би било да покрием целия този артел! Здравейте, чакахте ли? И ето цял наръч плазмени гранати безплатно! Ама нищо няма да излезе, който не гори в деретата, гуши, но не се гуши и не се забива в тръбите, че скорги ще го изядат. Мината е покрита от всички страни.

След това остава само да изчакате първата партида скорпион да бъде издигната на повърхността и да се възползвате ... инициативата вече е на върха.

Добре мислиш, Лис. Ясно е, че няма пазар! Само бедата не идва сама, разбираш ли? И аз това исках. Ще почакам, помислих си, ще спра караваната и ще я представя на шефа. Е, шефе, търгувате със съвестта си, организирате далавера. Не по концепция. Всичко вървеше към това, но се случи само някаква неприятност. Вчера, буквално вечерта, едно човече ми изпрати съобщение: мината мълчи, като тъпа. Без m-връзка, без шум, без скърцане поне.

Първата мисъл беше тази. Объркаха май, пак механични нахалници, изядоха стоманотехниците, въпреки далечната връзка. И тогава се свърза нов човек. Не, каза той, нищо общо със скорпионите. Комуникацията не само с технологиите беше загубена. Загубени са и изгорелите. И не просто загубени, на свой ред.

Също така не изключва възможността за атака на скорг.

Да изплашат изгорелите мнемонисти с някаква изгора? Не, не, брат Фокс. Това няма да ги уплаши. Самите те могат да изплашат всеки скорпион. Въпреки че цялата армия от парчета желязо ще бъде. Мнемониката от това ниво не се предава лесно.

Виктор Андреевич си направи театрална почивка.

Кажи - въздъхна Фокс. От представлението, организирано от боса на мафията, Фокс, честно казано, вече беше замаян.

Третият ми малък мъж изпрати филм. Направих снимка от камерите за вътрешно наблюдение. Външни лица в "подземната лодка" са посетени. И в мината също. Само минута преди загубата на комуникация.

Аутсайдери?

А на върха по това време военните уредиха някаква "Зърница". Изглежда, че са излезли да стрелят по биомехи. Смокът, казват, бил затрупан, няколко бронирани коли изгорели и така по дреболии. Освен това хората казват, че са сложили около дузина изгорени. Дали случайно, или на куп, не е ясно. Но всичко това е точно над мината. Съвпадение, мислиш ли?

Съмнявам се.

Тук. Аз също силно се съмнявам. Сега разбираш ли какво имам предвид?

Военните хвърлиха началника пред вас.

Сега сме ние, французин, - Виктор Андреевич се втренчи в очите на Лисицата. - Ние с теб. Сега няма да скочиш, ще бъдеш с мен, нали? Ти не си камикадзе, нали?

Какво искаш от мен? - рязко смени темата, а в същото време и тона Черната лисица.

Е, не че сте гледали глупаво как изплува такъв халба, това е сигурно. Ще вентилирам по моите канали какво и как. Кой е нарязал миньорите, къде са взели стоката, дали са имали време, как да ги прихванат. И вие пробивате темата през вашите канали. Знам, че имате много агенти и добър контакт с наемниците. Да вземем една каравана, да разделим поравно. Ще отидем по-нататък заедно, ще изкачим всеки по едно стъпало. Ще прекроим организацията, ще я извадим от застоя, ще се издигнем още по-стръмно. Изобщо няма да има какво да се дели, освен може би света в полукълба. Така че все пак ще се разберем, там както се разбрахме с теб. Полет! Не като този таласъм. Добре, не е трудно да го разбереш, опитен момент, но измамниците са излишни, това не се прощава. Разбираш ли ме?

Разбирам." Лиза кимна.

Той имаше своя собствена версия за по-нататъшното развитие на събитията, но сега Фокс нямаше да я изрази. И изобщо нямаше да посвети "нула секунда" на истинските си планове. Мафиотският бос със сигурност не би ги одобрил. В крайна сметка Фокс нямаше намерение да разделя Организацията на две. Черната лисица разглежда съюза с Виктор Андреевич само като временна мярка. Но Виктор Андреевич със сигурност изобщо не мислеше какво каза. Или по-скоро, толкова цветно боядисани.

Почти на всеки от нас се е налагало повече от веднъж да участва в различни срещи. И мисля, че мнозина са чували следното изявление от колеги: „Отново срещата, но кога да работим?“. Всеки ден у нас се провеждат стотици хиляди срещи. Но, за съжаление, това е случаят, когато количеството не се превръща в качество, защото принципът „колкото повече, толкова по-добре“ тук очевидно не работи. Само ефективните срещи могат да дадат забележим осезаем резултат и да повлияят на качеството на предприятието. Бих искал предприятия, чиито служители биха могли да се присъединят към известните редове от стихотворението на В.В. „Седнала“ на Маяковски стана все по-малко:

Няма да заспите с тревога.
Рано сутрин.
Мечтая да срещна ранната зора:
„О, поне
| Повече ▼
Една сесия
Относно премахването на всички срещи!

Видове срещи

среща - среща, събраниепосветен на обсъждането на някакъв специален въпрос или няколко въпроса.

Разновидности на разширено заседание са:

• симпозиум— разширено заседание по специален научен въпрос;
• конференция- разширена среща, например сред учени, политици;
• конгрес, конгрес- среща от широк състав, като правило, от регионален, общоруски или международен мащаб.

В рамките на конкретно предприятие, в зависимост от основната задача, се разграничават следните видове срещи:

• оперативен;
• поучителен;
• проблемно.

Могат да се използват и други критерии за класифициране на срещите, като честотата на: планирано, непланирано.

Освен това, според характера на срещата, те се разделят на следните видове:

• диктаторски- характерно за авторитарен тип управление, когато само ръководителят ръководи срещата и има действителното право на глас, на останалите участници се дава възможност само да задават въпроси, но не и да изразяват собственото си мнение;
• автократичен- въз основа на въпросите на лидера към участниците и техните отговори към тях, като правило няма дискусии, възможен е само диалог;
• сегрегиращ- докладът се обсъжда само от избраните от ръководителя участници, останалите слушат и вземат предвид представената информация;
• спорен- свободен обмен на мнения и разработване на общо решение; правото да вземе решение в окончателната формулировка остава за ръководителя;
• Безплатно- не приема ясен дневен ред, понякога няма председател, понякога завършва с решение, но основно се свежда до размяна на мнения.

Събирайки се заедно, участниците в срещата имат възможност да изразят своята гледна точка по обсъжданите теми, да донесат информацията, която притежават до всички участници в срещата, да обсъдят спорни въпроси, да обмислят алтернативни решения. Все пак не напразно казват, че в спора се ражда истината.

Но срещата е скъпо начинание. Имайте предвид, че ако вашата организация има едночасова среща с осем участници всеки ден, това означава, че на един служител се плаща само за участие в срещи. Срещата не може да се разглежда като начин за информиране на служителите, тя е най-доброто средство за оценка и вземане на решения. Колективното решение има по-голяма тежест от едно решение. Затова срещата е идеална там, където е необходимо участието на екипа в обсъждането на проблема и намирането на решения, където е необходимо да се разгледат различни гледни точки.

Подготовка на срещата

Успехът на една среща зависи 90% от качеството на нейната подготовка. Всяка, дори и най-кратката среща, ще се възползва само от предварително проучване.

Лицето, отговорно за подготовката на събитието, на първо място трябва да разбере:

• цел на срещата
• основни точки за обсъждане,
• списък на участниците,
• място, време и форма.

Трябва да се отбележи, че в редица организации има определена процедура за провеждане на срещи, която може да бъде заложена в специални правила. В този случай задачата е значително опростена.

Ако няколко души участват в подготовката на срещата, тогава по правило предприятието издава заповед за провеждане на среща, която определя състава на работната група и плана за нейната подготовка (виж Пример 1).

Настройка на дневния ред

Определянето на дневния ред е задача на председателя, но е отговорност на секретаря да го документира.

Дневният ред се съставя едва след като се определи целта на заседанието. В същото време целта трябва да бъде ясно формулирана, да има логическа завършеност и недвусмислено тълкуване. Дневният ред трябва да включва малък брой точки за да могат да бъдат обсъдени подробно на срещата. Но, за съжаление, това изискване не винаги се изпълнява и дневният ред е претоварен, което прави невъзможно подготовката и обсъждането на всички въпроси задълбочено. Тук важи принципът „по-добре по-малко, но по-добре“. Затова винаги се опитвайте да се отървете от второстепенни проблеми, които могат да бъдат разрешени извън срещата.

Дневният ред обикновено се изготвя в писмена (печатна) форма. . Разбира се, срещите могат да се провеждат и без предварително изготвен списък с въпроси, но в този случай те трябва да бъдат доведени до знанието на участниците в срещата поне устно. Мисля, че никой няма да спори, че писменият дневен ред е по-ефективен и позволява на всеки да се съсредоточи върху това, което трябва да се направи: преди срещата, по време на срещата и след нея. Това е планът за събитието. Срещите без него много често се превръщат в общи дискусии, чиито участници не се фокусират върху ключови въпроси. Много свидетели на неподготвени срещи повече от веднъж трябваше да се справят с такава ситуация, когато някой спешно поиска информация от своите подчинени, а останалите бяха принудени да губят време в чакане. Такива недостатъци се отразяват неблагоприятно на ритъма на дискусията и следователно на нейната ефективност.

За това Как трябва да се поставят точките в дневния ред? Има две диаметрално противоположни мнения.

В съответствие с първата гледна точка въпросите трябва да бъдат подредени по важност и сложност. Аргументите тук са следните: в началото на срещата служителите са по-активни, все още не са уморени и затова е по-добре да обсъдите най-важните и трудни въпроси в началото.

Привържениците на втората гледна точка смятат, че въпроси, които изискват продължително обсъждане и разработване, се решават най-добре във втората третина на срещата, когато физическата и умствена работоспособност на участниците достига своя връх. Текущите въпроси, които не изискват много време, могат да бъдат решени първо, а най-лесните въпроси, интересните и приятни неща, могат да бъдат оставени за края.

Въз основа на практиката на работа можем да препоръчаме на читателите да се придържат към втората гледна точка, т.к. като започнете с по-прости въпроси, можете да зададете определен ритъм, тъй като те не изискват подробно проучване, служителите, които ги обсъждат, нямат време да се уморят - те служат като „вид загрявка“, преди да работят върху по-сложни проблеми. Когато основната работа е свършена и вниманието на публиката отслабва, можете да преминете към обсъждане на по-интересни въпроси, които не изискват напрежение (в последната третина на срещата), например за организиране на корпоративно събитие в чест на годишнина на фирмата или за резултатите от участие в изложение.

Живеем в динамичен свят. По време на подготовката на срещата, в резултат на получаване на по-достоверна и навременна информация, приоритетите могат да се променят многократно. Това, което беше актуално за нас само преди няколко часа, може да стане напълно безинтересно. Следователно, никога не трябва да се разглежда одобреният дневен ред на семинара като нещо непоклатимо. В този случай може да се препоръча да се разработи процедура за коригиране на дневния ред след неговото одобрение, което да бъде отразено в Правилата за провеждане на заседанията.

Планиран дневен ред одобрен от главата, образец на такъв документ е представен в Пример 2. Но на практика често се използва и опростена форма. Както се вижда от Пример 3, той няма печат за одобрение (има дори опции за дизайн без подпис на отговорния изпълнител), но тези форми на призовки са най-често срещаните. Първата форма е по-информативна, съдържа информация за мястото, датата и участниците в срещата, има печат за одобрение. Поради това може да се препоръча използването му за най-важните заседания, а за работни и оперативни дневни редове секретарят може да подпише и дневния ред след предварителна устна дискусия с председателя. Процедурата за изготвяне на дневния ред е определена в Правилника за провеждане на срещи, ако има такъв в предприятието.

Участници в срещата

След като определите целта на срещата и кръга от въпроси, които ще бъдат обсъдени на нея, можете да пристъпите към подбор на кандидати за участници. За среща служителите трябва да бъдат поканени :

• които вземат ключови решения по въпроси, поставени за обсъждане (тяхното мнение може да бъде решаващо);
• които в съответствие със служебните си задължения разполагат с определена информация по разглежданите въпроси;
• които по естеството на дейността си следва да са запознати с изнесената на срещата информация;
• който ще организира изпълнението на решенията на събранието.

Трябва да бъдат поканени хора, които могат да изразят различни гледни точки и в същото време са готови за ползотворно взаимодействие.

Полезността на една среща е обратно пропорционална на броя на участниците. Количество, препоръчано от психолози за вътрешна бизнес среща — 6 до 9 души, това гарантира висока производителност, хората не се губят в масата и такава група се контролира по-лесно. На практика срещите се провеждат както в по-малки, така и в по-големи групи, всяка със своите предимства и недостатъци.

Дневният ред може да бъде приложен списък с гости посочвайки техните позиции. Такъв е случаят при организиране на големи срещи с голям брой участници. Това се практикува активно във федералните изпълнителни органи. В търговските организации е по-добре да включите участниците и поканените в срещата в дневния ред на срещата, както е показано в Пример 2.

В големите институции се съставят срещи по най-важните въпроси информация за достойнствата им , в което се посочва причината и целта за поставяне на въпроса за обсъждане. Заедно с помощта може да се предложи проекторешение .

Ако на среща присъстват голям брой хора, мениджъри на клонове, дъщерни дружества или представители на трети страни, покани (известия) към срещата. По правило такъв документ се състои от:

• обжалвания;
• информация за датата, мястото и часа на събитието;
• дневен ред;
• покани за участие;
• искания за потвърждение за участие в събранието.

Поканите (уведомленията) се подписват от лица, отговорни за подготовката на събитието. Възможна опция за проектиране е показана в Пример 4.

Типът документ, който трябва да бъде изпратен на участниците, също зависи от вида на срещата. По правило това е:

• покана (известие) за провеждане на събрание, издадена на бланката на организацията, или
• дневен ред по образец, приет от предприятието.

Дневният ред трябва да бъде изпратен няколко дни преди началото на събитието (обикновено 3-5 дни), за да се даде възможност на участниците да се подготвят. Към него са приложени материалите за обсъждане (проекти на доклади по всеки въпрос, информационни материали, предоставени от отговорни изпълнители). Такава подкрепяща документация може да бъде изпратена по-късно - 1-2 дни преди срещата. В този случай трябва да вземете предвид реалното съотношение на количеството информация, което ви е необходимо, за да се запознаете с оставащото време.

Организаторите на срещи не само трябва да изпращат покани (или дневен ред) на присъстващите, но също така трябва да предоставят обратна връзка. Трябва да се изясни дали ще могат да присъстват, дали имат нужда от наличие на технически средства.

Подготовка на документи за срещата (доклади, информационни материали)

И така, 10-15 страници непрекъснат текст, изписан с дребен шрифт, никой няма да прочете. Затова не пестете от служителите си и използвайте оптималния размер на шрифта - 12. По-малък текст може да се използва, например, за бележки под линия.

Не използвайте твърде много стилове на шрифтове едновременно (2 са достатъчни, например най-често срещаните - Times New Roman и Arial). По-добре е да маркирате текстови фрагменти с различни стилове (курсив, получер) или подчертаване.

Помислете колко нива на заглавия в текста ще ви трябват, трябва ли да ги номерирате, как ще подчертаете имената на таблици, диаграми и фигури? Всичко това ще помогне на читателя бързо да се ориентира в документа.

Основното е избраната от вас логика на форматиране да не се нарушава в рамките на един документ и е желателно да се спазва (дори с малки отклонения) в целия набор от материали.

Могат да се поддържат презентации на участниците писмени доклади . Имайте предвид, че отчетът е един от най-дългите бизнес документи. Неговото писане се отнася до уменията, необходими за успешна кариера. Затова ще дадем някои основни препоръки за съставяне на текста на доклада. Трябва да бъде:

• стегнат, доколкото съдържанието и предназначението позволяват;
• разбираемо (просто, необъркващо);
• логично;
• структуриран.

Много често целта на писането на доклад е да повлияе на читателите по някакъв начин: да ги убеди да приемат определена гледна точка, да променят мнението си или да предприемат конкретни действия. Докладът трябва да бъде адресиран до предварително определена група, да съдържа убедителни аргументи и да предвижда възможни възражения.

Освен доклади, срещата се подготвя информационни материали които водещите използват. Нищо чудно, че руската поговорка гласи: „По-добре е да видите веднъж, отколкото да чуете сто пъти“. Има много нагледни средства. Например, две прости графики могат да бъдат по-ефективни от една сложна и са по-лесни и по-бързи за изграждане. Съвременните компютърни технологии ви позволяват да включите в доклада много графични изображения до цветни илюстрации.

Подготовка на стаята

Залата за срещи трябва да бъде подготвена предварително.

След няколко часа трябва да се проветри или да се включи климатичната система.

Столовете трябва да са спретнато подредени, като броят им трябва да бъде с 1-2 повече от планирания брой участници и поканени. В края на краищата, по време на дискусията може да се наложи спешно да поканите някой от служителите. Тогава те ще имат къде да седнат.

На масите трябва да има прибори за писане (химикалки, моливи и листове хартия А4 или удобни бележници А5 или по-големи). Насърчава се използването на маркови канцеларски материали.

На масите се поставят минерална вода и чаши, които се поставят обърнати върху салфетки, като броят им трябва да е с 1-2 повече от присъстващите.

Ако се използват маркерни дъски за яснота, е необходимо да се предвиди наличието на няколко многоцветни маркера, както и предварително накисване на така наречената „гума“ със специална течност.

В случай на използване на технически средства, те трябва да бъдат инсталирани предварително, запознати с правилата за работа и проверени за работоспособност, задължително е да се предвиди възможност за свързване на лаптопи. Когато използвате слайдове, е необходимо да осигурите тяхното присъствие на срещата, поставете прожекционния екран по такъв начин, че да се вижда от всички присъстващи.

Може да е необходимо по-екзотично оборудване. Например в хранителните предприятия е възможно да се проведе дегустация на продукт и да се сравни с продуктите на конкурентите. В този случай е необходимо да се осигури наличието на съдове за еднократна употреба за всеки участник.

Някои компании не позволяват носенето на мобилни телефони на срещи от съображения за сигурност. В този случай трябва да има възможност да се съхраняват при секретаря на ръководителя.

Провеждане на среща

Ако дневният ред е пълен, тогава препоръчваме да зададете правилата за дискусия . Той дисциплинира участниците и помага на председателя да контролира хода на срещата. Примерен дневен ред за среща, посветена на обсъждане на един въпрос, може да изглежда така:

• уводни бележки (посочени са времеви ограничения по време на срещата и приблизителното време на края й) - не повече от 10 минути;
• лекция - до 30 минути;
• въпроси към лектора - не повече от 2 минути. всеки;
• съдоклад, съобщение - не повече от 10 минути;
• въпроси към събеседника – не повече от 1 мин. всеки;
• изпълнения - 5-7 минути. всеки;
• отговор на лектора - не повече от 5 минути;
• отговори на договорителите - не повече от 3 минути. всеки;
• справка по време на срещата - не повече от 3 минути;
• четене на проекта за решение - не повече от 3 минути;
• Обобщаване на резултатите от срещата - не повече от 10 минути.

Максимум продължителностсрещите не трябва да надвишават три до четири часа на ден.Въз основа на психофизиологичните характеристики на човек се препоръчва почивка след 1,5 - 2 часа работа за 15 минути.

Конкретният час на заседанието се определя от председателя. В този случай трябва да се вземат предвид човешките биоритми. Например, ергономичните проучвания показват, че най-доброто време за вземане на решения е късно сутринта. Психолозите препоръчват повечето срещи да се провеждат следобед. Според теорията за биоритмите човек има два пика на работоспособност – между 9-12 часа и между 16-18 часа. Въпреки че дългите срещи в края на деня могат да принудят хората да вземат бързи и не винаги оптимални решения. Успехът не зависи от продължителността на срещата, а от това колко активни са всички нейни участници.

Средната продължителност на срещите в предприятието варира от 30 минути до 2 часа. Необходимо е да се опитате срещата да бъде възможно най-кратка, доколкото позволяват поставените цели. Не е тайна, че в много компании срещите по въпроси, които могат да бъдат обсъдени за 20 минути, се превръщат в дълга 2-часова дискусия. Светът е натрупал много опит в рационални и дори оригинални решения на този проблем. Например, в някои японски корпорации служителите отиват във фоайето и срещата се провежда там и става прав. Няма съмнение, че подобни дискусии се вписват в препоръчаната от специалистите времева рамка – час, максимум час и половина. Трудно ми е да си представя такава форма на провеждане на срещи в руски предприятия - все още сме далеч от Япония по отношение на организацията на бизнеса, но все още имаме всичко пред нас.

• информационните и оперативните срещи не трябва да надвишават 20-30 минути, а проблемните - 1,5-2 часа;
• обсъждането на един сложен въпрос не трябва да продължава повече от 40-45 минути;
• след 30-40 минути работа вниманието на участниците започва да отслабва;
• след 70-80 минути се появява физическа умора;
• след 80-90 минути се развива негативна активност - започват разговори и външни дейности;
• ако срещата продължи без прекъсване повече от 2 часа, тогава има участници, които са съгласни с всяко решение.

Документация на срещата

Най-важното започва веднага след срещата. В крайна сметка неговата ефективност ще зависи от изпълнението на взетите решения. За целта е необходимо да се състави протокол, в който решенията да се отразяват писмено, като се посочват отговорните изпълнители и сроковете за изпълнение на задачата. Обикновено в края на срещата председателят обобщава дискусията и накратко съобщава какви действия трябва да бъдат предприети, от кого и кога. Именно протоколът документира постигнатите договорености и посочва посоката на бъдещата работа.

Протоколът е задължителен елемент от заключителния етап на срещата. В протокола се записва ходът на обсъждане на въпросите и взетите решения. Протоколът отразява дейностите по съвместно вземане на решения от колегиален орган или група служители.

В зависимост от вида на срещата и други фактори, следното бланки на протоколи :

• пъленпротокол, който съдържа запис на всички изказвания на заседанието (записва обсъжданите въпроси и взетите решения, изказвания на участниците, въпроси, коментари и др.);
• краткопротокол, който съдържа имената на ораторите и кратки бележки по темата на изказването, взетите решения (без подробности за дискусията).

Решението за формата на протокола на заседанието се взема от ръководителя на колегиалния орган или ръководителя на организацията.

В основата си протоколът представлява резюме на срещата. То може да стане основа за обсъждане на въпроси, повдигнати на следващата среща. От този документ отсъстващите от срещата ще могат да черпят ценна информация (може да са отговорни изпълнители, които не са били поканени на дискусията). Следователно, когато съставяте протокол, е необходимо да включите следните точки:

• дата и час на семинара;
• участници;
• дневния ред и неговото изпълнение;
• взети решения;
• предвидени действия;
• отговорни изпълнители;
• период на изпълнение.

По време на заседанието се води протокол от секретаря, който си води бележки (стенографира) или записва на диктофон изказванията на участниците в заседанието. Основното професионално качество на секретарката трябва да бъде умението да изслушва, което в момента е подценявано качество. Повечето хора на среща много често започват да говорят по едно и също време. От всички думи, които използваме, само малка част носят обективна информация, която си заслужава да бъде записана в документ. Много хора рамкират мислите си с думи, които изразяват какво чувстват към публиката или как се чувстват към групата. За да се извлече есенцията от такъв словесен поток, е необходима значителна концентрация на внимание, както и познаване на основните бизнес процеси на организацията. Ще дадем редица препоръки на тези, които записват:

• възприемат факти и идеи, а не само думи;
• слушайте думи за действия: извършени, очаквани или одобрени;
• отбележете думите, които биха говорили за възможни промени;
• не се колебайте да попитате присъстващите, ако не улавяте или не разбирате взетото решение по време на активната дискусия или предстоящото действие;
• преди да преминете към следващата точка от дискусията, обобщете предишната. В същото време, като правило, председателят иска да прочете на глас проекторешението и, ако е необходимо, прави корекции в него (трябва да се отбележи, че ако за заседанието е създадена работна група, тогава тя трябва да подготви проекторешение), а задачата на секретаря включва само фиксиране на приетото решение в проектопротокола.

Дизайнът на протокола има редица характеристики. Ако е продължило няколко дни, тире показва началната и крайната дата на срещата. Номерът на протокола е поредният номер на заседанието на колегиалния орган от началото на годината.

протокол знаципредседател и секретар. При особено важни поводи ораторите трябва одобрявампротокол, визите се поставят на лявото поле на документа, на ниво запис на изпълнението.
Към протокола се прилагат предоставените за разглеждане материали: удостоверения, доклади, проекти и др., които се оформят като приложения.

По правило времето, отделено за изготвяне на протокола, зависи от вида на срещата и трябва да бъде фиксирано в местните разпоредби на предприятието. Обикновено протоколът се оформя в рамките на няколко часа след срещата или на следващия ден, докато спомените от дискусията на секретаря, председателя и всички присъстващи са свежи.

На всички участници в срещата трябва да бъде изпратено копие от протокола, а на отговорните изпълнители по конкретни въпроси, които не са присъствали на срещата, извлечение от протокола,който да включва само информацията, необходима за изпълнение на поръчката. проба издаване на извлечение от протокола на производствената среща е даден в Пример 5. Времето за разпространение на копие от протокола на участниците в срещата или извлечение от протокола трябва да се определи в местните разпоредби на предприятието.

обикновено, копие от протокола се извършва чрез изготвяне на фотокопие от оригиналния протокол, подписан от председателя и секретаря на събранието. В този случай в горния десен ъгъл на документа се поставя печат "КОПИРАНЕ", а не „КОРЕКТНО КОПИЕ“, както се прави в много организации, а в края на протокола се прави удостоверителна бележка в съответствие с GOST R6.30-2003: при удостоверяване на копие на документ се поставя удостоверителен надпис под реквизита „Подпис“. „Верно“, длъжността на лицето, заверило копието, неговият личен подпис и трите имена (инициали, фамилия), дата на заверка.(вижте Пример 6). В същото време лицето, което има право да заверява копия от протоколите, трябва да бъде надарено с такива правомощия от местните разпоредби на предприятието, например това може да бъде отразено в Инструкциите за работа в офиса.

Допуска се копие от протокола (както и извлечение от протокола). заверява с печаторганизация по свое усмотрение. Но по правило копията на документите (на извлечения), използвани в организацията, не са подпечатани. Следователно в нашите примери 5 и 6 не е така.

Ако правите копие на многостраничен протокол, тогава фотокопираните листове на документа трябва първо да бъдат зашити, като в този случай се прави заверителен надпис на гърба на последния лист на документа. На практика многостраничните копия, използвани само в организацията, не се флашват.

контрол е обвързано със срок и по същество. Отговорността за контрола на времето се носи от службата за управление на записи, а контролът се извършва основно от непосредствения ръководител. На следващото заседание служителите могат да бъдат информирани за изпълнението на решенията от предишното заседание.

В съответствие с чл. 5 от Списъка на стандартните управленски документи, генерирани в дейността на организациите (2000 г.), се установяват следните периоди на съхранение на протокола :

• протоколи на колегиалния изпълнителен орган на организацията (управителен съвет, съвет, дирекция, борд и др.) - постоянно;
• протоколи на научни, експертни, методически, консултативни органи на организацията (комитети, комисии, съвети и др.) - постоянно;
• протоколи от срещи с ръководителя на организацията - постоянно;
• протоколи от заседания на трудови колективи на организацията - постоянно;
• протоколи от заседания на структурните звена на организацията - 5 години ЕИК;
• протоколи от общи събрания на акционерите, акционерите - постоянно.

Голяма част от протоколите са с постоянен срок на съхранение, което определя важността на работата с този тип документи в предприятието. Ето защо е важно не само архивното съхранение, но и организирането на оперативно съхранение на протоколи в предприятието в съответствие с одобрената номенклатура на делата.

Електронно управление на документи и срещи: какво е общото между тях?

Предприятията все повече изпитват нужда от ефективно управление. Това е насочено към въвеждането на електронни системи за управление на документи (EDMS). Обръщаме внимание на факта, че в много EDMS има модул, предназначен да автоматизира работния процес, който придружава заседанията на колегиалните органи за управление. Той е в състояние ефективно да решава следните задачи:

• планиране и подготовка на срещи;
• предоставяне на мениджъра на удобни инструменти за анализ на предишни срещи;
• контрол върху изпълнението на решенията, взети в резултат на срещата.

Под една или друга форма (в зависимост от конкретния софтуер) могат да бъдат реализирани следните функции:

• формиране на проекта за дневен ред;
• изпращане на съобщения до изпълнителите, отговорни за изготвянето на проекти на решения;
• получаване на проекти на решения и удостоверения от отговорни изпълнители;
• оформяне на пакет документи за срещата;
• раздаване на пакет документи на участниците в срещата;
• Раздаване на покани, дневен ред;
• оформяне на протокол от заседанието;
• наблюдение на изпълнението на решенията на събранията.

Ако в EDMS е внедрен пълноценен блок за автоматизиране на контрола върху изпълнението на инструкциите, тогава той ви позволява да генерирате необходимите отчети. Като правило можете да направите избор на:

• F.I. О. лидерът, който е дал заповедта;
• F.I. О. отговорен изпълнител;
• срок за изпълнение на поръчките;
• просрочени поръчки.

Правилното използване на EDMS има за цел да улесни нашата работа и да освободи време за решаване на проблеми, с които машините все още не могат да се справят.

* * *

Като се има предвид, че главният изпълнителен директор на голямо предприятие прекарва средно 17 часа седмично, главен изпълнителен директор 23 часа седмично, а среден мениджър 11 часа седмично, посещавайки срещи, ефективността на срещите може да освободи много полезно време и енергия. И вашият принос към тази благородна кауза може да бъде значителен!

От мъдростта произтичат следните три характеристики: да правиш отлични преценки, да говориш безпогрешно и да правиш това, което е правилно.
Демокрит
Ако не се изразят противоположни мнения, тогава няма от какво да се избере най-доброто.
Херодот
Срещи: цел и степен на ефективност
Разпространението на такава форма на търсене на решения като среща се обяснява с факта, че по-голямата част от ползотворните идеи са резултат от обмен на мнения, колективно обсъждане на конкретен въпрос.
Видове срещи в зависимост от разглежданите на тях въпроси: проблемни; поучителен; оперативен. Срещите са един от най-скъпите видове управленски дейности. Това се дължи на следните причини: обикновено лидерите, тоест най-добре платените работници, се съвещават; в същото време има загуби на време, свързани с необходимостта от събиране на участници, работният ден е нарушен; в много случаи трудовите злополуки възникват по време на отсъствието на ръководителя на работното му място; срещите „обезсърчават“ някои хора, изкарват ги от работния ритъм.
Вторият проблем е, че повечето срещи са неефективни. Например в Съединените щати експертите изчисляват, че 90% от срещите не достигат целта. Явно и в други страни ситуацията не е по-добра. Съществува и проблемът с отговорността за решенията: някои лидери виждат срещите като начин за избягване на лична отговорност, което причинява значителна вреда на каузата.
Най-важният проблем е намаляването на разходите за работно време за провеждане на среща.
В САЩ например се използва този метод: в заседателната зала се инсталира електронно табло, което показва текущата продължителност на срещата и нейната цена с кумулативна сума (показанията се променят всяка минута). Такова напомняне работи добре за бизнесмени, които знаят как да броят времето и парите.
Друг начин за рационално използване на работното време е намаляването на броя на срещите. В Япония например се използва техника, наречена "кингшо". Съберете писмена обратна връзка по проекта на решение. Това позволява на ръководството да разреши проблема без провеждане на среща или организиране на среща с много тесен кръг от хора.
Такава техника се появи при нас в първите години на съветската власт - тя се наричаше „пусни да се върти“. Така че кингшо не е оригинално изобретение, а полезна заемка от нашата домашна практика.
В обобщение, за да се намали продължителността и да се увеличи ефективността на срещите, те трябва да бъдат правилно подготвени.
Подготовка на срещата
Цел на срещата. Това е „началото на всички начала“: колкото по-конкретни са целите на срещата, толкова по-вероятен е продуктивен резултат. Неясната формулировка - "за обсъждане на състоянието на въпроса" - не цели нищо конкретно. На много срещи участниците не могат да се споразумеят за нищо, тъй като всъщност говорят за различни неща.
Винаги ли са необходими отчети? Не винаги е необходим доклад по обсъждания въпрос. В много случаи е достатъчно предварително да се размножи и раздаде на участниците информационна бележка, съдържаща необходимия фактически материал и проекторешение. Освен това понякога докладът е като добро хапче за сън.
Ако все пак е необходим доклад, когато го изготвяте, струва си да използвате препоръките, посочени в параграф
7.2.
Дневен ред. Колкото по-внимателно е разработено, толкова по-кратка е продължителността на срещата, тъй като участниците в нея могат по-добре да се подготвят и да направят конкретни предложения.
Препоръчително е предварително да разпространите дневния ред на предстоящата среща. Признак на лош вкус е каненето на участници на среща (най-често по телефона), когато канещият (секретар или друг служител) всъщност не знае нито целта, нито дневния ред на срещата.
Понякога е възможно да не се провеждат срещи - достатъчно е да се размножи и изпрати на заинтересованите страни писмена информация за нещо, което е много по-ефективно от устната информация.
На заседанията не трябва да се разглеждат въпроси, които се решават в работен ред. Срещата е дело на колективния ум, който не трябва да се разсейва с дреболии.
Кръг от участници. Оптималният брой участници в съвместна дискусия е 5-7 души. При по-голям брой поканени, степента на тяхното участие (или връщане) в обсъждането на въпроса рязко намалява, а продължителността на срещата се увеличава.
Един от законите на Паркинсон гласи: "Колкото повече хора, толкова по-дълъг е дебатът." Не са редки обаче случаите, когато в преследване на фалшиво разбран престиж се събират повече хора. Някои председателстващи го възприемат едва ли не като обида, когато поканен лидер изпрати своя

заместник или специалист по обсъжданата тема. За доброто на каузата мениджърът сам решава кой да отиде на срещата, което му позволява да управлява по-ефективно работното си време, въпреки че отсъствието от срещата не го освобождава от изпълнението на взетите там решения.
Най-добре е да промените състава на участниците в случай на разнороден дневен ред на срещата: лицата, чиито въпроси са били разгледани, могат да напуснат срещата, други участници са поканени в подходящо време в реда, в който се разглеждат въпросите. Цена на срещата. Изчислява се по следния начин. Определят се броят на участниците в срещата, нейната продължителност и почасовата ставка на всеки участник. Намерената стойност вероятно ще изненада неприятно мнозина. Изчислението се извършва по формулата:
където C е цената на срещата, rub.; N е броят на участниците; T е продължителността на срещата, h; 5ср - средната месечна заплата на участниците; TLav - среден брой работни часове на месец.
Разход на време. Стана добра традиция да се определя времето на срещите, като се вземат предвид работните графици на отделите. Непланираните срещи нарушават ритъма, не допринасят за културата на бизнес комуникация, лишават участниците от възможността да изпълнят това, което са планирали преди това.
Разпределението на срещите по дни от седмицата зависи от вида им: проблемните срещи се провеждат най-добре в средата на седмицата, когато производителността на труда е най-висока, инструктивните и оперативните срещи - в края на седмицата или в понеделник (много кратки) .
Срещите обикновено се свикват най-добре следобед. От теорията на биоритмите е известно, че човек има два пика на повишена работоспособност: първият е приблизително от 9 до 12-13 часа, вторият е между 16 и 18 часа. Най-добре е срещите да съвпадат с втория пик. Това ще служи като допълнителен фактор за насърчаване на участниците в срещата да работят бързо и ефективно, за да не остават до късно.
Продължителност на срещата. Трябва да се планира предварително и след това да се уведомят участниците за времето на неговото начало и край. За съжаление, това не е много разпространено в нашата страна, въпреки че такова ефективно средство за определяне на необходимото темпо на срещата може да намали нейната продължителност.
За да прецените възможно най-точно продължителността на срещата с решаването на всички планирани въпроси (и срещите трябва да приключат в определеното време!), Препоръчително е да разпределите времето между въпросите в съответствие с дневния ред, назначете отговорните за подготовката им. Задачата на отговорните е да се справят с разрешаването на проблемите в определеното време. За тях може да се въведат дори материални стимули: да се награждават в случаите, когато проблемът е решен за по-кратко време, и обратно, да се обезценяват за превишаване на определеното време.
Опитът показва, че 30-40 минути са достатъчни, за да разрешите дори важен въпрос на среща.
При разработването на дневния ред на срещата е необходимо да се изхожда от следните препоръки: продължителността на проблемната среща не трябва да надвишава час и половина до два (след два часа непрекъсната работа повечето участници губят интерес към решаването на проблема в процес на разглеждане), брифинг и оперативни съвещания - 20-30 минути. Имайте предвид, че оптималната продължителност на съвместната умствена дейност на голям брой хора е 40-45 минути. Затова в системата на образованието продължителността на учебния час е 45 минути със задължителна последваща почивка. За повечето хора физиологичната граница на умора при съвместна работа е един час.
Когато работят без почивки, повечето участници се чувстват уморени. Това продължава около 30-40 минути, след което здравословното състояние на присъстващите се подобрява и дебатът пламва с нова сила. Но тъй като вниманието на повечето хора е било изключено през последния половин час, ораторите често започват да повтарят предишни оратори. Експертите наричат ​​тази фаза на срещата „период на негативна активност“. Характеризира се с това, че човек става неконтролируем, отнася се към всичко недоверчиво. Решенията, взети в този момент, обикновено се характеризират с екстремизъм.
Ако срещата продължи два часа без прекъсване, повече от 90% от участниците ще се съгласят с всяко решение, стига да си тръгнат бързо.
По този начин оптималната продължителност на срещата е не повече от час. Ако обстоятелствата по случая налагат по-продължителна работа, е задължително да се организират 5-10-минутни почивки.
Стая. Най-доброто място за провеждане на среща е специално оборудвана стая: с кръгла маса, стенен часовник, без телефон и селектор (препоръчително е да имате телефон и селектор в съседната стая, за да можете да излизате и потърсете помощ или поканете необходимите специалисти, без да разсейвате другите).
Кръглата форма на масата допринася за по-демократична дискусия – изравнява официалните статуси. (По правило участниците с по-висок официален или личен статус седят на удължена правоъгълна маса по-близо до председателя, а позицията на водещия на срещата се подчертава от неговата доминираща позиция на масата.) Трапецовидната маса предоставя добри възможности в това отношение.
Ако срещата се провежда в офиса на мениджъра (както най-често се случва), трябва да изключите телефона и селектора (или поне да намалите силата на звука на звънещия зумер), така че да не разсейват, още по-малко да дразнят участниците в срещата.
Заседателната зала трябва да е добре проветрена. При липса на подходяща вентилация производителността на умствения труд намалява (поне с 10%), което се отразява както на продължителността на срещата, така и на качеството на решенията, взети на нея. Температурата в стаята също има значение: хладният въздух помага да се намали продължителността на срещата и, обратно, температурата над нормалната стая води до

увеличаването му.
Уведомяване на участниците. Най-добре е да информирате всички поканени за дневния ред на срещата в писмен вид (вече споменахме това по-горе): по-малко изкривявания, недоразумения, по-голяма ангажираност. Дневният ред трябва да посочва началния и крайния час на срещата; мястото на провеждането му; ясно изложение на въпросите, които ще се обсъждат; имена на оратори, съдокладчици и лица, отговорни за разглеждането на въпросите; времето, отделено за всеки въпрос; където можете да намерите предварителна информация.
Обсъждането е най-ефективно, когато се предлага готов проект за решение (един или повече негови алтернативни варианти). Лицето, което подготвя даден въпрос, е заинтересовано да има предварително коментари по проекторешението и самият процес на вземане на решение се ускорява.
Провеждане на среща
Задачи на председателя. Основната задача на председателстващия събранието е да вземе най-добрите решения по всички въпроси от дневния ред във възможно най-кратък срок. За целта трябва да гарантира, че всеки участник ще извлече максимума от него и че дискусията като цяло е конструктивна.
Председателстващият служител има много правомощия да управлява хода на решението, но те не винаги се използват в пълна степен. Спазването на процедурните точки рационализира хода на срещата. Трябва да започне и да завърши точно в уречения час.
Управление на срещата. По правило срещата започва с председателя традиционно: „Кой иска да се изкаже по първия въпрос?“. Обикновено първи вземат думата хора по-авторитетни, уверени в себе си, заемащи по-високо служебно положение и по-възрастни, които задават тона и посоката на дискусията. Въпреки това решенията, които предлагат, често са традиционни. Често идват неочаквани, нестандартни предложения от по-младите им колеги. Но след изказванията на „господарите“, особено издържани в повелителен тон, младите хора губят желание да изразят своята гледна точка, която не съвпада с вече прокламираната. По този начин срещата е лишена от свежи идеи и в същото време придобива пасивни наблюдатели, които губят ценно време безцелно (те казват, че на лошо организирани срещи и срещи такива игри като „морска битка“, „тик-так-палец“) , възникнаха „литературни глупости“ и др.).
Как може председателят да избегне това? Той трябва да организира такъв ред на речите, при който редът им ще бъде обратен на авторитета и позицията на ораторите, тогава никой няма да се влияе от вече изразената преценка на по-авторитетни лица.
Друг начин за увеличаване на участието на участниците в срещата е да се даде възможност на всеки да се изкаже. Ясно е, че това е възможно при относително малък брой участници. Участникът така и не се изказа – струваше ли си изобщо да го каня? Трябва да знаете кой може да направи полезно предложение. Броят на заседанията ще бъде намален, а това само по себе си не е лошо!
Председателят има на разположение още едно средство - да регулира посоката и ефективността на изказванията. Не трябва да се допускат отклонения от същността на въпроса, провлачване на изказванията, стимулиране на конкретика, смислен анализ на проблема и реални предложения. Ако началото на дискусията разкри явна неподготвеност на въпроса за обсъждане, е необходимо незабавно да го премахнете от дневния ред и да запишете в протокола коментарите на лицето, което подготвя въпроса, за тяхната небрежност.
За съжаление, само няколко са в състояние да изразят кратко и ясно мислите си. Това изисква внимателна подготовка за речта: въз основа на систематизиране и анализ на материала да се отдели основното от второстепенното, да се намери връзката
и в резултат да предложат обосновано решение.
Често изказванията на оратори без подготовка не носят никаква нова информация и когато стигнат до основната точка, интересът на слушателите вече е загубен. Следователно задачата на председателстващия е не само да спазва времевия лимит, но и да следи за ефективното използване на времето от всеки оратор, да не допуска нарушаване на установения времеви лимит.
За да не се злоупотребява с вниманието на слушателите, отдавна се използват специални техники. Например в някои племена говорещият трябваше да стои на един крак, затова се опитваше да говори по-кратко. В датския парламент има специално устройство, което издига подиума все по-високо и по-високо, тъй като ораторът продължава да говори след изтичане на определеното време. Смехът и съветите на присъстващите са толкова неприятен съпровод, че малко хора искат да изпитат тази процедура сами.
Някои експерти смятат, че председателят се нуждае от помощник, който да следи за спазването на правилата. Например, той прави знак на оратора и председателя - "времето изтече".
За да помогнете на оратора, можете да поставите пясък в съответствие с приетите правила за речи.
Много в процеса на колективно търсене на оптимално решение зависи и от тона на дискусията. Някои хора се отличават с прекомерна категоричност, категоричност в своите преценки, включително по отношение на предложения, идващи от други. Дискусията се превръща в борба на амбиции, способна да "погребе" нов, нестандартен подход към разрешаването на проблема. Следователно задачата на председателстващия е да следи за правилността на изказванията.
Още по-голяма опасност идва от грубите, нетактични изказвания на едни участници за други. Ръководещият трябва най-решително да пресича проявите на прекомерна емоционалност на присъстващите. Интересувайки се от активното участие на „жертвата“ в по-нататъшна дискусия, той може да повиши статуса си чрез подчертано уважително обръщение към него.
Нежеланите атаки могат да провокират лошо разположение на участниците в срещата. Ceteris paribus

условия, хората, които седят един срещу друг, по-често започват да влизат в конфликт, а по-рядко - тези, които седят един до друг. Председателстващият офицер, познавайки естеството на поканените на срещата и техните установени (по-точно неустановени) отношения, може тактично да повлияе на разположението на присъстващите, като ги настани така, че да не могат внезапно да „хващат“ и да пречат на конструктивната работа.
Относно почивките. Както вече беше отбелязано, по време на среща с продължителност повече от два часа са необходими почивки, те трябва да се организират въз основа на факта, че оптималното време за непрекъсната съвместна умствена дейност на хората е не повече от 40-45 минути. Ако броят на участниците е малък, препоръчителни са кратки почивки на всеки час работа, а ако има много поканени, удължени почивки на всеки час и половина до два часа (през това време всеки може да излезе, а след това да влезе и да вземе местата си отново).
Почивките по време на срещите обаче не винаги са подходящи: или организаторите не приемат сериозно нуждата им, или искат да се възползват от умората на слушателите, които са съгласни с всяко решение на проблема.
За пушенето по време на срещи. Когато например Полша въведе забрана за пушене по време на срещи, продължителността им беше намалена с 40%. Струва си да се обмисли, нали?

Бизнес срещите са една от най-важните форми на дейност на лидера, начин за включване на подчинените в обмена на информация и разработването на управленски решения по най-спешните и най-сложни проблеми, които възникват в организацията. Постигането на целите на срещата се осъществява чрез спазване на нейните задължителни етапи:

Етап 1. Подготовка на срещата, която включва:

• - Формулиране на целите и задачите на срещата (решение относно целесъобразността и необходимостта, основната тема на срещата, условията, на които трябва да отговаря крайният резултат)
• - Идентифициране на лицата, отговорни за подготвителната работа (например създаване на работна група за изготвяне на дневния ред, назначаване на лице, отговорно за воденето на протокола, събиране на участници и т.н.); Тук трябва да се отбележи, че за ефективността на бизнес разговора е необходимо да се поканят само тези, които са пряко необходими при обсъждане на въпроси. При провеждане на срещи трябва да се има предвид, че твърде много участници ще се отразят негативно на срещата. Оптималният брой е от 5 до 12 души в зависимост от проблемите, които се разглеждат.
• - Изготвяне на дневен ред, който трябва да включва място, дата, начален час, правила и продължителност на срещата, списък с въпроси от предишни срещи и нови точки за обсъждане, проект на план за действие по всички точки, състав на участниците, използване на аудиовизуални и други технически средства и др.;

Етап 2. Провеждане на среща, като се спазва следното:

• - Продължителност на срещата. Научно доказано е, че ефективността на една среща зависи от нейната продължителност. Колкото по-дълъг е той, толкова повече намалява представянето на участниците в него. В идеалния случай продължителността на срещата не трябва да надвишава 30-40 минути. След този период всички параметри на ефективност рязко намаляват.
• - График: оптимален график - 1 час работа; ако е необходимо повече време, тогава след 40-45 минути работа е необходима почивка от 10-15 минути. Правилата трябва да се спазват от всички участници, независимо от ранга;

Графика 3: Ефективност на срещата

Етап 3. Вземане на решение и обобщаване на резултатите от срещата. Решението може да бъде взето:

• - при малък брой участници (до 20) - гласуване с обикновено мнозинство;
• - за основа се взема проектът, изготвен от специална работна група, като при направени промени и допълнения се приема окончателният вариант;
• - Председателят на събранието обобщава дискусията и формулира решение.

При обобщаване на резултатите от срещата е необходимо да се провери точността на протокола, да се прегледат резултатите от срещата със задължителното отразяване на следните въпроси.

1. На първо място, трябва да помислите каква цел си поставяте вие ​​като лидер, провеждайки конкретна среща. Целта на срещата е описание на желания резултат, желания тип решение, желания резултат от работата (възможни варианти за цели: предварителен обмен на мнения, подготовка на препоръки за решение, решение по въпрос, и т.н.). Темата на срещата е обект на дискусия. Колкото по-точно и в правилната посока е формулиран предметът на обсъждане, толкова по-вероятно е да се получи желаният резултат. Темата трябва да бъде формулирана така, че да заинтересува всеки участник в срещата. Всеки трябва да знае, че той допринася за решаването на общ проблем. Темите стават интересни, когато са формулирани конкретно.

2. Необходимо е да се поставят за обсъждане само онези въпроси, които не могат да бъдат решени в работен ред. Дневният ред на срещата е писмен документ, разпространен предварително на участниците в срещата и включва следната информация:

Тема на срещата;

Цел на срещата;

Списък на обсъжданите въпроси;

Начален и краен час на срещата;

Мястото, където ще се проведе;

Фамилии на оратори, съдокладчици, отговорни за подготовката на въпросите;

Време, отделено за всеки въпрос;

Места и време, където можете да се запознаете с материала по всеки брой.

Добре обмислен дневен ред на срещата, изпратен предварително (поне обявен), добре обмислен дневен ред на срещата позволява на участниците да се подготвят по-добре и следователно да увеличат резултата си на самата среща (и лидерът да изисква такъв резултат ).

3. По-добре е времето на срещите да се определя от графика, установен в организацията (отдела). Непланираните срещи нарушават ритъма, намаляват културата на бизнес комуникация, лишават мениджъра от възможността да планира работното си време и да го управлява, нарушавайки планираните срещи и дела.

За да не извадите служителите от работния ритъм, препоръчително е да организирате срещи в края на работния ден или през втората му половина.

Продължителността на срещата не трябва да надвишава един и половина - два часа (повече от два часа непрекъсната работа за повечето участници, по чисто физиологични причини, става безразлично как се решава въпросът).

4. Оптималният брой участници в съвместните дискусии е 5-7 души. Увеличаването на броя на поканените драстично понижава средната посещаемост (или връщане), като същевременно удължава срещата. Поради това е препоръчително да намалите броя на поканените до минимум.

Най-добре е, когато при хетерогенен дневен ред на срещата съставът на нейните участници е променлив: лицата, чиито въпроси се обсъждат, имат право да напуснат срещата, докато други участници, чийто въпрос не е разгледан първи, са поканени в подходящия момент.

Вместо покана някои служители могат да бъдат помолени за всеки случай да бъдат на работното си място в посочения интервал от време, за да се обадят или да получат помощ по телефона, ако е необходимо.

Желателно е сред участниците в срещата да има хора, способни да играят ролята на "експерт", "генератор на идеи", "критик" в хода на колективната умствена дейност.

5. Предварителното (няколко дни) уведомяване на участниците с прехвърлянето на дневния ред към тях е важен елемент от подготовката на срещата. Проекти за решения, резюмета на доклади, справки могат да се изпращат като приложение към дневния ред. Много е добре, ако преди началото на срещата на лицата, които подготвят въпросите, се предоставят коментари от участниците в срещата по проекти на решения, резюмета на изказвания.

6. Предварително инструктирайте подчинените (участниците в срещата) относно правилата за поведение на срещата.

Накратко те могат да бъдат обобщени по следния начин.

Представете себе си в изявленията си. Кажете „аз“ вместо „ние“ или неличната форма. Фигурата на речта, използваща местоимението „ние“, почти винаги е игра на криеница. Говорителят не носи пълна отговорност за това, което казва.

Ако задавате въпрос, кажете защо го задавате, какво означава за вас. Въпросите не трябва да оставят съмнение защо се задават. Въпросите капани тровят атмосферата.

В изявленията бъдете себе си, не играйте роля, избрана от вас или очаквана от вас от другите. Ако смятате, че трябва да млъкнете, млъкнете.

Въздържайте се, доколкото е възможно, от тълкуване на мислите на другите. Изразете собствената си позиция. Опитайте се да не правите неоправдани обобщения.

Говорете не за действията и мислите на другите, а за вашето възприемане на тези действия и мисли, тоест формулирайте преценки на езика на „Аз - съобщения“, а не на „Вие - твърдения“. Вместо „Вие направихте грешка тук“ е по-добре да кажете „Струваше ми се, че тук се промъкна грешка ...“.

7. Установено е, че при равни други условия по-често започват да конфликтуват хората, които седят един срещу друг, и по-рядко - тези, които седят един до друг. Лидерът, познавайки характерите на поканените, може, без да обръща внимание на това, да настани участниците така, че онези, които могат да се отпуснат и да се намесят в разглеждането на въпроса, да не са един срещу друг.

8. Цели и функции на ръководителя (председателя). Основната цел на лидера на срещата е да намери оптималното решение за всички въпроси от дневния ред в най-кратки срокове. За да го постигне, той трябва да осигури от всеки участник и да придаде конструктивен характер на дискусията като цяло.

Лидерът трябва да регулира посоката, ефективността на речите. За целта не трябва да се допускат отклонения встрани, забавяне на изказванията, стимулиране на конкретика, наличие на смислен анализ и реални предложения. Ако началото на дискусията разкри неподготвеността на проблема, тогава е необходимо решително да го отстраните от дискусията и да направите коментар на лицето, което е подготвило въпроса.

Изказванията на някои участници могат да се различават по прекомерна категоричност, категоричност, излъчвана от други. Подобен тон може да нанесе сериозни щети на дискусията, да я превърне в борба на амбиции. Следователно лидерът трябва да гарантира, че изказванията са правилни; за тази цел можете да коригирате реда им. Ръководителят следи внимателно хода на срещата, контролира съдържанието на изказванията, прави необходимите бележки и в кратки забележки фокусира вниманието на присъстващите върху най-ценните предложения на ораторите.

9. Ако целта на срещата е обмен на информация и поставяне на предстоящи задачи в хода на текущата работа, тогава в срещата трябва да участват само ръководители на отдели. На такава среща трябва да се опише накратко състоянието на нещата, тъй като е възможно някои от присъстващите да не са запознати с проблема като цяло. След това е необходимо да се докладва за напредъка в изпълнението на решенията, взети на предишното заседание. Ако нещо е в застой, не трябва да търсите виновните: времето ще бъде загубено за ожесточени спорове и най-важното е, че взаимните обвинения могат да разделят екипа. Но е необходимо ясно да се формулират задачите за бъдещето.

10. Ако целта на срещата е да се реши конкретен проблем, тогава е необходимо да се включат тези, без които въпросът няма да се придвижи напред, и тези, които могат да предложат свое решение на този проблем. Участниците в срещата трябва да получат информация за проблема, ясно и недвусмислено да формулират задачата. Препоръчително е това да стане предварително, за да могат хората да подготвят своите предложения. Опитайте се да разпределите психически ролите между участниците: първият ще направи предложения, вторият ще може да ги оцени от една гледна точка, третият - от другата, четвъртият накрая ще формулира решението ... В реда което ви се струва най-правилно, трябва да дадете думата на участниците в дискусията.

11. Редът на презентациите трябва да бъде такъв, че техният ред да е обратен на авторитета и позицията на лектора: тогава участниците с по-нисък статус няма да бъдат доминирани от вече изразената преценка на по-авторитетни колеги.

Всеки участник трябва да бъде поставен пред необходимостта да говори. Ясно е, че това може да се постигне със сравнително малък брой участници. Но ако присъстващият никога не е говорил, необходим ли е на срещата?

12. Спазването на процедурата нормализира хода на срещата. То трябва да започва и завършва в строго определено време, за да не се подкопава доверието в лидера и тези, които са го подготвили.

Една от задачите на лидера е предварително да съгласува и след това да не допуска нарушаване на правилата на речта.

13. Срещата, като правило, започва с встъпителната реч на ръководителя, в която той формулира целите и задачите на предстоящата работа. Редът на работа може да бъде различен. При внесени за обсъждане предварително подготвени предложения те се довеждат до знанието на присъстващите, след което се обсъждат. Ако това не бъде направено, тогава се предлага да се правят предложения и едва след това да се обсъждат.

Можете да подготвите напълно текста на речта предварително, можете да се ограничите до тези. Ако е необходимо, препоръчително е да използвате видео и аудио инструменти. Когато обсъждаме най-важните теми, е много добре предварително да подготвим текст и да го раздадем на участниците в срещата.

Не е необходимо в речта да се обхваща широк кръг от въпроси. Достатъчно е да се спрем на основната фундаментална идея, но тя трябва да бъде изложена убедително, категорично, разбираемо. По време на речта трябва да контролирате себе си и публиката. При първите признаци на отслабване на вниманието от страна на присъстващите е препоръчително да се използват добре познати методи за мобилизирането му.

14. Дори и при най-внимателната подготовка на срещата, няма да успеете, ако не контролирате дискусията. За това могат да се използват следните методи:

а) да се запази единството на участниците в срещата:

Обезвредете ситуацията в конфликтна ситуация;

Не вземайте страна до окончателния разбор;

Защитете някой, който има по-малко опит, работи наскоро;

б) да мобилизира участниците в срещата:

Не се отпускайте и не позволявайте на другите да спрат работа;

Избягвайте повторенията;

Не пренебрегвайте дори най-незначителното предложение, ако по някакъв начин помага на каузата;

в) да се съсредоточи вниманието върху обсъждания проблем:

Базиран на факти;

Регистрирайте направените предложения;

Подредете ги така, че в очите на присъстващите да се появи цялостна картина;

г) за активиране на участниците в срещата:

За да подсилите доказателствата за определени разпоредби, повдигнете допълнителни въпроси;

Изразете одобрителна забележка към участника, направил конструктивно предложение.

15. Дълги и неясни речи могат да бъдат прекъсвани. Разбира се, това трябва да се прави тактично, без да се дава воля на раздразнението, без да се накърнява гордостта на подчинения, без да се възпира неговата инициатива.

Не си струва да повтаряте това. За първи път трябва да имате търпение и да слушате какво ще каже този служител, а за в бъдеще (при подготовката за следващата среща) се опитайте да проведете индивидуален предварителен разговор. Можете да използвате подробна регистрация, стенография или запис на лента и след това по удобен, безобиден начин да поканите този подчинен да прочете или слуша речта му.

16. В края на срещата трябва накратко да се обобщят нейните резултати, да се благодари на участниците за направените конструктивни предложения и да се поставят задачи за изпълнение на взетите решения.