В условията на пазарна икономика предприятието е постоянно принудено да се адаптира към нарастващата нестабилност на външната среда и на първо място да се бори с конкуренти, които произвеждат подобни продукти. Това обективно изисква всяко предприятие да работи и да търси свой собствен начин на развитие в съответствие с изискванията на пазара, т.е.за да бъде финансово стабилен, е необходимо да се разраства, да намира нови форми на използване на капитала, нови икономически ефективни технологиипроизводство, нови форми на предлагане на продукти на пазара. Стратегията е набор от дългосрочни планове и задачи, които трябва да бъдат изпълнени, за да се постигнат поставените цели.

Целите са ключовите резултати, към които компанията се стреми в своята дейност. Стратегията е предназначена да осигури адаптация на предприятието към бързо променяща се среда, поради което тя трябва да отговори на следните въпроси:

какво, в какво количество и с какво качество да се произвежда;

как и за кои пазари да работим;

какви действия, как и защо трябва да се извършат на първо място.

По този начин прилагането на стратегията може да осигури постоянно укрепване на икономическата мощ на предприятието, увеличавайки конкурентоспособността на стоките и услугите, които произвежда.

Като цяло всички подходи за разработване на стратегия за развитие изхождат от необходимостта да се намери оптималното състояние между съществуващите в предприятието ресурсии възможностиот тяхното използване, от една страна, и удовлетворяването на заявки и изискванията на пазара- с друг. Това предполага добро познаване на възможностите на предприятието в техническо, производствено, организационно и икономическо отношение. Ресурсите и възможностите на предприятието обикновено се наричат ​​човешки, материални, технологични, организационни, информационни и финансови. Наборът от ресурси, с които разполага предприятието, се нарича потенциал.Производствените фактори са не само оскъдни, но и доста скъпи, така че тяхното използване е от решаващо значение от гледна точка на ефективността. Много зависи от мащаба на производството, както и от съответствието на оборудването, технологията, нивото на умения на служителите в предприятието с възможността да произвеждат тези стоки, които са необходими за купувача.

Последователността на процеса на разработване на стратегията може да бъде показана под формата на верига: анализ на външната и вътрешната среда - развитие на мисията и целите на предприятието - избор на конкретна стратегия за развитие - изпълнение на стратегията. Първо се анализират вътрешното състояние и външната среда на предприятието, позицията му на пазара, динамиката на развитие, потенциала, поведението на конкурентите, характеристиките на продуктите, състоянието на икономиката, културната среда и др. Анализът на ключовите фактори се извършват според метода SWOT(Силни страни, слабост, възможности, заплахи - силни и Слабости, възможности и опасности). SWOT е разделен на анализ на вътрешни фактори на предприятието (силни и слаби страни) и външни фактори (възможности и опасности).

Резултати от оценката външни възможности и опасностиможе да се изрази чрез силата на въздействието на групи фактори: икономически, политически, пазарни, конкурентни, международни, социални и производствено-технологични. Сред факторите на последната група е необходимо да се подчертае състоянието на производството във външните за предприятието раздели на технологичните вериги, нивото на технологиите на конкурентите, възможността за нови технологични разработки.

След това той определя степента, в която предприятието има вътрешната сила да се възползва от външните възможности, а също така идентифицира вътрешни слабости, които могат да усложнят проблемите, свързани с външни опасности. Той разглежда структурата и организационния потенциал на предприятието, използването на съществуващия производствен потенциал, състоянието на каналите за дистрибуция и мрежата от следпродажбени услуги.

В резултат на анализа стратегията се разработва въз основа на силни страни(с едновременното добавяне на недостатъци), като се вземат предвид външните източници на възможности и опасности.

След анализ на външната и вътрешната среда се разработват мисията и целите на предприятието. Мисия- Това е бизнес концепция, която накратко очертава основната цел на предприятието за доста дълъг период от съществуването му. Тя трябва да бъде проста и ясна, за да бъде разбираема както за вашите служители, така и за потребителите. Мисията може да бъде променена в съответствие с изискванията на пазара, тъй като тя преди всичко осигурява задоволяване на нуждите на потребителите. След формулиране на мисията се определят дългосрочните и краткосрочните цели на предприятието.

Процесът на избор на стратегия включва разработването на няколко варианта за стратегии, насочени към постигане на поставените цели.

При избора на стратегия решаващият фактор е нейният ефективност.В резултат на прилагането на стратегията може да се използва следният индикатор:

икономически ефект(ръст на масата и нормата на възвръщаемост, нетната печалба, периода на изплащане, обема на продажбите);

социален ефект(подобряване на условията на труд, неговата привлекателност, развитие на културата и образованието);

технически ефект(подобряване на качеството и конкурентоспособността на продуктите);

екологичен ефект(намаляване на замърсяването околната среда, сложността на използването на природните ресурси).

Решението за избор на най -подходящата стратегия се взема след анализа и оценката. След това избраната стратегия на предприятието се прилага, като се вземат предвид изискванията на пазара.

В зависимост от нивото на управление има: портфолиостратегия - за нивото на голяма корпорация и бизнес (конкурентен)- на ниво предприятие, което е част от корпорация. "Портфолио" в този случайпредставя портфолио ценни книжасобственост на корпорация, чрез която корпорацията управлява бизнеса си. Всички видове бизнес стратегиимогат да бъдат разделени на три групи: офанзивни (или пробивна стратегия), отбранителни (или стратегия за оцеляване) и стратегия за намаляване и промяна на видовете бизнес.

Може да бъде по -привлекателно за предприятието обидностратегия или стратегия за пробив, чиято цел е да завладее определен пазарен дял. Тази стратегия, базирана на постиженията на научно -техническия прогрес, ви позволява да заемете водеща позиция на пазара или в индустрията, но изисква значителни инвестиции и има висока степен на риск, но ако успее, всички разходи се изплащат и предприятието може да получи високи печалби.

Отбранителнастратегия, или стратегия оцеляване,използва се от компания, която иска да запази собствената си позиция на пазара. Тази стратегия се избира, ако компанията е доволна от пазарния си дял или няма достатъчно средства за осъществяване на активна офанзивна стратегия. В този случай обаче е необходимо особено внимателно да се следят конкурентите, които могат да подкопаят позицията му, като използват офанзивна стратегия.

Стратегия намаляване и промяна на видовете бизнеспредприятието е принудено да прилага, когато е необходимо прегрупиране на силите след дълъг период на растеж или във връзка с преструктуриране, което причинява глобални променив икономиката.

Сред офанзивните стратегии група от стратегии под общото наименование „стратегия за растеж“, която включва промяна на продукта и (или) пазара, стана широко разпространена. Тази група може да включва следните стратегии: стратегия за дълбоко навлизане на пазара, стратегия за развитие на пазара, стратегия за развитие на продукти и стратегия за диверсификация (във втория случай тя излиза с нов продукт на нов пазар).

Предприятията могат едновременно да прилагат не една, а няколко стратегии. Така, диверсифицираните компании за един вид продукт могат да разработят стратегия за дълбоко навлизане на пазара (завоюване на най -добрите позиции на този пазар), за друга, да изберат стратегия за развитие на пазара (навлизане на развит пазар с нов продукт) и т.н. Задачата на мениджмънта е така, че при избора на стратегия да вземем изчерпателно специфичните условия и цели на бизнеса.

7.2. Икономически и функционални стратегии

Разработва се и се прилага стратегия за дейност за предприятието като цяло. Всяко предприятие обаче е сложна многофункционална система, поради което икономическата стратегия на предприятието, която иначе може да се нарече обща стратегия, е подробно описана с помощта на функционални стратегии, които отразяват конкретни начини за постигане на специфичните цели на предприятието, изправени пред него отдели и служби.По този начин функционалната стратегия е вид стратегия в зависимост от ниво на управление,в този случай това е нивото на отделните отдели и служби, тоест йерархичната верига се затваря: „стратегия за портфолио“ - нивото на големите корпорации - „бизнес стратегия (конкурентна)“ - нивото на предприятието - „функционална ( работа) стратегия “ - нивото на отдела.

Всяка функционална стратегия има специфичен обект, към който е насочена. В тази връзка могат да се разработят следните функционални стратегии: финансова стратегия, производствена стратегия, стратегия за организационни промени, маркетингова стратегия и др.

Набор от функционални стратегии за една или друга конкретно предприятиесе определя от състава на конкретни цели, поставени от ръководството на предприятието.

Например, разработва се финансова стратегия за постигане на поставените цели в областта на финансовото управление на предприятието. Анализът на факторите за ефективно използване на финансовите ресурси в дългосрочен план служи като основа за разработването на финансова стратегия. Взети са предвид и поставените цели. Целите в този случай могат да бъдат: максимизиране на печалбите при минимизиране на разходите, оптимизиране на структурата на активите на компанията, осигуряване на финансовата стабилност на предприятието за в бъдеще.

основната целпредприятието е разделено на основни функционални цели, средствата за изпълнение на които са програми за функционално развитие (функционални стратегии).

Функционалните стратегии за тяхното изпълнение предопределят тактически цели, изпълнението на които се осъществява с помощта на организационни и технически мерки (минипроекти) За поставяне на тактически цели, технологията на управление от поделения и служби, състава и характера на решенията за тактическо управление анализирани са взети на различни нива на управление. Схемата за прилагане на функционално-програмния подход е показана на фигурата.

функционалните цели определят ключовите области на предприятието. Всеки от тях е свързан с функциите на конкретни висши и средни мениджъри. Те са отговорни и за прилагането на функционални стратегии. Например, ще дадем няколко функционални програми (стратегии) ​​на една от изследователските и производствени асоциации (NPO) (Таблица 2).

таблица 2

Характеристики на функционалните програми (стратегии) ​​на развитие

Както можете да видите от таблицата, всеки функционална програмаразкрити чрез критерии показатели, които са под контрола на отделни функционални звена.

7.3. Разработване на маркетингова и продуктова стратегия на предприятието

С развитието на пазарните отношения ролята на маркетинга в икономиката и управлението на предприятието се увеличава. Това се дължи на факта, че има преход от „пазара на продавача“ към „пазара на купувача“, тоест основното нещо на пазара не е производителят-продавач, а потребителят-купувач, това са неговите искания които определят количеството и качеството на продуктите, които ще се продават на пазара ... Маркетингът, изучавайки нуждите на пазара и популяризирайки произведените продукти на пазара, има за цел да адаптира средствата за производство към изискванията на пазара. По този начин маркетингът определя не само зоната на продажби на предприятието, но и действа като стратегически маркетинг.

Маркетинговата стратегия е начин на действие на пазара, ръководен от който компанията избира цели и определя най -ефективните начини за постигането им, които се формират чрез избор на стратегически направления на развитие и стратегически области на управление - пазарни сегменти.

Маркетинговата стратегия може да включва няколко функционални блока, включително:

Анализ на пазарите и пазарните възможности;

Сегментиране, избор на целеви пазари и позициониране;

Ценова стратегия и политика;

Стокова стратегия.

Преди да приложи маркетингова стратегия, предприятието трябва да идентифицира своите целеви клиенти и да определи под въздействието на които те правят своя избор. Има четири групи фактори, които влияят върху поведението на купувача при избора на продукт: това са фактори от културно ниво, социален, личен и психологически ред. Задачата на изследователя на пазара е да разбере различните участници в процеса на покупка и да разбере факторите, които влияят върху поведението на покупката. Това ви позволява да разработите ефективна маркетингова стратегия за целевия си пазар.

Разработването на маркетингова стратегия включва следните стъпки:

# 8594; цялостно проучване на състоянието и динамиката на потребителското търсене на продукт (услуга);

# 8594; максимално адаптиране на производството към пазарните изисквания;

# 8594; въздействие върху потребителското търсене чрез различни средства (реклама);

# 8594; организация на доставка на стоки в необходимото количество, с подходящо качество, на мястото и времето, необходимо на потребителя;

# 8594; своевременно пускане на пазара на нови висококачествени продукти.

Изпълнението на тези етапи ще позволи в бъдеще да се постигне разширяване на продажбите и завладяване на пазара, което е в основата на устойчивото развитие на предприятието през съвременни условия.

Има няколко области на маркетинговата стратегия:

Масов маркетинг - когато дадено предприятие взема решение за масовото производство на един продукт, неговото масово разпространение и се опитва да привлече вниманието на купувачите от всички възможни групи към него;

Маркетинг със стокова диференциация - когато предприятието планира да произвежда две или повече стоки с различни свойства, с различен дизайн, различно качество, в различни опаковки, за да предложи на пазара по -голямо разнообразие от стоки в сравнение с конкурентите;

Целеви маркетинг - когато производител се стреми да очертае различните групи потребители, които съставляват пазар и разработват подходящи продукти и маркетингови комбинации за всеки целеви пазар.

В индустриално развитите страни понастоящем се наблюдава преход от масов и диференциран към стоките маркетинг към насочен маркетинг. Това помага в по -голяма степен да се идентифицират пазарните възможности и да се създадат продукти, които да отговарят най -добре на нуждите на отделните целеви пазари. Основните дейности на целевия маркетинг включват сегментиране на пазара, избор на избрани сегменти и позициониране на продукта на пазара.

Сегментирането на пазара го разделя на хомогенни части с цел ориентиране на предприятието към нуждите на конкретни групи купувачи и разработване на специфична политика за продажби за тях. Критериите за разпределяне на потребителите към хомогенни групи са доходи, образование, състав на семейството, пол, възраст, семейно положение и др. Позициониране на продукт - определяне на мястото му сред подобни продукти с цел ясно представяне на позицията му в конкуренцията. За анализ на позиционирането на продукта има серия компютърни програми, с помощта на които могат да бъдат проучени много фактори, но, както показва практиката, потребителите оценяват не повече от седем свойства на продуктите.

Стокова стратегия, битие част отикономическа и маркетингова стратегия, представлява набор от мерки за развитие на асортимента, създаване на нови стоки и изключване от производствената програма на стоки, които са загубили потребителското търсене, подобряване на опаковката на стоките, разработване на марка.

Фокусирането върху реалните изисквания и желания на потребителите е основният принцип при разработването както на маркетингови, така и на продуктови стратегии.

Промоцията на продуктите на пазара е един от елементите на продуктовата стратегия. Включва:

# 8594; насърчаването на продажбите е разнообразие от средства за краткосрочно въздействие върху купувач или продавач (купони, бонуси, конкурси, кредити за покупка), предназначени да стимулират потребителските пазари, търговския сектор и собствения персонал по продажбите на компанията;

# 8594; пропаганда - безплатна разпискаредакционно място и час. Тази стратегия има огромен потенциал, но не се използва достатъчно често;

# 8594; личната продажба се извършва от търговци и се използва от много фирми въпреки високата цена. Някои фирми им дават водеща роля в техните продуктови стратегии.

Прогнозирането на продажбите на продукти може да се извърши по няколко начина, най -разпространенсред които получи:

Експерт - заключението на група експерти (ръководители на служби и отдели на предприятието);

Обобщен метод - обобщаване на мненията на търговските агенти на компанията и ръководителите на отдели продажби;

Метод, основан на миналия обем продажби;

Метод, базиран на корелационен анализ (връзката между най -значимите фактори, влияещи върху продажбите на продукти);

Метод, базиран на показателя „пазарен дял“;

Метод за изпитване на маркетинг;

Метод за анализ на асортимента от произведени стоки.

Под асортиментозначава група стоки, тясно свързани помежду си чрез сходството на функционирането. Всеки асортимент от продукти изисква специална стратегия, поради което в повечето предприятия работата с всяка група от продукти се възлага на отделно лице. С течение на времето има обновяване и насищане на продуктовата гама с нови продукти, което прави възможно предприятието да получава допълнителна печалба, задоволявайки възникващата нужда.

Когато едно предприятие произвежда няколко асортиментни групи стоки, тогава идваО стокова номенклатура,което е колекция от всички асортиментни групи и стоки, предлагани на купувачите от продавача. Броят на асортиментните групи показва широчината на продуктовата гама. Предприятието може да увеличи продажбите, като разшири продуктовата си гама, като включи нови групи продукти.

Изборът на канал за дистрибуция от предприятието е елемент от продуктовата политика. Традиционна дистрибуторска верига: производител - търговец на едро - търговец на дребно - потребител. Но може да има и други възможности за разпространение на продукта, в зависимост от избраната политика за прилагане, свойствата на самия продукт, както и допълнителни изискваниясвързани с процедурата за продажба, съхранение и поддръжка на този продукт.

Упътванияорганизациите за продуктова политика включват:

Организация на продуктовата стратегия:

Определяне на целта на програмата с добавена стойност;

Проучване на продуктовия пазар;

Оценка на ресурсната база;

Изчисляване на скоростта на обновяване на продукта;

Формиране на асортимента и продуктовата гама:

Определяне състава на продуктите по видове, видове, степени, марки, артикули;

Систематизиране на продуктите по групи, подгрупи и позиции в натура;

Овладяване на пускането на нови продукти:

Изчисляване на предварителния икономически ефект;

Оценка на жизнените функции на новите продукти;

Изготвяне на спецификация въз основа на изискванията на клиента;

Организация за овладяване на пускането на нови продукти.

По този начин, стоковата политика- многоизмерна, сложна област на дейност, която изисква вземане на решения относно специфичните характеристики на продуктовата гама, продуктовата гама, използването на търговски марки, опаковки, услуги, канали за разпространение.

7.4. Ценова политика на различни пазари

В условията на пазарна икономика целта на всяка търговска организация е да получи регрес. Ценовият фактор оказва значително влияние върху този показател, поради което предприятията обръщат голямо внимание на разработването на ценова политика, която позволява повишаване на конкурентоспособността на продуктите и ефективно продаване на стоките на пазара. Ценовата политика обаче не винаги съответства на пазарните тенденции, където се продават произведените продукти, поради което предприятията трябва да вземат предвид спецификата на ценообразуването на отделните пазари при разработването на своята ценова стратегия. Има четири типа пазари, които са фундаментално различни един от друг в областта на ценообразуването - това е пазарът на перфектна конкуренция, монополна конкуренция, олигопол и чист монопол.

Пазар на перфектна конкуренцияхарактеризиращ се с присъствието Голям бройпродавачи. В същото време делът на всеки в общия обем на продадените продукти е толкова малък, че решението на всеки продавач да промени цената не влияе по никакъв начин на цената на пазарното равновесие. Цената на даден продукт зависи само от съвкупното търсене и предлагане. Продуктите, продавани на пазара, са стандартизирани (хомогенни) и могат да бъдат взаимозаменяеми между различни продавачи, няма неценова конкуренция, маркетинговите стратегии практически не се използват: ролята на рекламата и други форми на насърчаване на продажбите е минимална. Условията за навлизане на пазара са много лесни. Селскостопанският сектор на икономиката е типичен представител на такъв пазар. Като се вземат предвид ценообразуването на пазара на перфектна конкуренция, производителят-продавач се стреми да сведе до минимум разходите (включително реклама) и да използва по-ефективно собствените си ресурси: земя, труд, капитал.

Както на пазара на перфектна конкуренция, на пазара на монополистична конкуренцияима много производители, продавачи и купувачи, но за разлика от предишния пазар, цените на продуктите варират значително. Това е така, защото продавачите могат да предложат на купувачите широка гама от продукти, които се различават по външен вид, качество и т.н. (но понякога разликите са въображаеми), а купувачите се съгласяват да плащат различни цени. Пример за такъв пазар могат да бъдат пазарите на потребителски стоки: обувки, облекло, домакински уреди, където купувачът може да откаже да купи на висока цена от един продавач и да купи подобен продукт от конкурент на по -ниска цена или да купи по -ниска качество, което означава по -евтин продукт. ... Така ефективното търсене на пазара на монополистична конкуренция е по -еластично, отколкото на пазара на перфектна конкуренция.

Отличителни черти на пазара на монополистична конкуренция:

Продуктите се характеризират с голям асортимент;

Цените са контролирани, но слабо;

Сравнително лесно е да влезете на пазара с вашия продукт;

Неценовата конкуренция присъства само под формата на реклама, лична продажба, употреба търговски маркии знаци, тъй като поради големия брой продавачи други методи не влияят значително върху продажбите на отделни предприятия.

В условията на монополна конкуренция цената на продуктите от производителите зависи от техните собствени разходи, от цените на конкурентите, както и от потребителското търсене.

Пазарът на олигополхарактеризиращ се с малък брой производители-продавачи, които следват ценовата политика на конкурентите. Те не могат да предвидят със сигурност как конкурентите ще реагират на промените в цената или обема. Обикновено на пазара има от два до десет големи производители, които контролират около половината от общите продажби. Тези пазари включват производството на стомана, автомобили, селскостопанска техника и др. Отличителни чертитози пазар:

Влизането на нови производители на пазара е възпрепятствано от съпротивата на мощни конкурентни олигарси;

Продуктите могат да бъдат хомогенни (стомана) или диференцирани (автомобили, селскостопанска техника);

В случай на промяна на цената от един производител, е възможна промяна от други, цените се различават по "твърдост", променят се по -рядко, отколкото на пазарите на перфектна конкуренция и монополисти;

Методите на неценова конкуренция са широко използвани, особено при производството на качествени продукти, и маркетингови стратегии (с диференциран продукт).

На пазар на чист монополима един продавач: това може да бъде държавна агенция, частен регулиран или нерегулиран монопол. Във всеки случай ценовата политика преследва различни цели. Определянето на цена под себестойността е възможно при държавен монопол,ако продуктът е социално значим и потребителите не могат да го закупят на пълна цена. В други ситуации цената се определя, като се вземе предвид покриването на разходите или получаването на средна печалба. IN отделни случаисе поставя много висока цена, когато искат да намалят консумацията на определен продукт (например алкохолни или тютюневи изделия).

За регулиран монополдържавата може да позволи получаването на "нормална" норма на печалба, за да се поддържа не само производството, но и да се извършва разширено възпроизвеждане. Нерегламентиран монополможе да диктува цената си на пазара, но обикновено не определя максималното си ниво, първо, за да не привлича конкуренти, второ, за увеличаване на продажбите поради по -ниски цени, и трето, поради страха от въвеждане държавна регулация.

Характеристики на пазара на чист монопол:

Влизането на пазара на други предприятия, произвеждащи подобни продукти, е невъзможно;

Обикновено продуктите на монополиста са уникални;

Антитръстовите закони ограничават общия контрол на цените;

В реалните условия на функциониране на предприятията е трудно да се прави разлика между тях чиста формавсеки от изброените видове пазар: предприятие с някакъв продукт може да влезе на пазара на перфектна конкуренция, а с друг - на пазара на чист монопол. В рамките на олигопол може да се появи както монопол, така и свободна конкуренция.

По време на съществуването си в пазарна икономика предприятията могат да започнат да функционират на пазара на перфектна конкуренция и след това да преминат към всеки друг пазар. Следователно те трябва да знаят ценообразуването на различни видове пазари.

изводи

1. Стратегията е поставянето на цели и разработването на подходящи политики за тяхното постигане. В съвременните условия най -важната стратегия е да се осигури адаптация на предприятието към бързо променящата се външна среда. При избора на стратегия потенциалът и възможностите на предприятието са свързани с поставените цели. Мисията отразява основната цел на предприятието в дългосрочен план. Едно предприятие може едновременно да прилага няколко стратегии.

2. Функционалните стратегии са стратегии на ниво отделни бизнес единици. Те са свързани с икономическата стратегия и включват функционални стратегически цели. Наборът от функционални стратегии в предприятието се определя от състава на конкретни цели, поставени от ръководството на компанията.

3. Маркетинговата стратегия е система за организиране на дейността на предприятие за разработване, производство и продажба на стоки, като се вземат предвид нуждите на потребителите. Разработването на маркетингова стратегия се основава на прогнози относно дългосрочните перспективи за развитие на пазара и потенциалните възможности на предприятието. Изпълнението на маркетинговата стратегия се осъществява чрез прилагане на продуктовата стратегия, която е част от бизнес политиката на предприятието.

4. Ценовата политика на едно предприятие е в пряка зависимост от типа на пазара (перфектна конкуренция, монополистична конкуренция, олигопол и чист монопол), където той продава своите продукти. Разликите между видовете пазари са свързани с условията за навлизане на пазара, способността да се влияе върху цените и други показатели.

ВЪВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОБЩИ ПРИНЦИПИ НА ФОРМИРАНЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯ И ИЗПЪЛНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Концепция и цел на стратегията на предприятието

1.2 Етапи на стратегическо планиране

1.3. Видове стратегическо планиране и общ изглед на структурата на стратегическия план

РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСЕН АНАЛИЗ НА ДЕЙНОСТТА НА ЗАД „СИБЕНЕРГОТЕХ“

2.1. Характеристики на организацията на ЗАО "СибЕнергоТех"

2.2. Общ резултат Финансово състояниепредприятия

2.3 Анализ на външната и вътрешната среда на организацията

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ НА СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧНО УПРАВЛЕНИЕ В ПРЕДПРИЯТИЕТО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

Въведение

Стратегическото управление във всеки един момент записва какво трябва да направи организацията в настоящето, за да постигне желаните цели в бъдеще. Като се има предвид, че средата и условията на живот на организацията ще се променят.

Работата е посветена на разработването на стратегия за развитие на предприятие по примера на отделен субект на малък бизнес, ЗАО СибЕнергоТех. От 2006 г. лицензираната дейност на предприятието е производство на проектни работи (електрическо осветление, силово електрическо оборудване, измервателни уреди и автоматизация), електромонтажни работи, електрически измервателни и пусково -пускови работи.

В първата глава на работата са разгледани общите принципи за формиране на стратегия за развитие на предприятието. Втората глава характеризира организацията на ЗАО SibEnergoTech, ще бъде извършен финансов и икономически анализ на предприятието, ще се вземе предвид текущото състояние на дейността на фирмата и необходимостта от разработване на нова стратегия за развитие на това предприятие. Третата глава е посветена на начините за решаване на идентифицираните проблеми на предприятието в подробен анализ на дейностите на компанията.

ГЛАВА 1. Общи принципи за формиране на стратегия за развитие на предприятие и прилагане на стратегическо управление

1.1 Концепция и цел на стратегията на предприятието

Напоследък значението на стратегическото поведение се увеличи, за да може организацията да оцелее в конкуренцията в дългосрочен план. Всички предприятия в условията на тежка конкуренция и бързо променяща се ситуация трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата в самата компания, но и да разработят дългосрочна стратегия, която да им позволи да бъдат в крак с промените, настъпващи в техните околен свят. Появата на нови искания и промени в позицията на потребителя, повишена конкуренция за ресурси, интернационализация и глобализация на бизнеса. Както и появата на нови неочаквани бизнес възможности, развитие информационни мрежи, което дава възможност за получаване и разпространение на информация със светкавична скорост, широката наличност на съвременните технологии, променящата се роля на човешките ресурси, както и редица други причини доведоха до рязко увеличаване на значението на стратегическото управление.

Въпреки това, няма стратегия, която да е еднаква за всички фирми и организации, както няма и единно универсално стратегическо управление. Всяка фирма е уникална по свой собствен начин, следователно процесът на разработване на стратегия за всяка фирма е уникален, тъй като зависи от позицията на фирмата на пазара, динамиката на нейното развитие, нейния потенциал, поведението на конкурентите, характеристиките на стоките, които произвежда или услугите, които предоставя, състоянието на икономиката, културната среда и много други фактори.

Но съществуват редица обобщени принципи за разработване на стратегия за поведението на една фирма и за прилагане на стратегическо управление.

Стратегическото управление е такова управление на организацията, което разчита на човешкия потенциал, като основа на организацията, ориентира производствените дейности към заявките на клиентите, прилага гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателството от околната среда и позволяват да се постигнат конкурентни предимства, което заедно и в резултат позволява на организацията да оцелее и да постигне целите си в дългосрочен план.

По същество стратегията е цялостен планза вземане на управленски решения, определяне на границите на възможните действия на организацията. Основната задача на стратегията е да прехвърли организацията от сегашното й състояние в желаното от ръководството бъдещо състояние.

Стратегията на организацията е взаимосвързан набор от дългосрочни мерки за укрепване на жизнеспособността и силата на организацията по отношение на нейните конкуренти. Стратегията на поведението на организацията в условията на пазарна икономика трябва да носи способността да се възползва от промяната и възможностите, които тя генерира.

Стратегията на една организация е по същество набор от правила за вземане на решения, чрез които една организация се ръководи в своите дейности. Правилата установяват границите на дейностите и поведението в организацията, като по този начин насочват функционирането на организацията към прилагане на нейните стратегии.

Икономическата същност на стратегията на организацията е следната: стратегията е процес, който определя последователността от действия на организацията за разработване и прилагане на стратегията. Процесът на разработване на стратегия включва анализ на външната и вътрешната среда на организацията, определяне на цели, разработване на стратегия и не завършва с незабавни действия. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, напредъкът по които ще гарантира растежа и укрепването на позициите на фирмата. На следващия етап, в рамките на стратегически анализ, фирмата сравнява резултатите от първия и втория етап и определя възможните варианти за стратегии, избира най -предпочитания вариант и формулира своя собствена стратегия. В процеса на формулиране на стратегия не може да се предвидят всички възможности, които ще се отворят при изготвянето на конкретни мерки. Следователно човек трябва да използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.

От гледна точка отделно предприятиеработещи в пазарна среда, могат да се разграничат следните видове планове:

Стратегическият план е дългосрочен план, като правило, обхващащ период от десет до петнадесет години, в който основните цели на предприятието за бъдещето, специфични задачи, свързани с времето и ресурсите, и обща стратегия за постигане на поставените цели формулират се цели. Без да се възползват от стратегическото планиране, организацията като цяло и отделните членове ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и насоката на предприятието. Стратегическият план трябва да бъде проектиран така, че не само да остане съгласуван за дълги периоди от време, но и да бъде достатъчно гъвкав, за да бъде модифициран и преориентиран при необходимост.

Дългосрочни планове - разработени са за няколко години и са насочени към решаване на отделни независими проблеми от стратегията на фирмата. Такива планове са разработени като неразделна част от стратегическия план.

Текущи планове - подробни планове, които свързват всички области на фирмата и работата на всички функционални звена за текущата финансова година. Обхваща продажбите, производството, научноизследователската и развойна дейност, обществените поръчки, маркетинга, развитието на персонала и финансовите резултати.

Оперативни планове - подробни планове, посветени на решаване на конкретни проблеми на предприятието в краткосрочен план. Те имат тесен фокус, висока степен на детайлност, характеризират се с голямо разнообразие от използвани методи и техники.

Инвестиционните проекти са дългосрочни планове за капиталови инвестиции, насочени към създаване на нови производствени мощности.

Бизнес план - план за създаване на нова компания, навлизане на пазара и осигуряване на рентабилност на бизнес дейностите.

Стратегическото управление и планирането определят целта за напредване.

Стратегическото планиране е една от управленските функции, която е процесът на избор на цели и начини за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения, организационни резултати, мотивация и контрол. Без да се възползват от стратегическото планиране, организацията като цяло и нейните отделни членове ще бъдат лишени от ясен начин за оценка и насочване на работата на предприятието. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамка за управление на членовете на дадена организация.

Стратегически план - документ, изразяващ мисията на предприятието, неговите дългосрочни цели и задачи, стратегията за тяхното постигане, като се вземат предвид външната среда и вътрешните характеристики на предприятието.

1.2 Етапи на стратегическо планиране

Стратегическото планиране включва следните етапи:

Анализът на външната и вътрешната среда обикновено се счита за първоначален процес на стратегическо управление, тъй като дава основа за определяне на мисията и целите на фирмата и разработването на стратегия на поведение, която позволява на фирмата да изпълнява своята мисия и постигне целите си.

В тази статия ще разгледаме какво представлява стратегията за развитие на една компания, както и как да я развием и какви трудности съпътстват формирането на стратегия за развитие на компанията.

Ще се научиш:

• Каква е стратегията за развитие на компанията.
• Как се осъществява разработването на стратегията за развитие на компанията.
• Как се разработва нова стратегия за развитие на компанията.
• Какви трудности съпътстват формирането на стратегията за развитие на компанията.
• Какви са стратегиите външно развитиефирми.
• Каква е целта на разработването на стратегия за развитие на компанията.

Каква е стратегията за развитие на компанията

Понятието „стратегия“ в творбите на различни автори може да има различни значения, което естествено води до съответното объркване, с подмяна на смислово съдържание. Самият термин „стратегия“ е приет от военния речник, в който се използва за обозначаване на планирането и прилагането на политиката на една държава или военно-политически съюз, използвайки всички налични средства.

Това понятие в общ смисъл се използва за обозначаване на широки дългосрочни мерки или подходи, обикновено във връзка с бизнеса - стратегия за развитие на фирма или бизнес. Тази концепция стана широко разпространена в лексикона за управление на бизнеса, за да се отнася до това, което преди беше известно като политика или бизнес политика.

Стратегия за развитие на бизнеса - посоката на развитие на бизнеса, която се взема за основа, която определя вида на дейността, средствата за постигане на поставените цели, системата за външна и вътрешна комуникация, мисията на организацията, методологията за реагиране към външни и вътрешни стимули, социалната роля на организацията. Стратегията в широк смисъл означава набор от дългосрочни действия за изпълнение на определени предварително договорени планове.

3 причини, поради които трябва да разработите и приложите стратегия на компанията

Най -малко 3 причини могат да бъдат отбелязани защо разработването на стратегия за развитие на компанията е от значение:

1. Собствениците и мениджърите на всички компании трябва да са наясно с техните роли и възможности в дългосрочен план, с разбиране - какво притежават днес, какво планират да постигнат утре, как да го направят?
2. Необходимо е да се формулират целите на собствениците, така че да е лесно да се оцени възможността за тяхното постигане; в този случай стратегията е един вид камертон за корелация на текущата ситуация и очаквания.
3. Лидерите и собствениците трябва да постигнат разбиране относно по-нататъчно развитиебизнес.

Стратегия за развитие на компанията според матрицата Ansoff

Матрицата помага на всяка организация да избере най -лесния път, като отчита разходите и рисковете, ситуацията в компанията и пазара. Използвайте тази матрица и ще можете обективно да оцените своите бизнес възможности. Статията в електронното списание „Търговски директор“ съдържа алгоритъм за изчисление, който ще бъде полезен за всяка компания.

Какви други видове стратегии за развитие на компанията се отличават?

Съвременното управление идентифицира различни видове стратегии за развитие на компанията:

1. Основна стратегия - описание на общата посока на развитие на производствената система, производствени и търговски дейности.
2. Конкурентна производствена стратегия - предназначена да осигури конкурентно предимство на организацията.
3. Функционална стратегия - разработва се за всяка функционална единица, която е част от цялостната производствена система.

Основна стратегия - описва общата посока на развитие на компанията и нейните производствени и дистрибуторски дейности. Отразява как да управлявате различни видове бизнес за цялостния баланс на портфолиото от стоки и услуги. Стратегическите решения на това ниво се считат за най -трудни, защото се отнасят до компанията като цяло. На това ниво продуктовата стратегия на организацията ще бъде определена и координирана.

В допълнение към основната стратегия, която определя комбинацията от различни стратегически области на дейност на компанията, конкурентните стратегии включват определяне на подходите, които компанията трябва да предприеме, за да работи във всяка такава област. Понякога конкурентна стратегия за развитие и растеж на една компания се нарича още бизнес стратегия или бизнес стратегия.

Бизнес стратегията е насочена към постигане на конкурентното предимство на организацията. Ако компанията е специализирана в един вид бизнес, бизнес стратегията е част от цялостната стратегия на организацията. Ако организацията включва няколко бизнес единици, всяка от тях формира своя собствена стратегия.

Третият тип стратегия е функционална. Разработването на функционални фирмени стратегии се извършва специално за всяко функционално пространство. Функционалната стратегия е предназначена за разпределяне на ресурсите на отделите, търсене на ефективно поведение на функционални единици в цялостната стратегия. Основните видове функционални стратегии включват:

• Стратегия за научноизследователска и развойна дейност, обобщава основните идеи за нов продукт - от момента на разработването до внедряването му на пазара. Има 2 вида тази стратегия - симулация и иновация.
• производствена стратегия - фокусирана върху решения относно необходимите мощности, поставяне на промишлено оборудване, регулиране на поръчките, основните елементи на производствения процес.
• маркетингова стратегия - определя подходящи услуги, продукти и пазари, които могат да бъдат предложени. Определя се най -ефективният състав на маркетинговия микс. Тази стратегия се оказва особено успешна за производството, което е насочено към масовия потребител с намаляване на нивото на реалните доходи.
• финансова стратегия - предназначена да прогнозира стратегически финансови резултати, с оценка на инвестиционни проекти, планиране на бъдещи продажби, разпределение и контрол на финансовите ресурси на организацията.

Много компании разработват стратегия за управление на персонала, която е предназначена да реши проблемите с повишаване на привлекателността на труда, повишаване на мотивацията, сертифициране на персонала, като същевременно запази броя на служителите във фирмата и видовете работни места, които съответстват на ефективното водене на бизнеса .

Разграничават се и следните видове стратегии за развитие на компанията:

• стратегии за растеж;
• разнообразен;
• моностратегия;
• многоатрибутивен.

Стратегията, разработена от компанията, трябва да бъде комбинация от няколко стратегии. Необходима е координация и тясно взаимодействие на тези стратегии помежду си. Изборът на стратегия за развитие на компанията трябва да бъде недвусмислен и категоричен. Само при това условие компанията може да разчита на постигане на успех в дейността си.

Ерата дойде, когато е необходима фундаментално нова стратегия за развитие на компанията

Алексей Петрополски,

Генерален директор на компанията "Jurvista", Москва

В период на несигурност остава само да се търсят нови перспективи. Те могат да бъдат намерени при условие, че компанията е готова за реорганизация, обучение, контрол на ресурсите, със сериозно стратегическо планиране. Идва моментът, когато изпълнителните директори трябва да пренастроят рамката си за управление на риска.

Наличието на стратегия за развитие на компанията е задължително. Стратегическият хоризонт в съвременните условия не е предишните три до седем години, а няколко месеца. Но все още има нужда от дългосрочна стратегия, която да даде насока. Също така трябва да запомните хоризонта, в противен случай няма да има критерии за решение.

Зависимостта на успеха на развитието на бизнеса все повече се проявява не от търсенето, а от политиката. Задачите през периода на икономическо възстановяване бяха стабилни и ясни, основните движещи фактори за развитието на компанията бяха конкуренти и клиенти, но днес това са политиката и държавата.

Какво да направя за директора. Необходимо е да се определи как и къде планирате да се движите в близко бъдеще, въз основа на дългосрочни стратегически перспективи. Важно е да се разбере, че няма да е „същото като преди“. Следователно няма смисъл просто да се опитваме да изчакаме кризата. Има много неща, които да преразгледате в дейностите на вашата организация - включително корпоративната култура, маркетинговата стратегия и някои познати процедури.

Какви характеристики могат да бъдат идентифицирани в стратегията за развитие на компаниите

В зависимост от степента на диверсификация на производството и темповете на растеж големите компании могат да бъдат разделени на 3 основни групи:

Горди лъвове... Типично поведение за такива компании е пускането на най -новите продукти „звезди“, без аналози от техните конкуренти, с навременно, бързо пускане на пазара на нови продукти, с потвърждение на търсенето му въз основа на резултатите от маркетинговите изследвания.

Могъщи слонове.Типично поведение за такива компании е непрекъснатото разширяване на асортимента от предлагани продукти, представящи доказани продукти, които остават в търсенето, както и продукти, които са преминали от категорията „звезди“ към „крави на животни“. Тези компании се отличават с най -богат асортимент, с възможност за реализиране на печалба във всеки сегмент.

"Огромен хипопотам"- голяма международна корпорация с производствени мощности, които произвеждат всичко необходимо за производството и сглобяването на продукти. Проблемите на такива корпорации възникват от независими опити за производство на всичко, което не винаги е икономически осъществимо. Понякога е по-евтино и по-надеждно да се свържете с трета компания от друг град, отколкото да произвеждате и доставяте сами през няколко държави.

Средните фирми също могат да оцелеят и да се развиват, ако се придържат към избраната нишова специализация. За средните компании нишевата специализация се превръща в предпоставка, изпълнявайки преди всичко защитна роля от директни действия от страна на конкурентите. В крайна сметка те вече нямат друга конкурентна собственост под формата на предимствата на малките фирми. Изборът на стратегия зависи от темповете на растеж на нишата и темповете на растеж на най -средната компания:

Стратегия за опазване... Стратегията е ориентирана към запазване на настоящата позиция на компанията, тъй като няма нужда от разширяване на дейностите и няма съответна възможност. Стратегията на тази компания не е без риск от загуба на ниша в резултат на променящите се нужди.

Стратегия за търсене на "нашественика".При такива условия компанията е изправена пред проблема с остър недостиг на средства, за да запази позициите си в нишата. Обикновено средната компания при такива условия започва да търси голяма компания, която да я усвои - но със запазването на относително независима, автономна производствена единица. Средна компания, използваща финансовите ресурси на голяма организация, получава възможност да запази място в ниша. В същото време компанията може редовно да сменя собствениците си, като запазва нишовата специализация на дейностите.

Нишева стратегия за лидерство.Тази стратегия, в сравнение с предишната, може да бъде само в 2 случая:

• растежът на компанията е толкова бърз, че може да се превърне в монополна организация, като държи конкурентите извън своята ниша.
• компанията трябва да разполага с адекватни финансови ресурси, за да поддържа ускорения растеж.

Стратегия за излизане от нишата.Тази стратегия ще бъде ефективна само ако нишата е твърде тясна за компанията. Компанията може да се опита да се превърне в голям монопол със загубата на „нишовото лице“ .Компанията, достигайки границите на нишата, е изправена пред пряка конкуренция от по -силни предприятия. За да премине през тази „решителна битка“, компанията трябва да има достатъчно натрупани ресурси в нишата.

Какви стратегии за развитие са избрани от световните компании: истории на Греф, Фридман и Брансън

Редакторите на търговския директор интервюираха Ярослав Глазунов, автор на бестселъра „Анти-Титаник“, който работи с лидерите на големи руски и международни организации. Използвайки примера на Алфа Груп, Сбербанк, Северстал и други, ще покажем как мениджърът трябва да действа в трудни за една компания условия, за да продължи да развива бизнеса си.

Какви са точките от стратегическия план за развитие на компанията?

Мисията на един бизнес е съвкупност от ценности, които определят целта в дейността на организацията, стратегически цели, причина за съществуване, тактики за изпълнение на стратегическите цели.

Организационна структура - в основата на този метод за делегиране на правомощия, диференциацията на произведените стоки и методите на разделение на труда. Често разделянето на една компания на малки подразделения е показател за развитието на качеството в управленската структура, широчината на покрития пазар и продуктовите сегменти.

Конкурентни предимства - показатели за качество, които позволяват на една компания да се противопостави на опонентите си на пазара в борбата за пазари на продажби, достъп до ресурси. Спечелването на конкурентно предимство е един от основните методи за постигане на целите на една организация да отговори на търсенето на клиентите.

Продуктите на компанията са стоките и услугите на компанията, чието изпълнение е основната настояща цел на бизнеса.

Пазарите за продажби са сферата на стоково-паричен обмен от потребители на продукти и техните производители и продавачи.

Ресурсен потенциал - набор от ресурси (включително материални и нематериални), които се използват от компанията за производство на крайния продукт. Потенциалът на материалните ресурси се характеризира със способността на бизнеса да има достъп до определени материали или полуфабрикати, които представляват суровини за производство на продукти.

Нематериален потенциал - способността на компанията да привлича инвестиции за изпълнение на стратегията на компанията, задоволяване на бизнес нуждите и финансиране на развитието. За правилното прилагане на финансовата стратегия в бизнес плана е необходима оценка на ресурсите.

Сливания и придобивания - готовността на предприятието да ликвидира неефективни структурни подразделения, да продаде част от продукцията, също така да придобие предприятия, за да развие своите пазари за продажби и да разшири обхвата.

Тактика за развитие - набор от действия за растежа на компанията, разширяване на присъствието й на нови пазари, увеличаване на обхвата.

Корпоративната култура е система от ценности, присъщи на персонала на една организация. Съответствие на поведенческата структура и личните качества на персонала със стратегическите цели и тактическите методи на организацията, допринасящи за постигането на целите на компанията, формирани от инвеститорите, и установената стратегия за развитие.

Колко стратегически планове са ви необходими, за да се чувствате уверени?

Сергей Зюзя,

Генерален директор на компанията Zika, Москва

Дори ако пазарът падне, ние си поставяме за цел не само печеливши продажби, но и осигуряване на ръст на продажбите в бъдеще. Нашата работа се основава на планиране, което включва стратегии за 1, 3 и 5 години.

Тригодишен план за развитие на компанията.Той представя ключови показатели за развитие, инвестиции, планове за персонал и др. Всеки разглеждан показател е предписан за всеки целеви пазар, както и за региони. Основата на плана е статистика за 5 последните години, също и резултатите от проучване на пазара.

Стратегия за развитие на компанията за пет години.Разработихме стратегия до 2010 г. в края на 2004 г. Тренировъчен центъри складове. Закупихме земя за производствен и складов комплекс и собствен офис. Стратегията се коригира всяка година, особено през 2008 г. Изпълни плана, през 2010 г. беше изготвена нова петгодишна стратегия до 2015 г.

Годишен план за продажби.Този план предоставя индивидуални планове за продажби, както и размера на възнаграждението.

Бюджетни планове за една година и три години.На месечна база ние предписваме показатели за обема и рентабилността на продажбите в годишния план, като посочваме отговорните мениджъри. Ние определяме свои собствени ключови показатели за всеки мениджър. Тригодишният план се основава на по-общи показатели.

Резервен план.Аз се противопоставям на корекции в плана за продажби за годината. Ако има такава ситуация, когато е необходимо да се намалят електронните разходи, се преминава към „план Б“ с блокиране на доставките без предварително плащане, оптимизиране на складовите ни ресурси и намаляване на производствените разходи.

Разработване на стратегия за развитие на компанията: инструкции стъпка по стъпка

Първата стъпка е да се оцени текущото състояние и динамиката на развитието на компанията. Можете да погледнете назад към този етап и да анализирате текущата позиция на компанията. Оптимално той ще се ръководи от сегмент от миналото, ако е възможно, от равен период на планиране. Трябва да се ръководи от редица показатели в дейността на предприятието за даден период:

• Продажби на продукти: печалба, структура и обем на продажбите в контекста на групите от представения асортимент и направления, посочени са основните конкуренти. Сред ключовите въпроси се отбелязва - защо е необходимо да се променят продажбите, кое се счита за основно в асортимента, кои са основните клиенти и конкуренти на бизнеса, какви събития на пазара са довели до определени важни промени?
• Капитал и инвестиционен пазар: инвестирани и привлечени инвестиции, основни инвеститори, бизнес кредитори, активност и ликвидност на инвестициите. Ключов въпрос- какъв е финансовият потенциал на вашата компания?
• Пазар на труда: брой на персонала, структура по подразделения, ниво на заплатите. Сред ключовите въпроси - каква е компетентността на служителите, възможностите на вашия бизнес да привлича нови служители.
• Пазар на доставчици и доставчици на логистика: с оценка на динамиката на цените, наличието на доставка на основни материални ресурси за нуждите на компанията. Ключовият въпрос може да се счита за влиянието на пазарната ситуация на основните доставчици и доставчици върху дейността на вашата компания.

Може да се извърши и анализ на законодателните промени, които са повлияли значително върху дейността на компанията във всички предишни групи показатели. Първата стъпка може да бъде завършена чрез извършване на SWOT анализ.

Втората стъпка е хармонично комбиниране на амбиции и бизнес ресурси. На този етап формулирайте 4 варианта на стратегическата линия на поведение, с избора на получената стратегия. Сред опциите са резултатите от анализа на страни, възможности и заплахи, които са формулирани за факторите в таблицата за SWOT анализ.

След като формирате опциите, определете тази, която ще бъде най -осъществима според вашите чувства. Ще бъде възможно да се използват отхвърлените опции, ако основната не даде планираните резултати.

Въз основа на избрания сценарий се формира цел, която съдържа конкретни показатели, тяхното постигане и ще предполага придържане към избраната за себе си стратегия.

Третата стъпка е да промените правомощията на мениджърите и структурата на управление на компанията. На този етап екипът подготвя промени в управленската структура на компанията, ако е необходимо да се въведат нови позиции, поделения или отдели. Корекцията на целите на компанията може да изглежда така:

1. Укрепване на блока за обществени поръчки за формиране на пул за обществени поръчки, сключване на преки договори с доставчици.
2. Укрепване на блока за продажби по отношение на служители, които са компетентни да популяризират продукта на нови канали за разпространение на дребно.
3. Укрепване на дистрибуторския блок, тъй като за навлизане в търговската верига е необходима стабилност на доставките и услугите и т.н.

Четвъртата стъпка е оценка на рисковете и компенсаторни мерки. При изпълнение на стратегията за развитие на компанията са възможни определени фактори, които влияят на крайния резултат. Те трябва да бъдат взети предвид в раздела „Заплахи и слабости“ по време на SWOT анализа. На този етап е необходимо да се определят начини за неутрализиране отрицателно въздействиеотстрани този факторако дойдат заплахи или ако компанията е отслабена повече - за да се осигури подходяща защита на стратегическата й линия.

Петата стъпка е кога да коригирате стратегията си. Стратегията на компанията не трябва да се счита за догма. В случай на бързи промени в условията на работа, е необходимо да се предвиди възможност за връщане към този документ в следните ситуации:

• за една година - извършване на планирани корекции.
• ако се появят нови уникални възможности и при реализиране на потенциала на компанията.
• ако действителният резултат за всеки стратегически показател се различава от планирания с повече от 20% във всяка посока.
• в случай на заплаха от настъпване или настъпване на някакви обстоятелства, които могат да доведат до промяна във факторите, взети като основа на стратегическата линия на предприятието. По -специално събития, които не могат да бъдат взети предвид при разработването на стратегия.

Необходимо е да се вземе предвид, че стратегията за развитие и растеж на компанията се превръща не само във важен инструмент за планиране, но и в постоянно размисъл върху същността на нейните дейности и бизнес.

Пример за изпълнение на стратегията за развитие на предприятието "Труд", избрано на пресечната точка на силните страни и заплахите

Александър Мокеев,

Директор на клона на TNT Express в Нижни Новгород в Русия, Нижни Новгород

Мишена.Местната компания трябва да бъде прехвърлена в категорията регионални, създавайки за това пул от дистрибутори на продукт „А“, с достъп до големи специализирани мрежи в региона.

Силни страни.По това време те имаха уникални предимства в асортимента си, с възможност за бързо увеличаване на производствените възможности. Но беше необходимо да се вземе предвид заплахата от копиране на най -успешните продукти, дъмпинг на цените от китайските конкуренти.

Следователно избраната цел е взела предвид амбициите на нашата компания, възможността за бързо увеличаване на пазарния дял, с необходимостта от взаимодействие с компании от Китай, осигурявайки консолидирането на усилията на дистрибуторите на нашата продуктова група в отчетната група .

Стратегически показатели

Броят на магазините, с които са сключени договори за директни доставки с нашата компания, трябва да достигне X.

Броят на производителите, с които компанията има договори за директни покупки, трябва да достигне X.

Годишният доход на предприятието трябва да бъде X милиона рубли с темп на растеж най -малко X% годишно.
Необходимо е да се намали общият обем на покупните цени с X% (като се вземе предвид годишната индексация в X%), като се образува пул за покупки.

Годишната нетна печалба трябва да достигне X милиона рубли (с темп на растеж най -малко X% годишно).

Оценка на избраната стратегия

Оценката на одобрената стратегия се извършва при анализ на правилността и достатъчността на счетоводството при избора на основните фактори, които определят възможностите за прилагане на стратегията.

В крайна сметка цялата процедура за оценка е подчинена на едно: дали одобрената стратегия на компанията ще позволи на компанията да постигне целите си. Това е основният критерий за оценката. При условие, че стратегията е в съответствие с целите на компанията, тогава оценката ще бъде направена в следните области:

1. До каква степен стратегията съответства на състоянието и изискванията на околната среда.
2. Доколко избраната стратегия съответства на бизнес възможностите и потенциала.
3. Приемливостта на риска, който съпътства тази стратегия.
4. 4Сформираната стратегия за развитие на компанията може да бъде безполезна, ако компанията не предостави механизъм за нейното прилагане. Отделно голям проблемвключва формиране на адекватни стратегии за организационни структури, с подбор на мениджъри, финансиране на функционални стратегии, създаване на подходяща корпоративна култура.

Информация за автора и компанията

Александър Мокеев,Директор на клона на TNT Express в Нижни Новгород в Русия, Нижни Новгород. Завършил е Московския авиационен институт със специалност „Икономика и финанси“ и курс „Стратегическа логистика“ Държавен университет – Гимназияикономика. Работил е като заместник -ръководител на маркетинговата служба на Националната факторинг компания и директор по логистика производствено предприятие"Труд" (Нижни Новгород).

TNT Expressв Русия. Бизнес профил: транспортна логистика, експресна доставка на стоки. Форма на организацията: LLC. Територия: централен офис - в Москва; регионални офиси - в 12 града на Руската федерация; покритие на мрежата - 5500 руски града. Брой персонал: 750. Брой месечно обработени поръчки: повече от 100 000. Опитът на директора в офиса: от 2006 г.

Алексей Петрополски,Генерален директор на компанията Jurvista, Москва. Получи две висши образования, завършва Института за държавна и общинска администрация със специалност юриспруденция и Руска академиянационална икономика и обществена услуга при президента на Руската федерация със специалност държавно и общинско управление. През 2013 г. създава своя собствена агенция за недвижими имоти „Агенция. Не".

Сергей Зюзя, Генерален директор на Зика, Москва. Завършил Московската държавна академия за автомобилно и тракторно инженерство със специалност инженерни технологии, както и Московската държавен институтмеждународни отношения с диплома по търговия в областта на външноикономическите отношения със знание на чужд език.

Стратегия за развитие на предприятиетоПредставлява съвкупност от методи и действия, насочени към постигане на целите и изпълнение на задачите. Това е план, разработен за дълъг период от време, без подробно описание на етапи, техники и тактически действия. Формирането на стратегията за развитие на предприятието играе важна роля за адаптирането на бизнеса към постоянно променящата се външна и вътрешна среда в условията на пазара.

Видове стратегии за развитие на предприятията

Основните стратегии за развитие на предприятието могат да бъдат разграничени:

• стратегия за растеж;
• стратегия за ограничен растеж;
• стратегия за намаляване;
• елиминационна стратегия;
• смесени стратегии;
• стратегия за развитие на продукта;
• стратегия за развитие на индустрията.

Но в големите компании, особено в компании с няколко клона, стратегиите могат да се формират от структурни части, индустрии, области на дейност. Освен това всички те може да не съвпадат с общата стратегия, а в някои случаи дори да й противоречат.

В съответствие с друга класификация се разграничават следните стратегии:

• диференциация, тоест създаване на продукт или услуга, които имат перфектна новост в рамките на тази компания;
• перфектно лидерство в разходите, тоест усвояване на пазара чрез предлагане на продукт с подценена стойност чрез минимизиране на разходите;
• концентрация или фокусиране върху пазара на продукти от конкретен пазарен сегмент.

Общата стратегия за развитие на предприятието, особено на голямото, обикновено е смесена стратегия. Например, тя може да бъде въплътена под формата на комбинации от следните типове стратегии:

1. Прогресивен - растежът на компанията се очаква чрез създаване на структури между производителя и крайния клиент.
2. Регресивен - означава растеж на компанията чрез закупуване на нови суровини и сътрудничество с техните доставчици.
3. Хоризонтални - това са определени стъпки, насочени към усвояване на конкурентните компании или установяване на строг надзор върху тяхната дейност на пазара.

Какви рискове влияят върху избора на стратегия за развитие на предприятието

При избора на стратегия финансово развитиепредприятието или всяка друга стратегия трябва да отчита рисковете. Това се дължи на високата динамика на пазарните промени и липсата на точни възможности за прогнозиране. Прогнозата е вероятностно заключение, заключение, вид времеви диапазон, в рамките на който инцидентите зависят определени условия... Синоптиците могат да стеснят този диапазон, но никой не може да го ограничи до размера на точка. Трябва да се помни, че точката е и пространство.

Помислете за йерархията на рисковете, които са възможни при вземане на решения.

1. Неограничен растеж. Стратегията се приема за определен период от време. Съществува риск от бързо свръхпроизводство, запълване на пазарните ниши, забавяне на темповете на развитие до стагнация.
2. Намаляване. Рискът е в вероятността от загуба на значителни технологии, посоки, структури, дялове от асортимента и т.н. Тези загуби могат да бъдат свързани с неправилна прогноза или появата на нови условия и фактори.
3. Ликвидация. На пръв поглед изглежда, че не трябва да има рискове по време на ликвидацията, защото ако компанията се ликвидира, тогава вече няма какво да рискувате. Но в случай, когато ликвидацията се основава на неточни прогнози, това може да доведе до загуба на средства на основателите и акционерите, а в случай на ликвидация на част от дружеството, това може да доведе до некомпенсирана и неподходяща загуба на финанси .
4. Умерен растеж. Тази стратегия се характеризира с малки, спретнати стъпки. Използването му не гарантира голяма печалба, но ви позволява да сведете до минимум вероятността от загуби.

Стратегия за развитие: случай на индустриална компания

Статията на електронното списание "Генерален директор" представя стъпка по стъпка процеса на стратегията за развитие на предприятието.

Разработване на стратегия за развитие на предприятието

Определянето на стратегията за развитие на предприятието е част от системата за прогнозиране и планиране, която се е сформирала във фирмата.

Колкото по -дълъг е периодът на съвместна работа и колкото по -високо е нивото на координация на отдела за планиране, толкова по -точно и правилно ще бъде избрана стратегията за развитие на предприятието, чието прилагане ще позволи на компанията успешно да расте и да остане стабилна в пазарната си ниша.

Предварителният етап при избора на стратегия е събирането на информация за състоянието на вътрешната и външната среда. Външната среда е позицията на процесите, които могат да повлияят на производителността на функционирането на определена компания. Включва:

• състоянието на пазара на стоки, продавани от компанията;
• състоянието на пазара на стоки, които имат шанс да заменят продуктите на компанията;
• покупателната способност на населението и по -специално способността да купуват стоките на организацията;
• перспективи и фактори, влияещи върху вероятността от промяна покупателната способностнаселение;
• географски и демографски фактори, които влияят върху производството на стоки;
• политическа ситуация;
• закони и разпоредби от различни йерархични нива;
• държавна стратегия за развитие.

На пръв поглед информацията за вътрешната среда винаги е под ръка и няма нужда да се събира, въпреки че това не изключва важността на нейния анализ. Но анализът на работата на голяма компания чрез изучаване на докладите на отделите не винаги е ефективен. За да имате пълна представа за състоянието на компанията по време на избора на стратегия, е необходимо да извършите вътрешен одит.

Определянето на стратегията за развитие на предприятието става по време на прехода от прогнозиране към планиране. Прогнозата за развитието на компания, регион, държава е разнообразие от възможности за сценарии за развитие. Определението на сценария е избор на стратегия.

Как да развием предприятие със стратегия за син океан

Стратегията за синия океан е една от най -успешните по отношение на рентабилността на бизнеса. Предимствата му са способността да печелите пари бързо и да не се страхувате от конкуренцията.

Как да формулираме стойността на даден продукт в пресечната точка на няколко индустрии и да избегнем рисковете при навлизане в нова ниша, разказаха собствениците на бизнеса, които развиха своята компания според тази стратегия, пред редакционния съвет на списанието „Генерален директор“.

Алгоритъм за разработване на стратегия

1. Разкриване на мисията на компанията в съответствие с разработената стратегия. В този случай мисията е мястото и ролята на компанията. Тоест, това е отговор на въпроса: "Защо хората се нуждаят от това предприятие?" Например мисията може да бъде да задоволи нуждите на обществото от стоки.

2. Основната цел на разработването на стратегия в почти всички случаи е да се подобри управлението на бизнеса и да се укрепи позицията му на пазара.

3. Задачи за решаване - етапите, които трябва да бъдат решени, за да се постигне целта на създадената стратегия за развитие на предприятието. Например:

• формиране на имиджа на компанията в контекста на нова стратегия;
• разработване на карта на целите и показател на показателите;
• планът на стратегията за развитие на предприятието за различни периоди от време (краткосрочни, средносрочни и дългосрочни);
• създаване на план за изпълнение на стратегията на компанията за срок до една година и за една година (под формата на график).
• определяне на същността на стратегията за развитие на предприятието. Да речем:
• изброяване на силните и слабите страни на организацията;
• анализ на съществуващите възможности и заплахи;
• идентифициране на причинно -следствените връзки между заплахите, възможностите, силните и слабите страни на стратегията;
• формиране на карта на решения в рамките на алтернативи (например: силни страни / заплахи, силни страни / възможности, слабости / заплахи, слабости / възможности);
• създаване на йерархия от оперативни, средносрочни и стратегически цели;
• определяне на показатели, характеризиращи целите на стратегията за развитие на предприятието на различни етапи;
• описание на последователността и степента на трудност при изпълнението на решения;
• възлагане на отговорност на изпълнителите.

4. Дейности на група експерти по разработване на стратегия за развитие на предприятието.

На предварителния етап се формира работна група, определят се отговорности, срокове и етапи от работата на експертите.

Първи етап.Формира се методология за оценка на външната и вътрешната среда на компанията, за да се направи възможно сравняване и обобщение. Всички експерти работят по същия сценарий.

Втори етап.Оценка на външната среда на организацията по отношение на възможностите и заплахите за развитието на бизнеса. Всеки експерт работи независимо.

Трети етап... Съвместна оценка от експерти на силните или слабите страни, заплахите и възможностите за бъдещото развитие на фирмата. След обобщаване се формира общо мнение и се съставя йерархия от възможности и заплахи.

Етап четвърти.Определяне на причинно -следствени връзки между двойки обекти с описание отзиви, и след това, по същия начин, идентифициране на връзките между тези двойки.

Пети етап.Идентифицирайте причинно -следствените връзки между заплахите, възможностите и силните страни.

Шести етап.Формиране на шаблонна матрица, така че експертите да оценят сценарийните решения.

Седми етап.Оценка на промените във вътрешната среда на компанията, в зависимост от приемането на различни сценарии за развитие.

Осми етап.Вземане на съвместни решения с помощта на мозъчна атака.

Девети етап.Посочени са периодите и етапите на стратегията за развитие на предприятието, разработена е стратегическата карта.

Стратегията за развитие на растежа на предприятието влиза в сила след подписването на заповедта. Алгоритъмът за избор на стратегия се влияе от размера и възможностите на компанията, както и от нивото на радикалност на предложените промени след въвеждането на нова стратегия.

Прилагане на стратегията за развитие на предприятието: алгоритъм стъпка по стъпка

Стъпка 1. Как живеем? Оценка на текущото състояние и динамиката на развитието на компанията.На този етап трябва да погледнете назад и да оцените текущото състояние на фирмата. Най -правилно би било да се вземе предвид период от време, равен на периода на планиране (да речем, 1 година). Например организацията Vympel прегледа следните показатели за ефективността на компанията за този период:

1. Продажба на стоки: печалба, обеми и структура на продажбите във връзка с асортиментни групи или дейности, основни конкуренти. Ключови въпроси: как и защо се промени продажбата, кои продукти бяха основните в асортимента, какви бяха основните клиенти и конкуренти, какви явления или инциденти на пазара предизвикаха тези или онези промени?
2. Инвестиции и капиталов пазар: направени и привлечени инвестиции, активи и тяхната ликвидност, основни кредитори и инвеститори. Ключовият въпрос е: какъв е финансовият потенциал на организацията?
3. Пазар на труда: персонал, структура по отдели на компанията, заплата. Ключови въпроси: каква е компетентността на служителите, как е възможно да се привлекат нови служители?
4. Пазарът на доставчици и доставчици на логистика: динамика на цените и наличност на доставки на основни услуги и материални ресурси за нуждите на предприятието. Ключовият въпрос е: как пазарната ситуация на основните доставчици и доставчици повлия на работата на предприятието?

Необходимо е също така да се анализират промените в законодателството, които могат да повлияят на функционирането на предприятието за всички разглеждани по -рано групи от показатели.

Анализът на стратегията за развитие на предприятието е невъзможен без матрица на заплахи и възможности (SWOT анализ). За да се улесни попълването на таблицата, за всяка клетка се подчертава по един важен фактор.

Стъпка 2. Как искаме да живеем? Хармонична комбинация от амбиция и ресурси.На този етап трябва да формирате 4 варианта за стратегическа линия на поведение и да започнете да избирате крайната стратегия. Опциите са резултат от анализ на заплахите, възможностите и страните, идентифицирани в матрицата. За да опростите тази стъпка, можете да използвате шаблоните за избор на опция в таблицата с полета Стратегии с шаблони за формулиране на стратегическа линия на поведение. Шаблонът е възможен вариантразвитие на събития, най -изгодни за предприятието. Този шаблон е съставен въз основа на пресичането на определени клетки от матрицата.

Полето на стратегиите с шаблони за формулиране на стратегическа линия на поведение

	Силни страни	Слабости
Възможности	Имаме силен бизнес с обещаващи перспективи Опции: растеж, лидерство, улавяне на акции, поглъщане на стратегически инвеститори	Нашата компания не е достатъчно силна, но има добри перспективи Опции: задържане на текущи позиции, привличане
Заплахи	Имаме доста силно предприятие, но съществува опасност да не можем да се справим сами с възможните заплахи. Опции: растеж, сътрудничество, съюзи	Нашата компания не е достатъчно силна и перспективите са разочароващи Опции: напускане на пазара, продажба на предприятието

След формирането на всички опции трябва да изберете най -осъществимия. Отхвърлените опции ще бъдат резервни, в случай че избраният не е толкова ефективен, колкото е планирано.

След като изберете определен сценарий за развитие на събитията, е необходимо да формулирате цел, съдържаща определени показатели, чието постигане ще показва вашия ангажимент към избраната стратегия. Индикаторите ще бъдат същите като в стъпка 1.

Стъпка 3. Как да подготвим компанията за прилагане на избраната стратегия? Промени в правомощията на мениджърите и управленската структура на компанията. На този етап екипът започва да подготвя промени в управленската структура на предприятието. Това се прави в случай, че възникне необходимост от въвеждане на нови длъжности, отдели, отдели. Целите могат да бъдат коригирани, както следва:

• укрепване на блока за обществени поръчки за създаване на пул за обществени поръчки и сключване на преки договори с доставчици;
• укрепване на блока за продажби чрез набиране на специалисти, които могат ефективно да популяризират продуктите в нови канали за разпространение на дребно;
• укрепване на дистрибуторския блок, за да се гарантира стабилността на доставките и услугите, необходими за навлизане в търговската мрежа.

Необходимите условия. Първо, формирането на собствена логистична услуга, която включва:

• отдел за покупки, отделен от търговското отделение;
• транспортен отдел;
• складове от производствената услуга;
• дистрибуторски отдел, чиято цел ще бъде решаването на нови проблеми.

Второ, укрепване на позициите по отношение на продажбите - разширяване на продуктови групи, въвеждане на нови продуктови номенклатури с цел последващото им промотиране и разпространение в мрежата на дребно.

Стъпка 4. Какво може да ни попречи? Рискове и компенсаторни мерки.Съществува риск от възникване на фактори, които могат да повлияят на очакваните резултати от прилагането на стратегията. При извършване на SWOT анализ на стратегията тези фактори трябва да бъдат включени в блока „Заплахи и слабости“. На този етап трябва да помислите как можете да неутрализирате отрицателното въздействие на тези фактори в случай на заплахи или в случай на значително отслабване на позицията на предприятието, за да подсигурите избраната от вас стратегия.

Стъпка 5. В какви случаи коригираме стратегията.Постоянно променящите се условия ни задължават да сме готови да преосмислим стратегията:

1. Година по -късно - за планирано редактиране.
2. Ако има нови изключителни възможности за реализиране на потенциала на предприятието.
3. Ако резултатът, получен за всички или за някои от стратегическите показатели в рамките на резултатите от последното тримесечие, се различава от планирания с повече от 20% във всяка посока (тоест се оказва, че сме изчислили грешно по време на подготовката на стратегията ).
4. Когато възникнат ситуации или са застрашени, това може да повлияе на факторите, лежащи в основата на избора на стратегия. Почти е невъзможно да се предвидят тези ситуации по време на разработването на стратегия.

Не забравяйте: стратегията за развитие на предприятието е не само технология за планиране, но и процес на редовно отразяване на същността на вашия бизнес.

Иновационни стратегии за развитие на предприятието

Комплексна механизация и автоматизация на производството- правилната организация на производствената линия, използването на унифицирани устройства, металорежещи машини, машини и устройства, които могат да се допълват и, ако е необходимо, да се заменят взаимно. В иновативното развитие на компанията тя трябва да се стреми да замени ръчния труд със съвременни производствени методи.

Процесът на механизация протича по следния начин: от изключително производство до масово производство. Следователно на първо място бяха автоматизирани особено сложни процедури, а след това допълнителни методи за производство на стоки.

Автоматизацията е пълна или частична подмяна на човешкия труд в производствения процес. Това се отнася за онези области на дейност, в които ръчният и умственият труд могат да бъдат напълно или частично заменени със специални устройства или софтуерни алгоритми. Автоматизацията може да бъде:

• с частична подмяна (подменят се отделни производствени части);
• със сложна подмяна (засяга целия производствен цикъл);
• с абсолютна подмяна (целият производствен процес се извършва без личното участие на работниците).

Химизация на производството- внедряване на иновации чрез използване химическа технология, използването на база от суровини, продукти, материали, които се получават чрез методи на химичен синтез за увеличаване на рентабилността на производството, обновяване и подобряване на качеството на произвежданите стоки. Например разработването на съвременни устойчиви покрития, бои и лакове, синтетични нишки и химически добавки, пластмасови изделия.

Електрификация на производството. Глобалното използване на механизми и машини, които се нуждаят от електричество за електроцентрали, изисква електрификация на производството. Това улеснява обновяването на устройства, използвани в иновативни технологии. Например лазерно рязане на твърди материали, лазерно заваряване, електрохимична и електрофизична обработка за създаване на нови форми и защитни покрития и др.

Електронизация на производствотови позволява да използвате компютър, компютърни системи, приложен софтуер, машинни инструменти с управление на програмата, промишлени роботи.

Създаване и внедряване на нови материали с качествено нови ефективни свойства.Това са материали с изключителни характеристики, които ви позволяват да създавате продукти, които имат свръхпроводимост, както и продукти, които могат да взаимодействат с вредна среда и да имат стабилно поведение, когато са в среда с високи температури и радиоактивно поле. Производството на такива материали и стоки от тях се счита за голямо постижение в тази област иновативни технологиии повишава конкурентоспособността на компанията.

Усвояването на новите технологии дава възможност за решаване на непроменени проблеми в социално-икономическата сфера. Например с напредъка на биотехнологиите стана възможно да се получат качествени, достъпни храни и да се преодолее глада в най -слабо развитите страни.

Същото съвременни разработкипозволяват да се увеличат обемите на производство, без да се привличат помощни ресурси, което допринася за появата на евтин, висококачествен, конкурентен продукт.

Когато се дава предпочитание на иновативна производствена стратегия, трябва да се разбере, че всички стоки, продукти или процеси имат свой собствен жизнен цикъл. Животният цикъл се характеризира със следните етапи на развитие:

1. Произходът на една идея е разработването на модел, идентифицирането на потребителския интерес, определянето на принципите на функциониране и областите на използване на бъдещия продукт.
2. Създаването на продукт е реално въплъщение на идея, появата на продукти на пазара.
3. Одобряване на позиции - новите продукти потвърждават своите потребителски свойства и качества, печелят доверието на клиента и ефективно се противопоставят на стоките, които вече са на пазара.
4. Поддържане на продукта - продуктът постига съвършенство в областта на неговото използване, целият му технически потенциал вече се използва, няма какво да се подобрява в технологично отношение.
5. Процес на опростяване - показва, че потребителските качества и свойства на продукта са намалени поради появата на пазара на нов, подобрен продукт.
6. Спад в продажбите - абсолютен спад в потребителското търсене и интереса към продуктите.
7. Затихване на производството - намаляване на обема на производството за промяна на производствения цикъл към пускането на нов, подобрен продукт.
8. Деструктуриране на производството - набор от мерки, насочени към спиране на производствения цикъл, спиране на пускането на стоки и търсене на нови иновативни решения.

По време на внедряването на нови решения предприятието може да произвежда няколко вида стоки едновременно. Всеки вид има свой жизнен цикъл. За правилно регулиране на пускането на продукти (в съответствие с жизнения им цикъл) е необходимо ясно и ефективно планиране и управление.

Ако започнете да проследявате тенденциите в развитието на пазара, разберете датите на пускане на продукта на нов конкурент, неговите свойства и начини на работа, ще можете да изберете най -ефективната иновативна стратегия за развитие на производството.

Какъв тип корпоративна иновационна стратегия да изберете в зависимост от задачите

Офанзивна стратегия.Задачата на тази стратегия е да концентрира усилията си в тясна посока на създаване, производство и пускане на един, най -ефективния продукт. Такъв продукт трябва да има по -високо потребителско търсене и надеждност в сравнение с подобни продукти на конкурентни предприятия.

Като дадете предпочитание на тази стратегия, трябва да сте готови да извършите задълбочен анализ на пазара, да идентифицирате позициите и състоянието на конкурентите в производството на иновационен продукт. Такъв продукт може да бъде произведен от големи компании, които са в състояние да финансират нови проекти и да плащат за работата на висококвалифицирани специалисти.

В някои случаи обаче дори малките предприятия могат успешно да се придържат към тази стратегия.

Отбранителна стратегия.Тази стратегия обикновено се избира от фирми, които са здраво стъпили и стабилни на пазара. Технологичните производствени процеси са добре развити, а служителите им са истински професионалисти в своята област.

Компанията произвежда продукти с безупречна репутация, които успешно държат лидерството на пазара. Основната цел на отбранителната стратегия е да запазите пазарната си позиция и да не се стремите към превъзходство над конкурентите.

Временна стратегия за изпълнение.Компаниите, избрали тази стратегия, постепенно се разширяват в сегменти на свободния пазар. Те изследват пазара, анализират конкурентите и идентифицират ниши, които не са заети от тях. След това предприятията запълват тези ниши със своите продукти, знаейки, че те не са застрашени от конкуренция.

Стратегия за поглъщане.Тази стратегия се основава на такива бизнес методи, при които компанията прилага своите научни и технически разработки и изкупува правата върху иновативни разработки на други компании. Възможно е да се използва стратегия за поглъщане с други иновативни стратегии.

Често предприятията имат в своите резерви енергоемки иновативни разработки, които изискват сериозни инвестиции и труд на по-компетентни работници. В резултат на това се оказва, че тези развития не се вписват в избраната по -рано стратегическа схема. Такива разработки могат да бъдат препродадени на други заинтересовани компании.

Симулационна стратегия.Ако компанията има възможност да спести от производствените разходи и позицията й на пазара е доста стабилна, тогава е възможно да се избере симулационна стратегия. Съдържанието му е копиране на продукти на конкурент, допълнено със собствени разработки и последващото му пускане на пазара. Ако всичко е направено правилно, подобен продукт може да надмине оригиналния продукт.

Пиратска стратегия.Доста необичайна стратегия, способна да се постигне максимален ефектна етапа на формиране на предприятието. Съдържанието на пиратската стратегия е, че компания със съответния технически потенциал заема развитието на конкурентно предприятие и го пуска на пазара, без да променя характеристиките на своята марка. Такъв продукт ще донесе успех на предприятието, ако е равен или превъзхожда оригиналния продукт по своите свойства.

От какво да се ръководите при избора на иновативна стратегия за развитие на предприятие

Да се изберете иновативна стратегия,можете да приложите един от следните методи:

1. Методът на структурния анализ помага да се проведат вътрешноиндустриални проучвания за появата на иновативни продукти и въз основа на получените резултати да се разработят собствени политики.
2. Методът за анализ на информационните потоци помага да се определи, че всяка новаторска информация има свои собствени цикли на дейност, въз основа на които е възможно да се направи заключение и да се формира стратегия.
3. Методът на статистика на патентованите идеи помага за изучаване и анализиране на сферата на дейност, в която възниква максимален брой патентовани иновативни идеи, за да се насочи политиката на компанията в тази посока.
4. Лексикалният метод за изследване помага да се анализира движението на специализирани термини от една индустрия в друга, за да се предложи появата на нова индустрия.
5. Метод динамично представянепомага да се вземе решение за определяне на иновативна стратегия, въз основа на изследването на световните технически системи.

За да разработите иновативна стратегия, можете да се свържете със специалистите в тази област. Но в повечето случаи предприятията предпочитат да разработят своя собствена иновационна стратегия. Това ви позволява да формулирате по -точно целите и задачите на развитието на предприятието, да идентифицирате стратегическите насоки на усилията и да запазите търговските и корпоративните тайни от външни лица. Съществува две решениятази задача.

Пътят отгоре надолу- стратегията се определя от ръководителя на предприятието и я фиксира със заповед (постановление), която се прилага за всички служители. Тази стратегия служи като своеобразна работна инструкция.

Пътят отдолу нагоре- всеки отдел на компанията създава собствен планстратегии, основани на познаване на техните области на работа и опит. Всички планове се прехвърлят на ръководството и нататък обща срещасе създава генерален план за одобряване на иновационната стратегия.

Когато избирате един от методите, трябва да вземете предвид всички рискове, свързани с прехода от предишния план към изпълнението на новия.

Разработване на иновативна стратегия за развитие на предприятията

Използването на специален набор от мерки за прилагане на иновативен потенциал, който може да осигури на предприятието стабилност на пазара за дълго време, ще помогне за най -ефективно управление на развитието на компанията.

Стратегията трябва да дефинира:

• непосредствената задача на предприятието (определяне на посоката на новата политика);
• следващата задача (използването на иновативни технологии за ефективното функциониране на предприятието на пазара);
• посоката на бъдещото развитие (използването на иновации за производство на високотехнологичен продукт, както и за редактиране на задачи и преминаване към ново, по-модерно технологично ниво).

Разработването и прилагането на иновативна стратегия е почти винаги рисков бизнес. Следователно, за успешното му прилагане е необходимо всички процеси да са гъвкави, а също така да се вземат предвид и факторите, които влияят върху бизнеса и пазара. Имайте предвид, че трябва да имате план за извънредни ситуации в случай на преструктуриране или реорганизация на компанията, за да достигнете следващото ниво на развитие.

Оценка на стратегията за развитие на предприятието

Възможно е да се оцени стратегията за развитие на компанията, като се анализират факторите, влияещи върху позицията на компанията на пазара, използването на иновации и разходите за тяхното внедряване.

Ефектите от периода на фактуриране и показателите за годишна ефективност се влияят от следните фактори:

• продължителността на иновационния период;
• експлоатационния живот на продукта, създаден в контекста на новата стратегия;
• надеждност на източниците, каналите и информацията, получена чрез тях;
• изисквания на инвеститорите.

Ефективността на иновативното развитие на предприятието се изчислява чрез съотношението на ефекта към разходите. Ефективността се измерва в единични части или проценти и символизира резултата от всички разходи.

Критерий за ефективност - индикатор, който ви позволява да определите ефекта (печалбата) при определени разходи или намаляване на разходите (производствени разходи) за постигане на даден ефект - Ефект = Резултат / Разход

Индикаторът за ефект може да бъде изразен в натурални и парични стойности. Ефективното изпълнение предполага, че резултатът, получен от въвеждането на иновации, надвишава цената на тяхното внедряване. За да се оцени ефективността на такива изпълнения на конкретен проект, се използва строг алгоритъм.

Тъй като финансовият резултат е основният индикатор за ефективността на иновациите, основните методи за оценка на инвестициите, отразяващи икономическата ефективност на иновациите, се основават на следните показатели:

Нетна настояща стойност ( NPV) Разликата ли е между резултатите и разходите за иновации през периода на внедряване, като се вземе предвид дисконтирането (промени в стойността на парите с течение на времето).

Индекс на рентабилност ( PI) Коефициентът на доход, отстъпка ли е?

Рентабилност на продукта. Рентабилността на продукта (рентабилността на производствените дейности) може да се изрази по формулата:

Възвръщаемост на продажбите. Един от най -често срещаните показатели за рентабилност е възвръщаемостта на продажбите. Този показател се определя по следната формула:

10. Икономически растеж и неговите видове. Показатели за икономически растеж

11. Процесът на разработване и прилагане на стратегията на предприятието

12. Принципи и етапи на одита

1. Оценка на нуждите на клиента, формиране на одиторски екипи и определяне на неговата задача

2. Среща за планиране на одит на проекти

3. Вземете представа за пазарните условия, бизнес средата и т.н.

4. Оценка на значителни процедури за вътрешен контрол

5. Оценка на риска

6. Значителни и общи одиторски процедури

7. Създаване на консолидиран одитен доклад (анализ на предимствата и недостатъците на икономически субект, възможности и рискове)

8. Провеждане на заключителна среща

9. Оценка на ефективността и разработване на план за подобрение

13. Пазар на монополистична конкуренция. Краткосрочно и дългосрочно равновесие на фирма при монополна конкуренция. Монополистична конкуренция и икономическа ефективност

14. Основните видове стратегии за развитие на предприятията

15. Оценка на бизнеса: метод на доход

16. Безработицата и нейните видове. Естествена безработица. Крива на Филипс. Регулиране на пазара на труда

17. Държавна политика в областта на външната търговия

18. Фондова борса. Видове операции на пазара на ценни книжа

19. Анализ на максимизиране на печалбата на конкурентна фирма в краткосрочен план

20. Стратегически анализ: цели и принципи

21. Публични финанси. Цели и инструменти на фискалната политика

22. Икономически концепции на институционализма. Неоинституционализъм

23. Функция на организацията: разделение на труда и отделение, координация

24. Оценка на финансовата стабилност на предприятието

25. Дискреционна и недискреционна фискална политика. Балансиран бюджетен множител. Данъчен мултипликатор

26. Субективни фактори на управленските решения

7.2. Грешки при филтриране на варианти

27. Оценка на бизнеса: основни методи

28. Въздействието на промените в цените и дохода върху избора на потребителите. Начертаване на кривата на търсенето въз основа на кривите цена-потребление. Криви на Енгел

29. Контролна функция: правила и принципи, процес на изпълнение. Основни класификации за контрол

30. Графичен анализ на пазара на ценни книжа: линии за поддръжка и съпротива, квалификатори за пробив, среден метод на Andrews, ценови модели

31. Производствена функция, нейните свойства. Изоквантен. Ограничението на технологичното заместване. Изокост. Оптимизиране на производствения избор

32. Разходи за производство. Класификация и отчитане на разходите по техните видове. Методи за оценка на абсорбцията и директни разходи

33. Кредитът и неговите видове. Елементи на кредитна транзакция. Класификация на кредитните сделки. Лизинг. Факторинг

34. Закономерности на произхода на парите. Функции на парите. Еволюция на паричните системи

35. Основните видове организационни структури

36. Разходна и целева капиталова структура на дружеството

37. Бюджетни ограничения. Въздействието на промените в доходите и промените в цените върху бюджетните възможности на потребителя. Рационален избор на потребителя. Ъглово решение на проблема с избора на потребител

38. Основните видове стратегии за развитие на предприятията

39. Банковата система на Русия. Банките, техните видове. Функции и операции на банките

41. Анализ на портфолиото. Boston Consulting Group Matrix

42. Данъчна система на Руската федерация. Видове данъци

44. Анализ на потребителския пазар. Сегментиране и подбор на целеви пазарни сегменти

45. лагерен метод и sml линия

46. ​​Ценова еластичност на предлагането. Дългосрочна и краткосрочна еластичност на предлагането

47. Принципи и същност на антикризисното управление на организацията

48. Инструменти за технически анализ: индикатори за проследяване на тенденциите, осцилатори, характерни индикатори

49. Кръстосано еластичност на търсенето. Доходна еластичност на търсенето. Нормални и некачествени стоки

50. Характеристики и класификация на управленските решения. Субективни фактори на управленските решения

7.2. Грешки при филтриране на варианти

51. Методи за управление на риска

52. Ценова еластичност на търсенето и кривата на търсенето на пазара. Точковата и дъгова еластичност на търсенето. Фактори, влияещи върху ценовата еластичност на търсенето

53. Ролята на стандартизацията, унификацията и регулирането в съвременното управление на качеството

54. Класификация на финансовите рискове

55. Икономически растеж и неговите видове. Показатели за икономически растеж

56. Управление на каналите за разпространение на стоки

57. Валутен пазар: спот пазар, форуърден пазар

58. Моделът is-lm

59. Сравнителни характеристики на средствата за стимулиране на търсенето

60. Модел Dupont

61. Модел на Мъндел -Флеминг (плаващ и фиксиран лихвен процент): доход - валутен курс, доход - лихвен процент

62. Алгоритъм на процеса на вземане на управленски решения

63. Анализ на ликвидността на баланса на предприятието

64. Модел is-lm-vr. Влияние на паричната и фискалната политика върху условията на равновесие в модела is-lm-bp при фиксиран валутен курс

65. Логистична система за управление на запасите

65.1. Равновесни условия в модела is-lm-bp с плаваща скорост. Анализ на влиянието на паричната политика върху равновесните условия в модела is-lm-bp с плаващ валутен курс

66. Процедури за управление на кризи

67. Ценова политика на компанията на различни видове пазари

1. Чиста конкуренция:

2. Монополистична конкуренция:

3. Олигополно състезание:

4. Чист монопол:

66.1. Уравнението на времето. График, неговите смени. Наклон на линията Bp

67.1. Организация на разработването на управленски решения

68. Одиторски доказателства: понятие, видове, методи за получаване

69. Моделът на икономически растеж Солоу. Съотношението капитал към труд и „златното правило“

70. Организация на изпълнението на управленски решения. Наблюдение на изпълнението на управленски решения

71. Методи за определяне на базовата цена

Методи за определяне на базови цени

72. Инфлацията и нейните видове. Индекси на цените. Антиинфлационни мерки в икономическата политика на държавата

73. Характеристики на управлението на иновациите и пазара на обекти на интелектуална собственост

75. Краткосрочният модел е-lm-vr. Висока, ниска и идеална капиталова мобилност

76. Концепцията и същността на организацията. Организационен жизнен цикъл

Опция 1

Вариант 2

77. Анализ на рентабилността. Критичен обем на производството

78. Съвременни теории за потреблението (Модиляни, Фишер, Фридман)

79. Оценка на ефективността на организацията. Основни подходи за оценка на организационната ефективност

80. Паритет на лихвения процент. Графичен анализ

81. Цикличният характер на икономическото развитие. Видове цикли

83. Валутни суапове. Техника за фиксиране на валутни печалби

84. Пазар: същност, функции, видове

85. Публични финанси. Цели и инструменти на фискалната политика

86. Показатели за стопанска дейност на предприятието

87. Съвкупното търсене и съвкупното предлагане в краткосрочен и дългосрочен план

88. Принципи на управленското счетоводство

89. Американска концепция за ефекта на лоста

90. Пазар на перфектна конкуренция. Търсене на продукти на конкурентна фирма. Брутен, среден, пределен доход. Икономическа печалба

91. Методи за изследване на системите за управление

92. Западноевропейска концепция за ефекта на финансовия лост

93. Монопол и пазарна мощ, нейното измерване. Максимизиране на печалбата от монополна фирма в краткосрочен план. Ценова дискриминация на пазарите

94. Управление на кариерата на персонала

95. Управление на банковия риск: класификация и методи за смекчаване

96. Икономически и счетоводни разходи. Невъзстановими разходи. Производствени разходи в краткосрочен и дългосрочен план

97. Управление на конфликти. Поведение в конфликтни ситуации. Методи за разрешаване на конфликти

Структурата на конфликта се разграничава:

98. Измерване на риска. Класификация на корпоративните информационни системи

97.1. Недостатъци на пазарните системи. Необходимостта от държавно регулиране на пазарната икономика

98.1. Мотивационна функция. Сравнителен анализ на различни теории за мотивацията

99. Методи за анализ на инвестиционни проекти

100. Избор на производство в краткосрочен и дългосрочен план. Общ, среден, пределен продукт с променлив фактор. Икономии от мащаба

101. Маркетингови функции в предприятието

102. Управление на вземанията на предприятието

103. Равновесие на паричния пазар. Търсенето на пари, факторите, които го определят. Парично предлагане

104. Конкурентоспособност на стоките

105. Класификация на финансовите рискове

106. Бюджетен дефицит, начини за неговото финансиране. Управление на публичния дълг

108. Бизнес план и структура. Информация, необходима за изготвяне на бизнес план, и процедурата за неговото разработване

109. Вътрешен публичен дълг: традиционен подход и гледна точка стр. Баро

110. Международна конкурентоспособност: концепции и съвременни тенденции

111. Информационна база на финансовия анализ

112. Фактори, влияещи върху капиталовата сметка и нетния износ

113. Ролята на стандартизацията, унификацията и регулирането в съвременното управление на качеството

114. Анализ на качеството на печалбата

115. Основните етапи от развитието на икономическите знания. Меркантилизъм, физиократи, класическа политическа икономия

116. Логистична система за управление на запасите

117. Управление на паричните средства в предприятието. Модел в. Баумол

118. Проблемът с външните фактори. Коуз - Стиглиц теорема

119. Процес на разработване и прилагане на стратегията на предприятието

120. Борсова търговия: форми на организация, правила за борсова търговия, процедура за листване и премахване на листинг, борсови индекси

38. Основните видове стратегии за развитие на предприятията

Най-често срещаните, доказани практики стратегии на фирмите отразяват четири различни подхода към растежа на фирмата и са свързани с промяна в състоянието на един или повече елементи: продуктов пазар; индустрия; позицията на фирмата в бранша; технология. Всеки от елементите може да бъде в едно от двете състояния - съществуващо или ново. Например, по отношение на продукт, може да е решение да се направи същия продукт или да се премине към нов продукт.

Стратегии за растеж

Стратегии за концентриран растеж

Тази група включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта и (или) пазара и не засягат другите три елемента. Ако се спазват тези стратегии, фирмата се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя индустрията. Що се отнася до пазара, фирмата търси възможности да подобри позицията си на съществуващия пазар или да премине на нов пазар.

Специфичните видове стратегии в първата група са:

1. Стратегията за укрепване на позициите си на пазара, при която компанията прави всичко, за да спечели най -добрата позиция с този продукт на дадения пазар. Този тип стратегия изисква много маркетингови усилия за прилагане. Възможно е също така да има опити за прилагане на т. Нар. Хоризонтална интеграция, при която фирмата се опитва да установи контрол над своите конкуренти.

2. Стратегия за развитие на пазара, която се състои в намиране на нови пазари за вече произведен продукт. Тази стратегия има за цел да увеличи продажбите чрез въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари.

Тук също има редица алтернативи:

Нови сегменти: адресиране на нови сегменти на същия регионален пазар, например чрез предлагане на индустриален продукт на потребителския пазар, промяна на позиционирането на продукт, продажба на друга група купувачи, предлагане на продукт в различен индустриален сектор;

Нови канали за дистрибуция: Представете продукта в различна мрежа, която е значително различна от съществуващата, например, разпространение на напитки на работното място, продажба на мебели, на хотелски вериги, използвайки канали от нулево ниво, създаване на мрежа от франчайзи в допълнение към съществуваща дистрибуторска мрежа;

Териториално разширяване: за проникване в други региони на страната или в други държави, например, доставяне на стоки на други пазари чрез местни агенти или търговски компании, създаване на дистрибуторска мрежа от изключителни дистрибутори, придобиване на чуждестранна компания, работеща в същия сектор.

Стратегиите за развитие на пазара се основават предимно на системи за разпространение и агресивни маркетингови политики; стратегията за развитие на продукта включва решаване на проблема с растежа чрез производството на нов продукт, който ще се продава на пазара, овладян от компанията. Тя има за цел да увеличи продажбите чрез разработването на подобрени или нови продукти, насочени към пазарите, на които фирмата оперира. Налични са следните опции:

Добавяне на характеристики: да се увеличи броят на функциите или характеристиките на продукта и по този начин да се разшири пазарът;

Разработване на нови модели или варианти на продукти с различни нива на качество;

Обновяване на хомогенна група стоки: възстановяване на конкурентоспособността на остарелите стоки чрез замяната им със стоки, които са функционално или технологично подобрени;

Подобряване на качеството: подобряване на работата на продукта от неговите функции;

Разширяване на гамата от продукти: за допълване или разширяване на съществуващата гама продукти с помощта на външни средства;

Рационализиране на асортимента от стоки: промяна на асортимента от стоки с цел намаляване на производствените или дистрибуторските разходи.

Основният инструмент за тази група стратегии за растеж е продуктовата политика и анализът на сегментирането.

Интегрирани стратегии за растеж

Тази група референтни стратегии включва бизнес стратегии, свързани с разширяването на фирмата чрез добавяне на нови структури. Обикновено една фирма може да прибегне до такива стратегии, ако е в силен бизнес, не може да прилага стратегии за концентриран растеж и в същото време интегрираният растеж не противоречи на дългосрочните си цели. Фирмата може да се стреми към интегриран растеж, както чрез придобиване на собственост, така и чрез разширяване отвътре. Освен това и в двата случая има промяна в позицията на фирмата в бранша.

Има два основни типа интегрирани стратегии за растеж:

1. Стратегия за обратна вертикална интеграция, насочена към растежа на фирмата чрез придобиване или увеличаване на контрола върху доставчиците. Фирмата може да създаде дъщерни дружества или да придобие компании, които вече доставят. Прилагането на обратна стратегия за вертикална интеграция може да доведе до много благоприятни резултати за фирмата чрез намаляване на експозицията на колебания в цените на компонентите и търсенето на доставчици. Освен това предлагането като разходен център за една фирма може да се превърне в център за приходи в случай на обратна вертикална интеграция. Тази стратегия се използва за стабилизиране или защита на стратегически важен източник на доставки.

2. Стратегията за бъдеща вертикална интеграция се изразява в растежа на фирмата чрез придобиване или засилване на контрола върху структурите, разположени между фирмата и крайния потребител, а именно: системи за дистрибуция и продажби. Този тип интеграция е от полза, когато посредническите услуги се разширяват или когато фирмата не може да намери посредници с качествено ниво на работа. Мотивацията в този случай е да се осигури контрол върху изходните канали. В някои случаи интеграцията напред се извършва просто за по -добро познаване на потребителите на вашите продукти. В този случай фирмата създава клон, чиято задача е да разбира проблемите на клиентите, за да отговори по -добре на техните нужди.

Разнообразни стратегии за растеж

Тази група бизнес стратегии се прилага в случай, че фирмите вече не могат да се развиват на даден пазар с даден продукт в рамките на дадена индустрия. Ключови стратегии за диверсифициран растеж.

1. Стратегията за концентрична диверсификация се основава на търсене и използване на допълнителни възможности за производство на нови продукти, които са включени в съществуващия бизнес, т.е. съществуващото производство остава в центъра на бизнеса, а новото производство произтича от възможностите, които се крият в развития пазар, използваната технология или в други силни страни на функционирането на фирмата.

При прилагането на тази стратегия фирмата излиза извън индустриалната верига, в рамките на която е оперирала, и търси нови дейности, които допълват съществуващите от гледна точка на технологични и / или търговски. Целта е да се създадат синергии и да се разшири потенциалният пазар на фирмата.

2. Стратегията за хоризонтална диверсификация включва търсене на възможности за развитие на компанията на съществуващия пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от използваната. С тази стратегия фирмата трябва да се съсредоточи върху производството на такива технологично несвързани продукти, които биха използвали съществуващите възможности на фирмата, например в областта на доставките.

Тъй като един нов продукт трябва да се фокусира върху потребителя на основния продукт, то по отношение на неговите качества той трябва да бъде едновременно с вече произведения продукт. Важно условиеприлагането на тази стратегия е предварителна оценка от страна на компанията на собствената ѝ компетентност при производството на нов продукт.

3. Стратегията за конгломеративна диверсификация е, че компанията се разширява чрез производството на нови продукти, технологично несвързани с вече произведените, които се продават на нови пазари. Това е една от най -трудните стратегии за развитие, тъй като успешното й изпълнение зависи от много фактори, по -специално от компетентността на съществуващия персонал, особено мениджърите, сезонността в живота на пазара, наличието на необходимите парични средства и т.н.

Целеви стратегии за намаляване

Тези стратегии се прилагат, когато една фирма трябва да прегрупира силите си след дълъг период на растеж или във връзка с необходимостта от подобряване на ефективността, когато се наблюдават рецесии и фундаментални промени в икономиката, например структурно преструктуриране и т.н. В тези случаи фирмите прибягват до използване на стратегии за целенасочено и планирано намаляване на производството. Има четири вида стратегии за целенасочено намаляване на бизнеса:

1. Ликвидационна стратегия - крайни случаи на стратегия за намаляване, прилагана, когато фирмата не може да извършва по -нататъшни дейности.

2. Стратегия „прибиране на реколтата“-изоставяне на дългосрочния възглед за бизнеса в полза на максимизиране на краткосрочните приходи и се прилага за неперспективни бизнеси, които не могат да бъдат продадени рентабилно, но могат да генерират доход по време на „прибиране на реколтата“. Тази стратегия включва намаляване на разходите за обществени поръчки, работната силаи максимизиране на приходите от продажбата на съществуващ продукт и продължаващо намаляващо производство. Стратегията „прибиране на реколтата“ е предназначена да постигне максимален съвкупен доход през периода на намаляване, тъй като бизнесът постепенно се свежда до нула.

3. Стратегия за намаляване на размера - фирмата затваря или продава едно от своите подразделения или предприятия, за да приложи дългосрочна промяна в границите на бизнеса. Често тази стратегия се прилага от разнообразни фирми, когато една от индустриите е слабо комбинирана с други. Тази стратегия се прилага и когато е необходимо да се получат средства за развитието на по-перспективни бизнеси или за стартиране на нови, които са по-съгласувани с дългосрочните цели на компанията.

4. Стратегията за намаляване на разходите е доста близка до стратегията за намаляване на разходите, тъй като основната й идея е да търси възможности за намаляване на разходите и да предприема подходящи мерки за намаляване на разходите. По този начин прилагането на тази стратегия е свързано с намаляване на производствените разходи, увеличаване на производителността, намаляване на наемането, а понякога и уволнение на персонал, с прекратяване на производството на печеливши стоки и затваряне на нерентабилни мощности.

В реалната практика една фирма може едновременно да прилага няколко стратегии. В този случай се твърди, че фирмата следва комбинирана стратегия.