R. Likert desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo y los organizó en una cierta extensión de 1 a 4.
En el modelo 1, el gerente no confía en sus subordinados, rara vez los conecta A toma de decisiones y las tareas descienden de arriba a abajo ya está listo. Básico el incentivo es el miedo y la amenaza de castigo, las recompensas son aleatorias aquí.
El modelo 2 asume que el liderazgo honra a los subordinados con cierta confianza, pero como amo, sirviente. Parte res
las nominaciones se delegan hacia abajo, pero se aceptan dentro de límites estrictamente prescritos. La recompensa es más real aquí y el castigo es potencial.
En el Modelo 3, la gerencia muestra una gran, pero no completa, confianza en los subordinados. Asuntos Generales se deciden en la parte superior, las privadas se delegan en la parte inferior. Además de la recompensa sistemática y el castigo aleatorio, la participación limitada en la toma de decisiones se utiliza como motivación.
El modelo 4 caracteriza la total confianza. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles, aunque está integrado. El flujo de comunicaciones no solo sube y baja, sino también horizontalmente. Interacción completa lograda con un alto nivel de confianza.
10. Estrategia de modificación
La modificación se centra en el comportamiento observado de las personas en la organización. Se distinguen cuatro niveles de modificación o cambio: conocimiento, actitudes, comportamiento y actividad grupal. El primer nivel es fácil de cambiar según el nivel y los requisitos del trabajo. La actitud de una persona también incluye un componente emocional, por lo que es más difícil cambiarlo. Cambiar el comportamiento es aún más difícil. Una persona es consciente de los peligros de fumar, siente un deterioro en la salud, pero no puede cambiar su comportamiento debido a un hábito a largo plazo. Y la parte más difícil es cambiar las actividades del grupo. El grupo es una forma autocurativa de actividad conjunta, por lo tanto, para cambiar el comportamiento de su miembro individual sin un cambio previo. normas del grupo y valores - un negocio casi desesperado. El cambio se puede lograr innovando a la fuerza e involucrando a los trabajadores en el cambio.
También existen nuestros modelos domésticos de gestión de organizaciones (R.V. Ryvkina, A.I. Prigogine), pero están mal introducidos en producción y sobre todo no han demostrado su eficacia y vitalidad. Todos estos aspectos y acciones de gestión se realizan en organización social.
Lo último La teoría de la administración tiene como objetivo la síntesis y desarrollo de visiones previamente desarrolladas de las principales "escuelas de administración", así como el desarrollo de nuevas ideas sobre administración. La gama de desarrollos teóricos y aplicados modernos es extremadamente amplia y diversa. Se han desarrollado nuevas direcciones y tendencias, se han introducido nuevos conceptos constructivos y se han formado tendencias prometedoras en el desarrollo de la teoría del control. En particular, estos son los conceptos de "gestión estratégica" y gestión de personal "," gestión de la innovación "," gestión de la producción ", los conceptos de" cultura organizacional "y" habilidades de gestión ".
También puedes destacar las principales tendencias escenario moderno desarrollo de la teoría del control.
La primera asociado a un aumento en el nivel de material y base técnica producción moderna y servicios. El pensamiento gerencial concentra sus esfuerzos en administrar las operaciones y elevar el nivel de productividad a través de la síntesis de las actividades de las personas y el uso de capacidades técnicas (tecnología informática).
El segundo Consiste en una mayor democratización de la gestión, participación en los ingresos y la propiedad de las organizaciones de trabajadores comunes, en la implementación de sus funciones de gestión, participación en la propiedad.
El tercero tendencia - internacionalización de la gestión empresarial. En la década de los 90, la mayoría de los países desarrollados cambiaron a una economía abierta, lo que incrementó drásticamente la competencia internacional y esto, a su vez, fortaleció la cooperación productiva, provocó el crecimiento de empresas transnacionales. La experiencia internacional de la gestión sugiere una serie de nuevos problemas a los que se enfrenta la teoría y la práctica de la sociología y la psicología de la gestión.
Hoy en día, cada vez está más extendida la teoría llamada "democracia en el lugar de trabajo". La esencia de esta teoría es empoderar a todos los niveles de base. Está en consonancia con la teoría de la gestión participativa. La gestión participativa tiene como objetivo emancipar la iniciativa y actividad creativa del empleado, creando un
almacenar para logros individuales personas talentosas; proporciona la necesaria integración de los esfuerzos evaluativos en una única acción colectiva. La participación es la implicación de los empleados en la gestión delegándoles poderes de gestión. Un estilo de liderazgo participativo es aplicable en la gestión de las actividades de los subordinados bajo las siguientes condiciones:
a) si el líder tiene confianza en sí mismo, tiene un alto nivel educativo, profesional y nivel creativo, sabe apreciar y utilizar las sugerencias creativas de los subordinados;
b) si los subordinados tienen un alto nivel de conocimiento, la necesidad de creatividad, independencia, crecimiento personal, interés por el trabajo;
c) si la tarea a la que se enfrentan los empleados implica una pluralidad de soluciones, requiere un análisis profundo y una alta profesionalidad de ejecución, denodados esfuerzos y un enfoque creativo.
Un estilo de liderazgo participativo asume que los gerentes confían plenamente en sus subordinados en todos los asuntos, siempre escuchan y usan constructivamente sus opiniones, organizan un intercambio amplio y completo de información, involucran a los subordinados en el establecimiento de metas y monitorean su logro, utilizando ampliamente diversas formas de estímulo como un medio de estimulación. Este estilo de gestión puede considerarse apropiado para los principales departamentos de análisis, investigación y desarrollo, equipos de desarrollo y otros departamentos similares de los órganos de gestión, en los que es importante un enfoque innovador para la resolución de problemas.
5. PREGUNTAS PARA REVISIÓN Y DISCUSIÓN
1. Háblenos del proceso de humanización de la educación.
2. ¿Cuál es la esencia de la gestión?
3. ¿Cuáles son los factores de gestión objetivos y subjetivos?
4. ¿Cómo se relacionan la sociología y la psicología de la gestión con otras disciplinas?
5. ¿Cuál es el objeto y sujeto de la sociología y psicología de la gestión?
6. ¿Cuáles son las principales tareas de la sociología y psicología de la gestión?
7. ¿Cuáles son los principios de la gobernanza moderna?
8. ¿Qué términos se incluyen en el aparato conceptual de la sociología y la psicología de la gestión?
9. ¿Cuándo surgió la teoría de la gestión científica?
10. Lo que se conoce por la "escuela relaciones humanas»?
11. ¿Quiénes son los clásicos de la gestión?
12. ¿Qué contribuciones hizo Taylor a la teoría del control?
13. ¿Cuándo y por quién se formularon por primera vez los principios de gestión?
14. ¿Cuál es la esencia de la teoría de las necesidades de A. Maslow?
15. ¿Por qué se llama a la teoría de F. Herzberg de dos factores?
16. ¿Qué caracteriza a la "Teoría X" y la "Teoría Y" de D. MacGregor?
17. ¿Cuál es el significado de la teoría de R. Likert para la gestión?
TEORÍA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO POR R. LYKERT
Partidario de la escuela de "relaciones humanas", colega de Herzberg y McGregor, un famoso psicólogo social estadounidense, investigador de problemas de organizaciones, comportamiento organizacional y gestión.RENSIS LIKERT (1903-1981)desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo
En 1947, Likert comenzó a estudiar cómo lograr un control óptimo de los esfuerzos de las personas para lograr las metas deseadas y satisfacer sus necesidades. Para ello, se creó un grupo de investigación a partir de la Universidad Estatal de Michigan, que, estudiando organizaciones con alta y baja productividad laboral, desarrolló los principios y métodos de un liderazgo efectivo. La investigación se llevó a cabo en diversas industrias y organizaciones. El grupo entrevistó a miles de empleados que realizaron varias tareas- desde los más primitivos hasta los que requieren alta cualificación y educación.
En el proceso de investigación, Likert encontró que las diferencias observadas en la efectividad de las organizaciones están determinadas por la posición desde la cual la gerencia se acerca a la organización del trabajo de los empleados. A través de una encuesta de líderes y sus subordinados, dos estilo de liderazgo: liderazgo orientado a tareas y liderazgo orientado a las relaciones con los empleados, reclutamiento y trabajo con empleados.
“Un líder orientado al trabajo”, escribió Likert, “prefiere controlar cuidadosamente a sus subordinados, mientras usa recompensas, castigos y todo el poder a su disposición para influir en sus subordinados. [...] cuidar a las personas se considera un detalle completamente redundante al que un líder no puede permitirse prestar atención. Un líder orientado a los empleados encuentra posible delegar autoridad a sus subordinados. Dichos líderes prefieren crear condiciones cómodas para que sus subordinados lleven a cabo sus tareas. Prestan gran atención y otorgan una importancia primordial a la promoción de sus subordinados, su crecimiento personal y sus logros ”(8).
En otras palabras, un líder centrado en el trabajo se preocupa principalmente por el diseño de tareas y el diseño de recompensas para mejorar la productividad. En contraste, las personas son la principal preocupación de un líder centrado en la persona. Dichos gerentes consideran los problemas de aumento de la productividad laboral a través del prisma de mejorar las relaciones humanas, la asistencia mutua y la máxima participación de los empleados en la toma de decisiones.
En 1967, en la continuación de su investigación, Likert generalizó métodos reales gerencia y propuso cuatro estilos básicos de liderazgo, ubicándolos en un cierto continuo del 1 al 4. Los sistemas o modelos que él consideraba para la gestión de la organización diferían en:
forma de control
el grado de concentración de poder,
distribución de responsabilidades,
la distancia entre el líder y sus subordinados.
Estilos de liderazgo R. Likert
En el sistema 1, la dirección toma todas las decisiones organizativas. El líder autócrata no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones, y las tareas (así como los métodos de su solución) se “bajan” desde arriba ya listas. En una organización centrada en este sistema, las reglas para realizar un trabajo específico se establecen de forma rígida. La presión, la coacción, el miedo y la amenaza de castigo se utilizan como factores que inducen a las personas a trabajar. Las recompensas aquí son aleatorias, como, dicho sea de paso, es la interacción de un gerente con sus subordinados, que se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales se encuentran en un estado de confrontación.
El Sistema 2 asume que la gerencia otorga a los subordinados un cierto nivel de confianza: algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de marcos estrictamente prescritos. La recompensa es real y el castigo potencial, y ambos se utilizan para motivar a los trabajadores. La interacción se lleva a cabo en términos de indulgencia por parte del líder y cautela por parte del subordinado. La organización informal existe, pero solo se opone parcialmente a la formal.
En el Sistema 3, la gerencia muestra una confianza significativa, pero no completa, en sus subordinados. Los problemas generales se resuelven en la parte superior, los privados se delegan hacia abajo. Además de la remuneración sistemática y los castigos aleatorios, se utiliza la posibilidad de alguna participación en el proceso de toma de decisiones para motivar a los empleados. El flujo de comunicación en la organización se dirige tanto hacia arriba como hacia abajo, pero el contenido de la información transmitida se limita a la que la gerencia quiere escuchar. La interacción moderada entre la gerencia y los empleados comunes se caracteriza por ser confiada y franca, pero con una mezcla de elementos de miedo. Puede que no surja una organización informal, pero si existe, entonces existe su no coincidencia parcial con la organización formal.
El sistema 4 se basa en la confianza total. Según Likert, es ella quien es el más eficaz de todos los sistemas que consideró. El proceso de toma de decisiones aquí es de naturaleza grupal: está disperso en todos los niveles, aunque está integrado. El flujo de comunicaciones no solo va de arriba hacia abajo, sino también de forma horizontal. Los empleados se motivan a través de la participación en el proceso de toma de decisiones sobre la definición de los objetivos de la organización, formas de incentivos y métodos de organización del trabajo. Hay una interacción amistosa caracterizada por nivel alto confianza mutua. Las organizaciones formales e informales tienden a superponerse. Los gerentes del Sistema 4 corresponden a gerentes que fomentan la participación de los empleados en la gestión. Además, a diferencia de los líderes orientados al trabajo del Sistema 1, están orientados a las personas.
Según Likert, para desarrollar una organización hacia el cuarto modelo de gestión, la dirección debe:
1) observar el principio de relación de "apoyo";
2) adherirse a métodos colectivos de toma de decisiones;
3) establezca metas de alta producción.
Esto significa, entre otras cosas, que la interacción entre los empleados de la organización debe ser de grupo, y no sólo un carácter lineal y jerárquico del tipo "líder-subordinado".
La investigación de Likert ha demostrado que los líderes más eficaces se centran principalmente en los aspectos humanos de los problemas que enfrentan y construyen relaciones basadas en la asistencia mutua. Y aunque posteriormente se constató que los hallazgos de Likert no son aplicables a todas las situaciones, por ejemplo, debido a la naturaleza de la situación, un estilo centrado en la persona no siempre mejora la productividad, el mérito de este investigador es que profundizó la comprensión existente. de las relaciones comerciales entre empleados y mostró cómo los principios de la teoría "Y" antes mencionada se pueden implementar en la estructura de la organización.
La ventaja del concepto de Likert es que se puede utilizar fácilmente en un estudio de caso. Para agilizar el análisis de la organización, el autor ha desarrollado 20 puntos (variables), como por ejemplo, "el nivel de confianza en la relación entre el gerente y el subordinado", "la naturaleza de la motivación", "la naturaleza de la interacción ", etc. Pueden construirse en forma de escala y cuestionarse como gerentes y subordinados. Por ejemplo, la variable "nivel de confianza" incluye una descripción de los siguientes cuatro ítems en la escala: "no hay confianza en los subordinados", "confianza condescendiente, como la que tiene un amo con un sirviente", "confianza significativa pero incompleta: hay es el deseo de tener el control en sus manos ”y“ plena confianza en todos los asuntos ”. Los elementos de escala representan una versión específica de la descripción de los modelos 1, 2, 3 y 4.
MODELO DE ORGANIZACIÓN EFECTIVA R. LIKERT
R. Likert identificó tres tipos de variables que determinan la efectividad a largo plazo de una organización: causales, intermedias, resultantes:
Se refirió a las variables causales como factores intraorganizacionales que están bajo el control de la administración - formales estructura de organización, estrategia económica y política social, cualificación profesional de los empleados, etc.
Las variables intermedias denotan recursos humanos organizaciones - actitudes hacia el trabajo y las habilidades de las personas, clima organizacional, métodos de toma de decisiones, nivel de confianza en la gestión, lealtad, formas de estimular y motivar actividades, etc.
Las variables dependientes resultantes expresan el resultado final de los esfuerzos: un aumento o disminución de la productividad y las ganancias laborales, la satisfacción de las demandas de los consumidores con sus productos, etc.
La relación entre estos factores se puede representar como estímulos (causas) que afectan al cuerpo (recursos) y crean un determinado resultado (salida). Este modelo explica por qué tratar de afectar directamente las variables intermedias suele ser infructuoso.
Es más correcto influir en ellos mediante un cambio en los factores causales. Asimismo, el intento de mejorar el desempeño resultante de la organización a través del impacto en las variables intermedias, según Likert, es menos exitoso que cambiar las variables causales. De hecho, la metodología de planificación social en nuestro país se construyó sobre los mismos principios: influir, en primer lugar, en las condiciones de trabajo del equipo y no directamente en las necesidades, motivación y comportamiento de los trabajadores.
Las consecuencias negativas de la violación de tales principios en el equipo de producción son obvias. El gerente busca incrementar la productividad o cumplir con el plan a cualquier costo (indicadores resultantes), presionando el comportamiento de los empleados (factores intermedios), sin preocuparse de mejorar la organización y las condiciones de trabajo, solucionar el problema de la vivienda y contratar personal calificado. (variables causales).
Al final, logrará un éxito temporal e incluso hará una carrera personal, pero el clima en el equipo se irá deteriorando paulatinamente. Otros indicadores también pueden cambiar: aumentará la rotación de personal, aumentará el número de accidentes, aumentará el absentismo (ausencia del lugar de trabajo) y el número de absentismo. Finalmente, aumentarán las quejas de los trabajadores sobre las condiciones de vida y de trabajo. Además, esto último no reflejará el deterioro de las condiciones de trabajo (no han cambiado), sino la insatisfacción psicológica con ellas ("bloqueo de las emociones"), la irritabilidad y la frustración de los trabajadores.
Restaurar el equilibrio perturbado en la organización requerirá mucho más esfuerzo y costos de materiales que lograr el éxito a corto plazo. Según una investigación de R. Likert, en las organizaciones pequeñas se necesitan de uno a tres años para restaurar el clima sociopsicológico, en las grandes, hasta siete años. A veces es necesario actualizar toda la composición de los empleados de un departamento en particular, que se han ido acostumbrando a mal trabajo, productos de baja calidad, ganancias injustificadas. La reestructuración en tales situaciones resulta muy dolorosa y, a menudo, conduce a graves conflictos laborales en la empresa. Además, no dará frutos de inmediato, el equipo trabajará peor durante algún tiempo de lo que ya puede en las nuevas condiciones.
Seguidor de la doctrina de las "relaciones humanas", colega de Herzberg y McGregor, Rensis Likert desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo. Generalizó los métodos de control reales y los dispuso en un cierto continuo del 1 al 4.
En el modelo 1 (estilo explotador-autoritario) el gerente no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones. Las tareas descienden de arriba a abajo listas para usar. El principal incentivo es el miedo y la amenaza de castigo, las recompensas aquí son aleatorias, así como la interacción del líder con los subordinados, que se basa en la desconfianza mutua. Las organizaciones formales e informales están reñidas. Los gerentes de este estilo se basan en la teoría de la "X" de D. McGregor.
Modelo 2 (simpático estilo autoritario) asume que el liderazgo honra a los subordinados con cierta confianza, pero como amo, sirviente. Algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de límites estrictamente prescritos. La recompensa es real y el castigo potencial, y ambos se utilizan para motivar a los trabajadores. La interacción se lleva a cabo en términos de condescendencia por parte del líder y cautela por parte del subordinado. La organización informal existe, pero solo se opone parcialmente a la formal.
En el modelo 3 (estilo democrático consultivo) los gerentes buscan el consejo de sus subordinados y se esfuerzan por utilizar de manera constructiva lo mejor que sugieren. La motivación ya no se debe solo a la recompensa, sino también en forma de alguna conexión con la gestión. La mayoría de El personal de gestión se siente responsable de lograr los objetivos de la organización. Las comunicaciones se llevan a cabo tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba.
Modelo 4 (control de grupo) caracteriza la total confianza. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles, aunque está integrado. El flujo de comunicaciones no solo sube y baja, sino también horizontalmente. Los empleados están motivados para mejor interpretación a través de la participación en la toma de decisiones sobre el establecimiento de los objetivos de la organización, formas de incentivos y métodos de organización del trabajo. El personal de todos los niveles siente una responsabilidad real por los objetivos de la organización. Interacción amistosa con un alto nivel de confianza. Las organizaciones formales e informales tienden a superponerse. Los gerentes de este estilo se basan en la teoría de la “Y” de D. McGregor.
Likert llamado modelo 1 tarea orientada con un sistema de control rígidamente estructurado, y modelo 4 - orientado a las relaciones, que se basan en la organización del trabajo de brigada, la gestión colegiada, la delegación de autoridad y el control general. Los modelos 2 y 3 son intermedios. La organización más eficaz y productiva (empresa, taller, sitio) tiene un líder que puede caracterizarse por el modelo 4.
El famoso especialista estadounidense en el campo de las relaciones humanas Dale Carnegie formuló seis reglas (principios) de comunicación, cuya observancia permite que las personas agraden a los demás:
1) estar genuinamente interesado en otras personas;
2) sonríe;
3) recuerde que el nombre de una persona es el sonido más dulce e importante para él en cualquier idioma;
4) ser un buen oyente, animar a los demás a hablar de sí mismos;
5) hablar sobre lo que le interesa a su interlocutor;
6) Inculque en su interlocutor la conciencia de su significado y hágalo con sinceridad.
También formuló principios, "cuya observancia te permite persuadir a la gente de tu punto de vista":
- la única forma de ganar ventaja en una discusión es evitarla;
- muestre respeto por la opinión de su interlocutor, nunca le diga a la persona que está equivocada;
- si te equivocas, admítelo rápida y decididamente;
- mantener un tono amistoso desde el principio;
- hacer que el interlocutor le responda inmediatamente "sí";
- deje que su interlocutor piense que este pensamiento le pertenece;
- Trate sinceramente de ver las cosas desde el punto de vista de su interlocutor;
- ser comprensivo con los pensamientos y deseos de los demás;
- apelar a motivos más nobles;
- dramatice sus ideas, preséntelas de manera eficaz;
- desafío, toque el rápido.
Escuela de Relaciones Humanas y Escuela Ciencias del Comportamiento tuvo un gran impacto en el desarrollo del pensamiento gerencial, enfocándose en la importancia del factor humano en el logro del desempeño efectivo de las organizaciones, demostró que sueldo no es el único incentivo para que el empleado trabaje de manera eficiente.
1. Enumere los requisitos previos para la creación de una "teoría de las relaciones humanas".
2. ¿Qué y por qué intentaron mejorar los fundadores de la "teoría de las relaciones humanas"?
3. ¿Cuál es la esencia de los experimentos Hawthorne?
4. ¿Qué conclusiones extrajo E. Mayo basándose en los resultados de los experimentos de Hawthorne?
5. ¿Qué preguntas hizo M.P. Follett?
6. ¿Qué concepto desarrolló Charles Bernard?
7. ¿Qué determina la motivación del comportamiento del trabajador según la teoría de A. Maslow?
8. Enumere los niveles de la pirámide jerárquica de necesidades de A. Maslow.
9. ¿Qué es uso práctico para la gestión de personal pirámide jerárquica de necesidades A. Maslow?
10. ¿Qué llamó Herzberg “incentivos negativos”?
11. Enumere las premisas básicas de la teoría "X" de D. McGregor.
12. Enumere las premisas básicas de la teoría "Y" D. McGregor.
13. ¿Cuál es la esencia de la teoría "Z" de D. Ouchi?
14. ¿Qué estilos de gestión de personal sugirió D. McGregor?
15. ¿Qué estilos de liderazgo sugirió en su teoría del liderazgo R. Likert?
R. Likert desarrolló su propia teoría de los estilos de liderazgo y los organizó a lo largo de una cierta longitud de 1 a 4.
· En el modelo 1: el gerente no confía en sus subordinados, rara vez los involucra en la toma de decisiones y las tareas descienden de arriba hacia abajo ya hechas. El principal incentivo es el miedo y la amenaza de castigo, las recompensas son aleatorias aquí. Este modelo está orientado a tareas con un sistema de control rígidamente estructurado.
· Modelo 2: Asume que el liderazgo honra a los subordinados con cierta confianza, pero como amo al servidor. Algunas decisiones se delegan hacia abajo, pero se toman dentro de límites estrictamente prescritos. La recompensa es real y el castigo potencial.
· En el Modelo 3: La gerencia muestra una gran, pero no completa, confianza en los subordinados. Los problemas generales se resuelven hacia arriba, los privados se delegan hacia abajo. Además de las recompensas sistemáticas y las órdenes ocasionales, la participación limitada en la toma de decisiones se utiliza como motivación.
· Modelo 4: caracteriza la total confianza. El proceso de toma de decisiones está disperso en todos los niveles, aunque está integrado. El flujo de comunicaciones no solo sube y baja, sino también horizontalmente. Este modelo se centra en las relaciones basadas en la organización del trabajo en equipo, la gestión colegiada, la delegación de autoridad y el control general.
Los modelos 2 y 3 son intermedios.
La ventaja del concepto de Likert es que puede operacionalizarse y usarse fácilmente en estudios de caso.
Likert entrevistó a cientos de gerentes en decenas de empresas no solo para probar su modelo, sino también para probar (usando un procedimiento especial): la organización más efectiva y productiva (empresa, taller, área) tiene un líder que se puede caracterizar por el modelo 4 .
Estrategia de modificación
Hoy, una teoría llamada "democracia en el lugar de trabajo" se está generalizando. La esencia de esta teoría es empoderar a todos los niveles de base. Otro nombre para esta teoría es la teoría de la gestión participativa. La gestión participativa tiene como objetivo liberar la iniciativa y la actividad creativa del empleado, creando espacio para los logros individuales de las personas talentosas. La participación es la implicación de los empleados en la gestión delegándoles poderes de gestión. Un estilo de liderazgo participativo asume que los gerentes confían plenamente en sus subordinados en todos los asuntos, siempre escuchan y usan de manera constructiva su opinión, organizan un amplio y completo intercambio de información, involucran a los subordinados en el establecimiento de metas y monitorean su logro, utilizando ampliamente diversas formas de estímulo como un medio de estimulación. Este estilo de gestión puede reconocerse como apropiado para los principales departamentos de análisis, investigación y desarrollo, grupos de desarrollo y las segundas divisiones similares de los órganos de gestión, en los que es importante un enfoque innovador para la resolución de problemas.
Además, la teoría de la estrategia de modificación se centra en el comportamiento observado de las personas en la organización. Se distinguen cuatro niveles de modificación o cambio: conocimiento, actitudes, comportamiento y actividad grupal. El primer nivel es fácil de cambiar según el nivel y los requisitos del trabajo. La actitud de una persona también incluye un componente emocional, por lo que es más difícil cambiarlo. Cambiar el comportamiento es aún más difícil. Una persona es consciente de los peligros de fumar, siente un deterioro en la salud, pero no puede cambiar su comportamiento debido a un hábito a largo plazo. Y la parte más difícil es cambiar las actividades del grupo. Un grupo es una forma autocurativa de actividad conjunta, por lo tanto, es casi inútil cambiar el comportamiento de su miembro individual sin antes cambiar las normas y valores del grupo. El cambio se puede lograr innovando a la fuerza e involucrando a los trabajadores en el cambio.
Es posible destacar las principales tendencias de la etapa actual de desarrollo de la teoría del control.
El primero está asociado con un aumento en el nivel de la base material y técnica de la producción y los servicios modernos. El pensamiento gerencial concentra sus esfuerzos en administrar las operaciones y elevar el nivel de productividad a través de la síntesis de actividades humanas y el uso de capacidades técnicas (tecnología informática).
El segundo consiste en una mayor democratización de la gestión, participación en los ingresos y la propiedad de las organizaciones de trabajadores comunes, en el ejercicio de sus funciones de gestión, participación en la propiedad.
La tercera tendencia es la internacionalización de la gestión y los negocios. En la década de los 90, la mayoría de los países desarrollados cambiaron a una economía abierta, lo que incrementó drásticamente la competencia internacional y esto, a su vez, fortaleció la cooperación productiva, provocó el crecimiento de empresas transnacionales. La experiencia internacional de la gestión sugiere una serie de nuevos problemas a los que se enfrenta la teoría y la práctica de la sociología y la psicología de la gestión.
Rensis Likert, en el curso de su investigación, propuso cuatro sistemas basicos estilo de liderazgo. Esperaba que estos cuatro sistemas, presentados en la Figura 4, ayudarían a clasificar el comportamiento de los líderes. Esta es una prueba de que existen opciones intermedias en el continuo del estilo de liderazgo. Estos sistemas de liderazgo se caracterizan por grados variables Estilo autoritario y democrático, necesario para influir en las personas, impulsándolas a alcanzar las metas de la organización.
Figura 1.4 - Estilos de liderazgo Likert.
Likert describe a los líderes del sistema 1 como explotador-autoritario... Estos líderes tienen las características de un autócrata. El sistema 2 se llama benevolente autoritario... Estos líderes pueden mantener relaciones autoritarias con los subordinados, pero permiten que los subordinados, aunque de forma limitada, participen en la toma de decisiones. La motivación se crea por recompensa y, en algunos casos, por castigo. En general, en el sistema 2, los líderes son del tipo de autócratas solidarios. Los líderes del sistema 3 llamado consultivo mostrar una confianza significativa, pero no completa, en los subordinados. Existe una comunicación bidireccional y cierto grado de confianza entre gerentes y subordinados. Las decisiones importantes se toman desde arriba, pero muchas soluciones concretas aceptado por los subordinados.
El sistema 4 implica decisiones grupales y participación de los empleados en la toma de decisiones... Según Likert, es el más efectivo. Estos líderes tienen total confianza en sus subordinados. La relación entre el gerente y los subordinados es amistosa y de confianza mutua. Toma de decisiones en el grado más alto descentralizado. La comunicación es bidireccional y no tradicional. Los líderes del Sistema 4 corresponden a líderes que fomentan la participación de los trabajadores en la gestión (teoría "Y"). Además, están centrados en el ser humano, a diferencia de los líderes del Sistema 1 centrados en el trabajo.
Los estudios de Likert han demostrado que la mayoría líderes efectivos a nivel de base se centró principalmente en los aspectos humanos de los problemas que enfrentan sus subordinados, y creó relaciones basadas en la asistencia mutua. Dividieron deliberadamente a los subordinados en grupos de producción y les presentaron tareas complicadas. Utilizaron el liderazgo de grupo en lugar del tradicional conversaciones individuales con subordinados. Al comentar los beneficios de este estilo para la organización de ventas, Likert señala: "Los nuevos intereses, los nuevos mercados y las nuevas estrategias de ventas descubiertas por un solo vendedor se comparten inmediatamente con el grupo, que desarrollan y mejoran. Interacción de persona a persona en reuniones donde el líder es dominante, no crea lealtad de grupo y tiene mucho menos efecto benéfico para motivar a los vendedores en lugar de interacciones grupales y reuniones donde se toman decisiones ". Otros académicos han llegado a conclusiones similares. Sin embargo, los hallazgos de Likert no se aplican a todas las situaciones.
