Clasificación de competencias generales y profesionales en el marco de la implementación de la fgos. Lista de competencias básicas de un líder efectivo con una descripción

Un líder que gestiona de manera competente y eficaz una empresa debe tener las competencias adecuadas. Hablamos de la capacidad de una persona para desempeñar las funciones de gerente, correspondientes al puesto que ocupa.

Lista de competencias importantes requeridas por un líder:

• Orientación al logro;
• Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones;
• Organización de actividades, control;
• Motivación, desarrollo de los empleados;
• Capacidad para influir en los subordinados;
• Capacidad para organizar el propio trabajo.

Orientado a objetivos

eso capacidad persona en una posición de liderazgo alcanzar los objetivos previstos bajo ciertas circunstancias. La competencia de un líder competente centrado en los resultados incluye:

• La capacidad de establecer metas ambiciosas que desafíen las habilidades tanto del líder como de los subordinados, mientras se enfoca en el nivel alcanzado;
• Descomposición: la definición de criterios claros finales e intermedios que le permiten evaluar los logros futuros;
• Lidiar con los obstáculos con la activación de actividades que te permitan transformar los problemas que han surgido en tareas;
• Tomar decisiones impopulares, cuando se utiliza la capacidad de moverse hacia la meta, incluso en condiciones no estándar, con la superación de obstáculos en forma de resistencia de otras personas.

Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones.

Incluyen la capacidad de trabajar con información, tomar las correctas en situación específica soluciones Hablamos de la capacidad de realizar estructuración, análisis, sistematización de los datos recibidos y tomar decisiones de gestión con base en ellos.

El mejor candidato para el puesto de líder puede ser considerado una persona capaz de resaltar incluso los factores menos obvios que crean un problema. Sabe recolectar, estructurar información sin errores, que luego será utilizada para el análisis. Tal líder basa sus decisiones solo en un análisis preciso y, posteriormente, siempre supervisa las decisiones que tomó. Con las habilidades adecuadas, predice con precisión el rendimiento, consulte Posibles problemas y toma medidas oportunas para abordarlos.

Organización del trabajo, control.

La lista de competencias del jefe de la empresa incluye su capacidad para establecer tareas, organizar, dirigir, coordinar actividades. Al mismo tiempo, debe conocer las sutilezas y matices del trabajo para poder explicar formas efectivas de resolver problemas. El líder debe establecer las tareas de tal manera que se excluya la posibilidad de que se completen a destiempo. Debe tener la capacidad de trabajar con herramientas de control y realizar cambios necesarios y de forma rápida y eficaz.

Motivación, desarrollo de los empleados.

La capacidad de un gerente para crear condiciones tales que los subordinados realicen voluntariamente sus deberes laborales. Esto incluye:

• Conocimiento de las necesidades, características personales y profesionales de los empleados para elegir la forma de motivarlos;
• La capacidad de notar los éxitos de los subordinados para inspirarlos e inspirarlos a realizar nuevas tareas;
• Uso adecuado del sistema de formación, que se realiza de forma sistemática y planificada;
• La capacidad de crear un clima psicológico que permita motivar a los empleados para alcanzar las metas deseadas.

La capacidad de influir

gerente exitoso capaz de influir en la toma de decisiones otra gente. En esto le ayudan las dotes de oratoria, que le permiten lograr el apoyo de compañeros, empleados en relación a sus cargos y puntos de vista. También es importante la imagen del líder, su autoridad, que debe ser impecable. Un buen líder lleva a cabo reuniones con regularidad, de manera constructiva y, al mismo tiempo, administra el grupo con eficacia y confianza. Además, es importante su capacidad para navegar situaciones imprevistas, usándolas como una oportunidad de crecimiento personal y profesional.

Organización del trabajo propio.

Teniendo en cuenta las principales competencias de un líder exitoso, se pueden considerar ejemplos de gerentes exitosos aquellos que tienen la capacidad de planificar, organizar y distribuir su tiempo de trabajo. Un buen líder puede:

• Aprovechar al máximo el tiempo asignado para el desempeño de sus funciones laborales;
• Asignar claramente energía, así como recursos para la implementación de tareas actuales y urgentes, priorizando correctamente;
• Minimice el volumen de las tareas actuales sin crear problemas a partir de ellas;
• Utilice la delegación como una forma de ahorrar tiempo y desarrollar las habilidades de los subordinados.

Lista de competencias importantes requeridas por un gerente - resumen

Como se puede ver en lo anterior, la lista de competencias que debe tener un gerente exitoso moderno es bastante grande. Sin embargo, cada variedad de ellos siempre tiene la oportunidad de desarrollarse. ¿Cómo hacerlo? Las capacitaciones para gerentes permiten mejorar las competencias profesionales. Sus temas son variados, desde el desarrollo pensamiento sistémico finalizando con el desarrollo de herramientas para un liderazgo efectivo. Además de la parte teórica, incluyen una práctica. Los elementos prácticos de las capacitaciones le permiten desarrollar los conocimientos adquiridos en la práctica y luego utilizarlos con éxito en el trabajo gerencial posterior. ¿Qué tipo de entrenamiento es adecuado en un caso particular? Todo depende de qué competencias básicas del líder deben desarrollarse. Si tiene dudas sobre la elección, siempre existe la oportunidad de recurrir a consultores competentes que lo ayudarán a decidir y recibir una capacitación que satisfaga las necesidades del gerente.

Diccionario - lista

competencias

1. Experiencia de trabajo práctico.
1. No hay experiencia laboral práctica.
2. La experiencia en el trabajo práctico es muy pequeña y completamente insuficiente para hacer frente al trabajo.
3. La experiencia del trabajo práctico es insuficiente y sucede, interfiere implementación exitosa deberes asignados.
4. La experiencia en trabajos prácticos es suficiente para el desempeño satisfactorio de sus funciones.
5. Tiene suficiente experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
6. Tiene una amplia experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
7. Tiene una experiencia práctica excepcionalmente grande, que le permite hacer frente con éxito al trabajo.

2. Capacidad para planificar el trabajo
1. No sabe cómo planificar ni siquiera un trabajo sencillo.
2. Mala planificación del trabajo.
3. No es lo suficientemente bueno en la planificación.
4. La capacidad de planificar el trabajo está desarrollada en un grado medio, los planes funcionan satisfactoriamente.
5. Capacidad para planificar el trabajo en medida necesaria.
6. Bueno en la planificación del trabajo.
7. Sabe perfectamente cómo planificar el trabajo.

3. Selección y colocación de personal
1. Prácticamente no participa en la selección y colocación de personal en su unidad.
2. Participar en la selección y colocación de personal sólo ocasionalmente, con mucha menos frecuencia de la necesaria para el caso.
3. Se dedica a la selección y colocación de personal de vez en cuando, sin prestar suficiente atención a esto.
4. Las cuestiones de selección y colocación de personal se resuelven satisfactoriamente.
5. Quita bastante atención a la selección y colocación del personal en su unidad.
6. Dedicarse sistemáticamente a la selección y colocación del personal de su unidad.
7.prepara cuidadosamente cualquier decisión de personal.

4. Habilidad para procesar información
1. La capacidad de procesar información está prácticamente ausente. Las cartas, dibujos, documentos necesarios para el trabajo pueden permanecer sobre la mesa durante meses.
2. Asimila y transmite la información que recibe muy lentamente, los documentos quedan obsoletos innecesariamente.
3. Por lo general, recibe, analiza y transmite información con bastante lentitud, lo que a veces ralentiza el trabajo de los demás.
4. La capacidad de procesar la información necesaria para el trabajo se desarrolla en un grado medio.
5.Por lo general, recibe, analiza, transmite, transmite información a la velocidad necesaria para el trabajo.
6. La capacidad de procesar la información actual está bien desarrollada, lo que ayuda a hacer frente al trabajo con éxito.
7. Procesa de manera extremadamente rápida y eficiente la información necesaria para el trabajo.

5. Usa tus derechos y poderes
1. Absolutamente no sabe y no sabe cómo usar sus derechos y poder
2. Rara vez usa sus derechos y poder.
3.Usar sus derechos y poder en un grado que sea insuficiente para el trabajo.
4. Conoce sus derechos y facultades, los utiliza satisfactoriamente en la práctica.
5. Conoce bien y usa plenamente sus derechos y facultades, pero nunca los excede.
6. Conoce bien y usa plena y plenamente sus derechos y poderes, a veces incluso excediéndolos un poco.
7. Conoce perfectamente, utiliza plenamente sus derechos y facultades. A menudo los supera.

6. Conocimiento de temas técnicos
1. El conocimiento sobre cuestiones técnicas está prácticamente ausente, no entiende esto en absoluto.
2. El conocimiento sobre temas técnicos es muy superficial, no entiende la documentación técnica.
3. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es bastante limitado, es difícil comprender la documentación técnica.
4. Conocimiento de temas técnicos de mediana profundidad, entiende satisfactoriamente documentos técnicos.
5. El conocimiento sobre cuestiones técnicas está disponible en la medida necesaria, bien versado en documentos técnicos.
6. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es sólido, profundo y fácil de entender documentos técnicos.
7. Está bien versado en cualquier documento técnico, por lo que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo de los problemas técnicos.

7. Conocimiento de temas legales
1. Prácticamente ausente el conocimiento en temas técnicos, completo analfabetismo jurídico.
2. El conocimiento sobre temas legales es muy superficial y no se puede aplicar en la práctica.
3. El conocimiento sobre temas legales es bastante limitado, lo que afecta la solución de varios problemas.
4.El conocimiento sobre temas legales es suficiente para una solución satisfactoria de problemas legales simples. 5.El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
6. El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
7. Está bien versado en cualquier tema legal, ya que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo.

8. CONOCIMIENTO ECONÓMICO.

1. El conocimiento económico está prácticamente ausente, analfabetismo económico completo.

2.Muy superficial conocimiento económico, no se pueden aplicar en la práctica.

3.El conocimiento económico es bastante limitado, no siempre es posible comprender la esencia de los fenómenos y procesos económicos.

4. El conocimiento económico es suficiente para una solución satisfactoria de problemas económicos simples.

5. Hay conocimientos económicos necesarios para el trabajo, resuelve bien las cuestiones económicas.

6. El conocimiento económico es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas económicos en la práctica.

7. Conocimiento económico extremadamente profundo, bien versado en la esencia de procesos y fenómenos económicos complejos.

9.CONOCIMIENTO DE COMERCIO Y FINANCIAMIENTO

1. El conocimiento de comercio y finanzas está prácticamente ausente, no entiende esto en absoluto.

2. El conocimiento de comercio y finanzas es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. El conocimiento del comercio y las finanzas es bastante limitado, no siempre es posible comprender, en esencia.

4. Conocimiento de comercio y financiamiento de mediana profundidad, tiene idea y resuelve prácticamente los temas de autofinanciamiento, autofinanciamiento y alquiler.

5. Hay conocimientos necesarios y habilidades prácticas para tratar temas comerciales y financieros.

10.CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y REGULACIÓN DEL TRABAJO.

1. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es prácticamente nulo.

2. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. No estar suficientemente familiarizado con los temas de organización y racionamiento laboral, lo que afecta la práctica.

4. Conocimiento de la organización y racionamiento de mano de obra de profundidad media, resuelve satisfactoriamente preguntas simples organización y regulación del trabajo.

5. Existen conocimientos y habilidades prácticas necesarias para el trabajo en la solución de problemas de organización y racionamiento laboral.

6. .El conocimiento sobre la organización y racionamiento del trabajo es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas de organización y racionamiento del trabajo en la práctica.

7. Tengo un conocimiento excepcionalmente profundo de la organización y estandarización del trabajo y sé utilizarlo a la perfección.

11.CONOCIMIENTO DE LOS LOGROS MODERNOS DE LA CIENCIA, LA TECNOLOGÍA Y LA TECNOLOGÍA.

1El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología está prácticamente ausente, no sigue los logros modernos.

2. El conocimiento en el campo de los logros modernos en ciencia, tecnología, tecnología es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. Insuficientemente familiarizado con los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología, es difícil de entender.

4. conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología de profundidad media, comprende satisfactoriamente los desarrollos modernos individuales.

5. Hay conocimientos necesarios y habilidades prácticas para trabajar con maquinas modernas, procesos y tecnologías.

6. El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología es fuerte, profundo, comprende fácilmente los equipos, procesos y tecnologías más modernos.

7. conocimiento excepcionalmente profundo, resuelve perfectamente cualquier problema y entiende la mayoría mecanismos modernos, procesos y tecnologías.

12.CONOCIMIENTO DE LA TEORÍA Y MÉTODOS DE GESTIÓN

1. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión está prácticamente ausente, no conoce ni la teoría ni los métodos de gestión.

2. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.

3. Insuficientemente familiarizado con varias teorías y métodos de gestión, lo que afecta la práctica.

4.Conocimiento en el campo de la teoría y método de gestión de profundidad media, comprende satisfactoriamente métodos de gestión individuales.

5. Hay conocimientos necesarios para el trabajo en el campo de la teoría y habilidades prácticas en la aplicación de diversos métodos de gestión.

6. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es fuerte, profundo, es fácil de entender la teoría y los métodos de gestión, con el éxito de su aplicación en la práctica.

7. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es excelente, está bien versado en esto, los aplica de manera muy efectiva en la práctica.

13. CONOCIMIENTO PROFESIONAL.

1. El conocimiento profesional está prácticamente ausente.

2. El conocimiento profesional es superficial, no tiene el conocimiento profesional necesario.

3.no tiene suficiente conocimiento profesional, lo que afecta la práctica.

4.Conocimientos profesionales suficientes para la solución satisfactoria de problemas prácticos profesionales.

5. Hay conocimientos profesionales de los temas suficientes para el trabajo.

6. El conocimiento profesional es fuerte, profundo, facilita la comprensión de cuestiones profesionales prácticas.

7. Conocimiento profesional excepcionalmente profundo y extenso, bien versado en muchas cuestiones profesionales prácticas.

14. HABILIDADES ORGANIZATIVAS

1. Las habilidades organizativas están prácticamente ausentes.

2. Las habilidades organizativas están poco desarrolladas. El trabajo organizado se lleva a cabo con dificultad y errores.

3. Las habilidades organizacionales están subdesarrolladas. No siempre se puede organizar el trabajo de las personas.

4. Las habilidades organizativas son suficientes para una solución satisfactoria de los problemas organizados.

5. Posee las habilidades organizativas necesarias, puede organizar el trabajo de las personas.

6. Buen organizador, sabe organizar correctamente y con rapidez trabajo eficiente de la gente.

7. Un gran organizador sabe organizar eficazmente el trabajo de las personas

15. CAPACIDAD PARA ENCONTRAR UNA SALIDA EN UNA SITUACIÓN DE ESTRÉS

1. La capacidad de encontrar una salida. situación estresante perdido.

2. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está poco desarrollada. Obviamente no hay suficiente carácter para encontrar una salida.

3. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante no está bien desarrollada. A veces no hay suficiente carácter para encontrar una salida.

4. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante se desarrolla en un grado medio. No siempre hay suficiente carácter para encontrar una salida.

5. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bastante desarrollada. La mayoría de las veces el carácter suficiente para encontrar una salida.

6. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bien desarrollada. Suele ser suficiente carácter para encontrar una salida.

7. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está muy bien desarrollada. Tiene un carácter fuerte y puede escapar incluso de una situación desesperada.

16. CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE SUMINISTRO.

1. No está familiarizado con los problemas de suministro.

2. Escaso conocimiento de los problemas de abastecimiento y no sabe cómo solucionarlos.

3. No conoce los problemas de suministro lo suficientemente bien, difícilmente puede resolver solo algunos de ellos.

4. Conoce y sabe resolver satisfactoriamente los problemas de abastecimiento.

5.Conoce y sabe manejar bastante bien los suministros y resuelve muchos de ellos.

6. Conoce bien y resuelve hábilmente la mayoría de los problemas de suministro.

7. Conoce bien los problemas de suministro y sabe cómo resolverlos con mucha habilidad.

17. HABILIDADES DEL LÍDER.

1. Las habilidades de liderazgo están prácticamente ausentes. Sin autoridad oficial, no puede organizar y dirigir a la gente.

2. Claramente carezco de habilidades de liderazgo.

3. A veces falta capacidad de liderazgo para organizar el trabajo con la gente.

4. Las habilidades de liderazgo se desarrollan en un grado promedio.

5. Las habilidades de liderazgo están suficientemente desarrolladas para organizar el trabajo de las personas.

6. Posee buenas habilidades de liderazgo.

7. Habilidades de liderazgo excepcionales. Incluso sin autoridad oficial, organiza perfectamente el trabajo.

18. HABILIDADES PEDAGÓGICAS

1. Las habilidades pedagógicas están prácticamente ausentes. No sabe animar ni castigar a los subordinados.

2. Las habilidades pedagógicas están poco desarrolladas. No sabe cómo estimular adecuadamente el trabajo de los subordinados.

3. Las habilidades pedagógicas están subdesarrolladas. No siempre estimula de manera competente el trabajo de los subordinados.

4. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en un grado promedio, estimula satisfactoriamente el trabajo de los subordinados.

5. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en la medida necesaria para el trabajo. Suficientemente competente estimula el trabajo de los subordinados.

6. Las habilidades pedagógicas están bien desarrolladas. Conoce bien los métodos de recompensa y castigo, los aplica con éxito en el trabajo.

7. Excelentes habilidades de enseñanza. Posee perfectamente los métodos de educación de los subordinados, los aplica hábilmente en la práctica.

19. INDEPENDENCIA

1. No puede resolver preguntas simples de forma independiente.

2. Evidentemente, hay una falta de independencia. Constantemente en necesidad de ayuda, consejos, orientación.

3. A veces hay falta de independencia y entonces se necesita ayuda en el trabajo.

4. La independencia está moderadamente desarrollada.

5. La independencia está bastante desarrollada. Resuelve muchos problemas relacionados con el trabajo.

6. Posee gran independencia para resolver cuestiones relacionadas con el trabajo.

7. Posee una independencia excepcional en el trabajo. Resuelve todos los problemas sin esperar la ayuda de nadie.

20. NIVEL DE CULTURA.

1. El nivel de cultura es extremadamente bajo, intereses y necesidades primitivos.

2. El nivel de cultura es bastante bajo.

3. El nivel de cultura no es muy alto.

4. tiene un nivel medio de cultura inherente a muchas personas.

5. Tiene un nivel cultural bastante alto.

6. Tiene un alto nivel cultural.

7. Tiene un nivel cultural muy alto.

21. CAPACIDAD PARA COMPRENDER LA ESENCIA DE LA MATERIA.

1 La capacidad de comprender la esencia del asunto está prácticamente ausente. Incluso una cosa simple necesita ser explicada muchas veces.

2. La capacidad de comprender la esencia del asunto está poco desarrollada. A menudo, cuando estudia un tema en particular, no puede distinguir lo principal de lo secundario.

3. La capacidad de comprender la esencia del asunto no está suficientemente desarrollada. Al estudiar un tema en particular, es difícil distinguir lo principal de lo secundario.

4. La capacidad de comprender la esencia del asunto está moderadamente desarrollada, distingue satisfactoriamente lo principal de lo secundario al estudiar varios temas.

5. La capacidad de comprender la esencia del asunto se desarrolla por encima del nivel promedio, puede comprender rápidamente un problema en particular y resaltar lo principal.

6. La capacidad de comprender la esencia del asunto está bien desarrollada. Puede llegar rápidamente al meollo del asunto y distinguirlo de lo secundario.

7. La capacidad de comprender la esencia del asunto está muy bien desarrollada. Tiene una habilidad excepcional para captar instantáneamente la esencia del problema, comprender de inmediato la situación, resaltar lo principal.

22. CAPACIDAD PARA RESOLVER TAREAS COMPLEJAS.

1. La capacidad de resolver problemas complejos está prácticamente ausente. Solo puede resolver las tareas más primitivas.

2. La capacidad para resolver problemas complejos está poco desarrollada, solo puede realizar tareas simples.

3. La capacidad para resolver problemas complejos no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo.

4. La capacidad para resolver problemas complejos se desarrolla satisfactoriamente.

5. La habilidad para resolver problemas complejos es suficiente para el trabajo.

6. La capacidad para resolver problemas complejos está bien desarrollada. Maneja trabajos de alta complejidad.

7.Tiene una excelente capacidad para realizar las tareas más complejas.

23. LUCHA POR LO NUEVO

1. Prácticamente no hay deseo de lo nuevo, se opone a cualquier innovación.

2. Escéptico sobre las innovaciones y reorganizaciones, trata de mantenerse alejado de ellas.

3. a veces puede apoyar una empresa útil, aunque no le gusta particularmente.

4.Se relaciona con la innovación, la reorganización con bastante calma.

5. Se esfuerza por apoyar muchos emprendimientos, innovaciones y reorganizaciones.

6. Por lo general, demasiado aficionado a las diversas innovaciones y reorganizaciones, quiere vivir y trabajar de una manera nueva.

7. Gran innovador. Su alma anhela lo nuevo, no tiene idea de cómo vivir y trabajar de la manera antigua.

24. TENER TU PROPIA OPINIÓN

1. Incluso en asuntos insignificantes no tiene su propia opinión.

2. Por lo general, evita expresar su propia opinión incluso en cuestiones menores.

3. Rara vez expresa su propia opinión, incluso cuando tiene una.

4. Expresa especialmente su propia opinión solo cuando se le pregunta al respecto.

5. Suele evitar expresar su propia opinión, a veces incluso en casos en los que no está bien pensada.

6. A menudo expresa su propia opinión, incluso en temas en los que no está muy versado.

7. Se esfuerza por expresar su propia opinión sobre cualquier tema, incluso en aquellos en los que no entiende nada.

25. HABILIDAD PARA VER PROSPECTO

1. Falta la capacidad de ver la perspectiva. Solo ve el momento actual.

2. La capacidad de ver la perspectiva es limitada. Los temas actuales son tan relevantes que no hay tiempo para mirar a lo lejos, para ver el futuro.

3. La capacidad de ver el futuro no está lo suficientemente desarrollada para trabajar.

4 La capacidad de ver en perspectiva es promedio, como la mayoría de las personas.

5. Suficientemente completo y oportuno ve el prospecto.

6. Ve y entiende bien el futuro, sabe cómo predecir los desarrollos en el futuro de manera oportuna.

7. Tiene una capacidad excepcional para ver el futuro y actuar con anticipación, teniendo en cuenta el desarrollo de eventos futuros.

26. CAPACIDAD DE COMPRENSIÓN A LAS PERSONAS.

1. Absolutamente no versado en personas.

2. Obviamente carece de la capacidad de entender a las personas. A menudo se equivoca en las valoraciones de las personas.

3. A veces no hay suficiente capacidad para comprender a las personas, a veces comete errores en las valoraciones de las personas.

4. La capacidad de comprender a las personas se expresa en un grado medio.

5. Por lo general, la capacidad de comprender a las personas es suficiente. Rara vez comete errores en las evaluaciones de las personas.

6. Bien versado en la gente. No suele equivocarse al juzgar a las personas.

7. Excelente psicóloga. Es genial con la gente.

27. OBJETIVO.

1. La determinación está prácticamente ausente. Vive sin un objetivo específico, sólo hoy.

2. Por lo general, no establece ninguna meta lejana en la vida, los planes se extienden solo hasta el próximo mes.

3. Las metas fijadas en la vida y el trabajo pueden más bien llamarse sueños, ya que no son realistas.

4. De vez en cuando se fija metas para varios meses de su vida y trata de cumplirlas.

5. Establece metas bastante realistas y alcanzables, generalmente para el próximo año de vida.

6. Tiene un sistema de objetivos tácticos de vida para los próximos años, muestra suficiente perseverancia para alcanzarlos.

7. La determinación está excepcionalmente desarrollada. Se fija objetivos estratégicos para la vida y objetivos tácticos para los próximos años. Muestra una rara perseverancia e ingenio para lograrlos.

28. DETERMINACIÓN.

1. La decisión está ausente, duda y duda durante mucho tiempo antes de resolver la pregunta más simple.

2. La capacidad de decisión está poco desarrollada. Claramente no es suficiente, no puede tomar una decisión de manera oportuna.

3. La capacidad de decisión no está lo suficientemente desarrollada. A veces no puede tomar una decisión a tiempo.

4. La capacidad de decisión está desarrollada en un grado medio. La decisión no siempre es suficiente, pero tampoco puede llamarse indecisión.

5. La capacidad de decisión está bastante desarrollada. La mayoría de las veces, la decisión es suficiente incluso cuando se resuelven problemas bastante complejos.

6. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Toma decisiones oportunas sobre temas complejos.

7. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Posee una velocidad excepcional de toma de decisiones.

29. RESPONSABILIDAD POR LA DECISIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.

1. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está prácticamente ausente. Siempre evita tomar decisiones individuales, temeroso de asumir responsabilidades.

2. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está poco desarrollada.Obviamente no hay suficiente responsabilidad, por lo tanto, generalmente no se busca resolver nada solo.

3. La responsabilidad por la decisión y su implementación no está suficientemente desarrollada

4. La responsabilidad por la decisión y su implementación está moderadamente desarrollada. La responsabilidad no siempre es suficiente.

5. La responsabilidad de la decisión y su implementación está suficientemente desarrollada. La mayoría de las veces, hay mucha responsabilidad.

6. La responsabilidad por la decisión y la ejecución está bien desarrollada. Se responsabiliza voluntariamente.

7. La responsabilidad de la decisión y su ejecución está muy bien desarrollada. A menudo asume la responsabilidad incluso cuando no es necesario.

30. PERSISTENCIA Y PERSISTENCIA.

1. La persistencia y la perseverancia están prácticamente ausentes. No puede, al menos hasta cierto punto, mostrar perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.

2. Obviamente, no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.

3. A veces no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.

4. La perseverancia y la perseverancia están moderadamente desarrolladas.

5. La mayoría de las veces, la perseverancia y la perseverancia son suficientes para llevar el asunto al final.

6. Tiene una gran perseverancia y perseverancia, no le gusta detenerse hasta que el caso esté terminado.

7. Tiene una constancia y perseverancia muy grandes, no se detendrá hasta llegar a la meta.

33. AUTOEVALUACIÓN.

1. La autoestima es extremadamente baja, siempre subestima sus habilidades y capacidades.

2. Bastante baja autoestima, a menudo subestima sus habilidades y capacidades.

3. La autoestima está por debajo del promedio. Sucede que subestima sus habilidades y capacidades.

4. Autoevaluación del nivel medio. No se considera peor, pero tampoco mejor que la mayoría de la gente.

5. Se califica a sí mismo por encima del promedio. A veces sobreestima un poco sus habilidades y capacidades.

6. Alta autoestima. Demasiado arrogante, a menudo sobreestima sus habilidades y capacidades.

7. Muy una alta autoevaluación. Extremadamente arrogante, sobreestimando constantemente sus habilidades y capacidades.

34. RENDIMIENTO, DISCIPLINA

1. La diligencia, la disciplina están prácticamente ausentes. Ejecuta órdenes a su discreción, sin considerarse obligado a ello.

2. Obviamente carece de diligencia y disciplina, a menudo no sigue las instrucciones del liderazgo.

3. A veces falta diligencia y disciplina, sucede que no cumple las órdenes individuales, encontrando varias explicaciones para ello.

4. La diligencia y la disciplina se desarrollan en un grado medio.

5. Suficiente diligencia y disciplina, trata de seguir con precisión las órdenes del liderazgo.

6. Gran diligencia y disciplina, incluso en las cosas pequeñas no quiere desviarse del orden del liderazgo.

7. Muy alta diligencia y disciplina, percibe cualquier petición de la dirección como una orden y se acepta cumplirla, aunque vea una solución más racional.

35. EXIGIRTE A TI MISMO.

1. Exigirse a uno mismo está prácticamente ausente. Se perdona a sí mismo por cualquiera de sus errores y fechorías.

2. Obviamente no hay suficiente exigencia para uno mismo.

3. A veces hay falta de exigencia con uno mismo.

4. La autoexigencia se expresa moderadamente.

5. La mayoría de las veces, es bastante exigente consigo mismo.

6. Se exige mucho a sí mismo.

7. Extremadamente exigente consigo mismo, se preocupa mucho por sus pequeños errores y malas conductas.

36. COMUNICACIÓN.

1. El aislamiento constante, centrarse en los pensamientos y experiencias de uno hace que sea difícil encontrar un lenguaje común con otras personas.

2. Encuentra con dificultad un lenguaje común, pero no sabe cómo ganarse a las personas y trabajar con ellas.

3. La sociabilidad no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo, no siempre puede conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común.

4. La sociabilidad está desarrollada en un grado medio. Aunque no siempre, pero puede encontrar un lenguaje común con la gente.

5. La sociabilidad está bastante desarrollada, en la mayoría de los casos puede conquistar a las personas y encuentra un lenguaje común con ellas.

6. Se gana fácilmente a la gente y encuentra un lenguaje común con él.

7. Sabe perfectamente cómo conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común con ellas.

37. DESARROLLO PROFESIONAL

1. No está interesado en absoluto en mejorar sus calificaciones, rechaza cualquier forma de educación.

2. Por lo general, no está interesado en mejorar sus habilidades.

3. Está poco interesado en mejorar sus calificaciones, y solo en formas de formación que le son convenientes.

4. Considera la formación superior como una materia necesaria para el trabajo, aunque estudia sin muchas ganas.

5. Listo para la formación avanzada, estudiando voluntariamente en varios cursos, facultades.

6. Se esfuerza por mejorar las habilidades en la mayoría diversas formas, estudia de forma independiente, estudia voluntariamente en varios cursos, facultades, etc.

7. Considera que el desarrollo profesional es su deber profesional, se dedica intensamente a la autoformación, siempre está dispuesto a estudiar en varios cursos de facultades, etc.

38. HABILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES DE NEGOCIOS.

1. Es completamente incapaz de establecer relaciones comerciales con otras empresas, así como con otras divisiones de su empresa.

2. Obviamente, existe una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.

3. A veces hay una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.

4. La capacidad de establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa, está moderadamente desarrollada.

5. Capacidad para establecer las relaciones comerciales necesarias con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.

6. Capacidad para establecer buenas relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.

7. Capacidad para establecer excelentes relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.

39. AYUDA PARA AMIGOS EN EL TRABAJO.

1. Nunca ayuda, incluso interfiere con el trabajo de los empleados.

2. No le gusta ayudar a sus compañeros de trabajo, si no lo ve como un beneficio personal.

3. Por lo general reacio a ayudar a sus compañeros de trabajo, no se encuentra con aquellos que necesitan ayuda.

4. No siempre ayuda a sus compañeros de trabajo, en algunos casos puede negarse a ayudar.

5. Por lo general, no ayuda a sus compañeros de trabajo si recurren a él.

6. De buena gana ayuda a sus compañeros de trabajo.

7. Le gusta ayudar desinteresadamente a sus compañeros de trabajo, no escatima esfuerzos ni tiempo para ello.

40. CONSIDERACIÓN DE INTERESES DE LOS EMPLEADOS.

1. No tiene en cuenta los intereses de los empleados en absoluto, por el bien de los demás, no se causará ni un pequeño inconveniente.

2. Por lo general, no tiene en cuenta los intereses de los empleados.

3. Se da poca consideración a los intereses de los empleados.

4. Por lo general, considera moderadamente los intereses de otras personas.

5. Tus acciones generalmente se correlacionan con los intereses de otras personas.

6. Sus acciones se correlacionan con los intereses de otras personas en la medida suficiente.

7. Considere siempre los intereses de otras personas.

41. HABILIDAD PARA ACEPTAR LA CRÍTICA.

1. La capacidad de percibir críticas está prácticamente ausente. Se toma las críticas como un insulto personal. Puede perseguir la crítica.

2. Claramente carece de la capacidad de percibir las críticas, a menudo se defiende de ellas, aunque esto no es necesario.

3. A veces hay una falta de capacidad para percibir correctamente las críticas.

4. La capacidad de percibir, la crítica se desarrolla en un grado medio.

5. La mayoría de las veces sabe cómo percibir las críticas correctamente.

6. Sabe percibir adecuadamente las críticas. No suele defenderse de los comentarios críticos, aunque no sean del todo objetivos.

7. Las críticas siempre se perciben de manera comercial, sin insultos personales. Él cree que es sólo en beneficio de la causa.

42. JUSTICIA.

1. No hay equidad en relación con otras personas.

2. Claramente hay una falta de equidad hacia otras personas.

3. A veces no hay suficiente equidad en las relaciones con otras personas.

4. La justicia en las relaciones con los demás se manifiesta con tanta frecuencia como con los demás.

5. La justicia al juzgar a otras personas suele ser suficiente.

6. A menudo muestra justicia al juzgar a otras personas.

7. Siempre muestra justicia en el trato con otras personas.

43. CUMPLIR TUS PROMESAS.

1. Constantemente no cumple sus promesas y ni siquiera se esfuerza por hacerlo. palabra dada no significa nada para él.

2. A menudo no cumple sus promesas y deprime a otras personas con esto.

3. A veces no cumple sus promesas.

4. no siempre cumple sus promesas, especialmente en casos importantes.

5. Trata de cumplir sus promesas, especialmente en casos importantes.

6. Por lo general, cumple sus promesas y no decepciona a los demás.

7. Siempre cumple sus promesas, no defrauda a los demás, habiendo dado su palabra, la cumple.

44. DESARROLLO PROFESIONAL Y CRECIMIENTO DE SERVICIO DE SUJETOS.

1. De todas las formas posibles obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.

2. Interfiere con la formación avanzada y la promoción de los subordinados.

3. Suele estar poco interesado en la formación avanzada y la promoción de los subordinados.

4. Muestra algún interés más en la formación avanzada que en el crecimiento profesional de los subordinados.

5. Suele mostrar interés, tanto en la formación avanzada como en el crecimiento profesional de los subordinados.

6. Promueve, dificulta la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.

7. De todas las formas posibles promueve, obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.

45. CORTESÍA Y TACTO.

1. La cortesía y el tacto están prácticamente ausentes. Suele ser grosero y se comporta sin tacto con otras personas.

2. Evidentemente, falta cortesía y tacto en el trato con la gente.

3. A veces falta cortesía y tacto en el trato con la gente.

4. La cortesía y el tacto en el trato con las personas se manifiestan en un grado medio.

5. Suele comportarse con la gente con educación y tacto.

6. A menudo se comporta con la gente con bastante cortesía y tacto.

7. Siempre se comporta con las personas de manera extremadamente cortés y discreta.

46. ​​CAPACIDAD DE PROTEGER LOS INTERESES DEL COLECTIVO.

1. Nunca defiende los intereses del equipo, ya que no coinciden con los personales.

2. A menudo no sabe cómo y no quiere proteger los intereses del equipo.

3. Especialmente no busca proteger los intereses del equipo, ya veces no sabe cómo hacerlo.

4. No siempre sabe proteger los intereses del equipo, aunque no se puede decir que no lo intente.

5. Suele buscar proteger los intereses del equipo y sabe hacerlo bastante bien.

6. Es bueno defendiendo los intereses de su equipo, trata de defenderlos incluso en aquellas situaciones en las que nada los amenaza.

7. Protege los intereses del equipo mejor que los suyos propios, al mismo tiempo que muestra excepcional ingenio, perseverancia y coraje.

1. No hay foco en el caso. Los intereses de los negocios siempre vienen en último lugar, se recuerdan solo cuando es beneficioso.

2. La orientación al negocio se expresa débilmente. A la hora de resolver determinadas cuestiones, rara vez se guía por los intereses del caso.

3. La orientación a la causa no se expresa lo suficiente. Al resolver ciertas cuestiones, no se guía lo suficiente por los intereses del caso.

4. La orientación a la causa se expresa en la medida media. Al resolver ciertos problemas, tiene moderadamente en cuenta los intereses del caso.

5. La orientación a la causa es bastante pronunciada. En la mayoría de los casos, al resolver varios problemas, intenta proceder de los intereses del caso.

6. La orientación a los negocios está fuertemente expresada. Al resolver varios problemas, solo se guía por los intereses del caso.

48. RENDIMIENTO.

1. El rendimiento es muy bajo. Trabaja muy lentamente, se cansa rápidamente.

2. . El rendimiento es bajo. Trabaja bastante lentamente, con largos descansos.

3. . El rendimiento está por debajo del promedio. No trabaja muy duro.

cuatro. . La eficiencia no es peor que otras, funciona con una intensidad satisfactoria.

5. . Rendimiento superior a la media. Trabaja con suficiente intensidad.

6. . La eficiencia es alta, puede trabajar mucho más rápido, más intensamente y con mayores ganancias que la mayoría de las personas.

7. Increíble desempeño, casi para unas pocas personas.

49. NEGOCIO.

1. La practicidad está prácticamente ausente. Aunque el trabajo hace mucho ruido y alboroto, sus resultados son muy bajos.

2. La irritabilidad prevalece en el trabajo, la prisa como resultado del trabajo es insignificante.

3. A menudo muestra prisa y alboroto en el trabajo, personalmente trabaja mucho y el resultado es más bajo de lo esperado.

4. En su trabajo es eficiente y preciso, aunque a veces se apresura y se preocupa innecesariamente.

5. Por lo general, trabaja sin prisas ni alboroto, logra los resultados deseados.

6.Delovit, exacto, recogido, alcanza Buenos resultados debido a la consideración de sus esfuerzos.

7. Los resultados significativos en el trabajo se logran únicamente debido a la máxima eficiencia, precisión y compostura.

50. ACTITUD HACIA EL TRABAJO.

1. No le gusta nada el trabajo y lo sufre él mismo.

2. No le gusta su trabajo, no le gusta su naturaleza y contenido.

3. No me gusta mucho la obra, aunque algunos de sus elementos son atractivos.

4. En general me gusta el trabajo, aunque hago una parte del trabajo con gusto.

5. Me gusta el trabajo, lo trata con interés.

6. Me gusta mucho el trabajo.

7. Ama mucho su trabajo, le dedica casi todo su tiempo libre.

51. OBSERVANCIA DE LA DISCIPLINA Y EL ORDEN.

1. Ignora la disciplina y el orden, aun cuando no sea necesario.

2. No se esfuerza por cumplir con la disciplina y el orden establecido.

3. A menudo resuelve problemas personales y de producción al violar la disciplina y pasar por alto los estándares establecidos.

4. no siempre se adhiere estrictamente al orden establecido, encuentra excusas para la violación de la disciplina.

5. Como regla, busca mantener la disciplina y el orden.

6. Observa estrictamente la disciplina y el orden establecido.

7. Excepcionalmente observa estrictamente la disciplina y el orden establecido, nunca lo transgredirá.

52. CONFIANZA EN EL ÉXITO FINAL DEL NEGOCIO.

1. No hay certeza en el éxito final del negocio. Se rinde ante el primer fracaso.

2. La confianza en el éxito final del negocio es débil. Pierde la confianza en el éxito si comienza el fracaso.

3. No se expresa suficientemente la confianza en el éxito final del caso. En caso de fracasos, no siempre conserva la confianza en el éxito final del negocio.

4. La confianza en el éxito final del negocio se expresa en el nivel medio.

5. La confianza en el eventual éxito del negocio está por encima del promedio. No lo pierdas ni en caso de averías.

6. No hay certeza en el éxito final del negocio. No la pierde ni con una mala racha.

7. La confianza en el éxito final del negocio es el principio de vida. El fracaso sólo templa su voluntad de ganar.

53. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA.

1. Al realizar una tarea específica, nunca piensa en los beneficios para la empresa.

2. Al realizar tareas de producción, por lo general no piensan en sus beneficios para la empresa.

3. Cree que trabajar ya es beneficioso para la empresa y eso es suficiente.

4. Creemos que nuestro buen hacer, el sobrecumplimiento de tareas, trae grandes beneficios a la empresa.

5. Tratar de comprender la necesidad y utilidad para la empresa no sólo de los resultados del trabajo, sino también de sus consecuencias individuales.

6. No escatima tiempo y esfuerzo para realizar tareas que son importantes para la empresa.

7. Los intereses de la empresa siempre están primero. Se niega a realizar un negocio de beneficio personal si perjudicará a la empresa.

54. ACTITUD ANTE LA OBRA PÚBLICA.

1. Ignora siempre cualquier trabajo social, incluso el más simple.

2. A veces y de mala gana se dedica al trabajo social, a menudo trata de evitarlo.

3. No siempre se dedica voluntariamente al trabajo social, le presta poca atención.

4. Considera que el trabajo social es parte de la actividad productiva, lo lleva a cabo satisfactoriamente.

5. Dedica suficiente tiempo y atención al trabajo social, así como a la producción, y se las arregla bien.

6. Mucho y exitoso trabajo social.

7. Montones y montones gran beneficio para sí mismo y para las personas dedicadas a la labor social.

55. ESTABILIDAD DE LA MORAL.

1. No hay estabilidad de la moralidad. No cumple con los requisitos morales de la sociedad.

2. Claramente hay una falta de valores morales estables.

3. A veces se notan lagunas en la educación moral.

4. La actitud hacia la moralidad y los valores de la sociedad es la misma que la de la mayoría de las personas.

5. Caracterizado por la estabilidad moral, el respeto y la observancia de los valores sociales.

6. Caracterizado por una alta estabilidad moral, respeto y estricta observancia de los valores sociales.

7. . Se caracteriza por una altísima estabilidad moral, respeto y observancia muy precisa de todos los valores sociales.

56. CUMPLIMIENTO DEL CARGO.

1. No corresponde al cargo ocupado y está sujeto a destitución del cargo ocupado.

2. No corresponde en su totalidad al cargo ocupado, está sujeto a traslado a una categoría o clase de cargo inferior con reevaluación en un año.

3. . Corresponde al cargo ocupado, pero debe prestarse atención a los comentarios realizados por los expertos. Traslado a una clase o categoría inferior de puesto.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA

FEDERACIÓN RUSA

UNIVERSIDAD FEDERAL DEL BÁLTICO

EL NOMBRE DE IMMANUEL KANT

Instituto de Derecho

Complejo didáctico-metódico por disciplina

"Problemas actuales del derecho empresarial y comercial"

para estudiantes en la dirección 40.04.01.68 Jurisprudencia

programa de maestria

"Derecho Empresarial, Derecho Mercantil"

1 curso 1 semestre de educación a tiempo completo

Kaliningrado 2014

Hoja de aprobación

Compilado por: Jefe del Departamento de Derecho Empresarial, Doctorado en Derecho, Profesor Asociado Nilov Konstantin Nikolayevich

Los materiales didácticos fueron discutidos y aprobados en reunión del Departamento de Derecho Empresarial

Protocolo No. _______ "___" ___________________ 2014

Jefe de Departamento: _________ / Nilov K.N../

Gerente de la OLP:________ / Ezhova T.G. /

La Metodología de Enseñanza fue aprobada por el consejo metodológico de la Facultad de Derecho de la IKBFU. yo kant

Protocolo No. _______ "___" ___________________ 20____

Presidente del Consejo Metodológico: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Lo apruebo"

Decano de la Facultad de Derecho ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Lo apruebo"

Jefe del Departamento de Programas Educativos

Zhitinevich D.G.

Presidente del Consejo de Expertos ____________________ / _____________ /

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS

1.1. Nota explicativa …………………………………………………….. 4

1.2. plan temático ………………………………………………………… 7

1.4. Sujetos de independientes, obras de control y resúmenes..…….…. catorce

1.5. Preguntas para el control intermedio y final.…………….….... 18

1.6. Criterios de evaluación de conocimientos.….………………………………………….….. 29

1. 8. Lista de principales y literatura adicional, documentos normativos, práctica de arbitraje …………..…………….….………………... 34

BLOQUE EDUCATIVO Y METODOLÓGICO …………………………………………… 40

2.1. Parte teórica…………………………………………………………. 40

2.2. Taller ………………………………………………………………….. 79

2.4. Glosario ………………………………………………………….……. 114

UNIDAD DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO …………………..… 124

3.1. Complejo elementos de prueba ………………………………………..… 124

3.2. Preguntas para preparar exámenes..……………………………….. 131

BLOQUE DE MATERIAL VISUAL-DIDÁCTICO ………..…. 135

Presentaciones

Esquema

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS

Nota explicativa

Resumen del curso

De acuerdo con el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Superior educación vocacional(FGOS HPE) en la dirección de formación 40.04.01.68 Jurisprudencia (calificación (grado) "maestro"), la disciplina académica "Problemas reales del espíritu empresarial" es la disciplina de la parte básica del ciclo profesional de disciplinas.

El nivel inicial de formación de los estudiantes necesario para el estudio exitoso de la disciplina requiere la presencia educación más alta(licenciado, especialista). El estudiante debe conocer las disposiciones básicas de aquellas disciplinas estudiadas como parte del programa de formación de bachiller (especialista), tales como teoría del estado y derecho, economía, proceso arbitral, derecho comercial, ley civil, determinando el estado de las entidades comerciales, el procedimiento para su creación y terminación de actividades, procedimientos judiciales concursales, el régimen legal de propiedad, fondos y direcciones principales regulación estatal actividad empresarial, regulación antimonopolio y fiscal del emprendimiento, regulación legal de los tipos de actividad empresarial, el concepto de contrato comercial, el concepto de responsabilidad legal y las sanciones aplicadas a los empresarios.

Metas y objetivos de estudiar la disciplina.

El propósito de estudiar la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial" es: dominar las competencias y conocimientos profesionales en el campo. regulacion legal actividad empresarial.

Para lograr este objetivo, se deben lograr las siguientes tareas:

1) formación del conocimiento:

Sobre el papel del espíritu empresarial en una economía de mercado y la importancia de la regulación legal de tales actividades;

Sobre los problemas de la situación jurídica de las entidades comerciales;

Sobre los problemas del régimen jurídico de la propiedad utilizada en actividades empresariales;

Sobre los problemas de regulación jurídica de la privatización del Estado y propiedad municipal;

Sobre los problemas en el campo de la regulación estatal de la actividad empresarial;

Sobre los principales problemas en el campo de la regulación legal de las actividades de inversión;

Sobre las principales garantías y problemas de la protección de los derechos e intereses legítimos de las personas jurídicas;

2) la formación de habilidades y destrezas:

Aislamiento de circunstancias legalmente significativas en disputas económicas y opciones de solución situaciones controvertidas;

Elaboración de dictámenes calificados sobre cuestiones jurídicas;

Representar los intereses de las entidades económicas en los órganos judiciales y administrativos;

Aplicación de métodos de investigación científica de fenómenos y problemas económicos y jurídicos;

3) educación:

Respeto a la ley, a los derechos de los ciudadanos y de las personas jurídicas;

Sentimientos de intolerancia hacia cualquier violación de la ley en la propia actividad profesional;

Cualidades comerciales, emocionales y volitivas necesarias para garantizar la ley y el orden.

Desplazarse competencias profesionales

Como resultado del estudio de la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial", el estudiante debe dominar los siguientes competencias culturales generales (OK) y profesionales (PC):

Aceptar - 3 - disposición para el autodesarrollo, la autorrealización, el uso creatividad;

OPK - 3 - la capacidad de poner en práctica las habilidades y destrezas adquiridas en la organización trabajo de investigación;

PC-7- capacidad para interpretar competentemente las normas actos legales;

PC-8– la capacidad de participar en el examen legal de los proyectos de actos legales reglamentarios, incluso para identificar disposiciones en ellos que contribuyan a la creación de condiciones para la manifestación de la corrupción, para dar opiniones legales calificadas y asesoramiento en áreas específicas de la actividad legal ;

PC-11- la capacidad para realizar investigaciones científicas en el campo del derecho de manera cualificada.

Como resultado del dominio de la disciplina, el estudiante debe:

Saber:

Problemas del derecho comercial ruso;

Problemas teóricos y metodológicos del desarrollo de la legislación moderna sobre emprendimiento;

Las principales tendencias en el desarrollo de los fenómenos económicos y jurídicos en etapa actual;

Problemas de conciencia jurídica y cultura jurídica de los empresarios;

Problemas para garantizar la ley y el orden y combatir los delitos en el campo del espíritu empresarial.

Ser capaz de:

Aplicar los conocimientos adquiridos para estudiar temas de actualidad del derecho empresarial, utilizarlos en el proceso de actividades de investigación profesional;

Utilizar los conocimientos adquiridos en los procesos de elaboración de leyes;

Propio:

Habilidades para analizar la práctica de aplicación de la ley en el campo del derecho comercial;

Habilidades para resolver problemas de implementación de normas jurídicas en el campo del derecho comercial.

1.2. plan temático

anna sudak

# Matices de negocios

Significados de los términos y ejemplos detallados

Los especialistas estadounidenses en el campo de la psicología ocupacional son partidarios del enfoque "personal". Limitan el alcance del concepto de competencia profesional ya sea por rasgos de personalidad o por conocimientos, habilidades y capacidades.

Navegación de artículos

• Definición de Competencia
• Lista de competencias profesionales
• Modelo de competencias profesionales
• Factores que configuran el modelo de competencias
• Competencia del gerente
• ¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?
• ¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?
• ¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?
• competencia del gerente
• Evaluación de competencias

En este artículo, veremos las competencias generales y personales necesarias para lograr resultados comerciales y profesionales. Hablemos de qué cualidades debe tener un líder para conseguir lo que quiere sin manipulación, estrés y esfuerzo.

Definición de Competencia

La competencia profesional son las habilidades y capacidades de un empleado para resolver problemas y tareas en el área temática que se le ha encomendado.

Asimismo, este concepto se utiliza en la evaluación del personal y es una lista de cualidades de un empleado, un grupo de personas o una empresa.

Lo dividimos en tres grupos condicionales:

1. Corporativo. Conocimientos generales necesarios para todos los empleados de la organización.
2. Gerencial. Los conocimientos y habilidades que necesita un grupo de personas en posiciones de liderazgo.
3. Perfil estrecho. Un conjunto de cualidades necesarias para que un empleado en particular (grupo de empleados) resuelva el problema objetivo. Ejemplos: redactor, gerente de ventas, diseñador de maquetación, etc.

Lista de competencias profesionales

Independientemente de la posición y salarios, una persona debe tener tres habilidades básicas:

• educativo y cognitivo. El empleado está obligado a aprender cosas nuevas, mejorar las habilidades teóricas y prácticas. Leer literatura especializada, asistir a eventos de capacitación. Por lo general, la empresa proporciona una base adecuada para el desarrollo del personal, o busca ayuda en un centro de competencia profesional;
• informativo El empleado debe ser capaz de encontrar, analizar, procesar la información necesaria para el trabajo;
• comunicativo. El empleado debe ser capaz de comunicarse con el equipo y los clientes. Trabajar en equipo para obtener altos resultados.

Modelo de competencias profesionales

Los modelos de competencia profesional son los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para realizar un trabajo en particular. Se dividen en cinco grupos:

• personal;
• social;
• organizativo;
• administrativo;
• técnico.

Al desarrollar un modelo de competencias profesionales para los negocios, es necesario entender que debe ser:

• estructurado;
• simple y comprensible;
• adaptado a los requerimientos de una empresa en particular para la cual se está desarrollando.

Puede crear un modelo único para todos los empleados con modificaciones para los puestos de dirección. Después de todo, incluyen la realización de tareas administrativas y de gestión en mayor medida, y funcionales en menor medida.

Gracias a la existencia de dicho documento, será mucho más fácil cerrar las vacantes en la empresa, ya que los puestos de trabajo serán ocupados por personas que cumplan con los requisitos predefinidos y pensados ​​y que puedan aumentar la eficiencia del flujo de trabajo.

Es mejor delegar de inmediato la tarea de desarrollar requisitos profesionales a un especialista interno en recursos humanos. Y en el cierre de posiciones de liderazgo, toma parte directa, elige lo mejor de lo mejor y crea un equipo de ensueño para el desarrollo y escalamiento del negocio.

Pero si desea controlar el proceso de principio a fin, debe comprender cómo se crea un modelo en particular. Su desarrollo incluye los siguientes pasos:

1. Planificación de proyectos. En este párrafo, establece objetivos claros y describe los resultados futuros (deseados). Esta etapa puede llamarse "Probando" los conocimientos, habilidades y destrezas adecuados. Cada posición tiene su propio modelo.
2. Formación del equipo de proyecto. Para evitar caer en estereotipos y clichés, se debe justificar el significado de cada ítem de la escala de habilidades.
3. Analítica. En esta etapa se recopila información y se analiza el resultado del trabajo de cada empleado.
4. Elaboración de los niveles del modelo. Se revela la competencia básica y el número de niveles en los que se incluye.
5. Formación de requisitos para puestos. Se prueba la validez del proyecto de perfil de competencias.
6. Análisis de ejecución de prueba y solución de problemas.
7. Puesta en marcha del proyecto corregido.

Factores que configuran el modelo de competencias

Una gran cantidad de factores influyen en la formación de un modelo de competencias, pero solo dos de ellos son decisivos. Hablaremos de esto.

Cumplimiento del plan para la formación de requisitos y la confiabilidad de los hechos utilizados. Lo más importante en el proceso es la contribución de cada empleado individual al desarrollo de la empresa. Si esto no se tiene en cuenta al formar una lista de requisitos profesionales y personales, entonces no tiene sentido lanzar este proyecto, ya que se convertirá en un trámite burocrático inútil.

Valoración y fomento continuo del conocimiento y la experiencia. La empresa debe entender que si solo toma, la eficiencia del personal disminuirá, la motivación y el deseo de dar lo mejor al 100% desaparecerán, y esto inevitablemente conducirá a una disminución en el rendimiento de la empresa. Por lo tanto, el trabajo no solo debe pagarse, sino recompensarse con bonificaciones tangibles e intangibles adicionales. La empresa debe invertir en el desarrollo y capacitación del personal para obtener un resultado que supere las expectativas.

En cualquier caso, los requisitos para el jefe de proyecto diferirán de los requisitos para el personal involucrado en la producción. Por lo tanto, el modelo de competencias se forma para circunstancias específicas.

Competencia del gerente

Según los expertos, hoy en día existen 533 modelos de competencias, pero convencionalmente se dividen en dos tipos:

1. Técnico. Cualidades necesarias para el desempeño de un trabajo en particular.
2. Comportamental. Cualidades personales que contribuyen a un aumento de la eficiencia en el trabajo.

¿Qué habilidades y cualidades debe tener una persona en este puesto para llevar a la empresa a un nivel fundamentalmente nuevo nivel desarrollo y con ello mejorar su posición profesional?

Comencemos con el hecho de que el gerente es un concepto demasiado amplio para definir modelo específico competencias Por lo tanto, intentaremos analizar qué gerentes se encuentran con mayor frecuencia en las empresas modernas y determinar el "paquete de requisitos" óptimo para cada uno de ellos.

¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?

Hay 10 cualidades básicas que posee un especialista en este campo.

1. Comprender las tecnologías de expansión base del cliente. El vendedor debe conocer la psicología del cliente, sus necesidades y deseos.
2. Conocimiento de técnicas efectivas de venta. Conoce varias técnicas de venta y las combina hábilmente según la situación. No grita comprar, no presiona. Por lo tanto, siempre supera el plan mensual.
3. Tener experiencia. A menudo, muchas empresas miran la experiencia laboral previa. Piden características y otras confirmaciones de habilidades. Pero siempre se olvidan de una cosa: lo que encaja perfectamente en uno puede destruir la imagen de otro. Por lo tanto, no prestes demasiada atención a este artículo. Es mejor darle al empleado la oportunidad de demostrar su valía hablando con un cliente de "prueba" o desarrollar un examen que confirme la información del currículum y el cuestionario.
4. Ganas de dedicarse a la profesión. En ventas hay mucha gente “de paso” que va a trabajar porque no lleva a ningún otro lado. Durante mucho tiempo, por supuesto, no se quedan en las empresas. Se forma la rotación del personal y usted, como propietario de la empresa, está perdiendo mucho dinero en la búsqueda y capacitación del personal.
5. Sociabilidad. Una persona, con solo abrir la boca, encanta. No importa quién: el reclutador, tú, tus clientes. Y un vendedor real debería poder encontrar un lenguaje común con todos. Y no solo hablar bien, sino escuchar y oír al interlocutor.
6. Capacidad para aplicar herramientas de venta en la práctica. Por ejemplo, en el arsenal de su empresa, la única herramienta es un descuento. Y, por supuesto, el empleado que vende debe poder utilizarlo de tal manera que obtenga una ganancia. Para calcular la comprensión de los detalles de las ventas del solicitante, pídale una tarea simple: el cliente solicitó un descuento que la empresa no puede proporcionarle. ¿Cómo salir de esta situación haciendo una venta y no perdiendo un cliente? Un vendedor con mucha experiencia que tuvo que trabajar con descuentos le proporcionará de 3 a 10 opciones para resolver la situación, y una la marcará como la mejor.
7. Habilidad para resolver conflictos. Esta habilidad es muy valorada. Porque son pocos los que saben suavizar el conflicto de tal manera que también venden el producto más caro a un cliente enfadado. Además, el comprador volverá una y otra vez.
8. Análisis del potencial del cliente. Por supuesto, nadie puede identificar inmediatamente el potencial del cliente. Pero es suficiente que un vendedor experimentado escuche algunos comentarios para armar un retrato del cliente lo más cercano posible a la realidad.
9. Trabajar con objeciones. Un verdadero vendedor siempre está arriba, porque sabe vender lo que una persona necesita aquí y ahora para solucionar su problema o satisfacer su necesidad. Trabajar con objeciones es la base, sin la cual es imposible ascender en la carrera profesional.
10. Capacidad para encontrar un lenguaje común con clientes VIP. Sucede que los clientes quieren demasiado, y todo porque realmente no quieren nada. Sólo en este momento tienen dinero extra y están buscando mejores opciones por sus inversiones, que a largo plazo traerán dividendos: morales, mentales o financieros. Aquí es donde los vendedores suelen aplicar toda su destreza, ya que los clientes VIP son la columna vertebral sobre la que se asienta todo el negocio.

Muchas empresas creen que a cualquiera se le puede enseñar a vender, por lo que no imponen exigencias especiales a los candidatos. Pero en vano. No todo el mundo puede vender. Si no hay inclinaciones y habilidades, simplemente gastará su energía, tiempo y dinero en capacitación, y es poco probable que los resultados lo satisfagan.

El vendedor es un tesoro para la empresa, Mina de oro trayendo dinero. Por lo tanto, al elegir a esas personas, es importante discernir el talento y motivarlo adecuadamente para obtener el máximo resultado.

¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?

Para empezar, echemos un vistazo rápido a lo que incluyen las responsabilidades de un gerente de recursos humanos.

• Control del mercado de trabajo y vigilancia de los salarios.
• Búsqueda, selección de personal para satisfacer las necesidades de la empresa, creación de una reserva de personal.
• La creación del sistema no material de la motivación de los empleados de la empresa.
• Desarrollo de la cultura corporativa y seguimiento de su observancia.
• Adaptación del personal.
• Capacitación.
• Consultas para empleados.

Con base en esta lista, los requisitos de conocimientos y habilidades prácticas en una empresa en particular difieren significativamente, pero existen provisiones generales(competencias centrales de un gerente de recursos humanos), que están presentes en todos los modelos, a saber:

• El reclutador debe conocer, entender y comprender cualidades profesionales ah, que deben poseer los candidatos a un puesto en particular.
• Un reclutador debe ser capaz de comunicarse con la gente.
• El inspector de personal debe comprender psicología, sociología y tener una idea de la influencia de ciertos factores de comportamiento en el resultado del trabajo.
• Una persona que ocupe el cargo de reclutador debe conocer a fondo la base laboral legislativa y las complejidades del proceso de trabajo.

¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?

Cada empleado tiene sus propias especificaciones de trabajo. Los gerentes de proyecto no son una excepción. ¿Qué habilidades deben tener las personas en esta profesión?

• Habilidades de gestión. Jefe de proyecto - líder. Por lo tanto, simplemente debe ser un líder y ser capaz de gestionar procesos y personas.
• Habilidades de comunicación. Esta también es una habilidad obligatoria, ya que el proyecto es un trabajo en equipo. Y en el proceso de lanzamiento, necesita comunicarse con las personas: empleados, clientes, gerencia.
• Buen sentido del humor. La capacidad de ser un jefe y un buen amigo no tiene precio. Sí, y sin humor en los negocios de ninguna manera.
• Aprendizaje continuo e implementación de nuevos conocimientos. La empresa valora a los empleados que pueden utilizar herramientas de gestión de proyectos probadas. Pero más aún de aquellos que tienen conocimientos en campos afines.
• Implementación de la cultura corporativa. El jefe de proyecto es uno de los principales eslabones del equipo, por lo que no solo tiene que lanzar y desarrollar proyectos, sino también prestar atención al "clima" dentro del equipo.
• Habilidad para negociar. Habilidad para operar con hechos, negociar y encontrar compromisos.
• Conocimiento profundo de la jerarquía empresarial y el autoritarismo. La gestión de la empresa es poder. Cada uno de los superiores tiene una autoridad que influye directamente en la toma de decisiones en un determinado proceso estructural. El director del proyecto es una especie de enlace que conecta la alta dirección con los ejecutantes. Por eso, es importante que esta persona tenga tolerancia y sea capaz de transmitir correctamente las opiniones de un lado al otro.
• Solución de conflictos. La capacidad de suavizar las esquinas afiladas es imprescindible.
• Habilidades de venta. Comprensión Público objetivo- la Fundación. Por lo tanto, es necesario saberlo.
• Gestión del cambio. Toda empresa está en constante cambio. Este proceso es inevitable, por lo que debe aceptarlo y aceptarlo. En este caso, la tarea del gerente es transmitir estos cambios a los empleados con la menor resistencia e implementarlos de la manera más sencilla posible.
• Estar siempre en tendencia. Es necesario conocer el mercado, monitorearlo y estar al tanto de los nuevos productos para poder dar lo mejor a los clientes.

competencia del gerente

El jefe de cualquier enlace es una persona que tiene un carisma pronunciado y la capacidad de levantar, "iniciar" y liderar personas. Debe tener profundos conocimientos teóricos y prácticos, así como habilidades profesionales de alto nivel. Está obligado a inspirar a los pupilos a nuevos logros. propio ejemplo. Que tipo características clave dan un maestro de clase, lo analizaremos ahora mismo.

• Conocimiento y profesionalidad. Cualquiera que ocupe un puesto alto no debería poder lanzar y configurar procesos individuales, sino comprender su esencia a largo plazo. El conocimiento es importante para una persona en una posición de liderazgo.
• Fortaleza mental y un alto nivel de autoorganización. Si el jefe es débil y bajo la influencia de los subordinados, no sabe entender la situación y verla en todos los planos, no tiene lugar en la silla del director.
• Conocimientos de economía. El líder debe saber qué es la facturación, las ganancias, la nómina, el ROI, el EBITDA, etc.
• Uso de herramientas de análisis y seguimiento del mercado. Calcular la situación actual y determinar el futuro de la empresa. Nada sin esto.
• Planificación. Es importante tener siempre un plan de acción claro y algunos sobrantes en caso de fuerza mayor.
• Organización del flujo de trabajo. Esto incluye: establecimiento de objetivos, comentarios de los empleados, búsqueda soluciones óptimas y compromisos, la capacidad de responder rápidamente, adaptarse a la situación y tomar decisiones.
• Logro de la meta. Establecí un objetivo: lo logré con un mínimo de energía y costos financieros. Este ítem también incluye la gestión del tiempo y la autogestión.
• Habilidades de gestión. El líder debe inspirar y motivar a los empleados para lograr un objetivo común.
• Habilidades oratorias. El jefe debe poder hablar correctamente, transmitir información de manera competente a las personas y ser responsable de las palabras.
• Cualidades personales. Una persona que ocupa un puesto de liderazgo debe ser positiva, flexible, responsable. Desarrollar y organizar el desarrollo de los empleados. Ser - estar Jugador de equipo y al mismo tiempo un líder.

Evaluación de competencias

Las responsabilidades del reclutador incluyen reclutar, incorporar, capacitar y consultar a los empleados. Y ahora hablemos de qué métodos se utilizan para evaluar al personal que viene (trabaja) a una empresa en particular.

1. Certificación. La descripción del proceso de certificación se pone sobre los hombros del gerente, ya que es él quien decide qué empleados necesita su empresa para su desarrollo y escalamiento. Se redacta un documento especial, en el que se prescriben los detalles: qué conocimientos teóricos debe tener un candidato para un puesto en particular. ¿Qué habilidades prácticas necesita tener para trabajar en la empresa, etc.? La evaluación de la competencia, de esta manera, también incluye recomendaciones y confirmación de logros profesionales de trabajos anteriores, los resultados de las actividades dentro de la empresa. Los empleados que trabajan en la empresa hasta por un año, las mujeres embarazadas y los altos directivos no se someten a la certificación.
2. Centro de Evaluación (Centro Asistente). Esta es una división que recopila información sobre los logros personales y profesionales de cada empleado. Este método compila un informe comparativo sobre cómo el personal cumple con las metas y políticas de la empresa. La evaluación se lleva a cabo en tres etapas:
   Preparatorio. La etapa en la que se determinan los objetivos de la evaluación y su modelo para cada empleado individual.
   Desarrollo y prueba del procedimiento., incluido el uso de técnicas en la práctica.
   Desarrollo de casos, juegos y ejercicios. ayudante de centro. Elaboración de un informe y retroalimentación para el certificado.
3. Pruebas. Para este tipo de evaluación se utilizan pruebas psicológicas y ocupacionales.
4. Entrevistando. El método de la entrevista se denomina sesión de preguntas y respuestas. Se realiza de forma libre para identificar la reacción del solicitante ante determinadas preguntas. Pero también existen modelos de entrevistas estructuradas. La más efectiva es la reproducción del comportamiento en una situación laboral estresante a partir de la experiencia previa de un potencial empleado.
5. Evaluación pericial del personal. En la evaluación participan expertos con conocimientos en el campo y un conocimiento profundo de las competencias gerenciales. Existe una evaluación interna del empleado, que consiste en las opiniones de la gerencia directa y los colegas de la persona evaluada. Hay una evaluación externa, en la que participan expertos externos.
6. Juegos de negocios. Es una simulación de una situación laboral a menudo desafiante en la que el empleado muestra potencial, resiliencia y habilidades para resolver problemas.

En cada método de evaluación, son importantes: la simplicidad, la confiabilidad del esquema, el entendimiento mutuo y la confianza entre todos los participantes en el proceso.

Como puedes ver, la competencia en un área en particular es una combinación de cualidades personales y profesionales que contribuyen a tu crecimiento.

Para aprovechar al máximo sus acciones, no se detenga ahí. Esfuérzate por ser mejor. Pero hazlo de manera equilibrada para que el trabajo no se convierta en una carga, sino que brinde placer.

Competencias clave

Competencias clave

Competencia del latín competo - "Logro, correspondo al enfoque". Competencia profesional, de hecho, es la capacidad de cumplir con sus obligaciones laborales de acuerdo con las normas y estándares aceptados, es decir, con éxito, sin control y ayuda externa constante (no planificada).

El propósito de resaltar las competencias es aumentar la eficiencia (calidad y cantidad) de la empresa. Si una persona puede demostrar las habilidades necesarias y los resultados del trabajo, nos conviene. Se necesitan competencias para una evaluación intermedia preliminar y de seguimiento de sus capacidades, asistencia en su desarrollo y corrección de errores, para comprenderse a sí mismo al final.

Hay muchas interpretaciones del concepto de "competencia" y, en consecuencia, enfoques para su asignación y uso.

1. Competencias clave - cualidades y rasgos de personalidad de un profesional, que le permitan realizar las tareas asignadas al empleado de acuerdo con la función comercial principal de la organización y unidad.

1. Clave específica competencias empresariales— a nivel de saber hacer de la empresa, teniendo en cuenta las peculiaridades de la cultura empresarial.
2. Un conjunto de competencias para un puesto de conjunto exhaustivo de competiciones(se presentará a continuación).
3. Competencias presentadas tanto personal como profesionalcualidades(ver archivo adjunto 4 ).

La presencia de competencias de ninguna manera excluye la lista Pensilvaniaparámetros de evaluación del trabajo, qué competencias pueden incluir, de lo contrario sólo desorientan a los propios directivos y empleados, convirtiendo la evaluación en un procedimiento demasiado superficial e ineficaz. ¿Cómo se pueden, por ejemplo, sustituir los indicadores cuantitativos del trabajo de los empleados o la evaluación de su desempeño por competencias? apariencia, ¡¿disciplina?!

Competencias- estos se simplifican, se reducen a una comprensión absoluta y (o) se sintetizan, aislados de las definiciones "folclóricas" (preferiblemente en el lenguaje de trabajo de gerentes y empleados) de las propiedades profesionales y personales de los empleados exitosos, según las cuales es más fácil evaluar rápidamente o en un conjunto con otros criterios (parámetros) el trabajo de los empleados de esta empresa, sujeto a disponibilidad lenguaje común cultura corporativa.

Competencias como destrezas y habilidades. Las diferencias son que una habilidad es una acción específica con un resultado esperado, mientras que una competencia generalmente no se describe en términos del resultado final, pero puede y, en última instancia, debe describirse o crearse a partir de él.

En la práctica, todos estos enfoques se cruzan y se complementan entre sí. Por ejemplo, como parte de la evaluación o certificación anual del desempeño, los empleados de la mayoría de las empresas también son evaluados por un conjunto de competencias. Sobre la base de esto último, los departamentos de recursos humanos pueden elaborar perfiles de éxito para cada puesto y niveles objetivo de desarrollo de competencias para el próximo año en términos de desarrollo de carrera y profesionalismo de un empleado dentro de la empresa. Para cualquier grupo de puestos de una determinada especialización, puede y debe existir su propia jerarquía de competencias, posiblemente a partir de una lista común exhaustiva. Dentro de esta jerarquía, hay de 4 a 7 áreas que son las más valoradas: competencias clave o básicas.

Para el jefe del departamento de ventas, los más importantes son:

■ cualidades comunicativas;

■ habilidades organizativas;

■ orientación al cliente;

■ enfoques empresariales y financieros. Para un editor literario son importantes:

■ paciencia;

■ atención;

■ la capacidad de convencer;

■ alfabetización "innata".

A continuación se muestra un ejemplo con prioridades establecidas para tres perfiles profesionales (Tabla 1).

Casi siempre está claro para los profesionales dentro de la empresa lo que entienden por "sociabilidad" o "progresividad de los puntos de vista", pero para evitar malentendidos, es aún mejor fijar en qué consiste y qué es en las actividades de un cierto grupo de empleados. Las habilidades de comunicación de una secretaria para un cliente pueden incluir:

■ autoajuste positivo;

■ experiencia en asesoramiento telefónico;

■ orientación de vida para ayudar a las personas;

■ sociabilidad personal.

La sociabilidad es “la capacidad, percibiendo positivamente cualquier cliente, cualquier llamada, para poder comprender rápidamente su esencia y dirección y responder de acuerdo con ciertas normas culturales y en el campo de la información de parámetros específicos” (formulación de la competencia “secretaria sociabilidad” de una de las empresas de Internet. Nota. autorización).

El proceso de trabajar con competencias se lleva a cabo mejor en una secuencia tecnológica similar a la que se muestra a continuación. Esto permitirá que se utilicen con el mayor impacto y beneficio para todas las partes interesadas dentro de la empresa.

ciclo completo de trabajo con competencias en toda la organización.

1. Descripción lista exhaustiva Importante para trabajo exitoso competencias por un grupo de empleados, expertos.

1. Asignación de competencias básicas (clave, centrales) o, posiblemente, macrocompetencias. Las macrocompetencias son combinaciones únicas de conocimientos, habilidades y experiencias profesionales, expresadas en tecnologías para la creación y distribución de productos (saber hacer gerencial, resultados intelectuales y organizacionales), difíciles de desarrollar e inútiles de copiar.
2. Lograr el nivel de detalle requerido.

Mesa 1. Prioridades de los tres perfiles profesionales 1

Competencias	Título profesional
	comercio representante activo Ventas	secretario	gerente
Capacidad para establecer rápidamente una relación con extraños	Necesario	no me importa	Deseable
Comunicación cortés y amigable.	Necesario	Necesario	Necesario
La capacidad de convencer	Necesario	Deseable	Necesario
Habilidad para hablar en público.	no me importa	no me importa	Necesario
La necesidad de comunicación	Necesario	no me importa	Deseable
Discurso bien pronunciado	Necesario	Deseable	Necesario
Habla gramaticalmente correcta	Necesario	Necesario	Necesario

1 La tabla 1 se basa en el libro Ivánova S. El arte de reclutar: cómo calificar a una persona en una hora. — M.: Alpina Business Books, 2004. — Pág. 15.

1. Creación de perfiles de éxito de puestos (quizás en el marco de descripciones de puestos, requisitos para puestos y vacantes) - estándares.
2. Descripción de los niveles objetivo de desarrollo de competencias (mediante puntajes o escalas) en relación con el desarrollo y las tareas de la empresa, así como el desarrollo individual de los empleados.
3. Establecer objetivos alcanzables y definir un conjunto de actividades de desarrollo: pasantías, capacitación, etc. Programar subtareas para lograr el nivel objetivo de desarrollo de competencias, por ejemplo, "volverse más influyente": ser capaz de atraer la atención, ser asertivo, justificar ideas , escuchar activamente, conseguir apoyo, animar a otros a actuar, a negociar.

7. Identificación de indicadores de logro de nivel (reclutar el apoyo de la subtarea “volverse más influyente”: obtener el apoyo de todos los miembros de la junta directiva).

En la Tabla se puede encontrar un ejemplo de una representación escalonada (escala) de la competencia (programar los niveles de una de las competencias clave del bloque de Liderazgo en el bloque de Competencia Gerencial). 2.

Mesa 2. Liderazgo en la previsión del futuro, inspirando a los empleados, planificación estratégica (como función de "mirador") para evaluar a los altos directivos.

Nivel	Competencia Gerencial
	Crea el futuro de la empresa. Desarrolla e implementa estándares útiles para la participación de los empleados en planificación eficaz futuro. Evalúa sistemática y continuamente la efectividad de estos estándares y la participación de los empleados
	Participa activamente en la creación del futuro de la empresa. Polyvolume demuestra la capacidad de crear y formular una visión del futuro de la organización. Involucra a otros en el proceso de formación de una imagen del futuro. Fortalece la fe en este futuro a través de su comportamiento y valores demostrados (ejemplo personal)
	Capaz de evaluar la importancia de desarrollar una imagen del futuro para la empresa, participa en el desarrollo de formas de lograrlo a medida que aparece el tiempo libre o recibe instrucciones directas de los accionistas
Cuatro	Casi no piensa en formas de lograr una imagen del futuro, está preocupado por los asuntos cotidianos.
	Usa rumores, “piensa en lo que no está”, no está seguro del futuro, está obsesionado con actividades rutinarias, se ahoga en asuntos diarios, psicológicamente apegado a ellos

Los principios de resaltar las competencias clave, elaborar estándares para el desempeño del trabajo y el servicio al cliente se "ven" mejor a través del proceso de calificación de los empleados.

Proceso paso a paso de calificación y estandarización del trabajo de los empleados.

1. Identificación de grados (grandes grupos de empleados, similares en el estatus gerencial, poderes y, en consecuencia, el nivel de pago) y dentro de ellos categorías de empleados.

2. Identificación y descripción de los bloques básicos de competencias o criterios de evaluación de los empleados. Por ejemplo, habilidades gerenciales, habilidades de ventas, conocimiento profesional y especializado, cualidades personales, etc.

3. Prescribir competencias dentro de los bloques básicos de competencias para toda la gama de categorías de empleados de todos los departamentos de la empresa. Por ejemplo, para describir el bloque de "habilidades gerenciales", debe responder a la pregunta: ¿qué habilidades gerenciales son fundamentalmente necesarias para las diferentes categorías de empleados? La capacidad de realizar reuniones (se puede desglosar con más detalle por habilidades de reunión), la capacidad de escribir un plan de negocios (se puede escribir con más detalle: temas, volúmenes, tareas, etc.) y muchos otros. otros

4. Identificación de competencias clave (más significativas) y secundarias para diferentes categorías de empleados y en función de las especificidades del trabajo de departamentos y puestos específicos. Por ejemplo, para los operadores de centros de llamadas, los datos externos tendrán valor mínimo, y las habilidades de comunicación telefónica (firmadas en detalle), la velocidad de escritura en una PC y la cantidad de operativa, es decir, la memoria a corto plazo, la velocidad de cambio de atención y la "no irritabilidad" personal tendrán el valor máximo.

Si es necesario, asignar diferentes valores de peso (índice) a las competencias clave y secundarias para bloques de competencias básicas y dentro de bloques básicos de competencias. Los bloques de competencias básicas están indexados entre sí por diferentes pesos que se les asignan. Esto le permite resaltar lo principal en las actividades del empleado, así como ingresar en una contabilidad comparativa de la efectividad, la utilidad de las actividades de los empleados en diferentes departamentos.

Algunos empleados se pueden comparar con otros, así como con estándares de puntos para igualar un puesto, categoría en una explotación o división, ya que cada empleado en el proceso de certificación gana una cierta cantidad total de puntos.

6. A cada nivel de desarrollo de una competencia separada dentro del bloque básico de competencias y, si es necesario, a todo el bloque básico dado, se le asigna su propia puntuación (por ejemplo, de 1 a 5), ​​que luego se describe verbalmente en detalle como un rango o estándar para realizar actividades. Al describir los estándares de desempeño, dependiendo de la necesidad, se pueden aplicar otros enfoques, además de describir las competencias: cualidades personales y profesionales, habilidades, conocimientos y su nivel de desarrollo:

■ requisitos del proceso: una descripción de los procesos comerciales o algoritmos de actividad, o interacción con empleados y departamentos;

■ requisitos para la calidad del desempeño del trabajo;

■ dar cuenta de indicadores cuantitativos (volúmenes de trabajo realizados y (o) mercancías, surtido e indicadores económicos, etc.) y temporales de logros (términos), indicadores de productividad laboral;

■ teniendo en cuenta las innovaciones, las consecuencias de las actividades del empleado en la imagen intracorporativa, intradivisional y externa.

7. Además, además de utilizarse en la atestación, las normas de desempeño laboral encuentran el lugar que les corresponde en las descripciones de puestos, anexos a los mismos, requisitos para puestos y vacantes, descripciones de categorías de empleados y otro personal y documentos de todo el sistema.

Si ya están registrados, la preparación de la certificación del personal se simplifica mucho.

Etapas de creación de estándares de desempeño laboral, que debe estar ligado a los puestos y puestos de trabajo.

1. Selección de común ( lista detallada o competencias específicas para la organización en su conjunto) competencias de los empleados de la organización.

1. Destacar las competencias clave para los empleados de un determinado tipo y nivel. Por ejemplo, para todos los empleados y jefes de almacén de un determinado nivel.
   1. Si es necesario, dotar a las competencias de valores de ponderación.
   2. Descripción de los niveles de referencia de desempeño laboral para cada competencia clave, indicador, parámetro), criterio en lugares de trabajo específicos o para puestos típicos: creación de estándares para el desempeño laboral, servicio al cliente para grupos de empleados, una categoría específica de empleados, etc.

Los siguientes criterios para evaluar el éxito de un empleado, los llamados estándar digital:

"1" - nivel inicial (insatisfactorio);

"2" - por debajo del nivel requerido;

"3" - bastante satisface ( nivel promedio) - el estándar para el puesto;

"4" - mejor que el promedio;

"5" - supera las expectativas.

(Se llama la atención principalmente a los valores extremos - "zonas de riesgo" debido a un claro incumplimiento o aumento del cumplimiento. - Nota. aut.)

Al determinar referencia de nivel Se utilizan escalas de calificación ancladas en el comportamiento (BARS), que combinan métodos de calificación y descriptivos. El empleado es evaluado por el gerente en términos del cumplimiento de su comportamiento con valores de comportamiento de escala preseleccionados (cómo debe ser, cómo no debe ser). Si esta metodología se convierte en una prueba, entonces los propios empleados pueden evaluarse a sí mismos. Si la prueba está “abierta” al empleado, entonces la metodología ya es una herramienta de autoaprendizaje.

Una puntuación centrada en el cliente podría verse así:

■ un empleado puede ignorar a un cliente que espera si cree que no es prometedor;

■ pasa tanto tiempo con el cliente como sea necesario, además consulta al cliente por teléfono y correo electrónicocorreo;

t puede negarse a consultar a un cliente si no tiene la información necesaria;

■ percibe a un cliente irritado como un fenómeno natural, trabaja con calma y respeto con él;

y en ausencia del conocimiento necesario recibe su independientepero también utiliza en su trabajo;

■ hace comentarios justos al cliente si está molesto. ( Elecciones correctas resaltado en cursiva. — Nota. aut.)

Los principios de la orientación al cliente pueden llamarse de otro modo una manifestación de "equipo" en relación con el cliente. (cliente— parte del negociofamilias, miembro de nuestro equipo) y base ideológica para desarrollar estándares de servicio.

La Tabla 3 muestra un ejemplo de asignación de criterios con diferentes pesos, con base en evaluaciones de expertos importancia para el éxito de un criterio particular.

Mesa 3. Evaluación de un empleado utilizando el método de calificación y la asignación de componentes de peso de los criterios de evaluación (coeficientes)

	Criterio de evaluación, competencia	Gravedad específica (coeficiente)	Puntos	Nota final, en puntos
	Velocidad de ejecución, rendimiento			3×4= 12
	Apariencia
	Disciplina, presencia en el lugar de trabajo
	Habilidades de comunicación dentro del equipo (apoyo al espíritu de equipo)
	Comunicación con agentes externos
Suma de puntos por criterios significativos: 24
Suma de puntos por criterios secundarios: 6
Puntuación final general de 30 (para comparar con otros operadores)

Nota. Los criterios de evaluación clave y más significativos se destacan en cursiva. Según ellos, se realiza una comparación de este empleado con otros o con un estándar puntual de cumplimiento.

En la tabla anterior, tres parámetros clave de evaluación están marcados en cursiva. Son los más significativos. Según ellos, en primer lugar, se puede juzgar la idoneidad de un especialista comparándolo con otros empleados o con un estándar de cumplimiento puntual.

El estándar de puntaje de cumplimiento se acepta de antemano. No puede ser inferior a una determinada suma de puntos para los criterios significativos (clave) o la puntuación final general, etc.

La puntuación final total es igual a la suma de las puntuaciones según los criterios, multiplicada previamente por los pesos específicos (coeficientes).

La norma es cuando el 70-80% de los empleados cumplen con los criterios de éxito especificados. Los empleados restantes se dividen aproximadamente por igual: por debajo y por encima de la barra de los criterios especificados. Si un empleado está un 30% por encima de los estándares establecidos, entonces es necesario pensar en transferirlo a un puesto superior o ampliar sus poderes. Con aquellos cuyo desempeño está por debajo de la barra de criterios o estándares específicos, debe hacer lo contrario.

Para combinar numerosas diferencias terminológicas y prácticas en los enfoques de la asignación y el uso de competencias para la evaluación del personal a nivel semántico, crearemos una secuencia simple de "dependencias".

■ Para que una persona pueda hacer una vasija de barro (por ejemplo, un hotel dice ser original y usa esas vasijas como recuerdos gratuitos para los huéspedes), debe comprender a su mentor, tener cierta habilidad y deseo naturales ( motivación), tomar un curso de estudio (obtener experiencia útil en el volumen requerido). Entonces tendrá el conocimiento necesario de naturaleza práctica y teórica: será competente.

■ Para que lo contratemos, necesitamos averiguar si quiere trabajar con nosotros y en esta dirección, cuál es su motivación (para determinar la naturaleza y duración de las posibles relaciones, formas de controlar y motivar), si ha perdido sus habilidades laborales y habilidades de comunicación, mientras no trabajaba.

¿Cómo empezar a destacar las competencias básicas? A partir del análisis del contenido del trabajo en relación con la función empresarial principal de la organización.

1. Análisis del trabajo de todo el aparato de ventas y coordinación de las responsabilidades de todos los empleados, así como la determinación de cómo se interconectan todos los trabajos.

1. Selección de determinados trabajos para su análisis.
   1. Reunir la información necesaria observando el trabajo real de los empleados, entrevistando a personas en el lugar de trabajo y entrevistando a los empleados mediante cuestionarios” 1 .

1 Fatrell C. Gestión de ventas. - San Petersburgo: Neva, 2004. - S. 220.

Sobre la base del análisis del contenido del trabajo, se pueden redactar muchos documentos importantes:

■ lista de competencias clave y adicionales, requisitos de las normas;

■ descripción del trabajo, requisitos de cualificación, etc.

Identificación de competencias clave y otros criterios de evaluación

Agencia de contratación "Por motivos familiares", Moscú. La función comercial principal es conectar personal calificado con padres e hijos dignos. Misión: las mejores tutoras y niñeras para el desarrollo personal activo de los niños. Ventaja competitiva: personal realmente de alta calidad, condiciones reales de selección, verificación de los empleados propuestos.

El trabajo del agente (acciones básicas, funciones) para conectar a las dos partes socias es realizar entrevistas con niñeras y tutores, evaluar su personal y oportunidades profesionales, manteniendo bases de datos en una PC, descubriendo las necesidades de padres e hijos, presentándose a las partes, concluyendo acuerdos sobre obligaciones mutuas, rastreando el éxito de los empleados en las familias, participando en la resolución de situaciones difíciles.

En base a toda la información anterior, composición clavetendencias los empleados:

■ perspicacia (comprensión de las personas);

■ capacidad para realizar negociaciones en varias etapas (personalmente y por teléfono);

■ sociabilidad y buena voluntad natural;

■ capacidad analítica para realizar cálculos precisos;

■ autoorganización y organización del tiempo;

■ capacidad para trabajar en equipo.

Estas formulaciones son comprensibles para todos los empleados de la agencia de contratación sin resumir la base científica, al nivel de un lenguaje común de comunicación.

Cualidades adicionales: excelente memoria para eventos y caras, habilidades de resolución de conflictos.

Requisitos adicionales: propio buena experiencia en trabajo con niños y adolescentes como niñera, tutora, maestra y psicóloga; inclinación natural a trabajar con niños - amor por los niños, compromiso con valores familiares; buena salud fisica.

Requisitos especiales: impresión de alta velocidad en una PC, buena capacidad de atención, conocimiento de los conceptos básicos de redacción de contratos de servicios.

Puede ver que las competencias clave se convirtieron sin problemas en requisitos adicionales, etc. Esto enfatiza una vez más que estas competencias son clave, pero no las únicas de su tipo. El secreto es que las propiedades de nuestra atención y memoria nos obligan a recurrir a varios tipos de estructuración, porque no hay forma de cubrir inmediatamente una lista de 40 elementos obligatorios. Pero esto no significa que el enfoque para identificar competencias clave sea aleatorio y temporal. Por el contrario, es bastante natural: primero destacamos lo principal, luego aquello sin lo cual lo principal no tendría sentido y, finalmente, lo deseable. (Consulte la sección sobre cómo redactar una solicitud y otras secciones).

Pero eso no es todo, podemos añadir algunas cualidades y características personales a los criterios de evaluación anteriores.

C. Fattrell en el libro ya mencionado anteriormente da un enfoque aún más clásico, histórica y lógicamente anterior al anterior, a saber, los requisitos de calificación.

“La mayoría de los gerentes de ventas definen las siguientes características mínimas requeridas de un agente de ventas.

1. La inteligencia es la capacidad mental necesaria para realizar tareas de un alto nivel de complejidad.
2. Educación - graduación institución educativa con un rendimiento superior a la media.
3. Una personalidad fuerte se centra en lograr el éxito, la confianza en sí mismo, la iniciativa, una perspectiva positiva de la vida, un sentido del tacto, la madurez y tener un plan realista listo para ascender en la carrera profesional.

4. Experiencia - el desempeño diligente del trabajo propio, que va más allá de los simples deberes oficiales; si una persona acaba de terminar sus estudios, entonces su participación activa en las actividades de las organizaciones educativas y el desarrollo de proyectos está por encima del promedio.

1. Características físicas: dar una buena primera impresión, buena apariencia, ropa limpia y buena forma física.

1 Fatrell C. Gestión de ventas. - San Petersburgo: Neva, 2004. - S. 222.

¿Por qué la sociedad occidental puede permitirse estándares tan altos en relación con un agente comercial aparentemente ordinario, mientras que nosotros en Rusia no podemos? Esto será posible cuando paguemos lo digno realmente digno. Estos claramente no son suficientes. Como resultado de una educación inadecuada con amenazas e intimidación, nuestros hijos no desarrollan adecuadamente las habilidades lógicas, se pierde la capacidad de pensar de forma independiente y el deseo de un desarrollo integral de la personalidad, se forma la falta de voluntad, es decir, la voluntad y un muy fuerte deseo de lograr las metas que distinguen al líder * y cualquier persona exitosa. Así, para un vendedor del sector servicios, será de especial importancia han desarrollado habilidades lógicas en una combinación armoniosa y con el desarrollo de figurativo, sensual, sensual (pensamiento del hemisferio derecho) más su cualidades volitivas en el logro de objetivos y la capacidad de convencerse a sí mismo y a los demás. El apéndice 9 ofrece una prueba sencilla pero muy eficaz para determinar la naturaleza del pensamiento en los demás y en uno mismo. También se puede utilizar como test de autocomprensión adivinando, sin utilizar clave, cuál de las tres preguntas de cada ítem se refiere a uno u otro estilo de aprendizaje y pensamiento: hemisferio derecho, hemisferio izquierdo o hemisferio igual.

Antes de realizar pruebas más complejas (multivariadas, multimodales), evalúese a sí mismo y a los demás sobre este simple y olvidado: ¿su empleado, el solicitante, está más orientado a los procesos (cerebro derecho) o a los resultados (cerebro izquierdo), o es un tipo mixto? Para varios tipos Las actividades necesitan diferentes personas: algunos se concentran en los detalles, omitiendo lo principal, otros, viendo lo principal, olvidándose de los detalles.

Esta prueba no mide el nivel de desarrollo de la personalidad, incluso si resulta que la persona que está siendo probada es igual hemisférica, esto requiere una conversación por separado. La prueba se puede usar para entrenar en la construcción de cuestionarios compactos que se usan para evaluar rápidamente a alguien. 10-15 preguntas seguidas de una discusión de las respuestas seleccionadas, algunas preguntas de una entrevista estructurada estándar, y ya comprende cómo una persona construirá su estrategia para lograr objetivos, cómo procesará la información, qué quiere lograr, qué es su mapa de ideas sobre el trabajo, etc.

Solo hay tres factores en la prueba y, por lo tanto, puede comprender fácilmente la realidad detrás de los tres. orientaciones psicológicas preguntas: procesamiento de información del hemisferio izquierdo y la forma de lograr el objetivo, hemisferio derecho, mixto. Si tienes suerte “a través del prisma de la prueba”, verás una imagen, un modelo de personalidad desarrollada, integrada, que piensa bien lógica y figurativamente, con capacidades analíticas e intuitivas bien formadas, que se siente bien tanto en el proceso de trabajo y en la presión del tiempo para lograr los objetivos comerciales.

No se apresure a usar la clave para la prueba. Ordene las respuestas usted mismo y solo luego compárelas con la clave, y tendrá la oportunidad de comenzar una carrera como psicodiagnóstico, si aún no la ha comenzado. En este sentido, citamos un excelente libro que se puede recomendar como rito de iniciación al psicodiagnóstico profesional.

“Con un enfoque correcto para el desarrollo e interpretación de cuestionarios de prueba multivariante, es necesario tener en cuenta la siguiente máxima psicométrica: es posible (con más o menos dificultad) llegar a tal pregunta (y, por lo tanto, a muchas preguntas) que, en un análisis multivariante de la matriz, dará un vector que pasa en la vecindad de cualquier punto predeterminado del espacio multidimensional de características. De esto se deduce que cualquier locus de espacio de rasgos (incluido uno disperso que no da una agrupación de elementos en esta lista en particular, no da una escala) puede llenarse con un grupo de preguntas correlacionadas y obtener una nueva escala que mide algo intermedio a lo que medía el cuestionario en su versión original.

La elección de uno u otro sistema de escalas (características) está determinada en gran medida por la intención del desarrollador o la lista inicial que tiene a su disposición" 1 .

Como resultado de las consideraciones anteriores, se añaden algunos “toques correctores” a otros criterios de evaluación de los empleados de la agencia de colocación “Por Motivos Familiares”, ya que las competencias clave previamente identificadas son el resultado de estas cualidades y rasgos de personalidad: fuerte voluntad, desarrollo de lógicahabilidades y pensamiento figurativo-sensorial(sensual, inteligencia emocional).