Java արդյունավետ պլանավորման շրջանակ: Հաշվի արդյունավետ կառուցվածք և գովազդային խումբ Google AdWords-ում

Է.Վ. Լոնդար, HR տնօրեն

«7 գայթակղություն կադրերի կառավարման արդյունավետ համակարգ կառուցելու ճանապարհին» հոդվածաշարում ընդգծվում են այն հիմնական պատճառները, որոնք խոչընդոտում են մարդկանց, գործընթացների և կազմակերպության կառավարման արդյունավետ գործող համակարգի ստեղծմանը, որոնց թվում մենք առանձնացրել ենք.

• ոչ օպտիմալ քանակ և անձնակազմի ծախսեր -
• արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքի բացակայություն, աշխատողների միջև գործառույթների հստակ, ռացիոնալ բաշխում.
• աշխատանքի ցածր արտադրողականություն, առանձին աշխատողների աշխատանքի արդյունավետության գնահատման բացակայություն.
• անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի բացակայություն.
• անձնակազմի որակը (որակավորումը)
• համակարգի բացակայություն ներքին հաղորդակցություններաշխատողների և (կամ) կազմակերպության ղեկավարության միջև.
• լարված էմոցիոնալ մթնոլորտ թիմում, որը կապված է ձեռնարկությունում բազմաթիվ ապամոտիվացնող գործոնների հետ, աշխատակիցների դժգոհությունը:

Նախորդ հոդվածում մենք դիտարկել ենք անձնակազմի ոչ օպտիմալ թվի և անձնակազմի ծախսերի խնդիրները: Այսօրվա հրապարակման թեման կլինի արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքի բացակայությունը, աշխատակիցների միջև գործառույթների հստակ, ռացիոնալ բաշխումը։

Համաձայնեք սահմանումների վերաբերյալ

Սկսենք, եկեք սահմանենք, թե ինչ կանվանենք արդյունավետ կազմակերպչական կառույց: Տնտեսական տերմինների բառարանը մեզ առաջարկում է կազմակերպչական կառուցվածքի հետևյալ սահմանումը.

Կառավարման որոշումների հիմնավորման, մշակման, ընդունման և իրականացման գործընթացում փոխկապակցված մասնագիտացված ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մի շարք:

Արդյունավետությունը համակարգի կարողությունն է, երբ այն փոխվում է (և երբ փոխվում են նրա գործունեության պայմանները) ավելի մեծ տնտեսական էֆեկտ, քան այլ պայմաններում, ինչպես նաև այդ կարողության իրացումը:

Այսինքն՝ արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքը- սա կազմակերպությունում պաշտոնների և մարդկանց միջև հարաբերությունների այնպիսի համակարգ է, որն ապահովում է հնարավոր առավելագույն արդյունքը առկա պայմաններում նվազագույն գնով:

Կառույցի նպատակն է բաշխել աշխատանքը կազմակերպության անդամների միջև և համակարգել նրանց գործողությունները՝ ուղղված կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին: Կառույցը սահմանում է աշխատողների խնդիրներն ու պարտականությունները, աշխատանքային դերերն ու փոխհարաբերությունները, ինչպես նաև նրանց միջև հաղորդակցությունը:

Կառուցվածքը հնարավորություն է տալիս ղեկավարմանը և ծառայում է որպես կարգուկանոնի և կարգապահության հիմք, որպեսզի կազմակերպության գործունեությունը հնարավոր լինի պլանավորել, կազմակերպել, ուղղորդել և վերահսկել:

Քանի որ մենք խնդիր չունենք մանրամասն նկարագրելու բոլոր տեսակի կազմակերպչական կառույցները, մենք պարզապես կհիշենք դրանք.

• Գծային
• ֆունկցիոնալ
• Գծային-ֆունկցիոնալ
• Դիվիզիոն
• մատրիցա

IN մաքուր ձևդրանք գրեթե երբեք չեն հայտնաբերվել ժամանակակից կազմակերպություններ, սովորաբար զարգանում է բազմակի կառուցվածք, որը միավորում է տարբեր կառույցներ կառավարման տարբեր մակարդակներում: Օրինակ, մասնաճյուղի կառավարման կառուցվածքը կարող է կիրառվել ամբողջ ընկերության վրա, իսկ մասնաճյուղերում այն ​​կարող է լինել գծային-ֆունկցիոնալ կամ մատրիցային:

Մենք չենք անդրադառնա առավելությունների և թերությունների վրա տարբեր տեսակներկազմակերպչական կառույցներ, ավելի լավ խոսենք կազմակերպչական կառույցների անարդյունավետության պատճառների մասին։

Անարդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքների պատճառները

Ժամանակին մի ընկերություն կար, բիզնեսը զարգացավ, կային հաճախորդներ, որոնք փող էին բերում, հաճախորդները շատանում էին, նոր մարդիկ էին աշխատանքի ընդունվում, և ինչ-որ կերպ ամեն ինչ ինքն իրեն էր աշխատում։ Կամաց-կամաց ընկերությունը ձեռք բերեց բոլոր տեսակի ցուցումներ, քանի որ արդեն պարզ չէր, թե ով ինչ է անում, ինչի պատասխանատուն, խնդիրներ կային կազմակերպության ղեկավարման ու անձնակազմի հետ։

Կամ հանկարծ սեփականատերը հայտնաբերեց, որ կան բիզնեսի զարգացման հեռանկարներ, կա բիզնեսի զարգացման ցանկություն և հնարավորություններ, բայց այն չի զարգանում որոշակի մակարդակից այն կողմ՝ չնայած ծախսած բոլոր ջանքերին և ֆինանսներին։

Կամ բիզնեսն այնքան արագ և ինքնաբուխ է զարգանում, որ սեփականատերը կամ ղեկավարը զգում է, որ վերահսկողությունը սահում է իր ձեռքից, առաջանում է շփոթություն և հիասթափություն:

Այս բոլոր խնդիրները, որպես կանոն, առաջանում են հստակ հասկացության բացակայության պատճառով.

• Արժեքը, որ արտադրում է բիզնեսը, և, համապատասխանաբար, այն դերը, որը յուրաքանչյուր աշխատակից կատարում է ապրանք/ծառայություն ստեղծելիս.
• Արտադրության ցիկլը, այսինքն՝ ինչ պետք է արվի և ինչ հաջորդականությամբ, որպեսզի ի վերջո սպառողը ստանա «արժեք»՝ ապրանք/ծառայություն, որի համար նա պատրաստ կլինի վճարել իր գումարը.
• Թե՛ իրենց, թե՛ մյուս աշխատակիցների ֆունկցիոնալ պարտականությունները, որոնք խաթարում են մարդկանց/ստորաբաժանումների միջև հաղորդակցությունը, երկարացնում արտադրական գործընթացը, առաջացնում կոնֆլիկտներ, մինչդեռ որոշ գործառույթներ կարող են կրկնօրինակվել, շփոթվել, իսկ որոշները «կախվել» օդում, չհանձնարարվել: որևէ մեկի կողմից և ոչ մեկի կողմից կատարված
• Անձնակազմի բեռնման ստանդարտներ, որոնց պատճառով որոշ աշխատակիցներ կարող են գերբեռնված լինել, իսկ որոշները՝ թերբեռնված, ինչը հանգեցնում է վարձատրության ոլորտում կոնֆլիկտների, աշխատակիցների մոտիվացիայի, անձնակազմի շրջանառության.
• Կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքը գոնե ինչ-որ կերպ ձևակերպվեց և ներկայացվեց աշխատակազմի ուշադրությանը։

Եթե ​​մենք հասկանում ենք բիզնեսի ստեղծած արժեքը, արտադրության ցիկլը, ֆունկցիոնալ պարտականություններաշխատակիցներին, վերահսկել նրանց ծանրաբեռնվածությունը, ապա կազմակերպչական կառուցվածքն ինքնին առաջանում է։ Մենք գիտենք, թե ինչու ենք աշխատում, ով ինչ է անում, ինչպես է անում, ով ում է զեկուցում։

Ինչու՞ են կազմակերպչական կառույցներն անարդյունավետ, երբ դա այդքան պարզ է: Ամենից հաճախ, քանի որ նրանք չեն հասնում կառուցվածքը «հարթեցնելու», ավելցուկը կտրելու, ստորաբաժանումների վերաբաշխման, աշխատանքի կատարման ավանդական մոդելից նախագծին անցնելու, անձնակազմի գործառույթների և ծանրաբեռնվածության վերանայմանը: Իհարկե, աղավաղումներ են լինում նաև այն դեպքում, երբ կազմակերպչական կառույց ստեղծելիս ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում ոչ թե գործերի իրական վիճակին, այլ կոչումների և կոչումների բաշխմանը` անկախ ղեկավարի իրավասությունից և պատասխանատվության շրջանակից։ Պատահում է, որ չկա բավարար հորիզոններ և իրավիճակի ռազմավարական տեսլական ի վերևից, ավելի հեշտ է շարունակել աշխատել հին ձևով, առանց որևէ բան փոխելու, չնայած անձնակազմը կրկնապատկվել է, և հայտնվել են նոր ապրանքներ / ծառայություններ…

Իհարկե, իրավիճակը պետք է փոխվի՝ կազմակերպչական կառուցվածքը համապատասխանեցնելով կյանքի իրողություններին՝ հաշվի առնելով ընկերության ստեղծած արժեքները, արտադրական գործընթացը, աշխատակիցների ֆունկցիոնալ պարտականությունները և անձնակազմի ծանրաբեռնվածությունը։

Ինչպե՞ս գնահատել կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը:

Ձեր ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունը գնահատելու համար դուք պետք է պատասխանեք նախորդ բաժնում թվարկված արժեքների, արտադրական ցիկլի, ֆունկցիոնալ պարտականությունների, անձնակազմի ծանրաբեռնվածության վերաբերյալ հարցերին: Եթե ​​դուք կազմակերպության սեփականատեր կամ ղեկավար եք, ապա պետք է նաև գնահատեք.

1. Որքա՞ն են ավելացել կազմակերպության ծախսերը վերջին 3 տարում։

2. Որքա՞ն է փոխվել կազմակերպության թվաքանակը և աշխատավարձի ֆոնդը վերջին մեկ տարվա ընթացքում:

3. Քանի՞ նոր ապրանք/ծառայություն է ներդրվել:

4. Ի՞նչ է փոխվել ձեռնարկության զարգացման ռազմավարությունում:

5. Կա՞ն խնդիրներ կազմակերպության ղեկավարության և անձնակազմի հետ կապված:

Եվ նաև, եթե ձեռնարկությունում գտնեք.

• Մոտիվացիայի ցածր մակարդակ -
• Բյուրոկրատացում և դանդաղ որոշումներ կայացնել
• Կոնֆլիկտներ և համակարգման բացակայություն
• Ծախսերի բարձր աճի տեմպերը (հատկապես վարչական) -
• Կազմակերպության անկարողությունը՝ նորարարորեն արձագանքելու փոփոխվող հանգամանքներին:

Ձեզ համար հեշտ կլինի հասկանալ, թե արդյոք պետք է փոխվի գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքը։ Հուսով եմ, որ ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի գոյության անհրաժեշտության հարցը չարժե:

Կազմակերպչական կառույց կառուցելիս պետք է հաշվի առնել առկա միջազգային փորձը և մոտեցումները կազմակերպության կառուցվածքի բովանդակության և անհրաժեշտ տարրերի վերաբերյալ:

Ըստ տխրահռչակ պրոֆեսոր, կառավարման դասական Հենրի Մինցբերգի, օրինակ, համար տարբեր ճանապարհներԱրդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցումն արժե ընդամենը մի քանի հիմնական կոնֆիգուրացիաներ (նկ. 1).

Բրինձ. 1. Կազմակերպության հինգ հիմնական մասերը.

Գ.Մինցբերգն առաջարկում է կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծումն իրականացնել՝ առանձնացնելով հինգ հիմնական կոնֆիգուրացիաներ.

• Ռազմավարական գագաթնակետը մարդիկ են, ովքեր ամբողջ պատասխանատվություն են կրում կազմակերպության համար.
• Միջին օղակ - կառավարիչներ, որոնք անմիջական վերահսկողություն են իրականացնում ռազմավարական վերևից մինչև գործառնական միջուկ.
• Գործառնական առանցք - ապրանքների և ծառայությունների արտադրության հետ կապված հիմնական գործունեություն իրականացնող աշխատողներ.
• Տեխնիկական կառուցվածքը- վերլուծաբաններ, որոնք մասնագիտացած են կառավարման հարցերում և որոշում են ստանդարտացման ձևերը կազմակերպությունում.
• Աջակցող անձնակազմ - աշխատողներ, ովքեր աջակցություն են ցուցաբերում աշխատանքային գործընթացներին:

Եթե ​​ձեր ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը պարունակում է վերը թվարկված տարրերը, ապա դրանց միջև կան համապատասխան հստակ նշված կապեր, և, որ ամենակարևորն է, կա փոխըմբռնում. ամբողջական պատկերՁեր բիզնեսը, ամենայն հավանականությամբ, կառույցի արդյունավետության հետ կապված խնդիրներ չի ունենա։

Արդյունավետ կառույցի անցնելու հիմնական քայլերը.

Որպես կանոն, երբ ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը փոխելու անհրաժեշտությունն ակնհայտ է դառնում, առաջին բանը, որ ուզում ես անել, անձնակազմի օպտիմալացումն է։ Խնդիրն առավել հաճախ դրվում է հետևյալ կերպ.

• Ընկերության անձնակազմի 10%-ի կրճատում.

• Կտրեք յուրաքանչյուր բաժանումը մեկ քառորդով:

Բայց դուք պետք է սկսեք այլ բանից.

1. Առաջին հերթին անհրաժեշտ է ձեւակերպել նոր նպատակներ, ձեռնարկության ռազմավարություն։

2. Նկարագրեք հիմնական բիզնես գործընթացները, նոր արտադրական ցիկլը:

3. Որոշել, թե արդյոք գոյություն ունեցող ստորաբաժանումները կարո՞ղ են կատարել անհրաժեշտ գործառույթները, ապահովել նոր բիզնես գործընթացներ, թե արդյոք անհրաժեշտ է ստեղծել նորերը, վերաբաշխել գործառույթներն ու պարտականությունները:

4. Նախագծել ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքը նվազագույն ծախսերով, ժամանակով, ֆինանսական, հոգեբանական:

5. Ամրագրել պատասխանատվության ոլորտները, գործառույթները, կառավարման հիերարխիան նորմատիվ փաստաթղթեր (աշխատանքի նկարագրությունները, անձնակազմի համալրում):

6. Կազմակերպչական նոր կառուցվածքը ներկայացնել անձնակազմի ուշադրությանը, անցկացնել անհրաժեշտ պարզաբանումներ, ուսուցում.

Բրինձ. 2. Կազմակերպության կառուցվածքի զարգացում.

Ի դեպ, կազմակերպչական կառուցվածք մշակելիս ռուսական ձեռնարկություններում ամենատարածված սխալը անձնակազմին նորամուծություններին ծանոթացնելու կարևորության և անհրաժեշտության գիտակցման բացակայությունն է: Ամեն ինչ մշակված էր, գծված, նախագծված, բայց մենք չգիտենք, թե ինչ անել դրա հետ: Կամ գիտենք, բայց ծույլ ենք։ Կամ կարծում ենք, որ «ճորտերի համար լավ չէ իմանալ»։ Բայց հենց նշված հաջորդականությամբ վերը նշված միջոցառումների ամբողջ ցանկի իրականացումից է կախված արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք ստեղծելու միջոցառումների հաջողությունը:

Այսպիսով, մենք ուսումնասիրեցինք ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը դրա արդյունավետության առումով, ուսումնասիրեցինք ձեռնարկությունում առկա կառուցվածքը գնահատելու գործիքները, արդյունավետ գործող կառուցվածք ստեղծելու հիմնական քայլերը, որտեղ յուրաքանչյուր աշխատող գիտի իր տեղը, գործառական պարտականությունները, պատասխանատվությունը և ներդրում ընդհանուր արժեքի ստեղծման գործում՝ արտադրանքի/կազմակերպության ծառայություններ: Հաջորդ հոդվածում կխոսենք աշխատանքի ցածր արտադրողականության և առանձին աշխատողների աշխատուժի արդյունավետության գնահատման մասին։

Ձեռնարկության օպտիմալ կառուցվածք ստեղծելը նշանակում է ստեղծել կառուցվածքային ստորաբաժանումների օպտիմալ համակարգ, արդյունավետ համակարգայդ ստորաբաժանումների աշխատանքի բաժանումը և գործունեության համակարգման համակարգ: 15-20-ից ավելի մարդ ունեցող ձեռնարկություններում սա հիերարխիկ համակարգ է։

Ոչ ոք չի վիճում այն ​​փաստի հետ, որ «ռազմավարությունը որոշում է կառուցվածքը», իսկ ձեռնարկության օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը այն կառուցվածքն է, որն ապահովում է ռազմավարության ամենաարդյունավետ իրականացումը: Իր հերթին, ռազմավարությունը հիմնված է «նպատակների ծառի» վրա, որը բխում է ձեռնարկության սոցիալ-տնտեսական նպատակից և սահմանում է մասնավոր նպատակներ բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար:

Այսպիսով, եթե մենք կառուցենք «նպատակների ծառ», ապա միևնույն ժամանակ կորոշենք ձեռնարկության օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը։

Նման ծառի ստեղծման հիմունքները համառոտ նկարագրված են «Ձեռնարկության նպատակը և դրան հասնելու ռազմավարությունը» հոդվածում: Հայեցակարգային հիմքեր»: Այս հոդվածը տրամադրում է հաջորդ մակարդակներընպատակների և ռազմավարությունների ծառ.

1. Ընդհանուր նպատակների սահմանման ռազմավարություն
   Սոցիալ-տնտեսական նպատակներ մոտ և երկարաժամկետ հեռանկարում.
2. Ընդհանուր ռազմավարություն
   Սոցիալ-տնտեսական նպատակները գործունեության ոլորտներում.
   Արտադրության, հետազոտության, զարգացման և այլ հնարավոր ուղղությունների հաշվեկշիռը.
3. Առարկայական ռազմավարություն (գործունեության սուբյեկտների սահմանում)
4. Տեխնիկական ռազմավարություն (գործունեության յուրաքանչյուր առարկայի սահմանում)
5. Գործունեության յուրաքանչյուր առարկայի արտադրություն և իրականացում (իրականացում)՝ մարտավարություն

Ռազմավարությունը և կառուցվածքը կառուցված են վերևից վար: Նախնական նպատակը, ինչպես նշվեց, սոցիալ-տնտեսական նպատակներն են մոտ և երկարաժամկետ հեռանկարում: Եվ սրանք են ձեռնարկության սեփականատիրոջ ու ղեկավարի մակարդակի նպատակները։ Ինչի հիման վրա ձեռնարկության ղեկավարը պետք է որոշի սոցիալ-տնտեսական նպատակները գործունեության ոլորտներում, և, իհարկե, նախ որոշի այդ ոլորտները։ Հասկանալի է, որ դրանք կարող են սահմանվել տարբեր ձևերով՝ կախված իրավասություններից և անձնական կապերից:

Գործունեության ինչ ուղղություններ կարող է սահմանել ղեկավարը. Սրանք, առաջին հերթին, կառավարչական և օժանդակ են (հաշվապահական հաշվառում, ACS, ՏՏ, պլանավորում և դիսպետչերական և այլն), մենք այստեղ չենք անդրադառնա դրանց վրա, թեև պարզ է, որ նրանք ունեն իրենց անձնական նպատակները և իրենց կազմակերպչական կառուցվածքը:

Բարձր մակարդակի նպատակների (թոփ մենեջերների) տարբերակներից մեկն է, օրինակ, շուկայի պահանջների բացահայտումը, նոր մրցունակ արտադրանքի մշակումը, դրանք ցածր գնով արտադրելը, ապրանքների վաճառքը և, համապատասխանաբար, ձևավորմամբ ստեղծվում է գծային կազմակերպչական կառուցվածք: կառուցվածքային ստորաբաժանումների՝ ըստ գործառական հատկանիշի (նկ. 1, այս ստորաբաժանումները բոլոր նկարներում ընդգծված են դեղինով):

Նկար 1.Գծային կազմակերպչական կառուցվածք՝ ֆունկցիոնալ հիմունքներով կառուցվածքային ստորաբաժանումների ձևավորմամբ

Թիրախ:արտադրության նվազագույն արժեքը
Նպատակին հասնելու քաղաքականություն.մասնագիտացում, աշխատանքի բաժանում
Կազմակերպչական կառուցվածքը:գծային ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը
Հնարավոր խնդիրներ: արտադրանքի անբավարար որակը, ձեռնարկության վերջնական արդյունքի մոտիվացիայի բարդությունը

Այնուամենայնիվ, մենք անմիջապես նշում ենք, որ շուկայավարումը, զարգացումը, արտադրությունը և իրականացումն ինքնին նպատակներ չեն, դրանք գործառույթներ են: Զարգացման բաժնի նպատակը, օրինակ, նոր արտադրանքի նախագծերն են. կյանքի ցիկլարտադրանքը և ձեռնարկությանը բերել տվյալ վերջնական սոցիալ-տնտեսական էֆեկտ։ Իսկ զարգացման բաժնի նպատակին հասնելը գնահատվում է հենց յուրաքանչյուր նախագծից ստացված էֆեկտով, այլ ոչ թե նախագծի վրա ծախսված աշխատաժամանակի կամ թողարկված փաստաթղթերի ձևաչափերի քանակով: Եթե ​​ձևակերպվի նման նպատակ, և դրա ձեռքբերումը մշտադիտարկվի և գնահատվի, ապա միավորը արդյունավետ կաշխատի, իր գործունեությունը կհամակարգի վերջնական արդյունքի վրա ազդող այլ ստորաբաժանումների հետ: Սա միակ միջոցն է յուրաքանչյուր միավորին անհրաժեշտ ռեսուրսները հատկացնելու և արդյունավետ կառույց ստանալու համար։

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքի դեպքում՝ ֆունկցիոնալ հիմունքներով ստորաբաժանումների ձևավորմամբ, նշված ստորաբաժանումներն աշխատում են փոխակրիչի սկզբունքով, սակայն, ի տարբերություն հավաքման խանութի խիստ կարգավորվող փոխակրիչի, տեղափոխելիս. միջանկյալ արդյունքներԳերատեսչությունների միջև կան բազմաթիվ անհամապատասխանություններ, պարզ չէ, թե ով է պատասխանատու վերջնական արդյունքի համար։ Այս նպատակների սահմանմամբ ձեռնարկության ղեկավարը պետք է ունենա բավարար իրավասություն մարքեթինգի, մշակողների, արտադրության և վաճառքի միջև առկա խնդիրները լուծելու համար:

Ռազմավարության մեկ այլ տարբերակ է, օրինակ, մեկ ապրանքի ստեղծման և թողարկման նպատակների ընդգծումը, երկրորդ արտադրանքի ստեղծման և թողարկման նպատակները և այլն: ապրանքներ և, համապատասխանաբար, ձևավորվում է գծային կազմակերպչական կառուցվածք՝ արտադրանքի հիման վրա բարդ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ձևավորմամբ (նկ. 2), բոլոր պատկերներում ընդգծված են բարդ ստորաբաժանումները։ կանաչի մեջ. Այս դեպքում ձեռնարկության ղեկավարն այլևս չի միջամտում զարգացման, արտադրության և վաճառքի հարցերին, յուրաքանչյուր բաժին լիովին պատասխանատու է իր արտադրանքի համար՝ և՛ բաժնի, և՛ ձեռնարկության վերջնական արդյունքը, որը բարելավում է արտադրանքի որակը: Այնուամենայնիվ, կա գործառույթների կրկնօրինակում և արտադրության բարձր ինքնարժեք:

Նկար 2.Գծային կազմակերպչական կառուցվածք՝ արտադրանքի հիման վրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների ձևավորմամբ

Թիրախ: Բարձրորակապրանքներ
Նպատակին հասնելու քաղաքականություն.ունիվերսալացում (մասնագիտացման հակառակը), յուրաքանչյուր ապրանքի (հարակից ապրանքների խմբի) աշխատանքի ամբողջ տեսականու փակումը մեկ միավորում.
Կազմակերպչական կառուցվածքը:գծային արտադրանքի կազմակերպչական կառուցվածքը
Հնարավոր խնդիրներ.արտադրության բարձր արժեք

Նմանապես, կարող են ստեղծվել բարդ տարածքային ստորաբաժանումներով կառույցներ, տարբեր սպառողներին ուղղված ստորաբաժանումներ և այլն։

Վերին մակարդակում գործառույթների կրկնօրինակման կրճատումն ապահովելու համար ստեղծվում են ինչպես բարդ ստորաբաժանումներ, այնպես էլ ֆունկցիոնալ, վերջիններս աշխատում են բոլոր ապրանքների վրա՝ համալիր բաժնի (հորիզոնական կապեր) և ձեռնարկության ղեկավարի երկակի հսկողության ներքո (նկ. 3): ): Սա մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածք է: Այս կառուցվածքում համալիր ստորաբաժանումը ղեկավարում է իր արտադրանքի ստեղծումը, թողարկումը և վաճառքը բոլոր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջոցով և լիովին պատասխանատու է դրա համար:

Նկար 3Մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը արտադրության (արտադրանքի) և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներով

Նկար 4-ը ցույց է տալիս մատրիցային կառուցվածքի մեկ այլ պատկեր, որտեղ համալիր միավորները գործում են երկակի հսկողության ներքո՝ ձեռնարկության ղեկավարը և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները:

Նկար 4Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը արտադրական (ռեստորաններ) և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներով

Թիրախ:Ապրանքների գնի-որակի օպտիմալ հարաբերակցությունը
Նպատակին հասնելու քաղաքականություն.համատեղ մասնագիտացում և ունիվերսալացում
Կազմակերպչական կառուցվածքը:մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը
Հնարավոր խնդիրներ.երկակի վերահսկողության կազմակերպման բարդությունը

Ուստի, առաջին հերթին, մենք պետք է որոշենք ձեռնարկության ռազմավարությունը, ինչ նպատակներ և ինչպես ենք միավորները դնելու վերին մակարդակի առաջ, միևնույն ժամանակ որոշել, թե որ ստորաբաժանումները պետք է ձևավորենք։

Որոշելով ձեռնարկության վերին մակարդակի ստորաբաժանումների կառուցվածքը, մենք կարող ենք անցնել այս ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրի կառուցվածքին: Հեշտ է հասկանալ, որ դա արվում է ճիշտ նույն կերպ։ Օրինակ, ձեռնարկության վերին մակարդակի ստորաբաժանումում, որի նպատակը 1-ին և 4-րդ ապրանքների ստեղծումն ու վաճառքն է, մենք կարող ենք առանձնացնել զարգացման, արտադրության, վաճառքի մասնավոր նպատակները և հիերարխիայի երկրորդ մակարդակի համապատասխան ստորաբաժանումները: . 2-րդ և 3-րդ ապրանքների համար (օրինակ՝ սա ծրագրային արտադրանք) բոլոր աշխատանքները կատարվում են մեկ միավորում.

Նկար 5Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը արտադրանքի հիման վրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների ձևավորմամբ բացահայտված հիերարխիայի երկրորդ մակարդակով

Ռազմավարության և կառուցվածքի մշակումը սկսվում է ամենաբարձր մակարդակից և գնում, ըստ այս սխեմայի, մինչև հիերարխիայի ամենացածր մակարդակը, յուրաքանչյուր սովորական աշխատող: Սա մանրամասն նկարագրված է «Ձեռնարկության արդյունավետ ռազմավարության և կառուցվածքի մշակում. գործնական քայլ առ քայլ մեթոդաբանություն» հոդվածում:

Ամենադժվարը կառուցվածքային ստորաբաժանումների վերին մակարդակն է, երբ ընդհանուր սոցիալ-ռազմավարական նպատակներից են ձևավորվում կոնկրետ ապրանքների բովանդակային նպատակները, ներքին և արտաքին միջավայրի հատուկ նախագծերը: Այստեղ ֆորմալ կանոններ չեն կարող լինել։ Իսկ եթե ձեւավորես կառուցվածքային միավորներառանց նրանց կոնկրետ նպատակներ տալու, ուրեմն արդյունավետ կառավարումգրեթե անհնար է, քանի որ ցանկացած մենեջմենթ նպատակին հասնելու կառավարում է:

Երբ սահմանվում են առարկայական նպատակները, ապա ստորին մակարդակներում հարցն արդեն շատ ավելի պարզ է. «առարկայի» տարրալուծումը իր բաղադրիչների մեջ և այդ բաղադրիչները ստեղծելու նպատակներն արդեն բավականին պարզ են:

Մենք նաև նշում ենք փոփոխություններին հարմարվողականության հարցը։ միջավայրը, որը հիմնականում լուծվում է լիազորությունների պատվիրակման և ապակենտրոնացման միջոցով: Եթե ​​գծային արտադրանքի կառուցվածքում Նկ. 2-ը արտադրանքի ստորաբաժանումներին տալիս է զգալի լիազորություններ նպատակների սահմանման համար՝ որոշել արտադրանքը, արտադրանքի ծավալը, բյուջետավորումը և դրա հեռացումը և այլն: (որոշակի սահմաններում), ապա դա արդեն կլինի կառուցվածքային ստորաբաժանումների բաժանարար կառույց, որն ինքնուրույն և արագ լուծում է արտաքին միջավայրի հետ առաջացող խնդիրները՝ առանց ավելորդ բյուրոկրատիայի։ Եթե ​​մատրիցային կազմակերպչական կառուցվածքը Նկ. 4 ռեստորան զգալի լիազորություններ տալու համար, ապա դա կլինի համեմատաբար անկախ ռեստորանների ցանց։

Թիրախ:փոփոխությունների նկատմամբ բարձր հարմարվողականություն արտաքին միջավայր
Նպատակին հասնելու քաղաքականություն.լիազորությունների պատվիրակում, ապակենտրոնացում
Կազմակերպչական կառուցվածքը:ստորաբաժանման կազմակերպչական կառուցվածք, ցանցային կազմակերպչական կառույցներ
Հնարավոր խնդիրներ.ապակենտրոնացված ստորաբաժանումների նպատակները ձեռնարկության նպատակների նկատմամբ գերակայելու հնարավորությունը, նվազեցնելով կառավարելիությունը

Այսպիսով, դնելով համապատասխան ընդհանուր նպատակձեռնարկությունները, մասնավոր նպատակները և դրանց համար կառուցվածքային ստորաբաժանումներ ձևավորելը, մենք ստանում ենք ձեռնարկության օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը նպատակին հասնելու համար և դրան հասնելու ռազմավարությունը՝ կառուցված նպատակների մշակված ծառի համաձայն:

Մատենագիտություն

1. Ժեմչուգով Ա.Մ., Ժեմչուգով Մ.Կ. // Կառավարման հիմնախնդիրների միջազգային գիտահետազոտական ​​ինստիտուտի պաշտոնական հրապարակում «Կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնախնդիրները» թիվ 5, 2014 թ. 75-80 թթ.

2. Ժեմչուգով Ա.Մ., Ժեմչուգով Մ.Կ. Ձեռնարկության արդյունավետ ռազմավարության և կառուցվածքի մշակում՝ գործնական քայլ առ քայլ մեթոդաբանություն // Տնտեսագիտության և կառավարման հիմնախնդիրներ թիվ 6 2013 թ. 15-21։

Կառավարչական կազմակերպչական կառուցվածքի ո՞ր մոդելն է առավել արդյունավետ: Ո՞ր մոդելի վրա մնալ: (10+)

Գծային-ֆունկցիոնալ, բաժանարար, մատրիցային կազմակերպական կառույցներ - Համեմատություն

Նման մոդելում բոլոր արդյունաբերությունները հատկացվում են նախագծերին (արտադրությունը հասկացվում է որպես արտադրանքի արտադրություն կամ ծառայությունների մատուցում) և զարգացման բոլոր նախագծերին: Արտադրական նախագծերը պետք է եկամուտ բերեն։ Զարգացման նախագծերը կարող են եկամուտ չստեղծել, բայց ղեկավարությունը նրանց համար սահմանում է նաև որոշակի չափելի խնդիրներ, որոնք նրանք պետք է լուծեն, օրինակ՝ պատրաստվել արտադրությանը։ Նոր Ապրանք. Ինչպես տեսնում ենք գծապատկերում, օգտագործելով քարտուղարը որպես օրինակ, աշխատողը կարող է մասնակցել մի քանի նախագծերի և զեկուցել միանգամից մի քանի ղեկավարների՝ իրենց նախագծերի համար հատկացված ժամանակի ընթացքում:

Քանի որ մատրիցային մոդելը բավականին բարդ է, ես մի փոքր օրինակ բերեմ: Թող որ մենք պետք է վազենք էլեկտրոնային փաստաթղթերի կառավարումհաճախորդների հետ: Նախագիծ է ստեղծվում. Նրա ղեկավարը նշանակված է։ Դրա խնդիրն է հաճախորդներին հայտ ներկայացնելու հնարավորություն ընձեռել էլեկտրոնային ձևաչափով, պետք է խնդիրը լուծել այսինչ թվով։ Ծրագրի թիմում ընդգրկված են ՏՏ մասնագետ, իրավաբան, մարքեթինգի մասնագետ և փաստաթղթերի քարտուղար: Դիտարկենք, օրինակ, փաստաբանի աշխատանքը նման խմբում: Նրա գծային մենեջերը նրան հանձնարարում է մասնակցել այս ծրագրի թիմին, այդքան ժամանակ հատկացնել այս նախագծին, հաշվի առնել ներքին իրավական կարգավորումներն ու առաջարկությունները: Ծրագրի ղեկավարը հանձնարարում է այս իրավաբանին մշակել նախագծի վերաբերյալ կոնկրետ հարցեր, սահմանում է ժամկետներ: Ծրագրի ղեկավարը կարող է առաջարկներ ուղարկել գծի ղեկավարին պարգևների կամ տույժերի համար, պահանջել մասնագետի փոխարինում, եթե նա չի կարողանում հաղթահարել, առաջարկել ծրագրի համար աշխատողին հատկացված ժամկետների փոփոխություն դեպի վեր (եթե գերծանրաբեռնված է) կամ նվազեցնել (եթե կա): այս փուլում աշխատանքը քիչ է): Փաստաբանը կարող է դիմել իր գծային մենեջերին իրավաբանական օգնության համար, եթե նրանք դրա կարիքն ունեն:

Օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածք

Հարց է առաջանում՝ ո՞ր կազմակերպչական կառուցվածքն է ամենաարդյունավետը։ Առավել օպտիմալը մատրիցային կառավարման մոդելն է հաշվի առնելով մեկ ՈՉ. Մատրիցային կառուցվածքում աշխատելը պահանջում է բարձր որակավորում ունեցող և մոտիվացված ղեկավար անձնակազմ: Հետեւաբար, շատ քիչ արդյունավետ ընկերություններ կան մատրիցային կառավարման մոդելով: Անձամբ ես նրանց հանդիպել եմ միայն կառավարման խորհրդատվության ոլորտում։ Այս ընկերությունների մենեջերները ոչ միայն իրենք են բարելավում իրենց կառավարման հմտությունները, այլեւ սովորեցնում են նրանց։ Ըստ երևույթին, սա թույլ է տալիս հղկել ձեր աշխատանքը, որպեսզի մատրիցային կառուցվածքում աշխատելն այլևս դժվարություններ չառաջացնի։

Գծային-ֆունկցիոնալ մոդելը ամենահեշտն է իրագործելի, բայց հարմար է համեմատաբար փոքր, կոմպակտ տեղակայված կազմակերպությունների համար: Քանի որ ընկերությունը մեծանում է, այս մոտեցման արդյունավետությունը կտրուկ նվազում է, քանի որ բոլոր հարցերի վերաբերյալ բոլոր որոշումները կայացվում են կենտրոնացված կարգով, և հարցերը դառնում են. մեծ գումարմիանգամից մի քանի ուղղություններով: Այս բոլոր թեմաները մտքում պահելն անհնար է։ Օրինակ՝ սպասարկման մենեջեր տեղեկատվական տեխնոլոգիաներհարկադրված է հիշել բոլոր բաժինների և բոլոր գրասենյակների ավտոմատացման առանձնահատկությունները և Գլխավոր հաշվապահ- հիշեք հարկային և հաշվառման սխեմաների առանձնահատկությունները տարբեր ձեռնարկությունների և երկրների համար, որտեղ գործում են այդ ձեռնարկությունները:

Բաժանման մոդելն իրականում ամենատարածվածն է: Թեև այն տեսականորեն օպտիմալ չէ, այն թույլ է տալիս լուծել բիզնես խնդիրները շուկայում տարածված ղեկավար անձնակազմի հետ, ովքեր ունեն կամ սեփական ձեռնարկատիրության փորձ, կամ աշխատում են նմանատիպ կառույցում: Խոշոր ընկերությունում ստորաբաժանման ղեկավարի գործառույթները շատ նման են փոքր ձեռնարկության ղեկավարի գործառույթներին՝ սեփականատերերին մանրամասն հաշվետվություն ներկայացնելով:

Տարբերակել կազմակերպչական գործընթացների արդյունավետությունը և բուն կազմակերպության որակը: Արդյունավետությունը կախված է կազմակերպչական կառուցվածքի հատկություններից, աշխատանքի մեթոդներից և արտաքին միջավայրի ազդեցությունից: Արդյունավետությունը դրսևորվում է միայն կազմակերպության աշխատանքի արդյունքում։

Կազմակերպչական կառույցների նախագծման նպատակն է ընդգծել կազմակերպության զարգացման այն ուղղությունները, որոնք առավել արդյունավետ են թվում: Նախագծման գործընթացում խնդիրներից մեկը կազմակերպության արդյունավետության գնահատման մեխանիզմի մշակումն է, գնահատման գործիքների ընտրությունը: Այս խնդիրը լուծելու համար ուսումնասիրվում են կառավարման առանձնահատկությունները, կազմակերպության գործունեության պայմանները, կառավարման սահմանափակումները, բացահայտվում են արդյունավետության գործոնները և հիերարխիայի ստորաբաժանումների և մակարդակների միջև փոխգործակցության գնահատման ցուցիչները: Այս առաջադրանքի կարևորությունը կայանում է նրանում, որ կազմակերպչական կառուցվածքը գոյություն չունի ընդհանուր աշխատանքային հոսքից առանձին, այլ ազդում է դրա վրա: Հետևաբար, կազմակերպության ընդհանուր արդյունավետությունը կախված է կազմակերպչական կառուցվածքի արդյունավետությունից:

Կազմակերպչական կառուցվածքի նախագծման կամ ընկերության վերակազմավորման ժամանակ անհրաժեշտ է.

• նախապես որոշել այն չափանիշները, որոնցով գնահատվելու է արդյունավետությունը.
• չափանիշների հիման վրա ձևավորել ցուցիչների մի շարք, որոնց համար կկատարվի գնահատում.
• տանել ցուցանիշների ողջ զանգվածը դեպի միասնական համակարգվերլուծել փոխկախվածությունները հիերարխիայի մակարդակներում:

Գործնականում օգտագործվող գնահատման չափանիշները, կատարողականի վերլուծության գործիքներն ու մեթոդները կարող են տարբեր լինել: Արդյունավետության չափանիշը ընդհանրացված ցուցիչ է, որի վրա հիմնված կանոնը լավագույն լուծումըկամ լավագույն գործընթացը կազմակերպությունում: Կատարման չափանիշները ցույց են տալիս կազմակերպության ամենակարևոր պարամետրերը և թույլ են տալիս նախագծել կատարողականի ցուցանիշների համակարգ՝ հետագա վերլուծությունն ու վերահսկումը հնարավոր դարձնելու համար:

Արդյունավետության գնահատման ցուցանիշներ

Նրանք բաժանված են երեք խմբի.

1. գործունեության վերջնական արդյունքների արտահայտում. Դրանցից՝ շահույթի աճ, արտադրության աճ, արտադրության ծախսերի կրճատում, շահութաբերության աճ, արտադրանքի որակի բարելավում, արտադրության ժամանակի կրճատում, իրականացում նոր տեխնոլոգիաև տեխնոլոգիաներ։
2. Արտահայտելով վերահսկման գործընթացը.

• կատարումը։ Այն սահմանվում է որպես մեկ աշխատող-մենեջերի ապրանքների քանակ. կամ մեկ ղեկավար աշխատողի արտադրության աճի տեմպի հարաբերակցությունը մեկ արտադրության աշխատողի արտադրության աճի տեմպերին։
• հարմարվողականություն, ճկունություն: Դրանք որոշվում են՝ օգտագործելով գնահատման համակարգը՝ հիմնված փորձագետների վարկանիշների վրա: Նրանք բնութագրում են ղեկավարության կարողությունը փոխել վարքի ոճը՝ կախված կազմակերպության կարիքներից և արտաքին միջավայրի պահանջներից:
• արդյունավետությունը։ Այն որոշվում է ժամանակի ցուցանիշներով (ռեսուրսները ապրանքների վերածելու վրա ծախսվող ժամանակը):
• տնտ. Այն որոշվում է հսկիչ ապարատի ծախսերի մակարդակով: Այն գնահատվում է ըստ հետևյալ ցուցանիշների՝ արտադրության արժեքի մեջ կառավարման պահպանման ծախսերի մասնաբաժինը. -ի արժեքի մասնաբաժինը աշխատավարձերըմենեջերներ արտադրության արժեքով. մեկ աշխատող-կառավարչի շահույթի չափի փոփոխություն. ղեկավարների մասնաբաժինը անձնակազմի ընդհանուր թվաքանակում.
• հուսալիություն. Այն բնութագրվում է կառավարման ապարատի անխափան գործունեությամբ: Հուսալիության գործակիցը հաշվարկվում է բանաձևով.

K \u003d 1 - Kn / Ktotal, որտեղ

Kn - չիրացված լուծումների քանակը,

Ktot-ը կազմակերպությունում ընդունված որոշումների ընդհանուր թիվն է:

Արտահայտելով կազմակերպչական կառուցվածքի ռացիոնալությունը, տեխնոլոգիայի մակարդակը և համակարգումը.

• կապի գործոն: Որոշվում է բանաձևով.

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, որտեղ

Pzv f - տվյալ պահին կազմակերպության հղումների քանակը,

Pzv o - կազմակերպության հղումների օպտիմալ քանակը:

• կրկնօրինակման գործոն. Որոշվում է բանաձևով.

Kd \u003d Koz / Kn, որտեղ

Կոզ - ըստ էության ստորաբաժանումներին նշանակված աշխատատեղերի քանակը,

Kn - ստանդարտներով որոշված ​​աշխատանքների քանակը:

• գործառույթների կենտրոնացման աստիճանը. Որոշվում է բանաձևով.

Kc \u003d Rfc / Rf, որտեղ

Rfts - կառավարման բարձրագույն մակարդակներում գործառույթների վերաբերյալ որոշումների քանակը,

ՌԴ - ընդհանուր թիվըգործառույթների որոշումներ հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում:

• արդյունավետության գործակիցը տեղեկատվական հոսքեր. Որոշվում է բանաձևով.

Կի \u003d Թե / Դին, որտեղ

Te - տեղեկատվության արդյունավետ օգտագործման դեպքերի թիվը (չափված փաստաթղթերի օրինակով),

Dinput - մուտքագրված տեղեկատվության ընդհանուր քանակը (չափված փաստաթղթերով):

• վերահսկելիության մակարդակների գործակիցը. Որոշվում է բանաձևով.

Ku \u003d Uf / Un, որտեղ

Ուլտրամանուշակագույն - կառավարելիության սանդղակը իրական է,

Un - վերահսկելիության նորմը ըստ ստանդարտների:

Գնահատման այլ չափանիշներ կարող են օգտագործվել՝ կախված ոլորտի առանձնահատկություններից, կազմակերպության չափից, հիերարխիայի մակարդակներից և այլն:

Արդյունավետ կազմակերպչական կառուցվածք ստեղծելու համար անհրաժեշտ է որոշել.

• Ընկերությունում կատարվող գործառույթները.
• բաժիններ, որոնք անհրաժեշտ են ընկերությանը.
• հաղորդակցություն այս ստորաբաժանումների միջև.
• ենթակայություն ընկերությունում;
• կազմակերպչական կառուցվածքի մանրամասնության մակարդակը.

Դա անելու համար դուք պետք է կատարեք հետևյալ քայլերը.

1. Որոշեք ընկերության հիմնական գործառույթները՝ I մակարդակի գործառույթները

Պետք է գրել հիմնական գործառույթները (առաջին մակարդակի գործառույթները), օրինակ՝ արտադրություն, վաճառք պատրաստի արտադրանքկամ ապրանքներ, ծառայությունների մատուցում, հումքի գնում, պահեստավորում, առաքում, մաքսազերծում, կառավարչական հաշվառումև այլն:

Կարևոր է տարբերակել գործառույթները հիմնականԵվ օժանդակ. Հիմնական գործառույթների օգնությամբ ընկերությունը ստանում է (դրանք կոչվում են նաև արտադրական) շահույթ։ Օժանդակ գործառույթները նպաստում են հիմնական գործառույթների իրականացմանը: Օրինակ, դրանք ներառում են մարքեթինգ, ֆինանսներ, հաշվապահություն: Եթե ​​ընկերությունն ունի մի քանի տարբեր տեսակներգործունեությունը, խորհուրդ ենք տալիս անմիջապես կապել հիմնական գործառույթները գործունեության տեսակների հետ, որոնց դրանք վերաբերում են: Գործառույթները, որոնք իրականացվում են ամբողջ ընկերության համար (ֆինանսներ, հաշվապահական հաշվառում) կարիք չունեն կապված գործունեության հետ:

Գործառույթները գրելիս միշտ պետք է ինքներդ ձեզ հարցնեք «ինչու ենք մենք դա անում»: Եթե ​​ոչ ոք (!) չունի այս հարցի պատասխանը, կամ եթե այս հարցի պատասխանը չի բավարարում ընկերության ղեկավարին, ապա այդ գործառույթը կամ չպետք է կատարվի, կամ սա մտածելու տեղիք է տալիս։ Այնուամենայնիվ, դա հազվադեպ է տեղի ունենում գործառույթների առաջին մակարդակում:

Հարմար է գրառումները աղյուսակային տեսքով պահել Excel ֆայլում:

2. Սահմանել ենթաֆունկցիաներ՝ II մակարդակի գործառույթներ

Հաջորդը, յուրաքանչյուրի համար սահմանեք ենթաֆունկցիաներ հիմնական գործառույթը, այսինքն՝ պատասխանել հարցին. Օրինակ, «հումքի գնում» հիմնական գործառույթի երկրորդ մակարդակի գործառույթները կարող են լինել. մատակարարների որոնում, մատակարարների հետ պայմանագրերի կնքում, մատակարարման հարցումների ձևավորում և այլն: Ենթաֆունկցիաները կարելի է անվանել նաև աշխատանքային պարտականություններ:

Մենք շարունակում ենք ինքներս մեզ հարց տալ «ինչու ենք մենք դա անում»: Հիմնական ֆունկցիայի ենթաֆունկցիաների թիվը չպետք է չափազանց մեծ լինի, բայց չպետք է լինի նաև շատ փոքր: Իդեալական գումարն է 7 գումարած կամ մինուս 2. Եթե դրանց թիվը շատ ավելի մեծ է, խմբավորման սկզբունքը պետք է վերանայվի:

3. Սահմանել III մակարդակի գործառույթները

Եթե ​​ընկերությունը մեծ է, ապա պետք է սահմանվեն երրորդ մակարդակի գործառույթները, այսինքն՝ ենթաֆունկցիաներ երկրորդ մակարդակի գործառույթների համար։

Այս փուլում «ինչո՞ւ ենք մենք դա անում» հարցերը, «արդյո՞ք մեզ իսկապես դա պետք է», «հնարավո՞ր է դա այլ կերպ վարվել (օրինակ՝ ավելի քիչ ծախսատար անձնակազմի օգտագործումը կամ գործառույթի աութսորսինգը)»: հատկապես տեղին. Այս մակարդակում է առօրյա կյանքընկերությունը «ծածկված է» աշխատանքով, որը կա՛մ ոչ մեկին պետք չէ (բացառությամբ այն կատարողների, ովքեր դրա դիմաց աշխատավարձ են ստանում), կա՛մ արվում են անարդյունավետ, կա՛մ չափազանց թանկ են նստում ընկերության վրա։ Աշխատելով այս խնդիրների շուրջ՝ միաժամանակ կազմակերպչական կառուցվածքում իրերը կարգի բերելու հետ, դուք կարող եք տեսնել ծախսերը նվազեցնելու հնարավորություններ (!) .

4. Որոշել աշխատուժի ծախսերը

Հաջորդ քայլը այս գործառույթների կատարման համար պահանջվող աշխատուժի չափը որոշելն է՝ ենթաֆունկցիաների հետ միասին: Դա պետք է արվի կառույցում աշխատողների թվաքանակի վերաբերյալ որոշմանը նախապատրաստվելու համար։ Արդյունքը պետք է լինի ամսական մարդ-ժամերի քանակը: Մեր պրակտիկայում մենք անմիջապես աշխատանքային նշումներ ենք անում այդ գործառույթները կատարելու համար անհրաժեշտ որակավորումների մակարդակի և պաշտոնի բնույթի մասին (օրինակ. բարձր մակարդակորակավորում, շուկայավար):

5. Որոշել գործառույթները կատարելու համար անհրաժեշտ միավորները

Այս փուլում անհրաժեշտ է սահմանել, թե ընկերության կառուցվածքային որ ստորաբաժանումները պետք է կատարեն նախկինում սահմանված գործառույթները։ Խոշոր և միջին ընկերությունների համար կառուցվածքային ստորաբաժանումները ստորաբաժանումներ են, համար փոքր ընկերություններ- անձնակազմ. Միևնույն ժամանակ Excel-աղյուսակում կատարվում է ֆունկցիաների պրոյեկցիան կառուցվածքային հղումների վրա։ Այս փուլում մենք իրականում կատարում ենք պատասխանատվության բաշխում և հզորացում։ Հարմար է ֆունկցիաները տեղադրել սյունակների տեսքով, իսկ կառուցվածքային հղումները՝ գծերի տեսքով։ Կառուցվածքային կապի հետ կապված ֆունկցիայի խաչմերուկում անհրաժեշտ է խաչ դնել: Վերջում անհրաժեշտ է ստուգել, ​​որ բոլոր գործառույթները վերագրված են կառուցվածքային հղումներին և հակառակը։ Սա նախ պետք է արվի առաջին և երկրորդ մակարդակի գործառույթների համար: Այս փուլում դուք չպետք է աշխատեք երրորդ մակարդակի գործառույթների և հետ բաղկացուցիչ մասերբաժանումներ.

6. Որոշեք, թե ինչպիսին պետք է լինի կազմակերպչական կառուցվածքը

Այս փուլում շատ կարևոր որոշում պետք է կայացվի, թե յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ում է հաշվետու և ինչ գործառույթներ և պարտականություններ պետք է տրվեն:

Գործունեության մեկ տեսակ ունեցող փոքր և միջին ընկերության համար հարմար կլինի, եթե բոլոր խոշոր ստորաբաժանումները՝ առաջին մակարդակի ստորաբաժանումները, զեկուցեն ընկերության ղեկավարին։ Այս տեսակի կառուցվածքը կոչվում է գծային ֆունկցիոնալ. Դրանում արտադրական գործառույթներում անմիջականորեն ներգրավված միավորները (կառույցի արտադրական օղակները) լիազորված չեն օժանդակ գործառույթներով զբաղվելու: Այս տեսակի կառուցվածքի առավելությունը ընկերության կառավարման կենտրոնացումն է. ընկերության ղեկավարն ամեն ինչ իր ձեռքում է: Թերությունը ընկերությունում տեղեկատվության դժվար տեղաշարժն է՝ տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցները «տարբեր լեզուներով են խոսում»։

Խոշոր և դինամիկ զարգացող ընկերությունների համար ավելի հարմար է աշխատել տարբեր տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի հետ. բաժանարար. IN այս դեպքըարտադրական օղակներն օժտված են օժանդակ գործառույթների մի մասով կամ նույնիսկ բոլորով (ֆինանսներ, հաշվապահական հաշվառում, անձնակազմ, պլանավորում և այլն): Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունն այն է, որ արտադրական միավորների պատասխանատվության մակարդակը արդյունքի համար մեծանում է, իսկ ղեկավարներն իրենք վերին էշելոնիշխանություններն ազատ են լուծելու ռազմավարական խնդիրները. Այս տեսակի կառույցի թերությունն ամբողջ ընկերությունում մենեջերների թվի ավելացումն է, արտադրական միավորների ղեկավարների ազդեցության և հզորության աստիճանի բարձրացումը և, որպես հետևանք, շահերի անխուսափելի բախումը: արտադրական միավորները և ընկերության վերին էշելոնը (սեփականատերեր, ամենաբարձր մակարդակի ղեկավարներ):

Ընկերության ղեկավարը կարող է կարգավորել արտադրական միավորների ղեկավարների լիազորությունների աստիճանը։ Խորհուրդ է տրվում նրանց չօժտել ​​գործառույթներով, որոնց շնորհիվ ընկերության սեփականատերն ու ղեկավարը վերահսկում են բիզնեսն ամբողջությամբ։ Սրանք այնպիսի գործառույթներ են, ինչպիսիք են՝ ռազմավարական կառավարում, ֆինանսներ, հաշվապահություն, անվտանգություն։

7. Կատարել առաջին և երկրորդ մակարդակների գործառույթների պրոյեկցիան կազմակերպչական կառուցվածքի վրա՝ ֆունկցիոնալ և աշխատատեղերի բաշխում.

Անհրաժեշտ է կատարելագործել աղյուսակը գործառույթներով և բաժանումներով՝ խմբավորել դրա տարրերը կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրված տեսակին համապատասխան: Արդյունքում մենք ստանում ենք ֆունկցիոնալ և աշխատանքային բաշխում մինչև գործառույթների երկրորդ մակարդակ:

8. Որոշեք ընկերության կողմից պահանջվող մանրամասնության մակարդակը

Կառույցի մանրամասնության մակարդակը պետք է նվազագույնի հասցվի: Որքան ցածր է մակարդակների թիվը, այնքան ավելի հեշտ է տեղեկատվության հոսքը ընկերության միջով, այնքան քիչ բյուրոկրատիա և ավելի ցածր անձնակազմի ծախսերը:

Իդեալական է փոքր և միջին ընկերությունների համար երկաստիճան կազմակերպչական կառուցվածքը. Սա կառույց է, որտեղ կա կառավարման երկու մակարդակ՝ ընկերության ղեկավարը (հնարավոր է նրա տեղակալի և օգնականի հետ միասին) և նրան ենթակա ստորաբաժանումներ (ստորաբաժանումներ կամ անհատ աշխատողներ):

Ընդունելի է խոշոր ընկերության համար եռաստիճան կազմակերպչական կառուցվածքը- ընկերության, ստորաբաժանումների, ոլորտների ղեկավար. Սա մի կառույց է, որտեղ կա կառավարման երեք մակարդակ՝ ընկերության ղեկավար (հնարավոր է նրա տեղակալի և օգնականի հետ միասին), նրան ենթակա բաժիններ և դրանց ոլորտները։

Շատ խոշոր ընկերությունների համար կարող եք օգտագործել չորս մակարդակի կազմակերպչական կառուցվածքը. Սա մի կառույց է, որտեղ կան կառավարման չորս մակարդակներ՝ ընկերության ղեկավարը (հնարավոր է նրա տեղակալի և օգնականի հետ միասին), նրան ենթակա բաժիններ կամ ծառայություններ, ստորաբաժանումներից, որոնք, իրենց հերթին, բաղկացած են ոլորտներից:

Կառույցի մակարդակների քանակի վերաբերյալ որոշում կայացնելիս պետք է հիշել օպտիմալ քանակությունվերահսկել օբյեկտները. Մի կողմից կարևոր է «չփչելը». կառավարման անձնակազմ. Մյուս կողմից, նույնքան կարևոր է կազմակերպել վարչության պետերի աշխատանքը, որպեսզի նրանք ժամանակ ունենան լուծելու կառավարչական խնդիրները, այլ ոչ միայն ընթացիկ։

• վերահսկողության շատ օբյեկտներ (տասըից ավելի) չպետք է ենթարկվեն մեկ ղեկավարի.
• կառավարման շատ քիչ օբյեկտներ (երեք կամ պակաս) չպետք է ենթարկվեն մեկ ղեկավարի.
• Բաժանմունքը հատվածների բաժանելը իմաստ ունի միայն այն դեպքում, եթե բաժնի ներսում նույն տիպի գործառույթները կարելի է բաժանել ըստ որևէ չափանիշի, և դրանք կատարվել են. մեծ թվովաշխատողներ;
• ոլորտում աշխատողների թիվը պետք է լինի առնվազն հինգ.
• Բաժանմունքում աշխատողների թիվը պետք է լինի առնվազն յոթ։

9. Ավարտել գործառույթների բաշխումը կազմակերպչական կառուցվածքին

Այս փուլում անհրաժեշտ է ավարտել երրորդ մակարդակի գործառույթների բաշխումը կազմակերպչական կառուցվածքին և որոշել, թե կառույցում քանի աշխատող պետք է լինի բոլոր գերատեսչությունների համար:

Չորրորդ հարցի մշակման արդյունքում ստանում ենք վերջնական արդյունքը՝ ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և ֆունկցիոնալ ու աշխատատեղերի բաշխումը։

10. Իրականացնել նոր կազմակերպչական կառուցվածք

Այժմ դուք պետք է գնաք գործողություն. Անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչպես է ընկերության ներկայիս կազմակերպչական կառուցվածքը և գործառնական և աշխատատեղերի բաշխումը տարբերվում մշակվածներից, և ինչ քայլեր պետք է ձեռնարկվեն իրավիճակը փոխելու համար:

«East & West Change Management» գործադիր տնօրեն