Կառավարման գործընթացի հիմնական գործառույթը կարելի է անվանել. կազմակերպչական գործընթացներ. Գործընթացի և վերահսկման գործառույթներ

Վերահսկիչ գործառույթներ- Սրանք կառավարման գործունեության համեմատաբար անկախ, մասնագիտացված և առանձին տեսակներ են։ Որպես այդպիսին համարվելու համար կառավարման գործառույթը պետք է ունենա հստակ սահմանված բովանդակություն, դրա իրականացման մշակված մեխանիզմ և որոշակի կառուցվածք, որի շրջանակներում ավարտված է նրա կազմակերպչական մեկուսացումը: Բովանդակությունը վերաբերում է գործողություններին, որոնք պետք է իրականացվեն որոշակի գործառույթի շրջանակներում:

Կառավարման գործընթացում իրականացվող գործողությունների և գործառույթների բովանդակությունը կախված է կազմակերպության տեսակից (վարչական, հասարակական, կրթական և այլն), նրա գործունեության չափից և շրջանակից (արտադրություն, առևտուր, ծառայությունների մատուցում), մակարդակից. կառավարման հիերարխիայում (բարձր մակարդակի ղեկավարություն, միջին կամ ստորին), կազմակերպության ներսում դերի (արտադրություն, շուկայավարություն, ֆինանսներ, անձնակազմ) և մի շարք այլ գործոններ: Այնուամենայնիվ, չնայած կազմակերպությունում կառավարման գործառույթների բազմազանությանը, կան միատարր գործողություններ: 1916 թվականին Ա. Ֆայոլը, ով առաջինը մշակեց այս հայեցակարգը, գրեց, որ կան հինգ սկզբնական գործառույթներ՝ կառավարել միջոցները կանխատեսելու և պլանավորելու, կազմակերպելու, տնօրինելու, համակարգելու և վերահսկելու միջոցները: Խոսքը ցանկացած կառավարման գործընթացի բաղկացուցիչ մասերից բաղկացած գործառույթների մասին է՝ անկախ կազմակերպության բնութագրերից (չափը, նպատակը, սեփականության ձևը և այլն), ուստի դրանք կոչվում են ընդհանուր։ Ժամանակակից հետազոտողները մշակել են կառավարման հիմնական գործառույթների մի փոքր այլ ցանկ՝ պլանավորում, կազմակերպում, կառավարում (կամ հրամայել), դրդում, ուղղորդում, համակարգում, վերահսկում, հաղորդակցություն, հետազոտություն, գնահատում, որոշումներ կայացնում, հավաքագրում, ներկայացնում և գործարքներ կնքում: Գրեթե յուրաքանչյուր կառավարման աշխատանքում կառավարման հիմնական գործառույթների ցանկը որոշ չափով տարբերվում է մյուսներից:

Մենք հավատարիմ ենք գիտնականների դիրքորոշմանը, ովքեր առանձնացնում են հինգ ընդհանուր կառավարման գործառույթներ.

• * պլանավորում (նպատակների ընտրություն և դրանց հասնելու գործողությունների ծրագիր);
• * կազմակերպում (գերատեսչությունների կամ աշխատակիցների միջև առաջադրանքների բաշխում և նրանց միջև փոխգործակցության հաստատում).
• * մոտիվացիա (կատարողների խթանում պլանավորված գործողություններ իրականացնելու և նպատակներին հասնելու համար);
• * վերահսկում (փաստացի ձեռք բերված կամ ձեռք բերված արդյունքների հարաբերակցությունը նախատեսվածի հետ);
• * համակարգում (ապահովում է համապատասխանություն և հետևողականություն կառավարվող համակարգի տարբեր մասերի միջև՝ հաստատելով ռացիոնալ կապեր):

Կառավարման այս հինգ ընդհանուր գործառույթները միավորված են հաղորդակցության և որոշումների կայացման միացնող գործընթացներով: Այս գործառույթների միջև կապը կարող է ներկայացվել կարկանդակ գծապատկերով, որը ցույց է տալիս կառավարման ցանկացած գործընթացի բովանդակությունը (նկ. 1): Սլաքները ցույց են տալիս, որ պլանավորումից դեպի վերահսկողություն տեղափոխելը հնարավոր է միայն գործընթացի կազմակերպման և աշխատողների մոտիվացիայի հետ կապված աշխատանքի կատարման միջոցով: Կենտրոնում համակարգման գործառույթն է՝ ապահովելով բոլոր մյուսների համակարգումն ու փոխգործակցությունը։

Բրինձ. մեկ.

Պլանավորումկառավարման գործընթացի առաջին, ամենակարեւոր գործառույթն է: Եթե ​​պլանավորված ցուցանիշները բավարար չափով հիմնավորված չեն, ապա, որքան էլ կազմակերպությունը լավ աշխատի հետագա փուլերում, արդյունքը վատ կլինի։ Հետևաբար, կառավարման որակը կախված է ճիշտ ձևակերպված պլանավորման սկզբունքներից:

Պլանավորման գործառույթը նախատեսված է հետևյալ հարցերին պատասխանելու համար.

• - որտե՞ղ ենք մենք այս պահին: Ղեկավարները պետք է գնահատեն կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը նրա հիմնական ոլորտներում (ֆինանսներ, անձնակազմ, մարքեթինգ, հետազոտություն և զարգացում)՝ որոշելու, թե կազմակերպությունն ինչի կարող է իրատեսորեն հասնել.
• - ո՞ւր ենք ուզում գնալ: Ղեկավարները պետք է, գնահատելով կազմակերպության միջավայրում առկա հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոշեն, թե որոնք պետք է լինեն կազմակերպության նպատակները և ինչը կարող է խանգարել դրանց հասնելուն.
• - Ինչպե՞ս ենք դա անելու: Կառավարիչները որոշում են, թե ինչ պետք է անեն կազմակերպության անդամները նպատակներին հասնելու համար:

Պլանավորման հիմնական սկզբունքներն են գիտական ​​մոտեցումներկառավարման համար՝ համակարգային, ինտեգրված, ինտեգրացիոն, մարքեթինգային, ֆունկցիոնալ, դինամիկ, վերարտադրողական, գործընթաց, կարգավորող, քանակական, վարչական, վարքային, իրավիճակային: Դրանց համապատասխանությունը նախապայման է առողջ պլանի մշակման համար։ Լրացուցիչ պլանավորման սկզբունքները ներառում են.

• - օբյեկտների դասակարգում ըստ դրանց կարևորության.
• - պլանի մնացորդը;
• - պլանի շեղում;
• - ցուցանիշների տնտեսական նպատակահարմարությունը.
• - ռազմավարական և ընթացիկ ծրագրերի շարունակականություն.
• - պլանավորման ավտոմատացում;
• - պլանի համապատասխանությունը պարամետրերին արտաքին միջավայր;
• - պլանի սոցիալական ուղղվածություն;
• - կառավարման ընթացքում պլանավորման համակարգին հետադարձ կապի ապահովում:

• * նպատակների և խնդիրների սահմանում;
• * նպատակներին հասնելու ռազմավարությունների, ծրագրերի և պլանների մշակում.
• * անհրաժեշտ ռեսուրսների որոշում և դրանց բաշխում ըստ նպատակների և խնդիրների.
• * ծրագրեր ներկայացնել բոլորին, ովքեր պետք է իրականացնեն դրանք և ովքեր պատասխանատու են դրանց իրականացման համար:

Ընդհանուր առմամբ, ժամանակակից կազմակերպություններում պլանավորման գործառույթն իրականացվում է երկու մակարդակով՝ ռազմավարական և գործառնական:

Ռազմավարական պլանավորումից հետևում է գործառնական (սովորաբար տարեկան) պլանավորումը, որը կառուցված է բավարար մանրամասնությամբ: Սույն պլանի համաձայն՝ կազմակերպության գործունեության յուրաքանչյուր ոլորտի համար որոշվում է գործունեության ծավալը, կազմվում են աշխատուժի և կապիտալ ներդրումների ներգրավման պլաններ, արտադրական պլաններ: Տարեկան պլանը մանրամասնում է արտադրության և վաճառքի պլանները եռամսյակային և ամսական: Դրանով յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ամսական կտրվածքով թարմացնում է վաճառքի կանխատեսումները և ծախսերը և իր պլանները համապատասխանեցնում այդ թարմացումներին:

Ձեռնարկության գործառնական պլանավորումը, որպես կանոն, իրականացվում է բիզնես պլանի հիման վրա: Բիզնես պլանը պետք է սահմանի այն ընթացքը, որին կազմակերպությունը մտադիր է հետևել որոշակի ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ տարի, բայց այսօրվա ռուսական անկայունության պայմաններում. Ռուսաստանի տնտեսություն- 1--3 ամիս):

Բիզնես պլանի օգնությամբ ձեռնարկատերը կարող է գնահատել նաև որոշակի ժամանակահատվածի գործունեության արդյունքները։ Այս ծրագիրը կարող է օգտագործվել նաև ապագայի համար բիզնես տեսլական մշակելու համար:

Բացի այդ, վարկատուները կամ ներդրողները պետք է վերանայեն բիզնես պլանը՝ նախքան բիզնեսում ներդրումներ կատարելը: Միևնույն ժամանակ, նրանք պետք է ուշադրություն դարձնեն ձեռնարկատիրոջ գործարար համբավին, դրամական հոսքպարտքի սպասարկում, երաշխիքների տրամադրում և սեփական կապիտալի մասնաբաժին:

Բիզնես պլանները հիմնականում ունեն հետևյալ բաժինները.

• * ապրանքներ և ծառայություններ;
• * շուկայավարում;
• * արտադրության պլան;
• * կառավարում և կազմակերպում;
• * ընկերության կապիտալը և իրավական ձևը.
• * ֆինանսական պլան.

Կառավարման հաջորդ գործառույթը կազմակերպությունն է: Նրա խնդիրն է ձևավորել կազմակերպության կառուցվածքը, ապահովել նրան անհրաժեշտ ամեն ինչով։ Բացի այդ, մասերի բաժանում և ընդհանուր կառավարման առաջադրանքի իրականացման պատվիրակում՝ պատասխանատվության և լիազորությունների բաշխման միջոցով:

Միաժամանակ մեծ նշանակություն ունի կառավարման գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպումը։ Այս գործընթացները բաժանվում են հիմնական, օժանդակ և սպասարկման: Միաժամանակ աշխատանքի օբյեկտն է կառավարչական որոշում, տեղեկատվություն, փաստաթղթեր. Եթե ​​գործողությունը ուղղված է աշխատանքի օբյեկտի պարամետրերը փոխելուն, ապա գործընթացը հիմնականն է։ Սպասարկման կառավարչական գործընթացները ներառում են աշխատանքի օբյեկտի կուտակում, վերահսկում և փոխանցում, օժանդակ գործընթացներ՝ գործողություններ, որոնք նորմալ պայմաններ են ստեղծում հիմնական և սպասարկման գործընթացների իրականացման համար:

Կառավարման գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական պայմաններն են.

• * համաչափություն;
• * շարունակականություն;
• * նպատակների առկայություն;
• * գործողության առաձգականություն;
• * կայունություն;
• * աշխատանքի բաժանում;
• * վերահսկելիության նորմերի պահպանում.
• * պարտականությունների և լիազորությունների պատվիրակում.
• * զուգահեռություն;
• * ուղիղություն;
• * ռիթմ;
• * աշխատանքի համասեռ օբյեկտների կենտրոնացումը մեկ տեղում.
• * գործընթացի ճկունություն:

Այսպիսով, համաչափության դեպքում ձեռք է բերվում տարբեր աշխատանքների հավասար թողունակություն. մեկ գործընթաց, աշխատատեղերի համամասնական ապահովում տեղեկատվությամբ, նյութական ռեսուրսներով և այլն, զուգահեռաբար - ժամանակի ընթացքում գործողությունների համադրություն, ուղղակի հոսքով - աշխատանքի, տեղեկատվության և այլնի օբյեկտների անցման օպտիմալ ուղի. ռիթմով - ժամանակին կառավարման գործընթացների իրականացման միատեսակություն. շարունակականությամբ՝ կառավարման գործընթացների իրականացման համար աշխատաժամանակի առավելագույն օգտագործումը:

Այս պայմաններին համապատասխանելու համար անհրաժեշտ է մեծացնել գործընթացների և գործողությունների կրկնելիությունը, ինչը ձեռք է բերվում տարբեր մասնակի գործընթացների միավորման և տիպավորման միջոցով:

Մոտիվացիա- կազմակերպության նպատակներին և անձնական նպատակներին հասնելու համար իրեն և այլ մարդկանց գործունեությանը դրդելու գործընթաց.

Ղեկավարները միշտ մոտիվացրել են իրենց աշխատակիցներին՝ անկախ նրանից՝ նրանք դա գիտակցել են, թե ոչ: Հնում սրա համար ծառայում էին մտրակը, սպառնալիքները, ընտրյալներին՝ պարգեւները։

Մինչև 20-րդ դ տարածված էր այն կարծիքը, որ մարդիկ ավելի լավ կաշխատեին, եթե նրանց ավելի շատ վաստակելու հնարավորություն տրվեր: Ենթադրվում էր, որ մոտիվացիան հիմնականում կապված է ջանքերի դիմաց համապատասխան դրամական պարգևների առաջարկի վրա: Այնուամենայնիվ, հետագա հետազոտությունները բացահայտեցին այս մոտեցման տնտեսական ձախողումը և ցույց տվեցին, որ մոտիվացիան բարդ կարիքների արդյունք է: Աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար ղեկավարը պետք է բացահայտի նրանց կարիքները, որոնք բավարարվում են լավ աշխատանքով:

Կառավարչական մոտիվացիայի մեթոդները կարելի է բաժանել.

տնտեսական մոտիվացիայի մեթոդներ - աշխատավարձ, բոնուս, նպաստ, տոկոս, շահույթին մասնակցություն, բաժնետիրական, հավելավճար և այլն;

սոցիալական մոտիվացիայի մեթոդներ - հանրային ճանաչում, երախտագիտություն, հիացմունք, աստվածացում, արհամարհանք և այլն;

հոգեբանական մոտիվացիայի մեթոդներ - ինքնասիրության զգացում, անտարբերություն, թերարժեքություն, անօգուտություն և այլն;

իշխանության մոտիվացիայի մեթոդներ՝ առաջխաղացում, լրացուցիչ լիազորությունների տրամադրում և այլն;

սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ - սոցիալական ակտիվության բարձրացում, փորձի փոխանակում, քննադատություն, բիզնես, կառավարչական և մասնագիտական ​​էթիկա և այլն;

բարոյական մոտիվացիայի մեթոդներ՝ անձնական կամ հասարակական ճանաչում, գովասանք և քննադատություն.

թիրախային մեթոդ;

աշխատանքների նախագծման և վերանախագծման (հարստացման) մեթոդ.

աշխատողների ներգրավման մեթոդ (մասնակցային մեթոդ);

Մոտիվացիայի և դրդապատճառների ուսումնասիրության մեթոդներ - փորձարարական մեթոդներ, դրսից վարքի և դրա պատճառների գնահատման մեթոդներ, ուսումնասիրության մեթոդներ (զրույց, հարցում, հարցաքննություն) և այլն:

Նպատակահարմարությունից դրդապատճառը դիտարկվում է որպես գործընթաց։ Այս առումով այն կարելի է ներկայացնել վեց հաջորդական փուլերի տեսքով.

• - անհրաժեշտության առաջացում;
• - անհրաժեշտությունը վերացնելու ուղիների որոնում.
• - գործողությունների նպատակների (ուղղության) սահմանում.
• - անհրաժեշտությունը բավարարելուն ուղղված գործողությունների իրականացում.
• - ակցիայի իրականացման համար պարգևներ ստանալը.
• - բավարարվածություն, կարիքի վերացում.

Առաջին հերթին բացատրվում է մոտիվացիայի գործընթացը իմաստալիցմոտիվացիայի տեսություններ. Նրանք բացահայտում են հիմնական կարիքները, որոնք դրդում են մարդկանց գործել, հատկապես աշխատանքի շրջանակն ու բովանդակությունը որոշելիս: Մոտիվացիայի հասկացությունները մշակելիս ամենաբարձր արժեքըունեցել է Ա. Մասլոուի, Ֆ. Հերցբերգի և Դ. ՄաքՔլելլանդի աշխատանքները։

Ամերիկացի հոգեբան Ա. Մասլոուի (1908-1970) տեսության համաձայն, բոլոր կարիքները կարող են դասավորվել խիստ հիերարխիկ կառուցվածքով (նկ. 2): Նա կարծում էր, որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները ազդում են մարդու վարքագծի վրա, քան ավելի բարձր մակարդակների կարիքները: Մարդը յուրաքանչյուր կոնկրետ պահի ձգտում է բավարարել իր համար ավելի կարևոր կամ ուժեղ կարիքը։ Հաջորդ մակարդակի կարիքը կդառնա ամենահզոր գործոնը մարդկային վարքագծի մեջ, երբ ավելի ցածր մակարդակի կարիքը բավարարվի:

Ֆիզիոլոգիական կարիքները կարևոր են գոյատևման համար: Դրանք ներառում են սննդի, ջրի, կացարանի, հանգստի կարիքները։

Անվտանգության և անվտանգության կարիքները ներառում են պաշտպանություն արտաքին աշխարհի ֆիզիկական և հոգեբանական վտանգներից և վստահություն, որ ֆիզիոլոգիական կարիքները կբավարարվեն ապագայում:

Պատկանելու և պատկանելու կարիքները ներառում են ինչ-որ մեկին կամ ինչ-որ մեկին պատկանելու զգացում, սոցիալական փոխազդեցության զգացում, ջերմություն և աջակցություն:

Ճանաչման և ինքնահաստատման կարիքները - ենթադրում են ինքնահարգանք (անձնական ձեռքբերումներ, իրավասություն), հարգանք ուրիշների կողմից:

Բրինձ. 2.

Ինքնարտահայտման կարիքները սեփական ներուժն իրացնելու կարիքներն են:

Մասլոուի հայեցակարգից գործնական եզրակացություններ.

• - բարձր մակարդակների կարիքները չեն կարող դառնալ դրդապատճառ, քանի դեռ չեն բավարարվել առաջնային (առաջին երկու մակարդակների) կարիքները.
• - որքան բարձր է կարիքների մակարդակը, այնքան քիչ մարդիկ են դրանք ակտիվ գործունեության շարժառիթներ.
• Չբավարարված կարիքները խթանում են աշխատակիցներին, և բավարարվածները դադարում են ազդել, ուստի այլ չբավարարված կարիքները զբաղեցնում են նրանց տեղը.
• - որևէ կարիքի բավարարումը ինքնաբերաբար չի հանգեցնում ավելի բարձր մակարդակի կարիքի ակտիվացման:

Մասլոուի հայեցակարգը մեծ ազդեցություն ունեցավ ժամանակակից կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացման վրա։ Սակայն կյանքը ցույց տվեց, որ հայեցակարգն ունի մի շարք շատ խոցելի կետեր։

Նախ, կարիքները տարբեր կերպ են դրսևորվում՝ կախված բազմաթիվ իրավիճակային գործոններից (աշխատանքի բովանդակություն, կազմակերպությունում պաշտոն, տարիք և այլն):

Երկրորդ, միշտ չէ, որ խստորեն հետևում է կարիքների խմբին մյուսի հետևից, ինչպես դա ներկայացված է Մասլոուի «բուրգում»։

Երրորդ, երկրորդական կարիքների բավարարումը միշտ չէ, որ հանգեցնում է մոտիվացիայի վրա դրանց ազդեցության թուլացման: Մասլոուն կարծում էր, որ այս կանոնից բացառություն է ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունը, որը կարող է ոչ թե թուլանալ, այլ, ընդհակառակը, ուժեղացնել իր ազդեցությունը մոտիվացիայի վրա, քանի որ այն բավարարված է: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ճանաչման և ինքնարտահայտման կարիքները կարող են նաև ամրապնդող ազդեցություն ունենալ դրանց բավարարման գործընթացում մոտիվացիայի վրա:

ՄակՔլելլանդի տեսությունը դիտարկում է երեք կարիք, որոնք դրդում են մարդուն.

• * հաջողության անհրաժեշտություն, նպատակներին ավելի արդյունավետորեն հասնելու ցանկություն, քան նախկինում;
• * պատկանելության անհրաժեշտությունը, որն իրականացվում է ուրիշների հետ լավ հարաբերություններ փնտրելու և հաստատելու, նրանցից աջակցություն ստանալու միջոցով։ Այն բավարարելու համար սեփականատերերին անհրաժեշտ են մշտական ​​լայն շփումներ, տեղեկատվության հասանելիություն և այլն;
• * իշխանության անհրաժեշտությունը (վարչական, հեղինակություն, տաղանդ և այլն), որը բաղկացած է մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու, նրանց գործողությունների համար պատասխանատվություն ստանձնելու ցանկությունից:

Միևնույն ժամանակ, ընդգծվում է, որ այս ավելի բարձր մակարդակի կարիքները հատկապես կարևոր են այժմ, քանի որ ստորին մակարդակների կարիքները, որպես կանոն, արդեն բավարարված են (զարգացած երկրներում)։

Ֆ.Հերցբերգի տեսության համաձայն՝ կարիքները բաժանվում են հիգիենիկ գործոնների և դրդապատճառների։ Հիգիենիկ գործոնները (աշխատավարձը, պայմանները, հարաբերությունները, ռեժիմը և աշխատանքի անվտանգությունը, կարգավիճակը) մոտիվացնող չեն, քանի որ դրանք մարդուն ապահովում են միայն նորմալ պայմաններով և իրականում բավարարվածության չեն հանգեցնում: Մոտիվացիաները, որոնք մոտավորապես համապատասխանում են ամենաբարձր մակարդակի կարիքներին, ըստ Ա. Մասլոուի և ՄաքՔլելլանդի, ակտիվորեն ազդում են մարդու վարքագծի վրա: Ենթականերին արդյունավետ մոտիվացնելու համար ղեկավարն ինքը պետք է խորանա աշխատանքի էության մեջ:

Բացի մոտիվացիայի այս բովանդակային տեսություններից, կան նաև ընթացակարգայինտեսություններ. Նրանք վերլուծում են, թե ինչպես է մարդը բաշխում ջանքերը նպատակներին հասնելու համար և ընտրում է վարքի տեսակը դրանց հասնելու գործընթացում: Ըստ այդ տեսությունների՝ անհատի վարքագիծը նաև տվյալ իրավիճակի հետ կապված նրա ընկալումների և ակնկալիքների և նրա ընտրած վարքի տեսակի հնարավոր հետևանքների ֆունկցիա է:

Մոտիվացիայի երեք հիմնական ընթացակարգային տեսությունները ճանաչում են ստացել՝ ակնկալիքների տեսությունը, հավասարության տեսությունը և մոտիվացիայի Պորտեր-Լաուլերի մոդելը: կառավարման պլանավորումը կառավարման կարիք ունի

Ըստ ակնկալիքների տեսության՝ ակտիվ կարիքի առկայությունը մարդուն որոշակի նպատակին հասնելու դրդելու միակ անհրաժեշտ պայմանը չէ։ Մարդը պետք է հուսա նաև, որ իր ընտրած վարքի տեսակն իրականում կբերի ցանկալիի բավարարմանը կամ ձեռքբերմանը։ Այս տեսության մեջ մոտիվացիոն համակարգը հիմնված է քանակական հարաբերությունների վրա՝ համակարգի ներդրման՝ աշխատուժի ծախսերի և դրա արդյունքի միջև՝ ներդրված աշխատանքի վարձատրությունից բավարարվածության աստիճանի վրա: Օրինակ, կատարողը, իր աշխատանքի ինտենսիվությունը 20%-ով ավելացնելով, պետք է վստահ լինի, որ աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացումից վարձատրության բավարարվածության աստիճանը կաճի առնվազն 20%-ով։ Կառավարման խնդիրն այս դեպքում կրճատվում է արտադրողականության աճի կամ կատարողի աշխատանքի որակի մոտիվացիայի քանակականորեն հիմնավորված համակարգի մշակմամբ:

Արդարության տեսությունը հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդիկ սուբյեկտիվորեն որոշում են ստացված պարգևի և ծախսած ջանքերի հարաբերակցությունը, այնուհետև այն կապում են նմանատիպ աշխատանք կատարող այլ մարդկանց պարգևի հետ: Եթե ​​համեմատությունը ցույց է տալիս անհավասարակշռություն և անարդարություն, ապա նրանց մոտ հոգեբանական սթրես է առաջանում և սկսում են ավելի վատ աշխատել։ Այս առումով կառավարիչը պետք է մոտիվացնի այս աշխատակիցներին, թուլացնի լարվածությունը և շտկի անհավասարակշռությունը՝ արդարությունը վերականգնելու համար։ Դա կարելի է անել՝ փոխելով աշխատանքի արժեքը կամ վարձատրության չափը:

Պորտեր-Լոուլերի մոտիվացիայի մոդելը հիմնված է ակնկալիքների և հավասարության տեսությունների վրա: Աշխատողի կողմից ձեռք բերված արդյունքները կախված են երեք փոփոխականներից՝ ծախսած ջանքերից, անձի կարողություններից և բնութագրերից և աշխատանքային գործընթացում իր դերի մասին իրազեկությունից: Ծախսված ջանքերի մակարդակը, իր հերթին, կախված է պարգևի արժեքից և նրանից, թե որքանով է մարդը հավատում պարգևը ստանալուն և բավարարելուն:

Վերոնշյալ տեսությունները ցույց են տալիս, որ այսօր չկա կանոնականացված վարդապետություն, որը միանշանակ բացատրում է, թե ինչն է ընկած մարդու մոտիվացիայի հիմքում և ինչն է որոշում մոտիվացիան: Յուրաքանչյուր տեսություն ունի որոշակի հիմնարար տարբերություն. Ավելին, այս տեսություններում մոտիվացիայի հիմքում ընկած գործոնները միայն վերլուծվում են, բայց մոտիվացիայի գործընթացը գործնականում անտեսվում է:

Ակնհայտ է, որ աշխատողի աշխատանքի մոտիվացիայի կամ խթանման համակարգը պետք է հաշվի առնի դիտարկված բոլոր տեսությունների տարրերը։ Մոտիվացիոն գործողությունները պետք է ներառեն տնտեսական և բարոյական խթանումը, աշխատանքի բուն բովանդակության հարստացումը և աշխատողների ստեղծագործական ներուժի դրսևորման և նրանց ինքնազարգացման պայմանների ստեղծումը: Այս գործառույթն իրականացնելիս ղեկավարները պետք է մշտապես ազդեն անդամների արդյունավետ աշխատանքի գործոնների վրա: աշխատանքային կոլեկտիվ. Առաջին հերթին դրանք ներառում են՝ բովանդակային առումով աշխատանքի բազմազանություն, աշխատողների մասնագիտական ​​որակավորումների աճ և ընդլայնում, ստացված արդյունքներից գոհունակություն, պատասխանատվության բարձրացում, նախաձեռնություն դրսևորելու և ինքնատիրապետում դրսևորելու հնարավորություն և այլն:

վերահսկողությունսահմանում է համապատասխանության աստիճանը ընդունված որոշումներըկառավարման համակարգի փաստացի վիճակը, փաստացի ձեռք բերված արդյունքները և պլանավորված նպատակները, բացահայտում են շեղումները և դրանց պատճառները:

Որպես կանոն, վերահսկվում են ոչ միայն քանակական, այլեւ որակական ցուցանիշները։ Վերահսկողությունը կարելի է դասակարգել.

• * վերահսկողության օբյեկտների կողմից.
• * կատարողների կողմից;
• * որոշման համաձայն.
• * հնարավորության դեպքում հսկողության օբյեկտների հետագա օգտագործումը.
• * ըստ հարաբերությունների տեսակի;
• * բացության հիման վրա;
• * ըստ մասշտաբի;
• * ըստ մեթոդաբանության;
• * տեղեկատվության ստացման և մշակման մեթոդի համաձայն.
• * ըստ մոտիվացիոն նշանակության աստիճանի.
• * ըստ կատարված գործողությունների օբյեկտների (միաֆունկցիոնալ և բազմաֆունկցիոնալ);
• * ըստ բնույթի (շարունակական և պարբերական);
• * վերահսկվող արժեքների քանակով (մեկ կամ միաչափ և բազմակի կամ բազմաչափ);
• * ըստ օբյեկտների հսկողության ծածկույթի աստիճանի.
• * ըստ կառավարման ռեժիմի;
• * ըստ հսկողության ժամանակի;
• * ըստ հսկողության գործողությունների հաճախականության.
• * մեքենայացման (ավտոմատացման) մակարդակով.
• * ըստ օբյեկտի կյանքի ցիկլի փուլերի:

Կարելի է առանձնացնել այն հիմնական սկզբունքները, որոնք պետք է առաջնորդեն վերահսկողության իրականացումը, դրանք են.

• - վերահսկողության ռազմավարական ուղղություն;
• - վերահսկողության կողմնորոշում արդյունքներին.
• - հսկողության ժամանակին;
• - հսկողության ճկունություն;
• - վերահսկողության բացություն;
• - վերահսկողության արդյունավետությունը.

Վերահսկողությունը սովորաբար իրականացվում է երեք փուլով. Առաջին փուլում սահմանվում են չափորոշիչներ, այսինքն. կոնկրետ, չափելի նպատակներ, որոնք ունեն ժամանակային սահմանափակումներ: Երկրորդ փուլում կատարողականի ցուցանիշները տվյալ ստանդարտների հետ համեմատելիս որոշվում է ընդունելի շեղումների սանդղակը: Վերջին փուլում ստացված արդյունքները համեմատվում են նշված ստանդարտների հետ և որոշվում են, թե ինչ գործողություններ են անհրաժեշտ ձեռնարկել։

Վերահսկիչ գործառույթի իրականացման հիմնական գործիքներն են դիտարկումը, գործունեության բոլոր ասպեկտների ստուգումը, հաշվապահական հաշվառումը և վերլուծությունը: Ընդհանուր կառավարման գործընթացում հսկողությունը գործում է որպես հետադարձ կապի տարր, քանի որ ըստ նրա տվյալների ճշգրտվում են ավելի վաղ կայացված որոշումները, պլանները և նույնիսկ նորմերը և չափանիշները: Արդյունավետորեն սահմանված հսկողությունը պետք է անպայման ունենա ռազմավարական ուղղվածություն, լինի արդյունքների վրա հիմնված և բավականին պարզ: Վերջին պահանջը հատկապես կարևոր է ժամանակակից պայմաններում, երբ կազմակերպությունները ձգտում են իրենց աշխատանքը կառուցել մարդկանց նկատմամբ վստահության սկզբունքի վրա, ինչը հանգեցնում է ղեկավարների կողմից ուղղակիորեն իրականացվող վերահսկողական գործառույթների զգալի կրճատման անհրաժեշտության և հնարավորության: Այս պայմաններում վերահսկողությունը դառնում է ավելի քիչ խիստ և ավելի խնայող:

Վերահսկողություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել բոլոր պլանների, ծրագրերի և խնդիրների իրականացումը։ Այս դեպքում պարամետրերը կարող են լինել քանակ, որակ, ծախսեր, կատարողներ և ժամկետներ: Ցանկալի է հաշվի առնել ռեսուրսների սպառումը բոլոր տեսակի ռեսուրսների և ապրանքների, կյանքի ցիկլի փուլերի և գերատեսչությունների համար:

Հաշվապահական հաշվառման պահանջները հետևյալն են.

• * տեղեկատվության ամբողջականությունը, այսինքն. կառավարման համակարգի բոլոր տարրերի հաշվառում.
• * դինամիզմ, այսինքն. ցուցանիշների արտացոլումը դինամիկայի մեջ;
• * հետևողականություն;
• * պարզություն;
• * համակարգչային տեխնոլոգիայի վրա հիմնված ավտոմատացում;
• * շահութաբերություն;
• * իրավահաջորդություն.

Կանոնավոր և որակյալ հաշվապահական հաշվառման իրականացում և կառավարման համակարգի գործունեության նկատմամբ վերահսկողություն է կարևոր պայմանդրա բարձր արդյունավետությունը:

Կառավարման գործընթացի գործառույթը -- համակարգումըապահովում է դրա անխափան և շարունակական աշխատանքը. Համակարգման հիմնական խնդիրն է կազմակերպության բոլոր մասերի աշխատանքում փոխգործակցության և հետևողականության ապահովումը՝ նրանց միջև ռացիոնալ կապեր (հաղորդակցություններ) հաստատելով։ Այս հարաբերությունների բնույթը կարող է

շատ տարբեր լինել, քանի որ դա կախված է համակարգված գործընթացներից: Հետևաբար, այս գործառույթն իրականացնելու համար կարող են օգտագործվել ինչպես տարբեր փաստաթղթային աղբյուրներ (զեկույցներ, հաշվետվություններ, վերլուծական նյութեր), այնպես էլ հանդիպումների, հանդիպումների, հարցազրույցների և այլնի ժամանակ առաջացող խնդիրների քննարկման արդյունքները: Կարևոր դեր է խաղում տեխնիկական միջոցներհղումներ, որոնք օգնում են արագ արձագանքել կազմակերպությունում աշխատանքի բնականոն ընթացքի շեղումներին:

Հաղորդակցության այս և այլ ձևերի օգնությամբ հաստատվում է փոխազդեցություն կազմակերպության ենթահամակարգերի միջև, մանևրվում են ռեսուրսները, կառավարման գործընթացի բոլոր գործառույթների միասնությունն ու համակարգումը (պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և վերահսկում), ինչպես նաև. կառավարիչների գործողություններն ապահովված են։

Բոլոր մակարդակներում և կատարողների ղեկավարների անկախության և պատասխանատվության աճի համատեքստում նկատվում է այսպես կոչված ոչ պաշտոնական կապերի աճ, որոնք ապահովում են կառավարման կառուցվածքի նույն մակարդակում կատարվող աշխատանքների հորիզոնական համակարգումը: Միաժամանակ ուղղահայաց համակարգման անհրաժեշտությունը նվազում է, երբ կառավարման կառույցները դառնում են «հարթ»:

Ի տարբերություն դիտարկվող ընդհանուր գործառույթների, որոնք տեղի են ունենում ցանկացած կառավարման գործընթացում, արտաքին միջավայրի հետ բարդ հարաբերություններ ունեցող ժամանակակից կազմակերպությունների գործառույթներն են՝ պլանավորում, շուկայավարում, արտադրություն, ձեռներեցություն, ֆինանսներ, կազմակերպում, նորարարություն, տեղեկատվություն, սոցիալական զարգացում: Այս գործառույթներից յուրաքանչյուրը կարող է դիտարկվել որպես ձեռնարկության կառավարման մեջ աշխատանքի որոշակի տեսակ: Սրանք աշխատանքի համեմատաբար անկախ ոլորտներ են, որոնք առաջացել են կառավարման ոլորտում աշխատանքի բաժանման գործընթացում, որն ունի օբյեկտիվ բնույթ։

Կառավարումը պետք է դիտարկել որպես գործընթաց: Կառավարման գործընթացշարունակական, հետևողականորեն կատարված, փոխկապակցված գործողությունների ամբողջություն է՝ կազմակերպության ռեսուրսները ձևավորելու և օգտագործելու նպատակներին հասնելու համար: Այս գործողությունները կոչվում են կառավարչական գործառույթներ: Այսպիսով, վերահսկողության գործընթացն է ընդհանուր գումարըբոլոր գործառույթները:

Վերահսկիչ գործառույթներ- Սրանք կառավարման գործունեության համեմատաբար անկախ, մասնագիտացված և առանձին տեսակներ են։ Որպես այդպիսին համարվելու համար կառավարման գործառույթը պետք է ունենա հստակ սահմանված բովանդակություն, դրա իրականացման մշակված մեխանիզմ և որոշակի կառուցվածք, որի շրջանակներում ավարտված է նրա կազմակերպչական մեկուսացումը: Բովանդակությունը վերաբերում է գործողություններին, որոնք պետք է իրականացվեն որոշակի գործառույթի շրջանակներում:

Չնայած կառավարման գործառույթների բազմազանությանը, կազմակերպությունում կան միատարր գործողություններ: 1916 թվականին Ա. Ֆայոլը, ով առաջինն է մշակել այս հայեցակարգը, գրել է, որ կան հինգ նախնական գործառույթներ՝ «կառավարել նշանակում է կանխատեսել և պլանավորել, կազմակերպել, տնօրինել, համակարգել և վերահսկել»։ Խոսքը գործառույթների մասին է, որոնք տեղի են ունենում կառավարման ցանկացած գործընթացում՝ անկախ կազմակերպության առանձնահատկություններից, ուստի դրանք կոչվում են ընդհանուր։ Ժամանակակից հետազոտողները մշակել են գործառույթների մի փոքր այլ ցուցակ: Մենք հավատարիմ ենք գիտնականների դիրքորոշմանը, ովքեր առանձնացնում են հինգ ընդհանուր կառավարման գործառույթներ՝ պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա, վերահսկում և համակարգում:

Կառավարման այս հինգ գործառույթները միավորված են հաղորդակցության և որոշումների կայացման միացնող գործընթացներով։ Նրանց միջև կապը կարող է ներկայացվել կարկանդակ գծապատկերով, որը ցույց է տալիս կառավարման ցանկացած գործընթացի բովանդակությունը (նկ. 3.1): Դիագրամի սլաքները ցույց են տալիս, որ պլանավորումից դեպի հսկողություն տեղափոխելը հնարավոր է միայն գործընթացի կազմակերպման և աշխատակիցների մոտիվացիայի հետ կապված աշխատանքներ կատարելով: Դիագրամի կենտրոնում կոորդինացիոն ֆունկցիան է, որն ապահովում է բոլորի համակարգվածությունը և փոխազդեցությունը:

Բրինձ. 3.1. Կառավարման գործընթացի դիագրամ

Եկեք հաջորդաբար դիտարկենք կառավարման հիմնական գործառույթներից յուրաքանչյուրի բովանդակությունը:

Պլանավորումկառավարման առաջին, ամենակարեւոր գործառույթն է։ Եթե ​​պլանավորված ցուցանիշները բավարար չափով հիմնավորված չեն, ապա, որքան էլ կազմակերպությունը լավ աշխատի հետագա փուլերում, արդյունքը վատ կլինի։ Հետևաբար, կառավարման որակը կախված է ճիշտ ձևակերպված պլանավորման սկզբունքներից: Պլանավորման սկզբունքները ներառում են՝ օբյեկտների դասակարգում ըստ իրենց կարևորության, տարբերություն, պլանի հավասարակշռություն, պլանի համապատասխանություն արտաքին միջավայրի պարամետրերի հետ, ռազմավարական և ընթացիկ պլանների շարունակականություն, պլանավորման ավտոմատացում, ցուցանիշների տնտեսական իրագործելիություն, հետադարձ կապի ապահովում։ կառավարման ընթացքում պլանավորման համակարգին:

Ընդհանուր առմամբ, ժամանակակից կազմակերպություններում պլանավորման գործառույթն իրականացվում է երկու մակարդակով՝ ռազմավարական և գործառնական: Առաջինը կքննարկվի 4-րդ գլխում: Ռազմավարական պլանավորումից հետևում է գործառնական (սովորաբար տարեկան), որը կառուցված է բավարար մանրամասնությամբ: Սույն պլանի համաձայն՝ կազմակերպության գործունեության յուրաքանչյուր ոլորտի համար որոշվում է գործունեության ծավալը, կազմվում են աշխատուժի և կապիտալ ներդրումների ներգրավման պլաններ, արտադրական պլաններ: Տարեկան պլանը մանրամասնում է արտադրության և վաճառքի պլանները եռամսյակային և ամսական:

Ձեռնարկության գործառնական պլանավորումը, որպես կանոն, իրականացվում է բիզնես պլանի հիման վրա: Այն որոշում է ընթացքը, որին կազմակերպությունը մտադիր է հավատարիմ մնալ որոշակի ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ տարի, բայց այս պայմաններում՝ 1-3 ամիս): Բիզնես պլանի օգնությամբ ձեռնարկատերը կարող է գնահատել նաև որոշակի ժամանակահատվածի գործունեության արդյունքները։ Բացի այդ, ներդրողները բիզնեսում ներդրումներ կատարելուց առաջ ծանոթանում են բիզնես պլանին։ Բիզնես պլանները հիմնականում ունեն հետևյալ բաժինները՝ ապրանքներ և ծառայություններ, շուկայավարություն, արտադրության պլան, կառավարում և կազմակերպում, ընկերության կապիտալ և իրավական ձև, ֆինանսական պլան։

Կազմակերպություներկրորդ կառավարման գործառույթն է: Նրա խնդիրն է ձևավորել կազմակերպության կառուցվածքը՝ նրան ապահովելով անհրաժեշտ ամեն ինչով։ Բացի այդ, ընդհանուր կառավարման առաջադրանքի իրականացումը մասերի բաժանումը և պատվիրակումը պատասխանատվության և լիազորությունների բաշխման միջոցով:

Կառավարման գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական պայմաններն են համաչափությունը, շարունակականությունը, զուգահեռությունը (գործառնությունների համադրությունը ժամանակի մեջ), անմիջականությունը (աշխատանքի օբյեկտների, տեղեկատվության անցման օպտիմալ ուղին), ռիթմը (կառավարման գործընթացների միատեսակ կատարումը ժամանակին): , ինչպես նաև աշխատանքի միատարր օբյեկտների կենտրոնացումը մեկ տեղում, գործընթացի ճկունություն։ Այս պայմաններին համապատասխանելու համար անհրաժեշտ է մեծացնել գործընթացների և գործողությունների կրկնելիությունը, ինչը ձեռք է բերվում դրանց միավորման և տիպավորման միջոցով:

Մոտիվացիա- կազմակերպության նպատակներին և անձնական նպատակներին հասնելու համար իրեն և այլ մարդկանց գործելու դրդելու գործընթաց.

Ղեկավարները միշտ մոտիվացրել են իրենց աշխատակիցներին՝ անկախ նրանից՝ նրանք դա գիտակցել են, թե ոչ: Հնում մտրակն ու սպառնալիքները ծառայում էին սրա, ընտրյալներին՝ պարգեւների։ Մինչև 20-րդ դ տարածված էր այն կարծիքը, որ մարդիկ ավելի լավ կաշխատեին, եթե նրանց ավելի շատ վաստակելու հնարավորություն տրվեր: Ենթադրվում էր, որ մոտիվացիան հիմնականում կապված է ջանքերի դիմաց համապատասխան դրամական պարգևների առաջարկի վրա: Այնուամենայնիվ, հետագա հետազոտությունները ցույց են տվել, որ մոտիվացիան բարդ կարիքների արդյունք է: Աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար ղեկավարը պետք է բացահայտի նրանց կարիքները, որոնք բավարարվում են լավ աշխատանքով:

Ամերիկացի հոգեբան Ա Մասլոուի (1908-1970) տեսության համաձայն, բոլոր կարիքները կարող են դասավորվել խիստ հիերարխիկ կառուցվածքի տեսքով (նկ. 3.2): Նա կարծում էր, որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները ազդում են մարդու վարքագծի վրա, քան ավելի բարձր մակարդակների կարիքները: Մարդը յուրաքանչյուր կոնկրետ պահի ձգտում է բավարարել իր համար ավելի կարևոր կամ ուժեղ կարիքը։ Հաջորդ մակարդակի կարիքը կդառնա ամենահզոր գործոնը մարդկային վարքագծի մեջ, երբ ավելի ցածր մակարդակի կարիքը բավարարվի:

Ֆիզիոլոգիական կարիքները (սնունդ, կացարան, հագուստ) անհրաժեշտ են գոյատևման համար: Անվտանգության և անվտանգության անհրաժեշտությունը ենթադրում է պաշտպանություն արտաքին աշխարհի ֆիզիկական և հոգեբանական վտանգներից: Պատկանելու և պատկանելու կարիքները ներառում են ինչ-որ մեկին կամ ինչ-որ մեկին պատկանելու զգացում, սոցիալական փոխազդեցության զգացում, ջերմություն և աջակցություն: Ճանաչման և ինքնահաստատման կարիքները ենթադրում են ինքնահարգանք (անձնական նվաճումներ, իրավասություն), հարգանք ուրիշների կողմից: Ինքնարտահայտման կարիքները սեփական ներուժն իրացնելու կարիքներն են:

Երկրորդական կարիքներ	ԻՆՔՆԱՌԱՋԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ
ՃԱՆԱՉՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ ԵՎ ԻՆՔՆԱՀԱՍՏԱՏՈՒՄ
	ՊԱՏԿԱՆԵԼՈՒ ԵՎ ՆՇԱՆԱԿՎԱԾ
Առաջնային կարիքներ	ԱՆՎՏԱՆԳՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ ԱՆՎՏԱՆԳՈՒԹՅՈՒՆ
ՖԻԶԻՈԼՈԳԻԱԿԱՆ ԿԱՐԻՔՆԵՐ

Բրինձ. 3.2. Կարիքների հիերարխիա ըստ Ա. Մասլոուի

ՄակՔլելլանդի տեսությունը դիտարկում է երեք կարիքներ, որոնք դրդում են մարդուն՝ իշխանության, հաջողության և պատկանելության կարիք (սոցիալական կարիք): Միևնույն ժամանակ, ընդգծվում է, որ այս ավելի բարձր մակարդակի կարիքները հատկապես կարևոր են այժմ, քանի որ ստորին մակարդակների կարիքները, որպես կանոն, արդեն բավարարված են (զարգացած երկրներում)։

Ֆ.Հերցբերգի տեսության համաձայն՝ կարիքները բաժանվում են հիգիենիկ գործոնների և դրդապատճառների։ Հիգիենիկ գործոնները (աշխատավարձը, պայմանները, հարաբերությունները, ռեժիմը և աշխատանքի անվտանգությունը, կարգավիճակը) մոտիվացնող չեն, քանի որ. մարդուն ապահովել միայն նորմալ պայմաններով և իրականում բավարարվածության չեն հանգեցնում: Մոտիվացիաները, որոնք համապատասխանում են ամենաբարձր մակարդակի կարիքներին, ըստ Ա. Մասլոուի, ակտիվորեն ազդում են մարդու վարքագծի վրա:

գործընթացի տեսություններում։ վերլուծում է, թե ինչպես է մարդը բաշխում ջանքերը նպատակներին հասնելու համար և ընտրում է վարքի տեսակը: Ըստ նրանց՝ մարդու վարքագիծը տվյալ իրավիճակի հետ կապված նրա ընկալման և սպասելիքների, նրա ընտրած վարքագծի հնարավոր հետևանքների ֆունկցիան է։ Մոտիվացիայի երեք հիմնական գործընթացային տեսություններ են ստացել ճանաչում՝ ակնկալիքների տեսությունը, հավասարության տեսությունը և մոտիվացիայի Փորթեր-Լոուլերի մոդելը:

Ըստ ակնկալիքների տեսության՝ կարիքի առկայությունը մարդու մոտիվացիայի միակ պայմանը չէ։ Նա նաև պետք է հուսա, որ իր ընտրած վարքագծի տեսակը կբերի ցանկալիի բավարարմանը կամ ձեռքբերմանը։ Այս տեսության մեջ մոտիվացիայի համակարգը հիմնված է աշխատուժի ծախսերի և վարձատրությունից բավարարվածության աստիճանի քանակական հարաբերությունների վրա: Օրինակ՝ կատարողը, աշխատանքի ինտենսիվությունը 20 տոկոսով մեծացնելով, պետք է վստահ լինի, որ վարձատրությունից գոհունակության աստիճանը կբարձրանա առնվազն 20 տոկոսով։ Կառավարման խնդիրն այս դեպքում կրճատվում է արտադրողականության աճի կամ կատարողի աշխատանքի որակի մոտիվացիայի քանակականորեն հիմնավորված համակարգի մշակմամբ:

Արդարության տեսությունը հիմնված է այն փաստի վրա, որ մարդիկ սուբյեկտիվորեն որոշում են ստացված պարգևի և ծախսած ջանքերի հարաբերակցությունը, այնուհետև այն կապում են նմանատիպ աշխատանք կատարող այլ մարդկանց պարգևի հետ: Եթե ​​համեմատությունը ցույց է տալիս անհավասարակշռություն և անարդարություն, ուրեմն նրանք հոգեբանական սթրես են ունենում, և նրանք սկսում են ավելի վատ աշխատել։ Արդյունքում կառավարիչը պետք է վերականգնի սեփական կապիտալը՝ փոխելով աշխատանքի ծախսերը կամ վարձատրությունը:

Պորտեր-Լոուլերի մոտիվացիայի մոդելը հիմնված է ակնկալիքների և հավասարության տեսությունների վրա: Աշխատողի կողմից ձեռք բերված արդյունքները կախված են երեք փոփոխականներից՝ ծախսած ջանքերից, անձի կարողություններից և բնութագրերից և աշխատանքային գործընթացում իր դերի մասին իրազեկությունից: Ծախսված ջանքերի մակարդակը, իր հերթին, կախված է պարգևի արժեքից և նրանից, թե որքանով է մարդը հավատում պարգևը ստանալուն և բավարարելուն:

Ակնհայտ է, որ աշխատանքի մոտիվացիայի կամ խթանման համակարգը պետք է հաշվի առնի դիտարկվող բոլոր տեսությունների տարրերը։ Մոտիվացիոն գործողությունները պետք է ներառեն տնտեսական և բարոյական խթանումը, աշխատանքի բուն բովանդակության հարստացումը և աշխատողների ստեղծագործական ներուժի դրսևորման և նրանց ինքնազարգացման պայմանների ստեղծումը: Այս գործառույթն իրականացնելիս ղեկավարները պետք է մշտապես ազդեն աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների արդյունավետ աշխատանքի գործոնների վրա: Առաջին հերթին դրանք ներառում են՝ բովանդակային առումով աշխատանքի բազմազանություն, աշխատողների մասնագիտական ​​որակավորումների աճ և ընդլայնում, ստացված արդյունքներից գոհունակություն, պատասխանատվության բարձրացում, նախաձեռնություն դրսևորելու և ինքնատիրապետում դրսևորելու հնարավորություն և այլն:

Վերահսկողությունսահմանում է կայացված որոշումների համապատասխանության աստիճանը կառավարման համակարգի փաստացի վիճակին, ձեռք բերված փաստացի արդյունքներին և պլանավորված նպատակներին, բացահայտում է շեղումները և դրանց պատճառները. Հետևաբար, նկ. 3.1 «վերահսկողությունից» եկող սլաքը գնում է «պլանավորման»:

Վերահսկումը կարելի է դասակարգել՝ ըստ հսկողության օբյեկտների, ըստ կատարողների, ըստ հսկողության օբյեկտների ծածկույթի աստիճանի, հսկողության ռեժիմի, հսկողության ժամանակի, հսկողության գործողությունների հաճախականության, մեքենայացման (ավտոմատացման) մակարդակի, ըստ փուլերի: օբյեկտի կյանքի ցիկլի մասին: Այն սովորաբար կատարվում է երեք քայլով. Առաջին փուլում սահմանվում են չափորոշիչներ, այսինքն. կոնկրետ, չափելի նպատակներ, որոնք ունեն ժամանակային սահմանափակումներ: Երկրորդ փուլում որոշվում է թույլատրելի շեղումների սանդղակը։ Վերջին փուլում ստացված արդյունքները համեմատվում են նշված ստանդարտների հետ, և որոշվում է, թե ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկվեն:

Վերահսկողություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել բոլոր պլանների, ծրագրերի և խնդիրների իրականացումը։ Այս դեպքում պարամետրերը կարող են լինել քանակ, որակ, ծախսեր, կատարողներ և ժամկետներ:

Վերահսկիչ գործընթացի գործառույթ համակարգումըապահովում է դրա անխափան և շարունակական աշխատանքը. Համակարգման հիմնական խնդիրն է ռացիոնալ կապեր հաստատելով կազմակերպության բոլոր մասերի աշխատանքում փոխգործակցության և հետևողականության ապահովումը: Այս հղումների բնույթը կարող է տարբեր լինել, քանի որ այս գործառույթը կատարելու համար օգտագործվում են տարբեր փաստաթղթային աղբյուրներ, հանդիպումների ժամանակ խնդիրների քննարկման արդյունքներ և այլն: Դրանում կարեւոր դեր են խաղում կապի տեխնիկական միջոցները, որոնք օգնում են արագ արձագանքել աշխատանքի ընթացքում շեղումներին։

Մենեջերների և կատարողների անկախության աճի համատեքստում նկատվում է ոչ պաշտոնական կապերի աճ, որոնք ապահովում են աշխատանքի հորիզոնական համակարգումը նույն մակարդակում: Միաժամանակ կրճատվում է ուղղահայաց համակարգման անհրաժեշտությունը։

Ի տարբերություն դիտարկվող ֆունկցիաների, որոնք կոչվում են ընդհանուր, ֆունկցիաները ժամանակակից ձեռնարկություններգործում է շատ դժվարին պայմաններ, շատ ավելի լայն։ Դրանք են՝ պլանավորում, մարքեթինգ, ձեռներեցություն, ֆինանսներ, կազմակերպում, արտադրություն, նորարարություն, տեղեկատվություն, սոցիալական զարգացում։ Նրանցից յուրաքանչյուրը կարելի է դիտարկել որպես ձեռնարկության կառավարման աշխատանքի որոշակի տեսակ։

Կառավարման հաղորդակցություններ

Կառավարչական գործառույթների կատարումը, անհատների և սոցիալական խմբերի փոխազդեցությունն իրականացվում է միջոցով հաղորդակցություններև փոխանակում տեղեկատվություն. Տեղեկատվություն և հաղորդակցություն հասկացությունները փոխկապակցված են, բայց հաղորդակցությունը ներառում է և՛ այն, ինչ փոխանցվում է (տեղեկատվություն), և՛ ինչպես է այն փոխանցվում:

Հաղորդակցության գործընթացում տեղեկատվությունը փոխանցվում է մի առարկայից մյուսը: Անհատները, խմբերը և կազմակերպությունները կարող են հանդես գալ որպես սուբյեկտներ: Հաղորդակցությունն իրականացվում է բանավոր կամ այլ կերպ՝ ցանկալի պատասխան ստանալու համար:

Հաղորդակցվելիս մասնակիցները պետք է կարողանան տեսնել, լսել, շոշափել, ինչպես նաև ունենան որոշակի հմտություններ և փոխըմբռնման որոշակի աստիճան: Կառավարման համար կարևոր է միջանձնային հաղորդակցությունը: Այն պետք է դիտարկել որպես մի քանի փուլից բաղկացած գործընթաց։

Ուղարկման փուլում ուղարկողը նախագծում և կոդավորում է փոխանցվող տեղեկատվությունը, այսինքն. սահմանում է իրեն որպես անհատ («ով եմ ես») և ձևավորում է այն, ինչ ուզում է փոխանցել: Այնուհետև տեղեկատվությունը կոդավորվում է. նախ ընտրվում են տեղեկատվության կրիչներ, որոնք այնուհետև կազմակերպվում են որոշակի ձևով: Այսպիսով, հաղորդագրություն է ձևավորվում. Այս դեպքում ուղարկողը ակնկալում է, որ այն համարժեք կընկալվի դրանում կոդավորված արժեքին: Որքան մեծ է փոխանցվողի և ստացվածի միջև տարբերությունը, այնքան ավելի վատ է հաղորդակցությունը:

Հաղորդագրությունը հաղորդիչի (մարդկային, տեխնիկական միջոցների) միջոցով մտնում է հաղորդող ալիք՝ այն հասցնելով հասցեատիրոջը։ Այս պահին ավարտվում է մեկնման փուլը և սկսվում է տեղեկատվության ստացման փուլը։ Ալիքը ուղարկում է հաղորդագրությունը ստացողին, որը ֆիքսում է հաղորդագրության ստացումը: Ստացողը ֆիքսում է ստացված հաղորդագրությունը և վերծանում այն, այսինքն. ընկալում, մեկնաբանում և գնահատում:

Հիմնականում հաղորդագրությունները աղավաղված են, ինչը կապված է աղմուկի առկայության հետ։ Դրա աղբյուրները կարող են լինել ինչպես հաղորդակցման գործընթացի միջոցներ, այնպես էլ կազմակերպչական բաղադրիչներ (բազմաստիճան, հսկողության սանդղակ և այլն): Կառավարիչը պետք է հնարավորինս հաղթահարի առկա աղմուկը և հնարավորինս ճշգրիտ փոխանցի հաղորդագրության իմաստը։

Վերջին քայլըհետադարձ կապն է, երբ գործընթացի մասնակիցները դերեր են փոխանակում, այսինքն. ստացողի պատասխանը հաղորդագրությանը. Այն հնարավորություն է տալիս ուղարկողին պարզել, թե արդյոք հաղորդագրությունը հասել է հասցեատիրոջը և ինչ իմաստով: Հետադարձ կապը կարող է արտահայտվել այլ կոդի համակարգով, քան ստացված հաղորդագրությունը:

Հաղորդակցության գործընթացն իրականացվում է կապի ցանց, այսինքն. կապի գործընթացի մասնակիցների միացում օգտագործելով տեղեկատվական հոսքեր. Այս ցանցը բաղկացած է ուղղահայաց, հորիզոնական և անկյունագծային կապերից: Ուղղահայաց կապեր են ձևավորվում ղեկավարից մինչև ենթականեր, հորիզոնական՝ անհատների կամ հավասար մակարդակի բաժինների միջև: Անկյունագծային կապերը կապեր են այլ վերադասի և այլ ենթակաների հետ: Այս կապերի ցանցը ստեղծում է կազմակերպության կառուցվածքը։ Կազմակերպչական կառուցվածքի խնդիրն է հաղորդակցական հոսքերին ճիշտ ուղղություն տալ։

Տարբեր չափերի աշխատողների խմբերի համար գոյություն ունեն կապի ցանցերի հաստատված օրինաչափություններ: Դրանք կոչվում են «անիվ», «շրջանակ», «շղթա», «պտտվող սեղան» և այլն։ (նկ. 3.3): Նրանք մատուցում են նշանակալի ազդեցությունկազմակերպությունների գործունեության վերաբերյալ։ Այսպիսով, «անիվ» տիպի ցանցերում ներկայացված է իշխանության կենտրոնացված հիերարխիա։ «Ղեկի» կենտրոնում գտնվողն ավելի շատ հաղորդագրություններ է ստանում, խմբի անդամների կողմից ավելի հաճախ ճանաչվում է որպես առաջնորդ, զգալի ազդեցություն ունի խմբի մյուս անդամների վրա, և խնդրի լուծումը հաճախ կախված է նրանից։

Կառավարման մեջ օգտագործվող տեղեկատվությունը դասակարգվում է՝ ըստ կառավարման օբյեկտի, ըստ կառավարման այս կամ այն ​​ենթահամակարգին պատկանելու, ըստ փոխանցման ձևի (բանավոր (բանավոր) և ոչ բանավոր), ըստ ժամանակի փոփոխականության, ըստ. փոխանցման եղանակին, ըստ փոխանցման եղանակի, ըստ նպատակի, ըստ օբյեկտի կյանքի ցիկլի փուլերի, սուբյեկտին կառավարման օբյեկտի հետ կապված:

Բրինձ. 3.3. Կապի ցանցերի նմուշներ խմբերով

Տեղեկատվության որակի հիմնական պահանջներն են՝ ժամանակին; վավերականություն; համարժեքություն; հուսալիություն; թիրախավորում; կրկնակի օգտագործում; հավաքման, մշակման և փոխանցման բարձր արագություն; կոդավորման հնարավորություն; համապատասխանություն.

Տեղեկատվական զանգվածը պետական ​​մարմինների կողմից օգտագործվող բոլոր տեսակի տեղեկատվության մի շարք է, որոնք պատվիրված են ըստ որոշակի չափանիշների: Այն պետք է ապահովի` սպառողների անմիջական մուտքը պահպանված տեղեկատվությանը. նրանց տեղեկատվական կարիքների առավել ամբողջական բավարարումը. օպերատիվ որոնում և տեղեկատվության տրամադրում; տեղեկատվության պաշտպանություն խեղաթյուրումից. Տեղեկատվության հոսքը տեղեկատվության փոխանցումն է աղբյուրներից դեպի սպառողներ: Տեղեկատվության ծավալը քանակական բնութագիր է, որը չափվում է սովորական միավորների (բառեր, հաղորդագրություններ, նշաններ, տառեր, թերթեր և այլն) միջոցով և օգտագործվում է պետական ​​մարմինների տեղեկատվական բեռը որոշելու համար: .

Շատ կարևոր դերխաղում է նաև ոչ բանավոր տեղեկատվությունը, այսինքն. ուղարկողի կողմից ուղարկված տեղեկատվությունը առանց բառերի օգտագործման: Այն ձևավորում է ոչ բանավոր հաղորդագրություններ, որոնք ընկած են ոչ վերբալ հաղորդակցության հիմքում: Ոչ բանավոր տեղեկատվության հիմնական տեսակներն են՝ մարմնի շարժումները (ժեստեր, կեցվածք, հպում, դեմքի արտահայտություն, աչքերի շարժում), խոսք (ինտոնացիա, գրագիտություն և այլն), միջավայրի օգտագործում (վարքի ձև, հաղորդակցման հեռավորություն և այլն): ), ժամանակ.

Ոչ բանավոր հաղորդակցությունները հիմնականում ունեն անգիտակցական հիմք, քանի որ վկայում են հաղորդակցման գործընթացի մասնակցի իրական հույզերի մասին և ցուցադրվող զգացմունքների հուսալի ցուցիչ են։

Կառավարման որոշումներ

Կառավարման որոշում- սա գործողությունների որոշակի տարբերակ գտնելն է, բուն գործունեության գործընթացն ու դրա վերջնական արդյունքը:

Կառավարման որոշումները դասակարգվում են ըստ հետևյալ չափանիշների. կառավարում։

Որոշումը կարող է դիտվել որպես կառավարչական աշխատանքի արդյունք, իսկ դրա ընդունումն ու իրականացումը` որպես այս արդյունքի տանող գործընթաց: Այս գործընթացը ընկած է կազմակերպության գործունեության պլանավորման հիմքում: Դա պահանջում է գիտելիք և փորձ, ինչպես նաև ինտուիցիա։ Այս գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից.

Ճանաչման փուլլուծման անհրաժեշտությունը ներառում է հետևյալ քայլերը.

w խնդրի ճանաչում;

w խնդրի ձևակերպում;

w խնդրի լուծման չափանիշների սահմանում.

Խնդիրը ճանաչելու կամ չճանաչելու համար պետք է ուսումնասիրել իրավիճակը։ Խնդրի ճանաչումը դրա լուծման համար անհրաժեշտ պայման է։ Ավելին, կառուցվածքային և չկառուցված խնդիրների դեպքում գործընթացը տարբեր կերպ է ընթանում:

Խնդիրը ձևակերպելիս այն կարելի է սահմանել որպես հնարավոր՝ ճգնաժամային կամ կրկնվող։ Խնդրի ձևակերպումը թույլ է տալիս ղեկավարին դասակարգել այն այլ խնդիրների շարքում՝ դասակարգելով խնդիրները ամենակարևորից մինչև նվազագույնը:

Որոշման չափանիշները որոշելիս ընտրվում են երկու տեսակի չափորոշիչներ՝ «մենք պետք է» և «ուզում ենք»: Երկրորդ դեպքում դիտարկվում են նպատակները, որոնք ցանկալի են։ Այս չափանիշը ստիպում է մտածել հնարավոր տարբերակների մասին։

Որոշման փուլբաղկացած է հետևյալ քայլերից.

w այլընտրանքների մշակում;

w այլընտրանքների գնահատում;

w այլընտրանքների ընտրություն:

Նախկին փորձից հայտնի են բազմաթիվ այլընտրանքային լուծումներ: Սակայն հաճախ նոր խնդիրներ են առաջանում, որոնք ստեղծագործականություն են պահանջում։ Այլընտրանքներ գտնելու մեթոդներ կան. ուղեղի հարձակումը», առաջարկների պատրաստման եղանակ, իրավիճակի խմբային վերլուծություն, պատճառահետեւանքային դիագրամ, կարծիքի քարտեզ։ Բոլոր բացահայտված այլընտրանքները պետք է համեմատվեն կամ գնահատվեն: Դրանց գնահատումը ներառում է բացասական և դրական կողմերի նույնականացում քանակական և որակական հաշվիչների միջոցով: Այս դեպքում օգտագործվում են հետևյալ մեթոդները՝ Kepner–Tregoe չափանիշի համեմատություն, հատուցման մատրիցա, նպատակ կամ որոշումների ծառ։

Այլընտրանքի ընտրությունն ավարտում է որոշումների կայացման գործընթացը: Այս դեպքում օգտագործվում է երեք մեթոդ՝ հաշվի առնելով անցյալի փորձը; փորձի անցկացում; հետազոտություն և վերլուծություն։ Առաջին մեթոդն ավելի հաճախ օգտագործվում է, բայց պլանավորման ժամանակ միշտ չէ, որ հնարավոր է հաշվի առնել անցյալի փորձը, քանի որ այն իր բնույթով իրավիճակային է: Փորձարկումները նույնպես լայնորեն կիրառվում են, սակայն այն պահանջում է զգալի ծախսեր։ Հետազոտությունն ու վերլուծությունը համարվում է շատ արդյունավետ մեթոդ, որը ներառում է հարաբերություններ գտնել ամենակարևոր փոփոխականների, սահմանափակումների և հիմունքների միջև, ինչպես նաև խնդրի տարրալուծում և ուսումնասիրություն:

Լուծման կատարման փուլներառում է.

w որոշումների կատարման կազմակերպում;

w վերլուծություն և լուծման իրականացման վերահսկում;

w հետադարձ կապ և ճշգրտումներ:

Այն ենթադրությունը, որ եթե որոշում կայացվի, ապա այն անպայման կիրականացվի, սխալ է։ Դրա իրականացման կազմակերպումը նախատեսում է բազմաթիվ մարդկանց ջանքերի համակարգում, լուծումն իրականացնելու նրանց մոտիվացիան։ Դա անելու համար անհրաժեշտ է կազմել որոշման իրականացման գործողությունների ծրագիր, բաշխել մասնակիցների պարտականությունները, ստեղծել տեղեկատվության փոխանակման հաղորդակցման ցանց և կարգավորել մասնակիցների միջև հարաբերությունները: Անհրաժեշտ է նաև մշակել որոշման ընթացքի մասին տեղեկատվության ստացման մեխանիզմ, այդ թվում՝ սխալների և ձեռքբերումների հայտնաբերման համակարգ, որը հնարավորություն կտա շտկել գործողությունները։ Լավագույն տեղեկատվությունը առաջնային աղբյուրներից է:

Կառավարման որոշումների որակի ցուցանիշներն են՝ նպատակին հասնելու ռիսկի հավանականությունը, որոշման ձևավորման մեջ ներգրավված հիերարխիայի մակարդակների քանակը, որոնք օգտագործվում են որոշում կայացնելիս: ժամանակակից մեթոդներ, որոշման կայացման և իրականացման ծախսերը, որոշման արդյունավետությունը։

Այսպիսով, որոշումների կայացման և իրականացման գործընթացը պետք է ձևակերպվի և բաղկացած լինի հաջորդական փուլերից։ Սակայն, ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, դա հաճախ հաշվի չի առնվում, ինչը բացասական հետևանքներ է ունենում։

Ինքնաթեստի հարցեր 3-րդ գլխի համար

1. Ի՞նչ է գործընթացի կառավարումը:

2. Ո՞րն է կառավարման գործառույթը:

3. Որո՞նք են մոտիվացիայի հիմնական բովանդակային տեսությունները:

4. Ո՞րն է համակարգման դերը կառավարման գործընթացում:

5. Ո՞ր տեղեկությունն է կոչվում ոչ բանավոր:

6. Ո՞րն է կառավարման որոշումների կայացման և իրականացման գործընթացի առաջին փուլը:

Անվտանգության հարցեր 3-րդ գլխի համար

1. Անվանեք կառավարման գործընթացի առաջին գործառույթը:

2. Որո՞նք են մոտիվացիայի հիմնական ընթացակարգային տեսությունները:

3. Ինչ է գերագույն կարիքԱ.Մասլոուի կարիքների բուրգո՞ւմ։

4. Կառավարման ո՞ր գործառույթն է ապահովում բոլոր մյուսների համակարգումն ու փոխգործակցությունը:

5. Կառավարման ո՞ր գործառույթներն են կոչվում ընդհանուր:

6. Որո՞նք են կառավարման գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական պայմանները:

7. Ի՞նչ են կապի ցանցերը:

8. Կապի ցանցերից ո՞րն է բնութագրվում իշխանության ամենամեծ կենտրոնացմամբ։

Ներածություն ………………………………………………………………………………..3

1. Ընդհանուր հսկողության գործառույթներ……………………………………………………………………………

1.1. Պլանավորման գործառույթ ………………………………………………………….6

1.2. Կազմակերպությունը որպես կառավարման գործառույթ ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… …..14

1.3. Մոտիվացիա ……………………………………………………………………………………………………

1.4. Վերահսկում ………………………………………………………………………………………………………………………………

2. «Դատավճիռ» տուրիստական ​​գործակալության մոտիվացիայի կառավարման համակարգի վերլուծություն ………29

2.1. Տուրիստական ​​ընկերության բնութագրերը ……………………………………………………………………………

2.2. Տուրիստական ​​գործակալությունում օգտագործվող մոտիվացիոն մոդելների վերլուծություն

«Դատավճիռ» …………………………………………………………………………..31

Եզրակացություն ………………………………………………………………………..38

Օգտագործված գրականության ցանկ ……………………………………………………39

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարման գործընթացի ուսումնասիրությունն իր գործառույթների առումով կառավարման գործունեության բովանդակության բացահայտման բանալին է, որը, այլ բաների հետ մեկտեղ, թույլ է տալիս ձևավորել կառավարման համակարգի կառուցվածքը և կազմակերպումը: «Կառավարման գործառույթ» կատեգորիան իր ամենաընդհանուր ձևով արտահայտում է կառավարման օբյեկտի, կառավարվող համակարգի վրա կառավարչական ազդեցության բովանդակությունը (կողմնորոշումը): Այս կատեգորիան լայնորեն կիրառվում է տեսության և պրակտիկայում: Կառավարման գործառույթները որոշում են գործունեության առանձնահատկությունները, որոնք ուղղված են օբյեկտի` սոցիալ-տնտեսական գործընթացների կառավարմանն ուղղված միջոցառումների կազմակերպմանը: Կառավարման գործառույթների իմաստը կախված է այն համատեքստից, որում դիտարկվում են կառավարման գործունեությունը: Ամեն դեպքում, կառավարման գործառույթները միշտ արտահայտում են կառավարչական ազդեցության բովանդակությունը, այսինքն՝ կառավարչական հարաբերությունների էությունը։

Վերահսկիչ գործառույթները տեղին են ցանկացած պահի: Ուսումնասիրելով կառավարման բոլոր գործառույթներն ու մանրամասները, դուք չեք կարող վախենալ անձնակազմի կառավարումից: Եթե ​​դուք ղեկավար պաշտոն եք զբաղեցնում, օրինակ՝ մենեջեր, ապա պետք է հաշվի առնեք կառավարման բոլոր հատկանիշները։

Կառավարման համակարգում բոլոր գործառույթները փոխկապակցված են և կազմում են մեկ ամբողջական գործընթաց: Բարձր մակարդակի ղեկավարներն իրենց աշխատանքային ժամանակի մեծ մասը ծախսում են պլանավորման և վերահսկման գործառույթների իրականացման վրա, իսկ ցածր մակարդակի ղեկավարներն ավելի շատ զբաղված են անձնակազմ հավաքագրելով և կազմակերպելով իրենց աշխատանքը: Այնուամենայնիվ, կառավարման բոլոր մակարդակներում նրանք որոշակիորեն օգտագործում և կատարում են կառավարման բոլոր գործառույթները՝ պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և վերահսկում:

1. ԸՆԴՀԱՆՈՒՐ ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ ՖՈՒՆԿՑԻԱՆԵՐ

Ընդհանուր կառավարման գործառույթների կազմը կախված չէ կառավարման օբյեկտից, այդ գործառույթները կատարվում են բոլոր հսկիչ օբյեկտների նկատմամբ: Շատ հեղինակներ առանձնացնում են հինգ գործառույթ՝ պլանավորում, կազմակերպում (կամ կազմակերպում), համակարգում, վերահսկում և դրդում: Նրանց միջև կապը կարող է ներկայացվել կառավարման ցանկացած գործընթացի բովանդակությունը պատկերող կարկանդակ գծապատկերով (նկ. 1.1):

Պլանավորման կազմակերպություն

Համակարգում

Վերահսկել մոտիվացիան

Նկար 1.1. Ընդհանուր կառավարման գործառույթների փոխհարաբերությունները

Ընդհանուր գործառույթներն այն գործառույթներն են, որոնք կապված չեն կառավարման օբյեկտի առանձնահատկությունների հետ և ընդհանուր են զարգացման մակարդակի բոլոր փուլերի համար:

Ընդհանուր կառավարման գործառույթների հետևյալ հատկանիշները կարելի է առանձնացնել.

1. Միշտ կիրառվում է համապարփակ և կառավարչական գործողությունների ողջ սպեկտրում: Այս առումով անհնար է խոսել որոշակի կառավարման գործառույթների մեծ կամ փոքր կարևորության մասին, քանի որ տարբեր իրավիճակներում դրա տարբեր գործառույթները կարող են ձեռք բերել գերիշխող բնույթ.

2. Կառավարման ընդհանուր գործառույթները կախված չեն դրա օբյեկտից, քանի որ՝ նախ՝ դրանք կիրառելի են ցանկացած սոցիալ-տնտեսական գործընթացների կամ համակարգերի համար. երկրորդ, կառավարման գործառույթները կիրառելի են հենց կառավարման գործառույթների նկատմամբ՝ որպես մասնագիտացված գործունեություն. երրորդ, կառավարման գործառույթները կիրառելի են և՛ կառավարման գործընթացի համար (կառավարման գործընթացը կարելի է դիտարկել որպես կառավարման գործառույթների իրականացման գործընթաց և որպես կառավարման որոշմանը արձագանքելու գործընթաց), և՛ կառավարման համակարգի համար:

3. Կառավարման գործառույթների միջև չկան կոշտ, միանշանակ սահմաններ: Կառավարման գործունեության միևնույն տեսակը կարող է ցույց տալ երկու կամ նույնիսկ մի քանի կառավարման գործառույթների նշաններ, դրանց սերտ միահյուսում:

4. Տարբեր մակարդակների ղեկավարների գործունեության կառուցվածքում կառավարման գործառույթները տարբեր մասնաբաժին ունեն (որոշվում են փորձագետների կողմից):

Կառավարման չորս գործառույթ կա՝ պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և վերահսկում: Նրանք ունեն երկու ընդհանուր հատկանիշ՝ բոլորը պահանջում են որոշումներ կայացնել և բոլորն էլ պահանջում են հաղորդակցություն:

Պլանավորում- սա ամբողջ կազմակերպության և նրա կառուցվածքային ստորաբաժանումների զարգացման նպատակների հաստատման և կոնկրետացման շարունակական գործընթաց է, դրանց հասնելու միջոցների որոշման, իրականացման ժամանակի և հաջորդականության և ռեսուրսների բաշխման:

Կազմակերպությունինչպես է ղեկավարման գործառույթն ուղղված պլանավորված պլանների իրականացմանը: Կազմակերպումն ուղղակիորեն կապված է բազմաթիվ խնդիրների համակարգված համակարգման և, հետևաբար, դրանք կատարող մարդկանց ֆորմալ հարաբերությունների հետ:

Մոտիվացիաիրեն և ուրիշներին գործելու դրդելու գործընթացն է՝ անձնական և/կամ կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար:

Վերահսկողությունայն գործընթացն է, որով կազմակերպությունը հասնում է իր նպատակներին: Այն բաղկացած է ստանդարտների սահմանումից, ստացված արդյունքների չափումից և անհրաժեշտ ուղղիչ գործողություններ ձեռնարկելուց։

1.1. Պլանավորման գործառույթ

Պլանավորման գործառույթներառում է նպատակադրում (սահմանում, պատվիրում) նպատակներ: Պլանավորումը պլանի մշակման գործընթաց է, որը սահմանում է, թե ինչին պետք է հասնել և ինչ լծակներով՝ ժամանակին և տարածությանը համապատասխան:

Ռազմավարական ծրագրերն իմաստ ունեն միայն կյանքի կոչելու դեպքում: Պլանի արդյունավետությունը ղեկավարության ցանկությունն է՝ ռեսուրսներ հատկացնել դրա իրականացման համար:

Հստակ և ողջամիտ նպատակները արդյունավետ պլանավորման հիմնական բաղադրիչն են, բայց դրանք ամբողջությամբ չեն առաջնորդում կազմակերպության որոշումների և վարքագծի ընտրությունը: Նպատակը սահմանում է, թե ինչի է ուզում հասնել կազմակերպությունը և երբ: Իսկ թե ինչպես է հասնելու նպատակին, դա դիտարկվում է միայն ընդհանուր առմամբ՝ նշելով, թե ինչ բիզնեսով է զբաղված կազմակերպությունը։ Սա ապահովում է գործողությունների ավելի մեծ ազատություն: Մարդիկ, ովքեր պատասխանատու են նպատակներին հասնելու համար, նույնիսկ լավագույն մտադրություններով, հաճախ ընտրում են գործողությունների կամ վարքագծի այնպիսի ուղղություն, որն իրականում դրան չի հանգեցնում: Եվ նման շփոթությունից և սխալ մեկնաբանություններից խուսափելու համար ղեկավարությունը պետք է մշակի լրացուցիչ պլաններ և կոնկրետ առաջարկություններ, որոնք հաստատում են հիմնական նպատակները և խթանում դրանց իրականացման գործընթացը:

Պլանավորման առաջադրանքներ.

1. Կազմակերպության ընդհանուր առմամբ և նրա բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների նպատակային զարգացման ապահովում.

2. Հեռանկարային կողմնորոշում և զարգացման խնդիրների վաղ ճանաչում: Պլանը նախանշում է օբյեկտի ապագա ցանկալի վիճակը և նախատեսում է հատուկ միջոցներ՝ ուղղված բարենպաստ միտումներին աջակցելուն կամ բացասական միտումներին զսպելուն.

3. Կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների և աշխատակիցների գործունեության համակարգում.

4. Արդյունավետ վերահսկողության օբյեկտիվ բազայի ստեղծում. Պլաններ ունենալը.

5. Աշխատողների աշխատանքային գործունեության խթանում. Պլանավորված թիրախների հաջող կատարումը հատուկ խթանման առարկա է և փոխադարձ կարգավորումների հիմք, որը ստեղծում է արդյունավետ շարժառիթներ բոլոր մասնակիցների արդյունավետ և համակարգված գործունեության համար.

6. Տեղեկատվական աջակցություն կազմակերպության աշխատակիցներին. Պլանները պարունակում են կարևոր տեղեկատվություն յուրաքանչյուր մասնակցի համար աշխատանքի նպատակների, կանխատեսումների, այլընտրանքների, ժամկետների, ռեսուրսների և վարչական պայմանների մասին:

Պլանավորման ժամանակ արտաքին միջավայրի հնարավոր փոփոխությունները հաշվի առնելու համար կազմակերպությունները օգտագործում են կանխատեսման մեթոդներ: տնտեսական կանխատեսում- սա որոշակի կազմակերպության համար առաջիկա ժամանակահատվածի տնտեսական զարգացման ընթացքի կանխատեսումն է:

Պլանավորման ժամանակ մշակվում է միջոցառումների մի շարք, որը որոշում է կոնկրետ նպատակներին հասնելու հաջորդականությունը՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր արտադրական օղակի կողմից ռեսուրսների ամենաարդյունավետ օգտագործումը: Կազմակերպությունում պլանավորման գործընթացի արդյունքը փոխկապակցված փաստաթղթերի համակարգ է՝ պլաններ:

Պլանավորել- սեփականության և չափի ցանկացած ձևի կազմակերպության գործունեության հիմքը. պարունակում է հրահանգներ, թե ում, ինչ առաջադրանք և որ ժամին լուծել, ինչ ռեսուրսներ պետք է հատկացվեն յուրաքանչյուր առաջադրանքի լուծման համար: Նրանք տարբերվում են նպատակներով, առարկայով, մակարդակով, բովանդակությամբ, պլանավորման ժամանակաշրջաններով։

Ապրանք-թեմատիկ պլանավորումբաղկացած է կազմակերպության զարգացման պլանի ձևավորումից (դիվերսիֆիկացման պլան, լուծարման պլան), որը որոշում է արտադրանքի թարմացման, տեխնոլոգիայի բարելավման և արտադրության կազմակերպման միջոցառումները:

ռեսուրսների պլանավորումներառում է նոմենկլատուրային-թեմատիկ առաջադրանքների իրականացման համար անհրաժեշտ նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների հաշվարկներ, ինչպես նաև տնտեսական արդյունքների և կազմակերպության արդյունավետության գնահատում:

ժամանակացույցը ներառում է աշխատանքի ծավալի պլանավորում, բաժինների և կատարողների բեռնում, առանձին կատարողների, ստորաբաժանումների, նախագծերի և պլանավորված աշխատանքների ամբողջ փաթեթի աշխատանքների իրականացման օրացուցային գրաֆիկների կառուցում, սարքավորումների և կատարողների բեռնման ժամանակացույցեր և բաշխում: աշխատանքի առանձին օրացուցային ժամանակաշրջանների համար:

Ռազմավարական պլանավորումբաղկացած է կազմակերպության առաքելության սահմանումից իր կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլում, ձևավորելով գործունեության նպատակների և վարքագծի ռազմավարությունների համակարգ: Ռազմավարական պլանավորումը սովորաբար կենտրոնացած է հինգ և ավելի տարի ժամկետի վրա:

Ռազմավարական պլանի գնահատում. Ռազմավարության գնահատում - իրական կատարողականի ցուցանիշների համեմատություն նպատակների հետ: Այս գործընթացը օգտագործվում է որպես ռազմավարության ճշգրտումների հետադարձ կապի մեխանիզմ: Գնահատումն արդյունավետ կլինի միայն այն դեպքում, եթե այն իրականացվի համակարգված։ Այս գործընթացը պետք է ուղղված լինի վերևից ներքև: Իհարկե, ռազմավարության գնահատումը կապված է խնդիրների հետ։ Առաջին հերթին դա ժամանակի գործոնն է։

մարտավարական պլանավորումկազմակերպության զարգացման ընդունված ռազմավարության իրականացման ամենաարդյունավետ ուղիներն ու միջոցները գտնելն ու համաձայնեցնելն է։

Պլանավորումը միշտ առաջնորդվում է անցյալ տարիների տվյալներով, սակայն ձգտում է որոշել և վերահսկել ձեռնարկության զարգացումը ապագայում: Հետեւաբար, պլանավորման հուսալիությունը կախված է ճշգրտությունից փաստացի ցուցանիշներանցած ժամանակաշրջանները. Համար ճշգրիտ պլանավորումանհրաժեշտ է հնարավորինս շատ հավաստի տեղեկատվություն ձեռք բերել շուկայի և ձեռնարկության գործունեության մասին: Այս տեղեկատվությունը տրամադրվում է հաշվապահական հաշվառման և ընդարձակ վիճակագրական բազայի միջոցով:

Պլանավորման գործառույթի փուլերը

Պլանավորումը՝ ձեռնարկությունում կառավարչական որոշումների կայացման կարևորագույն գործընթացներից մեկը, բաղկացած է դրանց իրականացման առանձին փուլերից և ընթացակարգերից, որոնք գտնվում են որոշակի տրամաբանական հարաբերությունների մեջ և իրականացվում են անընդհատ կրկնվող հաջորդականությամբ՝ ձևավորելով կոնկրետ պլանավորման ցիկլ: ձեռնարկություն։

Պլանավորման գործընթացը, անկախ պլանների տեսակից, ներառում է երեք փուլ՝ պլանավորման խնդրի սահմանում; պլանի մշակում; նախատեսված լուծման իրականացումը։ Բեմ խնդրի հայտարարությունպլանավորումը ներառում է նպատակների ձևավորում և պլանավորման խնդրի վերլուծություն: Պլանավորման նպատակների կոնկրետ արտահայտությունը կախված է մշակվող պլանների տեսակից: Բեմ պլանի մշակումնախատեսում է պլանավորման խնդրի լուծման հնարավոր տարբերակների ձևավորում, կազմակերպության համար դրանց իրականացման հնարավոր հետևանքների կանխատեսում, տարբերակների գնահատում և պլանավորված որոշում կայացնելու համար: Բեմ նախատեսված լուծման իրականացումըպլանավորված որոշումը կատարողներին հասցնելն է՝ թիրախների, չափորոշիչների, ցուցիչների տեսքով։

Պլանավորման գործառույթի իրականացման սկզբունքները

Միասնության սկզբունք. Քանի որ կազմակերպությունը ինտեգրալ համակարգ է, դրա բոլոր բաղկացուցիչ մասերը պետք է զարգանան մեկ ուղղությամբ: Ուստի կազմակերպությունում ցանկացած օղակի պլանավորված գործունեությունը կապված է ամբողջ կազմակերպության ծրագրված գործունեության հետ։ Կազմակերպությունում մշակված բոլոր պլանները պարզապես փաստաթղթերի ամբողջություն չեն, այլ դրանց փոխկապակցված համակարգը:

Մասնակցության սկզբունք. Այս սկզբունքը նշանակում է, որ պլանավորման գործընթացում պետք է ներգրավվեն նրանք, ովքեր անմիջականորեն ազդում են դրանից: Ծրագրված գործունեության մասնակիցները ձեռք են բերում ավելի խորը գիտելիքներ ընկերության կյանքի տարբեր ասպեկտների վերաբերյալ. նրանք ունեն արդյունավետ աշխատանքի նոր շարժառիթներ, երբ ընկերության ծրագրերը դառնում են իրենց անձնական պլանները։

Շարունակականության սկզբունքը.Դա նշանակում է, որ ձեռնարկություններում պլանավորման գործընթացը պետք է անընդհատ իրականացվի։ Սա թելադրված է այնպիսի օբյեկտիվ հանգամանքներով, ինչպիսիք են արտաքին միջավայրի անորոշությունն ու փոփոխականությունը։ Այն նաև պետք է հաշվի առնի ընկերության ներքին հնարավորությունների վերաբերյալ պատկերացումների մշտական ​​փոփոխությունները։

Ճկունության սկզբունք. Այն սերտորեն կապված է շարունակականության սկզբունքի հետ։ Այս սկզբունքը պետք է ապահովի, որ պլանները կարող են փոխել ուղղությունը չնախատեսված հանգամանքների պատճառով: Պլանները պետք է կազմվեն այնպես, որ դրանք թարմացվեն՝ կապված կազմակերպության փոփոխվող պայմանների հետ:

Ճշգրտության սկզբունքը. Ցանկացած պլան պետք է կազմվի հնարավորինս ճշգրիտ: Այսպես, օրինակ, ռազմավարական պլաններում որոշվում են գործունեության ընդհանուր ուղղությունները, իսկ կարճաժամկետ պլաններում մշակվում և կոնկրետացվում է տեղեկատվությունը։

Ռազմավարական պլանավորումղեկավարի կողմից ընդունված գործողությունների և որոշումների մի շարք է, որոնք հանգեցնում են հատուկ ռազմավարությունների մշակմանը, որոնք նախատեսված են կազմակերպությանը հասնելու իր նպատակներին: Նրա գործընթացը կառավարչական որոշումներ կայացնելու օժանդակ գործիք է, որի նպատակը կազմակերպությունում նորարարության և փոփոխության մակարդակն է։

Ղեկավարները ոչ միայն ձևավորում են կարճաժամկետ նպատակներ, որոնք համահունչ են երկարաժամկետ նպատակներին և նպաստում դրանց իրականացմանը, այլ նաև մշակում են կարճաժամկետ պլաններ, որոնք համահունչ են ավելի մեծ երկարաժամկետ ծրագրերին: Նման կարճաժամկետ ռազմավարությունները կոչվում են մարտավարություն:

Բոլոր մարտավարական պլաններն ունեն մի շարք բնութագրեր.

1. Մարտավարությունը մշակվում է ի պաշտպանություն ռազմավարության:

2. Եթե ռազմավարությունը գրեթե միշտ մշակվում է կառավարման ամենաբարձր մակարդակներում, ապա մարտավարությունըհաճախ մշակվում և իրականացվում է կառավարման միջին մակարդակում:

3. Մարտավարությունն ավելի փոքր ժամանակային տիրույթ ունի, քան ռազմավարությունը:

4. Ռազմավարության արդյունքները կարող են ամբողջությամբ դրսևորվել միայն մի քանի տարի անց, մինչդեռ մարտավարական արդյունքները, որպես կանոն, շատ արագ են ի հայտ գալիս և հեշտությամբ փոխկապակցվում են կոնկրետ գործողությունների հետ:

Կան չորս հիմնական ռազմավարական այլընտրանքներ.

1. Ընդլայնման ռազմավարություն. Կազմակերպությունը կենտրոնանում է խոշոր աճգործունեության մասշտաբը որոշակի առաքելության շրջանակներում կամ վերասահմանում է դրա նպատակը՝ զարգացնելով նոր ապրանքներ, նոր շուկաներ կամ նոր տեխնոլոգիա. Ընդլայնման ռազմավարության ընդունումը սովորաբար պահանջում է զգալի ներդրումներ և հաճախ կապված է բարձր ռիսկերի հետ:

2. Կայունացման ռազմավարություն. Կազմակերպությունը նպատակ ունի աստիճանական բարելավումներօպերատիվ գործունեության մեջ՝ շարունակելով աշխատել իր առաքելությանը համապատասխան։ Կայունացման ռազմավարությունը չի նշանակում, որ կազմակերպությունը «չի ցանկանում որևէ բան անել», այլ ավելի շուտ այն կենտրոնանում է արդեն իսկ ընթացքի մեջ գտնվող գործողությունների «լավ կարգավորելու» վրա։

3. Խնայողական ռազմավարություն. Կազմակերպության գործունեությունը նպատակաուղղված է գոյություն ունեցող թիրախների շրջանակներում անշահավետ կամ անշահավետ գործառնությունների վերացմանը կամ դրանց վերանայմանը` որոշակի ապրանքների արտադրության դադարեցման, որոշակի շուկաներից դուրս գալու կամ որոշակի տեխնոլոգիաներից հրաժարվելու պատճառով: Ռազմավարության այս տեսակն ընդունվում է կազմակերպության կողմից որպես ժամանակավոր միջոց՝ խնդիրների որոշակի շրջանակի լուծման համար:

4. Համակցված ռազմավարություն. Կազմակերպությունը միաժամանակ իրականացնում է այս ռազմավարություններից ցանկացած երկու կամ նույնիսկ երեքը:

Էլեկտրաէներգիայի ռազմավարությունների էությունը կայանում է նրանում, որ կազմակերպության ցանկությունն է՝ գերիշխելու բավականին լայն շուկայական տարածությունում՝ պայմանավորված աշխատանքի ներքին բարձր արտադրողականությամբ, ցածր արտադրական ծախսերով և, հետևաբար, արտադրված արտադրանքի ցածր գներով: Կախված ընկերության առաքելությունից և նպատակներից, զարգացման հեռանկարներից, ներքին մշակույթից, շրջակա միջավայրի գործոններից, ռիսկի ընդունելի մակարդակից. ընտրված է լավագույն ռազմավարությունը.Որոշակի ռազմավարության վերաբերյալ որոշում կայացնելուց հետո կազմակերպության առջեւ դրվում է այն իրականացնելու խնդիրը:

Ռազմավարության իրականացման պլանավորում

Ռազմավարական պլանավորումը իմաստ ունի միայն այն դեպքում, երբ այն իրականացվում է կազմակերպության ղեկավարության մեջ: Ռազմավարության իրականացումը ենթադրում է մի շարք կարճաժամկետ (մարտավարական) պլանների իրականացում և վերահսկողության մեխանիզմի մշակում։

Ընթացքում մարտավարական պլանավորումմշակվում են ընթացակարգերը- կոնկրետ իրավիճակում ռազմավարությունը կյանքի կոչելու կոնկրետ միջոցառումներ, քայլեր, գործողություններ. Ռազմավարության իրականացման պլանավորման հիմնական խնդիրներից է ռեսուրսների արդյունավետ բաշխումը։ Բյուջեն օգտագործվում է որոշելու համար, թե ինչ ռեսուրսներ կան և ինչպես լավագույնս դրանք բաշխել: Բյուջե- նպատակներին հասնելու համար ռեսուրսների բաշխման մեթոդը.

Բյուջետավորման առաջին քայլը առկա ռեսուրսների քանակականացումն է և դրանց անհրաժեշտությունը կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար (սովորաբար կատարվում է կանխիկ, բայց հնարավոր է նաև գնահատել բնօրինակով):

Երկրորդ քայլը ստորաբաժանումների կողմից առկա ռեսուրսների (նախահաշիվներ, գերատեսչությունների բյուջեներ) օգտագործման առաջարկների նախապատրաստումն է որոշակի ժամանակահատվածի համար (եռամսյակ, կիսամյակ, տարի):

Երրորդ քայլը ղեկավարության կողմից բյուջետային առաջարկների վերլուծությունն ու գնահատումն է և դրանց ճշգրտումն ըստ միավորների՝ ղեկավարության ցուցումների հիման վրա:

Չորրորդ քայլը վերջնական բյուջեի պատրաստումն է (ռեսուրսների բաշխումը)։

Ռազմավարության իրականացման վերահսկողությունը հիմնված է պլանավորման վրա և պետք է սերտորեն կապված լինի դրա հետ՝ արդյունավետ լինելու համար: Կառավարման մեթոդ, որը համատեղում է պլանավորումն ու վերահսկողությունը բարդ տարածքում մարդկային ռեսուրսներ, է կառավարում ըստ նպատակների. Բացի այդ, այս մեթոդը օգնում է հաղթահարել աշխատողների վարքագծի վրա վերահսկողության որոշ բացասական ազդեցությունները:

Նպատակի կարգավորում

Ենթակաները պետք է ակտիվ մասնակցություն ունենան սեփական նպատակների մշակման գործում՝ հիմնավորելով դրանք իրենց վերադասի նպատակների վրա: Նպատակների մշակման գործընթացում անհրաժեշտ է տեղեկատվության երկկողմանի փոխանակում՝ աշխատանքի ակնկալվող արդյունքները հստակեցնելու և ղեկավարների աջակցությունը հանձնարարելու այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են տեղեկատվություն, լիազորությունների և պարտականությունների հստակեցում, հորիզոնական և ուղղահայաց համակարգում, ֆինանսավորում, նյութեր, սարքավորումներ, աշխատանքային ռեսուրսներև այլն:

Գործողությունների պլանավորումկապված է որոշելու հետ, թե ինչ, ով, երբ, որտեղ, ինչ քանակությամբ է պահանջվում նպատակներին հասնելու համար: Գործողությունների պլանավորման փուլի փուլերը հետևյալն են. հիմնական նպատակների և միջոցառումների սահմանում. դրանց իրականացման մեջ ներգրավված ստորաբաժանումների ստեղծումը և ժամանակին նրանց հարաբերությունները. համապատասխան լիազորությունների պատվիրակում գերատեսչություններին. հիմնական գործողությունների վրա ծախսված ժամանակի գնահատում. յուրաքանչյուր գործողության համար ռեսուրսների սահմանում; ժամկետների ստուգում և գործողությունների պլանների ճշգրտում:

Ուղղիչ միջոցառումներ

Վերահսկողության գործընթացի վերջին քայլը. Եթե ​​նպատակները չկատարվեն, ապա անհրաժեշտ է փոխել ներքին միջավայրի գործոնները, իսկ դրանց հասնելու դեպքում կառավարման գործընթացը ըստ նպատակների կարող է նորովի սկսվել։ Ռազմավարական պլանավորման վերջին քայլն է ռազմավարական պլանի գնահատում։

1.2. Կազմակերպությունը որպես կառավարման գործառույթ

Կազմակերպություն - ձեռնարկության կառուցվածքի ստեղծման գործընթացն է, որը մարդկանց հնարավորություն է տալիս արդյունավետ աշխատել միասին՝ հասնելու ընդհանուր նպատակներին: Կազմակերպությունը, որպես կառավարման գործառույթ, պետք է ապահովի, որ գոյություն ունեցող համակարգը համապատասխանի նոր նպատակներին պլանավորված առաջադրանքներ. Եթե ​​նման համապատասխանություն չկա, ապա կազմակերպության գործառույթի օգնությամբ ստեղծվում են նոր համակարգեր կամ վերակազմակերպվում հին համակարգերը, որպեսզի նրանց տրվեն նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ որակներ։ Կազմակերպության գործառույթն ուղղված է նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ պայմանների ստեղծմանը: Կազմակերպության հիմնական խնդիրներն են.

Կազմակերպության կառուցվածքի ձևավորում՝ հիմնված ձեռնարկության չափի, դրա նպատակների, տեխնոլոգիայի, անձնակազմի և այլ փոփոխականների վրա.

Հատուկ պարամետրերի, կազմակերպչական ստորաբաժանումների գործունեության եղանակների, նրանց միջև հարաբերությունների սահմանում.

Կազմակերպությանը ռեսուրսների ապահովում (մարդկային, ֆինանսական, նյութական, տեղեկատվական):

Կազմակերպության գործունեության փուլերը

Կազմակերպության գործառույթի էությունը ավելի լավ հասկանալու համար այն պետք է բաժանել երկու փուլի.

1. Կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծում. Այս փուլում կազմակերպությունը բաժանվում է բլոկների՝ իր նպատակներին և ռազմավարությանը համապատասխան, որոշվում են հատկացված ստորաբաժանումների խնդիրներն ու գործառույթները։

2. Իշխանության հարաբերությունների հաստատում, այսինքն. լիազորությունների պատվիրակում։

Դրանում կազմակերպության գործառույթի առավել մանրամասն նկարագրության համար

պետք է առանձնացնել երեք փուլ.

1. Կազմակերպչական կառուցվածքի կառուցում. միավորների նույնականացում, դրանց կազմի, խնդիրների և գործառույթների որոշում:

2. Ենթակայության և հարաբերությունների հաստատում. Այս փուլը կազմակերպությունում հարաբերությունների ապահովումն է (ինչպես հորիզոնական, այնպես էլ ուղղահայաց):

3. Այս հարաբերությունների ապահովումը կառավարում է, այսինքն. ենթակա վարչական ակտերի բերումով. Վարչական ազդեցությունն իրականացվում է հրամանների, հրահանգների, բանավոր հրահանգների միջոցով:

Կազմակերպության գործառույթի իրականացման սկզբունքները

Անկախ գործունեության տեսակից և մասշտաբից, յուրաքանչյուր ֆիրմա պետք է կազմակերպվի ինչ-որ կերպ։ Կան մի շարք սկզբունքներ, որոնք պետք է առաջնորդեն կազմակերպության գործառույթների կատարման գործընթացը.

1. Պլանավորման ընթացքում որոշված ​​ձեռնարկության նպատակների հետ անբաժանելի կապ.

2. Անհատներին տարբեր առաջադրանքների վերապահում (աշխատանքի բաժանում) և դրանք կառավարելի աշխատանքային խմբերի կամ ստորաբաժանումների մեջ միավորում.

3. Յուրաքանչյուր խմբին հանձնարարված տարբեր գործողությունների համակարգում աշխատանքային հարաբերությունների հաստատման միջոցով, ներառյալ հստակ սահմանումը, թե ով է պատասխանատու (մեկ ենթակաը չի կարող ունենալ երկու վերադաս), այսինքն. խմբի յուրաքանչյուր անդամ պետք է իմանա, թե ինչով պետք է կիսվի, աշխատանքի ժամկետները և ով է ղեկավարում (կառավարում);

4. Նպատակի միասնություն - յուրաքանչյուր միավոր և կազմակերպության կոնկրետ անդամ պետք է աշխատի ընդհանուր նպատակի համար, այսինքն. տարբեր գերատեսչությունների և աշխատակիցների նպատակներն ու խնդիրները չպետք է հակասեն կազմակերպության ընդհանուր նպատակներին.

5. Կառավարելիության արդյունավետ նորմերի կիրառում. Կան երկու կարևոր գործոն, որոնք որոշում են կառավարելիության ստանդարտներ(աշխատողների թիվը, որը մեկ ղեկավար կարող է արդյունավետորեն կառավարել) ժամանակն է և հաճախականությունը, այսինքն. որքան ժամանակ է պետք մենեջերին ծախսել յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ և որքան հաճախ: Այս չափանիշը մեծապես կախված է ենթակաների հետ շփվելու ղեկավարի կարողությունից, լուծվելիք խնդիրների բարդությունից, հետաքրքրությունից և աշխատանքային գործընթացում ներգրավվածությունից:

լիազորությունների պատվիրակում

Կառավարության մակարդակների միջև նորմալ հարաբերությունների հասնելու միջոցը լիազորությունների պատվիրակումն է:

Պատվիրակություննշանակում է առաջադրանքների և լիազորությունների փոխանցում վերևից ներքև այն անձին կամ խմբին, որը պատասխանատվություն է կրում դրանց իրականացման համար: Պատվիրակությունն արարք է, որը մարդուն դարձնում է առաջնորդ։

Պատվիրակության նպատակները.

Բեռնաթափել ավագ մենեջերներին, ազատել նրանց ընթացիկ առօրյա աշխատանքից և ստեղծագործել լավագույն պայմաններըլուծել ռազմավարական և երկարաժամկետ կառավարման խնդիրները.

Բարձրացնել ցածր մակարդակների կարողությունները;

Ակտիվացրեք «մարդկային գործոնը», ներգրավեք և հնարավորինս հետաքրքրեք աշխատակիցներին։

Լիազորությունների պատվիրակման երկու հիմնական հասկացություն կա.

1. Դասական - լիազորությունների փոխանցում վերևից ներքև: Լիազորությունները համարվում են պատվիրակված, երբ դրանք ղեկավարի կողմից փոխանցվում են ենթականերին.

2. Ժամանակակից՝ հեղինակության ընդունում։ Լիազորությունը համարվում է պատվիրակված, երբ այն ընդունվում է ենթակայի կողմից: Ելնելով այս հայեցակարգից՝ ենթական իրավունք ունի մերժելու պետի պահանջները։

Լիազորությունների փոխանցման գործընթացը ներառում է հետևյալ քայլերը.

Աշխատակիցներին անհատական ​​հատուկ առաջադրանքների նշանակում.

Համապատասխան լիազորությունների և ռեսուրսների տրամադրում ենթականերին.

Ստորադասների՝ իրենց հանձնարարված խնդիրները կատարելու պարտավորությունների ձևակերպում.

Պատվիրակությունը հիմնված է իրավասության և պատասխանատվության վրա:

Պատասխանատվություն - սա պարտավորություն է կատարել առաջադրանքները և պատասխանատու լինել դրանց բավարար լուծման համար։ Լիազորությունը պատվիրակելիս պատասխանատվությունը չի փոխանցվում, այն չի հանվում հենց ղեկավարից, թեև տարածվում է ենթակաների վրա։

Իշխանություն - սա կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու և իր աշխատակիցների ջանքերն իրագործելուն ուղղորդելու կազմակերպականորեն ամրագրված սահմանափակ իրավունք է. որոշակի առաջադրանքներ. Լիազորությունները հենց սահմանափակ իրավունք են, քանի որ դրանք ունեն կանոններով որոշված ​​սահմաններ, աշխատանքի նկարագրություններ:

Գծային հզորություններ - սրանք այն լիազորություններն են, որոնք ուղղակիորեն փոխանցվում են ղեկավարից ստորադասին, իսկ հետագայում՝ մեկ այլ ենթակայի։ Տողային լիազորությունների պատվիրակումը (սկալային գործընթաց) ստեղծում է վերահսկման կազմակերպչական մակարդակների հիերարխիա, որը կոչվում է հրամանատարության շղթա:

Աշխատակազմի լիազորություններ գծային լիազորություններով ղեկավարներին, ինչպես նաև աշխատակազմի անձնակազմին խորհուրդ տալու կամ օգնելու իրավունքն է: Դրանք չորս տեսակի են՝ խորհրդատվական; պարտադիր հաստատում; զուգահեռ; ֆունկցիոնալ. Խորհրդատվական լիազորություններ Անձնակազմի ապարատները ամենասահմանափակն են և կրճատվում են հիմնականում գծի ղեկավարությանը խորհրդատվություն տալու համար: Ընթացակարգի ներածություն պարտադիր հաստատումնախատեսում է խորհրդատվական լիազորությունների ընդլայնում և պարտավորեցնում գծի ղեկավարությանը համաձայնեցնել որոշումների որոշակի շրջանակ շտաբի ապարատի հետ:

Զուգահեռ ուժեր ներկայացնում է աշխատակազմի լիազորությունների հետագա ընդլայնում և ներառում է մերժման իրավունքը որոշակի լուծումներգիծ ուղեցույց. Ֆունկցիոնալ ուժերնշանակում է անձնակազմի ապարատին իր իրավասության սահմաններում որոշակի գործողություններ առաջարկելու և արգելելու իրավունք:

1.3. Մոտիվացիա

Մոտիվացիան իրեն և ուրիշներին խրախուսելու գործընթացն է՝ աշխատելու անձնական և կազմակերպչական նպատակներին հասնելու համար: Մարդկային գործունեության արդյունավետությունը կախված է բազմաթիվ բարդ գործոններից, որոնց թվում հիմնական դերը խաղում է. իր աշխատանքում։ Կա գազարի և փայտիկի մոտիվացիա։ Մարդիկ գիտակցում էին այլ մարդկանց վրա միտումնավոր ազդելու հնարավորությունը՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Բայց աստիճանաբար, նոր տեխնոլոգիաների կիրառման արդյունավետության և մասնագիտացման շնորհիվ, սովորական մարդու կյանքը սկսեց բարելավվել։

Մոտիվացիայի գործառույթը գործնականում արդյունավետ իրականացնելու համար առաջնորդը պետք է տիրապետի մոտիվացիայի ժամանակակից տեսություններին` հաշվի առնելով. մարդկային վարքագիծըև որոշակի գործողության խրախուսման մեխանիզմներ:

Մոտիվացիայի տեսությունները կարելի է բաժանել երկու խմբի.

2. Մոտիվացիայի գործընթացի տեսությունները հիմնված են հիմնականում այն ​​բանի վրա, թե ինչպես են մարդիկ վարվում՝ հաշվի առնելով կրթությունն ու գիտելիքները:

Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսություններ

Մոտիվացիայի տեսությունները հասկանալու համար անհրաժեշտ է հասկանալ հիմնական հասկացությունների՝ «կարիքների» և «պարգևատրումների» իմաստը։ Անհրաժեշտություն- ինչ-որ բանի պակասի զգացում.

Առաջնային և երկրորդական կարիքներ

Առաջնային կարիքները ֆիզիոլոգիական և բնածին կարիքներն են՝ սննդի և ջրի կարիք, շնչառություն, քուն: Երկրորդական կարիքները հոգեբանական բնույթ ունեն՝ հաջողության, հարգանքի, սիրո կարիք: Առաջնային կարիքները դրված են գենետիկորեն, իսկ երկրորդականները սովորաբար ընկալվում են փորձով: Քանի որ անհատները տարբեր փորձառություններ են կուտակում, նրանց երկրորդական կարիքներն ավելի շատ են տարբերվում, քան իրենց առաջնային կարիքները:

Պարգևներ

Երբ խոսքը վերաբերում է մոտիվացիային, պարգևատրում բառն ավելի լայն նշանակություն ունի, քան փողը կամ դրա հաճույքը: Պարգևատրումն այն ամենն է, ինչ մարդն ընկալում է որպես արժեք: Մարդն ինքնին աշխատանքից ստանում է ներքին պարգև՝ արդյունքի հասնելու, աշխատանքի նշանակության, ինքնագնահատականի զգացում։

Արտաքին պարգևն այն է, ինչ գալիս է ձեր մտքին, երբ լսում եք խոսքը վարձատրություն. Արտաքին պարգևը անձը ստանում է ոչ թե բուն աշխատանքից, այլ այն տրվում է կազմակերպության կողմից։ Որոշելու համար, թե ինչպես և ինչ համամասնություններով պետք է օգտագործվեն ներքին և արտաքին պարգևները անձնակազմին մոտիվացնելու համար, ղեկավարությունը պետք է որոշի աշխատողների կարիքները: Սա է նպատակը։

Ակնկալիքների տեսություն

Սպասողականության տեսություն - ակտիվ կարիքի առկայությունը անհատի համար միակ պայմանը չէ, որպեսզի դրդապատճառ ունենա իր վարքագիծն ուղղորդելու կոնկրետ նպատակին հասնելու համար: Ակնկալիքները կարելի է համարել որպես անձի գնահատական ​​որոշակի իրադարձության հավանականության վերաբերյալ: Արդյունքների վերաբերյալ ակնկալիքները՝ պարգևները, որոշակի պարգևատրման ակնկալիքն է ձեռք բերված որոշակի արդյունքների համար: Կա նաև արդարության տեսություն. Այն ասում է, որ մարդիկ սուբյեկտիվորեն որոշում են իրենց ստացած պարգևի հարաբերակցությունը իրենց ծախսած ջանքերին և համեմատում են այս հարաբերակցությունը նմանատիպ աշխատանք կատարող այլ մարդկանց կատարողականի հետ:

Մոտիվացիան անհատին կամ մարդկանց խմբին գործունեության խթանման գործընթացն է, որը նպաստում է կազմակերպության նպատակների իրականացմանը. դա անհրաժեշտ է կայացված որոշումների կատարման և աշխատանքների արդյունավետ կատարման համար։ Մոտիվացիայի ժամանակակից տեսությունները հիմնված են հոգեբանական հետազոտությունների վրա:

Մոտիվացիայի սկզբունքները

1. Սահմանել հստակ նպատակներ և խնդիրներ. Արդյունավետ մոտիվացիայի առաջին պայմանը աշխատակիցների իմացությունն է իրենց նպատակների և կազմակերպության նպատակների մասին: Որքան էլ մոտիվացիայի արդյունավետ ձևերը լինեն, դրանք չեն բերի ակնկալվող արդյունքներին, եթե մարդը չգիտի, թե ինչ արդյունքների պետք է հասնի և ինչ առաջադրանքներ կատարի։

2. Նպատակների և պարգևների կապում, գնահատման չափանիշների սահմանում:Աշխատակիցները պետք է իմանան, թե երբ են ստանալու վարձատրությունը որոշակի արդյունքներաշխատանք։ Պետք է հաշվի առնել ակնկալիքների տեսությունը:

3. Գլասնոստ. Հետադարձ կապի առկայությունը.Աշխատանքի արդյունքների հայտարարությունն ինքնին մոտիվացնող գործոն է։ Յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականի մասին հաշվետվությունը կարող է խթանել աշխատանքային ակտիվությունը՝ ստեղծելով հարստության տրամադրություն:

4. Արդյունավետ աշխատանքի համար բարենպաստ պայմանների ստեղծում.Պետք է փորձել թիմում ստեղծել առողջ մթնոլորտ, աշխատանքի գրավչության պայմաններ, աշխատավայրի էսթետիկա։ Չպետք է մոռանալ, որ աշխատանքի արտադրողականությունը միշտ չէ, որ կախված է միայն աշխատողից, օգտագործվող տեխնոլոգիաները և արտադրության կազմակերպումը հաճախ որոշիչ գործոններ են։

5. Բարոյական միասնություն և նյութական մեթոդներխթանում.

Ներկայումս մեծ ուշադրությունտրվում է նյութական խթանների, և դա պատահական չէ, քանի որ փողը և հարստությունապահովել մարդկանց գոյությունը. Բիզնեսում փողը հաջողության խորհրդանիշ է։

6. Աշխատակիցների անձնական որակների հաշվառում.Ընկալման բնույթը, կարողությունները, արժեքային համակարգերը և այլ բնութագրերը կոնկրետ անձորոշել մոտիվացիայի գործոնները, որոնք կարող են ամենամեծ ազդեցություն ունենալ նրա վրա:

7. Օգտագործեք հիմնականում դրական խթաններ:

Տուգանքների, վերադասների բողոքների և բացասական ազդեցության այլ դրդապատճառների գերակշռությունը կարող է հանգեցնել թիմում լարված մթնոլորտի, աշխատակիցների կողմից ցանկացած որոշումների կամ գործողությունների համար պատասխանատվություն ստանձնելու վախի, տեղեկատվության թաքցման և երբեմն արժեքավոր աշխատակիցների կորստի:

1.4. Վերահսկողություն

Վերահսկողությունը կազմակերպության նպատակներին հասնելն ապահովելու գործընթաց է: Նրա գործընթացը ներառում է ստանդարտների սահմանում, իրական արդյունքների չափում և ուղղիչ գործողությունների ձեռնարկում, եթե այդ արդյունքները լրջորեն շեղվում են ստանդարտներից: Վերահսկողությունը էական նշանակություն ունի կազմակերպության հաջողության համար: Առանց դրա տիրում է անկարգություն, և անհնար է խմբերի գործունեությունը ուղղել մեկ ուղղությամբ։

Այնուամենայնիվ, վերահսկման գործառույթը դասական կառավարումպետք է հասկանալ որպես կառավարման գործունեության տեսակ, որի շնորհիվ հնարավոր է պահել կազմակերպությունը ճիշտ ճանապարհը, համեմատելով իր գործունեության կատարումը սահմանված չափորոշիչների (պլանների) հետ։

հիմնական իմաստը վերահսկողությունը պլանների իրականացման երաշխիքներ ստեղծելն է և կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը բարձրացնելը։ Կազմակերպության վրա ունենալով ազդեցության լայն շրջանակ՝ վերահսկողությունը չպետք է սահմանափակվի միայն վերահսկող մարմինների գործունեության շրջանակով: Նա ցանկացած կարգի առաջատար է։ Վերահսկողության օբյեկտներն են ձեռնարկությունները և կազմակերպությունները։

Վերահսկողության կետերկազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացներն են կամ դրա տարրերը: Վերահսկել արտադրական գործընթացը, նյութի սպառումը և ֆինանսական ռեսուրսներ, իրականացնել տեխնիկական և տեխնոլոգիական հսկողություն, արտադրանքի որակի հսկողություն և այլն։

Վերահսկողության սուբյեկտներկարող են գործել ընկերության ղեկավարները, տեխնիկական հսկողության վարչությունները, պետական ​​մարմինները։

Հիմնական գործիքներվերահսկողության գործառույթի կատարում՝ գործունեության բոլոր ասպեկտների դիտարկում, ստուգում, հաշվառում և վերլուծություն:

Ճգնաժամի կանխարգելում

Ներքին փոփոխականների գնահատման սխալ կանխատեսումները, խնդիրներն ու սխալները, եթե դրանք ժամանակին չշտկվեն, ավելի են բարդանում և կուտակվում։ Կազմակերպության առանձին գերատեսչությունների և գործառույթների փոխկապակցվածության բարձր աստիճանի պատճառով այս խնդիրը հատկապես սուր է:

Առավել տարածված է այն իրավիճակը, երբ կազմակերպությունը չի հասնում անշրջելիության կետին, այլ շարունակում է գոյություն ունենալ, բայց միևնույն ժամանակ անընդհատ անցնում է մի ճգնաժամից մյուսը։

Վերահսկիչ գործառույթը կառավարման մի ասպեկտ է, որը բավարարում է կազմակերպության կարիքը՝ բացահայտելու խնդիրները և շտկելու իրավիճակները՝ նախքան դրանք ճգնաժամի վերածվելը: Վերահսկողության անհրաժեշտությունը վերահսկելու հիմնական պատճառներից մեկն այն է, որ ցանկացած կազմակերպություն պետք է կարողանա բացահայտել և ուղղել դրանք, նախքան դրանք խոչընդոտեն իր նպատակների իրականացմանը:

Հաջողություն վարելու համար

Վերահսկողության կարևոր ասպեկտներից մեկը կազմակերպության գործունեության բացահայտումն է, որն ամենամեծ ներդրումն է ունեցել նրա ընդհանուր նպատակների իրականացման գործում: Բացահայտելով հաջողություններն ու ձախողումները և դրանց պատճառները՝ ղեկավարությունը կարող է արագորեն հարմարեցնել կազմակերպությունը դինամիկ արտաքին միջավայրի պահանջներին՝ դրանով իսկ ապահովելով իր ընդհանուր նպատակներին հասնելու լավագույն առաջընթացը:

Վերահսկողության համապարփակ բնույթ

Վերահսկումը կառավարման կարևոր և բարդ գործառույթ է: Հիմնական բանը իմանալն այն է, որ վերահսկողությունը պետք է լինի համապարփակ։ Վերահսկողությունը կառավարման գործընթացի հիմնարար ասպեկտն է: Պլանավորումը, կազմակերպումը և մոտիվացիան անքակտելիորեն կապված են դրա հետ: Վերահսկողության երեք հիմնական ձև կա՝ նախնական, ընթացիկ և վերջնական:

Նախնական հսկողություն

Նախկին հսկողության հիմնական մեխանիզմը կանոնների, ընթացակարգերի և քաղաքականության իրականացումն է: Քանի որ դրանք ստեղծված են ծրագրերին աջակցելու համար, դրանց խստորեն հավատարիմ մնալը հիանալի միջոց է համոզվելու, որ ամեն ինչ ճիշտ ուղղությամբ է ընթանում: Կազմակերպություններում այս վերահսկողությունը կիրառվում է երեք հիմնական ոլորտներում՝ մարդկային, նյութական և ֆինանսական ռեսուրսների կառավարման ոլորտում։

Մարդկային ռեսուրսներ

Մարդկային ռեսուրսների ոլորտում նախնական վերահսկողությունն ապահովվում է որոշակի աշխատանքային առաջադրանքների կատարման համար անհրաժեշտ հմտությունների մանրակրկիտ վերլուծությամբ և որակավորված թեկնածուների ընտրությամբ:

նյութեր

Հասկանալի է, որ վատ հումքից հնարավոր չէ որակյալ արտադրանք արտադրել։ Անիմաստ է նաև բացահայտել, որ նյութերն օգտագործվելուց հետո եղել են անորակ։ Նյութական ռեսուրսների նախնական հսկողությունը ներառում է նաև պաշարների պահպանում այնպիսի մակարդակի վրա, որը թույլ է տալիս խուսափել նյութերի պակասից:

Ֆինանսական ռեսուրսներ

Նախնական վերահսկողության հիմնական գործիքը բյուջեն է, որը նաև պլանավորման գործառույթի հիմնական մեխանիզմն է։

Բյուջեի առկայության դեպքում ընկերությունը կարող է վստահ լինել, որ ձեռքի տակ կունենա կանխիկ գումար, երբ դրա կարիքը լինի:

ընթացիկ հսկողություն

Այս հսկողությունն իրականացվում է անմիջապես աշխատանքի ընթացքում։ Ամենից հաճախ ենթակաների գործունեությունը վերահսկվում է այս կերպ, սովորաբար նրանց անմիջական ղեկավարի կողմից:

Հետադարձ կապի համակարգեր

Հետադարձ կապը արդյունքների վերաբերյալ տվյալներ է: Հետադարձ կապի համակարգերը թույլ են տալիս մենեջերներին բացահայտել և ուղղել բազմաթիվ չնախատեսված խնդիրներ, նախքան դրանք կհանգեցնեն կազմակերպությանը շեղվելու իր նպատակներին հասնելու ամենաարդյունավետ ուղուց:

Վերջնական հսկողություն

Վերջնական հսկողության ժամանակ հետադարձ կապն օգտագործվում է աշխատանքն ավարտելուց հետո: Փաստացի արդյունքները համեմատվում են ցանկալի արդյունքների հետ կա՛մ վերահսկողական միջոցառումներից անմիջապես հետո, կա՛մ որոշակի ժամանակ անց:

Վերահսկողության գործընթացը բաղկացած է երեք փուլստանդարտների սահմանում, դրանց հետ համեմատում իրական արդյունքներև ձեռնարկելով անհրաժեշտ ուղղիչ գործողություններ։

Ստանդարտների սահմանում

Ստանդարտները հատուկ թիրախներ են, որոնցով չափվում է առաջընթացը: Դրանք պլանավորման գործընթացի արդյունք են և պետք է հիմնված լինեն կազմակերպության բազմաթիվ նպատակների և ռազմավարությունների վրա: Արդյունավետության ցուցանիշը քանակականացնելու անկարողությունը, ինչպես հաճախ է պատահում, չի կարող արդարացնել այս կամ այն ​​ոլորտում մոնիտորինգի չափորոշիչների բացակայությունը:

Դասարան

Կարևոր տեղեկատվությունն այն տեղեկատվությունն է, որը կիրառելի է ուսումնասիրվող երևույթի համար և էական նշանակություն ունի որոշումների կայացման գործընթացում: Երբեմն գնահատումը ղեկավարվում է կազմակերպության քաղաքականությամբ:

Գործողություն և մերժում

Վերահսկողության հիմնական նպատակն է համոզվել, որ կառավարման գործընթացն իրականում ապահովում է պլանին համապատասխան գործունեություն: Հաճախ ամեն ինչ հիանալի է ընթանում: Եթե ​​փաստացի արդյունքների համեմատությունը ստանդարտների հետ ցույց է տալիս, որ կազմակերպությունը հաջողությամբ շարժվում է դեպի իր նախատեսված նպատակները, ապա ավելի լավ է ոչինչ չանել: Նույնիսկ ամենաառաջադեմ տեխնիկան ի վերջո դառնում է անարդյունավետ:

Շեղումների վերացում

Անիմաստ է վերահսկման համակարգը, որը թույլ չի տալիս շտկել լուրջ շեղումները, նախքան դրանք վերածվել մեծ խնդիրների:

Այնուամենայնիվ, պայմանավորված այն հանգամանքով, որ կազմակերպությունում աշխատանքի զգալի մասը բարդ խմբային ջանքերի արդյունք է, միշտ չէ, որ հնարավոր է բացարձակապես ճշգրիտ որոշել որոշակի խնդրի արմատները: Ավելին, չնայած դժվար է. լավ մենեջերփորձում է չընդունել որոշումներ, որոնք խոստանում են արագ շահույթ, բայց ծախսատար են երկարաժամկետ արդյունքների տեսանկյունից:

Ստանդարտների վերանայում

Միշտ չէ, որ անհրաժեշտ է վերացնել ստանդարտներից շեղումները: Երբեմն չափորոշիչներն ինքնին անիրատեսական են դառնում, քանի որ դրանք ձևավորվում են պլանների վրա, իսկ պլանները ապագայի կանխատեսումներ են: Պլանները վերանայելիս պետք է վերանայվեն նաև ստանդարտները:

Կառավարման գործառույթների բաշխումը Կառավարչական աշխատանքի բաժանման գործընթացում օբյեկտիվորեն որոշվում է կառավարման օպտիմալացման անհրաժեշտությամբ: Կառավարման գործառույթը կառավարման գործունեության որոշակի տեսակ է, որն արտահայտում է կառավարման օբյեկտի վրա ազդեցության բովանդակությունը և ուղղված է նպատակին հասնելուն: Ցանկացած կառավարման գործառույթի բովանդակությունը կայանում է նրանում, որ որոշում է կառավարման գործընթացի օպտիմալացմանն ուղղված միջոցառումների (գործողությունների) կազմը: Կառավարման գործառույթները շատ բազմակողմ են՝ վերլուծություն, նպատակների սահմանում, կանխատեսում և ծրագրավորում, պլանավորում, կազմակերպում, համակարգում, մոտիվացիա և խթանում, հաղորդակցություն, հաշվառում և վերահսկում: Նրանք բոլորը փոխազդում են միմյանց հետ, ունեն իրենց ազդեցության օբյեկտները և՛ կատարելով, և՛ պատշաճ կառավարման գործունեությունը: Կառավարման գործընթացի ֆունկցիոնալ կառուցվածքով որոշված ​​աշխատանքի տրամաբանական հաջորդականությունը կառավարման տեխնոլոգիայի էությունն է: Կառավարման համակարգը համակարգ է, որում իրականացվում են հսկողության գործառույթներ:

2. «Դատավճիռ» տուրիստական ​​գործակալությունում մոտիվացիայի կառավարման համակարգի վերլուծություն.

2.1. Տուրիստական ​​ընկերության բնութագրերը

«Վերդիկտ» ՍՊԸ-ն գոյություն ունի արդեն 12 տարի և հանդիսանում է Կենտրոնական թաղամասի տուրիստական ​​շուկայում մրցակից տուրիստական ​​գործակալություններից մեկը։ Պերմի երկրամաս. Այս ընկերությունը կազմակերպվել է 1997 թվականին, որի գլխավոր տնօրենն է Օլենիցկայա Օլգա Նիկոլաևնան։

«Դատավճիռ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունն իրավաբանական անձ է և իր գործունեությունը կառուցում է բաղկացուցիչ փաստաթղթերի և գործող օրենսդրության հիման վրա:

«Վերդիկտ» ՍՊԸ-ի կանոնադրության համաձայն՝ տուրիստական ​​գործակալությունն իրավունք ունի իրականացնել օրենքով չարգելված ցանկացած գործունեություն, ներառյալ, բայց չսահմանափակվելով հետևյալով. :

տուրիստական ​​գործակալության գործունեություն;

տուրօպերատորի գործունեություն;

այլ ճանապարհորդական միջոցառումներ;

բնակչության մշակութային ժամանցի կազմակերպում.

զանգվածային ժամանցի կազմակերպում, մշակութային և սպորտային միջոցառումներ;

մատուցում կենցաղային ծառայություններ;

կազմակերպություն Քեյթրինգ;

գործող օրենքով չարգելված այլ գործողություններ:

«Դատավճիռ» ՍՊԸ-ն գտնվում է հասցեում՝ Ռուսաստան, Պերմ, փող. Մատրոսովա, դ.6, գրասենյակ 2:

Այս ընկերությունը բազմիցս արժանացել է երկու դիպլոմների և վկայականների։ Դրանցից մեկը պարգեւատրվել է 2004 թվականին զբոսաշրջային ծառայությունների առաջմղման գործում բարձր պրոֆեսիոնալիզմի համար, վստահության համար դժվարին մրցույթում հաղթելու համար։ Ռուս զբոսաշրջիկեւ անուրանալի ազդեցություն ունեցավ Ռուսաստանում զբոսաշրջության զարգացման ու բարգավաճման վրա։

Կադրերը արտադրողական ուժերի ամենաշարժունակ մասն են։ Անձնակազմի կազմը և կառուցվածքը մշտապես փոփոխվում է կազմակերպության և կառավարման փոփոխությանը համապատասխան:

Այս տուրիստական ​​գործակալության անձնակազմի կառուցվածքը բաժանված է մի քանի խմբերի.

- կառավարման բաժին, որը ներառում է գլխավոր տնօրենը.

- զբոսաշրջության բաժին, որը բաղկացած է` ավագ մենեջերից և վաճառքի մենեջերներից.

- հաշվապահություն, որը ներառում է գլխավոր հաշվապահը.

Անձնակազմի կազմը բնութագրվում է հետևյալ ցուցանիշներով՝ կրթական մակարդակ, մասնագիտություն, մասնագիտություն, որակավորում, աշխատանքային փորձ, տարիք, աշխատողների որոշակի կատեգորիաների հարաբերակցություն և այլն։

Տուրիստական ​​«Վերդիկտ» ՍՊԸ-ն աշխատում է որպես տուրիստական ​​գործակալ՝ իր հաճախորդներին առաջարկելով ոչ միայն ներքին ռուսական, այլև միջազգային երթուղիներ։ Զբաղվելով միևնույն ժամանակ բացառապես արտագնա զբոսաշրջությամբ։

Ինչպես շատ տուրիստական ​​գործակալներ, «Վերդիկտ» ՍՊԸ-ն կարող է միաժամանակ աշխատել մի քանի տուրօպերատորների հետ: Դրանցից տեղեկատվություն է հոսում տարբեր տուրերի մասին, որոնցից ընտրում են հաճախորդի համար ճիշտ և մատչելին։

Այս պահին ընկերությունն աշխատում է 32 տուրօպերատորների հետ, սակայն նրանց հետ աշխատելու համար անհրաժեշտ է պայմանագիր կնքել, որտեղ հստակ նշված կլինեն յուրաքանչյուր կողմի իրավունքներն ու պարտականությունները։ Այս ֆիրմաներից յուրաքանչյուրն աշխատում է որոշակի ուղղությամբ, նրանցից շատերը կազմակերպում են տուրեր ինչպես Ռուսաստանում, այնպես էլ արտասահմանում։ Այս տուրօպերատորները ներառում են.

ՍՊԸ «Թեզ տուր»;

ՍՊԸ «Lanta tour voyage»;

ՍՊԸ «Ավրորա Ինտուր»;

Biblio Travel ՍՊԸ;

ՍՊԸ «Turtrans - Voyage»;

Կապիտալ տուր ՍՊԸ;

Պերմ քաղաքի և Պերմի շրջանի բնակիչների շրջանում ամենատարածվածը ծովափնյա և մշակութային զբոսաշրջությունն է: Սակայն զբոսաշրջության մյուս տեսակները, սակայն, պակաս պահանջարկ չունեն։

Սակայն հարկ է նշել, որ ընկերության գործունեությունը հիմնականում սեզոնային է, քանի որ ձմռանը զբոսաշրջային հոսքը գործնականում զրոյական է։

2.2. «Վերդիկտ» տուրիստական ​​գործակալությունում օգտագործված մոտիվացիոն մոդելների վերլուծություն

Կարիքները կարելի է բավարարել պարգևով՝ մարդուն տալով այն, ինչ նա իր համար արժեքավոր է համարում։

Մարդը ստանում է «ներքին» պարգև աշխատանք՝ զգալով իր աշխատանքի նշանակությունը, որոշակի թիմի հանդեպ զգալը, բավարարվածություն շփումից, գործընկերների հետ ընկերական հարաբերություններից։

«Արտաքին» պարգևները առաջխաղացումներ են, պաշտոնական կարգավիճակի և հեղինակության խորհրդանիշներ։

Մոտիվացիոն գործընթացը կարող է ներկայացվել մեկը մյուսի հետևից հետևյալ փուլերի տեսքով՝ աշխատողի իր կարիքների գիտակցումը՝ որպես նախապատվությունների համակարգ, ընտրություն։ լավագույն միջոցըորոշակի տեսակի վարձատրություն ստանալը, դրա կատարման վերաբերյալ որոշում կայացնելը. գործողության իրականացում; պարգևների ստացում, կարիքների բավարարում.

Մոտիվացիայի վրա հիմնված աշխատանքի կառավարման համար անհրաժեշտ են այնպիսի նախադրյալներ, ինչպիսիք են աշխատողի հակումները և շահերը՝ հաշվի առնելով նրա անձնական և մասնագիտական ​​կարողությունները, թիմում և կոնկրետ անձի համար մոտիվացիոն հնարավորությունների և այլընտրանքների բացահայտում: Անհրաժեշտ է առավել լիարժեք օգտագործել աշխատանքային գործընթացի մասնակիցների անձնական նպատակները և կազմակերպության նպատակները:

Դրսից դրված ոչ մի նպատակ չի առաջացնում մարդու մեջ իր ջանքերն ակտիվացնելու հետաքրքրությունը, քանի դեռ դրանք չեն վերածվել նրա «ներքին» նպատակի և հետագայում նրա գործողությունների «ներքին» ծրագրի: Ուստի վերջնական հաջողության համար մեծ նշանակություն ունի աշխատողի և ձեռնարկության նպատակների համընկնումը։

Այս խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել աշխատուժի արդյունավետության բարձրացումը խթանող մեխանիզմ։ Սա նշանակում է ձեռնարկության կառավարման համակարգից աշխատողների վրա ազդելու մեթոդների և տեխնիկայի մի շարք, խրախուսելով նրանց աշխատանքային գործընթացում որոշակի վարքագծի՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար՝ հիմնված անձնական կարիքները բավարարելու անհրաժեշտության վրա:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելիս Verdict տուրիստական ​​գործակալության ղեկավարությունը հիմնականում կենտրոնանում է անհատական ​​պատասխանատվության զգացում զարգացնելու և աշխատակիցների հմտությունների կատարելագործման վրա: Ուշադրություն է դարձվում նաև պահպանմանը կորպորատիվ մշակույթև թիմային համախմբվածություն:

«Դատավճիռ» ընկերության աշխատակիցներին հնարավորություն է տրվում սովորել ինչպես ուղղակի աշխատավայրում (ձեռնարկությունում), այնպես էլ ձեռնարկությունից դուրս՝ մասնակի կամ լրիվ վարձատրությամբ կազմակերպության միջոցների հաշվին:

Ձեռնարկության բոլոր աշխատողների համար նախատեսված է ծառայողական տրանսպորտի ապահովում. ձեռնարկության ծառայություններից արտոնյալ գներով օգտվելու հնարավորություն.

Ամառային զբոսաշրջային սեզոնի ընթացքում աշխատակիցներին (զբոսաշրջիկների վաճառքի մենեջերներին) վճարվել են հավելավճարներ 7%-ի չափով արտաժամյա վաճառքից, ինչպես նաև բոնուսներ աշխատավարձի համար՝ աշխատանքային լարված պայմանների համար:

Յուրաքանչյուր ամսվա վերջում ուսումնասիրվում է ընկերության հաճախորդների ակնարկների գիրքը և աշխատակիցներին տրվում են բոնուսներ՝ դրանում նշված հետադարձ կապ-շնորհակալությունների համար:

Կորպորատիվ կանոնների և աշխատանքային կարգապահության (առօրյա) խախտման համար նշանակվում են տուգանքներ՝ ընկերության ներքին փաստաթղթերով սահմանված չափով: Հաշվետու ժամանակահատվածում տուգանքներ են գրանցվել՝ տուգանքների տեսքով՝ անհիմն պատճառներով աշխատանքից ուշանալու և բացակայելու, ինչպես նաև հաճախորդների հետ աշխատելիս տեղեկատվություն խեղաթյուրելու համար։

Տասներկու տարի շարունակ «Վերդիկտ» տուրիստական ​​ընկերությունում ձևավորվել է սերտ թիմ և բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ։ Տուրիստական ​​գործակալության անձնակազմի մոտիվացիոն գործոններից է աշխատավարձը։

Այս պահին միջին աշխատավարձը կազմում է 21 հազար ռուբլի + վաճառված տոմսերի գումարի 5 տոկոսը։

Որպես նյութական խթան՝ տուրիստական ​​վաուչերների վաճառքի բարձր տոկոսի դիմաց վճարվում է միանվագ նպաստ՝ բոնուսների տեսքով։

Հավելավճարի նպատակն է խթանել ձեռնարկությունում մշտական ​​աշխատողների պահպանումը, որոնց մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակըհամապատասխանում է ձեռնարկության պահանջներին. Անձնակազմի կատեգորիա, որի վրա կիրառվում է հավելավճարը. ձեռնարկության մշտական ​​աշխատողների կատեգորիայի բոլոր խմբերը:

Աշխատակիցների հետաքրքրությունը իրենց աշխատանքի արդյունքների նկատմամբ մեծացնելու նպատակով ձեռնարկությունը լայնորեն օգտագործում է նյութական խրախուսման տարբեր ձևեր աշխատանքում որակական ձեռքբերումների համար բոնուսների և տարեկան վարձատրության տեսքով: Ֆիրմայի անձնակազմին և նրանց ընտանիքներին տրվում են զեղչեր ֆիրմայի ճամփորդական ծառայությունների համար: (15%). Հանգստյան օրերը ներկայացվում են պետության կողմից սահմանված կարգով (բացառություն է արտադրական անհրաժեշտությունը. արձակուրդային օրերին աշխատանքը վճարվում է ըստ պաշտոնական աշխատավարձի, տրամադրվում է հանգստյան օր). Տրվում են հիվանդության պատճառով հանգստյան օրեր, որոնք վճարվում են ըստ հիվանդության արձակուրդի. Հիմնական և հարակից մասնագիտությունների գծով խորացված վերապատրաստման դասընթացների համար (անձնակազմի մասնագիտական ​​կարողությունները զարգացնելու և կատարելագործելու նպատակով) տրամադրվում է անվճար վճար:

Նյութական և ոչ նյութական խթանները նախադրյալներ են ստեղծում իրենց պարտականությունների հաջող կատարման համար, ինչը ենթադրում է ոչ միայն մասնագիտական ​​գիտելիքների բարձր վերադարձ, այլև բարձր մշակույթաշխատուժ. Աշխատանքային մշակույթը ձեր աշխատավայրի ճիշտ կազմակերպումն է: Ընկերությունն ունի բոլոր նախադրյալները աշխատակիցների արտադրական գործունեության բնականոն գործունեության համար՝ ընդարձակ գրասենյակ, ֆունկցիոնալ կահույք, էլեկտրոնային կապի միջոցներ (համակարգիչ, տպիչ), հեռախոս, ֆաքս, կարգավորող և տեղեկատվական աջակցություն:

Աշխատանքային պայմանները ոչ միայն անհրաժեշտություն են, այլ նաև աշխատանքի խրախուսող շարժառիթ և աշխատանքի որոշակի արտադրողականության և դրա արդյունավետության հետևանք։ «Վերդիկտ» տուրիստական ​​ընկերությունում աշխատանքի մշակույթը կախված է ոչ միայն ընկերության մենեջերից, այլև հենց անձնակազմից։

Խթանման կարևոր սկզբունք է հարգանքը, վստահությունը, ղեկավարության կողմից նրանց նկատմամբ անկեղծ վերաբերմունքը։ Ղեկավարության և հասակակիցների ճանաչումը բարձրացնում է յուրաքանչյուր աշխատակցի բավարարվածությունը լավ կատարված աշխատանքի, ընկերությունում մնալու և առօրյա բիզնես միջավայրում շրջապատողների հետ շփումների առումով: Ճանաչումը թույլ է տալիս աշխատակցին հավատալ ընկերության հուսալիությանը և կայունությանը, գոհունակություն ստանալ իր կարգավիճակից, թիմում ունեցած դիրքից: Կառավարման սոցիալ-հոգեբանական ասպեկտների իմացությունը հնարավորություն է տալիս մարդկանց հետաքրքրել իրենց աշխատանքի արդյունքներով, բարելավելով ոչ միայն իրենց անձնական կարգավիճակը, այլ նաև ընկերությունում բոլոր աշխատանքային գործունեության արդյունավետությունը, ինչը թույլ է տալիս ազդել ընկերության դրական իմիջի վրա, զբոսաշրջության շուկայում նրա մրցունակության բարձրացմանը, լրացուցիչ հաճախորդների ներգրավմանը, ընկերության նպատակներին հասնելու, նրա շահութաբերության բարձրացմանը:

Verdict-ում մոտիվացիոն համակարգը վերանայվում է ամեն տարի: Յուրաքանչյուրը մշակելիս նոր ծրագիրՀաշվի են առնվում թերությունները, սխալները, անցյալի բացերը, նոր նպատակներն ու խնդիրները, ներքին և արտաքին միջավայրի փոփոխությունները։ Ցանկացած զարգացում որոշակի նպատակներ է հետապնդում։ Ընկերության խրախուսման համակարգը ուղղված է.

Խրախուսելով անձնակազմին լավագույն արդյունքներըձեռնարկության ռազմավարությանը համապատասխան բիզնես պլանի նպատակներին հասնելու դեպքում.

Աշխատակիցների անձնական և թիմային աշխատանքի բարելավում;

Աշխատավարձի և այլոց միջև ուղղակի հարաբերությունների հաստատում

աշխատակիցները շահում են կոնկրետ արդյունքների հասնելուց

հաստատված աշխատանքային պլաններին համապատասխան։

Արդյունավետ կառավարումանձնակազմը տեղափոխվել է թվի մեջ գործնական առաջադրանքներ, տնտեսական հաջողության գործոններ. Այն կոչված է ապահովելու բարենպաստ միջավայր, որտեղ իրացվում է աշխատանքային ներուժը, զարգանում են անձնական կարողությունները, մարդիկ գոհունակություն են ստանում կատարված աշխատանքից և հանրության կողմից իրենց ձեռքբերումների ճանաչումը:

Բոլոր զբոսաշրջային կազմակերպությունների ժամանակին համալրումն անհնար է դառնում առանց կադրային քաղաքականության հստակ պլանավորման, մշակման և իրականացման։

«Վերդիկտ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգերի վերլուծության ընթացքում հայտնաբերվել են խնդիրներ՝ կապված մոտիվացիայի անբավարար մակարդակի և ձեռնարկության վատ զարգացած կարիերայի կառուցվածքի հետ, և որոշ աշխատակիցներ գոհ չեն աշխատանքի պայմաններից և կազմակերպվածությունից, աշխատանքից: ժամերը, եկամուտները, որոնք ընկերությունում անձնակազմի շրջանառության հիմնական պատճառն են:

Աշխատակիցների մեծ մասը գոհ է իրենց աշխատանքի վարձատրության համակարգից, մինչդեռ շատերը գոհ չեն կորպորատիվ համակարգից, ընկերությունում տիրող հոգեբանական մթնոլորտից և ոչ նյութական պարգևների բացակայությունից՝ հանրային գովասանքի և արժանիքների ճանաչման տեսքով:

Անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել ընկերությունում անձնակազմի մոտիվացիոն քաղաքականության բարելավման, աշխատավայրում հարմարավետության բարձրացման և կորպորատիվության ամրապնդման համար:

Աշխատողների մեծ մասը բարձրագույն կրթությամբ երիտասարդներ են, ովքեր պետք է բավարարեն իրենց ամբիցիաները։ Շատ աշխատակիցներ որպես այդպիսին նորմ են ընկալում ղեկավարության կողմից թիմային հանդիպման ժամանակ իրենց հասցեագրված գովասանքները, երախտագիտությունը աշխատանքային գրքում մուտքագրելու հետ կապված և նմանատիպ այլ միջոցառումներ: Շատ աշխատողների համար ծանոթ են բացասական խրախուսման միջոցները, ինչպիսիք են նկատողությունը, բոնուսներից կրճատելը կամ զրկելը, աշխատավարձի դրույքաչափերի իջեցումը, կարիերայի սանդուղքի ավելի ցածր աստիճան տեղափոխելը:

Աշխատակիցների միայն մի փոքր մասն է կարծում, որ վճռում առկա է կորպորատիզմը, մինչդեռ մեծամասնությունը կորպորատիզմը ճանաչում է միայն մասամբ: Մի քանի աշխատակիցներ աշխատավայրում հոգեբանական մթնոլորտը հարմարավետ են համարում, մինչդեռ մեծամասնությունը գոհ չէ իրավիճակից և կա՛մ անընդհատ կոնֆլիկտի մեջ է գործընկերների հետ, կա՛մ դժվարությամբ է զսպում էմոցիաները:

Հոգեբանական մթնոլորտը բարելավելու, թիմային համախմբվածությունը բարձրացնելու համար անհրաժեշտ է մշակել և իրականացնել ընկերության կորպորատիվ քաղաքականություն, որը կօգնի միավորել թիմը, մարել լարված հոգեբանական մթնոլորտը, բարձրացնել աշխատակիցների հավատարմությունը ընկերությանը և ծառայել որպես որակի լրացուցիչ խթան: աշխատանք։

Անհրաժեշտ է թիմում սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտի բարելավմանն ուղղված աշխատանքներ իրականացնել։ Հրավիրեք մասնագետի, ով թրեյնինգ կանցկացնի կոնֆլիկտների լուծման մարտավարության վերաբերյալ։ Կազմակերպել համատեղ միջոցառումներ։

Աշխատակիցների մոտիվացիոն փաթեթին լավ լրացում, որոնց մեծ մասը մինչև 30 տարեկան երիտասարդներ են, կլինի վճարովի բաժանորդներին մարզասրահներ և լողավազաններ այցելելու համար: Թիմի, նրանց առողջության համար մտահոգության դրսևորումը կարող է լինել տաք լանչերի գրասենյակ առաքման կազմակերպումը: Եվ, իհարկե, բոլորը, անշուշտ, կգնահատեն, եթե կյանքի դժվարին և ուրախ պահերին աշխատակիցները վստահ լինեն իրենց ձեռնարկության նյութական աջակցությանը:
Որպես մոտիվացիայի ոչ սովորական ձև՝ կարող են ներդրվել ինտենսիվ շրջագայությունները։ Լավ մշակված խրախուսական ծրագիրը և լավ կազմակերպված ինտենսիվ շրջագայությունը (որպես նման ծրագրի տրամաբանական արդյունք) անհատական ​​մոտեցման դրսևորում է, որը համապատասխանում է մեկ ձեռնարկության կարիքներին և կորպորատիվ ոգուն:

Տուրիստական ​​գործակալության անձնակազմի մեծ մասը ցանկանում է հանրային գովասանք և արժանիքների ճանաչում, ուստի առաջարկվում է ընդլայնել «Վերդիկտ» ՍՊԸ-ի առաջարկած սոցիալական փաթեթը իր աշխատակիցներին՝ այն լրացնելով իմիջային բաղադրիչներով՝ կորպորատիվ մրցանակների տեսքով՝ հաստատված նյութական խթաններով։ .

Հաշվի առնելով, որ «Վերդիկտ» տուրիստական ​​գործակալությունը գնալով ավելանում է, անձնակազմն ավելանում է, և անհրաժեշտ է որակյալ կադրեր պահպանել, կադրերի բաժինը պետք է ավելի նպատակասլաց լինի կադրերին մոտիվացնելու հարցում։ Համաշխարհային կառավարման պրակտիկան հաստատում է, որ կադրային ներդրումներն ամենաեկամտաբերն են։

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարման յուրաքանչյուր գործառույթ իրենից ներկայացնում է որոշակի կառավարման գործընթացի շրջանակ, իսկ որոշակի օբյեկտի կամ գործունեության տեսակի կառավարման համակարգը գործառույթների մի շարք է, որոնք կապված են կառավարման մեկ ցիկլով: Սա է կառավարման գործառույթների ուսումնասիրության գործընթացային մոտեցման էությունը: Հիմնական գործառույթները անկախ են և հաջորդում են մեկը մյուսի հետևից մինչև յուրաքանչյուր կոնկրետ գործարկվի:

Ցանկացած կառավարման համակարգ, առաջին հերթին, համակարգ է, որն ունի հիերարխիկ կառուցվածք և կոնկրետ նպատակներ: Ցանկացած կառավարման համակարգի գործունեությունը ուղղված է դրված նպատակներին հասնելուն։ Կազմակերպություն կառուցելիս անհրաժեշտ է տարբերակել գլոբալ նպատակը գործելու նպատակներից: Կառավարման համակարգը նախագծելիս կարևոր է որոշել որակական և քանակական նպատակների կազմը: Նախադրված նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է իրականացնել կառավարման գործառույթներ: Կառավարման գործառույթների կազմի ձևավորումը պետք է իրականացվի կառավարման որոշումների մակարդակով` հաշվի առնելով գերատեսչությունների աշխատանքի առանձնահատկությունները:

Մեծ նշանակություն ունի ոչ միայն կառավարման բոլոր գործառույթների ամբողջությունը, այլև յուրաքանչյուր գործառույթ առանձին, ինչը չի կարելի գերագնահատել սոցիալ-տնտեսական որևէ ձևավորման համակարգի կառավարման մեջ։ Կազմակերպության նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար անհրաժեշտ է գրագետ օգտագործել կառավարման բոլոր գործառույթները:

Կառավարման գործառույթը կառավարման գործունեության ուղղություն կամ տեսակ է, որը բնութագրվում է առանձին առաջադրանքների շարքով և իրականացվում է հատուկ տեխնիկայով և մեթոդներով:

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԳՐԱԿԱՆՈՒԹՅԱՆ ՑԱՆԿ

1. Գապոնենկո, Ա.Լ. Վերահսկողության տեսություն / Ա.Լ. Գապոնենկո, Ա.Պ. Պանկրուխին. - Մ.: ՌԱԳՍ, 2003. - 558 էջ.

2. Կորոբկո, Վ.Ի. Վերահսկողության տեսություն / V.I. Կորոբկո. – M.: UNITI-DANA, 2009. -383 p.

3. Մեսկոն, Մ.Խ. Կառավարման հիմունքներ / Մ.Խ. Mescon, M. Albert, F. Hedoure.

3-րդ հրատարակություն. - M.: Williams, 2008. - 672 p.

4. Պարախինա, Վ.Ն. Վերահսկողության տեսության հիմունքներ / Վ.Ն. Պարախինա, Լ.Ի. Ուշվիցկի. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2004. - 560 էջ.

5. Պորշնևա, Ա.Գ. Կազմակերպության կառավարում / Ա.Գ. Պորշնևա, Զ.Պ.Ռումյանցևա, Ն.Ա. Սալոմատին. – 4-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ – M.: INFRA-M, 2008. – 736 p.

6. Ռումյանցևա Զ.Պ. Կազմակերպության ընդհանուր կառավարում. Տեսություն և պրակտիկա / Զ.Պ. Ռումյանցև. - M.: INFRA-M, 2007. - 304 p.

Մեսկոն, Մ.Խ. Կառավարման հիմունքներ / Մ.Խ. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 p.

Մեսկոն, Մ.Խ. Կառավարման հիմունքներ / Մ.Խ. Mescon, M. Albert, F. Hedoure. M.: Williams, 2008. - 672 p.

Պարախինա Վ.Ն. Վերահսկողության տեսության հիմունքներ / Վ.Ն. Պարախինա, Լ.Ի. Ուշվիդսկին. Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2004 - 560 էջ.

Knorring V. I. Տեսություն, պրակտիկա և կառավարման արվեստ / V. I. Knoring - M .: NORMA-INFRA, 2001. - 528 p.

Կորոբկո Վ.Ի. Վերահսկողության տեսություն / V.I. Korobko. – M.: UNITI-DANA, 2009. – 383 p.

Գապոնենկո Ա.Լ. Վերահսկողության տեսություն /Ա. Լ.Գապոնենկո, Ա.Պ. Պանկրուխին. M.: RAGS, 2003. - 558 p.

Կառավարումը պետք է դիտարկել որպես գործընթաց: Կառավարման գործընթացը շարունակական, հետևողականորեն կատարված, փոխկապակցված գործողությունների ամբողջություն է՝ կազմակերպության ռեսուրսների ձևավորման և օգտագործման համար՝ իր նպատակներին հասնելու համար: Այս գործողությունները, որոնք էական նշանակություն ունեն կազմակերպության հաջողության համար, կոչվում են կառավարչական գործառույթներ: Այսպիսով, կառավարման գործընթացը բոլոր գործառույթների ընդհանուր գումարն է:

Կառավարման գործառույթները կառավարման համակարգի համեմատաբար անկախ, միատարր, մասնագիտացված և առանձին տեսակներ են, որոնք օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ են կառավարման համակարգի նպատակներին հասնելու համար: Որպես այդպիսին համարվելու համար կառավարման գործառույթը պետք է ունենա հստակ սահմանված բովանդակություն, դրա իրականացման մշակված մեխանիզմ և որոշակի կառուցվածք, որի շրջանակներում ավարտված է նրա կազմակերպչական մեկուսացումը: Բովանդակությունը վերաբերում է գործողություններին, որոնք պետք է իրականացվեն որոշակի գործառույթի շրջանակներում:

Կառավարման գործընթացում իրականացվող գործողությունների և գործառույթների բովանդակությունը կախված է կազմակերպության տեսակից (վարչական, հասարակական, կրթական և այլն), նրա գործունեության չափից և շրջանակից (արտադրություն, առևտուր, ծառայությունների մատուցում), մակարդակից. կառավարման հիերարխիայում (բարձր մակարդակի ղեկավարություն, միջին կամ ստորին), կազմակերպության ներսում դերի (արտադրություն, շուկայավարություն, ֆինանսներ, անձնակազմ) և մի շարք այլ գործոններ:

Այնուամենայնիվ, չնայած կազմակերպությունում կառավարման գործառույթների բազմազանությանը, կան միատարր գործողություններ: Այսպիսով, գրեթե հարյուր տարի առաջ Ա. Ֆայոլը բացահայտեց արտադրության և ձեռնարկության կառավարման կազմակերպման վեց հիմնական տեսակի գործունեության կամ գործառնությունների, որոնք ղեկավար անձնակազմը պետք է կատարի.

Տեխնիկական;

Կոմերցիոն;

Ֆինանսական;

Պաշտպանիչ (պաշտպանության համար);

Հաշվապահություն (հաշվառում);

Վարչական.

Վարչական գործառնությունները, ըստ Ա.Ֆայոլի, ներառում են հետևյալ հինգը.

Հեռատեսություն (կանխատեսում և գործողությունների ծրագրի կազմում);

Կազմակերպում (ֆիրմայի երկակի օրգանիզմի ստեղծում՝ նյութական և սոցիալական);

Դիսակարգավորում (ընկերության անձնակազմի ակտիվացում և գործողությունների տվյալ ծրագրից հայտնաբերված շեղումների վերացում);

Համակարգում (կամ համակարգում, այսինքն՝ բոլոր գործողությունների և ջանքերի ճիշտ համադրություն);

Կատարման հսկողություն.

Կառավարման տեսության վերաբերյալ ժամանակակից աշխատություններում «վարչական գործառնությունների» հնացած հայեցակարգի փոխարեն նախընտրում են խոսել կառավարման գործառույթների մասին։

Ժամանակակից հետազոտողները մշակել են կառավարման գործառույթների մի փոքր այլ ցանկ՝ պլանավորում, կազմակերպում, կառավարում (կամ ղեկավարում), մոտիվացիա, առաջնորդություն, համակարգում, վերահսկում, հաղորդակցություն, հետազոտություն, գնահատում, որոշումների կայացում, կանխատեսում, տեղեկացում, համագործակցություն, կրթում, պատասխանատվություն ստանձնում, անձնակազմի կառավարում, «հասարակայնության հետ կապեր», գործարքների ներկայացուցչություն, բանակցություններ կամ կնքում և այլն: Կառավարման վերաբերյալ գրեթե յուրաքանչյուր աշխատանք պարունակում է կառավարման գործառույթների իր ցանկը, որը տարբերվում է մյուսներից:

Դրանք ցանկացած կառավարման գործընթացի անբաժանելի մասն են՝ անկախ կազմակերպության բնութագրերից (չափը, նպատակը, սեփականության ձևը և այլն);

Դրանք կախված չեն օբյեկտից, քանի որ կիրառելի են ցանկացած սոցիալ-տնտեսական համակարգերի և գործընթացների համար։

Այս առումով վերահսկման այս գործառույթները կոչվում են ընդհանուր:

Մենք հավատարիմ ենք գիտնականների դիրքորոշմանը, ովքեր առանձնացնում են հինգ ընդհանուր կառավարման գործառույթներ.

Պլանավորում (նպատակների ընտրություն և դրանց հասնելու գործողությունների ծրագիր);

Կազմակերպում (գերատեսչությունների կամ աշխատակիցների միջև առաջադրանքների բաշխում և նրանց միջև փոխգործակցության հաստատում);

Մոտիվացիա (կատարողների խթանում պլանավորված գործողություններ իրականացնելու և նպատակներին հասնելու համար);

Վերահսկում (իրականում ձեռք բերված կամ ձեռք բերված արդյունքների հարաբերակցությունը պլանավորվածների հետ);

Համակարգում (ապահովում է համապատասխանություն և հետևողականություն կառավարվող համակարգի տարբեր մասերի միջև՝ հաստատելով ռացիոնալ կապեր):

Հարկ է նշել, որ թվարկված ընդհանուր կառավարման գործառույթները շատ մոտ են Ա.Ֆայոլի վարչական գործունեությանը։

Այս ընդհանուր կառավարման գործառույթները միավորված են հաղորդակցության և որոշումների կայացման միացնող գործընթացներով: Այս գործառույթների միջև կապը կարող է ներկայացվել կարկանդակ գծապատկերով, որը ցույց է տալիս կառավարման ցանկացած գործընթացի բովանդակությունը (նկ. 3.1): Դիագրամի սլաքները ցույց են տալիս, որ պլանավորումից դեպի հսկողություն տեղափոխելը հնարավոր է միայն գործընթացի կազմակերպման և աշխատակիցների մոտիվացիայի հետ կապված աշխատանքներ կատարելով: Դիագրամի կենտրոնում կոորդինացիոն ֆունկցիան է, որն ապահովում է բոլորի համակարգվածությունը և փոխազդեցությունը:

Եկեք հաջորդաբար դիտարկենք կառավարման հիմնական գործառույթներից յուրաքանչյուրի բովանդակությունը:

Բրինձ. 3.1. Կառավարման գործընթացի սխեման 3.1.1. Պլանավորում

Պլանավորումը կառավարման գործընթացի առաջին, ամենակարևոր գործառույթն է, որը պլանի մշակման գործընթացն է, որը որոշում է, թե ինչ է պետք անել (ձեռք բերել) և ինչ մեթոդներով, ժամանակի և տարածության համաձայն:

Եթե ​​պլանավորված ցուցանիշները բավարար չափով հիմնավորված չեն, ապա, որքան էլ կազմակերպությունը լավ աշխատի հետագա փուլերում, արդյունքը վատ կլինի։ Հետևաբար, կառավարման որակը մեծապես կախված է ճիշտ ձևակերպված պլաններից:

Պլանավորման գործառույթը նախատեսված է հետևյալ հարցերին պատասխանելու համար.

Որտե՞ղ ենք մենք այս պահին: Ղեկավարները պետք է գնահատեն կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը նրա հիմնական ոլորտներում (ֆինանսներ, անձնակազմ, մարքեթինգ, հետազոտություն և զարգացում)՝ որոշելու, թե կազմակերպությունն ինչի կարող է իրատեսորեն հասնել.

Ո՞ւր ենք ուզում գնալ։ Ղեկավարները պետք է, գնահատելով կազմակերպության միջավայրում առկա հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոշեն, թե որոնք պետք է լինեն կազմակերպության նպատակները և ինչը կարող է խանգարել դրանց հասնելուն.

Ինչպե՞ս ենք դա անելու։ Կառավարիչները որոշում են, թե ինչ պետք է անեն կազմակերպության անդամները նպատակներին հասնելու համար:

Պլանավորումը կարելի է դասակարգել ըստ հետևյալ չափանիշների.

Ըստ ծածկույթի աստիճանի;

Պլանավորման թեմայով;

Ըստ շահագործման տարածքի;

Ըստ վերջնաժամկետի;

Կազմակերպության գործունեության պլանավորման հիմնական խնդիրները.

Այլընտրանքային տարբերակների կանխատեսումների հիման վրա կազմակերպության գործունեության օպտիմալ ռազմավարության ընտրություն.

Կազմակերպության գործունեության և զարգացման կայունության ապահովում.

Նորարարությունների և ներդրումների օպտիմալ պորտֆելի ձևավորում նոմենկլատուրայի առումով.

Համապարփակ աջակցություն պլանների իրականացման համար;

Պլանների իրականացումն ապահովելու համար կազմակերպչական, տեխնիկական և սոցիալ-տնտեսական միջոցառումների ձևավորում.

Առաջադրանքների, կատարողների, ռեսուրսների, ժամկետների և որակի պլանների իրականացման համակարգում.

Պլանների իրականացման խթանում.

Պլանավորման հիմնական սկզբունքները ներառում են կառավարման բոլոր գիտական ​​մոտեցումները՝ համակարգային, ինտեգրված, ինտեգրացիոն, մարքեթինգային, ֆունկցիոնալ, դինամիկ, վերարտադրողական, գործընթացային, նորմատիվ, քանակական, վարչական, վարքային, իրավիճակային: Դրանց համապատասխանությունը նախապայման է առողջ պլանի մշակման համար։

Լրացուցիչ պլանավորման սկզբունքները ներառում են.

Օբյեկտների դասակարգում ըստ դրանց կարևորության.

Ճշգրտություն;

Պլանի մնացորդ;

Ճկունություն;

Պլանի փոփոխություն;

Շարունակականություն;

Ցուցանիշների տնտեսական վավերականությունը;

Ռազմավարական և ընթացիկ ծրագրերի շարունակականություն;

Միասնություն (նշանակում է պլանավորված կապի կապը կազմակերպության հետ որպես ամբողջություն);

Պլանավորման ավտոմատացում;

Պլանի համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի պարամետրերին.

Մասնակցություն (նրանց, ովքեր անմիջականորեն ազդել են պլանի վրա);

Պլանի սոցիալական ուղղվածություն;

Կառավարման ընթացքում պլանավորման համակարգին հետադարձ կապի ապահովում:

իրավիճակի և գործոնների վերլուծություն արտաքին և ներքին միջավայրը;

Նպատակների և խնդիրների սահմանում;

Նպատակներին հասնելու ռազմավարությունների, ծրագրերի և պլանների մշակում;

Այլընտրանքային պլանի տարբերակների գնահատում;

Անհրաժեշտ ռեսուրսների որոշում և դրանց բաշխում ըստ նպատակների և խնդիրների.

Ծրագրերը հասցնել բոլորին, ովքեր պետք է իրականացնեն դրանք և պատասխանատու են դրանց իրականացման համար։

Ընդհանուր առմամբ, ժամանակակից կազմակերպություններում պլանավորման գործառույթն իրականացվում է երկու մակարդակով՝ ռազմավարական և գործառնական: Ռազմավարական կառավարումը և պլանավորումը կքննարկվեն 4-րդ գլխում:

Ռազմավարական պլանավորումից հետևում է գործառնական (սովորաբար տարեկան) պլանավորումը, որը կառուցված է բավարար մանրամասնությամբ: Սույն պլանի համաձայն՝ կազմակերպության գործունեության յուրաքանչյուր ոլորտի համար որոշվում է գործունեության ծավալը, կազմվում են աշխատուժի և կապիտալ ներդրումների ներգրավման պլաններ, արտադրական պլաններ: Տարեկան պլանը մանրամասնում է արտադրության և վաճառքի պլանները եռամսյակային և ամսական: Դրանով յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ամսական կտրվածքով թարմացնում է վաճառքի կանխատեսումները և ծախսերը և իր պլանները համապատասխանեցնում այդ թարմացումներին:

Ձեռնարկության գործառնական պլանավորումը որոշ դեպքերում իրականացվում է բիզնես պլանի հիման վրա: Այն պետք է սահմանի այն ընթացքը, որին կազմակերպությունը մտադիր է հետևել որոշակի ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ տարի, բայց ռուսական տնտեսության այսօրվա անկայունության պայմաններում բիզնեսի պլանավորման հորիզոնը կարող է կրճատվել մինչև 1-3 ամիս):

Բիզնես պլանը մշակվում է հետևյալ հիմնական դեպքերում.

Կազմակերպության գործունեության նոր ոլորտներ մշակելիս.

Բիզնեսի նոր տեսակներ ստեղծելիս;

Չվճարումների ճգնաժամից կազմակերպության դուրս գալու հարցերը լուծելիս.

Պետական ​​և քաղաքային ձեռնարկությունների սեփականաշնորհման ժամանակ (հիմնավորել սեփականաշնորհման առաջարկները և որոշել սեփականաշնորհված ձեռնարկությունների սանիտարական (բարելավման) խնդիրների շրջանակը).

Կազմակերպություններ բացելիս;

Նոր ապրանքներ ներմուծելիս;

Ապագայում բիզնես վարելու հայեցակարգը մշակելիս.

Բացի այդ, վարկատուները կամ ներդրողները պետք է ծանոթանան բիզնես պլանին՝ նախքան բիզնեսում ներդրումներ կատարելը: Դրանով նրանք պետք է ուշադրություն դարձնեն ձեռնարկատիրոջ գործարար համբավին, պարտքի սպասարկման համար դրամական հոսքերին, երաշխիքների տրամադրմանը և սեփական կապիտալի բաժնեմասին:

Բիզնես պլանը նաև, ըստ էության, չափանիշ է, որի հետ կարելի է համեմատել կազմակերպության իրական կատարողականը:

Այսպիսով, բիզնես պլանը միշտ ամենակարևոր փաստաթուղթն է։ Հետևում է.

Սահմանել իրատեսական նպատակներ;

Ցույց տալ դրանց հասնելու ուղիները;

Որոշեք անհրաժեշտ ռեսուրսները: Բիզնես պլանի բաժիններն են.

1) ամփոփում;

2) պատմական նախադրյալներ.

3) հիմնական ապրանքները և/կամ ծառայությունները.

4) շուկայի վերլուծություն և շուկայավարում.

5) արտադրություն.

6) կառավարում.

7) կազմակերպությունը և անձնակազմը. 8) գույք.

9) ֆինանսական վերլուծություն; 10) ռիսկերը և եկամուտները.

11) առաջադրանքներ և հանգրվաններ.

12) դիմումները.

Բիզնես պլանի չափը որոշվում է դրա նպատակներով և նախատեսված հասցեատերերով: Այն պետք է լինի այնքան հակիրճ, որքան անհրաժեշտ է՝ թեման ամբողջությամբ և ճշգրիտ ձևակերպելու համար:

Կառավարումը պետք է դիտարկել որպես գործընթաց: Կառավարման գործընթացը շարունակական, հետևողականորեն կատարված, փոխկապակցված գործողությունների ամբողջություն է` կազմակերպության ռեսուրսների ձևավորման և օգտագործման համար` իր նպատակներին հասնելու համար: Այս գործողությունները, որոնք էական նշանակություն ունեն կազմակերպության հաջողության համար, կոչվում են կառավարչական գործառույթներ: Այսպիսով, կառավարման գործընթացը բոլոր գործառույթների ընդհանուր գումարն է:

Կառավարման գործառույթները կառավարման համակարգի համեմատաբար անկախ, միատարր, մասնագիտացված և առանձին տեսակներ են, որոնք օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ են կառավարման համակարգի նպատակներին հասնելու համար: Որպես այդպիսին համարվելու համար կառավարման գործառույթը պետք է ունենա հստակ սահմանված բովանդակություն, դրա իրականացման մշակված մեխանիզմ և որոշակի կառուցվածք, որի շրջանակներում ավարտված է նրա կազմակերպչական մեկուսացումը: Բովանդակությունը վերաբերում է գործողություններին, որոնք պետք է իրականացվեն որոշակի գործառույթի շրջանակներում:

Կառավարման գործընթացում իրականացվող գործողությունների և գործառույթների բովանդակությունը կախված է կազմակերպության տեսակից (վարչական, հասարակական, կրթական և այլն), նրա գործունեության չափից և շրջանակից (արտադրություն, առևտուր, ծառայությունների մատուցում), մակարդակից. կառավարման հիերարխիայում (ամենաբարձր մակարդակի ղեկավարություն, միջին կամ ստորին), կազմակերպության ներսում դերի (արտադրություն, ֆինանսներ, անձնակազմ) և մի շարք այլ գործոններ:

Այնուամենայնիվ, չնայած կազմակերպությունում կառավարման գործառույթների բազմազանությանը, կան միատարր գործողություններ: Այսպիսով, գրեթե հարյուր տարի առաջ Ա. Ֆայոլը բացահայտեց արտադրության և ձեռնարկության կառավարման կազմակերպման վեց հիմնական տեսակի գործունեության կամ գործառնությունների, որոնք ղեկավար անձնակազմը պետք է կատարի.

Տեխնիկական;

Կոմերցիոն;

Ֆինանսական;

Պաշտպանիչ (պաշտպանության համար);

Հաշվապահություն (հաշվառում);

Վարչական.

Վարչական գործառնությունները, ըստ Ա.Ֆայոլի, ներառում են հետևյալ հինգը.

Հեռատեսություն (կանխատեսում և գործողությունների ծրագրի կազմում);

Կազմակերպում (ֆիրմայի երկակի օրգանիզմի ստեղծում՝ նյութական և սոցիալական);

Դիսակարգավորում (ընկերության անձնակազմի ակտիվացում և գործողությունների տվյալ ծրագրից հայտնաբերված շեղումների վերացում);

Համակարգում (կամ համակարգում, այսինքն՝ բոլոր գործողությունների և ջանքերի ճիշտ համադրություն);

Կատարման հսկողություն.

Կառավարման տեսության վերաբերյալ ժամանակակից աշխատություններում «վարչական գործառնությունների» հնացած հայեցակարգի փոխարեն նախընտրում են խոսել կառավարման գործառույթների մասին։

Ժամանակակից հետազոտողները մշակել են կառավարման գործառույթների մի փոքր այլ ցանկ՝ կազմակերպում, կառավարում (կամ հրամանատարություն), մոտիվացիա, առաջնորդություն, համակարգում, վերահսկում, հաղորդակցություն, հետազոտություն, գնահատում, որոշումների կայացում, կանխատեսում, տեղեկացում, համագործակցություն, կրթություն, պատասխանատվություն, անձնակազմ, հասարակայնության հետ կապեր», գործարքների ներկայացում, բանակցություններ կամ կնքում և այլն: Կառավարման վերաբերյալ գրեթե յուրաքանչյուր աշխատանք պարունակում է կառավարման գործառույթների իր ցանկը, որը տարբերվում է մյուսներից:

Դրանք ցանկացած կառավարման գործընթացի անբաժանելի մասն են՝ անկախ կազմակերպության բնութագրերից (չափը, նպատակը, սեփականության ձևը և այլն);

Դրանք կախված չեն օբյեկտից, քանի որ կիրառելի են ցանկացած սոցիալ-տնտեսական համակարգերի և գործընթացների համար։

Այս առումով վերահսկման այս գործառույթները կոչվում են ընդհանուր:

Մենք հավատարիմ ենք գիտնականների դիրքորոշմանը, ովքեր առանձնացնում են հինգ ընդհանուր կառավարման գործառույթներ.

• պլանավորում (նպատակների ընտրություն և դրանց հասնելու գործողությունների ծրագիր);
• կազմակերպում (գերատեսչությունների կամ աշխատակիցների միջև առաջադրանքների բաշխում և նրանց միջև փոխգործակցության հաստատում).
• մոտիվացիա (կատարողների խթանում պլանավորված գործողություններ իրականացնելու և նպատակներին հասնելու համար);
• վերահսկողություն (իրականում ձեռք բերված կամ ձեռք բերված արդյունքների հարաբերակցությունը պլանավորվածների հետ);
• համակարգումը (ապահովում է համապատասխանություն և հետևողականություն կառավարվող համակարգի տարբեր մասերի միջև՝ հաստատելով ռացիոնալ կապեր):

Հարկ է նշել, որ թվարկված ընդհանուր կառավարման գործառույթները շատ մոտ են Ա.Ֆայոլի վարչական գործունեությանը։

Այս ընդհանուր կառավարման գործառույթները միավորված են հաղորդակցության և որոշումների կայացման միացնող գործընթացներով: Այս գործառույթների միջև կապը կարող է ներկայացվել կարկանդակ գծապատկերով, որը ցույց է տալիս կառավարման ցանկացած գործընթացի բովանդակությունը (նկ. 3.1): Դիագրամի սլաքները ցույց են տալիս, որ պլանավորումից դեպի հսկողություն տեղափոխելը հնարավոր է միայն գործընթացի կազմակերպման և աշխատակիցների մոտիվացիայի հետ կապված աշխատանքներ կատարելով: Դիագրամի կենտրոնում կոորդինացիոն ֆունկցիան է, որն ապահովում է մյուսների կոորդինացումը և փոխազդեցությունը:

Եկեք հաջորդաբար դիտարկենք կառավարման հիմնական գործառույթներից յուրաքանչյուրի բովանդակությունը:

Բրինձ. 3.1. Կառավարման գործընթացի դիագրամ

1. Պլանավորում

Պլանավորումը կառավարման գործընթացի առաջին, ամենակարևոր գործառույթն է, որը պլանի մշակման գործընթացն է, որը որոշում է, թե ինչ է պետք անել (ձեռք բերել) և ինչ մեթոդներով, ժամանակին և տարածությանը համապատասխան:

Եթե ​​պլանավորված ցուցանիշները բավարար չափով հիմնավորված չեն, ապա, որքան էլ կազմակերպությունը լավ աշխատի հետագա փուլերում, արդյունքը վատ կլինի։ Հետևաբար, կառավարման որակը մեծապես կախված է ճիշտ ձևակերպված պլաններից:

Պլանավորման գործառույթը նախատեսված է հետևյալ հարցերին պատասխանելու համար.

Որտե՞ղ ենք մենք այս պահին: Ղեկավարները պետք է գնահատեն կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը նրա հիմնական ոլորտներում (ֆինանսներ, մարքեթինգ, հետազոտություն և զարգացում)՝ որոշելու, թե կազմակերպությունն ինչի կարող է իրատեսորեն հասնել.

Ո՞ւր ենք ուզում գնալ։ Ղեկավարները պետք է, գնահատելով կազմակերպության միջավայրում առկա հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոշեն, թե որոնք պետք է լինեն կազմակերպության նպատակները և ինչը կարող է խանգարել դրանց հասնելուն.

Ինչպե՞ս ենք դա անելու։ Կառավարիչները որոշում են, թե ինչ պետք է անեն կազմակերպության անդամները նպատակներին հասնելու համար:

Պլանավորումը կարելի է դասակարգել ըստ հետևյալ չափանիշների.

Ըստ ծածկույթի աստիճանի;

Պլանավորման թեմայով;

Ըստ շահագործման տարածքի;

Ըստ վերջնաժամկետի;

Ըստ պլանավորման բովանդակության և այլն:

Կազմակերպության գործունեության պլանավորման հիմնական խնդիրները.

Այլընտրանքային տարբերակների կանխատեսումների հիման վրա կազմակերպության գործունեության օպտիմալ ռազմավարության ընտրություն.

Կազմակերպության գործունեության և զարգացման կայունության ապահովում.

Նորարարությունների և ներդրումների օպտիմալ պորտֆելի ձևավորում նոմենկլատուրայի առումով.

Համապարփակ աջակցություն պլանների իրականացման համար;

Պլանների իրականացումն ապահովելու համար կազմակերպչական, տեխնիկական և սոցիալ-տնտեսական միջոցառումների ձևավորում.

Առաջադրանքների, կատարողների, ռեսուրսների, ժամկետների և որակի պլանների իրականացման համակարգում.

Պլանների իրականացման խթանում.

Պլանավորման հիմնական սկզբունքները ներառում են կառավարման բոլոր գիտական ​​մոտեցումները՝ համակարգային, ինտեգրված, ինտեգրացիոն, մարքեթինգային, ֆունկցիոնալ, դինամիկ, վերարտադրողական, գործընթացային, նորմատիվ, քանակական, վարչական, վարքային, իրավիճակային: Դրանց համապատասխանությունը նախապայման է առողջ պլանի մշակման համար։

Լրացուցիչ պլանավորման սկզբունքները ներառում են.

Օբյեկտների դասակարգում ըստ դրանց կարևորության.

Ճշգրտություն;

Պլանի մնացորդ;

Ճկունություն;

Պլանի փոփոխություն;

Շարունակականություն;

Ցուցանիշների տնտեսական վավերականությունը;

Ռազմավարական և ընթացիկ ծրագրերի շարունակականություն;

Միասնություն (նշանակում է պլանավորված կապի կապը կազմակերպության հետ որպես ամբողջություն);

Պլանավորման ավտոմատացում;

Պլանի համապատասխանությունը արտաքին միջավայրի պարամետրերին.

Մասնակցություն (նրանց, ովքեր անմիջականորեն ազդել են պլանի վրա);

Պլանի սոցիալական ուղղվածություն;

Կառավարման ընթացքում պլանավորման համակարգին հետադարձ կապի ապահովում:

Պլանները պարունակում են ցանկ, թե ինչ պետք է արվի, որոշում են նպատակներին հասնելու համար պահանջվող հաջորդականությունը, ռեսուրսները և ժամանակը: Ըստ այդմ, պլանավորումը ներառում է.

• արտաքին և ներքին միջավայրի իրավիճակի և գործոնների վերլուծություն.
• նպատակների և խնդիրների սահմանում;
• նպատակներին հասնելու ռազմավարությունների, ծրագրերի և պլանների մշակում.
• այլընտրանքային պլանի տարբերակների գնահատում;
• անհրաժեշտ ռեսուրսների որոշում և դրանց բաշխում ըստ նպատակների և խնդիրների.
• ծրագրերը փոխանցել բոլորին, ովքեր պետք է իրականացնեն դրանք և ովքեր պատասխանատու են դրանց իրականացման համար:

Ընդհանուր առմամբ, ժամանակակից կազմակերպություններում պլանավորման գործառույթն իրականացվում է երկու մակարդակով՝ ռազմավարական և գործառնական: Ռազմավարական կառավարումը և պլանավորումը կքննարկվեն 4-րդ գլխում:

Ռազմավարական պլանավորումից հետևում է գործառնական (սովորաբար տարեկան) պլանավորումը, որը կառուցված է բավարար մանրամասնությամբ: Սույն պլանի համաձայն՝ կազմակերպության գործունեության յուրաքանչյուր ոլորտի համար որոշվում է գործունեության ծավալը, կազմվում են աշխատուժի և կապիտալ ներդրումների ներգրավման պլաններ, արտադրական պլաններ: Տարեկան պլանը մանրամասնում է արտադրության և վաճառքի պլանները եռամսյակային և ամսական: Դրանով յուրաքանչյուր ստորաբաժանում ամսական կտրվածքով թարմացնում է վաճառքի կանխատեսումները և ծախսերը և իր պլանները համապատասխանեցնում այդ թարմացումներին:

Ձեռնարկության գործունեության գործառնական պլանավորումը մի շարք դեպքերում իրականացվում է բիզնես պլանի հիման վրա, որը պետք է որոշի այն ընթացքը, որը կազմակերպությունը մտադիր է գնալ որոշակի ժամանակահատվածում (սովորաբար մեկ տարի, բայց այսօրվա ռուսական պայմաններում: Ռուսաստանի տնտեսության անկայունությունը, բիզնեսի պլանավորման հորիզոնը կարող է կրճատվել մինչև 1-3 ամիս):

Բիզնես պլանը մշակվում է հետևյալ հիմնական դեպքերում.

Կազմակերպության գործունեության նոր ոլորտներ մշակելիս.

Բիզնեսի նոր տեսակներ ստեղծելիս;

Չվճարումների ճգնաժամից կազմակերպության դուրս գալու հարցերը լուծելիս.

Պետական ​​և քաղաքային ձեռնարկությունների սեփականաշնորհման ժամանակ (հիմնավորել սեփականաշնորհման առաջարկները և որոշել սեփականաշնորհված ձեռնարկությունների սանիտարական (բարելավման) խնդիրների շրջանակը).

Կազմակերպություններ բացելիս;

Նոր ապրանքներ ներմուծելիս;

Ապագայում բիզնես վարելու հայեցակարգը մշակելիս.

Բացի այդ, վարկատուները կամ ներդրողները պետք է ծանոթանան բիզնես պլանին՝ նախքան բիզնեսում ներդրումներ կատարելը: Դրանով նրանք պետք է ուշադրություն դարձնեն ձեռնարկատիրոջ գործարար համբավին, պարտքի սպասարկման համար դրամական հոսքերին, երաշխիքների տրամադրմանը և սեփական կապիտալի բաժնեմասին:

Բիզնես պլանը նաև, ըստ էության, չափանիշ է, որի հետ կարելի է համեմատել կազմակերպության իրական կատարողականը:

Այսպիսով, բիզնես պլանը միշտ ամենակարևոր փաստաթուղթն է։ Հետևում է.

• իրատեսական նպատակներ դնել;
• ցույց տալ դրանց հասնելու ուղիներ;
• որոշել անհրաժեշտ ռեսուրսները.

Բիզնես պլանի բաժիններն են.

1) ամփոփում;

2) պատմական նախադրյալներ.

3) հիմնական ապրանքները և/կամ ծառայությունները.

4) շուկա և շուկայավարում.

5) արտադրություն.

6) կառավարում.

7) կազմակերպությունը և անձնակազմը.

8) գույք.

9) ֆինանսական վերլուծություն.

1. 10) ռիսկերը և եկամուտները.

11) առաջադրանքներ և հանգրվաններ.

12) դիմումները.

Բիզնես պլանի չափը որոշվում է դրա նպատակներով և նախատեսված հասցեատերերով: Այն պետք է լինի այնքան հակիրճ, որքան անհրաժեշտ է՝ թեման ամբողջությամբ և ճշգրիտ ձևակերպելու համար:

2. Կազմակերպում

Կառավարման գործընթացի հաջորդ գործառույթը կազմակերպությունն է: Նրա առաջադրանքները.

Կազմակերպությունը մասերի բաժանելը և ընդհանուր կառավարման առաջադրանքի իրականացումը պատվիրակելը պատասխանատվության և լիազորությունների բաշխման միջոցով.

Կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորում, դրա տարրերի փոխազդեցության հաստատում.

Պայմանների ստեղծում կազմակերպության որոշակի կազմակերպչական մշակույթի ձևավորման համար.

ընդունված որոշումների կատարման կազմակերպում.

Արտադրության, առևտրի և այլ գործընթացների ընթացիկ կազմակերպում.

Կազմակերպության գործունեության ապահովում բոլոր տեսակի ռեսուրսներով.

Համակարգի փոխակերպումը (վերակազմավորումը) զարգացման ընթացքում պակասից կազմակերպված պետավելի կազմակերպվածի (տեխնիկական վերազինում, ձեռնարկության վերակառուցում և այլն):

Միաժամանակ մեծ նշանակություն ունի կառավարման գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպումը։ Այս գործընթացները բաժանվում են հիմնական, օժանդակ և սպասարկման: Միևնույն ժամանակ, կառավարման որոշումը, տեղեկատվությունը, փաստաթղթերը գործում են որպես աշխատանքի առարկա: Եթե ​​գործողությունը ուղղված է աշխատանքի օբյեկտի պարամետրերը փոխելուն, ապա գործընթացը հիմնականն է։ Սպասարկման կառավարչական գործընթացները ներառում են աշխատանքի օբյեկտի կուտակում, վերահսկում և փոխանցում, օժանդակ գործընթացներ՝ գործողություններ, որոնք նորմալ պայմաններ են ստեղծում հիմնական և սպասարկման գործընթացների իրականացման համար:

Կառավարման գործընթացների ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական պայմաններն են.

• համաչափություն;
• շարունակականություն;
• նպատակների առկայություն;
• գործողության առաձգականություն;
• կայունություն;
• աշխատանքի բաժանում;
• աշխատանքային համագործակցություն;
• համապատասխանություն կառավարման ստանդարտներին;
• պարտականությունների և լիազորությունների պատվիրակում;
• զուգահեռություն;
• ուղիղություն (տեղեկատվության հոսքեր);
• ռիթմ;
• աշխատանքի համասեռ օբյեկտների կենտրոնացում մեկ տեղում.
• գործընթացի ճկունություն.

Այսպիսով, համաչափության դեպքում ձեռք է բերվում մեկ գործընթացի տարբեր աշխատանքների հավասար թողունակություն, աշխատատեղերի համամասնական ապահովում տեղեկատվական, նյութական ռեսուրսներով և այլն; զուգահեռաբար - ժամանակի ընթացքում գործողությունների համադրություն, ուղիղ հոսքով - աշխատանքի, տեղեկատվության և այլնի օբյեկտների անցման օպտիմալ ուղի; ռիթմով - ժամանակին կառավարման գործընթացների իրականացման միատեսակություն. շարունակականությամբ՝ կառավարման գործընթացների իրականացման համար աշխատաժամանակի առավելագույն օգտագործում և այլն։

Այս պայմաններին համապատասխանելու համար անհրաժեշտ է մեծացնել գործընթացների և գործողությունների կրկնելիությունը, ինչը ձեռք է բերվում տարբեր մասնակի գործընթացների միավորման և տիպավորման միջոցով:

Կառավարման ռացիոնալ կազմակերպման կարևոր պայմանը ղեկավարի կողմից լիազորությունների պատվիրակումն է ենթականերին, ովքեր որոշումներ կկայացնեն իրենց հանձնարարված ոլորտներում:

Պատվիրակություն նշանակում է առաջադրանքների և որոշումների կայացման իրավունքի փոխանցում այն ​​անձին, ով ստանձնում է դրանց իրականացման պատասխանատվությունը: Պատվիրակությունը հիմնարար նշանակություն ունի կազմակերպության գործունեության և կառավարման արդյունավետության բարձրացման համար:

Լիազորությունների փոխանցման գործընթացը ներառում է հետևյալ քայլերը.

Անհատական ​​արդյունքների սահմանում;

Պարտականությունների սահմանում;

Պահանջվող արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ լիազորությունների պատվիրակում և պարտականությունների նշանակում.

Հարկ է նշել, որ «կազմակերպություն» հասկացությունը (քննարկվող իմաստով) ունի «անկազմակերպվածության» հակառակ հասկացությունը, որը նշանակում է անցում «կարգից» դեպի «անկարգություն», ավելի բարձր մակարդակի կարգից կարգի։ ավելի ցածր մակարդակի. Անկազմակերպությունը նույնպես կազմակերպվածություն է, բայց մինուս նշանով։ Դա «սարսափելի» է գործող համակարգի համար։ Նրա համար անկազմակերպությունը սպառնալիք է, «հիվանդություն», անկում։ Միայն վերակազմակերպված կազմակերպության (համակարգի) համար է անկազմակերպվածությունը դրական:

3. Մոտիվացիա

Մոտիվացիա (հունարեն մոտիվից, լատիներեն moveo - Ես շարժվում եմ) իրեն և այլ մարդկանց գործելու խրախուսելու գործընթացն է՝ հասնելու կազմակերպության նպատակներին և անձնական նպատակներին։

Ղեկավարները միշտ մոտիվացրել են իրենց աշխատակիցներին՝ անկախ նրանից՝ նրանք դա գիտակցել են, թե ոչ: Հնում մտրակն ու սպառնալիքները ծառայում էին սրա, ընտրյալներին՝ պարգեւների։

Մինչև 20-րդ դ տարածված էր այն կարծիքը, որ մարդիկ ավելի լավ կաշխատեին, եթե նրանց ավելի շատ վաստակելու հնարավորություն տրվեր: Ենթադրվում էր, որ մոտիվացիան հիմնականում կապված է ջանքերի դիմաց համապատասխան դրամական պարգևների առաջարկի վրա: Այնուամենայնիվ, հետագա հետազոտությունները բացահայտեցին այս մոտեցման տնտեսական ձախողումը և ցույց տվեցին, որ մոտիվացիան բարդ կարիքների արդյունք է: Աշխատակիցներին մոտիվացնելու համար ղեկավարը պետք է բացահայտի նրանց կարիքները, որոնք բավարարվում են լավ աշխատանքով:

Կառավարչական մոտիվացիայի մեթոդները կարելի է բաժանել.

սոցիալական մոտիվացիայի մեթոդներ - հանրային ճանաչում, երախտագիտություն, հիացմունք, աստվածացում, արհամարհանք և այլն;

հոգեբանական մոտիվացիայի մեթոդներ - ինքնասիրության զգացում, անտարբերություն, թերարժեքություն, անօգուտություն և այլն;

իշխանության մոտիվացիայի մեթոդներ՝ առաջխաղացում, լրացուցիչ լիազորությունների տրամադրում և այլն;

սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ - սոցիալական ակտիվության բարձրացում, փորձի փոխանակում, քննադատություն, բիզնես, կառավարչական և մասնագիտական ​​էթիկա և այլն;

բարոյական մոտիվացիայի մեթոդներ՝ անձնական կամ հասարակական ճանաչում, գովասանք և քննադատություն.

նախագծման և վերանախագծման մեթոդ (հարստացում)

աշխատանքներ;

աշխատակցին կառավարման մեջ ներգրավելու եղանակը. Մոտիվացիայի և դրդապատճառների ուսումնասիրության մեթոդներ - փորձարարական մեթոդներ, դրսից վարքի և դրա պատճառների գնահատման մեթոդներ, ուսումնասիրության մեթոդներ (զրույց, հարցում, հարցաքննություն) և այլն: Մոտիվացիան կարելի է դիտարկել երկու կերպ.

Արդյունավետ աշխատանքը խրախուսող պայմանների, պատճառների սահմանում և ստեղծում՝ հաշվի առնելով անձի և խմբի կարիքները, հոգեբանությունը, վարքագիծը.

Գործընթաց, որը սկսվում է ֆիզիոլոգիական կամ հոգեբանական պակասից կամ կարիքից, որն ակտիվացնում է վարքագիծը կամ առաջացնում է նպատակին հասնելու կամ պարգև ստանալու մղում:

Միևնույն ժամանակ, մոտիվացիայի գործընթացը կարող է ներկայացվել վեց փուլերի տեսքով, որոնք հաջորդում են մեկը մյուսի հետևից.

Անհրաժեշտության առաջացում;

Անհրաժեշտությունը վերացնելու ուղիների որոնում;

Գործողության նպատակների (ուղղության) սահմանում;

Անհրաժեշտությունը բավարարելու համար գործողությունների իրականացում;

Գործողություն կատարելու համար պարգև ստանալը.

Բավարարվածություն, կարիքի վերացում:

Շարժառիթները. ահա թե ինչն է առաջացնում մարդու որոշակի գործողություններ և գտնվում է նրա «ներսում», դրանք կարելի է դասակարգել հետևյալ հիմքերով.

• ըստ գործունեության տեսակի;
• դրսևորման պահին;
• ըստ մարդկային կարիքների տեսակների;
• ըստ անհատականության;
• ըստ կառուցվածքի;
• ըստ գործառույթի;
• առաջատար մոտիվատորի կողմից:

Մոտիվացիայի գործընթացը բացատրվում է հիմնականում մոտիվացիայի բովանդակային տեսություններով: Նրանք բացահայտում են հիմնական կարիքները, որոնք դրդում են մարդկանց գործել, հատկապես աշխատանքի շրջանակն ու բովանդակությունը որոշելիս: Մոտիվացիա հասկացությունները մշակելիս մեծ նշանակություն են ունեցել Ա. Մասլոուի, Ֆ. Հերցբերգի և Դ. Մաքքլելլանդի աշխատանքները։

Ամերիկացի հոգեբան Ա Մասլոուի (1908-1970) տեսության համաձայն, բոլոր կարիքները կարող են դասավորվել խիստ հիերարխիկ կառուցվածքով (նկ. 3.2): Նա կարծում էր, որ ավելի ցածր մակարդակների կարիքները ազդում են մարդու վարքագծի վրա, քան ավելի բարձր մակարդակների կարիքները: Մարդը յուրաքանչյուր կոնկրետ պահի ձգտում է բավարարել իր համար ավելի կարևոր կամ ուժեղ կարիքը։ Հաջորդ մակարդակի կարիքը կդառնա ամենահզոր գործոնը մարդկային վարքագծի մեջ, երբ ավելի ցածր մակարդակի կարիքը բավարարվի:

Բրինձ. 3.2. Կարիքների հիերարխիա ըստ Ա. Մասլոուի

Ֆիզիոլոգիական կարիքները կարևոր են գոյատևման համար: Դրանք ներառում են սննդի, ջրի, կացարանի, հանգստի կարիքները։

Անվտանգության և անվտանգության կարիքները ներառում են պաշտպանություն արտաքին աշխարհի ֆիզիկական և հոգեբանական վտանգներից և վստահություն, որ ֆիզիոլոգիական կարիքները կբավարարվեն ապագայում:

Պատկանելու և պատկանելու կարիքները ներառում են ինչ-որ մեկին կամ ինչ-որ մեկին պատկանելու զգացում, սոցիալական փոխազդեցության զգացում, ջերմություն և աջակցություն:

Ճանաչման և ինքնահաստատման կարիքները ենթադրում են ինքնահարգանք (անձնական նվաճումներ, իրավասություն), հարգանք ուրիշների կողմից:

Ինքնարտահայտման կարիքները սեփական ներուժն իրացնելու կարիքներն են:

Մասլոուի հայեցակարգից գործնական եզրակացություններ.

Ավելի բարձր մակարդակների կարիքները չեն կարող դառնալ դրդապատճառ, քանի դեռ չեն բավարարվել առաջնային (առաջին երկու մակարդակների) կարիքները.

Որքան բարձր է կարիքների մակարդակը, այնքան ավելի քիչ մարդիկ են ակտիվ գործունեության շարժառիթները.

Չբավարարված կարիքները խթանում են աշխատողներին, և բավարարվածները դադարում են ազդել, ուստի նրանց տեղը գրավում են այլ չբավարարված կարիքներ.

Ցանկացած կարիքի բավարարումը ինքնաբերաբար չի ակտիվացնում ավելի բարձր մակարդակի կարիքը:

Մասլոուի հայեցակարգը մեծ ազդեցություն ունեցավ ժամանակակից կառավարման տեսության և պրակտիկայի զարգացման վրա։ Սակայն կյանքը ցույց տվեց, որ հայեցակարգն ունի մի շարք շատ խոցելի կետեր։

Նախ, կարիքները տարբեր կերպ են դրսևորվում՝ կախված բազմաթիվ իրավիճակային գործոններից (աշխատանքի բովանդակություն, կազմակերպությունում պաշտոն, տարիք և այլն):

Երկրորդ, միշտ չէ, որ խստորեն հետևում է կարիքների խմբին մյուսի հետևից, ինչպես դա ներկայացված է Մասլոուի «բուրգում»։

Երրորդ, երկրորդական կարիքների բավարարումը միշտ չէ, որ հանգեցնում է մոտիվացիայի վրա դրանց ազդեցության թուլացման: Մասլոուն կարծում էր, որ այս կանոնից բացառություն է ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունը, որը կարող է ոչ թե թուլանալ, այլ, ընդհակառակը, ուժեղացնել իր ազդեցությունը մոտիվացիայի վրա, քանի որ այն բավարարված է: Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ ճանաչման և ինքնարտահայտման կարիքները կարող են նաև ամրապնդող ազդեցություն ունենալ դրանց բավարարման գործընթացում մոտիվացիայի վրա:

Տեսության մշակման ժամանակ Ա. Մասլոուն, Մ. Մեսկոնը, Մ. Ալբերտը և Ֆ. Հեդուրին առաջարկեցին ձեռնարկության ամենաբարձր մակարդակի աշխատակիցների կարիքները բավարարելու մեթոդներ, մասնավորապես.

սոցիալական կարիքները:

1. Աշխատողներին տվեք այնպիսի աշխատանք, որը թույլ կտա նրանց շփվել:

2. Ստեղծեք թիմային ոգի աշխատավայրում:

3. Պարբերաբար հանդիպումներ անցկացրեք ենթակաների հետ:

4. Մի փորձեք ոչնչացնել առաջացող ոչ ֆորմալ խմբերին, եթե դրանք իրական վնաս չեն հասցնում կազմակերպությանը։

5. Պայմաններ ստեղծել կազմակերպության անդամների սոցիալական գործունեության համար նրա շրջանակներից դուրս.

հարգանքի կարիքները.

1. Առաջարկեք ենթականերին ավելի բովանդակալից աշխատանք։

2. Տրամադրել նրանց դրական արձագանքներ ձեռք բերված արդյունքների վերաբերյալ:

3. Գնահատեք և խրախուսեք ենթակաների ձեռք բերած արդյունքները.

4. Ներգրավեք ենթականերին նպատակներ դնելու և որոշումներ կայացնելու մեջ:

5. Լրացուցիչ իրավունքներ և լիազորություններ փոխանցել ենթականերին:

6. Ստորադասներին կոչումով առաջ տանել։

7. Ապահովել ուսուցում և վերապատրաստում, որը բարձրացնում է իրավասությունների մակարդակը.

ինքնարտահայտման կարիքները

1. Տրամադրել ենթականերին ուսուցման և զարգացման հնարավորություններ, որոնք թույլ կտան նրանց օգտագործել իրենց ողջ ներուժը:

2. Ենթականերին տվեք դժվարին և կարևոր աշխատանք, որը պահանջում է նրանց լիարժեք նվիրում:

3. Խրախուսել և զարգացնել ստորադասների ստեղծագործական կարողությունները:

McClelland-ի սովորած կարիքների տեսությունը դիտարկում է երեք կարիք, որոնք դրդում են մարդուն.

• Ձեռքբերման անհրաժեշտությունը, որը դրսևորվում է անձի ցանկությամբ՝ հասնելու իր նպատակներին ավելի արդյունավետ, քան նա անում էր նախկինում.
• մեղսակցության անհրաժեշտությունը, որն արտահայտվում է ուրիշների հետ ընկերական հարաբերությունների ցանկության, նրանցից աջակցություն ստանալու ցանկության տեսքով. Այն բավարարելու համար դրա սեփականատերերին անհրաժեշտ են մշտական ​​լայն շփումներ, տեղեկատվական անվտանգություն և այլն;
• իշխանության անհրաժեշտությունը (վարչական, հեղինակություն, տաղանդ և այլն), որը բաղկացած է մարդկանց գործողությունները վերահսկելու, ռեսուրսների, մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու, նրանց գործողությունների համար պատասխանատվություն ստանձնելու ցանկության մեջ:

Միևնույն ժամանակ, ընդգծվում է, որ այս ավելի բարձր մակարդակի կարիքները հատկապես կարևոր են այժմ, քանի որ ստորին մակարդակների կարիքները, որպես կանոն, արդեն բավարարված են (զարգացած երկրներում)։

Ավելին, այս հայեցակարգում ձեռքբերումների, մասնակցության և գերակայության կարիքները չեն բացառում միմյանց և դասավորված չեն հիերարխիկորեն, ինչպես ներկայացված էր Մասլոուի հայեցակարգում։ Ավելին, այդ կարիքների ազդեցության դրսևորումը մարդու վարքագծի վրա մեծապես կախված է նրանց փոխադարձ ազդեցությունից:

Կառավարելու բարձր մոտիվացիա ունեցող անձանց կարելի է բաժանել երկու միմյանց բացառող խմբերի. Առաջինը նրանք են, ովքեր իշխանության են ձգտում հանուն իշխելու։ Երկրորդ խումբը ներառում է այն անձինք, ովքեր ձգտում են իշխանություն ձեռք բերել խմբային խնդիրների լուծմանը հասնելու համար։

ՄակՔլելլանդը կարծում է, որ իր հայեցակարգում դիտարկված երեք կարիքներից (ձեռքբերում, մեղսակցություն և գերակայություն) ղեկավարի համար ամենամեծ նշանակությունն ունի երկրորդ տեսակի տիրապետության զարգացած կարիքը:

Ֆրեդերիկ Հերցբերգի երկու գործոնի տեսությունը նշում է, որ գոհունակության ձեռքբերման և դրանց պատճառող գործոնների առումով դժգոհության ավելացման գործընթացները երկու տարբեր գործընթացներ են, այսինքն, օրինակ, այն գործոնները, որոնք առաջացրել են դժգոհության աճ, երբ դրանք վերացվել են, առաջնորդվել են։ բավարարվածության բարձրացման համար:

«Գոհունակություն - բավարարվածության բացակայություն» գործընթացի վրա հիմնականում ազդում են աշխատանքի բովանդակության հետ կապված գործոնները, այսինքն՝ դրա ներքին գործոնները: Այս գործոնները ուժեղ մոտիվացնող ազդեցություն ունեն մարդու վարքի վրա: Դրանք կոչվում են մոտիվացիոն և համարվում են կարիքների անկախ խումբ, որն ընդհանուր առմամբ կոչվում է աճի կարիքների խումբ։ Այն ներառում է՝ ձեռքբերում, ճանաչում, պատասխանատվություն, առաջխաղացում, աշխատանք, աճի հնարավորություն։

«Դժգոհություն - դժգոհության բացակայություն» գործընթացը որոշվում է գործոնների ազդեցությամբ, որոնք հիմնականում կապված են այն միջավայրի հետ, որտեղ իրականացվում է աշխատանքը: Սրանք արտաքին գործոններ են։ Դրանց բացակայությունը աշխատակիցների մոտ առաջացնում է դժգոհության զգացում։ Ընդ որում, նրանց ներկայությունը պարտադիր չէ, որ բավարարվածության վիճակ առաջացնի, այսինքն՝ նրանք մոտիվացնող դեր չեն խաղում։ Դրանք կոչվում են «առողջության» գործոններ։ Դրանք կարելի է դիտարկել որպես մարդկային կարիքների խումբ՝ դժվարությունները, ցանկություններն ու խնդիրները վերացնելու համար։ Այս գործոնները ներառում են՝ աշխատավարձը, անվտանգությունը և պայմանները աշխատավայրում, աշխատանքային գրաֆիկը և աշխատանքային գրաֆիկը, ղեկավարության վերահսկողությունը, գործընկերների և ենթակաների հետ հարաբերությունները:

Ուստի, եթե աշխատակիցները դժգոհության զգացում ունեն, ղեկավարը պետք է առաջնահերթ ուշադրություն դարձնի այն պատճառող գործոններին և ամեն ինչ անի դա վերացնելու համար։ Ապագայում մենեջերը պետք է գործի դնի մոտիվացնող գործոններ և աշխատի աշխատողների բավարարվածության հասնելու միջոցով հասնել բարձր կատարողականության:

Բացի մոտիվացիայի այս բովանդակային տեսություններից, կան նաև գործընթացի տեսություններ: Նրանք խոսում են այն մասին, թե ինչպես է կառուցվում մոտիվացիայի գործընթացը և ինչպես կարելի է մարդկանց մոտիվացնել ցանկալի արդյունքների հասնելու համար: Նրանք վերլուծում են, թե ինչպես է մարդը բաշխում ջանքերը նպատակներին հասնելու համար և ընտրում է վարքի տեսակը դրանց հասնելու գործընթացում: Ըստ այդ տեսությունների՝ անհատի վարքագիծը նաև տվյալ իրավիճակի հետ կապված նրա ընկալումների և ակնկալիքների և նրա ընտրած վարքի տեսակի հնարավոր հետևանքների ֆունկցիա է:

Ճանաչում են ստացել մոտիվացիայի հետևյալ հիմնական ընթացակարգային տեսությունները՝ ակնկալիքների տեսությունը, հավասարության տեսությունը, մոտիվացիայի Փորթեր-Լոուլերի մոդելը և մասնակցային կառավարման հայեցակարգը։

Ըստ ակնկալիքների տեսության՝ ակտիվ կարիքի առկայությունը մարդուն որոշակի նպատակին հասնելու դրդելու միակ անհրաժեշտ պայմանը չէ։ Մարդը պետք է հուսա նաև, որ իր ընտրած վարքի տեսակն իրականում կբերի ցանկալիի բավարարմանը կամ ձեռքբերմանը։ Այս տեսության մեջ մոտիվացիոն համակարգը հիմնված է քանակական հարաբերությունների վրա՝ համակարգի ներդրման՝ աշխատուժի ծախսերի և դրա արդյունքի միջև՝ ներդրված աշխատանքի վարձատրությունից բավարարվածության աստիճանի վրա: Օրինակ, կատարողը, իր աշխատանքի ինտենսիվությունը 20%-ով ավելացնելով, պետք է վստահ լինի, որ աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացման արդյունքում ստացած պարգևից բավարարվածության աստիճանը կաճի առնվազն 20%-ով։ Կառավարման խնդիրն այս դեպքում կրճատվում է արտադրողականության աճի կամ կատարողի աշխատանքի որակի մոտիվացիայի քանակականորեն հիմնավորված համակարգի մշակմամբ:

Հավասարության տեսության հիմնական գաղափարը, որի հիմնադիրը Սթեյսի Ադամսն է, այն է, որ աշխատանքի ընթացքում մարդը համեմատում է, թե ինչպես են գնահատվում իր գործողությունները և ինչպես են գնահատվում ուրիշների գործողությունները: Եվ կախված նրանից, թե արդյոք նա գոհ է իր համեմատական ​​գնահատականից, մարդը փոխում է իր վարքը։

Մարդը բավարարվածության զգացում է ապրում, եթե նկատվում է հավասարություն, հետևաբար, նա ձգտում է պահպանել այն։

Եթե ​​անհատը կարծում է, որ ինքը բավարար չափով կամ չափից դուրս պարգևատրված չէ, նա դժգոհության զգացում է ունենում (երկրորդ դեպքում այս զգացումն ավելի քիչ է արտահայտված), կորցնում է մոտիվացիան։

Ադամսը բացահայտում է անհավասարության վիճակին վեց հնարավոր մարդկային արձագանքներ.

Մարդը կարող է ինքնուրույն որոշել, որ անհրաժեշտ է նվազեցնել աշխատուժի ծախսերը.

Անհատը կարող է փորձել բարձրացնել վարձատրությունը, պահանջել ավելի բարձր աշխատավարձ կամ այլ կերպ.

Մարդը կարող է վերագնահատել իր կարողությունները, որոշել, որ սխալ է մտածել իր կարողությունների մասին։ Միևնույն ժամանակ, վստահության մակարդակը նվազում է, նա որոշում է, որ կարիք չկա ավելացնել ջանքերը, քանի որ այն, ինչ նա ստանում է, արտացոլում է իր հնարավորությունները.

Անհատը կարող է փորձել ազդել կազմակերպության և համեմատվող անհատների վրա՝ ստիպելու նրանց բարձրացնել աշխատուժի ծախսերը կամ հասնել իրենց վարձատրության նվազմանը.

Մարդը կարող է իր համար փոխել համեմատության առարկան՝ որոշելով, որ այն մարդը, ում հետ իրեն համեմատում են, գտնվում է հատուկ պայմաններում.

Մարդը կարող է տեղափոխվել մեկ այլ միավոր կամ կազմակերպություն:

Հետևաբար, ղեկավարությունը պետք է ապահովի, որ մարդիկ լայն հասանելիություն ունենան տեղեկատվությանն այն մասին, թե ով ինչի համար և ինչպես է պարգևատրվում: Կարեւոր է, որ վարձատրության հստակ համակարգ լինի։

Բացի այդ, մարդիկ առաջնորդվում են աշխատանքի համապարփակ գնահատմամբ: Վճարումը մեծ դեր է խաղում, բայց ոչ միակը։

Ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի, որ հավասարության և արդարության ընկալումը սուբյեկտիվ է, հետևաբար, պետք է հետազոտություն իրականացվի՝ պարզելու համար, թե ինչպես է գնահատվում աշխատողների վարձատրությունը, արդյոք նրանք այն արդարացի են համարում։

Պորտեր-Լոուլերի մոտիվացիայի մոդելը հիմնված է ակնկալիքների և հավասարության տեսությունների վրա: Աշխատողի կողմից ձեռք բերված արդյունքները կախված են երեք փոփոխականներից՝ ծախսած ջանքերից, անձի կարողություններից և բնութագրերից և աշխատանքային գործընթացում իր դերի մասին իրազեկությունից: Ծախսված ջանքերի մակարդակը, իր հերթին, կախված է պարգևի արժեքից և նրանից, թե որքանով է մարդը հավատում պարգևը ստանալուն և բավարարելուն:

Մասնակցային կառավարման հայեցակարգը հիմնված է հետևյալի վրա. եթե անձը մասնակցում է տարբեր ներկազմակերպչական գործունեության, ապա նա դրանից գոհունակություն է ստանում և աշխատում է ավելի մեծ արդյունավետությամբ, ավելի արդյունավետ և արդյունավետ, քանի որ.

Սա աշխատողին հնարավորություն է տալիս կազմակերպությունում իր աշխատանքին առնչվող հարցերի վերաբերյալ որոշումներ կայացնել, դրանով իսկ դրդելով նրան ավելի լավ կատարել իր աշխատանքը.

Սա հանգեցնում է աշխատողի ավելի մեծ ներդրմանը կազմակերպության կյանքում մարդկային ռեսուրսների ավելի ամբողջական օգտագործման միջոցով.

Աշխատակիցներն ունեն սեփականության զգացում, մեծանում է մոտիվացիան, նրանք ավելի լավ են կատարում իրենց կայացրած որոշումները.

Ստեղծվում է խմբակային, համատեղ աշխատանքի մթնոլորտ, որն էապես բարձրացնում է աշխատանքային ոգին և արտադրողականությունը։

Այսպիսով, մասնակցային կառավարման հայեցակարգը չի կարող կապված լինել միայն մոտիվացիայի գործընթացի հետ, այն պետք է դիտարկել որպես կազմակերպությունում անձի կառավարման մոտեցումներից մեկը:

Նման վերահսկողությունը կարող է իրականացվել մի քանի ուղղություններով, որոնք գործնականում սովորաբար օգտագործվում են որոշակի համակցությամբ, քանի որ դրանք կապված են միմյանց հետ: Ավելին, նման համակցությամբ նրանք կարող են արդյունավետ կերպով ապացուցել իրենց։ Որպես օրինակ կարող են ծառայել որակի հայտնի շրջանակները։

Մասնակցային կառավարման հայեցակարգը կարող է փոխկապակցվել մոտիվացիայի բովանդակային տեսությունների հետ, որոնք հաշվի են առնում մարդու կարիքները, մասնավորապես.

Մասնակցությունը նպատակների սահմանմանը և դրանց իրականացմանը նպաստում է հասնելու անհրաժեշտության բավարարմանը.

Կազմակերպության գործունեության խնդիրների լուծմանը մասնակցությունը նպաստում է ինքնիրացման և ինքնահաստատման կարիքների բավարարմանը.

Մասնակցությունը որոշումների կայացմանը թույլ է տալիս աշխատողին պատկերացում կազմել, թե ինչ է նա ակնկալում իր գործունեության արդյունքում և ինչ վարձատրություն կարող է լինել դրա համար:

Վերոնշյալ տեսությունները ցույց են տալիս, որ այսօր չկա կանոնականացված վարդապետություն, որը միանշանակ բացատրում է, թե ինչն է ընկած մարդու մոտիվացիայի հիմքում և ինչն է որոշում մոտիվացիան: Յուրաքանչյուր տեսություն ունի որոշակի հիմնարար տարբերություն. Ավելին, այս տեսություններում հիմնականում վերլուծվում են մոտիվացիայի հիմքում ընկած գործոնները, սակայն քիչ ուշադրություն է դարձվում մոտիվացիայի գործընթացին։

Ակնհայտ է, որ աշխատողի աշխատանքի մոտիվացիայի կամ խթանման համակարգը պետք է հաշվի առնի դիտարկված բոլոր տեսությունների տարրերը։ Մոտիվացիոն գործողությունները պետք է ներառեն տնտեսական և բարոյական խթանումը, աշխատանքի բուն բովանդակության հարստացումը և աշխատողների ստեղծագործական ներուժի դրսևորման և նրանց ինքնազարգացման պայմանների ստեղծումը: Այս գործառույթն իրականացնելիս ղեկավարները պետք է մշտապես ազդեն աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների արդյունավետ աշխատանքի գործոնների վրա: Դրանք հիմնականում ներառում են.

Բովանդակության մեջ աշխատանքի բազմազանություն;

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​որակավորումների աճ և ընդլայնում.

Հարմար աշխատանքային գրաֆիկ;

Գոհունակություն ձեռք բերված արդյունքներից;

Նախաձեռնություն դրսևորելու և ինքնատիրապետում ցուցաբերելու հնարավորություններ.

Աշխատողների պատասխանատվության բարձրացում;

Ակցիաներ և այլն:

Յուրաքանչյուր մենեջեր պետք է իմանա ժամանակակից աշխատողի կարիքների ողջ շրջանակը, ինչպես նաև իմանա, թե որ կառավարման մարմինները (սուբյեկտները) պետք է օգտագործվեն իր այս կամ այն ​​կարիքները բավարարելու համար: Այսինքն:

Աշխատողի ինչ կարիքները կարող են բավարարվել ամբողջ կազմակերպության հաշվին կամ մակարդակով.

Ինչ կարիքներ պետք է կատարվեն պետության հաշվին.

Աշխատողի ինչ կարիքները պետք է բավարարվեն մենեջերի օգնությամբ:

Սա կօգնի մենեջերին հաստատել իր հնարավորությունների շրջանակը, ընտրել դրա համար համապատասխան առաջնորդության ոճը:

Պետք է հիշել, որ մի աշխատակցի նկատմամբ կիրառվող պարգևատրման համակարգը կարող է հարմար չլինել մյուսի համար: Կառավարիչը պետք է կարողանա որոշակի աշխատողների նկատմամբ կիրառել խթանման որոշակի մեթոդներ:

4. Վերահսկողություն

Կառավարման գործընթացի «վերահսկողության» գործառույթը սահմանում է կայացված որոշումների համապատասխանության աստիճանը կառավարման համակարգի փաստացի վիճակին, փաստացի ձեռք բերված արդյունքներին և պլանավորված նպատակներին, բացահայտում է շեղումները և դրանց պատճառները: Հետևաբար, նկ. 3.1 «վերահսկողությունից» եկող սլաքը գնում է «պլանավորման»:

Որպես կանոն, վերահսկվում են ոչ միայն քանակական, այլեւ որակական ցուցանիշները։ Վերահսկողությունը կարելի է դասակարգել.

• վերահսկողության օբյեկտներով (աշխատանքի օբյեկտներ, արտադրության միջոցներ, աշխատանքային պայմաններ, փաստաթղթեր և այլն);
• կատարողների կողմից;
• որոշման համաձայն;
• հնարավորության դեպքում հսկողության օբյեկտների հետագա օգտագործումը.
• ըստ հարաբերությունների տեսակի;
• բացության հիման վրա;
• ըստ մասշտաբի;
• մեթոդաբանության համաձայն;
• տեղեկատվության ստացման և մշակման մեթոդի համաձայն.
• ըստ պաշտոնականացման աստիճանի (ֆորմալ կամ պաշտոնական և ոչ ֆորմալ);
• ըստ մոտիվացիոն նշանակության աստիճանի.
• ըստ կատարված գործողությունների օբյեկտների (միաֆունկցիոնալ և բազմաֆունկցիոնալ);
• ըստ բնույթի (շարունակական և պարբերական);
• վերահսկվող արժեքների քանակով (մեկ կամ միաչափ և բազմակի կամ բազմաչափ);
• ըստ հսկողության (պինդ կամ ընտրովի) օբյեկտների ծածկույթի աստիճանի.
• ըստ կառավարման ռեժիմի (ուժեղացված, արագացված, նորմալ և այլն);
• վերահսկողության ժամանակ;
• ըստ հսկողության կանոնավորության;
• հսկողության գործառնությունների կատարման հաճախականությամբ.
• մեքենայացման (ավտոմատացման) մակարդակով.
• ըստ օբյեկտի կյանքի ցիկլի փուլերի:

Վերահսկողությունը նույնպես բաժանված է ընթացիկ և վերջնական: Տնտեսական գործընթացի փուլում իրականացվող վերահսկողությունը կոչվում է ընթացիկ։ Նրա խնդիրն է արագ բացահայտել և ժամանակին ճնշել խախտումներն ու շեղումները, որոնք առաջանում են բիզնես գործառնությունների և արտադրական առաջադրանքների կատարման ընթացքում: Վերջնական հսկողությունն իրականացվում է աշխատանքն ավարտելուց հետո։ Ստացված արդյունքները համեմատվում են ակնկալվողների հետ։ Այս տեսակի հսկողության նպատակն է հաստատել կատարված աշխատանքների և ձեռնարկատիրական գործունեության ճիշտությունը, օրինականությունը և տնտեսական նպատակահարմարությունը, բացահայտել աշխատանքում առկա թերություններն ու բացթողումները:

Կարելի է առանձնացնել այն հիմնական սկզբունքները, որոնք պետք է առաջնորդեն վերահսկողության իրականացումը, դրանք են.

Վերահսկողության կողմնորոշում դեպի արդյունքներ;

Կառավարման հեշտություն;

Վերահսկողության ժամանակին;

Վերահսկվող գործունեության նկատմամբ վերահսկողության համարժեքություն;

Վերահսկողության ճկունություն;

Վերահսկողության ռազմավարական ուղղություն;

Վերահսկողության բացություն;

Վերահսկողության շահութաբերություն;

Վերահսկողության արդյունավետությունը.

Վերահսկումը սովորաբար իրականացվում է չորս փուլով.

Առաջին փուլում սահմանվում են չափորոշիչներ, այսինքն՝ կոնկրետ, չափելի նպատակներ, որոնք ունեն ժամանակային սահմանափակումներ.

Երկրորդ փուլում, համեմատելով կատարողականի ցուցանիշները տվյալ ստանդարտների հետ, որոշվում է ընդունելի շեղումների սանդղակը.

Երրորդ փուլում ստացված արդյունքները համեմատվում են տվյալ ստանդարտների հետ.

Չորրորդ փուլում որոշվում է, թե ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկվեն։

Վերահսկողության արդյունավետությունը բարձրացնելու և դրա նվազեցման նպատակով բացասական ազդեցությունԱշխատողներին խորհուրդ է տրվում.

• սահմանել աշխատողների կողմից ընկալվող իմաստալից չափանիշներ.
• քննարկել սպասվող արդյունքները աշխատակիցների հետ;
• սահմանել կոշտ, բայց հասանելի չափանիշներ;
• խուսափել ավելորդ, չափից ավելի վերահսկողությունից;
• խրախուսվել ստանդարտներին հասնելու համար:

Վերահսկիչ գործառույթի իրականացման հիմնական գործիքներն են դիտարկումը, գործունեության բոլոր ասպեկտների ստուգումը, հաշվապահական հաշվառումը և վերլուծությունը: Ընդհանուր կառավարման գործընթացում հսկողությունը գործում է որպես հետադարձ կապի տարր, քանի որ ըստ նրա տվյալների ճշգրտվում են ավելի վաղ կայացված որոշումները, պլանները և նույնիսկ նորմերը և չափանիշները:

Արդյունավետորեն սահմանված հսկողությունը պետք է անպայման ունենա ռազմավարական ուղղվածություն, լինի արդյունքների վրա հիմնված և բավականին պարզ: Վերջին պահանջը հատկապես կարևոր է ժամանակակից պայմաններում, երբ կազմակերպությունները ձգտում են իրենց աշխատանքը կառուցել մարդկանց նկատմամբ վստահության սկզբունքի վրա, ինչը հանգեցնում է ղեկավարների կողմից ուղղակիորեն իրականացվող վերահսկողական գործառույթների զգալի կրճատման անհրաժեշտության և հնարավորության: Այս պայմաններում հսկողությունը դառնում է ավելի քիչ կոշտ և ավելի խնայող:

Վերահսկողություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել բոլոր պլանների, ծրագրերի և խնդիրների իրականացումը։ Այս դեպքում պարամետրերը կարող են լինել քանակ, որակ, ծախսեր, կատարողներ և ժամկետներ: Ցանկալի է հաշվի առնել ռեսուրսների սպառումը բոլոր տեսակի ռեսուրսների և ապրանքների, կյանքի ցիկլի փուլերի և գերատեսչությունների համար:

Հաշվապահական հաշվառման պահանջները հետևյալն են.

• տեղեկատվության ամբողջականությունը, այսինքն՝ կառավարման համակարգի բոլոր տարրերի հաշվառում.
• դինամիզմ, այսինքն՝ ցուցանիշների արտացոլում դինամիկայի մեջ.
• հետեւողականություն;
• պարզություն;
• համակարգչային տեխնոլոգիայի վրա հիմնված ավտոմատացում;
• շահութաբերություն;
• շարունակականություն։

Կառավարման համակարգի գործունեության կանոնավոր և որակյալ հաշվառման իրականացումը և վերահսկողությունը դրա բարձր արդյունավետության կարևոր պայմանն է:

5. Համակարգում

Համակարգումը (լատիներեն co (n) - միասին և ordinatio - պատվեր բառերից) գործառույթ է, որը նախատեսված է կազմակերպության կառավարման համակարգի տարրերի, անխափան և շարունակական կառավարման գործընթացի միջև հետևողականության և փոխկապակցման ապահովման համար:

Համակարգման հիմնական խնդիրն է ապահովել փոխգործակցությունը և հետևողականությունը կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումների և օղակների աշխատանքում (հորիզոնական և ուղղահայաց)՝ նրանց միջև ռացիոնալ կապեր (հաղորդակցություններ) հաստատելով: Այս կապերի բնույթը կարող է շատ տարբեր լինել, քանի որ դա կախված է համակարգված գործընթացներից: Հետևաբար, այս գործառույթն իրականացնելու համար կարող են օգտագործվել ինչպես տարբեր փաստաթղթային աղբյուրներ (զեկույցներ, հաշվետվություններ, վերլուծական նյութեր), այնպես էլ հանդիպումների, հանդիպումների, հարցազրույցների և այլնի ժամանակ առաջացող խնդիրների քննարկման արդյունքները: Դրանում կարևոր դեր են խաղում հաղորդակցության տեխնիկական միջոցները: , օգնում է արագ արձագանքել կազմակերպությունում աշխատանքի բնականոն ընթացքի շեղումներին։ Հաղորդակցության այս և այլ ձևերի օգնությամբ փոխազդեցություն է հաստատվում կազմակերպության ենթահամակարգերի միջև:

Համակարգումը ներառում է նաև.

- կառավարման գործընթացի (պլանավորում, կազմակերպում, մոտիվացիա և վերահսկողություն) գործառույթների միասնության և հետևողականության ապահովում.

- անհատական ​​ղեկավարների, աշխատակիցների միջև հետևողականության ապահովում.

- կառավարչական գործառույթների, աշխատանքների կատարման ժամկետների համակարգում.

- կազմակերպության ստորաբաժանումների և պաշտոնատար անձանց գործունեության հետևողականության ապահովումը արտաքին միջավայրի սուբյեկտների, գործարար գործընկերների հետ.

- բյուջեի նախագծի հիմնական պարամետրերի կոլեկտիվ մշակում և հաստատում ընկերության գործադիր տնօրենների կողմից (մինչև մանրամասն ուսումնասիրությունգերատեսչական բյուջեներ);

- աշխատանքի օպտիմալ բաշխում, պարտականությունների և պարտականությունների բաշխում աշխատողների, բոլոր մակարդակներում կատարողների միջև.

- վերահսկման համակարգի շեղումների վերացում նշված պարամետրերից.

Համակարգումը կարելի է բաժանել մի քանի տեսակների.

- կանխարգելիչ, երբ կանխատեսվում են խնդիրները, դժվարությունները և դրանց հաղթահարման ուղիները և ձեռնարկվում են համապատասխան միջոցներ.

- վերացում, որի նպատակն է վերացնել համակարգում ընդհատումները դրանց առաջանալուց հետո.

- կարգավորող, որը նախատեսված է կառավարման և արտադրական համակարգերի պահպանման համար սահմանված սահմաններում.

- խթանել, բարձրացնել կառավարման և արտադրական համակարգերի գործունեության արդյունավետությունը.

Կազմակերպությունում համակարգումն ուղեկցվում է երկու տեսակի ընթացակարգերով.

• գործունեության անմիջական կառավարում հրահանգների, հրամանների և այլնի տեսքով.
• գործողություններ կազմակերպության գործունեությանն առնչվող նորմերի և կանոնների համակարգ ստեղծելու համար:

Համակարգող գործունեությունն իրականացվում է հանդիպումների, ղեկավարների, աշխատակիցների միջև շփումների, պլանների և ժամանակացույցերի համակարգման, դրանցում ճշգրտումներ կատարելու, կատարողների աշխատանքը կապելու և այլնի միջոցով:

Բոլոր մակարդակներում և կատարողների ղեկավարների անկախության և պատասխանատվության աճի համատեքստում նկատվում է այսպես կոչված ոչ պաշտոնական կապերի աճ, որոնք ապահովում են կառավարման կառուցվածքի նույն մակարդակում կատարվող աշխատանքների հորիզոնական համակարգումը: Միաժամանակ ուղղահայաց համակարգման անհրաժեշտությունը նվազում է, երբ կառավարման կառույցները դառնում են «հարթ»:

Հարկ է նշել, որ իրական կառավարման պրակտիկայում կառավարման գործընթացի դիագրամում արտացոլված ընդհանուր կառավարման գործառույթների իրականացման հաջորդականությունը հաճախ չի պահպանվում, կառավարիչը երբեմն չի սահմանափակվում որոշակի ժամանակ միայն մեկ գործառույթ կատարելով: Հաճախ ղեկավարի գործունեության մեջ միաժամանակ առկա են կառավարման բոլոր գործառույթները: Օրինակ՝ համաձայնեցնելով ենթակաների աշխատանքը՝ ղեկավարը պլանավորում և ուղղում է իր սեփական գործողությունները, կանխատեսում է աշխատանքի բաշխման հետևանքները, հոգ է տանում մոտիվացիայի մասին, հասնելով իր ցուցումների կատարմանը, վերահսկում է, թե որքանով է նրան ճիշտ հասկացել, վերլուծում և գնահատում։ աշխատողների կարողությունները հանձնարարված աշխատանքի հետ կապված և այլն:

Բացի այդ, մենեջերի գործնական գործունեության մեջ ոչ մի գործառույթ իր մաքուր ձևով չի առաջանում:

Դիտարկված հսկողության գործառույթները ընդհանուր են. Դրանք տեղի են ունենում ցանկացած կառավարման գործընթացում: Դրանց հետ մեկտեղ կան հատուկ կառավարման գործառույթներ։ Նրանցից յուրաքանչյուրը կարելի է դիտարկել որպես կառավարման աշխատանքի կոնկրետ տեսակ։ Դրանք կարելի է բաժանել հետևյալ խմբերի.

- ելնելով ամբողջ կազմակերպության գործունեության վրա (ռազմավարական և ընթացիկ պլանավորում, որակի կառավարման աշխատանքների կազմակերպում, հաշվապահական հաշվառում և հաշվետվություններ և այլն).

- արտադրության գործընթացի որոշակի փուլերի վրա ազդեցության նշանի մասին (նախարտադրական կառավարում, հիմնական արտադրության կազմակերպում, գործառնական կառավարումարտադրություն և այլն)

- արտադրության առանձին գործոնների վրա ազդեցության հիման վրա (աշխատանքի կազմակերպման կառավարում, լոգիստիկա, կապիտալ շինարարություն և այլն):

Կարելի է առանձնացնել նաև հատուկ կառավարման գործառույթների այլ խմբեր: