R. Likert បានបង្កើតទ្រឹស្ដីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អំពីរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ ហើយបានរៀបចំវានៅលើប្រវែងជាក់លាក់មួយពី 1 ដល់ 4 ។
នៅក្នុងគំរូទី 1 អ្នកគ្រប់គ្រងមិនទុកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ទេកម្រភ្ជាប់ពួកគេ។ ទៅការសម្រេចចិត្ត និងភារកិច្ចធ្លាក់ចុះ ពីកំពូលទៅបាតរួចរាល់ហើយ។ មូលដ្ឋានការជំរុញ - ការភ័យខ្លាចនិងការគំរាមកំហែងនៃការដាក់ទណ្ឌកម្មរង្វាន់គឺចៃដន្យនៅទីនេះ។
គំរូទី 2 សន្មត់ថា អ្នកដឹកនាំផ្តល់កិត្តិយសដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយមានការទុកចិត្តខ្លះ ប៉ុន្តែជាចៅហ្វាយ អ្នកបម្រើ។ ផ្នែកឡើងវិញ
ការតែងតាំងត្រូវបានចាត់តាំងចុះក្រោម ប៉ុន្តែពួកគេត្រូវបានទទួលយកក្នុងដែនកំណត់កំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ រង្វាន់គឺពិតប្រាកដនៅទីនេះ ហើយការដាក់ទណ្ឌកម្មគឺមានសក្តានុពល។
នៅក្នុងគំរូទី 3 ការគ្រប់គ្រងបង្ហាញពីភាពអស្ចារ្យ ប៉ុន្តែមិនពេញលេញទេ ការជឿទុកចិត្តលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ បញ្ហាទូទៅត្រូវបានសម្រេចនៅកំពូល ឯកជនត្រូវបានផ្ទេរចុះក្រោម។ បន្ថែមពីលើរង្វាន់ជាប្រព័ន្ធ និងការដាក់ទណ្ឌកម្មដោយចៃដន្យ ការចូលរួមមានកម្រិតក្នុងការសម្រេចចិត្តត្រូវបានប្រើប្រាស់សម្រាប់ការលើកទឹកចិត្ត។
ម៉ូដែលទី 4 បង្ហាញពីការជឿទុកចិត្តពេញលេញ។ ដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តត្រូវបានបែកខ្ញែកនៅគ្រប់កម្រិតទាំងអស់ ទោះបីជាវាត្រូវបានរួមបញ្ចូលក៏ដោយ។ លំហូរនៃការទំនាក់ទំនងមិនត្រឹមតែឡើងលើចុះក្រោមប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងផ្តេកទៀតផង។ អន្តរកម្មពេញលេញសម្រេចបានជាមួយនឹងកម្រិតខ្ពស់នៃការជឿទុកចិត្ត។
10. យុទ្ធសាស្រ្តកែប្រែ
ការកែប្រែផ្តោតលើអាកប្បកិរិយាដែលបានសង្កេតរបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។ ការកែប្រែ ឬការផ្លាស់ប្តូរចំនួនបួនកម្រិតត្រូវបានសម្គាល់៖ ចំណេះដឹង អាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា និងសកម្មភាពក្រុម។ កម្រិតទីមួយគឺមានភាពងាយស្រួលក្នុងការផ្លាស់ប្តូរអាស្រ័យលើកម្រិតនិងតម្រូវការនៃការងារ។ អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក៏រួមបញ្ចូលធាតុផ្សំនៃអារម្មណ៍ផងដែរ ដូច្នេះវាកាន់តែពិបាកក្នុងការផ្លាស់ប្តូរវា។ ការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាគឺកាន់តែពិបាក។ មនុស្សម្នាក់ដឹងពីគ្រោះថ្នាក់នៃការជក់បារី មានអារម្មណ៏ថាសុខភាពចុះខ្សោយ ប៉ុន្តែមិនអាចកែប្រែអាកប្បកិរិយារបស់គាត់បានដោយសារទម្លាប់យូរអង្វែង។ ហើយផ្នែកដែលពិបាកបំផុតគឺការផ្លាស់ប្តូរសកម្មភាពក្រុម។ ក្រុមគឺជាទម្រង់ព្យាបាលដោយខ្លួនឯងនៃសកម្មភាពរួមគ្នា ដូច្នេះដើម្បីផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកម្នាក់ៗដោយមិនមានការផ្លាស់ប្តូរពីមុន បទដ្ឋានក្រុមនិងតម្លៃ - អាជីវកម្មស្ទើរតែគ្មានសង្ឃឹម។ ការផ្លាស់ប្តូរអាចត្រូវបានធ្វើដោយបង្ខំឱ្យមានការច្នៃប្រឌិត និងដោយការចូលរួមពីកម្មករក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ។
ក៏មានគំរូក្នុងស្រុករបស់យើងនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការ (R.V. Ryvkina, A.I. ទិដ្ឋភាព និងសកម្មភាពគ្រប់គ្រងទាំងអស់នេះត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុង អង្គការសង្គម.
ស្ថានភាពសិល្បៈទ្រឹស្ដីនៃការគ្រប់គ្រងគឺសំដៅលើការសំយោគ និងការអភិវឌ្ឍនៃទស្សនៈដែលបានអភិវឌ្ឍពីមុននៃ "សាលាគ្រប់គ្រង" សំខាន់ៗ ក៏ដូចជាការបង្កើតគំនិតថ្មីអំពីការគ្រប់គ្រង។ វិសាលគមនៃទ្រឹស្តីទំនើប និងការវិវឌ្ឍន៍ដែលបានអនុវត្តគឺធំទូលាយ និងសម្បូរបែប។ ទិសដៅ និងនិន្នាការថ្មីត្រូវបានបង្កើតឡើង គំនិតស្ថាបនាថ្មីត្រូវបានណែនាំ និន្នាការសន្យាក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ជាពិសេស ទាំងនេះគឺជាគោលគំនិតនៃ "ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រ" និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក", ការគ្រប់គ្រងនវានុវត្តន៍", "ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម", គោលគំនិតនៃ "វប្បធម៌របស់អង្គការ" និង "សមត្ថភាពគ្រប់គ្រង" ។
អ្នកក៏អាចរំលេចនិន្នាការសំខាន់ៗផងដែរ។ ដំណាក់កាលទំនើបការអភិវឌ្ឍទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រង។
ដំបូងទាក់ទងនឹងការកើនឡើងនៃកម្រិតសម្ភារៈ និងមូលដ្ឋានបច្ចេកទេស ផលិតកម្មទំនើបនិងសេវាកម្ម។ គំនិតគ្រប់គ្រងផ្តោតលើកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ខ្លួនលើការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ និងការបង្កើនកម្រិតផលិតភាពតាមរយៈការសំយោគសកម្មភាពរបស់មនុស្ស និងការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពបច្ចេកទេស (បច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រ)។
ទីពីរមាននៅក្នុងប្រជាធិបតេយ្យភាវូបនីយកម្មនៃការគ្រប់គ្រងបន្ថែមទៀត ការចូលរួមនៅក្នុងប្រាក់ចំណូល និងទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អង្គការនៃកម្មករសាមញ្ញ ក្នុងការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ ការចូលរួមនៅក្នុងទ្រព្យសម្បត្តិ។
ទីបីទំនោរ - អន្តរជាតិនៃការគ្រប់គ្រង, អាជីវកម្ម។ ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 90 ប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍ភាគច្រើនបានប្តូរទៅជាសេដ្ឋកិច្ចបើកចំហដែលបង្កើនការប្រកួតប្រជែងអន្តរជាតិយ៉ាងខ្លាំង ហើយនេះជាការពង្រឹងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម បណ្តាលឱ្យមានការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនឆ្លងដែន។ បទពិសោធន៍អន្តរជាតិនៃការគ្រប់គ្រង បង្ហាញពីបញ្ហាថ្មីៗមួយចំនួនដែលប្រឈមនឹងទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃសង្គមវិទ្យា និងចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រង។
សព្វថ្ងៃនេះ ការរីករាលដាលកាន់តែខ្លាំងឡើងគឺទ្រឹស្ដីដែលគេហៅថា «ប្រជាធិបតេយ្យនៅកន្លែងការងារ»។ ខ្លឹមសារនៃទ្រឹស្តីនេះគឺដើម្បីផ្តល់អំណាចដល់ថ្នាក់មូលដ្ឋានទាំងអស់។ វាជាព្យញ្ជនៈជាមួយនឹងទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម។ ការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមមានគោលបំណងរំដោះខ្លួននូវគំនិតផ្តួចផ្តើម និងសកម្មភាពច្នៃប្រឌិតរបស់និយោជិត ដោយបង្កើតក
រក្សាទុកសម្រាប់សមិទ្ធិផលបុគ្គល មនុស្សដែលមានទេពកោសល្យ; ផ្តល់នូវការរួមបញ្ចូលចាំបាច់នៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងវាយតម្លៃទៅក្នុងសកម្មភាពរួមតែមួយ។ ការចូលរួមគឺជាការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការគ្រប់គ្រងដោយផ្ទេរអំណាចអ្នកគ្រប់គ្រងទៅពួកគេ។ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានការចូលរួមគឺអាចអនុវត្តបានក្នុងការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ក្រោមលក្ខខណ្ឌដូចខាងក្រោម៖
ក) ប្រសិនបើអ្នកដឹកនាំមានទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង មានការអប់រំខ្ពស់ វិជ្ជាជីវៈ និង កម្រិតច្នៃប្រឌិតចេះដឹងគុណ និងប្រើការផ្ដល់យោបល់ប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។
ខ) ប្រសិនបើមន្ត្រីក្រោមបង្គាប់មានចំណេះដឹងខ្ពស់ តម្រូវការសម្រាប់ការច្នៃប្រឌិត ឯករាជ្យភាព។ កំណើនផ្ទាល់ខ្លួនចំណាប់អារម្មណ៍លើការងារ;
គ) ប្រសិនបើភារកិច្ចប្រឈមមុខនឹងបុគ្គលិកពាក់ព័ន្ធនឹងដំណោះស្រាយពហុភាគី ទាមទារឱ្យមានការវិភាគស៊ីជម្រៅ និងវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់នៃការប្រតិបត្តិ ការខិតខំប្រឹងប្រែងដ៏ខ្លាំងក្លា និងវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិត។
រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានការចូលរួមសន្មត់ថាអ្នកគ្រប់គ្រងជឿជាក់យ៉ាងពេញទំហឹងចំពោះអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេក្នុងគ្រប់បញ្ហាទាំងអស់ តែងតែស្តាប់ និងប្រើប្រាស់គំនិតរបស់ពួកគេក្នុងន័យស្ថាបនា រៀបចំការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានយ៉ាងទូលំទូលាយ និងទូលំទូលាយ ពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការកំណត់គោលដៅ និងតាមដានសមិទ្ធផលរបស់ពួកគេ ដោយប្រើប្រាស់ទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗយ៉ាងទូលំទូលាយ។ មធ្យោបាយនៃការរំញោច។ រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងនេះអាចចាត់ទុកថាសមរម្យសម្រាប់នាយកដ្ឋានវិភាគ ស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ ក្រុមការងារអភិវឌ្ឍន៍ និងនាយកដ្ឋានស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀតនៃស្ថាប័នគ្រប់គ្រង ដែលវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតចំពោះការដោះស្រាយបញ្ហាមានសារៈសំខាន់។
5. សំណួរសម្រាប់ការពិនិត្យឡើងវិញ និងការពិភាក្សា
1. ប្រាប់យើងពីរបៀបដែលដំណើរការនៃមនុស្សជាតិនៃការអប់រំកំពុងដំណើរការ។
2. តើអ្វីជាខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រង?
3. តើកត្តាគ្រប់គ្រងគោលបំណង និងប្រធានបទអ្វីខ្លះ?
4. តើសង្គមវិទ្យា និងចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រងទាក់ទងនឹងមុខវិជ្ជាផ្សេងទៀតយ៉ាងដូចម្តេច?
5. តើអ្វីជាកម្មវត្ថុ និងប្រធានបទនៃសង្គមវិទ្យា និងចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រង?
6. តើអ្វីជាភារកិច្ចចម្បងនៃសង្គមវិទ្យា និងចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រង?
7. តើអ្វីជាគោលការណ៍នៃអភិបាលកិច្ចទំនើប?
8. តើពាក្យអ្វីខ្លះដែលត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងឧបករណ៍គំនិតនៃសង្គមវិទ្យា និងចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រង?
9. តើទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបែបវិទ្យាសាស្ត្របានលេចចេញនៅពេលណា?
10. តើ "សាលា" មានឈ្មោះអ្វី? ទំនាក់ទំនងមនុស្ស»?
11. តើអ្នកណាជាអ្នកដឹកនាំបុរាណ?
12. តើ Taylor បានរួមចំណែកអ្វីខ្លះក្នុងការគ្រប់គ្រងទ្រឹស្តី?
13. តើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងត្រូវបានបង្កើតឡើងដំបូងនៅពេលណា និងដោយនរណា?
14. តើអ្វីជាខ្លឹមសារនៃទ្រឹស្តីតម្រូវការរបស់ A. Maslow?
15. ហេតុអ្វីបានជាទ្រឹស្តីរបស់ F. Herzberg ត្រូវបានគេហៅថាកត្តាពីរ?
16. តើ "ទ្រឹស្តី X" និង "ទ្រឹស្តី Y" D. MacGregor មានលក្ខណៈដូចម្តេច?
17. តើទ្រឹស្ដីរបស់ R. Likert មានសារៈសំខាន់អ្វីខ្លះសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង?
ទ្រឹស្ដីនៃរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយ R. LYKERT
អ្នកគាំទ្រសាលា "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" សហសេវិករបស់ Herzberg និង McGregor អ្នកចិត្តសាស្រ្តសង្គមអាមេរិកដ៏ល្បីល្បាញ អ្នកស្រាវជ្រាវបញ្ហានៃអង្គការ អាកប្បកិរិយារបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រង។RENSIS LIKERT (1903-1981)បានបង្កើតទ្រឹស្តីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អំពីរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ
នៅឆ្នាំ 1947 Likert បានចាប់ផ្តើមសិក្សាពីរបៀបដើម្បីសម្រេចបាននូវការគ្រប់គ្រងដ៏ល្អប្រសើរនៃការខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលចង់បាន និងបំពេញតម្រូវការរបស់ពួកគេ។ ដល់ទីបញ្ចប់នេះ ក្រុមស្រាវជ្រាវមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃសាកលវិទ្យាល័យ Michigan State ដែលសិក្សាអង្គការដែលមានផលិតភាពការងារខ្ពស់ និងទាប បានបង្កើតគោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការស្រាវជ្រាវត្រូវបានធ្វើឡើងនៅក្នុងឧស្សាហកម្ម និងអង្គការនានា។ ក្រុមនេះបានសម្ភាសន៍បុគ្គលិករាប់ពាន់នាក់ដែលធ្វើការ កិច្ចការផ្សេងៗ- ពីបុព្វកាលបំផុតទៅអ្នកដែលត្រូវការគុណវុឌ្ឍិនិងការអប់រំខ្ពស់។
នៅក្នុងដំណើរការនៃការស្រាវជ្រាវ Likert បានរកឃើញថាភាពខុសគ្នាដែលបានសង្កេតឃើញនៅក្នុងប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គការត្រូវបានកំណត់ដោយមុខតំណែងដែលអ្នកគ្រប់គ្រងចូលទៅជិតអង្គការនៃការងាររបស់បុគ្គលិក។ តាមរយៈការស្ទង់មតិរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំនិងអ្នកក្រោមឱវាទរបស់ពួកគេ ២ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ: ភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលផ្តោតលើការងារ និងទំនាក់ទំនងបុគ្គលិក ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ការជ្រើសរើស និងធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក។
Likert បានសរសេរថា "អ្នកដឹកនាំដែលផ្តោតលើការងារ ចូលចិត្តគ្រប់គ្រងអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ដោយប្រុងប្រយ័ត្ន ខណៈពេលដែលគាត់ប្រើរង្វាន់ ការដាក់ទណ្ឌកម្ម និងអំណាចទាំងអស់ដែលគាត់មាន ដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ [... ] ការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះមនុស្សត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាព័ត៌មានលម្អិតដែលហួសហេតុទាំងស្រុងដែលអ្នកដឹកនាំមិនអាចមានលទ្ធភាពយកចិត្តទុកដាក់។ អ្នកដឹកនាំដែលតម្រង់ទិសនិយោជិកយល់ឃើញថាវាអាចទៅរួចក្នុងការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាចទៅឱ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់។ អ្នកដឹកនាំបែបនេះចូលចិត្តបង្កើតលក្ខខណ្ឌសុខស្រួលសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេដើម្បីបំពេញភារកិច្ច។ ពួកគេយកចិត្តទុកដាក់យ៉ាងខ្លាំង ហើយភ្ជាប់សារៈសំខាន់ជាចម្បងចំពោះការលើកកម្ពស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ ការរីកចម្រើនផ្ទាល់ខ្លួន និងសមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ” (8) ។
ម្យ៉ាងវិញទៀត អ្នកដឹកនាំដែលផ្តោតលើការងារ គឺផ្តោតសំខាន់ទៅលើការរចនាភារកិច្ច និងការផ្តល់រង្វាន់ ដើម្បីបង្កើនផលិតភាព។ ផ្ទុយទៅវិញ មនុស្សជាកង្វល់ចម្បងរបស់អ្នកដឹកនាំដែលផ្តោតលើមនុស្ស។ បញ្ហានៃការបង្កើនផលិតភាពការងារត្រូវបានពិចារណាដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបែបនេះតាមរយៈ prism នៃការកែលម្អទំនាក់ទំនងមនុស្ស ជំនួយទៅវិញទៅមក និងការចូលរួមអតិបរមារបស់និយោជិតក្នុងការសម្រេចចិត្ត។
នៅឆ្នាំ 1967 នៅក្នុងការបន្តនៃការស្រាវជ្រាវរបស់គាត់ Likert បានធ្វើឱ្យទូទៅ វិធីសាស្រ្តពិតប្រាកដការគ្រប់គ្រង និងបានស្នើរចនាប័ទ្មជាមូលដ្ឋានចំនួនបួននៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ ដោយដាក់វានៅលើបន្តជាក់លាក់មួយពី 1 ដល់ 4 ។ ប្រព័ន្ធ ឬគំរូដែលគាត់បានពិចារណាសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងអង្គការមានភាពខុសគ្នានៅក្នុង:
វិធីនៃការគ្រប់គ្រង
កម្រិតនៃការប្រមូលផ្តុំថាមពល,
ការចែកចាយការទទួលខុសត្រូវ,
ចម្ងាយរវាងអ្នកដឹកនាំ និងអ្នកក្រោមបង្គាប់។
រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ R. Likert
នៅក្នុងប្រព័ន្ធទី 1 ការសម្រេចចិត្តរបស់អង្គការទាំងអស់ត្រូវបានធ្វើឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រង។ មេដឹកនាំផ្តាច់ការមិនទុកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ទេ កម្រនឹងចូលរួមជាមួយពួកគេក្នុងការសម្រេចចិត្ត ហើយកិច្ចការ (ក៏ដូចជាវិធីសាស្រ្តនៃដំណោះស្រាយរបស់ពួកគេ) ត្រូវបាន "បន្ទាប" ពីកំពូលដែលត្រៀមរួចជាស្រេច។ នៅក្នុងអង្គការដែលផ្តោតលើប្រព័ន្ធនេះ ច្បាប់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារជាក់លាក់ត្រូវបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ សម្ពាធ ការបង្ខិតបង្ខំ ការភ័យខ្លាច និងការគំរាមកំហែងនៃការដាក់ទណ្ឌកម្មត្រូវបានប្រើប្រាស់ជាកត្តាដែលជំរុញមនុស្សឱ្យធ្វើការ។ រង្វាន់នៅទីនេះគឺចៃដន្យ ព្រោះចៃដន្យគឺជាអន្តរកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ ដែលផ្អែកលើការមិនទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក។ អង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការស្ថិតក្នុងស្ថានភាពប្រឈមមុខដាក់គ្នា។
ប្រព័ន្ធ 2 សន្មត់ថា ការគ្រប់គ្រងផ្តល់ការទុកចិត្តដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់មួយកម្រិត៖ ការសម្រេចចិត្តមួយចំនួនត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិចុះក្រោម ប៉ុន្តែពួកវាត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងក្របខ័ណ្ឌដែលបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ រង្វាន់គឺពិតប្រាកដ ហើយការដាក់ទណ្ឌកម្មមានសក្តានុពល ហើយទាំងពីរនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីលើកទឹកចិត្តកម្មករ។ អន្តរកម្មត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃ condescension នៅលើផ្នែកនៃអ្នកដឹកនាំនិងការប្រុងប្រយ័ត្ននៅលើផ្នែកនៃ subordination ។ អង្គការក្រៅផ្លូវការមាន ប៉ុន្តែមានតែមួយផ្នែកប៉ុណ្ណោះដែលប្រឆាំងនឹងស្ថាប័នផ្លូវការ។
នៅក្នុងប្រព័ន្ធទី 3 ការគ្រប់គ្រងបង្ហាញពីភាពជឿជាក់យ៉ាងសំខាន់ ប៉ុន្តែមិនពេញលេញចំពោះអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេ។ បញ្ហាទូទៅត្រូវបានដោះស្រាយនៅខាងលើ ឯកជនត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិចុះក្រោម។ បន្ថែមពីលើប្រាក់បំណាច់ជាប្រព័ន្ធ និងការដាក់ទណ្ឌកម្មដោយចៃដន្យ លទ្ធភាពនៃការចូលរួមមួយចំនួនក្នុងដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចត្រូវបានប្រើប្រាស់ដើម្បីលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ លំហូរនៃការទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអង្គភាពត្រូវបានដឹកនាំទាំងឡើងលើ និងចុះក្រោម ប៉ុន្តែខ្លឹមសារនៃព័ត៌មានដែលបានបញ្ជូនត្រូវបានកំណត់ចំពោះអ្វីដែលអ្នកគ្រប់គ្រងចង់ស្តាប់។ អន្តរកម្មកម្រិតមធ្យមរវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកធម្មតាត្រូវបានកំណត់ថាជាការជឿទុកចិត្ត និងស្មោះត្រង់ ប៉ុន្តែជាមួយនឹងធាតុផ្សំនៃការភ័យខ្លាច។ អង្គការក្រៅផ្លូវការប្រហែលជាមិនកើតឡើងទេ ប៉ុន្តែប្រសិនបើវាមាន នោះមានការមិនចៃដន្យមួយផ្នែកជាមួយអង្គការផ្លូវការ។
ប្រព័ន្ធ 4 ត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការជឿទុកចិត្តសរុប។ យោងតាម Likert វាគឺជានាងដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតក្នុងចំណោមប្រព័ន្ធទាំងអស់ដែលគាត់បានពិចារណា។ ដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តនៅទីនេះមានលក្ខណៈជាក្រុម៖ វាត្រូវបានបែកខ្ញែកនៅគ្រប់កម្រិត ទោះបីជាវាត្រូវបានរួមបញ្ចូលក៏ដោយ។ លំហូរនៃការទំនាក់ទំនងមិនត្រឹមតែពីកំពូលទៅបាតប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងផ្ដេកផងដែរ។ និយោជិតត្រូវបានលើកទឹកចិត្តតាមរយៈការចូលរួមក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងនិយមន័យនៃគោលដៅរបស់អង្គការ ទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្ត និងវិធីសាស្រ្តនៃអង្គការការងារ។ មានការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាជាលក្ខណៈមិត្តភាព កម្រិតខ្ពស់ការជឿទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅ។ អង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការមានទំនោរត្រួតលើគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រព័ន្ធ 4 ត្រូវគ្នាទៅនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងដែលលើកទឹកចិត្តដល់ការចូលរួមរបស់បុគ្គលិកក្នុងការគ្រប់គ្រង។ លើសពីនេះទៀត ផ្ទុយពីអ្នកដឹកនាំដែលផ្តោតលើការងារនៃប្រព័ន្ធ 1 ពួកគេតម្រង់ទិសមនុស្ស។
យោងតាមលោក Likert ដើម្បីអភិវឌ្ឍអង្គភាពឆ្ពោះទៅរកគំរូនៃការគ្រប់គ្រងទី៤ ការគ្រប់គ្រងត្រូវ៖
1) សង្កេតគោលការណ៍នៃទំនាក់ទំនង "គាំទ្រ";
2) ប្រកាន់ខ្ជាប់នូវវិធីសាស្រ្តធ្វើការសម្រេចចិត្តរួម។
3) កំណត់គោលដៅផលិតកម្មខ្ពស់។
នេះមានន័យថា ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត អន្តរកម្មរវាងនិយោជិតនៃអង្គការគួរតែជាក្រុមមួយ ហើយមិនមែនគ្រាន់តែជាលក្ខណៈលីនេអ៊ែរ ឋានានុក្រមនៃប្រភេទ "អ្នកគ្រប់គ្រង-អ្នកក្រោមបង្គាប់" នោះទេ។
ការស្រាវជ្រាវរបស់ Likert បានបង្ហាញថាអ្នកដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតផ្តោតជាចម្បងលើទិដ្ឋភាពមនុស្សនៃបញ្ហាដែលពួកគេប្រឈមមុខ និងបង្កើតទំនាក់ទំនងដែលផ្អែកលើជំនួយទៅវិញទៅមក។ ហើយទោះបីជាក្រោយមកត្រូវបានគេរកឃើញថាការរកឃើញរបស់ Likert មិនអាចអនុវត្តបានចំពោះគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់ ជាឧទាហរណ៍ ដោយសារធម្មជាតិនៃស្ថានភាព រចនាប័ទ្មដែលផ្តោតលើមនុស្សមិនតែងតែធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវផលិតភាពក៏ដោយ គុណសម្បត្តិរបស់អ្នកស្រាវជ្រាវនេះគឺថាគាត់បានធ្វើឱ្យការយល់ដឹងដែលមានស្រាប់កាន់តែស៊ីជម្រៅ។ នៃទំនាក់ទំនងអាជីវកម្មរវាងនិយោជិត និងបានបង្ហាញពីរបៀបដែលគោលការណ៍នៃទ្រឹស្តីដែលបានរៀបរាប់ខាងលើ "Y" អាចត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការ។
អត្ថប្រយោជន៍នៃគំនិតរបស់ Likert គឺថាវាអាចត្រូវបានប្រើយ៉ាងងាយស្រួលក្នុងការស្រាវជ្រាវសង្គមវិទ្យា។ ដើម្បីបង្កើនល្បឿននៃការវិភាគរបស់អង្គការ អ្នកនិពន្ធបានបង្កើត 20 ចំណុច (អថេរ) ដូចជាឧទាហរណ៍ "កម្រិតនៃការជឿទុកចិត្តលើទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់" "លក្ខណៈនៃការលើកទឹកចិត្ត" "ការ ធម្មជាតិនៃអន្តរកម្ម” ។ល។ ពួកវាអាចត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងទម្រង់ជាមាត្រដ្ឋាន ហើយត្រូវបានចោទសួរជាអ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ឧទាហរណ៍ "កម្រិតនៃការជឿទុកចិត្ត" អថេររួមបញ្ចូលការពិពណ៌នាអំពីធាតុទាំងបួនខាងក្រោមនៅលើមាត្រដ្ឋាន៖ "មិនមានការទុកចិត្តលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ទេ" "ការជឿជាក់លើការចុះចាញ់ ដូចជាចៅហ្វាយមានចំពោះអ្នកបម្រើ" "ការជឿទុកចិត្តដ៏សំខាន់ប៉ុន្តែមិនពេញលេញ៖ មានបំណងចង់រក្សាការគ្រប់គ្រងនៅក្នុងដៃរបស់ពួកគេ” និង “មានទំនុកចិត្តពេញលេញលើគ្រប់បញ្ហា”។ ធាតុមាត្រដ្ឋានតំណាងឱ្យកំណែជាក់លាក់នៃការពិពណ៌នានៃម៉ូដែល 1, 2, 3 និង 4 ។
គំរូនៃអង្គការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព R. LIKERT
R. Likert បានកំណត់អថេរបីប្រភេទដែលកំណត់ប្រសិទ្ធភាពរយៈពេលវែងរបស់អង្គការ៖ មូលហេតុ កម្រិតមធ្យម លទ្ធផល៖
គាត់បានសន្មតថាអថេរបុព្វហេតុនៃកត្តាផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការដែលស្ថិតនៅក្រោមការគ្រប់គ្រងរបស់រដ្ឋបាល - ផ្លូវការ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការយុទ្ធសាស្ត្រសេដ្ឋកិច្ច និងគោលនយោបាយសង្គម គុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិត។ល។
អថេរកម្រិតមធ្យមបញ្ជាក់ ធនធានមនុស្សអង្គការ - អាកប្បកិរិយាចំពោះការងារ និងជំនាញរបស់មនុស្ស បរិយាកាសនៃអង្គការ វិធីសាស្រ្តក្នុងការសម្រេចចិត្ត កម្រិតនៃការជឿទុកចិត្តលើការគ្រប់គ្រង ភាពស្មោះត្រង់ វិធីជំរុញ និងលើកទឹកចិត្តសកម្មភាព។ល។
អថេរអាស្រ័យលទ្ធផលបង្ហាញពីលទ្ធផលចុងក្រោយនៃកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែង - ការកើនឡើង ឬការថយចុះនៃផលិតភាពការងារ និងប្រាក់ចំណេញ ការពេញចិត្តនៃតម្រូវការអ្នកប្រើប្រាស់ជាមួយផលិតផលរបស់ពួកគេ។ល។
ទំនាក់ទំនងរវាងកត្តាទាំងនេះអាចត្រូវបានតំណាងថាជាការជំរុញ (មូលហេតុ) ប៉ះពាល់ដល់រាងកាយ (ធនធាន) និងការបង្កើតលទ្ធផលជាក់លាក់មួយ (ទិន្នផល) ។ គំរូនេះពន្យល់ពីមូលហេតុដែលការព្យាយាមប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់ទៅលើអថេរកម្រិតមធ្យម ជាធម្មតាមិនជោគជ័យ។
វាជាការត្រឹមត្រូវជាងក្នុងការជះឥទ្ធិពលលើពួកគេតាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរកត្តាបង្កហេតុ។ ដូចគ្នានេះដែរ ការប៉ុនប៉ងធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវលទ្ធផលនៃដំណើរការរបស់អង្គការតាមរយៈផលប៉ះពាល់លើអថេរកម្រិតមធ្យម យោងតាម Likert គឺមិនសូវជោគជ័យជាងការផ្លាស់ប្តូរអថេរបុព្វហេតុនោះទេ។ តាមការពិត វិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំផែនការសង្គមនៅក្នុងប្រទេសរបស់យើងត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើគោលការណ៍ដូចគ្នា - ដើម្បីជះឥទ្ធិពលជាដំបូងលក្ខខណ្ឌការងារនៅក្នុងក្រុម និងមិនមែនដោយផ្ទាល់លើតម្រូវការ ការលើកទឹកចិត្ត និងអាកប្បកិរិយារបស់កម្មករនោះទេ។
ផលវិបាកអវិជ្ជមាននៃការបំពានគោលការណ៍បែបនេះនៅក្នុងក្រុមផលិតកម្មគឺជាក់ស្តែង។ អ្នកគ្រប់គ្រងស្វែងរកការបង្កើនផលិតភាព ឬបំពេញផែនការក្នុងតម្លៃណាមួយ (សូចនាករលទ្ធផល) ការដាក់សម្ពាធលើអាកប្បកិរិយារបស់បុគ្គលិក (កត្តាកម្រិតមធ្យម) ដោយមិនយកចិត្តទុកដាក់លើការកែលម្អអង្គភាព និងលក្ខខណ្ឌការងារ ការដោះស្រាយបញ្ហាលំនៅដ្ឋាន និងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព។ (អថេរបុព្វហេតុ) ។
នៅទីបញ្ចប់គាត់នឹងទទួលបានជោគជ័យបណ្តោះអាសន្នហើយថែមទាំងបង្កើតអាជីពផ្ទាល់ខ្លួនផងដែរប៉ុន្តែអាកាសធាតុនៅក្នុងក្រុមនឹងកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺនបន្តិចម្តង ៗ ។ សូចនាករផ្សេងទៀតក៏អាចផ្លាស់ប្តូរផងដែរ៖ ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិកនឹងកើនឡើង ចំនួននៃគ្រោះថ្នាក់នឹងកើនឡើង អវត្តមាន (អវត្តមានពីកន្លែងធ្វើការ) និងចំនួនអវត្តមាននឹងកើនឡើង។ ទីបំផុតការត្អូញត្អែររបស់កម្មករអំពីការងារ និងជីវភាពនឹងកើនឡើង។ លើសពីនេះទៅទៀត ក្រោយមកទៀតនឹងមិនឆ្លុះបញ្ចាំងពីភាពយ៉ាប់យ៉ឺននៃលក្ខខណ្ឌការងារ (ពួកគេមិនបានផ្លាស់ប្តូរ) ប៉ុន្តែការមិនពេញចិត្តខាងផ្លូវចិត្តចំពោះពួកគេ ("រារាំងអារម្មណ៍") ការឆាប់ខឹង និងការខកចិត្តរបស់កម្មករ។
ការស្ដារសមតុល្យដែលរំខាននៅក្នុងអង្គការនឹងតម្រូវឱ្យមានការខិតខំប្រឹងប្រែង និងការចំណាយសម្ភារៈច្រើនជាងការសម្រេចបានជោគជ័យក្នុងរយៈពេលខ្លី។ យោងតាមការស្រាវជ្រាវរបស់ R. Likert នៅក្នុងអង្គការតូចៗវាត្រូវការពេលពីមួយឆ្នាំទៅបីឆ្នាំដើម្បីស្តារបរិយាកាសសង្គម-ផ្លូវចិត្តនៅក្នុងអង្គការធំ - រហូតដល់ប្រាំពីរឆ្នាំ។ ពេលខ្លះវាចាំបាច់ដើម្បីធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពសមាសភាពទាំងមូលរបស់បុគ្គលិកនៅក្នុងនាយកដ្ឋានជាក់លាក់មួយ ដែលធ្លាប់បានប្រើប្រាស់ ការងារអាក្រក់ផលិតផលដែលមានគុណភាពទាប ប្រាក់ចំណូលមិនសមហេតុផល។ ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធឡើងវិញក្នុងស្ថានភាពបែបនេះប្រែជាឈឺចាប់ខ្លាំង ហើយជារឿយៗនាំឱ្យមានជម្លោះការងារធ្ងន់ធ្ងរនៅសហគ្រាស។ លើសពីនេះទៀតវានឹងមិនបង្កើតផលភ្លាមៗទេ ក្រុមការងារនឹងធ្វើការកាន់តែអាក្រក់សម្រាប់ពេលខ្លះ ជាងវាអាចធ្វើទៅបានក្នុងលក្ខខណ្ឌថ្មី។
អ្នកដើរតាមគោលលទ្ធិនៃ "ទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ដែលជាសហសេវិករបស់ Herzberg និង McGregor លោក Rensis Likert បានបង្កើតទ្រឹស្តីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អំពីរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ គាត់បានធ្វើការទូទៅនូវវិធីសាស្ត្រត្រួតពិនិត្យពិតប្រាកដ ហើយបានរៀបចំវានៅលើវគ្គបន្តជាក់លាក់មួយពី 1 ដល់ 4 ។
នៅក្នុងគំរូ 1 (រចនាប័ទ្មកេងប្រវ័ញ្ច - ផ្តាច់ការ) អ្នកគ្រប់គ្រងមិនទុកចិត្តអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ទេ កម្រពាក់ព័ន្ធនឹងពួកគេក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ កិច្ចការចុះពីលើទៅក្រោមដែលត្រៀមរួចរាល់។ ការលើកទឹកចិត្តចម្បងគឺការភ័យខ្លាច និងការគំរាមកំហែងនៃការដាក់ទណ្ឌកម្ម រង្វាន់គឺចៃដន្យនៅទីនេះ ក៏ដូចជាអន្តរកម្មរបស់អ្នកដឹកនាំជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ ដែលផ្អែកលើការមិនទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក។ អង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការមានភាពខុសគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងរចនាប័ទ្មនេះគឺផ្អែកលើទ្រឹស្ដី "X" របស់ D. McGregor ។
ម៉ូដែល 2 (រចនាប័ទ្មផ្តាច់ការអាណិតអាសូរ) សន្មត់ថា អ្នកដឹកនាំផ្តល់កិត្តិយសដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយមានការទុកចិត្តខ្លះ ប៉ុន្តែក្នុងនាមជាម្ចាស់ អ្នកបម្រើ។ ការសម្រេចចិត្តមួយចំនួនត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិចុះក្រោម ប៉ុន្តែពួកវាត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងដែនកំណត់ដែលបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ រង្វាន់គឺពិតប្រាកដ ហើយការដាក់ទណ្ឌកម្មមានសក្តានុពល ហើយទាំងពីរនេះត្រូវបានប្រើដើម្បីលើកទឹកចិត្តកម្មករ។ អន្តរកម្មត្រូវបានអនុវត្តនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃ condescension នៅលើផ្នែកនៃអ្នកដឹកនាំនិងការប្រុងប្រយ័ត្ននៅលើផ្នែកនៃ subordination ។ អង្គការក្រៅផ្លូវការមាន ប៉ុន្តែមានតែផ្នែកខ្លះប៉ុណ្ណោះដែលប្រឆាំងជាផ្លូវការ។
នៅក្នុងគំរូ 3 (រចនាប័ទ្មប្រជាធិបតេយ្យពិគ្រោះយោបល់) អ្នកគ្រប់គ្រងស្វែងរកដំបូន្មានពីអ្នកក្រោមបង្គាប់ ហើយខិតខំក្នុងន័យស្ថាបនានូវអ្វីដែលល្អបំផុតដែលពួកគេស្នើ។ ការលើកទឹកចិត្តមិនគ្រាន់តែដោយសាររង្វាន់ប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មាននៅក្នុងទម្រង់នៃការតភ្ជាប់មួយចំនួនទៅនឹងការគ្រប់គ្រងផងដែរ។ ភាគច្រើនបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងមានអារម្មណ៍ថាមានទំនួលខុសត្រូវក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ការទំនាក់ទំនងត្រូវបានអនុវត្តទាំងពីកំពូលទៅបាត និងពីបាតទៅកំពូល។
ម៉ូដែល 4 (ការគ្រប់គ្រងក្រុម) បង្ហាញពីការជឿទុកចិត្តពេញលេញ។ ដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តត្រូវបានបែកខ្ញែកនៅគ្រប់កម្រិតទាំងអស់ ទោះបីជាវាត្រូវបានរួមបញ្ចូលក៏ដោយ។ លំហូរនៃការទំនាក់ទំនងមិនត្រឹមតែឡើងលើចុះក្រោមប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងផ្តេកទៀតផង។ បុគ្គលិកត្រូវបានលើកទឹកចិត្ត ការអនុវត្តកាន់តែប្រសើរតាមរយៈការចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្តទាក់ទងនឹងការកំណត់គោលដៅរបស់អង្គការ ទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្ត និងវិធីសាស្រ្តនៃការរៀបចំការងារ។ បុគ្គលិកគ្រប់កម្រិតមានអារម្មណ៍ថាមានទំនួលខុសត្រូវពិតប្រាកដចំពោះគោលដៅរបស់អង្គការ។ ទំនាក់ទំនងមិត្តភាពជាមួយកម្រិតខ្ពស់នៃការជឿទុកចិត្ត។ អង្គការផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការមានទំនោរត្រួតលើគ្នា។ អ្នកគ្រប់គ្រងរចនាប័ទ្មនេះគឺផ្អែកលើទ្រឹស្ដី "Y" របស់ D. McGregor ។
Likert ដាក់ឈ្មោះម៉ូដែល ១ ការងារតម្រង់ទិសជាមួយនឹងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង និងគំរូទី៤ - តម្រង់ទិសទំនាក់ទំនងដែលផ្អែកលើអង្គការការងារកងពលតូច ការគ្រប់គ្រងសហសេវិក ប្រតិភូអាជ្ញាធរ និងការគ្រប់គ្រងទូទៅ។ ម៉ូដែល 2 និង 3 គឺកម្រិតមធ្យម។ អង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត (សហគ្រាស ហាង គេហទំព័រ) មានអ្នកដឹកនាំដែលអាចត្រូវបានកំណត់ដោយគំរូ 4 ។
Dale Carnegie អ្នកឯកទេសជនជាតិអាមេរិកដ៏ល្បីល្បាញក្នុងវិស័យទំនាក់ទំនងមនុស្សបានបង្កើតច្បាប់ចំនួនប្រាំមួយ (គោលការណ៍) នៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង ដែលជាការប្រតិបត្តិដែលអនុញ្ញាតឱ្យមនុស្សត្រូវបានអ្នកដទៃចូលចិត្ត៖
1) ចាប់អារម្មណ៍យ៉ាងពិតប្រាកដចំពោះអ្នកដទៃ;
2) ញញឹម;
3) ចងចាំថាឈ្មោះរបស់មនុស្សម្នាក់គឺជាសំឡេងដ៏ផ្អែមល្ហែមនិងសំខាន់បំផុតសម្រាប់គាត់នៅក្នុងភាសាណាមួយ;
4) ជាអ្នកស្តាប់ដ៏ល្អ លើកទឹកចិត្តអ្នកដទៃឱ្យនិយាយអំពីខ្លួនគេ។
5) និយាយអំពីអ្វីដែលអ្នកចាប់អារម្មណ៍ interlocutor របស់អ្នក;
6) បណ្ដុះបណ្ដាលអ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទងរបស់អ្នកឱ្យយល់ដឹងអំពីសារៈសំខាន់របស់គាត់ ហើយធ្វើវាដោយស្មោះ។
គាត់ក៏បានបង្កើតគោលការណ៍ "ការប្រតិបត្តិដែលអាចឱ្យអ្នកបញ្ចុះបញ្ចូលមនុស្សឱ្យយល់ឃើញរបស់អ្នក"៖
- មធ្យោបាយតែមួយគត់ដើម្បីទទួលបានការឡើងលើនៅក្នុងអាគុយម៉ង់គឺដើម្បីជៀសវាងវា;
- បង្ហាញការគោរពចំពោះយោបល់របស់អ្នកប្រាស្រ័យទាក់ទង កុំប្រាប់នរណាម្នាក់ថាគាត់ខុស។
- បើអ្នកខុស សូមសារភាពឱ្យបានឆាប់ និងច្បាស់លាស់។
- ប្រកាន់ខ្ជាប់នូវសម្លេងរាក់ទាក់ពីដើមដំបូង;
- ធ្វើឱ្យអ្នកឆ្លើយឆ្លងឆ្លើយភ្លាមៗថា "បាទ" ។
- ទុកឱ្យអ្នកឆ្លើយឆ្លងរបស់អ្នកគិតថាគំនិតនេះជារបស់គាត់;
- ព្យាយាមមើលដោយស្មោះពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃ interlocutor របស់អ្នក;
- មានចិត្តអាណិតអាសូរចំពោះគំនិត និងបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកដទៃ;
- អំពាវនាវដល់ការជម្រុញដ៏ថ្លៃថ្នូ;
- បំផុសគំនិតរបស់អ្នក, បង្ហាញពួកគេឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព;
- ការប្រកួតប្រជែង, ប៉ះរហ័ស។
សាលាទំនាក់ទំនងមនុស្ស និងសាលា វិទ្យាសាស្ត្រអាកប្បកិរិយាបានជះឥទ្ធិពលយ៉ាងធំធេងលើការអភិវឌ្ឍន៍គំនិតគ្រប់គ្រង ដោយផ្តោតលើសារៈសំខាន់នៃកត្តាមនុស្សក្នុងការសម្រេចបាននូវការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គការ បានបង្ហាញថា ប្រាក់ឈ្នួលមិនមែនជាការលើកទឹកចិត្តតែមួយគត់សម្រាប់បុគ្គលិកឱ្យធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនោះទេ។
1. រាយបញ្ជីតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការបង្កើត "ទ្រឹស្តីនៃទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ។
2. តើអ្វីហើយហេតុអ្វីបានជាស្ថាបនិកនៃ "ទ្រឹស្តីនៃទំនាក់ទំនងមនុស្ស" ព្យាយាមកែលម្អ?
3. តើអ្វីជាខ្លឹមសារនៃការពិសោធន៍ Hawthorne?
4. តើការសន្និដ្ឋានអ្វីខ្លះដែល E. Mayo ទាញដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការពិសោធន៍ Hawthorne?
5. តើ M.P. ហ្វូឡែត?
6. តើគំនិតអ្វីត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយ Charles Bernard?
7. តើអ្វីកំណត់ការលើកទឹកចិត្តនៃអាកប្បកិរិយារបស់កម្មករយោងទៅតាមទ្រឹស្តីរបស់ A. Maslow?
8. រាយបញ្ជីកម្រិតនៃតម្រូវការពីរ៉ាមីតឋានានុក្រមរបស់ A. Maslow ។
9. តើអ្វីទៅជា ការប្រើប្រាស់ជាក់ស្តែងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកពីរ៉ាមីតតាមឋានានុក្រមនៃតម្រូវការ A. Maslow?
10. តើ Herzberg ហៅអ្វីថា "ការលើកទឹកចិត្តអវិជ្ជមាន"?
11. រាយបញ្ជីមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តី "X" D. McGregor ។
12. រាយបញ្ជីមូលដ្ឋាននៃទ្រឹស្តី "Y" D. McGregor ។
13. តើអ្វីជាខ្លឹមសារនៃទ្រឹស្ដី "Z" របស់ D. Ouchi?
14. តើរចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក D. McGregor បានផ្តល់យោបល់អ្វីខ្លះ?
15. តើរចនាប័ទ្មនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំអ្វីខ្លះដែលបានស្នើឡើងនៅក្នុងទ្រឹស្ដីនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់គាត់ R. Likert?
R. Likert បានបង្កើតទ្រឹស្ដីផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់អំពីរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ ហើយរៀបចំវាតាមប្រវែងជាក់លាក់មួយពី 1 ដល់ 4 ។
· នៅក្នុងគំរូទី 1៖ អ្នកគ្រប់គ្រងមិនជឿទុកចិត្តលើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ទេ កម្រនឹងពាក់ព័ន្ធនឹងពួកគេក្នុងការសម្រេចចិត្ត ហើយកិច្ចការចុះពីលើចុះក្រោមដែលត្រៀមរួចជាស្រេច។ ការលើកទឹកចិត្តចម្បងគឺការភ័យខ្លាច និងការគំរាមកំហែងនៃការដាក់ទណ្ឌកម្ម រង្វាន់គឺចៃដន្យនៅទីនេះ។ ម៉ូដែលនេះត្រូវបានតម្រង់ទិសភារកិច្ចជាមួយនឹងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងរចនាសម្ព័ន្ធយ៉ាងតឹងរ៉ឹង។
· គំរូទី២៖ សន្មត់ថា ភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្តល់កិត្តិយសដល់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយមានការទុកចិត្តខ្លះ ប៉ុន្តែក្នុងនាមជាម្ចាស់ អ្នកបម្រើ។ ការសម្រេចចិត្តមួយចំនួនត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិចុះក្រោម ប៉ុន្តែពួកវាត្រូវបានធ្វើឡើងក្នុងដែនកំណត់ដែលបានកំណត់យ៉ាងតឹងរ៉ឹង។ រង្វាន់គឺពិតប្រាកដ ហើយការដាក់ទណ្ឌកម្មគឺមានសក្តានុពល។
· នៅក្នុងគំរូទី 3៖ ការគ្រប់គ្រងបង្ហាញភាពអស្ចារ្យ ប៉ុន្តែមិនពេញលេញ ជឿទុកចិត្តលើអ្នកក្រោមបង្គាប់។ បញ្ហាទូទៅត្រូវបានដោះស្រាយឡើងលើ ឯកជនត្រូវបានផ្ទេរសិទ្ធិចុះក្រោម។ បន្ថែមពីលើរង្វាន់ជាប្រព័ន្ធ និងការបញ្ជាទិញម្តងម្កាល ការចូលរួមមានកម្រិតក្នុងការសម្រេចចិត្តត្រូវបានប្រើប្រាស់សម្រាប់ការលើកទឹកចិត្ត។
· គំរូទី 4: កំណត់លក្ខណៈនៃការជឿទុកចិត្តពេញលេញ។ ដំណើរការធ្វើសេចក្តីសម្រេចចិត្តត្រូវបានបែកខ្ញែកនៅគ្រប់កម្រិតទាំងអស់ ទោះបីជាវាត្រូវបានរួមបញ្ចូលក៏ដោយ។ លំហូរនៃការទំនាក់ទំនងមិនត្រឹមតែឡើងលើចុះក្រោមប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងផ្តេកទៀតផង។ គំរូនេះផ្តោតលើទំនាក់ទំនងដោយផ្អែកលើអង្គការការងារជាក្រុម ការគ្រប់គ្រងសហសេវិក ការផ្ទេរសិទ្ធិអំណាច និងការគ្រប់គ្រងរួម។
ម៉ូដែល 2 និង 3 គឺកម្រិតមធ្យម។
អត្ថប្រយោជន៍នៃគោលគំនិតរបស់ Likert គឺថាវាអាចដំណើរការបានយ៉ាងងាយស្រួល និងប្រើប្រាស់ក្នុងករណីសិក្សា។
Likert បានសម្ភាសអ្នកគ្រប់គ្រងរាប់រយនាក់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរាប់សិបមិនត្រឹមតែដើម្បីសាកល្បងគំរូរបស់គាត់ប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងដើម្បីបញ្ជាក់ផងដែរ (ដោយប្រើនីតិវិធីពិសេស): អង្គការដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតដែលមានផលិតភាព (សហគ្រាសសិក្ខាសាលាតំបន់) មានអ្នកដឹកនាំដែលអាចត្រូវបានកំណត់ដោយគំរូ 4 .
យុទ្ធសាស្ត្រកែប្រែ
សព្វថ្ងៃនេះ ទ្រឹស្ដីមួយដែលគេហៅថា «ប្រជាធិបតេយ្យនៅកន្លែងធ្វើការ» កាន់តែរីករាលដាល។ ខ្លឹមសារនៃទ្រឹស្តីនេះគឺដើម្បីផ្តល់អំណាចដល់ថ្នាក់មូលដ្ឋានទាំងអស់។ ឈ្មោះមួយទៀតសម្រាប់ទ្រឹស្តីនេះគឺទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួម។ ការគ្រប់គ្រងដោយការចូលរួមគឺសំដៅរំដោះគំនិតផ្តួចផ្តើម និងសកម្មភាពច្នៃប្រឌិតរបស់និយោជិត បង្កើតបន្ទប់សម្រាប់សមិទ្ធិផលបុគ្គលរបស់មនុស្សដែលមានទេពកោសល្យ។ ការចូលរួមគឺជាការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការគ្រប់គ្រងដោយផ្ទេរអំណាចអ្នកគ្រប់គ្រងទៅពួកគេ។ រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានការចូលរួមសន្មត់ថាអ្នកគ្រប់គ្រងជឿទុកចិត្តយ៉ាងពេញទំហឹងចំពោះអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេក្នុងគ្រប់បញ្ហាទាំងអស់ តែងតែស្តាប់ និងប្រើប្រាស់គំនិតរបស់ពួកគេក្នុងន័យស្ថាបនា រៀបចំការផ្លាស់ប្តូរព័ត៌មានយ៉ាងទូលំទូលាយ និងទូលំទូលាយ ពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកក្រោមបង្គាប់ក្នុងការកំណត់គោលដៅ និងតាមដានសមិទ្ធផលរបស់ពួកគេ ដោយប្រើប្រាស់ទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តផ្សេងៗយ៉ាងទូលំទូលាយ។ មធ្យោបាយនៃការរំញោច។ រចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រងនេះអាចត្រូវបានចាត់ទុកថាសមរម្យសម្រាប់ការដឹកនាំនៃនាយកដ្ឋានវិភាគ ស្រាវជ្រាវ និងអភិវឌ្ឍន៍ ក្រុមអភិវឌ្ឍន៍ និងការបែងចែកស្រដៀងគ្នាទីពីរនៃស្ថាប័នគ្រប់គ្រង ដែលវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិតចំពោះការដោះស្រាយបញ្ហាមានសារៈសំខាន់។
លើសពីនេះ ទ្រឹស្ដីនៃយុទ្ធសាស្ត្រកែប្រែ ផ្តោតលើឥរិយាបថសង្កេតរបស់មនុស្សនៅក្នុងអង្គការ។ ការកែប្រែ ឬការផ្លាស់ប្តូរចំនួនបួនកម្រិតត្រូវបានសម្គាល់៖ ចំណេះដឹង អាកប្បកិរិយា អាកប្បកិរិយា និងសកម្មភាពក្រុម។ កម្រិតទីមួយគឺមានភាពងាយស្រួលក្នុងការផ្លាស់ប្តូរអាស្រ័យលើកម្រិតនិងតម្រូវការនៃការងារ។ អាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សក៏រួមបញ្ចូលធាតុផ្សំនៃអារម្មណ៍ផងដែរ ដូច្នេះវាកាន់តែពិបាកក្នុងការផ្លាស់ប្តូរវា។ ការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាគឺកាន់តែពិបាក។ មនុស្សម្នាក់ដឹងពីគ្រោះថ្នាក់នៃការជក់បារី មានអារម្មណ៏ថាសុខភាពចុះខ្សោយ ប៉ុន្តែមិនអាចកែប្រែអាកប្បកិរិយារបស់គាត់បានដោយសារទម្លាប់យូរអង្វែង។ ហើយផ្នែកដែលពិបាកបំផុតគឺការផ្លាស់ប្តូរសកម្មភាពក្រុម។ ក្រុមគឺជាទម្រង់ព្យាបាលដោយខ្លួនឯងនៃសកម្មភាពរួមគ្នា ដូច្នេះការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយារបស់សមាជិកម្នាក់ៗដោយមិនមានការផ្លាស់ប្តូរបទដ្ឋាន និងតម្លៃក្រុមដំបូងគឺស្ទើរតែអស់សង្ឃឹម។ ការផ្លាស់ប្តូរអាចត្រូវបានធ្វើដោយបង្ខំឱ្យមានការច្នៃប្រឌិត និងដោយការចូលរួមពីកម្មករក្នុងការផ្លាស់ប្តូរ។
វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីបញ្ជាក់ពីនិន្នាការចម្បងនៃដំណាក់កាលបច្ចុប្បន្ននៃការអភិវឌ្ឍន៍ទ្រឹស្តីគ្រប់គ្រង។
ទីមួយត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃកម្រិតនៃសម្ភារៈនិងមូលដ្ឋានបច្ចេកទេសនៃការផលិតនិងសេវាកម្មទំនើប។ គំនិតគ្រប់គ្រងផ្តោតលើកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងរបស់ខ្លួនលើការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ និងការបង្កើនកម្រិតផលិតភាពតាមរយៈការសំយោគសកម្មភាពមនុស្ស និងការប្រើប្រាស់សមត្ថភាពបច្ចេកទេស (បច្ចេកវិទ្យាកុំព្យូទ័រ)។
ទីពីរមាននៅក្នុងប្រជាធិបតេយ្យភាវូបនីយកម្មនៃការគ្រប់គ្រងបន្ថែមទៀត ការចូលរួមនៅក្នុងប្រាក់ចំណូល និងទ្រព្យសម្បត្តិរបស់អង្គការនៃកម្មករសាមញ្ញ ក្នុងការអនុវត្តមុខងារគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ ការចូលរួមនៅក្នុងទ្រព្យសម្បត្តិ។
និន្នាការទីបីគឺអន្តរជាតិនៃការគ្រប់គ្រងនិងអាជីវកម្ម។ ក្នុងទសវត្សរ៍ទី 90 ប្រទេសអភិវឌ្ឍន៍ភាគច្រើនបានប្តូរទៅជាសេដ្ឋកិច្ចបើកចំហដែលបង្កើនការប្រកួតប្រជែងអន្តរជាតិយ៉ាងខ្លាំង ហើយនេះជាការពង្រឹងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការផលិតកម្ម បណ្តាលឱ្យមានការរីកចម្រើនរបស់ក្រុមហ៊ុនឆ្លងដែន។ បទពិសោធន៍អន្តរជាតិនៃការគ្រប់គ្រង បង្ហាញពីបញ្ហាថ្មីៗមួយចំនួនដែលប្រឈមនឹងទ្រឹស្តី និងការអនុវត្តនៃសង្គមវិទ្យា និងចិត្តវិទ្យានៃការគ្រប់គ្រង។
Rensis Likert នៅក្នុងវគ្គសិក្សានៃការស្រាវជ្រាវរបស់គាត់បានស្នើឡើងចំនួនបួន ប្រព័ន្ធមូលដ្ឋានរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ។ គាត់សង្ឃឹមថាប្រព័ន្ធទាំងបួននេះដែលបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី 4 នឹងជួយចាត់ថ្នាក់ឥរិយាបថរបស់អ្នកដឹកនាំ។ នេះជាភស្តុតាងដែលថាមានជម្រើសកម្រិតមធ្យមនៅលើរចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំបន្ត។ ប្រព័ន្ធដឹកនាំទាំងនេះត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយ កម្រិតខុសគ្នារចនាប័ទ្មផ្តាច់ការ និងប្រជាធិបតេយ្យ ចាំបាច់ដើម្បីមានឥទ្ធិពលលើមនុស្ស ជំរុញឱ្យពួកគេសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។
រូបភាព 1.4 - រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំ Likert ។
Likert ពិពណ៌នាអំពីអ្នកដឹកនាំប្រព័ន្ធ 1 ជា ការកេងប្រវ័ញ្ច - ផ្តាច់ការ... មេដឹកនាំទាំងនេះមានចរិតលក្ខណៈជាស្វ័យភាព។ ប្រព័ន្ធ 2 ត្រូវបានគេហៅថា អ្នកមានអំណាចផ្តាច់ការ... អ្នកដឹកនាំទាំងនេះអាចរក្សាទំនាក់ទំនងផ្តាច់ការជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ ប៉ុន្តែពួកគេអនុញ្ញាតឲ្យអ្នកក្រោមបង្គាប់ចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត ទោះបីជាមានកម្រិតតិចតួចក៏ដោយ។ ការលើកទឹកចិត្តត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយរង្វាន់ និងក្នុងករណីខ្លះដោយការផ្តន្ទាទោស។ ជាទូទៅនៅក្នុងប្រព័ន្ធទី 2 អ្នកដឹកនាំគឺជាប្រភេទនៃ autocrat គាំទ្រ។ មេដឹកនាំនៃប្រព័ន្ធ 3 ហៅថា ប្រឹក្សាបង្ហាញការជឿទុកចិត្តលើអ្នកក្រោមបង្គាប់ដ៏សំខាន់ ប៉ុន្តែមិនពេញលេញ។ មានការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នាពីរផ្លូវ និងកម្រិតនៃការជឿទុកចិត្តខ្លះរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ការសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗត្រូវបានធ្វើឡើងនៅកំពូលប៉ុន្តែមានច្រើន។ ដំណោះស្រាយបេតុងទទួលយកដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់។
ប្រព័ន្ធ 4 ពាក់ព័ន្ធនឹងការសម្រេចចិត្តជាក្រុម និង ការចូលរួមរបស់និយោជិតក្នុងការសម្រេចចិត្ត... យោងទៅតាម Likert វាមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត។ អ្នកដឹកនាំទាំងនេះមានទំនុកចិត្តទាំងស្រុងលើអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេ។ ទំនាក់ទំនងរវាងអ្នកគ្រប់គ្រងនិងអ្នកក្រោមបង្គាប់មានភាពរួសរាយរាក់ទាក់និងទុកចិត្តគ្នាទៅវិញទៅមក។ ការសម្រេចចិត្តនៅក្នុង សញ្ញាបត្រខ្ពស់បំផុតវិមជ្ឈការ។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមានពីរផ្លូវ និងមិនប្រពៃណី។ អ្នកដឹកនាំប្រព័ន្ធ 4 ត្រូវគ្នាទៅនឹងអ្នកដឹកនាំដែលលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការចូលរួមរបស់កម្មករក្នុងការគ្រប់គ្រង (ទ្រឹស្តី "Y") ។ ពួកគេក៏ផ្តោតលើមនុស្សផងដែរ ផ្ទុយពីអ្នកដឹកនាំប្រព័ន្ធ 1 ដែលផ្តោតលើការងារ។
ការសិក្សារបស់ Likert បានបង្ហាញថាច្រើនបំផុត អ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅថ្នាក់មូលដ្ឋានបានផ្តោតជាចម្បងលើទិដ្ឋភាពមនុស្សនៃបញ្ហាប្រឈមដោយអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេ និងបង្កើតទំនាក់ទំនងដោយផ្អែកលើជំនួយទៅវិញទៅមក។ ពួកគេបានបែងចែកអ្នកក្រោមបង្គាប់ដោយចេតនាទៅជាក្រុមផលិតកម្ម ហើយបង្ហាញពួកគេនូវកិច្ចការដ៏ស្មុគស្មាញ។ ពួកគេបានប្រើការដឹកនាំជាក្រុមជំនួសឱ្យប្រពៃណី ការសន្ទនាបុគ្គលជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់។ ពិភាក្សាអំពីអត្ថប្រយោជន៍នៃរចនាប័ទ្មនេះចំពោះស្ថាប័នលក់ Likert កត់សម្គាល់ថា "ចំណាប់អារម្មណ៍ថ្មី ទីផ្សារថ្មី និងយុទ្ធសាស្រ្តលក់ថ្មីដែលរកឃើញដោយអ្នកលក់តែមួយត្រូវបានចែករំលែកភ្លាមៗជាមួយក្រុមដែលពួកគេអភិវឌ្ឍ និងកែលម្អ។ អន្តរកម្មរបស់មនុស្សទៅមនុស្សនៅក្នុង ការប្រជុំដែលអ្នកដឹកនាំមានភាពលេចធ្លោ មិនបង្កើតភាពស្មោះត្រង់ជាក្រុម និងមានតិចជាងច្រើន។ ផលប្រយោជន៍ដើម្បីលើកទឹកចិត្តអ្នកលក់ជាជាងអន្តរកម្មជាក្រុម និងការប្រជុំដែលការសម្រេចចិត្តត្រូវបានធ្វើឡើង។” អ្នកប្រាជ្ញផ្សេងទៀតបានសន្និដ្ឋានស្រដៀងគ្នា។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ការរកឃើញរបស់ Likert មិនអនុវត្តចំពោះគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់នោះទេ។
