Shtëpi Boshllëqe për dimër Si punojnë në Sony Electronics. Historia e Sony

Boshllëqe për dimër

Si punojnë në Sony Electronics. Historia e Sony

Selia qendrore e Sony Electronics ndan një qendër biznesi nëntëkatëshe me Zepter. Çdo kat ofron një pamje të parkut pyjor Serebryany Bor. Pothuajse 350 njerëz punojnë këtu: departamenti i operacioneve, departamenti i trajnimit, shitjet, logjistika, kontabiliteti, marketingu, HR, IT, departamentet ligjore dhe administrative. Përveç kësaj, ka gjashtë zyra të tjera të Sony në Rusi në qytetet e mëdha: Vladivostok, Novosibirsk, Yekaterinburg, Shën Petersburg, Nizhny Novgorod dhe Krasnodar. Zyra ruse gjithashtu mbikëqyr selinë në Kiev (Ukrainë) dhe Alma-Ata (Kazakistan). Fshati vizitoi zyrën qendrore të Moskës dhe mësoi për jetën e punonjësve të Sony Electronics. Vërtetë, redaksia lejohej të bënte foto vetëm për shkak të xhamit.

Intervistë

Vendet e lira të kompanisë në domenin publik nuk mund të gjenden. Të gjitha janë të mbyllura përmes agjencisë. Vetëm pasi kandidati është takuar me një rekrutues të jashtëm, ai dërgohet për një intervistë në Sony Electronics. Më pas aplikantët që pëlqejnë i paraqiten menaxherit epror. Në këto takime ata interesohen për aftësitë dhe cilësitë personale të kandidatit. Kompania beson se besnikëria dhe dashuria e markës janë shumë të rëndësishme. Prandaj, ata janë në kërkim të atyre që “reagojnë ndaj fjalës Sony me një reagim të admirueshëm”. Cilësia e dytë e rëndësishme që njerëzit i kushtojnë vëmendje është dëshira e kandidatit për t'u rritur dhe zhvilluar profesionalisht. Të ardhurit duhet të përgatiten për një organizim të sheshtë, kështu që rritja vertikale nuk ka gjasa. Sony i përmbahet një politike të rrotullimit të vazhdueshëm, kështu që nuk është e pazakontë që punonjësit të lëvizin nga një pozicion në tjetrin. Dhe ju duhet të gjeni një kandidat që do t'i perceptojë pozitivisht ndryshime të tilla.

Ka edhe artikuj provë. Përmbajtja e tyre varet nga puna që do të bëjë kandidati. Për shembull, një kontabilist i ardhshëm do të testohet për njohuri të programeve speciale dhe zakonisht një rast luhet me shitës. Menaxheri vëzhgon se si sillet aplikanti në situata të ndryshme, çfarë thotë dhe si i qaset zgjidhjes së problemit.

Përshtatja dhe trajnimi

Gjatë periudhës tremujore të provës, menaxheri cakton detyra që punonjës i ri duhet te bej. Të sapoardhurit nga zyrat rajonale mbërrijnë në selinë e Moskës gjatë javës së parë të funksionimit. Këtu ata plotësojnë dokumentet dhe, si punonjësit e tjerë të rinj, marrin një kurs fillestar. Në të, menaxheri i burimeve njerëzore flet për historinë e Sony, rregullat themelore, kulturën e saj dhe zyrtarët e lartë. Trajnimi i mëtejshëm ndërtohet në varësi të departamentit në të cilin mori i sapoardhuri. Më vonë, dy javë para përfundimit të periudhës së provës, drejtuesit dhe menaxheri i burimeve njerëzore i vendosin vlerësimet punonjësit në një formë të veçantë elektronike. Niveli i vlerësimit do të përcaktojë nëse punonjësi i ri do të vazhdojë të punojë në kompani apo jo.

Trajnimi mbi historinë dhe produktet e reja të Sony mbahet rregullisht për të gjithë punonjësit e rinj në zyrë. Në një prezantim dyorësh, të sapoardhurit do të mësojnë për datat dhe ngjarjet kryesore të zhvillimit të kompanisë, teknologji që doli nën markën Sony në periudha të ndryshme.

Këtu mbahen periodikisht prezantime të produkteve të reja. Për shembull, jo shumë kohë më parë u prezantua një TV i ri. Disa mostra u vendosën në kate të ndryshme, trajnerët folën për funksionet dhe secili punonjës mund të testonte kampionin dhe të linte komentet e tyre.

Pune zyre

Edhe pse kompania është japoneze, sipas punonjësve, kultura ruse ende mbizotëron këtu. Japonezët punojnë këtu kryesisht në pozicionet drejtuese... Vartësit vërejnë mirësjelljen dhe mirësjelljen e tyre. Sipas tyre, ata asnjëherë nuk e ngrenë zërin. Kur njëri prej tyre kthehet nga Japonia, sjell ëmbëlsirat tradicionale. Kjo është zakonisht diçka që shumica e njerëzve nuk e kanë parë kurrë.

Në përgjithësi, kompania i përmbahet komunikimit joformal. Të gjithë punonjësit ulen në hapësirë të hapur, duke përfshirë menaxherët e lartë. Ju gjithmonë mund të shkoni te autoritetet dhe të flisni, dhe jo të lini një takim dhe të prisni radhën tuaj dera e mbyllur... Të tillë stil i lirë komunikimi pasqyrohet në kodin e veshjes. Kërkesa strikte për pamja e jashtme jo, mund të vish në punë me xhinse. Vërtetë, pantallonat e shkurtra, edhe në një ditë të nxehtë, nuk janë të mirëseardhura.

Dita e punës për punonjësit në seli fillon në orën 09:00 dhe zgjat deri në orën 18:00. Për ata që duan të punojnë në një kohë të ndryshme, menaxherët mund ta lëvizin orarin përpara ose prapa me një orë. Por japonezët janë shumë të saktë dhe të përpiktë. Ata nuk e kuptojnë vërtet tendencën globale për të punuar në distancë dhe në periudha të ndryshme. Por ata bëjnë lëshime edhe për punonjësit me një mentalitet tjetër.

Më shpesh, tregtarët dhe drejtuesit vizitojnë selitë japoneze. Udhëtimet për pjesën tjetër të punonjësve bëhen me short garat e korporatave... Për shembull, një vit e gjysmë më parë, Sony lançoi Kartën e Falenderimeve: çdo punonjës mund t'i dërgonte falënderime një kolegu dhe të shkruante për çfarë ishte. Në fund të çdo muaji, fituesi përcaktohej me një numër i madh kartat. Për gjashtë muaj, u mblodhën një grup prej gjashtë vetësh që shkuan në Japoni. Udhëtimi zgjati një javë dhe pjesëmarrësit bënë programin për vete. Një nga çështjet është një vizitë në zyrën qendrore, muze dhe takim me menaxherin e burimeve njerëzore. Shumë kishin kohë për të shkuar në kryeqytetin e lashtë japonez të Kiotos. Kompania mbuloi të gjitha shpenzimet.

Një konkurs i ri Sony Walkmen do të lançohet në fund të gushtit. Çdokush mund të marrë byzylykë sportive Smartband Sony. Dhe nga një datë e caktuar brenda katër javësh, ekipet do të konkurrojnë në numrin e hapave të ndërmarrë. Nga rruga, çdo punonjës mund të blejë produkte Sony me një zbritje të madhe. Të gjithëve u ndahet një shumë e caktuar për klasa në klubet e fitnesit: sa më shumë punonjës në kompani, aq madhësi më të madhe kompensim. Ka edhe një kompensim të vogël për ushqim - mund të shpenzohet për drekë në dhomën e ngrënies të qendrës së biznesit në katin e parë.

aktivitet

Kompania thotë se ata nuk i festojnë festat japoneze në shkallë të gjerë. Përkundrazi, japonezët adoptojnë Traditat ruse... Për shembull, një ditëlindje nuk konsiderohet një festë e rëndësishme në Japoni. Në fillim, japonezët habiten që në këtë ditë punonjësit sjellin dhurata për kolegët, dhe pas një kohe ata vetë fillojnë të ndjekin shembullin e tyre.

Festa më e madhe në kompani është Viti i Ri... Ajo tërheq njerëz nga të gjitha zyrat e CIS. Kompania paguan për udhëtimin dhe akomodimin për punonjësit dhe bashkëshortët e tyre. Çdokush mund të flasë në këtë ngjarje. Për këtë të gjithë përgatiten dhe bëjnë prova paraprakisht dhe i gjithë procesi organizohet nga profesionistë. Zakonisht, çdo Vit i Ri i kushtohet një teme: për shembull, Bondiana ose historia e muzikës në lidhje me historinë e produkteve të kompanisë (punonjësit e përbërë për The Beatles ose Marilyn Monroe performuan në skenë).

Kolegët japonezë zakonisht organizojnë një vallëzim masiv me një melodi të njohur. Vitin e kaluar ishte Gangnam Style. Ajo zhvillohet në formën e një flash mobi: fillimisht janë pesë persona në skenë, pastaj vijnë dhjetë, pastaj dhjetë të tjerë. Dhe këtë vit, kolegët japonezë u bënë një surprizë rusëve më 8 mars. Ata regjistruan një video në të cilën lexonin në rusisht poezinë e Afanasy Fet "Të erdha me përshëndetje". Ata mësuan vargun rresht pas rreshti dhe regjistruan një video në sfondin e balalaikave dhe thupërve.

Rasti "Struktura organizative e korporatës SONY"

Le të analizojmë, duke përdorur materialet e këtij kapitulli, një kompani shumëkombëshe japoneze SONY.

Karakteristikat e përgjithshme të kompanisë

Korporata SONY ka një strukturë divizioni (forma M: qendra të pavarura fitimi). Aktivitetet e korporatës janë të përqendruara në fushat e mëposhtme(Tabela 2.10).

Zonat e kompanisëSONY

Tabela 2.10

Korporata SONY zotëron të gjitha karakteristikat e kompanisë:

1) SONYështë njësia kryesore e biznesit, pasi kryen funksionet e prodhimit në shkallë industriale;
2) fabrikat e kësaj korporate janë të vendosura në mbarë botën, përfshirë në MB, SHBA dhe Gjermani;
3) selinë SONY ndodhet në Tokio (Japoni). Presidenti i korporatës është Kazuo Hirai. Adresa ligjore: 1-7-1 Copap, Minato-ku, Tokio 108-0075, Japonia;
4) kompania vendos në mënyrë të pavarur se çfarë të prodhojë, ku të prodhojë, si të prodhojë dhe si të shpërndajë rezultatin. Kështu, në vitin 2013, korporata e ktheu vëmendjen e saj në tregun mjekësor, duke pritur të marrë nga ky një kthim prej 200 miliardë jen në vit deri në vitin 2020;
5) korporata prodhon mallra dhe ofron shërbime. Produktet kryesore të kompanisë janë renditur në tabelë. 2.10;
6) shoqëria gjeneron fitim;
7) dhe në fund një korporatë SONY ka shumë marka.

Kompania SONY operon në tregje të ndryshme, për analizën që do të kufizohemi

tregu, i cili do të përfshijë pajisjet elektronike shtëpiake, përkatësisht tre fushat e para të aktivitetit të renditura në tabelë. 2.10.

Në këtë treg operojnë të gjitha llojet e mundshme të shoqërive tregtare:

1) vendi i punës (punonjës plus mjetet e prodhimit) - që nga viti SONYështë një kompani e integruar horizontalisht, ajo gjithashtu zotëron pikat e shitjes me pakicë shitjet e produkteve dhe dyqani online. Aktualisht, një pjesë mjaft e madhe e tregut të biznesit të vogël është e zënë nga sipërmarrësit individualë të angazhuar në rishitjen e pajisjeve nëpërmjet internetit përmes faqeve të tyre;
2) zyra / punëtori - shumë kompani, dhe ato të përfshira në të njëjtën shitje, organizojnë një zyrë për një koordinim më të madh me vëllime të mëdha blerjesh. Punëtoritë përdoren për montim mjete teknike, të tilla si blloqet e sistemit NK për qëllime të shitjes së mëvonshme;
3) fabrikë / ndërmarrje - nje numer i madh i punëtori që punojnë për të porositur ose prodhuar komponentë individualë në një shkallë serike. Punëtori të tilla janë tipike për Kinën dhe të tjerët. vendet në zhvillim me njohuri në fushën e teknologjisë dhe kosto relativisht të ulët të burimeve njerëzore;
4) ky treg karakterizohet edhe nga pronat, sindikatat dhe shoqatat tregtare dhe industriale, në të cilat është anëtare edhe vetë korporata. SONY. Një shembull do të ishte një aleancë strategjike për të avancuar teknologjinë rreze blu ose duke përdorur sistemin Android j për telefonat inteligjentë. Në vitin 2012, së bashku me prodhues të tjerë japonezë të elektronikës ( Toshiba, Hitachi), si dhe një korporatë publike-private INCJ nred r dhe i t u krijua nuk ka Jap a n Ekran, e angazhuar në prodhimin e ekraneve për pajisjet mobile.

Ka edhe kufizime në këtë treg. Teknologjik - për shkak të ritmit të shpejtë të zhvillimit të industrisë, kufizimet teknologjike lindin vazhdimisht, përfshirë ato që lidhen me pamundësinë e prodhimit të një numri të madh produktesh për shkak të një ndryshimi shumë të shpejtë në teknologji, dhe, si rezultat, modernizimit të vazhdueshëm të objektet e prodhimit. Ky kufizim lidhet edhe me aktivitetet e konkurrentëve, të cilët duke u fokusuar në një markë kaq të njohur, zotërojnë shumë shpejt teknologjitë e reja dhe produktet inovative të korporatës. SONY, duke mos pritur më efektin ekonomik të kësaj risie, që dëshmon për efektivitetin e saj, siç ishte më parë. Aktivitetet e konkurrentëve imponojnë gjithashtu kufizime të konsiderueshme në kosto (kufizime financiare), teknologji të reja dhe marketing.

Duke qenë se tregu i IT-së po zhvillohet aktualisht me ritme të larta, është e nevojshme që vazhdimisht të kapërcehen kufizimet e kërkesës, duke zgjeruar kapacitetin e tregut duke gjetur pika të reja. Rregullorja e qeverisë vendos kufizimet e veta: më i madhi prej tyre është kufizimi i patentës, i cili përdoret nga disa firma që blejnë patenta. Aktivitetet e këtyre firmave janë të fokusuara në proces gjyqësor me ato kompani që përdorin patentat e tyre pa leje. Gjithashtu, shteti shpesh vendos barriera për të kufizuar aksesin e firmave në tregjet lokale ose vendos kufizime të drejtpërdrejta (për shembull, Shtetet e Bashkuara vendosën kufizime për mallrat japoneze në mesin e shekullit të kaluar). Legjislacioni japonez synon të inkurajojë inovacionin, prandaj, nga pikëpamja e barrës tatimore, korporata SONY nuk përjeton presion të konsiderueshëm.

Aktualisht kompanitë si Apple, promovojnë ekologjinë dhe ruajtjen e natyrës. Ata nuk përdorin komponentë dekompozues afatgjatë si polietileni në paketim, dhe prodhimin e tyre dhe qendrat e shërbimit gjithnjë e më shumë po kalojnë në burimet e rinovueshme të energjisë. Ky trend mund të imponojë kufizime etike në të gjithë industrinë e IT në të ardhmen. Ekzistojnë gjithashtu kufizime kohore, pasi për shkak të rritjes së shpejtë të tregut, është e nevojshme të jeni vazhdimisht në lëvizje, koha e funksionimit të një teknologjie të caktuar matet me muaj.

Meqenëse tregu i IT-së është i madh, llojet e prodhimit janë gjithashtu të ndryshme. SONY.Është më e përshtatshme për t'i shprehur ato në formën e funksionit të prodhimit Cobb-Douglas.

Funksioni linear i prodhimit është gjithashtu karakteristik për këtë kompani për shkak të përmirësimit të vazhdueshëm të teknologjive: kur futet teknologji e re për përpunimin e pjesëve ose tabelat e prodhimit, është e pamundur të ripajisni shpejt të gjithë prodhimin. Nga ana tjetër, kompania SONY predikon një politikë të punësimit të përjetshëm, me përmirësimin e teknologjisë, personeli rikualifikohet gradualisht, dhe për këtë arsye, funksioni linear i prodhimit mund të zbatohet për numrin e punëtorëve të rikualifikuar dhe ata që ende po mësojnë teknologji të reja dhe produktiviteti i të cilëve është më i ulët. Burimet plotësuese përfshijnë njerëzit dhe objektet e prodhimit, janë të këmbyeshme lloje te ndryshme lëndët e para, si dhe pajisjet për përpunimin e tyre. Anti-burimet janë mbetje prodhimi që lidhen me përpunimin e pjesëve.

Nuk ka pothuajse asnjë ekonomi shkalle në këtë treg, përkundrazi e kundërta. Sa më e madhe të jetë shkalla e prodhimit, aq më e vështirë është rindërtimi i tij në rast të ndryshimit të teknologjisë, kështu që kompania prodhon produkte në tufa të vogla. Këtë e ka përmendur edhe Akio Morita në librin e tij "SONY. Prodhuar në Japoni". Në këtë treg, efekti i diversitetit ka më shumë gjasa të zbatohet. Këtu ka shumë konkurrentë të fortë dhe konkurrenca zhvillohet në shkallë globale, kështu që me shume njerez me një shumëllojshmëri shijesh mund të mbulojë produktet SONY, aq më i madh është avantazhi konkurrues. Aktualisht, tregu përpiqet për një individualitet më të madh të produkteve të tij dhe mundësinë e përshtatjes së shpejtë të tyre ndaj një individi specifik, dhe jo ndaj një grupi njerëzish, prandaj efekti i diversitetit luan një rol kryesor.

Që kur Howard Stringer erdhi në pushtet në vitin 2005, kompania e ka humbur plotësisht karakterin inovativ të aktiviteteve të saj, duke u fokusuar në uljen e kostove. Ideja për të minimizuar kostot anuloi të gjitha ndërmarrjet e themeluesve SONY, gjë që çoi në ndërprerjen e zhvillimit dhe fokusimin në përfitimet momentale. Pasi pushoi së inovuari dhe humbi pozicionin e saj drejtues, kompania humbi kuptimi kryesor integrimi vertikal "përpara" (me pakicë), pasi integrimi ndiqte dy qëllime, në ky moment ns aktuale:

1) demonstrimi i një produkti inovativ për të krijuar përshtypjen e domosdoshmërisë së tij tek një blerës potencial;
2) Feedback me blerësin për të përmirësuar cilësinë e mallrave.

Prandaj, mund të konkludojmë se për momentin, duke ulur kostot, kompania mund të braktisë zinxhirin e shitjeve me pakicë të dyqaneve, duke u kufizuar vetëm në një dyqan online.

Nga pikëpamja e integrimit horizontal, situata është e kundërta: kompania ka kompetencat e nevojshme për të zgjeruar fushat e saj të veprimtarisë. Me strategjinë e zgjedhur të minimizimit të kostove, është i mundur diversifikimi i lidhur, i cili gjithashtu ndihmon në uljen e tyre dhe jep avantazhe konkurruese në tregun e ri. Megjithatë, strategjia e minimizimit të kostove çon në një degradim gradual të kompanisë dhe në kolaps të saj, prandaj, më tej propozohet të braktiset kjo strategji në favor të diferencimit. Në këtë rast, përkundrazi, duhet të përpiqet për integrim vertikal dhe përqendrim në një numër të vogël tregjesh për të maksimizuar kontrollin mbi cilësinë e pajisjeve të prodhuara, si dhe për investimet e synuara në R&D.

Kanë SONY ekziston mundësia e integrimit vertikal "mbrapa" për faktin se disa nga komponentët për prodhimin e pajisjeve të saj nuk prodhohen nga kompania, por ky integrim në asnjë mënyrë nuk do të zvogëlojë kostot vertikale, pasi nuk janë shumë të vogla. furnitorët u larguan në treg për shkak të konkurrencës së ashpër. Kompania përdor kryesisht komponentë të kompanive të mëdha si p.sh Qualcomm, e cila prodhon procesorë për telefona celularë. Vlera e tregut e kësaj kompanie në vitin 2013 ka kaluar Intel. Integrimi me kompani të tilla nuk do të mbulojë përfitimin nga ulja e kostove të transaksionit, megjithëse mund të konsiderohet si blerja e një burimi unik.

Për shkak të vëllimit mjaft të madh të aktiviteteve, korporata SONY përballet me të gjitha llojet e kostove.

Kostot fikse përfshijnë pagat e punonjësve, dhënien me qira të lokaleve dhe faktorë të tjerë të prodhimit dhe marketingut. Kostot kuazi fikse përfshijnë energjinë elektrike të konsumuar nga transportuesit dhe ndriçimi, magazinat, marrja me qira e ambienteve, etj. Kostot e ndryshueshme mund të përfshijnë gjithashtu energjinë elektrike, koston e blerjes së burimeve të përdorura në prodhim si materialet, bazën e komponentëve, etj., si dhe kostot e depove, logjistikës, anketimit, rreziqet e refuzimit, etj. Me kosto të arsyeshme SONYçdo lëshim i mëpasshëm i një produkti që tejkalon një seri të kufizuar mund të numërohet. Për çdo treg individual, vlera e kostove marxhinale është e ndryshme. Për shembull, kompania ende nuk mund t'i identifikojë ato në tregun e smartfonëve. Në tetor 2014, na u desh të braktisnim lëshimin e dy modeleve të smartfonëve kryesorë në vit, pasi kjo strategji çoi në humbje. Kjo tregon pamundësinë e parashikimit të saktë të kostove variabile, duke përfshirë kostot e zbatimit.

Kostot fatale janë shkaktuar nga menaxhmenti, personeli i mirëmbajtjes, qiratë e ndërtesave, etj. Kostot e eliminueshme përfshijnë koston e pajisjeve, magazinat, zonat e shitjes, menaxherët e disa zonave, etj.

Kostoja e oportunitetit është shumë e vështirë për t'u analizuar për shkak të madhësisë së firmës. Të ardhurat operative të kompanisë për vitin 2013 viti fiskal arriti në 7,767,300 milion jen. Megjithatë, kompania po vuan ende humbje. Kostot e oportunitetit në në këtë rastçdo gjë që mund të sjellë fitim mund të veprojë. Në fig. 2.21 tregon kostot e mundshme oportune.

Oriz. 2.21. Kostot oportune të kompanisë SONY

Struktura organizative e kompanisë

Nga pikëpamja e qasjes bazë, organizimi i brendshëm i një firme të caktuar është një formë M (qendra të pavarura fitimi). Korporata SONYështë pjesë e Grupi SONY. Grupi SONY janë paraqitur në Fig. 2.22.

Oriz. 2.22. Segmentet kryesore operative SONYGrupi

Struktura karakteristike organizative për këtë kompani është e synuar programore me kalimin në qendra të pavarura fitimi dhe një Holding.

Në fillim të veprimtarisë së saj, shoqëria SONY zotëronte një strukturë projektuese. Që në ditën e parë të ekzistencës së saj, 7 maj 1946, kompania i ka vendosur vetes synimin e inovacionit. Masaru Ibuka dhe Akio Morita (themeluesit SONY) kuptuan se nuk mund të konkurronin me korporata të mëdha, kështu që u përqendruan në hapjen e segmenteve të reja të tregut që nuk ishin ende të zëna nga pjesëmarrësit e tjerë të tregut. Në fillim, ekipi përbëhej nga jo më shumë se 30 persona, por nga mesi i viteve 1950. filloi një proces aktiv i krijimit të një strukture divizioni.

Kompania u detyrua të kërkonte vazhdimisht burime të reja fitimi. Korporatat e mëdha filluan t'i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje, dhe nëse konkurrentët e mëparshëm morën një qëndrim pritës, duke parë efektin e prezantimit të një risi tjetër, atëherë më vonë ata filluan të prodhojnë analoge pa pritur për tregues të favorshëm ekonomikë.

Sipas strategjisë së korporatës SONY për vitin 2015-2017, fushat kryesore të aktivitetit të kompanisë do të jenë ofrimi i një autonomie edhe më të madhe për divizionet e saj (qendrat e pavarura të fitimit) dhe një pozicionim më i qartë i çdo biznesi. Kjo ka të ngjarë të çojë në ndryshime të mundshme në segmentet operative të korporatës.

Strategjia e korporatës mbetet e fokusuar në maksimizimin e fitimeve, gjë që do ta detyrojë kompaninë të reduktojë numrin e qendrave të fitimit. Pra, në shkurt 2014 kompania SONY vendosi të largohej nga tregu i dhomave personale, duke lënë vetëm mbështetje për klientët ekzistues dhe vendosi të fokusohej në tre biznese kryesore: teknologjia multimediale, video lojërat dhe teknologjive celulare... Në përputhje me strategjinë e miratuar, SONY planifikon të rindërtojë strukturën e brendshme me synimin për më shumë formalizimin, përcaktimin e përgjegjësive të qarta për çdo punonjës dhe përshpejtimin e proceseve të vendimmarrjes (me shumë gjasa përmes formalizimit). Gjithashtu është planifikuar që segmentet operative të ndahen në qendra të pavarura gjeneruese të fitimit (filiale). Kështu, deri më 1 tetor 2015, është planifikuar të ndahen segmentet operative në një filial. SONY Music Entertainment dhe SYTENA SONY VIA.

Elementi kryesor pozitiv i kësaj strukture është autonomia dhe pavarësia e plotë e njësive individuale të biznesit. Kjo kontribuon në kontrollin e mirë mbi filialet, formimin e të ndryshmeve Kulturë korporative më të përshtatshme për çdo segment tregu individual, si dhe kontroll më të madh mbi fitimet. Ana negative e kësaj strukture janë kostot e transaksionit dhe kostoja e punësimit të stafit shtesë, dhe metrikat kryesore të forta do t'i bëjnë punonjësit t'i kushtojnë më shumë vëmendje ngjarjeve brenda kompanisë sesa jashtë.

Struktura optimale e kësaj kompanie duhet të mbetet e synuar nga programi (Fig. 2.23), por me një paragjykim më të madh në aktivitetet e projektit.

Oriz. 2.23

Nisja drejt formalizimit dhe respektimit të rreptë të udhëzimeve, dhe rrjedhimisht, uljes së kostove dhe fokusimit në fitimet momentale është një rrugë jokonstruktive. Korporata SONY bëhet peng i pasionit për zhvillimin e produkteve industriale, duke harruar nevojën për të zhvilluar tregje të reja. Ne duhet të kthehemi në rrugën e inovacionit dhe zhvillimit të tregjeve të reja. Qendrat e fitimit të vetë-shërbimit nuk duhet të jenë të tepërta me rëndësi të madhe, por duhet të jenë burime fondesh për inovacion.

Rast studimi i paraqitur nga studenti i HSE Ya.A. Migalev.
URL: http://www.sony.net/SONYlnfo/CorporateInfo.
URL: http://vvw.sony.net/SonyInfo/News/Press/201502/15-017E/index.html.
URL: http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201402/14-019E/index.html.

I. PARAQITJE. ……………………………………………………… 3

HISTORIA E FORMIMIT DHE ZHVILLIMIT

SONY FIRMS ………………………………………………… 4
II. TRE KOMPONENTET E SUKSESIT SE FIRMA "SONY".
1. Arti i menaxhimit ……………………………………… 10
2. Marketingu. ……………………………………………….15
3. Menaxhimi. …………………………………………….tetëmbëdhjetë
III. VENDI I "SONY" NË EKONOMINË BOTËRORE. … .. …… 21
IV. PËRFUNDIM. …………………………………………… .24
REFERENCAT ………………………………………………… ..… ..26

I. PARAQITJE.

Më 7 maj 1946, rreth njëzet njerëz u mblodhën në një dyqan të djegur në Tokio të shkatërruar nga lufta për të formuar një kompani të re që do të bëhej Sony Corporation.
Themeluesit Masaru Ibuka ishin 38 vjeç, Akio Morita - 25. Tandem brilant
Akio Morita, përgjegjës për anën komerciale të biznesit, dhe Mosaru Ibuki, gjeniu teknik i firmës, e kthyen një kompani të vogël, të panjohur në një nga korporatat më të mëdha shumëkombëshe në botë. Për më tepër, përpjekjet e tyre kanë krijuar jo thjesht një kompani të madhe, por një kompani inovative. Pikërisht
Sony Corporation ishte e para që prodhoi në masë radion me transistor dhe krijoi videoregjistruesin e parë në shtëpi në botë.

Në ditët e sotme, është e pamundur të imagjinohet tregu botëror i produkteve elektronike të konsumit pa mallra të prodhuara në Japoni. Si funksionon tregu modern kapitalist? Cilat janë kushtet në të cilat Sony ishte në gjendje të shfaqej dhe të zhvillonte me shumë sukses aktivitetet e saj, për shkak të të cilave u bë e mundur të merrte një pozicion udhëheqës në tregun botëror në një kohë relativisht të shkurtër? Cilat janë perspektivat për këtë industri?

Përgjigjet e këtyre pyetjeve i jep themeluesi i kompanisë “Sony” Akio Morita në librin e tij “Made in Japan”. Ai nxjerr në pah tiparet më karakteristike të qasjes japoneze për organizimin e menaxhimit të kompanisë, i krahason ato me praktikat e menaxhimit në vendet e tjera kapitaliste, jep një portret mjaft të plotë të një biznesmeni japonez, parashtron arsyet e konkurrencës së lartë të industrisë elektronike japoneze, duke shqyrtuar parimet e formimit të politikës teknike të kompanive japoneze duke përdorur shembullin
Korporata Sony.

Ky punim analizon dhe përmbledh suksesin e Sony bazuar në librin e Akio Morita Made in Japan. Citimet e dhëna në vepër janë deklarata të sipërmarrësit nga libri i tij, prandaj, vetëm faqja do të tregohet në lidhje.

II. HISTORIA E KRIJIMIT DHE ZHVILLIMIT TË FIRMA "SONY".

Në zhvillimin e saj të shpejtë, Sony Corporation ka kaluar nëpër tre faza kryesore të një prodhuesi të vogël, një kompanie të specializuar dhe një monopoli të madh. Firmat e të gjitha këtyre llojeve janë vazhdimisht aktive në tregun kapitalist dhe kryejnë funksione të rëndësishme.

Është e vështirë të imagjinohet tani që Japonia dikur ka mbetur prapa vendeve të zhvilluara të botës në zhvillimin e saj industrial. A. Morita, edhe gjatë luftës, mendoi për këtë shtet të Japonisë dhe mendoi se çfarë kontributi mund të jepte ai vetë në zhvillimin shkencor dhe teknologjik. Sidoqoftë, ai as nuk dyshoi se çfarë mbeti Japonia. “Kur dëgjova për herë të parë për bombardimin atomik të Hiroshimës, më bëri përshtypje që fuqia industriale
Amerika doli të ishte më shumë nga sa prisnim, thjesht pa masë më shumë. ”1) Babai i Akio ishte një biznesmen, ai kishte një kompani që prodhonte të famshmen
Sake. Por djali nuk ndoqi gjurmët e babait të tij, ai studioi në Universitetin e Tokios, drejtoi Kërkimi shkencor në laboratorin optik. Gjatë luftës, ai shërbeu në ushtri në stacionin Yogama, ku ata punuan në një pajisje gjurmuese termike.
Pas dorëzimit të Japonisë në 1946, A. Morita dhe miku i tij M. Ibuki, me një kapital të përbashkët prej 500 dollarësh, krijuan një kompani të modifikimit të radios, e cila hodhi themelet për kompaninë Sony. Marrësi i parë i transistorit, i krijuar nga Sony në 1955, nuk mund të konkurronte me timbrin prej kadifeje të Phillips-it të palëvizshëm. Pakkush mund ta parashikonte të ardhmen e kësaj ndërmarrjeje, e cila vuante nga mungesa e burimeve financiare, nuk kishte produkte tërheqëse në programin e saj të prodhimit dhe vazhdimisht kishte frikë se mos do të largohej nga tregu nga konkurrentë më të fuqishëm. Firmat eminente të inxhinierisë radio e trajtuan atë si një kuriozitet. Potenciali i madh financiar dhe teknik nuk u vu në veprim, përvoja e grumbulluar e inxhinierëve nuk u përdor. Të porsaardhurit iu dha mundësia të fitonte një terren në treg. Kostoja e këtij gabimi është formimi i një korporate të fuqishme Sony.

Mijëra kompani ekzistojnë ende në kushte kaq të palakmueshme. Megjithatë, numri i tyre nuk po zvogëlohet, dhe në vitet e fundit edhe në rritje. Bizneset e vogla përfaqësojnë sektorin më të madh të ekonomisë.
Roli i biznesit të vogël është i madh jo vetëm nga ana sasiore, por edhe funksionale.
Kompanitë e vogla shihen si një shtojcë e monopolit, tërësisht të varura nga interesat dhe qëllimet e korporatave më të mëdha. Për një firmë të vogël individuale, një përplasje me një monopol më së shpeshti përfundon me vdekje, në 5-7 vjet i gjithë grupi i kompanive të vogla rinovohet pothuajse plotësisht.

Për një biznes të vogël, si rregull, ekzistojnë dy linja thelbësisht të mundshme të sjelljes. E para lidhet me zgjedhjen e një fushe aktiviteti në të cilën madhësia efektive e ndërmarrjes është minimale (për shembull, një parukeri, ku suksesi varet nga aftësia e stafit dhe jo nga numri i tij).

E lënë në fatin e saj, një firmë e vogël e tipit të parë mund të ekzistojë për një kohë të gjatë, duke konkurruar me sukses monopolet e mëdha, por pothuajse me siguri do të mbetet e vogël.

Një tjetër rrugë zhvillimi lidhet me të ashtuquajturin specializim "niche". Duke mbetur e vogël në madhësi, kompania mund të bëhet një nga furnizuesit kryesorë të produkteve shumë të specializuara, kërkesa e përgjithshme për të cilat është relativisht e vogël. Gjetja e "kamarit" tuaj është mjaft e vështirë. Epërsia teknologjike ndaj konkurrentëve është në qendër të një strategjie të suksesshme "niche". Në këtë rast, firma e vogël bëhet e pazëvendësueshme. Është tek ajo që ata i drejtohen veçanërisht për të marrë mallrat Cilesi e larte... "Si një kompani e re, ne duhej të krijonim vendin tonë në tregun japonez" 1).
Zhvillimi i kompanisë "Sony" filloi kur themeluesit e saj kuptuan se nuk ishin në gjendje të konkurronin dhe zgjodhën një linjë për të prodhuar gjëra që asnjë kompani nuk i kishte bërë më parë.

Një pozicion i favorshëm kontribuon në rritjen e kompanisë dhe shndërrimin e saj në një kompani të specializuar. Në fund të viteve 1950, Sony ishte i vetmi prodhues i magnetofonëve në Japoni. Fryma e kompanisë - një novator, për të cilin korporata ishte aq krenare më pas, filloi të merrte formë.

Kjo dëshmoi për suksesin e madh të kompanisë. Në një kapacitet të ri, kompania hapi perspektiva të rritjes së qëndrueshme dhe afatgjatë, të cilat më parë ishin të paarritshme për të. Firmat e specializuara janë mini-monopole në tregun e tyre: në fund të fundit, askush tjetër nuk prodhon diçka të tillë. Ata përballen lehtësisht me problemet e tyre, megjithatë, në historinë e "Sonya" kjo fazë ishte më e rrezikshmja. Një kompani e tillë është një objekt ideal i marrjes në dorëzim nga monopolet e mëdha, marrja e Sony nga një gjigant elektrik do të ishte një sukses marramendës, pavarësisht se sa duhet të paguani për një kompani të vogël. Suksesi në të ardhmen Sony ishte tashmë i paracaktuar nga përparimi i tij teknologjik. Zgjedhja e një rruge tjetër
Sony nuk ra viktimë e rrëmbimit.

Në vitin 1960, u formua Sony Corporation of America, një shprehje e dukshme e zgjerimit global. Në të njëjtën kohë, kompania ndoqi me vendosmëri rrugën e specializimit. Fytyra e saj është elektronika e konsumit. Kjo u nxit nga suksesi mahnitës i produkteve të saj, duke krijuar çdo herë një treg për mallrat e konsumit. Me të gjitha avantazhet e saj, strategjia "niche" ka një disavantazh të integruar: madhësinë e kufizuar të "niche", dmth. tregun në të cilin operon kompania. Jashtë "kamarit" të saj, kompania nuk ka avantazhet e zakonshme, kjo e lë kompaninë me një zgjedhje. Ju mund të mbani programin tuaj të prodhimit, por refuzoni rritje të mëtejshme, ose për të zotëruar produkte të reja. Interesi i një korporate ndërkombëtare po rritet, shumë preferojnë të bashkohen kushte të favorshme në një korporatë të fuqishme, në vend që ta dënojnë firmën në stagnim për të ruajtur pavarësinë.

Sony zgjodhi një rrugë tjetër. Në fillim një vit më vonë, më pas gjashtë muaj më vonë dhe së fundmi, disa muaj më vonë, u krijua një treg i ri për mallrat e konsumit. Kompania duhej të ndiqte një strategji fyese: të hapte tregje të reja dhe të kapte pjesën maksimale në to. Korporata të tilla thuhet se “thjesht janë të detyruara të bëhen gjigantë”.

Prodhimi serial masiv presupozon dominimin në tregun e monopoleve të mëdha. Sony është manifestimi më i mrekullueshëm i këtij modeli. Në seri të mëdha, Sony prodhon një gamë relativisht të ngushtë produktesh, gjë që ndihmon për të testuar produktin, për të hequr qafe të metat e dizajnit dhe për të shitur mallra me cilësi të lartë me çmime të arsyeshme. Një grup relativisht i vogël i korporatave gjigante nuk e humbet aftësinë për të rritje të shpejtë... Dëshira e Sony për të shfrytëzuar plotësisht përfitimet e bën Sony të zërë një pozicion të tillë në tregun botëror për shumë vite.

Në fund të viteve '60 - në fillim të viteve '70, "Sony" zë me siguri një nga vendet e para midis prodhuesve të elektronikës së konsumit. Kompania dikur e re dhe dinamike ka përfunduar transformimin e saj në monopolin më të madh

III. TRE KOMPONENTET E SUKSESIT SE FIRMA "SONY".

1. Arti i menaxhimit.

Historia e suksesit fenomenal të Sony është sugjestive. Së pari, Sony është zhvilluar jashtëzakonisht shpejt, por rruga që ka marrë është rruga standarde. Së dyti: inovacionet teknologjike dhe organizative ndikojnë niveli i përgjithshëm fermat. Së treti: zbulohet roli i inovacioneve si një mjet i rëndësishëm, praktikisht i vetmi me të cilin një kompani e vogël mund të kthehet në një monopol lider. Vetëm disa ishin në gjendje ta përfundonin plotësisht këtë rrugë. Do të ishte naive të besohet se mund të zbulohen teorikisht të gjitha sekretet e suksesit, "të kuptojmë" pse i ra në short "Sony".
Por një element thelbësor i suksesit është fjalë për fjalë i mrekullueshëm - është talenti personal i kreut të firmës. Tre komponentë kryesorë të veprimtarisë
A. Morita në krye të Sony meriton vëmendje: arti i menaxhimit, strategjia e marketingut dhe pikëpamjet e përgjithshme mbi rendin ekonomik botëror dhe vendin e Sony në të.

Akio Morita nuk është një doktrinar. Historia e “Sony” në prezantimin e tij është një zinxhir problemesh specifike me të cilat kompania është dashur të përballet në faza të caktuara zhvillimi dhe rrugëdalje nga vështirësitë e gjetura nga vetë Morita dhe kolegët e tij. Akio kujton dështimet e tij të para:
“Masefoni që krijuam në vitin 1950 ishte i rëndë dhe i rëndë, por ne ishim të bindur se funksiononte në mënyrë perfekte dhe isha absolutisht i sigurt se pas gjithë punës sonë ishim në rrugën drejt suksesit të madh... Ne ishim në një zhgënjim të hidhur . Regjistruesi kasetë ishte një mall aq i ri për Japoninë, saqë pothuajse askush nuk e dinte se çfarë ishte, dhe shumica e atyre që dinin ... nuk e kishin idenë pse duhej ta blinin. Njerëzit nuk ndjenin nevojë për të. Nuk mund ta shisnim. Pastaj kuptova ... për të shitur një produkt, duhet t'i tregoni blerësit të mundshëm vlerën reale të asaj që po shisni ”1).

Çelësi për Sony është zgjedhja e qëllimeve të mëdha dhe vendosja e qëllimeve ambicioze. Që në fillim, menaxherët e kompanisë vendosën këtë objektivi kryesorËshtë cilësore. Zbulimi i vërtetë ishte menaxherial: vendosja e një qëllimi të madh, të kuptueshëm për të gjithë, edhe për punëtorin mesatar.
“Menaxherët duhet të vendosin qëllime dhe të përpiqen t'i arrijnë ato, duke i inkurajuar punëtorët të shkëlqejnë veten e tyre.” 2) Kjo është një lloj metode menaxhimi, ajo mblodhi një ekip njerëzish me të njëjtin mendim.

Është e lehtë të gjesh një qasje ndaj konsumatorëve që shikojnë të njëjtat televizorë, lexojnë të njëjtat gazeta. Është e vështirë t'i kënaqësh ato.
Prandaj, që në hapat e parë Sony iu bashkua luftës për paratë e konsumatorëve.
Përdori një sërë mjetesh, duke përfshirë pothuajse teatrale.
Kur krijonte një radio "xhepi", kompania donte që ajo të futej në një xhep këmishë mashkullore... Kur kjo nuk funksionoi, Sony zgjodhi të qepte këmisha me xhepa të mëdhenj në vend që të pranonte humbjen.

Kompania ndoqi parimin: të gjithë Produkt i ri duhet të përfaqësojë diçka të zakonshme. Kjo bëri të mundur konkurrencën e sigurt me firmat eminente. “Konkurrenca ka ndryshuar qëndrimin tonë ndaj mënyrës se si punojmë” 1). Duke lëshuar produkte cilësore, Sony përmirësoi konkurrencën e saj për beteja tregtisë ndërkombëtare... Pavarësisht disa kostove të konkurrencës, A. Morita besonte se ky është faktori kryesor në zhvillimin e industrisë dhe teknologjisë së saj. Në kompani u formua atmosfera e qëndrimit të përgjithshëm ndaj zgjidhjes së detyrës qendrore, ky qëndrim ka një vlerë të madhe.

Drejtimi i ri i drejtimit të firmës u tregua në uljen e kushteve të prodhimit. Lëshimi i modeleve të reja është reduktuar nga dy vjet në gjashtë muaj, dhe shpesh më shpesh. Kompania nuk lejoi firmat e tjera të kopjojnë produktet e saj, dhe në këtë mënyrë pushtoi tregun.

“Një kompani nuk do të arrijë asgjë nëse e vendos gjithë punën mendore në krye të lidershipit. Në kompani, secili duhet të japë kontributin e tij, dhe kontributi i nivelit më të ulët nuk duhet të kufizohet vetëm në punën fizike ”1. Me kualifikim të lartë fuqi punëtore në Japoni konfirmon rëndësinë e saj në aktivitetet krijuese. “Ne gjithmonë kemi kërkuar nga punonjësit tanë aftësinë për të menduar në mënyrë të pavarur dhe në një masë më të madhe e kemi arritur këtë.” 2) Veprimtari krijuese punonjësit e kompanisë u inkurajuan në çdo mënyrë të mundshme, për këtë u krijuan të gjitha kushtet në ndërmarrje.

Stili i menaxhimit: e drejta e të riut për të mos u pajtuar me të moshuarin, interesat e biznesit në firmë kanë përparësinë më të lartë. Duke analizuar këtë përvojë, mund të përqendroheni në anën teknike të arritjes.
Është e padiskutueshme, por jo kryesore. Në fund të fundit, si marrësi i tranzistorit ashtu edhe TV dhe VCR nuk u shpikën nga Sony. Kompania ka zhvilluar me sukses vetëm ide teknike të njohura tashmë. As vendimi i marketingut nuk ishte gjëja kryesore këtu.

Sigurisht, vetëm njerëzit e talentuar mund të kuptonin se të gjitha mallrat e listuara u nevojiten njerëzve dhe për këtë arsye i pret një fat i shkëlqyer tregu.

Sidoqoftë, jo gjithçka është aq e qetë në Japoni. Në vitin 1961, në 15 vjetorin e kompanisë Sony, u zhvillua greva më e madhe. E majta kërkonte vendosjen e një dyqani të mbyllur, pra punësimin e vetëm anëtarëve të sindikatave. A. Morita nuk bëri lëshime, mori masa shumë drastike. Ai festoi në mënyrë demonstrative festën e themelimit të kompanisë, sindikata u detyrua të braktiste grevën. Kjo tregonte edhe stilin e liderit, si njeri i qëllimshëm dhe i gatshëm për çdo gjë për hir të një qëllimi.
“Nuk dua të krijoj përshtypjen se marrëdhënia midis punëtorëve dhe administratës në Japoni është gjithmonë e mirë. Grevat në Japoni zhvillohen thuajse çdo ditë, megjithëse, natyrisht, ato janë jetëshkurtra dhe demonstruesit parashtrojnë kërkesat e tyre. Por numri i ditëve të humbura për shkak të konflikteve të punës tani po zvogëlohet. ”1)

2. Marketingu.

Në teorinë e marketingut, ekzistojnë pesë komponentë kryesorë: vetë produkti, rrjeti i shpërndarjes, reklamat, marrëdhëniet me publikun, çmimet. Përvoja e periudhës së pasluftës në Japoni tregon qartë se mes tyre nuk ka asnjë të vogël. Nuk mjafton të bësh një produkt cilësor nëse hyrja e tij në treg nuk përgatitet po aq mirë. "Që nga përvoja ime e parë në shitjen e magnetofonëve, kuptova se marketingu është në thelb një formë komunikimi."

Fakti që M. Ibuka dhe A. Morita fillimisht vunë në prodhim magnetofonin e parë në Japoni, dhe më pas filluan të kërkonin se kujt dhe për çfarë qëllimesh mund t'i duhej, nga pikëpamja e teorisë së marketingut, ishte një gabim i madh. Zgjedhja e agjentëve të shitjes, e cila ka përfunduar vazhdimisht në domosdoshmërinë e padisë, nuk mund të konsiderohet si një fitore në fushën e marketingut. Por gjëja më interesante është se në të gjitha rastet veprimet “e gabuara” të sipërmarrësit u shoqëruan me sukses.

Kompania Sony është në shumë mënyra e ngjashme me kokën e saj, ajo funksionon me sukses, megjithëse shkel pothuajse të gjitha recetat në modë për prosperitet.
Praktikisht jo e larmishme, e cila nuk ka qenë në kërkim të "rritjes së jashtme" për një kohë të gjatë, ajo spikat ashpër në sfondin e kompanive të tjera. Ajo braktisi shumicën e metodave për të siguruar pozicionin e saj, përveç atyre që lidhen drejtpërdrejt me produktin (risi - cilësi - kosto e ulët).

Një rrjet efektiv shitjesh, reklamim efektiv dhe një imazh i përgjithshëm i favorshëm për klientët e kompanisë janë parakushte thelbësore për sukses. Për të mos u kapur nga një monopol i madh, një i sapoardhur agresiv, që Sony ka qenë prej shumë vitesh, duhet të ketë atu të lidhura me vetë produktin. Kjo fazë është një gjë e së kaluarës për Sonya.

Përvoja e A. Moritës dëshmon se nuk janë vetëm metodat e tejpërpunuara të marketingut modern që çojnë drejt suksesit.
Tradita e vjetër industriale është gjithashtu e zbatueshme, duke kërkuar që sipërmarrësi të përqendrojë të gjitha burimet në arritjen e epërsisë ndaj konkurrentëve në prodhimin kryesor të firmës. Ndërmarrjet nuk duhet të jenë universale, duke prodhuar mallra si për eksport ashtu edhe për konsum të brendshëm. Ne kemi nevojë për prodhim thjesht të orientuar drejt eksportit.

Kohët e fundit, shumë firma janë të angazhuara vetëm në marketing, duke shitur produkte të njerëzve të tjerë nën markat e tyre tregtare. A. Morita është indinjuar nga kjo praktikë. Por ky realitet ("korporata guaskë"), së pari, dhe së dyti, tregon një rritje të mprehtë të rolit të marketingut. Në vetvete, edhe pa lidhje me prodhimin, rezulton të jetë në gjendje të krijojë bazën e një biznesi fitimprurës.

Për A. Moritën, pikënisja dhe pika përcaktuese e të gjithë strategjisë së tregut janë mallrat e prodhuara nga kompania e tij. Me arsimimin e tij si inxhinier elektrik, ai është në gjendje të kuptojë më tepër anën teknike të dizajnit të një produkti dhe në një masë më të vogël është i gatshëm të vlerësojë problemet ekonomike.

3. Menaxhimi.

Korporata moderne Sony është një organizëm gjigant. Është i madh në përmasa, komplekse në strukturë, operon pothuajse në të gjitha vendet e botës dhe menaxhohet nga një ekip ndërkombëtar menaxherësh. Tendenca drejt osifikimit, burokratizimit, keqkuptimit të ndërsjellë në kushte të tilla lind në mënyrë të pashmangshme.

Drejtuesit e firmës e kundërshtojnë këtë me një sërë teknikash të menaxhimit anti-burokratik. Stili anti-burokratik i menaxhimit plotësohet me metoda që mund të quhen imitim i strukturave të një firme të vogël.
(ndarja e nënndarjeve me pavarësinë më të gjerë). Kjo shpesh bëhet duke fuqizuar entuziastin me fuqi të veçanta. Një entuziast është kapitali më i vlefshëm dhe shpesh i vetmi që një kompani ka në dispozicion.
Asnjë metodë e inkurajimit moral ose material nuk mund ta bëjë një punonjës të përpiqet për një qëllim aq të pakontrolluar sa një entuziast.

Gjiganti "Sony" jo vetëm që nuk e refuzon entuziastin, por është ai që udhëzon të drejtojë projektin përkatës. Një sërë shembujsh të tillë gjenden në librin e A. Moritës. Sukseset e vetë Moritës në këtë cilësi apo muzikantit profesionist N. Ohgi, i cili krijoi një shërbim unik për ekspertizën muzikore të produkteve të Sony, janë vetëm disa fakte që vërtetojnë produktivitetin e kësaj rruge.

Një ilaç tjetër i përdorur nga Sony për burokracinë e brendshme është të rrënjos tek punonjësit në firmë ndjenjën se janë anëtarë të së njëjtës familje. “Detyra më e rëndësishme e menaxhmentit japonez është të vendosë marrëdhënie normale me punonjësit, të krijojë një qëndrim ndaj korporatës si një familje; për të krijuar një kuptim që punëtorët dhe menaxherët kanë të njëjtin fat”.

Kur kjo apo ajo ide kalon përmes sistemit Sony, autori i saj vazhdon të jetë përgjegjës për lehtësimin e zbatimit të saj: për specialistët teknikë, projektuesit, punëtorët e prodhimit dhe shitësit.
Dhe e çon në fundin e tij logjik, qoftë ky proces teknologjik apo produkt i ri e cila do të dalë në treg. Kështu, fryma e biznesit familjar vazhdon të mbizotërojë.

Duke ndjerë kujdes për veten (A. Morita jep shembuj të shumtë të manifestimit të tij), një punonjës i zakonshëm nuk sillet i tjetërsuar ndaj kompanisë. “Kompanitë më të mira japoneze nuk kanë ndonjë sekret apo recetë sekrete për sukses. Asnjë program apo politikë qeveritare nuk mund ta bëjë një ndërmarrje të suksesshme; vetëm njerëzit mund ta bëjnë këtë.” Si rezultat, çështjet brenda vetë kompanisë zgjidhen lehtësisht dhe thjesht në bazë të marrëdhënieve njerëzore, ndërsa jashtë kompanisë, politika e marketingut kërkohet të sigurojë interesat e Sony.

"Sony" qëllimisht refuzoi të hartonte plane të ngurta.
Një zyrtar i “Sony” është i detyruar të veprojë sipas situatës, duke mos humbur përfitime të papritura. Një menaxher që përpiqet për fleksibilitet maksimal në aktivitetet e tij nuk mund të jetë një burokrat dhe kompania në të cilën ai punon ka një shans për të shmangur ossifikimin, pavarësisht nga madhësia e saj e madhe.

“Menaxhimi i ndërmarrjes - menaxhimi - nuk është diktaturë. Menaxhmenti i lartë i kompanisë duhet të ketë aftësinë për të menaxhuar njerëzit duke i udhëhequr ata. Ne vazhdimisht kërkojmë njerëz të aftë me këto cilësi. ”1)

IV. VENDI I KOMPANISË "SONY" NË EKONOMINË BOTËRORE ..

I dalluari A. Morita në fjalimet e tij mbi ekonominë botërore i përmbahet pikëpamjeve tipike të biznesmenëve japonezë. Qendra rreth së cilës rrotullohen idetë e A. Moritës për botën moderne është pikëpamja e Japonisë si një vend i veçantë, i begatë dhe i zili.
Në të njëjtën kohë, notat e epërsisë dhe madje edhe pakënaqësia ndaj partnerëve për faktin se ata nënvlerësojnë atdheun e tij po rrëshqasin dukshëm.

Interpretimi i problemeve të lirisë së tregtisë është gjithashtu haptazi pro-japonez. Sigurisht, Sony Corporation duhet të merret me diskriminimin. A. Morita përpiqet të shmangë diskutimin e pretendimeve të qarqeve të biznesit evropianoperëndimor dhe amerikan ndaj Japonisë në lidhje me kufizimet jotarifore, vështirësitë në hyrjen direkte në treg, anashkalimin e monopoleve tregtare etj. Megjithatë, duke menduar për ekonominë globale,
A. Morita vjen në përfundimin se sot një luftë për tregtinë është e paimagjinueshme.
Çdo vend duhet të përgatitet për ndryshime që do të kërkojnë vendime të vështira. Japonia po kalon një periudhë të dhimbshme ristrukturimi dhe po merren masa për të braktisur orientimin tradicional të eksportit. Vendet e tjera kanë problemet e tyre që duhen mësuar t'i zgjidhin së bashku, në mënyrë që sistemi ekonomik botëror të përshtatet me realitetet e reja dhe të bëhet më i drejtë. “Në botën e sotme me ritme të shpejta dhe të ndërvarura, ne duhet të kërkojmë mënyra për ta njohur më mirë njëri-tjetrin; duhet të flasim me njëri-tjetrin; shkëmbeni mendime dhe gjithashtu përpiquni të kuptoni njëri-tjetrin." 1)

Përcaktimi se kush ka të drejtë në të gjithë grupin e situatave është pothuajse i pamundur. Me sa duket, vendet kapitaliste kanë ende nevojë për një pjesë më të madhe ose më të vogël të proteksionizmit në ato zona ku ato janë shumë inferiore ndaj konkurrentëve. Dhe përkushtimi Japonia moderne Parimet e "ekonomisë së hapur" duhet të rrjedhin jo aq nga traditat demokratike të vendit apo shqetësimi për të mirën e përbashkët të "botës së lirë", por nga fuqia aktuale e ekonomisë së saj dhe interesi për marrëdhëniet me vendet e tjera kapitaliste. Pozicioni i biznesit japonez në sistemin e marrëdhënieve ekonomike botërore të vendeve kapitaliste është mjaft specifik. Japonia është partneri më i mirë
Amerika, thjesht nuk mund të bëjë pa Shtetet e Bashkuara, sepse Shtetet e Bashkuara janë furnizuesi më i madh i lëndëve të para.

Zgjerimi afatgjatë i eksporteve dhe vitet e fundit transferimi i një pjese të konsiderueshme të prodhimit jashtë vendit, jo vetëm që dëshmon për suksesin e firmave japoneze. Të njëjtat arritje kanë bërë edhe kompanitë
Vendet e lindjes së diellit nuk janë të cenueshme ndaj masave kufizuese të vendeve të tjera kapitaliste dhe në të njëjtën kohë kanë hidhëruar shumë konkurrentë.

Prandaj, është e natyrshme që pakënaqësia me proteksionizmin e Perëndimit në asnjë mënyrë nuk shërben si arsye që A. Morita të bëjë thirrje për të kufizuar zgjerimin e Sony në këtë drejtim. Është e vështirë të pritet që, kur diskutonte çështjet e larta të politikës dhe ekonomisë, ai humbi nga sytë interesat e Korporatës Sony qoftë edhe për një minutë.

“Kur mendoj për shekullin e ardhshëm, më godet mendimi se po punojmë pikërisht mbi teknologjitë që janë më premtueset si një mjet për të siguruar mbijetesën e njerëzimit. Fushat që besohet se marrin zhvillimin më të madh - optoelektronika, sistemet numerike, teknologjia video, si dhe teknologjia lazer, këto janë fushat tona. ”1)

IV. PËRFUNDIM.

Për dekada me radhë, Sony Corporation ka qenë në ballë të përparimit shkencor dhe teknologjik të industrisë dhe me kalimin e viteve ka pasuruar jetën e një personi modern me një numër të madh produktesh të reja. Së bashku me koncernin holandez Philips, kompania ka zhvilluar dhe zbatuar një teknologji thelbësisht të re lazer për regjistrimin e zërit. Së fundi, vitet e fundit, Sony është afruar më shumë se kompanitë e tjera me krijimin e teknologjisë televizive me definicion të lartë që premton ta kthejë ekranin bazë në një dritare të vërtetë drejt botës.

Pavarësisht natyrës komplekse të zhvillimit të aktivitetit të biznesit, Sony ka forcuar qëllimisht praninë e saj në Evropë, veçanërisht në Evropën Perëndimore, vitet e fundit.

“Unë besoj në një të ardhme të ndritur për njerëzimin dhe se kjo e ardhme do të sjellë përparim emocionues teknologjik që do të pasurojë jetën e të gjithë njerëzve në planetin tonë. Është vetëm duke zgjeruar tregtinë globale dhe duke stimuluar rritjen e prodhimit që ne mund të shfrytëzojmë mundësitë që na presin. Ne qytetarët e botës së lirë mund të bëjmë gjëra të mëdha. Ne e kemi vërtetuar këtë në Japoni duke i bërë fjalët "Made in Japan" sinonim të produkteve të shkëlqyera." A. Morita. 1)

LITERATURA:

1. A. Morita. Prodhuar në Japoni. Historia e kompanisë Sony. Përkthim nga anglishtja
O. G. Radinova, S. V. Shcheglova. Grupi botues “Përparimi”, “Univers”. Moskë, 1983.
1) A. Morita. Prodhuar në Japoni. Përparim. Univers. M. 1993. f. 43.
1) E njëjta gjë, f. 124
1) E njëjta gjë, f. 104
2) E njëjta gjë, f. 233
1) E njëjta gjë, f. 214
2) E njëjta, f. 232
1) E njëjta gjë, f. 203
1) E njëjta gjë, f. 343
1) E njëjta gjë, f. 328

-----------------------
1) E njëjta gjë, f. 287

1) E njëjta, f. 154

Historia e Sony është një histori plot me ngritje marramendëse, rënie të mprehta dhe konkurrencë të ashpër me botën perëndimore. Ju mund ose nuk mund t'ju pëlqejnë produktet Sony, por ju duhet ta respektoni këtë kompani për zellin dhe përkushtimin e saj në punën e saj.

Shfaqja

Viti i lindjes së Sony konsiderohet të jetë 1946. Dy sipërmarrës Akio Morita dhe Masaru Ibuka themeluan Kompaninë e Industrisë së Telekomunikacionit në Tokio (shkurt për Totsuko në japonisht). Ashtu si të gjithë biznesmenët e rinj, Akio dhe Masaru donin ta sillnin biznesin e tyre në nivelin botëror në të ardhmen. Sidoqoftë, emri nuk ishte as i këndshëm dhe as i bukur, për më tepër, i vështirë për t'u shqiptuar për një perëndimor. U vendos që të ndryshohet emri në Sonny, që do të thotë "gjeni të mitur" në japonisht. Megjithatë, e njëjta fjalë tingëllon si një shprehje tjetër japoneze: "biznes i keq". Prandaj, një shkronjë duhej hequr. Kështu lindi marka legjendare Sony në vitin 1950.

Morita ka qenë prej kohësh në krye të kompanisë. Të gjitha punët kryesore i bëri vetë: marketing, promovim, shitje. Falë tij, Sony ka arritur sukses të jashtëzakonshëm në tregun global. Specialistët e kompanisë po përpiqen t'i përcjellin konsumatorit një produkt ideal në të gjitha aspektet. Vëmendje e veçantë fokusohet në dizajnin dhe madhësinë e pajisjeve.

Produktet e para

Në gjysmën e dytë të vitit 1949, në dyqane në Japoni u shfaq magnetofoni i parë nga Totsuko (atëherë ende), i cili quhej Type G. Magnetofoni përdorte bobina të mëdha me film, diametri i të cilave ishte 25 cm. Ky ishte i pari sukses i madh për Sony. Sidoqoftë, produkti tjetër nuk pati një sukses të tillë tregtar. Marrësi i vogël TR-63 i impresionoi njerëzit me pamjen e tij, por nuk mund të arrinte kuletat e tyre për shkak të çmimit jashtëzakonisht të lartë.

Agimi i Sony

Kompania ka respektuar gjithmonë dy parime kur zhvillon produktet e saj: teknologjive inovative dhe dizajn i madh. Falë këtyre dy cilësive kanë lindur më të famshmit markave tregtare, të cilat u sollën krijuesve të tyre respektin e blerësve nga e gjithë bota, si dhe një të madhe sukses financiar... Mjafton të kujtojmë emra të tillë si Vaio, Playstation, Walkman, Bravia, etj.

Agimi i kompanisë erdhi në gjysmën e dytë të shekullit të njëzetë. Kjo periudhë kohore zakonisht quhet "periudha e artë". Sony po bën biznes me sukses në tregun global, duke zotëruar lehtësisht fushat e saj më të ndryshme. Gjithnjë e më shumë pajisje të reja po lindin, zhvillimi i të cilave konkurrentët nuk do të mendojnë për një kohë të gjatë. Falë kësaj, Sony diktoi tendencat e saj të tregut dhe nganjëherë krijonte segmente krejtësisht të reja.

Shumë personalitete të njohura Industritë e elektronikës dhe IT kanë profetizuar një të ardhme të shkëlqyer për Sony. Dhe kjo nuk është për t'u habitur, sepse produktet e kompanisë shiten nga raftet e dyqaneve në mbarë botën me shpejtësi rrufeje. Dukej se askush dhe asgjë nuk mund ta ndalonte rritjen e kompanisë. Sony duhej të ishte analog i Microsoft, vetëm për botën e inxhinierisë elektrike.

Në vitin 1990, Sony zbulon mbi 500 pajisje inovative. Dominimi i kompanisë japoneze në atë kohë ishte i pakushtëzuar.

Gjendja e punëve ka ndryshuar që nga fillimi i mijëvjeçarit të ri.

Ditët tona

Ka disa pika kritike që kontribuan në rënien e Sony në historinë e re:

Arsyeja e parë është vetëbesimi. Japonezët ishin të sigurt në epërsinë e tyre në tregun botëror dhe nuk mendonin vërtet se ndonjë nga konkurrentët mund t'i rrethonte. Në fund të fundit, Sony vendosi tonin në fushën konkurruese, por analistët e Sony nuk morën parasysh faktin që njerëzit nuk duan të paguajnë më vetëm për një markë të njohur. Konsumator modern i kushton më shumë vëmendje funksionalitetit dhe madje është gati të mbyllë sytë ndaj disa pikave cilësore. Duke nënvlerësuar kundërshtarët e saj, shitjet e pajisjeve të kompanisë japoneze filluan të bien.
Së dyti faktor i rëndësishëm rezultoi të ishte pamundësia për të reaguar në çast ndaj ndryshimeve në treg. Imagjinoni befasinë e klientëve të rregullt kur kompania më inovative e kohës sonë nuk mund të vazhdojë me trendet e reja në botën e elektronikës. Si rezultat, të gjitha pozicionet e fituara gjatë shumë dekadave u humbën dhe kompanitë konkurruese që dikur ishin të barabarta me Sony ishin në kulmin e tyre.

Kompania e parë e tillë ishte Samsung. Gjigandi industrial i Koresë së Jugut ka kaluar Sony në shumicën e fushave. Apple zëvendësoi lojtarët portativë Sony. Dhe Nintendo e shtyu Playstation poshtë. Menaxhmenti i Sony ka bërë një përpjekje të dëshpëruar për të ruajtur pjesën e tij në tregun e celularëve. Ata janë bashkuar me markën suedeze Ericsson. Por Sony-Ericsson nuk arriti të korrigjojë situatën në segmentin celular. Ai thjesht nuk mund të duronte presionin nga Nokia, Apple dhe Samsung.

Sony ka humbur lavdinë dhe atraktivitetin e dikurshëm, por ata nuk do të dorëzohen dhe do të vazhdojnë të luftojnë për një vend në diell. Kompania ndryshoi drejtimin e aktivitetit. Sot, Sony shpenzon shumicën e burimeve të saj në përmbajtje mediatike: prodhim filmash, projekte televizive, argëtim dixhital, etj. Sistemi i lojrave Playstation, konkurrenti kryesor i të cilit është Xbox i Microsoft-it, po e tregon veten jo keq.

Smartphone Sony

Sony Mobile Communications AB, një kompani britanike, është përgjegjëse për prodhimin dhe shitjen e telefonave celularë Sony. Ajo u themelua në vitin 2001 dhe është një sipërmarrje e përbashkët me kompaninë suedeze Ericsson. Përkundër faktit se kompania ka ekzistuar për më shumë se trembëdhjetë vjet, pajisjet celulare nën markën Sony filluan të prodhohen vetëm në 2011. Sony blen saktësisht 50% të kompanisë atë vit. Kjo pjesë ishte në pronësi të Ericsson. Një vit më vonë, u formua emri modern i divizionit celular të kompanisë japoneze. Marrëveshja arriti në 1.05 miliardë dollarë.

Para bashkimit, Sony-Ericsson shiti telefona me kosto të ulët. Midis tyre janë Sony-Ericsson F305, S302, W302 e kështu me radhë. Më i popullarizuari ishte telefoni k750i, i cili u lëshua në 2005. Kishte një kamerë 2 megapikselë, e cila u bë shembull për shumë kompani telefonike.

Në vitin 2012 u prezantuan një numër i telefonave inteligjentë, të cilët e mbështetën mirë Sony Mobile me shitjet e tyre. Me siguri ishte formacionin Sony Xperia... Nëse shikoni grafikun e shitjeve, mund të shihni se Xperia po ecën mirë në tregun global të celularëve dhe të ardhurat e kalojnë kufirin e miliardë dollarëve.

Vlen të përqendroheni në cilësinë e produktit dhe të harroni "pozitën e tij në shoqëri" për një kohë. Përdoruesit vërejnë ekranin e ndritshëm dhe të gjerë. Dizajn i jashtëzakonshëm i ashpër. Telefoni përshtatet në mënyrë perfekte në dorë. Disa janë të mahnitur nga touchpad. Reagimi ndaj prekjes së ekranit është i shpejtë rrufe. Tingull i qartë por i thellë. Një aparat fotografik me rezolucion të mirë. Bateri me jetëgjatësi dhe performancë të lartë.

Disavantazhet përfshijnë një çmim shumë të lartë. Duke qenë se marka Sony ka rënë disi në çmim, kostoja mund të ishte pak më e ulët. Por, siç tregon praktika, çmimi i tepërt nuk pengon blerjen e shumë milionë kopjeve të smartfonëve Sony.

Do të gjeni të gjitha të dhënat rreth telefonave inteligjentë Sony

Besohet se suksesi i kompanive japoneze nuk varet nga politikat e qeverisë apo teoritë ekonomike. Çdo gjë që arrihet bëhet nga njerëzit.

Shumica detyrë e rëndësishme Menaxherët japonezë duhet të krijojnë një atmosferë bashkëpunimi midis punëtorëve dhe administratës, të formulojnë në mendjet e punëtorëve qëndrimin ndaj korporatës si familje.

Një sistem i tillë, për shembull, nuk mund të transferohet mekanikisht në tokën e Rusisë; aksioni për njerëzit është shumë i rrezikshëm.

Por pavarësisht se sa të talentuar janë drejtuesit, fati i kompanisë qëndron në duart e punonjësve që përbëjnë ekipin. Kur punësohet një punëtor i ri, firma i dorëzohet atij.

Në Japoni, viti shkollor përfundon në fund të marsit. Të gjithë ata që janë ftuar në fund të semestrit të fundit për të punuar për kompaninë, mblidhen në selinë e "Sony" në Tokio. Në këtë takim bëhet një njohje dhe perspektiva e tyre hapet për të rinjtë. Të rinjtë mësohen se në procesin e studimit kanë marrë një numër të vogël pikësh për njohuri të dobëta dhe njëqind për të mira. Dikush nga drejtuesit e lartë të kompanisë u thotë atyre: “Në punë mund të merrni një numër të pakufizuar pikësh për punën tuaj, ose të merrni një numër shumë të vogël pikësh për shkak të një gabimi, por ky gabim mund të çojë në humbje shumë të mëdha në Kompania. Prandaj, gabimet tuaja mund të jenë një fatkeqësi për kompaninë."

Duke punuar me njerëz në ndërmarrjet industriale, menaxherët japonezë kuptojnë se punëtorët nuk punojnë vetëm për para, punëtorët duhet të ndjejnë se janë anëtarë të familjes dhe trajtohen si anëtarë të respektuar të familjes, si kolegë të ngushtë.

Inxhinierët dhe teknikët në fabrikat e Sony kanë uniforma - të njëjtat xhaketa dhe darkojnë në një kafene në të njëjtat tavolina ku punëtorët hanë. Asnjë menaxher i vetëm në firmë nuk ka një zyrë të veçantë. Të gjithë menaxherët ulen në të njëjtat ambiente me vartësit e tyre.

Çdo mëngjes kryepunëtorët bisedojnë me punëtorët përpara se të fillojnë punën dhe u japin atyre udhëzime. Përgjegjësit janë të interesuar për shëndetin e vartësve të tyre dhe shëndetin e anëtarëve të familjes së tyre. Zbuloni nëse njerëzit kanë probleme që mund të zgjidhen me ndihmën e administratës. Të gjithë inxhinierët e rinj në firmë e fillojnë karrierën e tyre në linjën e montimit për të kuptuar teknologjinë në praktikë dhe për të marrë një ide mbi ndikimin e tyre në këtë proces. Një gazetë e brendshme botohet çdo javë me shpallje pune. Kjo praktikë bën të mundur ndryshimin e vendeve të punës brenda firmës.

Në këtë rast, dy zogj me një gur vriten menjëherë. Nga njëra anë, punonjësi gjen një punë më të përshtatshme për veten e tij, nga ana tjetër - shërbimi i personelit identifikon menaxherët me të cilët njerëzit nuk duan të punojnë. Ky informacion bën të mundur nxjerrjen e konkluzioneve organizative.

Nëse Sony ka arritur sukses, atëherë këto suksese mund t'i atribuohen kryesisht faktit që menaxherët e kompanisë kanë aftësinë për të bashkëpunuar.

Kompania respekton mendimet e njerëzve të ndryshëm. Dhe kur ata pyesin se si njerëzit me pikëpamje të ndryshme janë të pajtueshëm, atyre u përgjigjen dhe çfarë do të ndodhte nëse të gjithë menaxherët do të kishin të njëjtin mendim. Opinionet e ndryshme ndihmojnë për të gjetur të vërtetën dhe për ta çuar kompaninë përpara.

Sony ka një manifest të zhvilluar nga menaxherët e saj. Manifesti quhet "Spirit-Sony".

Në veçanti, manifesti thotë: "Sonya" është një pioniere dhe nuk do t'i ndjekë kurrë të tjerët. Duke bërë përparim, Sony dëshiron t'i shërbejë të gjithë botës. Rruga e një pionieri është plot vështirësi, por pavarësisht vështirësive dhe pengesave të shumta, punonjësit e Sony gjithmonë do ta lidhin harmonikisht dhe ngushtë gëzimin e pjesëmarrjes në punë krijuese dhe krenaria për investimin e talenteve të tyre unike në arritjen e këtij qëllimi. Parimi i Sony është të respektojë dhe inkurajojë aftësitë e secilit (një personi në vendin e tij) dhe, si gjithmonë, të përpiqet të nxjerrë më të mirën tek një person, të besojë në të, gjë që i jep atij vazhdimisht mundësinë për të zhvilluar aftësitë e tij. Ky është gjaku i Sony.

Në traditën e kompanisë, prania e detyrueshme e drejtuesve të lartë në darkat gala me rastin e përvjetorit të themelimit të kompanisë apo evente të tjera të organizuara me shpenzimet e kompanisë në selinë e Sony dhe degëve të saj të huaja.

Në kompani, punonjësit përpiqen të bëjnë propozime të vazhdueshme racionalizimi, të cilat inkurajohen shumë. Mesatarisht, ka 8 propozime racionalizimi për punonjës në vit në kompani.

Nëse punonjësit e kompanisë përballen me situata të panjohura, atëherë parimi është "veproni pa pritur udhëzime". Kështu, punonjësit mësohen të jenë të pavarur në zgjidhjen e çështjeve.

Punëtorët japonezë operojnë vazhdimisht në kushte të vetë-motivimit dhe vetë-stimulimit. Menaxherët e lartë, duke u mbështetur në mirëbesimin e menaxherëve të mesëm, janë të angazhuar në planifikimin dhe perspektivat e zhvillimit të firmës. Prandaj, në "Sony" nuk ka rregullim të rreptë të detyrave. Të gjithë veprojnë si në një familje - të bëjnë atë që është e nevojshme.

Nëse një martesë ndodh në shoqëri, atëherë ata nuk kërkojnë fajtorin, por kërkojnë arsyen. Dhe largimi i fajtorit në martesë mund të çojë në humbjen e motivimit për pjesën tjetër të karrierës së tij, dhe nëse ai e di se ka bërë një gabim, nuk do të ndodhë më. Politika familjare e kompanisë po jep vazhdimisht fryt. Gjatë rënies ekonomike 1973/1974, inflacioni ishte rreth 25%. Në disa nga fabrikat e Sony, punëtorët u dërguan në shtëpi. Por specialistët e pezulluar nga puna nuk mund të uleshin rehat në shtëpi kur kompania e tyre ishte në gjendje të vështirë. Ata erdhën në fabrikat e tyre, bënin pastrimin, kositnin lëndinat dhe bënin asnjë punë pa marrë asnjë jen për të.

Dhe një aspekt më i rëndësishëm i punës së kompanisë. Kur një kompani futet në telashe, para së gjithash, ata ulin pagat e menaxherëve të rangut të lartë, e më pas menaxherëve të mesëm dhe punëtorëve.

Cilësitë e menaxherëve në Sony gjykohen kryesisht për shkak të asaj se sa mirë organizojnë një numër të madh njerëzish dhe çfarë rezultatesh mund të arrijnë nga secili individualisht.

në "Sony" kualifikimi i moshës Presidenti është 65 vjeç. Por përvoja e menaxherëve në pension përdoret gjerësisht. Ata punojnë si këshilltarë, inspektorë, ekspertë. Merrni pjesë në mbledhje dhe takime me votë këshillëdhënëse. Disa nga menaxherët në pension gjejnë punë në firmat e vogla dhe filialet e Sony.

Do të doja të citoja disa mendime të një prej themeluesve të kompanisë, Akio Morita, për çështjen e menaxhimit.

Mendimi i parë. Arti i menaxhimit është një art i pakapshëm që nuk mund të gjykohet gjithmonë nga rezultatet e sotme financiare. Ato mund të jenë të shkëlqyera dhe kompania do të vdesë pas ca kohësh. Nevojitet investim në të ardhmen.

Mendimi i dytë. Treguesit kryesorë të aftësive të një menaxheri janë mënyra se si ai e organizon punën dhe sa efektivisht arrin rezultate nga secila prej tyre, duke i kombinuar në një tërësi të vetme.

Mendimi i tretë. Rezultatet e mira në menaxhim arrihen vetë nëse punonjësit ndjekin vullnetarisht dhe me entuziazëm liderin për t'i arritur ato.

Sipas A. Moritës, është e veçantë koncept praktik Sony Management, i cili është bërë forca e saj shpirtërore, ka siguruar, siguron dhe do të sigurojë arritjet e kompanisë. Çfarë është karakteristikë e saj?

Para së gjithash, "Sony", ashtu si ndërmarrjet e tjera japoneze, sipas A. Moritës, duket si një mur prej gurësh. Së pari, njerëzit pranohen në të, ata i shikojnë nga afër këta "gurë të ashpër" dhe më pas përcaktojnë mundësitë e përdorimit në "mur". Ka gurë forma të ndryshme dhe ndryshojnë me kalimin e kohës. Rrethanat e reja shfaqen në aktivitetet e vetë kompanisë - atëherë i gjithë muri ose një pjesë e tij duhet të rindërtohet. Kjo lëvizshmëri, ndryshueshmëri dhe përshtatshmëri ndaj kushteve të reja "nga një person" është një tipar i rëndësishëm i "Sony-management".

Sipas A. Moritës, kompanitë amerikane i ngjajnë më shumë një muri me tulla, ku çdo tullë përcaktohet saktësisht nga sfera e aktiviteteve. Nëse aplikanti për punë është më pak ose më shumë se një tullë e caktuar, atëherë ai refuzohet. Këtu rregulli është "një person për një punë të caktuar", ndërsa "menaxhimi i Sony" "bazohet në parimin" aplikim më të mirë njeri i aftësive të tij”.

Departamenti i burimeve njerëzore dhe drejtuesi i departamentit nuk bien gjithmonë në "dhjetëshen e parë" kur punësohen, dhe për këtë arsye punonjësi fillon të kërkojë një vend më të përshtatshëm. Ka menaxherë që i shohin punonjësit si ekzekutues të ekipeve të tyre.

Në “Sony” kapën rrethin e këtyre problemeve dhe nisën të nxirrnin një gazetë javore me botimin e të ashtuquajturave vakante të brendshme. Kjo bëri të mundur, së bashku me rotacionin, krijimin e një lloj mekanizmi të vetëkërkimit për një vend pune që është më në përputhje me aftësitë personale.

Autoritetet e njohura amerikane në fushën e menaxhimit, në veçanti Peter Drucker, duke krahasuar punën e menaxherëve amerikanë dhe japonezë, u fokusuan në të menduarit racional të bashkatdhetarëve të tyre. Por praktika e punës së menaxherëve japonezë jo vetëm "në shtëpi", por edhe në ndërmarrjet në Shtetet e Bashkuara dha shumë shembuj të një stili të ndryshëm të të menduarit dhe menaxhimit, duke çuar në rezultate më të mira. Pra, si matet racionalizmi në menaxhim? Një zinxhir i njohur veprimesh, vendimesh, një stil i njohur sjelljeje apo diçka tjetër? Racionalizmi i menaxhimit në japonisht, përfshirë menaxhimin e Sony, është t'i ofrojë një "personi që punon" mundësi për vetë-shprehje, për të realizuar aftësitë e tij. Sot, ky lloj i "menaxhimit racional" konsiderohet më së shumti nivel të lartë punë, një lloj treguesi i klasës së lartë dhe kërkon drejtues të të menduarit, si dhe përgatitjes së duhur. Kjo përjashton stilin " standarde të dyfishta“- Ne deklarojmë një gjë, por e bëjmë ndryshe, nëse një racionalizëm i tillë nuk është i natyrshëm, nuk do të funksionojë.

Duke studiuar përvojën e Sony-Management, arrini në përfundimin se sukseset e saj të kaluara dhe aktuale janë për shkak të faktit se menaxherët shpesh vepronin dhe merrnin vendime në kundërshtim me "standardet efektive". Çfarë e shpjegon këtë, në shikim të parë, paradoks?

Fakti është se që në fillim u shfaq në kompani një frymë risie dhe shpikjeje, e cila me kalimin e kohës u shndërrua në një sistem dhe një nga komponentët kryesorë të filozofisë së kompanisë. Teknologjia e "Sony-management" është zgjuarsi në gjithçka: në shfaqjen dhe "nxjerrjen" e ideve shkencore dhe teknike, në marrjen e vendimeve për krijimin e një produkti të ri, planifikimin e prodhimit të tij, organizimin e shitjeve dhe marketingut, ndërtimin dhe ristrukturimin e sistemit të menaxhimit. , etj. Për më tepër, çdo punonjës ka të drejtë t'i paraqesë propozimet e tij për shqyrtim menaxhmentit të kompanisë. Dhe ato patjetër do të merren parasysh. Për më tepër, sipas A. Moritës, “kur kjo apo ajo ide kalon në sistemin Sony, autori i saj vazhdon të jetë përgjegjës për të ndihmuar në zbatimin e saj specialistëve teknikë, projektuesve, punëtorëve të prodhimit dhe shitësve dhe e çon atë në fundin e saj logjik, është një proces teknologjik ose një produkt i ri që do të hyjë në treg."

Me formimin dhe zhvillimin e kompanisë, tiparet dhe filozofia e një “ndërmarrjeje të vetme” u shfaqën gjithnjë e më shumë në stilin e saj. Ato mund të shprehen shkurtimisht si më poshtë.

1. Punonjësit e kompanisë nuk janë mjet për arritjen e qëllimeve, por kolegë dhe ndihmës. Nëse nuk mund të krijohet "fryma e një ekipi të bashkuar", nuk do të arrihen, veçanërisht qëllimet afatgjata.

2. “Detyra e personave që drejtojnë kompaninë është të menaxhojnë me ndershmëri familjen e punonjësve të kompanisë dhe të kujdesen për anëtarët e saj” (A. Morita).

Për të krijuar një "shpirt familjar" përdoren forma dhe metoda të ndryshme, të cilat me kalimin e kohës pasqyrojnë realitetin - "kompania jemi ne" dhe "ne jemi kompania". Krijimi dhe ruajtja e një fryme të tillë është një art unik dhe kompleks që nuk toleron gënjeshtra apo maskaradë. Por menaxherët e Sony kishin aftësinë për ta bërë këtë. Ata e zotëruan këtë art dhe e pasuruan me aktivitetet e tyre profesionale.