Fushat e punës së Departamentit të Personelit

1. Objektivat e Departamentit të Burimeve Njerëzore

1.1. Rekrutimi dhe vendosja e stafit.

1.2. Zhvillimi dhe vetë-realizimi i personelit.

1.3. Përmirësimi i sistemit të motivimit të personelit.

1.4. Zbatimi i programeve sociale.

1.5. Regjistrimi korrekt i marrëdhënieve me punonjësit dhe të jashtëm

organizatave

2. Detyrat e Departamentit të Personelit:

2.1. Përzgjedhja e personelit.

2.2. Përshtatja e stafit.

2.3. Zhvillimi sistem efektiv të prekshme dhe të paprekshme

motivimi.

2.4. Monitorimi i personelit

2.5. Trajnimi.

2.6. Formimi i një rezerve.

2.7. Zhvillimi i kulturës së korporatës

2.8. Mbështetja e dokumentacionit të ndërmarrjes

Dokumentet rregullatore lokale;

Menaxhimi i personelit.

3. Sistemi i kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit

Kërkimi i personelit kryhet në dy mënyra:

3.1. Regjimi i përhershëm i marketingut në tregun e punës.

Shërbimi i Burimeve Njerëzore monitoron situatën në tregun e punës në specialitetet e njohura për sa i përket ofertës dhe kërkesës, pagave. Vlerësimet e këtyre treguesve përdoren për të rregulluar pagat zyrtare për pozicionet kryesore në Kompani, për të formuar "oferta çmimesh" për specialistët e saporekrutuar, si dhe për të vlerësuar koston e gjetjes së personelit për vendet e lira të vështira dhe të pakta.

Mban një bazë të dhënash për personat që kanë rënë në vëmendjen e departamentit të personelit të Kompanisë. Kur shfaqet një kandidat që ka mundësi të vlefshme për Kompaninë, mund të merret një vendim për të hapur një vend vakant posaçërisht për të.

Paralelisht, monitorohen burimet e pranimit të kandidatëve dhe vlerësohet efektiviteti i tyre.

3.2. Mënyra e kërkimit të synuar për kandidatët për vende të lira të hapura.

Kërkimi i objektivit fillon pas miratimit të planit të personelit të Kompanisë nga Drejtori i Përgjithshëm.

Në përputhje me kompleksitetin e çdo vendi vakant dhe urgjencën e plotësimit, kanalet e kërkimit zgjidhen dhe aktivizohen.

3.3. Në disa raste, punonjësit mund të punësohen pa kaluar procedurën e përzgjedhjes me rekomandimin personal të njërit prej menaxherëve. Nëse një punonjës i tillë nuk e përballon periudhën e provës ose nuk punon në mënyrë të kënaqshme, përgjegjësia është nga drejtuesi që e ka rekomanduar.

4. Sistemi i përshtatjes së personelit

Përshtatja e një punonjësi të ri bëhet në dy drejtime:

4.1. Futja e një punonjësi të ri specialist.

Përshtatja e një punonjësi të ri bëhet gjatë periudhës së provës, e caktuar nga 1 deri në 3 muaj (në varësi të kompleksitetit të punës). Gjatë kësaj periudhe, punonjësi i ri duhet:

Përvetësoni plotësisht zonën e punës

Përvetësoni aftësitë dhe njohuritë që mungojnë

Vendosni të gjitha kontaktet e nevojshme me punonjësit dhe divizionet e tjera të Kompanisë

Trego nivelin cilësitë e biznesit që korrespondon me pozicionin.

Menaxhimi i hyrjes së punonjësve të rinj:

4.1.1. Për çdo punonjës të punësuar, hartohet një plan përshtatjeje që përmban një listë specifike të detyrave për periudhën e hyrjes në pozicion dhe kohën e zbatimit të tyre.

4.1.2. Plani nënshkruhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe punonjësi dhe vihet nën kontroll nga shërbimi i personelit.

4.1.3. Shërbimi i Burimeve Njerëzore monitoron zbatimin e planeve të përshtatjes dhe informon menaxhmentin e Kompanisë për rezultatet.

4.1.4. Pas përfundimit të periudhës së përshtatjes, shërbimi i personelit harton dokumentet përkatëse në bazë të rezultateve të periudhës së provës dhe i dorëzon në departamentin e kontabilitetit.

4.2. Futja e një punonjësi të ri Punonjës i kompanisë.

Përshtatja e një punonjësi të ri si punonjës i Shoqërisë kryhet nga një punonjës i shërbimit të personelit. Menaxheri i Burimeve Njerëzore prezanton punonjësin e ri me normat dhe rregullat bazë të sjelljes në Kompani, shpjegon procedurën dhe kushtet për pagimin e pagave dhe siguron që ai të marrë një leje të përhershme dhe akses në komunikimet celulare.

Departamenti i Burimeve Njerëzore zhvillon një broshurë (një udhëzues për fillestarët) që përmban informacione rreth Kompanisë. Libreza i lëshohet çdo punonjësi të ri të Kompanisë.

5. Sistemi i motivimit material dhe jomaterial

Aktualisht nuk njihet mjaftueshëm aplikim efektiv i njëjti lloj sistemi i motivimit material për kategori të ndryshme specialistësh. Opsioni ideal është përshtatja e sistemit të motivimit me strukturën individuale motivuese.

5.1. Departamenti i Burimeve Njerëzore analizon sistemin ekzistues të motivimit material dhe monitoron vazhdimisht nivelin e kënaqësisë së punonjësve të Kompanisë. sistemit ekzistues pagesa.

5.2. Departamenti i Burimeve Njerëzore kryen kërkime mbi strukturën motivuese të punonjësve për të optimizuar sistemin e shpërblimit.

5.3. Shërbimi i personelit po zhvillon një sistem motivimi jomaterial.

Sistemi i motivimit jomaterial përfshin një paketë sociale (kredi, sigurime mjekësore, trajtim spa, ngjarje sportive) dhe aktivitete për stimulimin moral të punonjësve (Bord i Nderit, mirënjohje nga menaxhmenti, urime për festat, etj.).

6. Monitorimi i personelit

Monitorimi i personelit kryhet vazhdimisht në disa fusha: qarkullimi i stafit, arsyet e largimit nga puna të punonjësve, kënaqësia me punën, vendi i punës, sistemi i shpërblimit, ndryshimet e vazhdueshme.

6.1. Kontrolli i qarkullimit të personelit - kryhet çdo muaj në të gjitha degët e Kompanisë.

6.2. Monitorimi i kënaqësisë në punë, si dhe i komponentëve të ndryshëm të procesit të punës, kryhet disa herë gjatë vitit, si dhe pas futjes së sistemeve të reja të stimujve materialë dhe moralë (për të marrë reagime).

6.3. Kontrolli i arsyeve të largimit nga puna të punonjësve kryhet vazhdimisht në të gjitha degët nga punonjësit e departamenteve të personelit.

6.4. Departamenti i Monitorimit monitoron dinamikën e të gjithë treguesve të kënaqësisë për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate manifestimeve të caktuara të pakënaqësisë së punonjësve.

7. Trajnimi i personelit dhe formimi i rezervës

Puna për trajnimin e personelit dhe formimin e një rezerve përfshin disa blloqe që janë të ndërlidhura logjikisht:

7.1. Krijimi i një sistemi optimal të vlerësimit të biznesit të punonjësve, rezultatet e të cilit përdoren për të planifikuar karrierën e punonjësve më të vlerësuar.

7.2. Planifikimi dhe menaxhimi i karrierës së personelit - formimi i një rezerve të personelit për promovim në pozicione drejtuese, krijimi i një sistemi të përshtatjes në pozicione, zhvillimi i punonjësve të rinj me potencial drejtues.

7.3. Formimi dhe zhvillimi i sistemit të trajnimit të personelit të Kompanisë.

Departamenti i Burimeve Njerëzore është i përfshirë ngushtë në trajnimin e stafit:

Bën një listë të pozicioneve kyçe të Kompanisë,

Zhvillon kriteret për vlerësimin e biznesit të personelit,

Bazuar në rezultatet e vlerësimit, harton listat e punonjësve që i nënshtrohen

përfshirja në rezervë e personelit drejtues,

Analizon nevojat për trajnim,

Organizon procesin mësimor

Zhvillon një sistem kriteresh për efektivitetin e trajnimit,

Formon një bazë të dhënash për programet e propozuara arsimore,

Menaxhon procesin e trajnimit të brendshëm dhe të jashtëm të punonjësve.

8. Zhvillimi i kulturës së korporatës

Masat për formimin dhe zhvillimin e kulturës së korporatës tashmë janë konsideruar në blloqe të tjera. Para së gjithash, ky është procesi i përshtatjes së një punonjësi të ri (paraqitja e informacionit për standardet e miratuara nga Kompania), monitorimi i kënaqësisë me klimën sociale dhe psikologjike në ekip, si dhe marrja e masave për stimulimin moral të punonjësve.

Funksioni i shërbimit të personelit duhet të jetë kryerja e një pune shpjeguese në shkallë të gjerë që i paraprin çdo risie.

Për më tepër, pjesëmarrja e shërbimit të personelit në zhvillimin e një grupi materialesh të unifikuara të imazhit të korporatës (përshëndetje standarde dhe përgjigje me telefon të sekretarëve, ngjarje të përvjetorit të protokollit, etj.) duket thelbësore.

9. Mbështetje me dokumentacion të aktiviteteve të Kompanisë

Qëllimi kryesor strategjik është ruajtja e një ekuilibri midis respektimit të kërkesave të legjislacionit të punës dhe interesave të Kompanisë.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Postuar ne http://www.allbest.ru/

1.1 Konceptet e menaxhimit të personelit

1.2 Politika e personelit

1.3 Rekrutimi

1.4 Vlerësimi i personelit

1.5 Stafi

1.6 Përshtatja e personelit

1.7 Trajnimi i stafit

2.1 Filozofia e organizatës

2.2 Struktura e stafit

2.3 Rregullorja e menaxhimit

2.4 Organizimi shkencor i punës

2.5 Bazat e lidershipit

2.6 Ndërtimi i ekipit

3.2 Kompensimi i personelit

3.4 Komunikimi dhe mirësjellja

Libra të përdorur

Aplikacion

1. Sistemi i menaxhimit të personelit

1.1 Koncepti i menaxhimit të personelit

Tregu i punës është një tërësi marrëdhëniesh socio-ekonomike midis shtetit, punëdhënësve dhe punëmarrësve për çështjet e blerjes dhe shitjes së punës, trajnimin e punëtorëve dhe përdorimin e tyre në procesin e prodhimit.

Tregu i punës është një grup marrëdhëniesh socio-ekonomike në lidhje me rekrutimin, trajnimin dhe përdorimin e burimeve të punës.

Me burimet e punës kuptohet - popullsia e të dy gjinive në moshë pune, me përjashtim të invalidëve të luftës dhe punës jo-pune dhe personave që marrin pension pleqërie me kushte preferenciale, si dhe personat e moshës me aftësi të kufizuar të punësuar në ekonomi. .

Koncepti i "stafit" kombinon pjesët përbërëse të kolektivit të punës të organizatës (kryerja e operacioneve të prodhimit ose menaxhimit dhe e angazhuar në përpunimin e objekteve të punës duke përdorur mjetet e punës).

Konsideroni marrëdhënien e nënsistemeve të punës me personelin me dokumentet rregullatore të organizatës (Fig. 1). Të dhënat janë paraqitur në shembullin e kompanisë logjistike Vector LLC. Në imazh në të gjelbër dokumentet e përdorura janë të theksuara, të verdhë - në një shkallë ose në një tjetër, të kuqe - mungojnë.

1.2. Politika e personelit

Politika e personelit përcakton linjën e përgjithshme dhe udhëzimet themelore në punën afatgjatë me personelin dhe shprehet në formën e normave administrative dhe morale të sjelljes së punonjësve në ndërmarrje.

Stili i lidershipit i referohet mënyrës në të cilën një menaxher ndërvepron me vartësit. Ka: stile autoritare, demokratike, liberale dhe të përziera.

Oriz. 1. Marrëdhënia e nënsistemeve të punës me personelin me dokumentet rregullatore të organizatës.

Duke karakterizuar llojin e udhëheqjes në ndërmarrjen në shqyrtim, ai mund t'i atribuohet stilit autoritar. Kjo manifestohet në sa vijon: Lideri gjithmonë merr vendime vetë, ndjekës i disiplinës së rreptë formale dhe rutinës strikte, e konsideron ndëshkimin metodën kryesore të stimulimit.

Merrni parasysh parimet bazë të punës me personelin e përdorur në organizatën në fjalë (Tabela 1.)

Tabela 1. Parimet e punës me personelin.

	Përshkrim
Fleksibiliteti	Sistemi i kontrollit përshtatet lehtësisht me qëllimet në ndryshim të objektit të kontrollit dhe kushteve të tij të funksionimit
Decentralizimi	Autonomia racionale e njësive strukturore sigurohet me ndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive
Kolegjialiteti	Menaxherët punojnë në kontakt të ngushtë me njëri-tjetrin, duke marrë pjesë në zhvillimin e vendimeve më të rëndësishme
	Pensionimi i përkohshëm i punonjësve individualë nuk ndërpret punën e organizatës, secili punonjës mund të kryejë funksionet e punonjësve të tjerë të nivelit të tij
Specializimi	Ekzistojnë divizione të veçanta të specializuara në kryerjen e funksioneve homogjene të menaxhimit
Shpërblimi i drejtë	Ai bazohet në pagesën e bazuar në rezultatet e punës individuale dhe kolektive me kompensim për koston e punës.

1.3 Rekrutimi

Rekrutimi është një proces i përzgjedhjes së kandidatëve të përshtatshëm për vendet e lira të punës bazuar në grupin e disponueshëm të personelit në bursën e punës dhe në ndërmarrje.

Përzgjedhja profesionale e personelit përfshin këto faza: krijimin e një komisioni personeli, formimin e kërkesave për vende pune, shpalljen e një konkursi në fonde. masmedia, vlerësimi i stabilitetit psikologjik të kandidatëve, një vlerësim gjithëpërfshirës i kandidatëve sipas vlerësimit dhe formimi i listës përfundimtare, përfundimi i komisionit të personelit për zgjedhjen e një kandidati për një pozicion vakant, miratimi në pozicion, përfundimi i një punësimi. kontratën, ekzekutimin dhe dorëzimin në departamentin e personelit të dokumenteve të personelit të kandidatit.

Intervista me një kandidat të mundshëm për një pozicion të lirë tani është vendimtare në punësimin. Ka disa metoda intervistimi: metoda britanike, gjermane, amerikane, kineze.

Në ndërmarrjen në fjalë intervista me kandidatët e mundshëm zhvillohet në dy faza, gjë që bën të mundur përcaktimin dhe vlerësimin më të saktë të aftësive dhe aftësive të secilit kandidat. Në fazën e parë zbatohet metoda britanike - d.m.th. biseda personale e anëtarëve të komisionit të personelit me aplikantin. Në bazë të rezultateve të fazës së parë, përcaktohen një sërë kandidatësh të përshtatshëm për plotësimin e një pozicioni vakant. Në fazën e dytë të intervistës zbatohet metoda kineze: të gjithë kandidatëve të suksesshëm u dërgohen një sërë detyrash në lidhje me pozicionin e mbajtur, të cilat duhet të zgjidhen. Më tej, komisioni shqyrton dhe vlerëson detyrat e kryera, duke përcaktuar kandidatin më të përshtatshëm, me të cilin më pas lidhet një kontratë pune.

Një rol të rëndësishëm për funksionimin e besueshëm të ndërmarrjes luhet nga formimi i një rezerve personeli - kjo është një pjesë e personelit që i nënshtrohet trajnimit sistematik për të zënë punë të lidhura me kualifikim më të lartë.

Analiza e situatës "Beso, por verifiko".

1. Përfundimi kryesor i situatës në shqyrtim qëndron në vetë titullin. Është e pamundur të ndërtosh marrëdhënie në ekip në një besim, duhet të ketë gjithmonë kontroll të qartë nga menaxhmenti mbi aktivitetet e stafit, pavarësisht sa të ngushta do të ishin marrëdhëniet brenda ekipit.

2. Për mendimin tim, drejtori i kompanisë në këtë situatë duhet të bëjë sa më poshtë: së pari, të përpiqet të zgjidhë pyetje financiare me Sergein në mënyrë paqësore. Nëse Sergey refuzon të kthejë paratë, atëherë drejtori ndoshta ka vetëm një mënyrë për t'i kthyer paratë, pasi faktet e vjedhjes janë të dukshme dhe të konfirmuara nga auditimi, ai mund të rikuperojë para nga Sergey në gjykatë.

3. Për sa i përket vendimeve të personelit, unë do të bëja sa vijon: të shkarkoj Sergei sipas artikullit, këshilltaren ligjore Maria, sekretaren Natalya dhe truprojën Evgeny - ofrojnë dorëheqjen me vullnetin e tyre të lirë, dhe zëvendësit. Drejtorët Vladimir dhe llogaritari kryesor Irina aplikojnë sanksione disiplinore.

4. Për të parandaluar situata të tilla, departamenti i kontabilitetit të ndërmarrjes duhet të ndjekë me përpikëri rregullat e vendosura për punën me dokumentet, si dhe të mos nënshkruajë formularë bosh dhe të kontrollojë dhe kontrollojë rreptësisht të gjithë numrat e treguar në dokumente.

1.4 Vlerësimi i personelit

Vlerësimi i personelit kryhet për të përcaktuar përshtatshmërinë e një punonjësi për një vend pune të lirë ose të zënë dhe mund të kryhet në tre mënyra: vlerësimi i potencialit të punonjësit, vlerësimi i kontributit individual të punonjësit dhe certifikimi i personelit.

Metodat kryesore të vlerësimit përfshijnë: studimin e burimit, intervistimin, pyetjen, anketën sociologjike, vëzhgimin, testimin, vlerësimet e ekspertëve, incidentin kritik, lojën e biznesit, analizën e rastit, renditjen, ekzaminimin dhe të tjera.

Ndërmarrja në shqyrtim përdor metoda për vlerësimin e personelit në formën e një provimi dhe një loje biznesi. Punonjësit i paraqiten një numër specifik situatat e prodhimit për të analizuar dhe zhvilluar veprime për të adresuar këto situata. Kështu, kontrollohen njohuritë dhe aftësitë profesionale të punonjësit dhe opsionet më të mira veprimet në situatat në shqyrtim.

Certifikimi është një formë e vlerësimit gjithëpërfshirës të personelit, bazuar në rezultatet e të cilit merren vendime për rritjen e mëtejshme të karrierës, zhvendosjen ose largimin nga puna të një punonjësi.

Nga metodat e njohura gjerësisht të certifikimit të personelit menaxherial, më e përshtatshme metodë komplekse, e cila bazohet në një kombinim të metodave origjinale: stuhi mendimesh, pyetje, analiza krahasuese, anketë sociologjike dhe vlerësime të ekspertëve.

Bazuar në rezultatet e plotësimit të pyetësorit të "Vertetimit", u mor një rezultat i vlerësuar prej 135 pikësh. Ky vlerësim tregon mjaft mirë cilësi profesionale certifikohet dhe konfirmon përputhshmërinë me pozicionin e mbajtur, ose punonjësi mund të transferohet në një pozicion ekuivalent.

1.5 Stafi

Vendosja e personelit siguron zëvendësimin efektiv të vendeve të punës bazuar në rezultatet e një vlerësimi gjithëpërfshirës, ​​karrierën e planifikuar të shërbimit, kushtet dhe shpërblimin e personelit.

Ekzistojnë katër modele kryesore të karrierës:

- "dërrasë trampolinë" - rruga e jetës së një punonjësi konsiston në një ngjitje të gjatë në shkallët e karrierës me një rritje graduale të potencialit, përvojës dhe kualifikimeve të tij;

- "shkallë" - çdo hap i një karriere përfaqëson një pozicion specifik që një punonjës e zë për një kohë të caktuar, por jo më shumë se 5 vjet, pasi ka zënë pozicionin më të lartë, fillon një zbritje sistematike poshtë shkallëve të karrierës;

- "gjarpër" - parashikon lëvizjen horizontale të një punonjësi nga një pozicion në tjetrin me takim me çdo profesion për një kohë të shkurtër (1-2 vjet);

- "udhëkryq" - përfshin, pas një periudhe të caktuar fikse ose të ndryshueshme pune, menaxheri ose specialisti i nënshtrohet një vlerësimi (certifikimi) gjithëpërfshirës, ​​në bazë të rezultateve të të cilit merret një vendim për promovimin, zhvendosjen ose uljen.

Planifikimi i karrierës konsiston në zgjedhjen e modeleve tipike të karrierës për faza të ndryshme rrugën e jetës punonjësit dhe lidhja e tyre me përmirësimin e kualifikimeve personale dhe interesat strategjike të organizatës për zhvillimin e personelit.

Tabela 2 paraqet një plan karriere.

Tabela 2. Plani i karrierës.

Titulli i punës		Mënyra e marrjes së detyrës	Trajnimi
dispeçer		Qëllimi	Arsimi në institut sipas programit të arsimit të lartë
Menaxher i logjistikës		Qëllimi	Kurs 2 mujor në Logjistikë
Drejtor i Departamentit të Logjistikës		Qëllimi	Kurse të avancuara 2 mujore
		Zëvendësimi konkurrues	Program 2-vjeçar MBA
Drejtor i Ndërmarrjes		Zgjedhja ose emërimi	Trajnim vjetor 2-javor në Institutin e Menaxhimit
Zëvendësdrejtor i ndërmarrjes		Qëllimi
Këshilltar i Drejtorit		Qëllimi	Kurse mujore në Institutin e Menaxhimit

Analiza e situatës "Konflikti"

Duke analizuar situatën e paraqitur, mund të themi se drejtori i institutit kërkimor ka vepruar në të vetmen mënyrë të mundshme. Kur ekziston një alternativë - të rritet paga e punonjësve, por në të njëjtën kohë të rrezikohen aktivitetet e mëtejshme të organizatës ose të drejtohen të gjitha përpjekjet për të ruajtur organizatën, atëherë zgjedhja është e qartë. Gabimi u bë më herët kur iu premtua rritje e pasiguruar e pagave. Lideri duhet të matë gjithmonë premtimet e tij me aftësitë e organizatës, jo vetëm në bazë të rezultateve të periudhave të mëparshme, por edhe në të ardhmen. Ai duhet të shohë dhe vlerësojë situatën në të ardhmen, këtu qëndron talenti i një drejtuesi.

1.6 Përshtatja e personelit

Përshtatja e personelit është procesi i përshtatjes së ekipit me kushtet në ndryshim të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

Përshtatja e punëtorit është përshtatja e individit me vendin e punës dhe fuqinë punëtore.

Një nga llojet më interesante të përshtatjes është përshtatja e profesionistëve të rinj. Ekzistojnë dy forma kryesore të përshtatjes së profesionistëve të rinj: mentorimi dhe këshillimi.

Mentorimi është një proces në të cilin një person (mentor) është përgjegjës për promovimin dhe zhvillimin e një personi tjetër (rishtar ose i mentoruar) jashtë marrëdhënies normale menaxher-vartës. Karakteristikat e një mentori përfshijnë: një motivim të fortë për të ndihmuar të tjerët të zhvillojnë, ekspertizë të rëndësishme dhe të njohur në aftësi, aftësinë për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të të mentoruarit dhe për të formuluar veprime për t'i zhvilluar ose korrigjuar ato, njohuri për interesat, aftësitë dhe dëshirat e vartësit e tyre, duke u dhënë besim vartësve dhe presin të njëjtën gjë prej tyre.

Këshillim - këshilla individuale për një punonjës individual dhe duke i mundësuar atij të gjejë mënyra për të zgjidhur një problem ose për të reduktuar ankthin e tij për shkak të problemeve në fusha që janë të rëndësishme për të. Këshillimi kërkon vëmendjen, mirëkuptimin, analizën, interpretimin dhe reagimin e liderit në mënyrë që ta bëjë procesin e të mësuarit të suksesshëm si për fillestarin ashtu edhe për këshilltarin.

Më duket se forma më e mirë e përshtatjes së profesionistëve të rinj për organizatën në fjalë është mentorimi. Përdorimi i kësaj metode do të kontribuonte në një hyrje më fleksibël të një punonjësi të ri në sferën e detyrave të kryera, do të shmangte shumë "gracka" dhe gabime në prodhim "për shkak të mungesës së përvojës", si dhe marrëdhëniet joformale me një mentor do t'ju lejojnë për t'u integruar më mirë në ekip.

1.7 Trajnimi i stafit

Arsimi është një nga nënsistemet më të rëndësishme sfera sociale shtet, i cili siguron procesin e marrjes nga një person të njohurive, aftësive dhe aftësive të sistemuara me qëllim përdorimin efektiv të tyre në veprimtari profesionale. Trajnimi i punëtorëve dhe punonjësve përfshin katër lloje kryesore:

Formimi profesional - ka fillor, të mesëm dhe më të lartë (periudha e trajnimit nga 1 deri në 6 vjet):

Trajnimi i avancuar - kryhet në kurse profesionale, në shkollat ​​e menaxherëve, fakultetet e formimit të avancuar (nga 1 ditë deri në 6 muaj);

Rikualifikimi i personelit - kryhet në institucionet arsimore ku punonjësit zotërojnë specialitetin e dytë (nga 6 në 24 muaj);

Arsimi profesional pasuniversitar - realizohet për marrjen e kualifikimit më të lartë profesional ose shkencor në studimet pasuniversitare ose doktorale (periudha e trajnimit 2 - 4 vjet).

1. Sigurohuni që keni një licencë për të ofruar shërbime arsimore.

2. Shikoni prospektin e institucionit arsimor, programin e kurrikulës.

3. Kontrolloni disponueshmërinë dhe gjendjen e bazës së trajnimit.

4. Njihuni me stafin mësimor.

5. Zbuloni nëse ka një fletushkë (libra, tekste shkollore, manuale).

6. Zbuloni se çfarë dokumenti marrin të diplomuarit e arsimit (diplomë, certifikatë, certifikatë, certifikatë).

7. Përcaktoni koston totale të trajnimit.

8. Bëni një tabelë përmbledhëse për disa institucione arsimore dhe zgjidhni opsionin më të mirë.

Në kapitullin e parë, u shqyrtua sistemi i punës me personelin, në veçanti, koncepti i menaxhimit të personelit, elementet politika e personelit, metodat për vlerësimin, përshtatjen dhe trajnimin e stafit, u zhvillua një plan karriere

2. Organizimi i punës me personelin

2.1 Filozofia e organizatës

Filozofia e organizatës është një grup parimesh dhe rregullash brenda kompanisë për marrëdhëniet e punëtorëve dhe punonjësve, një lloj sistemi vlerash dhe besimesh, të perceptuara vullnetarisht ose në procesin e edukimit nga i gjithë stafi i organizatës. Ky është një lloj "kodi moral i sjelljes në organizatë".

1. Qëllimi i organizatës është realizimi i shërbimeve cilësore për dërgimin e mallrave në rrugë. Kriteret për arritjen e qëllimit janë:

Maksimizimi i fitimit nga të gjitha llojet e aktiviteteve,

Ulja e kostos së punimeve dhe shërbimeve,

Përmirësimi i cilësisë së shërbimeve,

Maksimizimi i të ardhurave dhe standardit të jetesës së punonjësve.

2. Deklarata e të drejtave të punonjësit. Secilit person i garantohen të drejtat e mëposhtme: të drejtat personale dhe civile të punonjësit, të drejtat sociale, e drejta për mbrojtjen e punës, e drejta për shpërblim të drejtë, e drejta për pushim, e drejta për të mbrojtur interesat, të drejtat dhe liritë e tyre, e drejta për arsimimi.

3. Nxitja dhe ndalesa.

Organizata inkurajon iniciativën e punonjësve që synon: kursimin e burimeve materiale, energjisë dhe informacionit, përmirësimin e cilësisë së punës dhe shërbimeve, përmirësimin e kualifikimeve dhe rritjen e njohurive dhe aftësive profesionale të punonjësve.

Organizatës i ndalohet: zbulimi i informacionit që përbën sekret tregtar, pirja e pijeve brenda Koha e punes dhe paraqitjen në punë nën ndikimin e alkoolit ose drogës.

4. Kushtet e punës. Organizata i siguron çdo punonjësi kushte komode pune në zyrë, të pajisur me mobilje dhe pajisje moderne, akses falas në kompjuter dhe pajisje zyre, përdorim të telefonit të biznesit.

5. Paguani. Organizata ka miratuar një sistem shpërblimi të bazuar në kohë, i cili përbëhet nga elementët e mëposhtëm: paga bazë, shpërblimi për rezultatin përfundimtar të arritur, bonus për rezultatet kryesore, ndihmë materiale.

6. Përfitimet sociale. Lista e përfitimeve sociale të përdorura nga organizata përfshin: kompensim të pjesshëm për shpenzimet e ushqimit gjatë ditës së punës, shpenzimet e udhëtimit dhe përfaqësimit, dhuratat për përvjetorë, pagesën e shpenzimeve në rast martese ose lindjes së një fëmije.

7. Garancitë sociale. Secilit punonjës i garantohen të drejtat e mëposhtme sociale: pushim vjetor i paguar prej 28 ditësh kalendarike, pagesa e pushimit mjekësor në rast të paaftësisë së përkohshme ose lëndimit në mënyrën e përcaktuar me Kodin e Punës të Federatës Ruse.

2.2 Struktura e stafit

Struktura organizative është përbërja dhe vartësia e lidhjeve të ndërlidhura të menaxhimit. Ai paraqitet në formën e një skeme që pasqyron tërësinë e njësive strukturore dhe lidhjet administrative ndërmjet tyre.

Struktura organizative e Vector LLC është paraqitur në fig. 2.

Struktura funksionale pasqyron ndarjen e funksioneve të menaxhimit ndërmjet menaxhmentit dhe njësive individuale.

Struktura e rolit të ekipit karakterizon ndarjen e anëtarëve të ekipit në role krijuese, komunikuese dhe të sjelljes.

Struktura shoqërore karakterizon kolektivin e punës sipas treguesve socialë (gjinia, mosha, profesioni dhe kualifikimet, kombësia, arsimi, etj.).

Struktura e personelit përcakton përbërjen e njësisë dhe listën e pozicioneve, madhësinë e pagave zyrtare dhe listën e pagave.

Oriz. 2. Struktura organizative e Vector LLC

Ne do të zhvillojmë një matricë për shpërndarjen e funksioneve të menaxhimit midis departamenteve të organizatës (Tabela 3.).

Tabela 3. Matrica e shpërndarjes së funksioneve të kontrollit.

Emri i funksionit	drejtor	Fillim departamenti i logjistikës	Fillim departamenti i shitjeve	Ch. kontabilist
Menaxhimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes
Organizimi i sistemit të menaxhimit
Menaxhimi Financiar dhe Kontabiliteti
Menaxhimi i Marketingut
Menaxhimi i transportit
Menaxhimi i Cilësisë së Shërbimit
Menaxhimi i aktivitetit ekonomik të jashtëm

2.3 Rregullorja e menaxhimit

Rregullorja është një tërësi rregullash që përcaktojnë procedurën e veprimtarisë së organit shtetëror, ndërmarrjes, institucionit dhe organizatës, si dhe procedurën e mbajtjes së mbledhjeve dhe konferencave.

Rregulloret e brendshme të punës rregullojnë procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve, kohën e punës dhe pushimit, detyrat kryesore të punonjësve dhe administratës, stimujt dhe gjobat, si dhe çështjet e zbulimit të informacionit zyrtar dhe tregtar.

Rregulloret për ndarjet strukturore përcaktojnë qëllimin dhe vendin e ndarjes në ndërmarrje, funksionet dhe detyrat kryesore të menaxhimit, të drejtat, përgjegjësitë dhe format e stimujve për punonjësit e divizionit.

Përshkrimi i punës është dokumenti kryesor që rregullon emërimin dhe vendin e punonjësit në sistemin e menaxhimit, detyrat e tij funksionale, të drejtat, përgjegjësitë dhe format e inkurajimit.

1. Dispeçeri i përket kategorisë së specialistëve.

2. Emërohet personi që ka arsim të mesëm profesional pa paraqitur kërkesa për përvojë pune ose arsim profesional fillestar dhe përvojë pune në rregullimin operacional të procesit të menaxhimit (prodhimit) për të paktën 3 vjet, duke përfshirë të paktën 1 vit në këtë ndërmarrje. në pozicionin e dispeçerit.

3. Emërimi në pozicionin e dispeçerit dhe shkarkimi prej tij bëhet me urdhër të drejtorit të ndërmarrjes.

4. Dispeçeri duhet të dijë:

4.1. Rregullatore aktet juridike, materiale metodologjike mbi planifikimin e prodhimit dhe menaxhimit operacional prodhimit.

4.2. Organizimi i planifikimit të prodhimit dhe dispeçimit në ndërmarrje.

4.3. Fondet Shkenca Kompjuterike, komunikimet dhe lidhjet.

4.4. Bazat e ekonomisë, organizimi i punës dhe menaxhmenti.

4.5. Rregulloret e brendshme të punës.

4.6. Rregullat dhe normat e mbrojtjes së punës, masat e sigurisë, kanalizimet industriale dhe mbrojtjen nga zjarri.

5. Dispeçeri raporton drejtpërdrejt te shefi i departamentit të logjistikës.

II. Përgjegjësitë e dispeçerit:

1. Kryen, duke përdorur mjetet e teknologjisë kompjuterike, të komunikimit dhe të komunikimit, rregullimin operacional të transportit dhe llojeve të tjera të veprimtarive thelbësore të ndërmarrjes ose të ndarjeve të saj në përputhje me programet e prodhimit; planet kalendarike dhe detyrat e turneve ditore.

2. Merr masa për parandalimin dhe eliminimin e shkeljeve, duke përfshirë, nëse është e nevojshme, shërbimet përkatëse të ndërmarrjes.

3. Mban regjistrin e dispeçimit, harton raporte dhe dokumentacion tjetër teknik mbi ecurinë e prodhimit.

III. Të drejtat e dispeçerit:

1. Njihuni me projektvendimet e drejtimit të ndërmarrjes në lidhje me aktivitetet e saj.

2. Paraqisni propozime për menaxhmentin për të përmirësuar punën në lidhje me detyrat e parashikuara në këtë përshkrim të punës.

3. Të kërkojë personalisht ose në emër të mbikëqyrësit të menjëhershëm nga drejtuesit e departamenteve të ndërmarrjes dhe specialistët informacione dhe dokumente të nevojshme për kryerjen e detyrave të tij.

IV. Një përgjegjësi

1. Për kryerjen e pahijshme ose moskryerjen e detyrave të tyre zyrtare të parashikuara nga ky përshkrim i punës - në masën e përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës i Federatës Ruse.

2. Për veprat penale të kryera gjatë kryerjes së aktiviteteve të tyre - brenda kufijve të përcaktuar nga legjislacioni aktual administrativ, penal dhe civil i Federatës Ruse.

3. Për shkaktimin e dëmit material - brenda kufijve të përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës dhe civil i Federatës Ruse.

Kontrata e punës është një marrëveshje midis administratës dhe punonjësit të pranuar. Ai përmban procedurën për punësimin, organizimin e punës dhe kohës së pushimit, karakterizimin e cilësive të biznesit dhe moralit, shpërblimin dhe stimujt e punës, përfitimet dhe garancitë sociale, procedurën e zgjatjes dhe përfundimit të kontratës.

2.4 Organizimi shkencor i punës

Vendi i punës është një zonë hapësinore e pajisur me mjete teknike ku zhvillohet veprimtaria e punës e punëtorëve që kryejnë punë ose operacione së bashku.

Organizimi i vendit të punës është një grup masash për pajisjen e vendit të punës me mjetet dhe objektet e punës dhe vendosjen e tyre në një rend të caktuar.

Zona e punës - pjesë e hapësirës së vendit të punës, e kufizuar pika ekstreme shtrirja e duarve dhe e këmbëve të punëtorit me një zhvendosje prej një ose dy hapash nga qendra e kushtëzuar e vendit të punës.

Paraqitja e vendeve të punës - paraqitjet e punonjësve, mobiljet dhe pajisjet teknike në dhomë.

Pasaporta (projekti standard) i vendit të punës përfshin seksionet e mëposhtme: qëllimin dhe karakteristikat e përgjithshme, paraqitjen e vendit të punës, mobiljet, pajisjet dhe mjetet teknike, përgjegjësitë funksionale (elementet bazë të punës), metodat dhe teknikat e punës, shpërblimi, organizimi i shërbimet, dokumentacioni rregullator, vendet e ngarkesës së punës (racionimi), mbrojtja dhe siguria e punës.

Meqenëse pasaporta e vendit të punës është një dokument mjaft voluminoz, dhe shumë nga dispozitat e tij pasqyrohen në detaje të mjaftueshme në seksione të tjera të punës, ne do të paraqesim këtu vetëm dispozitat kryesore të dokumentit të zhvilluar në lidhje me pajisjet dhe mjetet teknike.

Vendi i punës i dispeçerit përfshin një karrige zyre të rehatshme dhe një tavolinë kompjuteri të pajisur me një kompjuter modern me akses në internet, një printer lazer dhe një telefon fiks. Përveç telefonit fiks vendin e punës Dispeçeri ka mjetet e mëposhtme të komunikimit: celular, si dhe kanalet e komunikimit elektronik nëpërmjet internetit (icq, skype).

Planifikimi i synuar - vendosja e qëllimeve të jetës, zhvillimi i kritereve për arritjen e tyre dhe hartimi i planeve të punës për organizatën në tërësi dhe për punonjësit individualë.

Teknika punë personale menaxheri parashikon përdorimin e mjeteve të mekanizimit të punës: kalendar, "organizator", menaxher i kohës (TM), elektronikë fletore(EZK), sistem kompjuterik.

Norma e punës - një masë e përcaktuar e kostove të punës për prodhimin ose prodhimin e një njësie të prodhimit.

Në varësi të metodave të përdorura të kërkimit, të gjitha metodat e normalizimit ndahen në katër grupe kryesore.

1. Metoda e racionimit të mikroelementeve bazohet në ndarjen e punës menaxheriale në operacione shumë të vogla të punës dhe matjen e kohës.

2. Metoda e racionimit analitik bazohet në ndarjen e punës menaxheriale në elemente të strukturës së kostos së kohës së punës dhe kohës së shpenzimeve të kohës.

3. Metoda e normalizimit statistikor - konsiston në mbledhjen e të dhënave për kostot e punës ose numrin e personelit për një grup organizatash të të njëjtit lloj dhe nxjerrjen e standardeve me metoda statistikore.

4. Metoda e racionimit të ekspertëve bazohet në vlerësimet e ekspertëve të kostove të punës për grupe me detyra identike të menaxhimit dhe organizatat bazë.

2.5 Bazat e lidershipit

Udhëheqja është një mjet kyç për përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të prodhimit dhe konsiderohet si një grup i caktuar i cilësive, stileve dhe llojeve të sjelljes së drejtuesve dhe qasjeve për zgjidhjen e situatave. Udhëheqja është ndërtuar mbi marrëdhëniet e menaxhimit të tilla si "udhëheqës-ndjekës" dhe "shefi-vartës" dhe është një metodë specifike e ndikimit menaxherial bazuar në një kombinim të fuqisë, interesave të prodhimit dhe inkurajimit të njerëzve për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Menaxhimi është procesi i ndikimit në grupe njerëzish në mënyrë që të koordinojnë në mënyrë efektive veprimet e tyre në prodhim. Udhëheqja nuk zëvendëson menaxhimin dhe nuk ekziston jashtë tij, por plotëson menaxhimin në rastet kur metodat tradicionale të menaxhimit nuk japin rezultate të larta dhe nuk ju lejojnë të arrini në mënyrë efektive qëllimin tuaj.

Një menaxher është një person që drejton punën e të tjerëve dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet e saj. Lideri, nga ana tjetër, frymëzon njerëzit dhe ngjall entuziazëm te punonjësit, duke u përcjellë atyre vizionin e tij për të ardhmen, duke i ndihmuar ata të përshtaten me të renë dhe të kalojnë fazën e ndryshimit.

Teoria e cilësive të lidershipit ("njerëz të mëdhenj", "karizëm") rrjedh nga mundësia e përcaktimit të një grupi universal të cilësive të lidershipit (fiziologjike, psikologjike, intelektuale dhe personale), të cilat lejojnë formimin e grupeve të ndjekësve për të zgjidhur problemet problematike. Kjo teori bazohet në hyjnizimin e liderëve, por nuk shpjegon suksesin e liderëve me një sërë cilësish të ndryshme.

Koncepti i sjelljes së lidershipit thotë se efektiviteti i një lideri përcaktohet nga mënyra e sjelljes në arritjen e rezultateve dhe stili i udhëheqjes në raport me vartësit, mundësia e ndikimit psikologjik tek njerëzit për të arritur qëllimet dhe varet nga orientimi i udhëheqës në punë ose një person.

Lidershipi Situativ – Sjellja e lidershipit mund të ndryshojë nga personi në person. situata të ndryshme. Qasja situative në studimin e lidershipit shqyrton ndërveprimin e variablave të ndryshëm të situatës në mënyrë që të zbulojë një marrëdhënie shkakësore në marrëdhëniet e lidershipit, e cila bën të mundur parashikimin e sjelljes së mundshme të liderit dhe pasojat e kësaj sjelljeje.

Puna me një udhëheqës "të vështirë" kërkon njohuri për llojet e liderëve, pikat e tyre të forta dhe dobësitë, teknologji për trajtimin e llojeve të ndryshme të liderëve "të vështirë", si dhe metoda për përshtatjen e vartësve.

2.6 Ndërtimi i ekipit

Një grup shoqëror është një koleksion relativisht i qëndrueshëm i njerëzve me interesa, vlera dhe norma të përbashkëta sjelljeje, i cili formohet në kuadrin e një shoqërie të përcaktuar historikisht. Ka grupe sociale të mëdha, të mesme dhe të vogla.

Në teorinë e menaxhimit, është zakon që grupet të ndahen në formale dhe joformale. Dallimi thelbësor midis një grupi formal është se ai krijohet gjithmonë me iniciativën e administratës dhe përfshihet si nënndarje në strukturën organizative dhe personelin e ndërmarrjes. Grupet joformale janë grupe të vogla shoqërore të formuara lirisht të njerëzve që hyjnë në ndërveprime të rregullta bazuar në interesat e tyre për të arritur qëllime të caktuara.

Shenjat më të rëndësishme të njerëzve që i bashkohen grupeve joformale: përkatësia, ndihma, mbrojtja, komunikimi, simpatia.

Ekipi është një grup social mesatar që bashkon njerëzit e angazhuar në zgjidhjen e problemeve specifike, bazuar në qëllimet e përbashkëta, parimet e bashkëpunimit, një kombinim të interesave individuale dhe grupore dhe duke punuar në të njëjtën ndërmarrje.

Ka shtatë faza në zhvillimin e ekipit: bluarje, grusht shteti "pallati", efektiviteti, efikasiteti, aftësia, plakja, vdekja.

Krijimi i një ekipi efektiv shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të përcaktuar marrëdhënien midis elementeve të uniformitetit dhe diversitetit në ekip. Në këtë rast, ju duhet të jeni në gjendje të kombinoni gjëra dukshëm të papajtueshme.

Puna efektive e ekipit kufizohet nga mospërputhja midis drejtuesit dhe ekipit, punonjësit e pakualifikuar dhe jo në zhvillim, klima e dobët socio-psikologjike, paqartësia e qëllimeve dhe kritereve të punës dhe performanca e ulët e ekipit.

Ne shqyrtuam bazat teorike të organizimit të punës me personelin, duke përfshirë: filozofinë e organizatës, strukturën dhe rregulloren e menaxhimit, organizimi shkencor puna, themelet e lidershipit dhe krijimit të ekipit, është zhvilluar një matricë për shpërndarjen e funksioneve të menaxhimit dhe Përshkrimi i punës dispeçer.

3. Motivimi, pagesa dhe efikasiteti

3.1 Motivimi dhe nevojat e stafit

Motivimi zakonisht kuptohet si procesi i nxitjes së një personi të veprojë për të arritur qëllimet. Procesi i motivimit përfshin 4 faza:

Shfaqja e një nevoje;

Zhvillimi i një strategjie dhe gjetja e mënyrave për të përmbushur nevojat;

Përcaktimi i taktikave të veprimtarisë dhe zbatimi në faza i veprimeve;

Kënaqja e nevojave dhe marrja e shpërblimeve materiale ose shpirtërore.

Nevojat janë nevoja për diçka që është objektivisht e nevojshme për të ruajtur jetën dhe zhvillimin e një organizmi, personaliteti, grupi shoqëror.

Stimujt kanë një rëndësi të madhe në plotësimin e nevojave - ky është motivimi për veprim ose arsyeja e sjelljes njerëzore. Ekzistojnë katër forma kryesore të stimujve: shtrëngimi, stimujt materiale, inkurajimi moral, vetëpohimi.

Një analizë e shkurtër e teorive kryesore të huaja të motivimit, si dhe mundësia e aplikimit të tyre në organizatën në shqyrtim, është paraqitur në Tabelën. katër.

Tabela 4. Analiza e teorive të huaja të motivimit.

Elementet e teorisë së motivimit	një përshkrim të shkurtër të
	Motivet njerëzore dominohen nga nevojat biologjike, një person përpiqet të shmangë punën, të mos marrë përgjegjësi. Kërkohet mbikëqyrje e vazhdueshme nga menaxhmenti.	Ky koncept nuk është i zbatueshëm në organizatë sepse kontigjenti i personelit nuk i plotëson kriteret e përshkruara në teori. Kjo teori mund të përdoret në prodhimin e transportuesit.
	Motivet e njerëzve dominohen nga nevojat sociale, një person mund ta perceptojë punën si një burim kënaqësie ose ndëshkimi, në varësi të kushteve të punës; ai është i gatshëm të marrë përgjegjësi dhe përpiqet për të.	Kjo teori vështirë se është e zbatueshme në kushtet moderne ruse, pasi ajo është projektuar kryesisht për pjesën e avancuar krijuese aktive të shoqërisë, e cila aktualisht nuk është e madhe.
	Motivet e njerëzve kombinojnë nevojat sociale dhe biologjike, njerëzit preferojnë të punojnë në grup dhe të kenë qëllime të qëndrueshme aktiviteti për një periudhë të gjatë.	Historikisht, ndërmarrja përdori elementë të kësaj teorie të motivimit. Megjithatë, në kohët e fundit, për shkak të situatës së vështirë ekonomike, ndërrimit të pronarëve, largohen të gjitha programet e motivimit të zhvilluara dhe të aplikuara më parë. I cili, për mendimin tim, është një vendim i nxituar dhe do të ndikojë negativisht në punën e organizatës në të ardhmen.
Teoria e Maslow	Përcakton 5 grupe nevojash: fiziologjike, të sigurisë, që i përkasin grup social, njohje dhe respekt, vetë-shprehje. Përparimi i një personi nga nevoja në nevojë shkon nga poshtë lart.	Organizata përdor elemente të kësaj teorie të motivimit, por me një paragjykim më të madh drejt plotësimit të nevojave parësore të stafit. Për mendimin tim, kjo nuk është plotësisht e saktë, më shumë vëmendje duhet t'i kushtohet zhvillimit të nevojave dytësore.
Teoria e drejtësisë e Adams		Kompania përdor elementë të kësaj teorie në formën e mbajtjes së fshehtë të shumave të shpërblimit të marrë nga punonjësit. Megjithatë, kjo është e paefektshme, sepse shkakton dyshime shtesë tek njerëzit, shpesh nga e para.

Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, tipologjia sociale e personalitetit të një personi ka një rëndësi të madhe, e cila bazohet në tre komponentë:

Unë dua - pasqyron nevojat materiale dhe morale të individit, motivimin e brendshëm të një personi dhe është forca lëvizëse në të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore.

Unë e di - karakterizon potencialin mendor të një personi në formën e hipotezave, modeleve, skemave të teorive të grumbulluara.

Unë e di se si - tregon përvojën racionale të një personi në formën e një grupi teknikash, aftësish, teknikash.

Për sa i përket organizatës në shqyrtim, mund të themi se menaxhimi i organizatës i përket kategorisë “Dua, e di, mundem”. Nëse marrim parasysh punonjësit e zakonshëm, atëherë me siguri do të mbizotërojnë këtu dy lloje të personalitetit: "Dua, e di, nuk mundem" dhe "Dua, nuk e di, mundem".

Cilësia e jetës së punës - kusht thelbësor rritja e produktivitetit të punës, bazuar në rritjen e nevojave materiale dhe konceptin e zhvillimit të gjithanshëm të individit.

Cilësia e jetës së punës përfshin këto grupe treguesish: kolektivi i punës, shpërblimi, vendi i punës, menaxhimi i organizatës, karriera, garancitë sociale dhe përfitimet sociale.

3.2 Kompensimi i personelit

Nën paga kuptohet si çmimi i fuqisë punëtore, që korrespondon me koston e mallrave dhe shërbimeve të konsumit që sigurojnë riprodhimin e fuqisë punëtore, duke plotësuar nevojat materiale dhe shpirtërore të punëtorit dhe të anëtarëve të familjes së tij.

Në teorinë moderne të organizimit të punës, dallohen këto sisteme kryesore të pagave:

Sistemi tarifor është një grup standardesh që rregullojnë pagat e kategorive të ndryshme të personelit. Elementet përbërëse të sistemit tarifor janë tarifat, kategoritë e kualifikimit, pagat zyrtare, kategoritë e kualifikimit, ETSK, KSDS.

Sistemi pa tarifa është një sistem kompensimi fleksibël i bazuar në përdorimin e koeficientëve të nivelit të kualifikimit që marrin parasysh profesionin, kualifikimet, përvojën e punonjësit dhe, më e rëndësishmja, kontributin e tij në rezultatet përfundimtare të prodhimit. Në fakt, ka një refuzim të standardeve të përhershme të punës dhe një sistem tarifor të ngurtë.

Pagat e pjesëve - parashikon paga bazuar në sasinë aktuale të punës së kryer në matës natyralë (njësi të produkteve të gatshme) dhe standardet e vendosura të pagave (normat) për njësi të produkteve të gatshme. Ekzistojnë disa lloje të punimeve individuale, kolektive, të drejtpërdrejta me pjesë, premium i punës me pjesë, akordi i punës me pjesë, akord premium.

Pagat kohore përdoren në rastet kur nuk është e mundur të normalizohen kostot e punës ose pagat llogariten në bazë të numrit të orëve të punës dhe kualifikimeve të punonjësit, të përcaktuara duke përdorur tarifën ose pagën zyrtare. Shpërndani: forma individuale, kolektive, të drejtpërdrejta të bazuara në kohë, shpërblime në kohë dhe paga-bonus.

Shpërblimet e punës janë një formë shtesë e shpërblimit të personelit, së bashku me pagat, të paguara nëse rezultatet e planifikuara arrihen nga ndërmarrja në tërësi dhe njësia e saj specifike.

Shuma totale e pagave për pagesën e bazuar në kohë përbëhet nga tre komponentë kryesorë:

Paga bazë përfshin pagën zyrtare të përcaktuar, të llogaritur nga orët reale të punës.

Pagat shtesë përmbajnë pagesa të ndryshme shtesë dhe kompensime për kushte të pafavorshme pune, kombinim profesionesh, klasë, gradë akademike, titull etj.

Çmimi për performancën kryesore aktivitet ekonomik paguhet kur arrihen disa rezultate përfundimtare: rritja e vëllimeve të prodhimit, disponueshmëria e bilancit dhe fitimi neto, etj.

Dokumenti kryesor rregullator i organizatës që rregullon format, sistemet, standardet dhe normat e pagave për kategoritë kryesore të menaxherëve, specialistëve, punonjësve dhe punëtorëve është Rregullorja për pagat.

Rregullorja e pagave e zhvilluar për organizatën bazë është paraqitur në Shtojcën 1.

Si pjesë e rregullores për shpërblimin, seksionet kryesore dallohen sipas llojeve dhe formës së pagesës (tarifa, koha, puna me copë, bonus) dhe kategoritë e punëtorëve.

Rregullorja për shpërblimin rregullohet me ligje shtetërore (Kodet Tatimore të Federatës Ruse, Kodi i Punës RF), veçoritë rajonale në pagesa dhe mundësitë ekonomike të organizatës (të ardhurat, fondi i pagave, fitimi).

Analiza e situatës “Përqindja e shpërblimit”.

Në rastin e paraqitur, përshkruhet një situatë konflikti që u shfaq në ndërmarrje si rezultat i ambicieve të mbivlerësuara, të paarsyeshme të një prej punonjësve të organizatës (Vladimir). Vladimir, i cili arriti sukses të rëndësishëm në punë dhe drejtor komercial i emëruar kërkoi shpërblim shtesë për zhvillimin dhe zbatimin e programit zhvillimor aktivitetet tregtare ndërmarrjeve. Në thelb, zbatimi i këtyre aktiviteteve është detyrë e drejtpërdrejtë zyrtare e drejtorit tregtar, për të cilin ai merr shpërblimin e tij. Për mendimin tim këtu zë vend lakmia elementare e punonjësit. Sado që të marrë, këto shuma do të jenë gjithmonë të pamjaftueshme për të dhe ai do të kërkojë më shumë. Sipas meje, drejtori ka bërë gjënë e duhur. Nuk mund të ndjekësh shembullin e një punonjësi të tillë, qoftë edhe me ide shumë të vlefshme, sepse kjo do ta çojë situatën në një rrugë pa krye dhe si pasojë të gjithë do të jenë të pakënaqur. E vetmja mënyrë e arsyeshme për zgjidhjen e këtij konflikti ishte shkarkimi i këtij punonjësi, pasi, nga njëra anë, Vladimiri nuk e bënte siç duhet punën e tij dhe drejtori nuk mund të kënaqte ambiciet e tij të fryra.

3.3 Metodat e menaxhimit të personelit

Metodat e menaxhimit janë mënyra të zbatimit të ndikimeve menaxheriale mbi personelin për të arritur qëllimet e menaxhimit të prodhimit. Ka metoda administrative, ekonomike, sociologjike dhe psikologjike, të cilat ndryshojnë në mënyrat e ndikimit te njerëzit.

Metodat administrative bazohen në pushtet, disiplinë dhe ndëshkime, të njohura në histori si "metoda e kamxhikut". Ekzistojnë pesë mënyra kryesore të ndikimit administrativ: ndikimi organizativ, ndikimi administrativ, përgjegjësia dhe ndëshkimet disiplinore, përgjegjësia dhe ndëshkimet, përgjegjësia administrative dhe ndëshkimet.

Metodat administrative të menaxhimit janë një levë e fuqishme për arritjen e qëllimeve të përcaktuara në rastet kur është e nevojshme nënshtrimi i ekipit dhe drejtimi i tij në zgjidhjen e problemeve specifike të menaxhimit. Kushti ideal për efektivitetin e tyre është një nivel i lartë i rregullimit të menaxhimit dhe disiplinës së punës, kur ndikimet menaxheriale zbatohen nga nivele më të ulëta të menaxhimit pa shtrembërime të konsiderueshme.

Megjithatë, papërgatitja e drejtorëve për të punuar në kushtet e tregut të menaxhimit, mungesa e një strategjie të qartë për zhvillimin e organizatës dhe marketingut modern, si dhe niveli i ulët i kulturës së korporatës çoi në një ndikim negativ administrativ në ekip dhe një rënie në efektin e përgjithshëm të përdorimit të metodave administrative.

Metodat ekonomike janë një mënyrë e zbatimit të veprimeve të kontrollit mbi personelin bazuar në përdorimin e ligjeve ekonomike, e njohur si "metoda e karotës". Metodat ekonomike përfshijnë: menaxhimin e planifikuar të ekonomisë, kontabilitetin e kostos, pagat, punën, çmimet e tregut, letrat me vlerë, sistemi tatimor, format e pronësisë, fazat e riprodhimit shoqëror, faktorët e prodhimit.

Metodat sociologjike bazohen në mënyrat për të motivuar ndikimin social tek njerëzit përmes "opinionit të ekipit". Dallohen këto metoda: planifikimi social, metodat e kërkimit sociologjik, cilësitë personale, morali, partneriteti, konkurrenca, komunikimi, negociatat, konflikti.

Metodat psikologjike bazohen në njohuritë e psikologjisë së njeriut, botës së tij të brendshme shpirtërore dhe njihen si "metoda e bindjes". Në proces zgjidhje specifike problemet e menaxhimit, është shumë e dobishme të organizoni komunikime efektive dhe të përdorni një kombinim të metodave të ndryshme të menaxhimit që ju lejojnë të merrni parasysh "gabimet e njerëzve të tjerë" dhe të ofroni mënyra për zgjidhjen ekonomike dhe detyrat e personelit. Kthehu te elementet kryesore metodat psikologjike përfshijnë: planifikimin psikologjik, degët e psikologjisë, llojet e personalitetit, temperamentin, tiparet e karakterit, orientimin e personalitetit, aftësi intelektuale, metodat e njohjes, imazhet psikologjike, metodat e ndikimit psikologjik, sjelljet, ndjenjat, emocionet dhe streset.

Tipari kryesor i metodave psikologjike është apeli ndaj Bota e brendshme një person, personalitetin, intelektin, ndjenjat, imazhet dhe sjelljen e tij në mënyrë që të drejtojë potencialin e brendshëm të një personi për të zgjidhur probleme specifike të organizatës.

3.4 Komunikimi dhe mirësjellja

Komunikimi është një mënyrë e komunikimit dhe transmetimit të informacionit nga personi në person në formën e mesazheve me gojë dhe me shkrim, gjuhën e trupit dhe parametrat e të folurit. Njerëzit komunikojnë përmes komunikimeve verbale dhe joverbale.

Komunikimet verbale realizohen nëpërmjet mesazheve me gojë dhe me shkrim. Jo-verbal është një gjuhë komunikimi e kuptuar nga të gjithë njerëzit përmes lëvizjeve të trupit, shprehjeve të fytyrës, qëndrimit dhe bebëzës.

Negocimi është një proces i shkëmbimit të pikëpamjeve për të arritur një marrëveshje për një çështje specifike (nënshkrimi i një kontrate, marrja e investimeve, punësimi i personelit). Negociatat përfshijnë tre faza kryesore: përgatitjen e negociatave, procesin e negociatave dhe analizën e rezultateve.

Procesi i negociatave mund të lehtësohet shumë nga një zotërim i mirë i teknikave të negocimit, të cilat përfshijnë:

Përjashtimi i një vlerësimi negativ,

Duke injoruar

duke pyetur,

Shënim gjatë bisedës

dëgjim aktiv,

Sqarim,

shqiptimi,

Perifrazimi

Zhvillimi i mëtejshëm i mendimeve

Përshkrimi i juaj gjendje emocionale,

Përshkrimi i gjendjes emocionale të partnerit,

Përmbledhja e rezultateve të ndërmjetme.

Etiketa laike janë rregullat përgjithësisht të pranuara të sjelljes për njerëzit në shoqëri. Ai përfshin rregullat e njohjes dhe prezantimit, sjelljen në shtëpi, në rrugë dhe në dhomën e ndenjjes, rekomandime për veshjen, sjelljen në tavolinë dhe muhabet.

Një prezantim është një prezantim zyrtar i një personi ose organizate për publikun e gjerë. Ka lloje të prezantimeve - personale dhe organizative. Për prezantimin, zhvillohet një program biznesi dhe kulturor dhe përgatiten dokumentet e prezantimit.

3.5 Performanca e stafit

Në teorinë ekonomike, efikasiteti përcaktohet në bazë të qëllimeve të vendosura si funksion rezultatet e arritura dhe burimet e shpenzuara për të. Treguesi i efikasitetit ekonomik llogaritet si raport i kursimeve që rezultojnë me koston e krijimit të tij.

Efektiviteti i punës së organizatës sipas metodës BOERO llogaritet si raporti i treguesve të kritereve të arritura në të vërtetë me vlerat bazë të rezultateve përfundimtare të aktiviteteve, të ndërlidhura me njëra-tjetrën duke përdorur koeficientët e peshës dhe funksionet nxitëse me një vlerë standarde të efikasitetit. e barabartë me 100 pikë.

Si kriter për efektivitetin e punës së personelit merren treguesit e efikasitetit ekonomik (rezultatet përfundimtare), cilësia dhe produktiviteti i punës, efikasiteti social i veprimtarive të personelit.

KTV vlerëson kontributin individual të punonjësit në rezultatet e arritura gjatë një periudhe të caktuar kohore bazuar në krahasimin e arritjeve dhe lëshimeve në punë në raport me vlera normative koeficienti për performancë të mirë, i barabartë me një.

Metodologjia e vlerësimit për KTV-në ju mundëson që në mënyrë objektive të shpërndani fondin e bonusit (bonuset) dhe pagat (shpërblimet) shtesë bazuar në një vlerësim sasior të rezultateve të arritura të punës për një periudhë të caktuar kohore.

Tabelat 5 dhe 6 paraqesin llogaritjen e shpërndarjes së primit për CTI për departamentin e Logjistikës të organizatës në fjalë.

Tabela 5. Shpërndarja e bonuseve ndërmjet punonjësve të departamentit të logjistikës në raport me pagat dhe KTV-në.

Titulli i punës	Paga, fshij.	punëtor i KTV-së	Shuma e pikëve	Pjesa e primit	Çmimi, fshij.	Fitimet totale, fshij.
Kreu i departamentit
menaxher-koordinator
Dispeçer
Dispeçer

Tabela 6. Shpërndarja e bonuseve ndërmjet punonjësve të departamentit të logjistikës në proporcion me KTV-në.

Titulli i punës	Paga, fshij.	punëtor i KTV-së	Premium mesatar, fshij.	Çmimi, fshij.	Fitimet totale, fshij.
Kreu i departamentit
menaxher-koordinator
Dispeçer
Dispeçer

Siç shihet nga tabelat, përdorimi i qasjeve të ndryshme për llogaritjen e primit jep rezultate disi të ndryshme. Pra, në rastin e parë, punonjësit me pagë të lartë janë në një pozicion më të favorshëm, ndërsa metoda e dytë e llogaritjes është e dobishme për punonjësit me një pagë të vogël.

Ne shqyrtuam bazat teorike të motivimit, shpërblimit dhe efikasitetit, në veçanti: motivimin dhe nevojat e personelit, shpërblimin e personelit, metodat e menaxhimit të personelit, komunikimet dhe etiketat, performancën e personelit, zhvilluam një rregullore për shpërblimin e organizatës dhe opsionet për shpërndarjen e shpërblimeve. midis punonjësve të organizatës.

Libra të përdorur

1. Egorshin A.P. Bazat e menaxhimit të personelit. Tutorial për universitetet. M: INFRA-M, 2006.

2. Menaxhimi i personelit të organizatës. Libër mësuesi / redaktuar nga A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Menaxher i çliruar. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Menaxhimi i personelit. Tutorial. M: Akademia, 2003.

personeli menaxhues udhëheqja e punës

Shtojca 1

RREGULLORE PËR PAGESËN

1. Dispozitat e Përgjithshme

1.1. Kjo Rregullore për shpërblimin (në tekstin e mëtejmë: Rregullorja) rregullon çështjet që lidhen me shpërblimin e punonjësve të Vector LLC (në tekstin e mëtejmë: Kompania, punëdhënësi), duke përfshirë konceptin e shpërblimit, llojet e shpërblimit, rregullat për shpërblimet për punonjësit e kompania.

1.2. Kjo rregullore zbatohet për të gjithë punonjësit e Shoqërisë, me përjashtim të Drejtorit të Përgjithshëm të Shoqërisë, si dhe ...

1.3. Kontrolli i përgjithshëm në Shoqëri për llogaritjen e pagave dhe shpërblimeve për punonjësit kryhet nga Drejtori i Shoqërisë. Drejtpërdrejt përgjegjës në Kompani për organizimin e llogaritjes së pagave dhe shpërblimeve për punonjësit është Kryekontabilist Kompanitë.

1.4. Çdo muaj, jo më vonë se data e pagesës së pagave, punonjësit pajiset me një fletëpagesë, ku duhet të pasqyrohen përbërësit e pagave, shumën dhe arsyet e zbritjeve të bëra, shumën totale të parave që duhet paguar. Fakti i pranisë së nënshkrimit të punonjësit në deklaratën e marrjes së pagave tregon gjithashtu se punonjësi ka marrë një fletëpagesë.

1.5. Kompania vendos format e mëposhtme të shpërblimit:

1.5.1. Pagat e llogaritura në mënyrën e përshkruar në nenin 2 të kësaj rregulloreje.

1.5.2. Shpërblimi për punë në kushte që devijojnë nga normalja e përshkruar në nenin 3 të kësaj rregulloreje.

1.5.3. Bonuset e llogaritura në mënyrën e përshkruar në seksionin 4 të kësaj rregulloreje.

1.5.4. Pagesa të tjera që mund të përcaktohen me akte të tjera vendore të Shoqërisë, një marrëveshje kolektive, kontrata e punës me një punonjës të caktuar.

2. Pagat e punonjësve

2.1. Kompania përcakton pagat me kohë të pjesshme.

2.2. Për të marrë pjesën e pagesës në bazë të kohës, punonjësi duhet të respektojë standardet e mëposhtme të punës gjatë orarit të punës të përcaktuar nga Kompania.

2.3. Normat e pjesës kohore të pagave për kategori të caktuara punonjësish përcaktohen në listën e personelit të Shoqërisë, të miratuar nga Drejtori i Shoqërisë.

2.4. Nga paga e punonjësit bëhen zbritje, të parashikuara nga legjislacioni aktual i punës.

2.5. Pagat paguhen çdo muaj duke paguar paradhënie dhe pjesën kryesore të pagave. Pagat paguhen ekskluzivisht me para në dorë.

2.6. Parapagimi paguhet jo më vonë se data 25 e muajit për të cilin janë llogaritur pagat.

2.7. Pjesa kryesore e pagës paguhet jo më vonë se dita e 7-të e muajit që pason muajin për të cilin llogaritet paga. Me rastin e dhënies së pjesës kryesore të pagës, lëshohet një fletëpagesë, e përpiluar në formën e dhënë në shtojcën nr. 1 të kësaj rregulloreje.

2.8. Pagat paguhen në departamentin e kontabilitetit të Kompanisë nga një kontabilist-arkëtar.

3. Rregullat për pagat në kushte që devijojnë nga normalja.

3.1. Kur kryejnë punë në kushte që devijojnë nga normalja, punonjësit paguhen në mënyrën e përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës dhe (ose) u sigurohet pushim me pagesë, nëse kjo parashikohet nga legjislacioni i punës.

3.2. Kushtet jonormale përfshijnë punën në kushtet e mëposhtme:

3.2.1. Në kushte të veçanta (punëtorë të angazhuar në punë të rënda, punë me kushte të dëmshme, të rrezikshme dhe kushte të tjera të veçanta pune, në zona me kushte të veçanta klimatike).

3.2.2. Në raste të tjera, kryerja e punës në kushte që devijojnë nga normalja.

3.2.3. Gjatë kryerjes së punëve të kualifikimeve të ndryshme.

3.2.4. Gjatë ndërthurjes së profesioneve dhe kryerjes së detyrave të punonjësit që mungon përkohësisht.

3.2.5. Jashtë orarit normal të punës.

3.2.6. Fundjavë dhe festa publike.

3.2.7. Gjatë natës.

3.2.8. Në rast të mospërmbushjes së standardeve të punës (detyrat zyrtare).

3.2.9. Në prodhimin e produkteve që rezultuan me defekt.

3.2.10. Kur boshe.

Dokumente të ngjashme

Koncepti i menaxhimit të personelit, procedura dhe parimet për formimin e politikës së personelit. Përzgjedhja, vlerësimi, vendosja, përshtatja dhe trajnimi i personelit. Metodat e racionimit të punës, bazat e udhëheqjes dhe ndërtimit të ekipit. Motivimi, pagesa dhe efikasiteti.

punim afatshkurtër, shtuar 26.03.2013


Koncepti, thelbi dhe detyra e menaxhimit. Teknologjia e përzgjedhjes dhe rekrutimit. Vendosja dhe përshtatja e personelit. Analiza e përdorimit të teknologjive të menaxhimit të personelit në shembullin e CJSC "VPK". Përmirësimi i politikës së personelit të ZAO "VPK".

punim afatshkurtër, shtuar 22.09.2013


abstrakt, shtuar 05/03/2004


Thelbi dhe struktura e planifikimit të personelit, analizës dhe përshkrimit të vendeve të punës. Sistemi i rekrutimit në ndërmarrje, vlera e politikës së personelit. Thelbi punë përgatitore me personelin, mënyrat e përzgjedhjes së kandidatëve, verifikimi i historikut.

tezë, shtuar 19.02.2012


Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit; krijimi i "Departamentit të Përshtatjes dhe Zhvillimit" në SHA "Mostotrest": parimet e politikës së personelit; qëllimet e shefit të Departamentit; programi i përshtatjes për një punonjës të ri, standardet për punën e një mentori me staf.

punim afatshkurtër, shtuar 22.04.2013


Parimet, funksionet dhe metodat e menaxhimit të personelit. Analiza e organizimit të punës së personelit në RUE "MTW". Përmirësimi i sistemit të menaxhimit të kualifikimit dhe vlerësimit të punës së personelit në ndërmarrje. Sigurimi i kushteve natyrore të favorshme të punës për personelin.

tezë, shtuar 22.09.2009


Sistemi i menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Specifikat e menaxhimit të personelit në një ndërmarrje tregtare. Motivimi i stafit. Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi motivimi në ndërmarrje. Strategjitë motivuese. Qëllimet kryesore të kompanisë. Rritja e fitimit.

punim afatshkurtër, shtuar 10/08/2008


Qasjet themelore për menaxhimin e personelit në ndërmarrje. Funksioni i shërbimeve të personelit në organizata. Qëllimet dhe funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit. Analiza e strukturës dhe sistemit të punës me personelin. Rezultati i përgjithshëm Performanca e burimeve njerëzore në kompani.

tezë, shtuar 25.12.2010


Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes publike hotelierike SH.PK “Kristall”. Analiza e aktivitetit financiar dhe ekonomik. Organizimi i menaxhimit të personelit në ndërmarrje: motivimi dhe stimulimi i personelit, metodat e përzgjedhjes dhe trajnimit të tij.

tezë, shtuar 08/01/2008


Baza teorike formimi dhe koncepti menaxhim modern menaxhimin e personelit. Sistemi, funksionet, organizimi strukturor i shërbimit të menaxhimit të personelit në organizatë. Efektiviteti i punës së punonjësve, zhvillimi i një programi për zhvillimin e personelit.

23 gusht 2014 menaxher i burimeve njerëzore. "Persona Profi" SH.PK

Rasti për menaxherët për optimizimin e sistemit të punës me personelin në kompanitë e projektit

Përshkrimi i situatës në rastin 1

Karakteristikat e organizimit:

1 Profili i aktivitetit: kompania është e angazhuar në automatizimin e aktiviteteve të kompanive bazuar në programet 1C, pjesërisht Kontabiliteti dhe operacionet tregtare. Numri i personelit: 2 mijë njerëz. Koha në treg: më shumë se 10 vjet.

Situata e përgjithshme: Kompania ka një rrjet qendrash rajonale dhe aktualisht është në TOP 5 kompanitë e përfshira në automatizimin e kontabilitetit në ndërmarrjet e bazuara në platformat 1C. Është krijuar puna me personelin në organizatë.

Aktualisht, strategjia e kompanisë është subjekt i rishikimit, pasi pronari ka vendosur si detyrë ta sjellë kompaninë në TOP 10 në tregun e shërbimeve IT. Struktura e kompanisë bazohet në parimin e mbajtjes: shoqëria administruese formon strategjinë dhe koordinon zbatimin e saj. Degët janë plotësisht autonome dhe organizojnë në mënyrë të pavarur aktivitetet e tyre. Puna në ndarjet e tyre kryhet sipas parimit të projektimit. Nënndarjet formohen sipas drejtimeve të zbatimit të kontabilitetit të automatizuar.

Shumica e punonjësve shpenzojnë 90 deri në 100% të kohës së tyre duke punuar në ambientet e klientit. Në të njëjtën kohë, punonjësit e departamenteve të ndryshme praktikisht nuk ndërveprojnë, dhe disa as nuk e njohin njëri-tjetrin. Duke qenë të zënë me një projekt specifik, ata praktikisht nuk janë në dijeni të projekteve të tjera që zbatohen dhe zbatohen nga kompania dhe strategjia e saj e zhvillimit në tërësi.

Pjesërisht punë e brendshme me personelin, politika e përgjithshme e shoqërisë, kriteret e vlerësimit për përzgjedhje etj. përcaktohen nga departamenti i burimeve njerëzore të shoqërisë administruese.

Në fakt, përzgjedhja, puna e zyrës së personelit dhe përshtatja kryhen nga specialistë të burimeve njerëzore në degë, secila prej të cilave ka qendrën e vet të trajnimit të softuerit 1C. Nuk ka kurse në të cilat punonjësit e degëve të ndryshme do të trajnohen së bashku në kompani.

Me miratimin e strategjisë së re do të rritet numri i projekteve të realizuara nga kompania dhe do të rritet kompleksiteti i tyre. Në të njëjtën kohë, është e qartë se nuk ka mjaft specialistë në kompani që janë të gatshëm të menaxhojnë projekte. Meqenëse shërbimet që ofron janë specifike, këshillohet që të përfshihen punonjës që kanë punuar në kompani për të paktën tre vjet si menaxherë projekti.

Objektivi i rastit 1

Është e nevojshme të ndihmohet drejtori i personelit për t'i siguruar kompanisë një numër të mjaftueshëm të menaxherëve kompetentë të projektit përballë ndryshimeve në strategjinë e kompanisë, rritjes së numrit të projekteve dhe zgjerimit të temave të tyre.

Përshkrimi i situatës në rastin 2

Karakteristikat e organizimit:

2 Profili i aktivitetit: shitja e softuerit të zhvilluar për automatizimin e aktiviteteve të kompanive në menaxhimin e dokumenteve, inovacionit, menaxhimit të ideve brenda organizatës, etj. Stafi: 120 persona. Jeta e tregut: 6 vjet.

Situata e përgjithshme: Kompania operon me sukses në treg, ka klientë të mëdhenj me rrjet degesh. Aktivitetet organizohen sipas parimit të projektit. Për momentin, kompania po zhvillohet me shpejtësi: ka fituar tendera për zbatimin e disa projekteve të mëdha. Menaxhimi operacional i projekteve kryhet nga menaxherët e kompanisë, të cilët janë edhe pronarë.

Objektivi i rastit 2

Detyra: Shefit të departamentit të personelit iu dha detyra të mendonte për një sistem të ri për emërimin në pozicionin e "menaxherit të projektit" dhe një sistem të ri për punën me personelin.

Zgjidhjet për rastet 1 dhe 2

• Ftoni një specialist të jashtëm dhe zhvilloni trajnime biznesi për menaxherët aktualë dhe potencialë të projektit me temën "Menaxhimi i projektit" në mënyrë që të rritet efikasiteti i përgjithshëm i punës dhe të forcohet potenciali i burimeve njerëzore të kompanisë në zbatimin e projekteve dhe strategjive të reja.
• Zhvilloni një sistem certifikimi të personelit, puna e të cilit me klientin është e organizuar sipas parimit të projektimit. Kryen çdo vit certifikimin dhe, bazuar në rezultatet e tij, emëron menaxherët e projektit.
• Zhvilloni një sistem për vlerësimin e kandidatëve për pozicionin e menaxherit të projektit. Si metoda vlerësimi, përdorni një test profesional, një vlerësim 360 gradë (menaxherët, vartësit, kolegët), një vlerësim të klientëve ose partnerëve, një intervistë me një menaxher.
• Futja e një sistemi për formimin dhe zbatimin e planeve të zhvillimit profesional (PDP), të hartuara në bazë të rezultateve të procedurave të vlerësimit.
• Përfshini aktivitetet mësimore, praktikat dhe aktivitetet e vetë-zhvillimit në PPD.
• Zbatoni një sistem të automatizuar të ndërveprimit të punonjësve (një guaskë intraneti), duke përfshirë planet e punës, fazat e zbatimit të projektit për secilin prej klientëve, raportimin, lajmet e kompanisë, vetë-studimin dhe kurset e avancuara të trajnimit, forumet e shkëmbimit të përvojave, konsultimet online.
• Organizoni një sistem të praktikave të stafit, në të cilin punonjësit e projektit mund të zgjerojnë përvojën e tyre në punën në projekte me kompleksitet dhe strukturë të ndryshme nën drejtimin e kolegëve më me përvojë.
• Zhvilloni një sistem për formimin dhe zhvillimin e një rezerve të personelit, një sistem për të punuar me personelin, i cili do të përfshijë vlerësimin e personelit, përzgjedhjen e kandidatëve për pozicionet e menaxherëve të projektit, trajnimin dhe aktivitetet zhvillimore për rezervistët.
• Prezantoni një sistem të konkurseve të hapura për pozicionin e "menaxherit të projektit". Postoni informacione për konkursin si në burime të brendshme ashtu edhe në ato të jashtme.
• Formoni një bazë të të gjithë atyre që duan të marrin këtë pozicion. Me ata që nuk e kalojnë konkursin, kryeni punë individuale për të zhvilluar aftësitë e kërkuara dhe për të rritur njohuritë. Vendosni vazhdimisht vendin vakant "project manager" në faqet e shoqatave profesionale dhe formoni një bankë kandidatësh. Tërhiqni ata nga tregu i jashtëm për zbatimin e projekteve individuale në statusin e një bashkëudhëheqësi për të vlerësuar mundësinë e bashkëpunimit të përhershëm. Identifikoni kriteret për përcaktimin e një menaxheri të suksesshëm të projektit dhe, në përputhje me to, siguroni përfshirjen e personelit të gatshëm nga tregu i punës.
• Formoni një sistem të shkëmbimit të brendshëm të përvojës dhe inovacioneve përmes zhvillimit të forumeve dhe telekonferencave në intranet. Organizimi i shkollave për shkëmbimin e përvojës për të siguruar përfshirjen e personelit në jetën aktive të kompanisë. Krijoni një seminar të përhershëm për menaxherët e projektit. Çdo tremujor (sipas orarit) për t'i mbledhur të gjitha në bazë të një prej qendrave të trajnimit për të diskutuar çështje aktuale të menaxhimit të projektit në kompani.
• Krijoni një sistem të një rezerve të vetme të personelit të kompanisë dhe futni rotacionin e menaxherëve të projektit midis degëve. Përmirësoni punën me personelin në organizatë.
• Zhvilloni një konkurs për menaxherët e projektit. Për të përmbledhur rezultatet e tij publikisht, me një prezantim të projekteve më të mira. Sipas sistemit të zhvilluar, zhvillimi ose përzgjedhja dhe kombinimi i kurseve të arsimit dhe trajnimit në një sistem, në të cilin dërgohen për trajnim kandidatë potencialisht të aftë. Gjatë një sërë diskutimesh në grup të ekipit drejtues, zhvilloni kritere për vlerësimin e efektivitetit të një punonjësi që mban pozicionin e menaxherit të projektit.

Funksione	Përkufizimi	përmbajtja
	Procesi i përcaktimit të nevojave të një kompanie udhëtimi në personel	ekonometrike, normative, metodat e ekspertëve; metoda e projektimit të tendencës; ekstrapolimi i korrigjuar etj.
Rekrutimi (rekrutimi)	Përcaktimi i identitetit të karakteristikave të punonjësit dhe kërkesave të organizatës, pozicionit. Rekrutimi mund të jetë në formën e rekrutimit, promovimit ose rotacionit.	Llogaritja e nevojës për personel. Rekrutimi profesional. Intervistë. Formimi i rezervës së personelit.
Vlerësimi i personelit	Një proces i qëllimshëm i përcaktimit të përputhshmërisë së aftësive, motivimeve dhe karakteristikave të tjera cilësore të personelit me kërkesat e pozicionit ose vendit të punës.	Metodat e vlerësimit të personelit. Vlerësimi i potencialit të punonjësit. Vlerësimi i kontributit individual. Çertifikimin e personelit.
Vendosja e stafit	Shpërndarja racionale e stafit të organizatës sipas ndarjeve strukturore, seksioneve, vendeve të punës, etj.	Modele tipike karriere. Planifikimi i karrierës. Kushtet dhe pagat. Lëvizja e kornizës.
Përshtatja e stafit	Procedura për vlerësimin e rezultateve të veprimtarive dhe përcaktimin e cilësive dhe kualifikimeve afariste të punonjësve për të identifikuar përshtatshmërinë e tyre për pozicionin e mbajtur, kryhet në përputhje me procedurën e përcaktuar me ligj.	Provë. Përshtatja e specialistëve të rinj. Mentorimi dhe këshillimi. Zhvillimi i burimeve njerëzore.
Trajnimi	Sistemi i trajnimit të personelit i kryer në territorin e ndërmarrjes ose qendrave të trajnimit të korporatës; bazuar në zgjidhjen e problemeve specifike për organizate specifike, me përfshirjen e mësuesve të tyre ose të jashtëm	Trajnim profesional. Trajnimi. Rikualifikimi i personelit. Arsimi shtesë pasuniversitar.

Planifikimi i personelit

Planifikimi i personelitËshtë pjesë e procesit të përgjithshëm të planifikimit në një organizatë. Në fund të fundit, planifikimi i suksesshëm i fuqisë punëtore bazohet në njohjen e përgjigjeve pyetjet e radhës:

– sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku nevojiten;

- Si mund të tërheqësh stafin e duhur, dhe zvogëloni ose optimizoni përdorimin e stafit të tepërt;

- mënyra më e mirë për të përdorur stafin në përputhje me aftësitë, aftësitë dhe motivimin e brendshëm;

– si të sigurohen kushtet për zhvillimin e stafit;

- çfarë shpenzimesh do të kërkohen nga aktivitetet e planifikuara.

Vlerësimi i nevojës së organizatës për personel mund të jetë sasior dhe cilësor.

Kuantifikimi nevoja për personel, e krijuar për t'iu përgjigjur pyetjes "sa?", bazohet në një analizë të strukturës organizative të propozuar (nivelet e menaxhimit, numri i departamenteve, shpërndarja e përgjegjësive), kërkesat e teknologjisë së prodhimit plan marketingu, si dhe parashikimi i ndryshimeve në karakteristikat sasiore të personelit. Në të njëjtën kohë, informacioni për numrin e vendeve të lira të punës është sigurisht i rëndësishëm.

Vlerësimi cilësor nevojat e personelit - një përpjekje për t'iu përgjigjur pyetjes "kush?". Ky është një lloj parashikimi më kompleks, pasi, pas një analize të ngjashme me atë për qëllime të vlerësimit sasior, duhet të merren parasysh orientimet e vlerave, niveli i kulturës dhe arsimit, aftësitë dhe aftësitë profesionale të personelit për të cilin organizata ka nevojë. .

Për të përcaktuar numrin e kërkuar të personelit dhe përbërjen e tyre profesionale dhe kualifikuese lejojnë: programin e prodhimit, standardet e prodhimit, rritjen e planifikuar të produktivitetit të punës dhe strukturën e punës.

Llogaritja e numrit të personelit mund të jetë aktuale ose operacionale dhe afatgjatë ose e ardhshme.

Nevojat aktuale për personel(A) përcaktohet si shuma e:

A \u003d H + DP, (1)

ku H është nevoja bazë për personel, e përcaktuar nga vëllimi i shitjeve;

PD - nevoja shtesë për staf.

Nevoja themelore e ndërmarrjes për personel (H) përcaktohet me formulën:

H \u003d OP / V, (2)

ku OP - vëllimi i shitjeve;

B - prodhimi për punëtor.

Nevojat shtesë për personel(DP) është diferenca midis nevojës totale dhe disponueshmërisë së personelit në fillim të periudhës së faturimit.

Gjatë llogaritjes së kërkesës shtesë, merren parasysh sa vijon:

- zhvillimi i ndërmarrjes (përcaktimi i bazuar shkencërisht i rritjes së pozicioneve për shkak të rritjes së prodhimit):

DP \u003d A pl - A b, (3)

ku A pl dhe A b - nevoja totale për specialistë në periudhat e planifikimit dhe bazës;

– Zëvendësimi i pjesshëm i praktikuesve që zënë përkohësisht pozicionet e specialistëve:

DP \u003d A pl S K in, (4)

ku K në - koeficienti i daljes në pension të specialistëve (praktika tregon se ky është 2-4% e numrit total në vit);

– kompensimi për pensionin natyral të punonjësve që mbajnë pozicione specialistësh dhe drejtuesish (vlerësimi i treguesve demografikë të personelit, llogaritja e vdekshmërisë, etj.);

– vendet e lira të punës bazuar në nivelet e miratuara të personelit, largimi i pritshëm i punonjësve.

Nevoja afatgjatë për specialistë- kjo llogaritje kryhet me një thellësi planifikimi për një periudhë më shumë se tre vjet. Gjatë përcaktimit të nevojës për specialistë për të ardhmen dhe mungesën planet e detajuara zhvillimi i industrisë dhe prodhimit, përdoret një metodë llogaritjeje bazuar në koeficientin e ngopjes me specialistë, i cili llogaritet nga raporti i numrit të specialistëve me vëllimin e prodhimit. Nevoja për specialistë do të duket si kjo:

A \u003d H p S K n, (5)

ku Ch p - numri mesatar i punonjësve;

K n është koeficienti normativ i ngopjes me specialistë.

Planifikimi dhe llogaritja e nevojës për personel është një procedurë që është më efektive vetëm nëse menaxheri e kupton qartë se çfarë lloj punonjësi i nevojitet dhe cilat probleme synon të zgjidhë me ndihmën e një specialisti të ri.

Por edhe kur menaxheri ka qartësi të plotë se çfarë lloj stafi i nevojitet, përzgjedhja mund të mos i plotësojë pritshmëritë. Përcaktimi dhe artikulimi i kërkesave aktuale të punës përpara punësimit shpesh bëhet keq. Është e mundur të formulohen qartë kërkesat për një vend të lirë pune në procesin e analizimit të nevojave për punë.

Një analizë e tillë do t'i lejojë menaxherit të përcaktojë qartë detyrat dhe funksionet pa të cilat biznesi juaj nuk mund të zhvillohet në mënyrë efektive. Pastaj këto detyra mund të rishpërndahen midis anëtarëve ekzistues (ose potencial) të ekipit që kanë njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për punë efektive. Në këtë rast, mund të rezultojë se person i ri kompania nuk është e nevojshme fare. Nëse analiza konfirmoi besimin tuaj në nevojën për staf shtesë, mund të vazhdoni me siguri në zgjedhjen e tij.

Për të vlerësuar nevojën për staf, mund të sugjerohet përdorimi i testit të dhënë në Shtojcën 2.

Sidoqoftë, përpara se të rekrutoni staf, duhet të krijoni një vend vakant në organizatë. Krijimi i një vendi vakant nuk duhet kuptuar si futje formale e një qelie në strukturë dhe një rreshti në listën e stafit, siç bëjnë drejtuesit e tjerë. Është e nevojshme të kuptohet se kush dhe pse është e nevojshme të përzgjidhet, sipas çfarë kriteresh të përzgjidhen kandidatët. Prandaj, përpara se të hapni një vend të lirë pune, është e nevojshme të bëhet një analizë e detajuar e tij.

AT pamje e përgjithshme Procesi i planifikimit për kërkesat e personelit mund të përfaqësohet nga fazat e mëposhtme të planifikimit:

1. rekrutimi (planifikimi i jashtëm dhe i brendshëm);

2. zvogëlimi i përmasave;

3. koston e rekrutimit dhe trajnimit të personelit;

4. formimi profesional i personelit;

5. puna dhe perspektivat për zhvillimin e stafit.

Rekrutimi

Politika e personelit në rajon rekrutimi(rekrutimi) konsiston në përcaktimin e parimeve të punësimit, numrin e punonjësve të nevojshëm për kryerjen cilësore të funksioneve të specifikuara, metodologjinë për konsolidimin dhe zhvillimin profesional të personelit. Rekrutimi konsiderohet si një nënfunksion i menaxhimit, i cili zbatohet në raport me individin. Procesi i rekrutimit, si rregull, kryhet në sekuencën e mëposhtme:

1. Kriteret e vlerësimit: personaliteti, puna (normat e sjelljes dhe karakteristikat e aftësive profesionale).

2. Vlerësimi i ekspertit (përzgjedhja e testeve, detyrave, ushtrimeve).

3. Vëzhgimi dhe raportimi (ftesa e aplikantëve, testimi dhe intervistimi).

4. Vlerësimi (kriteret për vlerësimin e kandidatëve, përshkrimi i rezultateve të fituara).

5. Feedback (vendimmarrja: prano, testim shtesë, jo i përshtatshëm).

Efektiviteti i procedurës së rekrutimit rritet në mënyra të ndryshme (Tabela 8.5.1).

Tabela 8.5.1.

Metodat e rekrutimit

Brenda ndërmarrjes	Jashtë ndërmarrjes
asnjë lëvizje shtetërore	me lëvizje kornizë	grup më pasiv	grup më aktiv
Rritja e volumit të punës. Zgjatja e orarit të punës në ndërmarrje. Shtyrja e pushimeve. Formimi profesional për rekrutët.	Takim brenda prodhimit (recepsion) Me sugjerim të drejtuesit. Zhvillimi i qëllimshëm i personelit (trajnim profesional, rikualifikim, ndryshim pune).	Vizita personale tek kandidatët. Dosja e kartës për kandidatët. Përpunimi i aplikimeve për punë. Ndihmë udhëzues. Pune e perkohshme. Kontrata e punës.	Tabela e buletinit. Rekrutimi me ndihmën e punëtorëve të Ndërmarrjes. Set me reklama dhe postera. Konsulent HR. Reklamat në gazetë.

Vlerësimi dhe punësimi

Vlerësimi i personelit- kjo është proces i qëllimshëm vërtetimi i përputhshmërisë së cilësive afariste dhe personale të individit me kërkesat e pozicionit ose të vendit të punës.

Si rregull, përpara se organizata të marrë një vendim për punësimin, një kandidat duhet të kalojë disa hapat e përzgjedhjes:

Faza 1. Biseda paraprake e shqyrtimit. Biseda mund të zhvillohet në mënyra të ndryshme. Për disa aktivitete preferohet që kandidatët të vijnë në vendin e ardhshëm të punës, më pas mund të kryhet nga një menaxher i linjës, në raste të tjera nuk është i rëndësishëm dhe kryhet nga një specialist i burimeve njerëzore.

Qëllimi kryesor i bisedës është të vlerësojë nivelin e arsimimit të aplikantit, të tij pamjen dhe përcaktimin e tipareve të personalitetit. Për punë efektive, këshillohet që menaxherët dhe specialistët të përdorin sistemin e përgjithshëm të rregullave për vlerësimin e një kandidati në këtë fazë.

Hapi 2. Plotësimi i formularit të aplikimit. Aplikantët që kaluan me sukses intervistën paraprake duhet të plotësojnë një formular të veçantë aplikimi dhe pyetësor.

Numri i artikujve të pyetësorit duhet të jetë minimal dhe ata duhet të kërkojnë informacion që mbi të gjitha zbulon performancën e punës së ardhshme të aplikantit. Informacioni mund të lidhet me punën e kaluar, mentalitetin, situatat që janë hasur, por në mënyrë të tillë që të mund të bëhet një vlerësim i standardizuar i aplikantit mbi bazën e tyre. Pyetjet e pyetësorit duhet të jenë neutrale dhe të sugjerojnë çdo përgjigje të mundshme, duke përfshirë mundësinë e refuzimit për t'u përgjigjur. Pikat duhet të rrjedhin nga njëra-tjetra.

Hapi 3. Biseda e punësimit (intervistë). Ka disa lloje bazë të bisedave për qira:

sipas skemës - bisedat janë disi të kufizuara, informacioni i marrë nuk jep një pamje të gjerë të aplikantit, rrjedha e bisedës nuk mund të përshtatet me karakteristikat e kandidatit, e kufizon atë, ngushton mundësitë për marrjen e informacionit;

zyrtarizuar dobët - vetëm pyetjet kryesore përgatiten paraprakisht, moderatori ka mundësinë të përfshijë pyetje të tjera, të paplanifikuara, duke ndryshuar në mënyrë fleksibël rrjedhën e bisedës. Intervistuesi duhet të përgatitet më mirë në mënyrë që të mund të shohë dhe të regjistrojë reagimet e kandidatëve, të zgjedhë nga spektri i mundshëm pikërisht ato çështje që aktualisht meritojnë më shumë vëmendje;

jo sipas skemës - vetëm një listë e temave që duhet të preken përgatitet paraprakisht. Për një intervistues me përvojë, një bisedë e tillë është një burim i madh informacioni.

Faza 4. Testimi, testimi profesional. Një burim informacioni që mund të sigurojë informacion për karakteristikat personale, aftësitë profesionale dhe aftësitë e kandidatit. Rezultatet do të bëjnë të mundur që të përshkruhen si qëndrimet e mundshme, orientimet e një personi dhe ato mënyra specifike të veprimtarisë që ai zotëron në të vërtetë. Testimi mund të bëjë të mundur formimin e një mendimi për aftësinë e kandidatit për rritje profesionale dhe në punë, specifikat e motivimit dhe karakteristikat e një stili individual të veprimtarisë.

Hapi 5. Kontrolloni referencat dhe historikun. Informacioni nga letra rekomandimi ose biseda me persona të cilët kandidati i emëroi si rekomandues mund të bëjë të mundur të sqarohet se çfarë saktësisht dhe me çfarë suksesi ka bërë kandidati në vendet e mëparshme të punës, studimit, vendbanimit. Këshillohet që të aplikoni për rekomandime në vendet e punës së mëparshme, nëse afati i largimit nga puna kalon një vit, si dhe për kolegë nga organizata të tjera, shoqëri profesionale me të cilat kandidati ndërveproi për çështje biznesi.

Kur aplikoni për një vend pune, nga aplikanti kërkohen këto dokumente: aplikimi për pranim (përshtypja e parë e kandidatit); fotografi (jap një ide të pamjes); biografia (tregon vizualisht procesin e formimit); profilin personal (përmban, mbledh dhe sistemon më së shumti informacion i rendesishem për kandidatin); diplomë ose certifikatë (jep informacion për performancën akademike; për kualifikimet profesionale dhe specialitetin e marrë); libri i punës (konfirmon vendet e mëparshme puna, thekson fushat e mëparshme të veprimtarisë); rekomandimet (mbulojnë të gjitha aspektet e përshtatshmërisë profesionale); karakteristikat nga vendi i mëparshëm i punës dhe institucioni arsimor (kontribuojnë në rritjen e një qëndrimi të përgjegjshëm ndaj punës dhe studimit) dhe dokumente të tjera të parashikuara nga Kodi i Punës i Federatës Ruse.

Faza 6. Ekzaminimi mjekësor. Ajo kryhet, si rregull, nëse puna imponon kërkesa të veçanta për shëndetin e kandidatëve.

Faza 7. Vendimmarrja. Krahasimi i kandidatëve. Paraqitja e rezultateve për shqyrtim nga vendimmarrësi. Miratimi dhe zbatimi i vendimit.

Ekspertët kanë llogaritur se çmimi që paguhet për punësimin e një kandidati të papërshtatshëm varion nga 20% deri në 200% të pagës vjetore. Me këtë në mendje, një kandidat i përzgjedhur keq, i cili ka punuar për një kompani për dy vjet, mund t'i kushtojë kompanisë 25,000 dollarë ose më shumë. Prandaj, vendimet e personelit janë ndër vendimet më të rëndësishme të kompanisë. Vetëm vlerësimi i stafit nuk mund të marrë një vendim për personelin për ju. Procedura e vlerësimit të personelit do të japë përgjigje për pyetjet kryesore: a është kandidati i kualifikuar mjaftueshëm për të kryer detyrat e punës? kë po punësoni: një punonjës të shkëlqyeshëm apo një problem të mundshëm? A ka nevojë kandidati për trajnim apo është menjëherë gati për të punuar? A është kandidati i gatshëm të punojë në mënyrë efektive në këtë pozicion? A është aplikanti i interesuar për këtë punë? do të qëndrojë ai?

Metodat e vlerësimit të personelit

Metodat e vlerësimit të personelit mund të grupohen në tre grupe kryesore:

metodë parashikuese- përdoren të dhëna personale, karakteristika të shkruara ose gojore, mendime dhe rishikime të menaxherit dhe kolegëve të punës, biseda personale dhe teste psikologjike;

metodë praktike- kontrollohet përshtatshmëria e punonjësit për kryerjen e detyrave zyrtare në bazë të rezultateve të punës së tij praktike (teknika e lëvizjes së provës);

metodë simulimi- aplikantit i ofrohet të zgjidhë një situatë (situata) specifike.

Konsideroni më të njohurit metodat e vlerësimit të personelit(Tabela 8.6.1.).

Tabela 8.6.1.

Metodat e vlerësimit të personelit

Metoda	Karakteristike
1. Qendrat e vlerësimit të personelit	Ata përdorin një teknologji komplekse të ndërtuar mbi parimet e vlerësimit të bazuar në kritere. Përdorimi i një numri të madh metodash të ndryshme dhe vlerësimi i detyrueshëm i të njëjtave kritere në situata të ndryshme dhe në mënyra të ndryshme rrit ndjeshëm vlerën parashikuese dhe saktësinë e vlerësimit. Është veçanërisht efektiv në vlerësimin e kandidatëve për një pozicion të ri (promovim) dhe në vlerësimin e personelit drejtues.
2. Testet e aftësisë	qëllimi është vlerësimi i cilësive psikofiziologjike të një personi, aftësia për të kryer një aktivitet të caktuar.
3. Testet e Përgjithshme aftësitë.	Vlerësimi i nivelit të përgjithshëm të zhvillimit dhe veçorive individuale të të menduarit, vëmendjes, kujtesës dhe funksioneve të tjera më të larta mendore. Veçanërisht informuese kur vlerësohet niveli i aftësisë së të mësuarit.
4. Testet biografike dhe studimi i biografisë.	Aspektet kryesore të analizës: marrëdhëniet familjare, natyra e edukimit, zhvillimi fizik, nevojat dhe interesat kryesore, tiparet e intelektit, shoqërueshmëria. Ata përdorin edhe të dhënat e dosjes personale – një lloj dosjeje, ku futen të dhënat personale dhe informacionet e marra në bazë të vlerësimeve vjetore. Sipas dosjes personale, gjurmohet ecuria e zhvillimit të punonjësit, mbi bazën e së cilës nxirren përfundime për perspektivat e tij.
5. Testet e personalitetit.	Testet psikodiagnostike për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të cilësive individuale personale ose rëndësinë e një personi për një lloj të caktuar. Përkundrazi, vlerësohet predispozita e një personi ndaj një lloji të caktuar sjelljeje dhe mundësitë e mundshme.
6. Intervistë.	Një bisedë që synon mbledhjen e informacionit për përvojën, nivelin e njohurive dhe vlerësimin e profesionistit cilësi të rëndësishme aplikanti. Një intervistë pune mund të sigurojë informacion të thelluar për një kandidat që, kur krahasohet me metodat e tjera të vlerësimit, mund të sigurojë informacion të saktë dhe parashikues.
7. Rekomandime.	Është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje se nga vijnë rekomandimet dhe si janë përshtatur ato. Kompanitë e njohura dhe me reputacion janë veçanërisht kërkuese - për të marrë një rekomandim, kërkohet informacion nga mbikëqyrësi i drejtpërdrejtë i personit të cilit i paraqitet ky rekomandim. Rekomandimet janë bërë me të gjitha detajet e organizatës dhe koordinatat për reagime. Kur merrni një rekomandim nga një individ privat, duhet t'i kushtohet vëmendje statusit ky person. Nëse një rekomandim për një profesionist bëhet nga një person që është shumë i famshëm në rrethet e specialistëve, atëherë ky rekomandim do të jetë më i arsyeshëm.
8. Metodat jo tradicionale	poligraf (detektor i gënjeshtrës), tregues i stresit psikologjik, teste për ndershmërinë ose qëndrimin ndaj diçkaje të vendosur nga kompania; testet e alkoolit dhe drogës, të cilat janë pjesë e ekzaminimit mjekësor standard pas pranimit në punë; psikanalizë për të identifikuar aftësitë e kandidatëve për punë të mundshme në organizatat e tyre; janë të njohura shembuj të përdorimit të astrologjisë në përzgjedhjen e personelit.

Metodat e listuara, si rregull, lejojnë zgjidhjen e vetëm disa çështjeve specifike të vlerësimit të aftësive të mundshme të punonjësve dhe nuk lejojnë vlerësimin e personalitetit në të gjitha manifestimet e tij. Në këtë drejtim, është mjaft logjike që më pas të përdoret një metodë e re gjithëpërfshirëse për vlerësimin e personalitetit të një punonjësi - metoda e qendrave të vlerësimit, e cila sintetizoi elementët individualë të metodave dhe udhëzimeve të listuara (Shtojca 3).

Gjatë zgjedhjes së një personi, është gjithashtu e rëndësishme të merret parasysh siguria e organizatës punëdhënëse. Në një situatë të përzgjedhjes së punonjësve të rinj, organizata punëdhënëse shqetësohet për një sërë aspektesh të sigurisë së saj. Por punonjësi që po merr një punë gjithashtu dëshiron të gjejë një punë që do të plotësonte idetë e tij për sigurinë. Duket e përshtatshme të merret në konsideratë problemi i sigurisë në një situatë përzgjedhjeje, si nga ana e organizatës ashtu edhe nga ana e punonjësit.

Siguria nga këndvështrimi i organizatës përfshin një sërë aspektesh:

1) Dëshira për të mbrojtur kompaninë nga depërtimi i njerëzve me lidhje me strukturat kriminale.

2) Dëshira për të vendosur një pengesë para njerëzve të prirur për vjedhje. Në të njëjtën kohë, sa më i lartë të jetë pozicioni që një person i tillë mund të marrë, aq më shumë dëm ekonomik mund t'i shkaktojë kompanisë që do ta punësojë.

3) Kontrollimi i punonjësit për një tendencë për abuzim me alkoolin dhe përdorimin e drogës.

4) Sigurimi i sigurisë së informacionit të kompanisë. Kjo përfshin jo vetëm mbrojtjen e sekreteve të prodhimit (know-how), por edhe mbrojtjen e bazave të të dhënave, rezultateve hulumtim marketingu, plane lidhur me lidhjen e kontratave me kompani të tjera dhe informacione të tjera të rëndësishme për ruajtjen e konkurrencës së saj.

5) Pajtueshmëria e punonjësit me kërkesat e kulturës organizative (personi "yni" ose "jo i yni"). Ky aspekt i sigurisë në përzgjedhjen e punonjësve të rinj është shumë i nënvlerësuar, megjithëse është e qartë se edhe një person që u përmbahet qëndrimeve destruktive ose shkatërruese mund t'i shkaktojë dëm shumë të madh organizatës, të shprehur në përkeqësimin e klimës morale dhe psikologjike, grindje. , konfliktet, përkeqësimi i disiplinës së punës dhe performancës, etj.

Shumë kompani studiojnë me kujdes dokumentet e ofruara nga kandidatët. Në disa raste, mospërputhja në informacionin e marrë nga punonjësi gjatë intervistës bie ndesh me përmbajtjen e CV dhe informacionin në dokumentet standarde. Ndonjëherë dokumentet e pista, shënimet, hyrjet e ngadalta janë alarmante.

Një drejtim i rëndësishëm garantimi i sigurisë së kompanisë është të kontrollojë rekomandimet e paraqitura nga punonjësi. Shtojca 4 ofron disa këshilla që mund të jenë të dobishme në këtë detyrë.

Duke marrë një punë, punonjësi gjithashtu i kushton vëmendje të madhe aspekteve të ndryshme të sigurisë së tij. Pikat kryesore që një punonjës zakonisht monitoron përfshijnë si në vijim:

1) Siguria financiare.

2) Një vend i sigurt për të punuar.

3) Kultura organizative.

4) Mungesa e stresit psikologjik.

5) Kushtet fizike punës.

6) Sigurimet shoqërore.

7) Pajtueshmëria parimet etike përzgjedhja e zhvilluar nga menaxhmenti i organizatës në fushën e rekrutimit.

Përdorimi i metodave të ndryshme të vlerësimit të personelit do të lejojë: të zvogëlojë qarkullimin e stafit me 5% -10% ose më shumë; zvogëloni kohën për të punësuar punonjës me 50%, duke ulur koston e punësimit; rritja e efektivitetit të intervistave për punë; vendosja e pagave për punonjësit në përputhje me kualifikimet e tyre.

Informacione të ngjashme.

Kompania. Fabrika e ëmbëlsirave “Golden Nut”, e krijuar në ambiente me qira 5 vite më parë, administrohet nga CEO Ai është gjithashtu pronari i vetëm.

Lloji i biznesit. Prodhimi dhe shitja çokollata(sipas peshës dhe grupeve), çokollatë bar, figura çokollate. Shpërndarja e vet, magazina, transporti, dyqani i kompanisë.

Pozicioni në treg- të qëndrueshme. Baza e klientit përfshin shitës me shumicë dhe dyqane të mëdha.

Pozicioni financiar- të qëndrueshme. Rritja e qarkullimit gjatë vitit të kaluar ishte 15%.

Stafi. Numri i të punësuarve - 1000, mosha mesatare - 35 vjeç, qarkullimi vjetor - 10%, pjesa e punonjësve me arsimin e lartë - 35%.

Tre opsione kryesore për strategjinë e ndërmarrjes:

1) Strategjia e inovacionit- prodhimi i një produkti unik

2) Strategjia e cilësisë- ofrimi i mallrave dhe shërbimeve me cilësi të lartë për konsumatorët

3) Strategjia e Udhëheqjes së Kostos- rezultatet e planifikuara të politikave,
që synon "shmangien e kostove të panevojshme"

Ushtrimi. Për një nga opsionet e strategjisë:

1. Zhvillimi i qëllimeve strategjike për punën me personelin

2. Hartoni një draft politikë të personelit

3. Zhvilloni qëllime për të punuar me personelin për 1 vit

Ne zgjedhim një strategji cilësore, pasi prodhimi i një produkti unik nuk është opsioni më i mirë për një ndërmarrje që prodhon një gamë të gjerë të mallrave të konsumit; pozita financiare e ndërmarrjes është e qëndrueshme, kështu që është e mundur të mos miratohet një strategji udhëheqjeje me kosto të ulët.

1. Qëllimet strategjike të punës me personelin:

Arritja e një niveli të lartë profesionalizmi nga i gjithë stafi

Rritja e përqindjes së punonjësve me arsim të lartë

Përfshirja e personelit në mjedisin e korporatës, perceptimi nga punonjësit për vlerat dhe objektivat e ndërmarrjes si të tyre

2. Hartimi i politikës së personelit

Është e nevojshme të zhvillohet një program veprimi bazuar në qëllimet strategjike. Përafroni parimet dhe qëllimet e përgjithshme të punës me personelin me qëllimet dhe parimet e organizatës. Tjetra, ju duhet të shpërndani funksionet e shërbimeve të personelit, të vendosni përgjegjësinë e tyre për veprimet e ndërmarra.

Është e nevojshme të futet një sistem shpërblimi dhe stimujsh që korrespondojnë me qëllimet, për të siguruar rritje profesionale punonjësit, sigurojnë zbatimin e një sistemi të menaxhimit të cilësisë. Për punonjësit e përhershëm, është e nevojshme të zhvillohet një sistem garanci sociale. Gjithashtu ia vlen të punosh me sindikatat.

3. Qëllimet e punës me personelin për 1 vit:

Ulja e qarkullimit të stafit deri në 7%

Tërhiqni punonjës të kualifikuar në një sasi prej të paktën 30 personash

Krijoni një sistem pune me personelin që plotëson politikën e zgjedhur të personelit

Rritja e kënaqësisë së stafit

Zbatimi i një sistemi shpërblimi që merr parasysh treguesit e cilësisë

Ushtrimi. Autori i librit "Mbi aftësinë për të punuar me njerëzit" - kreu i kompanisë së njohur hapësinore Mary Kay shkruan: "Ne besojmë se liderët tanë duhet të rriten brenda kompanisë. Ne nuk kemi nevojë të marrim një person nga jashtë nëse kemi përgatitur tashmë tonën specialist i kualifikuar. Kur një vend vakant bëhet i disponueshëm, menaxheri i departamentit duhet të paraqesë një përshkrim pune në departamentin tonë të Burimeve Njerëzore, i cili nga ana e tij e publikon këtë informacion në tabelën e buletinit në të gjitha ndërtesat e kompanisë. Çdo punonjës mund të propozojë kandidaturën e tij. Nuk ka rëndësi se çfarë po bën ai për momentin. Nëse një personi nuk i pëlqen puna e tij aktuale ose mendon se një vend i ri hap një mundësi për avancim të mëtejshëm dhe beson se do të përballojë këto përgjegjësi, ai aplikon. Të gjithë aplikantët ftohen për një intervistë, dhe ndonjëherë deri në njëzet e pesë persona aplikojnë për një vend ... "

Cilat tipare të politikës së personelit të Mary Kay mund të vërehen bazuar në këtë shembull?

Veçoritë e politikës së personelit janë natyra e saj e mbyllur, domethënë zëvendësimi i pozitave vakante me njerëzit e tyre, dhe jo me punonjës të rinj, politika e personelit drejtohet më tepër brenda organizatës; politika është mjaft liberale, pasi çdo punonjës i kompanisë mund të aplikojë për pozicione vakante

Gjatë vlerësimit të efektivitetit të politikës së personelit, merren parasysh si treguesit sasiorë ashtu edhe ata cilësorë. Listë ato:

Prioriteti i potencialeve njerëzore dhe intelektuale në punën me njerëzit

Shkalla e zbatimit të politikës së personelit të kompanisë, përdorimi i burimeve të alokuara për detyrat e synuara të kësaj politike

Vëmendje ndaj problemit të politikës së personelit nga ana e organeve më të larta të kompanisë

Shkalla e mbështetjes së informacionit

Stili i pranuar i punës së drejtuesve të lartë të kompanisë me njerëzit

Shkalla e kohezionit dhe kualifikimet (në çështjet e menaxhimit të personelit) të ekipit drejtues

Efikasiteti specifik i vendimeve të personelit

Kënaqësia e punonjësve me sistemin ekzistues të korporatës së organizimit të punës dhe marrëdhënieve shoqërore

Arritja e një rezultati përfundimtar specifik

Aftësia e lidershipit për të planifikuar

Disponueshmëria e rregullave të veta për ekzekutimin e urdhrave dhe vendimeve të personelit në kohë dhe në një kohë të caktuar niveli i cilësisë

Seksioni III. Planifikimi i personelit.

Planifikimi i burimeve njerëzore- ky është një aktivitet i qëllimshëm për trajnimin e personelit, sigurimin e zhvillimit të personelit, llogaritjen e strukturës së tij profesionale dhe kualifikuese, vendosjen e nevojave të përgjithshme dhe shtesë dhe monitorimin e përdorimit të tij.

Planifikimi i personelit është një element thelbësor sistemi i përbashkët planifikimi i organizatës.

Parimet e planifikimit të burimeve njerëzore:

pjesëmarrja e numrit maksimal të punonjësve të organizatës;

· vazhdimësi;

Fleksibiliteti

Vazhdimësia

harmonizimi i planeve përmes koordinimit dhe integrimit të tyre;

Pajtueshmëria me kërkesat e legjislacionit të punës;

llogaritja e psikologjisë individuale dhe kolektive të punëtorëve;

krijimi i kushteve të nevojshme për zbatimin e planit;

zbulimi maksimal i aftësive të punonjësve;

Kontabiliteti për ndikimet ekonomike dhe sociale.

Planifikimi i personelit kryhet duke përdorur metoda të ndryshme.

Ushtrimi. Rendisni metodat kryesore të planifikimit dhe zbuloni thelbin e tyre. Tregoni avantazhet dhe disavantazhet e këtyre metodave. Çfarë metodash për përcaktimin e nevojave për personel do t'i rekomandonit një banke të madhe tregtare, McDonald's, ATC?

Metodat sasiore të planifikimit:

Buxheti: është ndërtuar një tabelë që pasqyron marrjen dhe shpenzimin e burimeve;

Bilanci: hartimi i një sistemi bilancesh;

Normative: përdorimi i standardeve (numri, menaxhueshmëria);

Statistikore: përdorimi i statistikave të periudhave të mëparshme dhe ndërmarrjeve të tjera;

Ekstrapolimet: projektimi i situatës aktuale në periudhat e ardhshme kohore

Metodat cilësore të planifikimit:

Vlerësimet e ekspertëve;

Vlerësime në grup (brainstorming);

Metoda Delphi (ekspert dhe grup);

analiza SWOT;

modele kompjuterike

Për një bankë të madhe tregtare, metoda e buxhetit është më e përshtatshme në kombinim me përdorimin e modeleve kompjuterike.

Për McDonald's, ju mund të ofroni një analizë SWOT, një metodë ekstrapolimi.

Metodat më të përshtatshme për ATC janë statistikore dhe buxhetore.

Treguesit që përdoren në planifikim ndahen në: të miratuar dhe të llogaritur, natyrorë dhe me kosto, absolute dhe relative, sasiorë dhe cilësorë. Për analizë dhe planifikim, si dhe për vlerësimin e konkurrencës së organizatës, përdoret një sistem i treguesve të punës.

Ushtrimi. Jepni një listë të përafërt të treguesve për punën dhe futeni në tabelë.

Emri i treguesit	njësi matëse	Karakteristikat e treguesit
1. Treguesit e përgjithshëm ekonomikë (lista)
Produktiviteti i punës Vëllimi i shitjeve Niveli i pagave	Copë copë Rubla	Tregon efikasitetin e punës dhe organizimin e punës Karakterizon pozicionin e përgjithshëm të kompanisë Karakterizon kostot e punës
2. Treguesit e personelit (lista)
Pjesa e punonjësve me arsim të lartë Pjesa e punonjësve me kualifikime të ndryshme Numri i menaxherëve	Perqind Perqind Person	Karakterizon nivelin e arsimimit të stafit Karakterizon nivelin e aftësive profesionale të stafit Karakterizon strukturën e menaxhimit
3. Kostot e stafit (lista)
Kostot e rekrutimit dhe përshtatjes së stafit formimi profesional dhe rikualifikim Shpenzimet për ngjarje kulturore	Rubla Rubla Rubla	Karakterizon vëmendjen e ndërmarrjes ndaj punonjësve të rinj Karakterizon punën për t'u përmirësuar nivel profesional personeli Karakterizon vëmendjen e ndërmarrjes ndaj aspekteve sociale të punës
4. Kushtet e punës (lista)
Niveli i pagës dhe paketa sociale Organizimi i vendit të punës Orari i punës	rubla - -	Karakterizon anën materiale të punës Karakterizon nivelin e rehatisë dhe përputhshmërisë së vendit të punës me kërkesat për të Karakterizon aspektet kohore të punës

Planifikimi i personelit kryhet në periudha të ndryshme kohore. Listë Nivelet e planifikimit të burimeve njerëzore:

1. strategjike

2. taktik

3. operacionale

Përcaktoni.

Kërkesa e përgjithshme e personelitështë kërkesa bazë e përcaktuar nga vëllimi i prodhimit dhe kërkesa shtesë

Kërkesa shtesë për personel- ky është ndryshimi midis nevojës totale dhe disponueshmërisë së personelit në fillim të periudhës së faturimit

Situata "Planifikimi për të tërhequr personelin"

Përshkrimi i situatës.Është e nevojshme të hartohet një plan operacional për të punuar me personelin në OJSC Kalugaputmash. Një nga seksionet e këtij plani është seksioni "Planifikimi për tërheqjen e personelit". Analiza tregoi se organizata po përjeton një nevojë shtesë për staf.

Formulimi i problemit. Përcaktoni se cilat burime të brendshme dhe të jashtme pritet të plotësojnë nevojën për personel në vitin e planifikuar, zbuloni avantazhet dhe disavantazhet e burimeve dhe përcaktoni nevojat specifike të personelit.

Udhëzimet

Burimet e plotësimit të nevojave për personel janë dhënë në tabelë.

Planifikimi i rekrutimit të fuqisë punëtore

Sigurimi i nevojës për fuqi punëtore në kurriz të punonjësve të ndërmarrjes	Vëzhgimi sistematik prapa tregut të punës	Masat specifike për tërheqjen e fuqisë punëtore	Rekrutimi
Lirimi për shkak të ndryshimeve në natyrën strukturore, teknologjike, organizative, sociale, si dhe të kapaciteteve prodhuese Zhvendosje me qëllim të shkëmbimit të brendshëm të përvojës Emërimi i specialistëve të rinj në pozicione më të larta.	Kontakte të vazhdueshme me: a) organet shtetërore të administrimit të punës (duke informuar ndërmjetësit për ndërmarrjen tuaj); b) shkollat, shkollat ​​profesionale, institucionet arsimore të mesme të specializuara, institucionet speciale të arsimit të lartë, universitetet (duke informuar për kompaninë tuaj)	Dërgimi i aplikacioneve për fuqinë punëtore të nevojshme tek administratat qeveritare të punës dhe institucionet arsimore Studimi i reklamave për kërkimin e punës, publikimi i reklamave tuaja, studimi i shtypit në varësi të qëllimeve dhe rajonit Përfshirja e specialistëve të burimeve njerëzore	Ekzaminimi i aplikimeve me shkrim për punë dhe përzgjedhja paraprake Intervistë për punësim Punësim me periudhë prove

Mbulimi i nevojës për personel në kurriz të punonjësve të ndërmarrjes është i dobishëm sepse nuk ka nevojë të shpenzohen përpjekje për tërheqjen e punonjësve të rinj, regjistrimin dhe përshtatjen e tyre. Punonjësit aktualë janë tashmë të njohur me situatën në ndërmarrje dhe me vetë punën. Por për të mbuluar plotësisht nevojën për personel për sekt burimet e brendshme nuk ka gjasa të ketë sukses. Mund të çojë gjithashtu në tepricë ngarkesë e rëndë ndaj stafit ekzistues.

Punësimi i njerëzve të rinj përmes shkëmbimit të punës dhe institucioneve arsimore do të ndihmojë në mbulimin e nevojës për staf, punonjësit e rinj do të marrin paga të ulëta. Por do të jetë e nevojshme të shpenzohen kostot e projektimit dhe përshtatjes së tyre, trajnime shtesë profesionale, e cila do të marrë pak kohë.

Një kërkim i synuar për punonjësit që tashmë kanë përvojën dhe kualifikimet e kërkuara do të tërheqë specialistë të kualifikuar, por kjo metodë kërkon kohë dhe kosto shtesë për kërkimin dhe përzgjedhjen.

Ushtrimi. Bëni një përshkrim të pozicionit të drejtuesit të grupit për promovimin e mallrave të Elmat OJSC sipas skemës së mëposhtme.