Разберете какви методи за оценка на кандидатите са често срещани, как да изберете методи за оценяване на кандидатите в зависимост от етапа на подбор, какви са методите за предварителна оценка на кандидатите през 2016 г., дали трябва да се използват допълнителни методи за оценка на кандидатите при подбора и защо различните видове интервюта се считат за най-подходящите и информативни методи на основната оценка на кандидатите за вакантна позиция.

От тази статия ще научите:

• Какви съвременни методи за оценка на кандидатите използват повечето работодатели;
• Как да изберем методи за оценяване на кандидатите в зависимост от етапа на подбор;
• По какво се различават методите за предварително оценяване на кандидатите през 2016 г. от методите на основното оценяване.

Набирането на персонал е един от най-важните компоненти на работата с персонала. Процедурата за подбор обикновено се състои от няколко етапа, включващи постепенно елиминиране на кандидати, които по една или друга причина не отговарят на изискванията за свободна позиция или губят професионално от други, по-опитни или знаещи служители. В зависимост от характеристиките на даден етап на подбор се прилагат най-подходящите методи за оценка на кандидатите.

По правило, преди наемането на работа, потенциалният служител преминава предварителна среща за подбор (интервю) с мениджъра по човешки ресурси на компанията, попълва формуляр за кандидатстване или въпросник (и други документи, ако е необходимо) и след това общува директно с прекия ръководител, ръководителя на дружеството и други заинтересовани лица, упълномощени да вземат окончателното решение.

Как да изберем методи за оценяване на кандидатите в зависимост от етапа на подбор

Докато предварителното интервю с HR мениджъра на работодателя или агенция за набиране на персонал рядко се превръща в спънка и не отнема много време, по време на основното интервю кандидатът често трябва да доказва професионалната си компетентност по няколко начина. Наред с обичайното интервю, работодателят може да предложи на кандидата за вакантна позиция да премине предварителен медицински преглед (за да се увери, че няма противопоказания за работа), да демонстрира професионалните си умения в ролева игра и да отговори на въпросите на един или повече тестове.

Проверката на препоръките и репутацията на кандидата може да се извърши както на предварителния, така и на основния етап на подбор. Тъй като целите на предварителния и основния скрининг са малко по-различни, трябва да знаете как да изберете как да оценявате кандидатите в зависимост от етапа на подбор: например няма смисъл да харчите време и усилия за провеждане на ситуационно интервю или ролеви игри преди запознаване с подадената от кандидата автобиография.

Методи за основна оценка на кандидатите

Методите за основна оценка на кандидатите са много по-разнообразни и информативни, като най-разпространеният сред тях традиционно се счита за интервю (интервю). Преди интервюто интервюиращият се запознава с получената по време на предварителната оценка информация за кандидата и разработва план за интервю.

По правило в основния етап на оценката участват не само специалисти по човешки ресурси, но и други заинтересовани страни - служители на отдела, в който е нает кандидатът, прекиен ръководител и ако това е важна позиция, тогава директорът на дружеството или негов заместник. Що се отнася до разговора (един от основните начини за получаване на информация за потенциален служител), тук също не е толкова просто - може да приеме формата:

• биографично интервю (запознаване с опита на кандидата);
• ситуационно интервю, включващо решаване на хипотетични или реални производствени проблеми;
• структурирано интервю, което разкрива професионалните и личностни качества, присъщи на кандидата, според предварително структуриран списък от тематични въпроси;
• интервю за компетенции, което определя нивото на съответствие на кандидата със стандартите, определени от работодателя;
• стресово (шоково) интервю, предназначено да идентифицира степента на устойчивост на стрес на кандидата и способността му да взема правилни решения в трудни и провокативни ситуации.

Понякога се практикува методът на груповото интервю, когато няколко интервюиращия разговарят с кандидата едновременно: смята се, че в този случай крайната оценка ще бъде по-точна и обективна и няма да се налага да прекъсвате комуникацията, за да направите бележки или бележки в документи по време на разговора. Но в присъствието на няколко представители на работодателя, задаващи въпроси, кандидатът може да бъде нервен, което е полезно за стресиращо интервю, но не е много добро за премерен разговор, предназначен да освободи и разговаря интервюирания.

Допълнителни методи за оценка на кандидатите

Ако говорим за намиране на служител за отговорна и не най-лесна позиция, препоръчително е да използвате други, допълнителни методи за оценка на кандидатите заедно с интервюто:

• тестване - ограничен във времето тест (метод на тестване може да се използва за проверка на нивото на професионалните знания на специалист, както и на неговите лични качества, интелектуален потенциал, интереси);
• аналитични писмени задачи с ограничено време за изпълнение;
• демонстрация на умения (например тест за подбор, по време на който кандидатът трябва да демонстрира висока ефективност при изпълнение на конкретна работа – машинопис, стенография, публично говорене и др.);
• групов квалификационен изпит;
• ролеви игри;
• отправяне на запитвания за кандидата от предишни работодатели, учители и други лица, които са отблизо с него.

Експертите отбелязват тенденция към постепенно усложняване на методите за подбор на служители: големите компании рядко се ограничават до предварителни и окончателни интервюта, предпочитайки да допълват процедурата с писмени и устни тестове, изпити и дори такива нетрадиционни методи за оценка като графологичен анализ, соционика тестове или физиономия.

На съвременния етап от икономическото развитие човешките ресурси излизат на преден план, пред финансовите, материалните, технологичните и информационните по своята значимост. За ефективно използване на човешкия потенциал на организацията е необходимо правилно да се оценят кандидатите по време на подбора. Има много методи и системи за оценка, които помагат да се отключи потенциалът на бъдещия служител.

Както знаете, набирането на персонал се състои от няколко етапа:

1. Планиране на нуждата от персонал.
2. Оценка на позицията.
3. Търсене.
4. Оценяване на кандидата.
5. Вземане на решение за наемане.

Разбира се, без последователното преминаване на всички тези етапи не може да се осъществи висококачествен подбор на служители. Но в тази статия бих искал да обърна внимание на оценката на позицията и оценката на кандидата, кандидатстващ за тази позиция.

Оценка на работата

Оценката на длъжността се извършва след получаване на данни за нуждите на организацията от персонал и преди всичко за задълженията, които ще трябва да се изпълняват в рамките на тази позиция. В същото време трябва да се помни, че оценката на длъжностите не е оценка на служителя, заемащ тази длъжност. Оценява се сборът от качествата, необходими за изпълнение на служебните задължения.

Защо е необходима оценка на работата? Първо, е необходимо да се "поръчат" заплати. Благодарение на принципа на вътрешната справедливост е възможно да се избегне дисбаланс, разпределение на заплатите в рамките на предприятието. Второ, оценката на позициите помага за подобряване на управляемостта. Всеки служител започва да разбира, че за да получи по-висока заплата, е необходимо да се гарантира, че работата се оценява по-високо. Това може да се постигне чрез разширяване на длъжностните отговорности, решаване на по-сложни проблеми, чрез повишаване на производителността, тоест чрез поемане на нови проекти и допълнителни отговорности.

Повечето системи за оценка на работата (например оценяване) се основават на два основни метода за оценка - професиограмаИ модели на компетентност.

набиране на речник. Професиограмата е обобщен референтен модел на успешен специалист в тази област.
Професиограмата отразява нормите и изискванията за видовете професионални дейности и личните качества на специалист.

В организациите най-често се използват следните видове професиограми.

Комплекс:се вземат предвид характеристиките на труда (социални, технологични, икономически, медицински и хигиенни); Посочени са целта, предметът, методът, критерият за оценка на резултатите, характеристиките на изискваната квалификация, средствата, условията, организацията, интензивността на труда, видовете опасности, въздействието върху служителя.

аналитичен:разкриват се не индивидуални характеристики на компонентите на професията и професионално важни качества, а обобщени нормативни и морфологични показатели на структурата на професията и психологическата структура на професионалната дейност. Нормативната и психологическата структура на професионалната дейност, както и психологическите качества на работника се различават.

Психологически насочени:описание на външната картина на труда, трудовото поведение (снимка на работния ден, времето, времевата динамика на производствената дейност, работното място, типични грешки и др.) и вътрешната картина на труда (реакции на личността, нейните интегрални образувания - ориентация , способности, учебни структури и опит, характер, темперамент, както и психични състояния - интелектуални, емоционални, процеси - воля, внимание, памет, мислене и психомоторика).

Лична задача:единиците за анализ на професията са модули, а в основата на модулите са професионални задачи, всяка от които е обвързана с професионални и личностни качества. Съставът на модула за професия е комбинация от конкретна задача на труда и обекта на труда, свързан с нея, условия, действия, резултати с редица психологически качества на човек. Броят на основните професионални задачи ще съответства на броя на модулите.

Моделът на компетентност се различава от професиограмата по това, че в хода на неговото създаване ние изучаваме успешен служител, а не длъжностна характеристика, отделяме набор от компетенции (лични качества и способности, професионални знания и умения), които допринасят за успешната работа. изпълнение на определени трудови задължения. По правило целият набор от идентифицирани компетенции се разделя на корпоративни и индивидуални, които от своя страна могат да бъдат разделени на управленски (или управленски), професионални и технологични.

Въз основа на професионално важните качества/компетенции, идентифицирани при оценяването на позициите, е възможно да се определят методите, методите и дори системите за оценка, които трябва да се използват при избора на кандидат за длъжност.

Център за оценка

Една от системите за оценка, която може да се използва при подбора на персонал, е Центърът за оценка, който включва цялостна оценка на служителя по отношение на компетенциите и следователно по-внимателно отношение към неговите лични и професионални качества.

Тази процедура най-често включва:
- интервю с експерт, по време на което се събират данни за знанията и опита на кандидата;
- психологически, професионални тестове;
- кратко представяне на участника пред експерти и други участници;
- бизнес игра (под ръководството на наблюдател група служители или кандидати разиграват бизнес ситуация по предварително изготвен сценарий);
- биографична справка;
- описание на професионалните постижения;
- индивидуален анализ на конкретни ситуации (бизнес казуси);
- експертен надзор, въз основа на резултатите от който се дават препоръки за всеки служител.

Тази система за оценяване е много подробна, но и много скъпа, тъй като за нейното прилагане се използват голям брой различни методи и техники, което значително повишава изискванията за квалификация на "оценителя". Освен това, за да се гарантира обективността на оценката, е необходимо в процедурата да участват няколко души. Ето защо в повечето компании тази система се използва само при подбора на висши служители и ръководство.

Почти всички методи за оценка на персонала могат да бъдат разделени на количествени и качествени.

Количествени методи

Количествените методи могат да се характеризират като формализирани и масивни. Формализацията се изразява във фокуса върху изследването на строго определени анализирани променливи, зададени предварително, и тяхното количествено измерване. Високото ниво на формализираност на количествените методи е свързано с тяхната статистическа обработка.

Най-разпространеният количествен метод е въпросникът. В процеса на разпит, кандидат за свободна позиция се поканва да отговори писмено на въпросите, представени под формата на въпросник. Поради лекотата на използване и обработка, въпросниците могат да се използват както поотделно, така и в комбинация с други методи за оценка. Според формата въпросите на въпросника са разделени на отворени, изискващи безплатен отговор, и затворени, отговорът на които е да се избере едно (или повече) от няколко твърдения, предложени във въпросника.

Един от видовете проучвания, използвани за оценка на персонала, са въпросниците за личността - клас психодиагностични методи, предназначени да определят степента на тежест на определени личностни черти у индивида. По форма те са списъци с въпроси, докато отговорите на субекта са представени количествено. Като правило, с помощта на този метод се диагностицират характеристики на характера, темперамента, междуличностните отношения, мотивационната и емоционалната сфера. За тази цел се използват специфични методи. Представяме ви най-популярните от тях.

Многофакторни личностни въпросници, предназначени да опишат индивидуалните личностни характеристики

Въпросник на Cattell (16-PF).Основните фактори са: общото ниво на интелигентност, нивото на развитие на въображението, податливостта към нов радикализъм, емоционалната стабилност, степента на тревожност, наличието на вътрешно напрежение, нивото на развитие на самоконтрол, степента на социална нормализация и организираност, откритост, изолираност, смелост, отношение към хората, степен на доминантност - подчинение, зависимост от групата, динамизъм.

Въпросник MMPI. Основните скали включват: соматизиране на тревожност, тревожност и депресивни тенденции, потискане на факторите, причиняващи тревожност, реализиране на емоционално напрежение в прякото поведение, тежест на чертите на мъжки/женски характер, ригидност на афекта, фиксиране на тревожност и ограничително поведение, аутизъм, отричане на тревожност, хипоманични тенденции, социални контакти.

Въпросник за FPI. Създаден основно за приложни изследвания, като се отчита опитът от изграждането и използването на такива добре познати въпросници като 16-PF, MMPI, FPI и др. Предназначен е за диагностициране на психични състояния и личностни черти, които са от първостепенно значение за процеса на социална, професионална адаптация и регулиране на поведението.

Характерологичен въпросник на Леонхард. Проектиран да идентифицира вида на акцентуацията на характера, тоест определена посока на характера. Акцентуациите се разглеждат като екстремна версия на нормата, което е основната им разлика от психопатията - патологични разстройства на личността. Диагностицират се следните видове акцентуация на личността: демонстративна, заседнала, педантична, възбудима, хипертимна, дистимична, тревожно-страховита, афективно-екзалтирана, емоционална, циклотимична.

Въпросници за мотивационни характеристики

Въпросник на Реан. Диагностицират се мотивацията за постигане на успех и мотивацията за избягване на провал.

Тест за педантичност.Проектиран за диагностициране на нивото на педантичност. От една страна, педантичността е желанието да се следват приетите форми, ревнивото и упорито спазване на дреболии, пропускането на същността на материята. От друга страна, педантичността се проявява и в старание, отговорност, съвестно отношение към задълженията, строгост и точност, стремеж към истината.

Въпросници за психично благополучие

Оценете нивото на невропсихична адаптация, тревожност, невропсихична стабилност, невротизъм, социална адаптация.
Методология за определяне на устойчивост на стрес и социална адаптация на Холмс и Рейдж: Докторите Холмс и Рейдж (САЩ) изследват зависимостта на заболяванията (включително инфекциозни заболявания и наранявания) от различни стресови събития в живота при повече от пет хиляди пациенти. Те стигнаха до извода, че психичните и физическите заболявания обикновено се предшестват от определени големи промени в живота на човека. На базата на своите изследвания те съставиха скала, в която на всяко важно житейско събитие отговаря определен брой точки, в зависимост от степента на неговата стресовитост.

Метод на Хек и Хес за бърза диагностика на неврози: предварителна и генерализирана диагноза на вероятността от невроза.

Скала за реактивна и лична тревожност на Спилбъргер: разкриване на нивото на лична и реактивна тревожност. Личната тревожност се разбира като стабилна индивидуална характеристика, която отразява предразположеността на служителя към тревожност и предполага, че той има склонност да възприема доста широк спектър от ситуации като заплашителни, като реагира на всяка от тях с определена реакция.

Въпросници за самонагласата

Те изучават особеностите на отношението на служителя към себе си.

Методология за лична самооценка (Budassi):се определя нивото на самочувствие (надценено, подценено или нормално).

Въпросник на Стефансън:Предимството на техниката е, че при работа с нея субектът показва своята индивидуалност, истинското „аз”, а не „съответствие/несъответствие” със статистическите норми и резултатите на други хора.

Въпросници за темперамент

Личностен въпросник на Айзенк:насочени към диагностициране на личностни параметри, невротизъм и екстраверсия/интроверсия.

Въпросник Стрелхау:се диагностицира силата на процесите на възбуждане, инхибиране, подвижност на нервните процеси.

Въпросници за стойност

Използват се за изследване на ценностно-смисловата сфера на личността.

Тест на Rokeach "Ценностни ориентации":техниката се основава на директно класиране на списъка от стойности.

Въпросници за емоционални характеристики

Тест "Емоционално изгаряне":разкрива се степента на психологическа защита под формата на емоционално изгаряне (тази техника е особено подходяща за служителите, участващи в областта на взаимодействието с хората).

Скала за оценка на значимостта на емоциите:техниката, предложена от B.I. Додонов, е насочена към идентифициране на емоционалните състояния на човек, които му доставят удоволствие.

Тестове за поведенческа активност

Методика "Извън трудни житейски ситуации":определя се доминиращият начин за решаване на житейски проблеми.

Трябва да се отбележи, че много от описаните методи първоначално са разработени и използвани в клиничната психология и едва след това започват да се използват в предприятията за оценка на персонала. Повечето от тези методологии обаче не са достатъчно адаптирани за оценка на служителите. За да се използват в организации, е необходим специалист с достатъчно високо ниво на познания в областта на психологията.

Тестове за способности

Тестовете за способности са друг важен метод за оценка на персонала. Те са специално подбран стандартизиран набор от задачи, който служи за оценка на потенциалната способност на човек да решава различни проблеми. Всеки вид тест за интелигентност може да се счита за тест за способности. За идентифициране на специфични способности, например за определени видове дейности (медицина, технологии, право, образование и др.), се разработват специални тестове. Може би най-често използваните методи при оценката на персонала са тези, насочени към идентифициране на професионалните способности на служителите. Следните са най-популярните методи.

Тест за структура на интелигентността на Amthauer:предназначени да определят способността за абстрактно мислене, памет, пространствено въображение, езиков усет, математическо мислене, формиране на преценка и др.

тест на Гилфорд:ви позволява да измервате социалната интелигентност, която е професионално важно качество и ви позволява да прогнозирате успеха на учители, психолози, психотерапевти, журналисти, мениджъри, адвокати, следователи, лекари, политици, бизнесмени.

Тест на Raven:позволява използването на прогресивни матрици не само за оценка на интелигентността, но и за получаване на представа за способността на служителя за систематизирана, систематична, методична интелектуална дейност.
Трябва да се отбележи, че много от известните тестове за способности не предоставят достатъчно материал, за да се правят прогнози въз основа на тях. Те предоставят ограничена информация, която трябва да бъде допълнена с информация, получена от други източници.

Качествени методи

За разлика от количествените, се отделят качествените методи на изследване, които са неформални и са насочени към получаване на информация чрез задълбочено изследване на малко количество материал. Един от най-често използваните методи е интервюто.

Метод на интервюсе отличава със строга организация и неравностойни функции на събеседниците: интервюиращият (специалистът, който провежда интервюто) задава въпроси на респондента (оценявания служител), не води активен диалог с него, не изразява мнението си и не открито разкрива личното си отношение към поставените въпроси и отговорите на темата. Задачата на интервюиращия е да сведе до минимум влиянието си върху съдържанието на отговорите на респондента и да осигури благоприятна атмосфера за общуване. Целта на интервюто от гледна точка на интервюиращия е да получи отговори от респондента на въпроси, формулирани в съответствие с целите на изследването (качествата и характеристиките на оценяваното лице, чието отсъствие или присъствие трябва да бъде идентифицирани).

Въз основа на различни параметри е обичайно да се разграничават няколко вида интервюта. Най-използваните при оценката на персонала са следните.

Биографично интервюсе фокусира върху предишната трудова история и стил на работа на кандидата. При провеждане на интервюта се приема, че поведението на кандидата в миналото е индикатор за поведение в бъдеще. Работните места се събират в обратен хронологичен ред. Оценява се степента на важност на текущата работа на служителя за организацията и неговата компетентност по отношение на съответствието с изискванията за конкретна длъжност.
При провеждане на биографично интервю е важно да се задават правилните въпроси и да се спазват едни и същи условия за всички оценявани. На практика въпросите идват от "изисквания към служителя", където са изброени индивидуалните характеристики, необходими за успешното изпълнение на работата. Предимството на биографичното интервю е, че дава възможност на кандидата да изрази себе си по най-добрия начин. Същият този фактор обаче може да причини пристрастия в оценката. Ефективността на такова интервю зависи и от това колко правилно въпросите се отнасят към критериите за работа.

поведенческо интервюсъдържа структуриран списък с въпроси относно опита или способностите в конкретни области или критерии, свързани с работата. Тези критерии се идентифицират в процеса на анализ, чийто предмет е работата и поведението на успешните служители. Основното предимство на поведенческия подход е, че се занимава с уменията, които са важни за работата. От друга страна, подобно интервю може да отнеме много време, тъй като е необходимо да се обсъдят всички важни аспекти на работата. Освен това, поради факта, че интервюто е фокусирано върху процеса на извършване на определена работа, е лесно да се изгубят от поглед важни въпроси относно общия професионален опит на кандидата.

ситуационно интервюсе основава на конструирането на определени ситуации и предложението към кандидата да опише модела на своето поведение или изход от тази ситуация. В процеса на оценяване кандидатът се опитва да даде социално желани отговори, тоест такива, които счита за социално правилни. По време на интервюто става възможно да се оцени доколко тези възприятия съответстват на ценностите на организацията, приетите модели на поведение, както и работата, която кандидатът трябва да свърши.

Проективно интервюсе основава на специална конструкция на въпроси по такъв начин, че кандидатът да оценява не себе си, а хората като цяло или някакъв характер. Проективните техники се основават на факта, че човек е склонен да прехвърля своя жизнен опит и отношение към интерпретацията на действията на други хора, както и към измислени ситуации. При проективно интервю е по-малко вероятно служителят да даде социално желани отговори. Процесът на провеждане на проективно интервю обаче е доста дълъг и получените данни са трудни за обработка. Освен това професионалните и личните качества на интервюиращия ще имат значително влияние върху резултата.

Един от основните качествени методи за оценка на персонала е и традиционният анализ на документи. Анализът на документи означава трансформиране на оригиналната форма на информацията, съдържаща се в документите, във формата, необходима за оценителя на персонала. Всъщност това не е нищо повече от тълкуване на съдържанието на документа, неговото тълкуване. В процеса на анализ на документи могат да се разглеждат автобиографии, препоръчителни и мотивационни писма, образователни документи (дипломи, свидетелства, свидетелства за квалификация), научноизследователски и публицистични трудове и др.

Има методи, които съдържат характеристики както на качествени, така и на количествени методи. На първо място, това се отнася за бизнес казуси.

Бизнес казусе изчерпателно описание на ситуацията, в която някога се е намирала една истинска компания. Случаят, като правило, описва външната среда и вътрешната среда на компанията, както и техните промени във времето. Събитията, пред които са изправени мениджърите, както и техните действия, са представени в реда, в който са се случили в действителност. Но най-важното е, че случаят формулира проблема, който трябваше да реши този или онзи служител на компанията. Точността и прецизността на избора на типична работна ситуация и професионализмът на създателите на бизнес казуса определят надеждността на прогнозата при използване на този метод. Този метод разкрива прагматизма на кандидата и в същото време неговата креативност, способността да се правят нестандартни решения.

Напоследък при набирането все повече се използват интегрирани подходи за оценяване на кандидатите, включително няколко техники, за да се сведат до минимум грешките по време на процедурата по оценяване. Важно е обаче не само да се обединят няколко метода, но и да се комбинират в конкретна система, фокусирана върху задачите на организацията и съответно върху критериите, идентифицирани по време на етапите на набиране на персонал, които предхождат оценката на кандидата, преди всичко оценка на позициите.

Библиография

1. Капустина A.N. Многофакторна личностна техника на Р. Кетел. Санкт Петербург: Реч, 2001.
2. Kvasyuk V.I. Анализ на резултатите от работата с въпросника Леонхард-Шмишек [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.childpsy.ru/lib/articles/id/10464.php.
3. Практическа психодиагностика. Методи и тестове / Редактор-съставител Д.Я. Райгородов. Самара: БАХРАХ, 1998.
4. Психологически тестове (за бизнесмени) / Комп. НА. Литвинцев. М., 1994.
5. Психосоматика: Наръчник на практически психолог. Москва: Ексмо, 2005.

Прочетете също

• Дело за кандидат за длъжността адвокат (работа по договор)

  Задача 1. Осигурете адвокат за оценка на стандартен договор, като премахнете всички препратки към условията. Ключ: без ясно посочване на сроковете за изпълнение на работата, договорът се счита за несключен. Задача 2. Представете си, че ...

• Тестване при кандидатстване за работа: да бъдеш или да не бъдеш

  Често, за да получат работа в добра компания, кандидатите трябва да преминат през многоетапни интервюта, които трудно могат да се нарекат приятни. В допълнение към устните разговори и не винаги правилните въпроси, потенциалният служител може да бъде помолен да завърши серия от тестове. Да се ​​съгласите или не зависи от всеки, но може да зависи от това дали ще бъдете наети. За това какви са тестовете и за каква цел са, прочетете в тази статия.

• Тест за счетоводител на заплати

  Случай: Кога една компания трябва да плаща отпуск по болест на пенсиониран служител? Следват уточняващи въпроси, които кандидатът трябва да зададе, и верните отговори на тях: Въпрос: Отпускът по болест е отворен за 30 календарни дни от...

• Одиторски тест

  Въпрос 1. От следните компоненти на текущите активи изберете най-ликвидните: а) вземания б) парични средства в) материални запаси Ликвидност - способността на активите да се обръщат ...

• Оценка на персонала: познанството не е сляпо

  Оценката на персонала не е мода, а обективна необходимост при наемане на нови служители, разглеждане на кандидати за повишение, реорганизация на предприятие, оптимизиране на управленската структура и избор на форми на мотивация. Оценката на персонала винаги се е извършвала, но доскоро нямаше ефективни методи за това; Трябваше да разчитам само на субективния опит на управителя или кадровия служител. Но условията се променят и принципите, които съществуват непоклатимо от много години, се оказват неефективни, а бизнесът, базиран на изграден по този начин екип, е неконкурентоспособен.

14.12.2013 18:01

Добре известният онлайн магазин за обувки Zappos използва инструмент за набиране на персонал, наречен Оценка на интервю за основни ценности на семейството Zappos. Въпреки че ценностите на тази компания вероятно ще се различават от тези на други организации, все пак си струва да обърнете внимание на съветите по-долу. Те могат да бъдат полезни за много хора. Но първо, нека опишем накратко процеса на набиране на персонал, възприет в Zappos.

Колко интервюта се правят?

Квалифицираният кандидат ще трябва да премине през триетапен процес на набиране: телефонна проверка, техническо телефонно интервю и двуетапно интервю, което вече е в самата компания. Тези методи за оценка дават на наемателя и мениджъра по наемане абсолютна увереност, че кандидатът притежава необходимите умения за извършване на работата и се вписва в корпоративната култура. И двата аспекта са важни. Как Zappos проверява тези съвпадения?

Проверка по телефона

Продължителност: 30 до 45 минути

Провежда се от рекрутер

Основната цел:проверка за съответствие с основните ценности на компанията, както и обсъждане на необходимите условия: спецификата на работа, кариерни цели, изисквания за заплати, готовност за движение.

Допълнителна цел:Кандидатът подготви ли се за интервюто?

• Кандидатът има ли разбиране какво е да работиш в Zappos?
• Кандидатът иска ли да работи за Zappos или просто се нуждае от работа?

Техническо интервю по телефона

Продължителност: 30 до 45 минути

Провежда се от HR мениджър

Основната цел:оценка на техническите умения на кандидата, провеждане на първоначална проверка доколко лицето се вписва в корпоративната култура и екип.

Следваща стъпка: интервю на място

Ако кандидатът бъде проверен по телефона (и в някои случаи интервю по Skype с директора на отдела и/или други мениджъри по човешки ресурси), тогава наемателят ще насрочи интервю в офиса, което включва следните стъпки:

Обиколка на офисите на Zappos

Провежда се от рекрутер или някой от членовете на HR екипа. Обиколката е възможност за кандидата да придобие разбиране за физическата среда, да се запознае отблизо и лично с културата и да научи за историята на Zappos, включително текущата организационна структура на компанията. За самите набиращи персонал това е шанс да оценят реакциите на кандидатите към това, което виждат. Zappos не е компания за всеки. Ето защо набиращите персонал обръщат сериозно внимание на видовете въпроси, които кандидатът задава по време на екскурзията. Проявява ли истински интерес към това, което вижда? Или всички въпроси са свързани с неговото „аз“?

Оценка на основни умения

Наемателят проверява наличните умения спрямо свободната позиция и учебната програма на кол центъра, която всички нови служители трябва да преминат: писане, граматика и основна компютърна грамотност.

Техническо интервю

Продължителност: 30 до 45 минути

Провежда се от HR мениджъра, понякога в него участват до 6-8 други членове на екипа.

Възможни са както формат един на един, така и групово интервю. Основната цел на тези срещи е да се извърши задълбочена оценка на техническите умения на кандидата. В зависимост от позицията, кандидатът може да се срещне и със заинтересовани страни във всички отдели.

Обяд с екипа

За да могат кандидатите да си починат от интервюто и да се почувстват малко по-комфортно, в компанията често се уреждат неформални разговори. Това дава възможност на екипа да види как човекът се вписва в групата по отношение на корпоративната култура, както и възможност на мениджъра по наемането да се увери, че кандидатът може лесно да общува с колегите си извън работата.

Интервю за съответствие с фирмените ценности

Продължителност: 45 до 60 минути

основната цел: уверете се, че кандидатът разбира културата на компанията и има конкретни примери за това как да приложи своите качества в компанията.

Кандидатурата трябва да бъде съгласувана с всички лица, с които лицето е интервюирано. Ако всички членове на екипа и рекрутерът го подкрепят, тогава всички съмнения, които могат да възникнат и допълнително да се отразят негативно на екипите, се свеждат до минимум.

Как Zappos.com прилага основни ценности?

Това не е система за преминаване/провал

Рекрутерите проверяват цялостното съответствие с културата на Zappos, но в този случай няма твърди и бързи условия за преминаване на оценка или рейтинг. Основната идея е, че кандидатът трябва да покаже желанието и желанието си да се присъедини към Zappos и да участва в неговите дейности, които са насочени към развитие на културата и са естествени в съответствие с ценностите на компанията. Хората могат да се забавляват по различни начини. Например, някой може да не иска да бъде домакин на гала събитие, но трябва да се наслади на идеята да бъде част от процеса.

Процес на оценка

По време на интервюто за основни ценности, наемателят се ръководи от оценката на основните ценности, която той отваря на своя лаптоп и избира 2-5 въпроса от всяка от 10-те секции, които задава на кандидата (различни въпроси съответстват на основните ценности) . Отговорите на кандидатите се вписват в съответните полета. Бележките се предоставят на мениджъра по човешки ресурси заедно с автобиография и препоръки за това как кандидатът се вписва в корпоративната култура. Идеалната оценка за отговор е 4; 5 са по същество невъзможни, тъй като означават, че няма място за подобрение (5 = напълно съгласен, 1 = напълно несъгласен)

предупредителни знаци

Примерен въпрос за „сключване на сделката“: желае ли кандидатът да прекарва време с колеги извън работа? Zappos размива границата между работа и игра и всеки, който работи в това семейство, трябва да вярва в концепцията. Това е посочено в стойност номер 7: „Формиране на положителен екип и семеен дух“. Кандидатът трябва да се чувства комфортно от факта, че всички служители редовно взаимодействат с колеги извън офиса и в социалните мрежи.

Как да се уверите, че кандидатът отговаря на корпоративната култура:

1. Не бързайте!

Zappos разбира, че наемането на грешен човек може да бъде пагубно за една компания, особено ако този човек е в момента, в който се взема следващото решение за наемане. Служители, които не се вписват в корпоративната култура, „отровят” организацията. Тези, които не вярват във визията на вашата компания или стойността на работата, която вършат останалите ви служители, могат сами да разпространяват негативизъм и е почти невъзможно да се борите с него. Затова в търсенето на подходящ човек не бързайте.

2. Направете ден на отворени врати

Когато кандидат дойде на интервю във фирма, разведете го из офиса. Кратка екскурзия ще му позволи да види работната среда отблизо и да вземе индивидуално решение дали може да работи в такава среда.

3. Проверете готовността за интервю

Задавайте въпроси, които проверяват колко добре човекът познава вашата компания. Той знае ли нещо за нейната история, мисия, успехи, проблеми и т.н.? Ако кандидатът е доволен от перспективите да работи във вашата компания и знае за тях, това е гаранция, че той не просто търси работа, а мисли за кариера и професионални възможности.

4. Превърнете набирането в екип

Ако целият екип одобри кандидатурата на кандидата, неуспехът за наемане на нов служител става невероятен. Истинската вяра в новия човек ще се предаде на целия екип и до известна степен ще помогне на всички да се настроят за успех.

За да се увери, че кандидатът не просто се опитва да се покаже пред „важни“ хора, екипът за набиране на персонал трябва да поиска обратна връзка от всички, които взаимодействат с кандидата, до корпоративни шофьори на автобуси, администратори. Трябва да се гарантира, че всички становища по отношение на заявителя са последователни.

5. Решението на кандидата трябва да бъде ваше решение.

Бъдете отворени и честни относно това, което очаквате, условията на работа и всички потенциални проблеми, свързани с позицията (разсейване, нови системи и т.н.). Например, в Zappos няма голяма гъвкавост при планирането, така че не трябва да е изненада, когато нов служител започне да тренира почти от първия ден. Също така не трябва да е изненада, че условията на работа в Zappos са забързани.

6. Научете за препятствията

Колкото по-рано разберете за всяка пречка, толкова по-малко време и ресурси ще отделите, за да продължите процеса на наемане. Трите най-големи бариери пред наемането на работа в Zappos са: Кандидатът не иска да се премести, не иска да общува с колеги в свободното си време и не харесва компенсации (структура на бонусите). Всичко това трябва да се обсъди в началния етап, по време на телефонно интервю, поне в общи линии.

7. Готови въпроси = готови отговори

Уверете се, че въпросите, които задавате, подтикват кандидата да сподели реални примери за поведението си в предишната си работа. Тази техника е известна като поведенческо интервю, но Zappos я прилага към основните ценности. Компанията е разработила уникален набор от въпроси, които кандидатите не са чували преди, в допълнение към по-стандартни въпроси. Тези въпроси помагат да се разграничат хората, които просто са добри да казват „правилните“ неща от тези, които са демонстрирали поведение, което съответства на основните ценности на компанията.

8. Уверете се, че кандидатът разбира ценностите

Кандидатът разбира ли важността на ценностите на компанията? Има ли идеи за подобряване на производителността и културата и има ли желание да реализира идеи? Ако искате вашата компания да продължи да расте, имате нужда от хора, които искат да се подобрят. Zappos вярва, че основните ценности трябва да информират всяко решение на компанията, така че е важно да се използват най-добре идеите, които хората идват.

9. Бъдете отворени

Служителите ще интерпретират основните ценности по различни начини. И всеки ще ги прояви по различни начини и в различна степен. Всеки трябва да се адаптира към различните нива на енергия, хумор, скромност, спонтанност и т.н., които притежават всички останали. Адаптивността и откритостта са ключови фактори. Не очаквайте всички да бъдат комици, но потърсете хора, които са отворени за взаимодействие в екипа и отделите и могат да разкажат интересни неща за работата и компанията.

10. Спазването на корпоративната култура е необходимо, техническите умения са по избор

Има много позиции в Zappos, за които хората се наемат въз основа на тяхната личност. Техническите изисквания са сведени до минимум, защото хората могат да научат умения по време на работа. Не може да се направи нищо за кандидатите, които не отговарят на културата, за да „оправят“ ситуацията. Разбира се, много позиции изискват технически умения, но също толкова важно е кандидатът да отговаря на компанията и по отношение на корпоративната култура.

Превод: Инга Хами

Копирането и всякаква обработка на материали от сайта на сайта е забранено

Не е лесно да се изследва човек, защото човекът е изключително сложен обект за анализ. В допълнение, трудността на такова изследване се дължи на факта, че човек, като обект на изследване, е в състояние да анализира действията и мотивите на самия изследовател и съответно да изгражда своето поведение по време на срещи и разговори.

Как можете да изследвате личността на даден индивид, като използвате какви методи и инструменти? За да анализираме такъв сложен обект – човешката личност – се нуждаем от също толкова сложен инструмент, чиято роля в разглеждания контекст може да играе само друг човек – изследователят. Към днешна дата е широко разпространено погрешното схващане, че личността на човек може да бъде изчерпателно изследвана с помощта на специални тестове и чрез включване на компютърни технологии в изследването. Тестът обаче е просто задача, тест, така се превежда думата test от английски. Всъщност точността на оценката на човешката личност се определя от способността на изследователя да прави ясни, адекватни заключения въз основа на наблюдение на поведението на оценявания човек по време на разговора. Тестът е съвкупност от определени тестове, разработени на свой ред от друго лице – изследователя и по този начин базирани на неговата субективна система от критерии за оценка на определени параметри и качества на субекта.

Традиционните тестове, насочени към изучаване на различни аспекти на личността (въпросниците на Кеттел, MMPI и въпросникът на Собчик Л. Н., ревизиран на базата на последния, цветният тест на Люшер и др.), оценяват проявата на определени психологически качества на индивида. Психологическите характеристики на човек обаче са само междинно звено между самия човек и резултатите от неговата дейност, това, което лежи на повърхността. Тъй като индивидът е сложна, многоценна система, различни набори от психологически качества могат да дадат еднакви резултати в дейността на различни хора. Освен това, след тестване, е необходимо резултатите, получени от езика на психологията, да се преведат на език, разбираем за мениджъра. Основната причина за непоследователността на подхода, който се състои в оценка на способностите на човек въз основа на неговите психологически характеристики, идентифицирани чрез тестване, е, че няма и не може да има недвусмислени доказателства, че конкретна комбинация от психологически качества на даден човек човек се отразява по определен начин върху поведението и дейността на човека. Не без основание психолозите твърдят, че са необходими много години практика, за да станете добър тестер: оценяването на индивид чрез тестване е задача, която изисква от изследователя да има значителен професионален опит. Подборът, обучението, "отглеждането" на такива специалисти от своя страна води до значително усложняване на процедурата по оценяване и увеличаване на нейната цена.

Методът за оценка на компетенциите, който е модерен днес и се възприема от много специалисти по персонала като панацея, е само още една стъпка към подобряване на процедурата за оценка на личността и, за съжаление, все още не е в състояние да предостави инструменти за цялостна оценка на служителите. При прилагане на подход, базиран на оценка на компетенциите, т.е. поведенчески прояви, не се взема предвид междинната връзка - психологическите характеристики на индивида. Изследователят директно изследва това, което трябва да се оцени: представянето, старанието, креативността на служителя и т.н. Този подход обаче, за съжаление, не премахва напълно субективността, тъй като различните хора имат различни виждания за това какво е старание, креативност, подчиненост и т.н. ., а често разликите в разбирането на поведението на другите хора са доста значителни.

Възниква въпросът: „Възможно ли е обективно да се оцени друг човек с помощта на субективно мислене?“ Както показва практиката, възможно е: има специалисти, които могат правилно да оценят и предскажат поведението на други хора.

За най-точна оценка на кандидата в процеса на набиране на персонал е препоръчително да се спазват три правила.

Правило 1Необходимо е да се оценяват не психологическите или други качества на човек, а поведението и резултатите от неговата дейност.

Правило 2Необходимо е да се вземат предвид не само резултатите от работата на кандидата, но и условията, при които е постигнал резултати.

Правило 3Трябва да се помни: не тестът оценява. Само опитен рекрутер, социално и психологически зрял човек с богат опит, както професионален, така и житейски, може да даде точна оценка на съществуващите резултати и прогноза за бъдещите резултати от дейността на кандидата.

Помислете какви методи могат да се използват за оценка на кандидат. Журналисти проведоха* анкета на мениджъри по човешки ресурси и експертни консултанти, за да определят надеждността и приблизителната цена на най-популярните инструменти за оценка. Оценката на конкретен метод беше направена по десетобална скала, след което оценките бяха осреднени.

Интервю за компетентност

Основните предимства на метода са ниска цена и гъвкавост: могат да се разработят различни модификации на интервютата за оценка. Например лидерът може да провежда разговори в тесни области – поведенчески или професионални компетенции и да оценява представянето. Все още обаче най-популярни са сложните интервюта, в резултат на които се попълват оценъчни листове (въпросници). По правило интервюто се провежда от прекия ръководител на служителя, по време на разговора може да присъства и мениджър по човешки ресурси. Надеждност - 6,38 точки.

Професионално тестване

Тестът е най-простият инструмент за определяне на нивото на професионална квалификация на служител (например има тестове за счетоводители, инженери и др.). Особено популярни са тестовете, насочени към идентифициране на способности. Тестването е удобно като допълнителна техника за оценка: получената информация е лесна за обработка. Недостатъкът на метода е, че резултатите от теста може да не дадат пълна картина на индивида. Най-често тестването се използва в комбинация с други методи, като интервюта. Надеждност - 5,06 точки.

MBO методи (оценка на резултата)

Системата за оценка MBO (Management By Objectives), свързана с разпределението на ключови показатели за ефективност (Key Performance Indicators, KPI), става все по-популярна в Русия. Оценката се извършва по следната схема: в началото на отчетния период (година, полугодие, тримесечие, месец) ръководителят, заедно с подчинения служител, определя набор от цели, които последният трябва да постигне. Резултатите от оценката, като правило, се обобщават по време на разговор между специалист и пряк ръководител.

Предимството на методите на MBO се крие в прозрачността на системата за оценяване и простотата на измерване на постиженията. Недостатъкът на този метод, HR-мениджърите считат непреките разходи: винаги отнема много работно време на сертифицираните, за да определят целите. Освен това KPI трябва да бъдат лесно измерими, което изисква значителни финансови и времеви разходи за тяхното разработване. Ако бизнесът има сложна структура, е изключително трудно да се идентифицират ключови показатели за ефективност. Надеждност - 6,38 точки.

Методи за случаи

За да се идентифицира способността на служителя да решава конкретни проблеми, се разработват набори от казуси. Така че, по време на оценката в Сбербанк, служителите трябваше да отговорят на въпроса „Какво да направя, ако клиентът се скара?“ Необходимо беше да се опише алгоритъма на действията в дадена ситуация стъпка по стъпка: „Усмихвам се, след това предлагам решение на проблема“ и т.н. За да получите оценка „пет“, е необходимо правилно да посочите пет задължителни действия. Резултатите от прилагането на тази техника дават доста пълна картина на професионалните и личните качества на човек.

Недостатъкът на тази технология е необходимостта от постоянно актуализиране на случаите, защото ако това не се направи, верните отговори бързо ще станат известни на всички служители. Освен това способността на служителя да каже как да действа при определени обстоятелства не гарантира, че в реална подобна ситуация той ще се държи точно както е описано. Надеждност - 6,25 точки.

Личностни въпросници

За разлика от тестовете, насочени към определяне на способностите, въпросниците за личността ви позволяват да получите пълна представа за личността. Често информацията, получена в резултат на попълване на личностни въпросници, става решаваща при определяне на перспективите за развитие на специалист. Според експерти обаче въпросниците за личността се използват най-добре само като допълнителен инструмент за оценка. При прилагането на тази техника често възникват трудности: първо, някои кандидати са толкова далновидни, че лесно изчисляват оптималния, „правилен“ отговор; второ, кандидатът може да има вътрешна предразположеност към определена дейност, разкрита при прилагането на методиката на личностните въпросници, но тази предразположеност често не е подкрепена от реални умения. В тази връзка резултатите, получени по време на използването на този метод, трябва да бъдат проверени с други методи. Надеждност - 4,13 точки.

Център за оценка

Това е сложен метод, който включва няколко процедури за оценка наведнъж: тестване, интервюта, ролеви игри. Центърът за оценка е един от най-ефективните инструменти в арсенала на мениджъра по човешки ресурси: адекватността на оценката на служителите по този метод от специалисти практически не подлежи на съмнение.

Използването на технологията на центъра за оценка е скъпо и следователно този метод е елитарен: той се използва като правило при оценяване на мениджъри на средно ниво. Надеждност - 8,33 точки.

Според автора, от гледна точка както на надеждността, така и на цената на процедурата по оценяване, която влияе върху общите разходи за набиране на персонал, най-оптималните са следните инструменти за оценка, които авторът препоръчва на наемателите да използват в работата си:

• интервю:
• по компетенции;
• лични;
• бизнес интервю;
• професионални тестове;
• аналог на методологията на MVO;
• методологии на казуси;
• проверка на препоръките.

Сред методите за оценка, използвани при подбора на персонал, авторът умишлено не е посочил технологията на центъра за оценка. Нека разгледаме този метод по-подробно.

Оценяването е метод за оценка на потенциала на специалист/мениджър. Днес този термин се използва малко по-широко, като обозначава процедурата за оценка не само на потенциала на служителя, но и на мотивацията му за работа и пригодността за длъжността.

Центърът за оценка е сложна процедура, изпълнявана от група квалифицирани експерти и включва:

стимулиране на бизнеса;

интервю;

тестване на способностите.

В резултат на прилагането на този метод експертите формират мнение за нивото на развитие на изучаваните компетенции на участниците. Центърът за оценяване е с продължителност 3 дни за група от 10 оценявани.

На първия ден или през първите 1,5 работни дни – в зависимост от общия брой оценени компетенции – се провеждат бизнес игри. В идеалния случай трябва да бъдат оценени 6-8 компетенции, като в този случай бизнес игрите ще отнеме 1 ден.

За група от десет души е необходимо участието на петима експерти: един наблюдател за двама участници и един фасилитатор за цялата група. На втория ден се провеждат индивидуални интервюта. Третият ден е предвиден за написване на доклад и съгласуване на оценка между всички експерти.

Характеристиките на метода на центъра за оценка са както следва.

Необходими са стандартни профили или специалисти, способни да ги разработят в съответствие с изискванията на конкретен клиент.

Изисква група от квалифицирани експертни наблюдатели, както и ръководител на проекта.

Днес в Русия набиращите персонал по-често оценяват кандидатите, като използват горните пет процедури при подбор на персонал, вместо да използват технологията на център за оценка. Тези пет метода ви позволяват да оцените служител с приемлива точност, докато използването им е по-евтино, а самите процедури отнемат по-малко време от провеждането на център за оценка.

За компетентното провеждане на процедурата по оценяване е необходимо да има профил на професионалните и лични компетенции на кандидата. При избора на служители от по-ниско ниво, ако профилът е разработен и индикаторите са добре разбрани, е сравнително лесно да се оцени.

При подбор на кадри от най-високо ниво само профилът на професионалните компетенции не е достатъчен. В този случай най-важните качества, които изискват оценка, са бизнес компетенциите: дълбока мотивация за работа, устойчивост на стрес в критични (аварийни) ситуации и по отношение на нечестно поведение на подчинените, разбиране за развитието на пазара, способност за разбиране на бизнес процесите на организацията и отношението към собствениците.

Както показва практиката, най-ефективният и удобен инструмент за набиране на персонал трябва да се нарече методологията професионално интервю , най-оптималното по отношение на съотношението "надеждност - интензивност на труда". Професионалното интервю не може да бъде кратко и повърхностно. Продължителността му се определя от нивото на позицията, за която е избран служителят, и опита на интервюиращия. В зависимост от позицията, професионалното интервю може да включва:

интервюта, базирани на компетенции (съответно на кандидата се задават въпроси като „Моля, кажете ни как се срещате с посетителите?“, „Кажете ми как точно организирахте работата на подчинените си?“ и др.);

оценка на резултатите от дейностите на предишни места на работа - аналог на метода MBO (на кандидата се задават въпроси от рода на „Какви резултати успяхте да постигнете, докато сте работили на позицията ...?“ и др.);

методология на казуса (задават се въпроси от рода на „Какво ще направите в ситуация...?“ и др.).

Ако кандидатът е обещаващ, тогава той преминава през няколко интервюта. На първия етап се проверява съответствието на написаното във въпросника на кандидата с действителността. Дори неопитен рекрутер може да проведе такова интервю. След това идва интервюто за компетентност и личност, което трябва да се проведе от наемател с богат опит. И едва след това се провежда бизнес интервю, насочено към разбиране на отношението на кандидата към компанията, кариерата му, собствениците на предприятието. Бизнес интервюто трябва да се проведе от най-опитния интервюиращ - хедхънтър, ръководител на отдел за набиране на персонал.

Нека се спрем на въпроса колко време трябва да продължи интервюто. Разбира се, конкретната продължителност на разговора с кандидата се определя от позицията, за която се извършва подборът, но е важно да се отбележи, че интервюто не може да бъде по-кратко от 45 минути общо. При избор на средни мениджъри общото време за интервю с кандидат е от 2 до 4 часа, при избор на топ мениджъри - от 4 до 8 часа.

Интервю-оценка на мениджъри и специалисти от средно и висше ниво не е по силите на обикновен служител на агенция за подбор на персонал или HR служба на компанията. Точната и адекватна оценка на мениджърите и ключовите специалисти изисква участието на независими експерти, които познават спецификата на бизнеса и могат да провеждат интервюта на ниво VIP. Като интервюиращи в хода на разговор с кандидати за позициите топ мениджъри могат да действат и хора, които имат собствен опит в успешното управление на бизнес и оценяване на мениджъри и специалисти. Днес това са хедхънтъри/партньори от компании Executive Search, тоест организации за набиране на персонал, специализирани в подбора на топ мениджъри, или оценители с дългогодишен опит.

Освен това си струва да се подчертае значението на получаването на препоръки и обратна връзка за бизнес качествата и представянето на кандидата, които по същество са негова оценка от преките ръководители на предишни работни места. Положителната характеристика на кандидата от бившите началници дава изключително важна информация за кандидата за рекрутери, тъй като способността да се разбираме с ръководството, като същевременно поддържате висока производителност, е най-важната компетентност на зрелия специалист. Не си струва да губите време за незрели служители: резултатите не компенсират разходите.

За съжаление, тази практика, въпреки високата си ефективност, е получила слабо разпространение както сред външни наематели, така и сред клиенти в процеса на независимо набиране на персонал. Трудността се състои във факта, че тези, които дават препоръки и обратна връзка за специалист, тоест неговата оценка, нямат стимул да предоставят такава информация на трети страни. Освен това компаниите днес растат и се развиват много бързо и затова е станало още по-трудно да се дават препоръки на служителите: често не е ясно дали бизнесът е постигнал висока ефективност в резултат на дейността на мениджъра, или дали успехът на компанията се дължи на инвестиционните инжекции от собствениците.

Що се отнася до особеностите на провеждане на интервю за препоръки, заслужава да се отбележи, че събирането на препоръки трябва да се извършва от най-опитните оценители. В случай на самостоятелно търсене на персонал от фирмата клиент, препоръките за кандидата трябва да бъдат събрани от неговия потенциален бъдещ мениджър след подходящо обучение или от директора по човешки ресурси.

Да дадем два примера.

Пример от интервю с Михаил Богданов, ръководител на групата на персонала CONSORT:
„Наскоро консултант от една от руските агенции за подбор на персонал ме „измъчи“ 15 минути по телефона за наш бивш служител, когото представляваха в клиентска компания. Мога да кажа, че „разпитът” беше достоен за най-висока професионална оценка и само от мен консултантът получи значителна част от информацията, която му беше необходима, за да вземе уверено решение.”

Пример от практиката на фирма за подбор на персонал IMICOR:
Ръководителят на екипа на проекта беше очарован от един от кандидатите: Интелигентен, не склонен да сменя работата твърде често, програмите за дейности в неговите отдели бяха отлични, поведение на интервюто уверено. Нещо не беше наред с управляващия партньор на фирмата. Тя се обади на един от ръководителите на компанията за сокове, която кандидатът наскоро беше напуснал, и всичко си дойде на мястото. Кандидатът беше наистина умен и позитивен, но с невероятно сложен характер. Консултантът, разбирайки от кого се нуждае клиентът, направи правилния избор след това.

Надлежна проверка на кандидата (LE 2)

Много мениджъри по човешки ресурси се оплакват, че набиращите персонал не проверяват достатъчно добре кандидатите. Разбира се, има основания за подобни заключения, но не забравяйте, че агенцията за подбор не е служба за сигурност или център за задълбочени тестове, оборудван с всякакъв вид оборудване.

Склонността към кражби, предателство, наркомания или алкохолизъм у кандидата не е лесна за идентифициране. Във всеки случай този вид проверка не може да бъде достъпна за агенции за набиране на персонал, които работят срещу заплащане от 15–20%: последните просто нямат достатъчно финансови ресурси, за да разработят такава услуга.

Задачата на рекрутера е да събере и след това правилно да интерпретира информация не за намеренията на кандидата, а за реалните факти от миналото му, които са пряко свързани със служебните му задължения в потенциална бъдеща работа. За изпълнение на тази задача са напълно достатъчни мерки като провеждане на професионални интервюта и събиране на препоръки от бивши колеги на кандидата. По-задълбочената проверка на предишния кандидат и неговите реални мотиви вече не е задача на наемател, а по-скоро на частен детектив.
_____________
*Вирковски А. Цената на надеждността // Тайната на фирмата. - 2004. - бр. 46 (85).

4 април 2016 г. HR мениджър. Частен рекрутер

Оценка на съвместимостта на кандидата с корпоративната култура на компанията

Предлагам пример за система за оценка за такъв параметър като съвместимост на кандидата с корпоративната култура.

Концепцията за корпоративната култура е доста широка, но няколко точки са критични за наемането, които оценяваме в нашата компания:

В каква култура кандидатът се чувства по-комфортно, какъв управленски принцип и метод на вземане на решения предпочита (твърд авторитарен или демократичен);

Как се използва за изграждане на взаимоотношения със свързани отдели – открито или в бюрократичен стил;

Какво е по-важно за кандидата – работата или личния живот;

Как той възприема работата му да бъде оценена? включително критични;

Общо културно ниво.

За да оцените тези параметри, Трябва да зададете няколко прости въпроса, например:

1) Разкажете ни за трудна или конфликтна ситуация, която най-много помните във вашата компания. Какво стана? как се държахте?

2) Били ли сте някога критикуван на последната си работа? Кой те критикува? Дайте примери кога ви е било полезно;

3) опишете идеалния си подчинен, мениджър, работен екип.

4) колко бързо успяхте да решите работните проблеми? Какво направихте в ситуация на забавяне, бихте ли могли да повлияете на скоростта? как точно?

5) опишете как обикновено взимате решения, как е било прието в организацията, колко удобно е?

Важна е и оценката на етичните нагласи. Необходимо е да се проучи поведението на кандидата в ситуации на възможностиизвличане на лични облаги при закупуване на нещо за нуждите на фирмата - "откупи" и др.

Примери за въпроси и ситуации:

1) Защо смятате, че отстъпките са норма в някои компании, а не в други?

2) защо хората връщат заеми?

3) Представете си, че сте повишени до позицията на директор по закупките. Как бихте работили, за да намалите кражбите и отстъпките?

Принципът на оценка на отговорите: опитите на кандидата да оправдае коректността на служителите с изключително голяма заплата и надеждна сигурност могат да се възприемат като потенциална готовност на служител да поеме „откат“ при липса на външни изрично забраняващи фактори;

Също така е важно да можете да оцените измамата при общуване с партньори, примери за въпроси:

1) Смятате ли, че честността е най-добрата стратегия? Дайте примери, че това е вярно.

2) Дайте пример, когато трябваше да не сте напълно честни. Кога е подходящо?

Наемането на кандидат, който е фокусиран върху измамата като най-ефективния начин за разрешаване на спорове е лошо, тъй като той ще започне да мами и работодателя;

Личната среща също ви позволява да използвате някои косвени индикатори, за да оцените надеждността на предоставената информация. Промяна в поведението на кандидата в някои от периодите на разговора, например: когато отговаря на въпрос, кандидатът се отдалечава по-далеч от събеседника, показва необходимостта да се обърне повече внимание на този аспект на разговора.