Чип хет - капани за мислене. Пет коварни капана на мисленето

В определени ситуации сме склонни да действаме по ирационални модели, дори когато ни се струва, че изхождаме от здравия разум.

20 капана на мисленето

Когнитивните пристрастия са систематични грешки в човешкото мислене, един вид логически капан... В определени ситуации сме склонни да действаме по ирационални модели, дори когато ни се струва, че изхождаме от здравия разум.

И така, ето 20-те най-често срещани капани за мислене, които ни лишават от нашата обективност:

1. Илюзия за контрол

Хората са склонни да надценяват влиянието си върху събития, в които се интересуват от успешен изход. Това явление е открито през 1975 г. от американския психолог Елън Лангър по време на експерименти с лотарийни билети. Участниците в експеримента бяха разделени на две групи: хората от първата група можеха да избират сами лотарийни билети, а членовете на втората група бяха раздадени без право на избор. 2 дни преди тегленето експериментаторите предложиха участниците от двете групи да разменят билета си за друг, в нова лотария с по-големи шансове за печалба.

Очевидно офертата беше изгодна, но тези участници, които сами избраха билетите, не бързаха да се разделят с тях - сякаш личният им избор на билет може да повлияе на вероятността да спечелят.

2. Предпочитание за нулев риск

Представете си, че имате избор: да намалите малкия риск до нула или значително да намалите високия риск. Например, за свеждане на самолетните катастрофи до нула или драстично намаляване на броя на автомобилните катастрофи. Кое бихте избрали?

Въз основа на статистиката би било по-правилно да изберете втория вариант: смъртността от самолетни катастрофи е много по-ниска от смъртността от автомобилни катастрофи - така че в крайна сметка такъв избор ще спаси много повече човешки животи. И все пак изследванията показват, че повечето хора избират първия вариант: нулевият риск във всяка област изглежда по-успокояващо, дори ако шансовете ви да станете жертва на самолетна катастрофа са незначителни.

3. Селективно възприятие

Да речем, че не вярвате на ГМО. И ако тази тема ви вълнува, вероятно сте чели новини и статии за генетично модифицирани организми. Докато четете, все повече се убеждавате, че сте прави: опасността е налице. Но тук е уловката – има вероятност да обръщате много повече внимание на новините, които са в основата на вашата гледна точка, отколкото на аргументите в полза на ГМО. Това означава, че губите обективност. Тази тенденция хората да обръщат внимание на информация, която е в съответствие с техните очаквания и да игнорират всичко останало, се нарича селективно възприятие.

4. Грешка на играча

Грешката на комарджия най-често дебне играчите. Много от тях се опитват да намерят връзка между вероятността за желания резултат от някакво случайно събитие и предишните му резултати. Най-простият пример е с хвърляне на монета: ако удари глави девет поредни пъти, повечето хора ще заложат на глави следващия път, сякаш твърде честото удряне на глави увеличава вероятността да удари. Но това не е така: всъщност коефициентите остават същите - 50/50.

5. Предубеждения към оцелелите

Този логичен капан е открит по време на Втората световна война, но може да се хване и в мирно време. По време на войната военното ръководство на САЩ реши да намали броя на загубите сред бомбардировачите и издаде заповед: въз основа на резултатите от битките разберете на кои части от самолета е необходимо да се засили защитата.

Те започнаха да изучават връщащия се самолет и откриха много дупки в крилата и опашката - беше решено тези части да бъдат укрепени. На пръв поглед всичко изглеждаше съвсем логично - но, за щастие, наблюдателният статистик Ейбрахам Уолд се притече на помощ на военните. И им обясни, че едва не са направили фатална грешка. Всъщност дупките в самолетите, които се завръщаха, носеха информация за техните силни страни, а не за слабите им страни. Самолетите, „ранени“ на други места – например на двигателя или резервоара за гориво – просто не се връщаха от бойното поле.

Принципът на ранените-оцелели си струва да се мисли дори сега, когато сме на път да направим прибързани заключения въз основа на асиметрична информация за всякакви две групи.

6. Илюзията за прозрачност

Вие сте в ситуация, в която е наложително да лъжете. Но колко е трудно да го направиш – струва ти се, че те виждат през теб и всяко неволно движение ще издаде неискреността ти. Звучи ли ви познато? Това е „илюзията за прозрачност“ – склонността на хората да надценяват способността на другите да разберат истинските им мотиви и преживявания.

През 1998 г. психолози проведоха експеримент със студенти от университета Корнел. Отделните ученици четат въпросите от картите и отговарят на тях, като казват истината или лъжата, в зависимост от указанията на картата. Публиката беше помолена да определи кога говорителите лъжат, а говорещите бяха помолени да оценят шансовете си да заблуждават другите. Половината от лъжците предположиха, че ще бъдат разгадани - всъщност слушателите разкриха само една четвърт. Това означава, че лъжците силно надценяват проницателността на своите слушатели.

Защо се случва? Най-вероятно, защото ние самите знаем твърде много за себе си. И затова смятаме, че нашето знание е очевидно за външен наблюдател. Илюзията за прозрачност обаче работи и в обратна посока: ние надценяваме способността си да разпознаваме лъжите на други хора.

7. Ефектът на Барнум

Често срещана ситуация: човек чете и се натъква на хороскоп. Той, разбира се, не вярва във всички тези псевдонауки, но решава да прочете хороскопа само за забавление. Но странно нещо: характеристиките на знака, който му подхожда, много точно съвпада с неговите собствени представи за самия него.

Такива неща се случват дори на скептиците: психолозите нарекоха това явление „ефектът на Барнум“ – в чест на американския шоумен и сръчен манипулатор от 19-ти век Финиас Барнъм. Повечето хора са склонни да възприемат доста общи и неясни описания като точни описания на тяхната личност. И, разбира се, колкото по-положително е описанието, толкова повече съвпадения. Този ефект се използва от астролози и гадатели.

8. Ефектът от самоизпълняващо се пророчество

Друго когнитивно изкривяване, което работи в ръцете на гадателите. Същността му е, че едно нерефлективно пророчество, което звучи убедително, може да накара хората неволно да предприемат стъпки, за да го изпълнят. И в крайна сметка пророчеството, което обективно нямаше толкова много шансове да се сбъдне, изведнъж се оказва истина.

Класическата версия на такова пророчество е описана в историята на Александър Грийн "Алени платна". Изобретателят Егле предсказва на малката Асол, че когато порасне, принцът ще дойде за нея на кораб с алени платна. Асол пламенно вярва в предсказанието и целият град го осъзнава. И тогава капитан Грей, който се влюби в момичето, научава за пророчеството и решава да сбъдне мечтата на Асол. И в крайна сметка Егле се оказва прав, въпреки че щастливият край в историята е осигурен от далеч не приказни механизми.

9. Фундаментална грешка в приписването

Склонни сме да обясняваме поведението на другите хора с личните им качества, а действията си - с обективни обстоятелства, особено когато става въпрос за някои грешки. Например, друг човек вероятно закъснява поради липсата му на точност, а закъснението му винаги може да се обясни с развален будилник или задръствания. Нещо повече, говорим не само за официални оправдания, но и за вътрешна визия на ситуацията - а такъв подход към бизнеса ни пречи да поемем отговорност за действията си. Така че тези, които искат да се подобрят, трябва да са наясно с основната грешка в приписването.

10. Ефект на моралното доверие

Журналистът, известен с либералните си възгледи, падна по хомофобия, свещеникът взе подкуп, а сенаторът, който отстоява семейните ценности, беше сниман в стриптийз бар. В тези на пръв поглед необичайни случаи има тъжен модел – нарича се „ефект на моралното доверие“. Ако човек развие солидна репутация на „праведен човек“, в един момент той може да има илюзията, че наистина е безгрешен. И ако той е толкова добър, тогава малко слабост няма да промени нищо.

11. Каскада от налична информация

Когнитивно изкривяване, на което всички идеолози по света дължат своя успех: колективната вяра в една идея става много по-убедителна, когато идеята се повтаря в публичния дискурс. Често го срещаме в разговори с баби: много пенсионери са уверени в истинността на всичко, за което често се говори по телевизията. Но новото поколение вероятно ще усети този ефект чрез Facebook.

12. Ефектът на римата

Подсъзнателно сме склонни да смятаме почти всяка преценка за по-надеждна, ако е написана в рима – този метод на убеждаване е използван от манипулативни психолози в сериала „Игри на ума“. Този ефект се потвърждава от многобройни проучвания, при които група хора бяха помолени да определят степента на доверие в различни римувани и неримувани фрази. Изреченията, съдържащи рими, изглеждат забележимо по-привлекателни за субектите и им вдъхват повече доверие. Например изразът „Това, което трезвостта крие, алкохолът разкрива“ беше признат за по-убедителен от тезата „Трезвостта крие това, което алкохолът разкрива“. Ефектът може да бъде провокиран от факта, че римата улеснява познавателните процеси и здраво обвързва привидно различни части от изречение в нашето подсъзнание.

13. Ефект на котва

Много хора използват първата информация, която им хваща окото, и правят допълнителни заключения за нещо само въз основа на нея. Веднага щом човек „постави котва“, той прави последващи преценки, без да се опитва да погледне малко по-далеч от конвенционалното „място за паркиране“.

Ако субектите бъдат помолени да оценят за пет секунди приблизителния резултат от математически пример 1 × 2 x 3 × 4 x 5 × 6 x 7 × 8 =?, тогава поради липса на време повечето хора ще умножат първите няколко числа и като види, че цифрата не е твърде голяма, ще обяви много скромен краен резултат (средният отговор е около 512).

Но ако последователността на множителите е обърната: 8 × 7 x 6 × 5 x 4 × 3 x 2 × 1 - тогава субектът, след като е извършил първите няколко действия и вижда, че резултатът от умножението се оказва голям, ще значително увеличават своите прогнози относно крайния отговор (среден отговор - около 2250). Правилният резултат от умножение е 40 320.

14. Евристична наличност

Ако попитате студент в колежа: „Вашата институция има ли повече студенти от Колорадо или Калифорния?“ - тогава отговорът му най-вероятно ще се основава на лични примери, които той може да си спомни за кратък период от време. Колкото по-лесно можем да запомним нещо, толкова повече се доверяваме на това знание. Ако зададете на човек въпроса: „Взехме произволна дума: мислите ли, че най-вероятно ще започне с буквата К, или тази буква ще бъде третата в нея?“ - тогава повечето хора ще запомнят думите, започващи с K много по-бързо, а не думите, където K е третата буква, и ще дадат своя отговор въз основа на това. Всъщност стандартният текст съдържа два пъти повече думи, като K е на трето място.

15. Синдром на купувача в Стокхолм

Често съзнанието ретроактивно приписва положителни качества на обекта, който човек вече е избрал и придобил и който не може да откаже. Например, ако сте закупили компютър от Apple, тогава вероятно няма да забележите или значително да подцените недостатъците на компютрите от тази компания и, обратно, значително ще увеличите критиката към компютрите, базирани на Windows. Купувачът по всякакъв възможен начин ще оправдае закупения скъп продукт, без да забелязва неговите недостатъци, дори ако те са значителни и изборът му не отговаря на очакванията му. Същият синдром обяснява покупките според принципа „Ще бъда много по-добър в това, когато отслабна“.

16. Ефект на стръв

Ако потребителят е изправен пред избор - да купи по-евтин и по-малко вместим плейър А или по-скъп и по-вместим плейър B, тогава някой ще предпочете устройство с по-висок капацитет, а някой ще предпочете по-ниска цена. Но ако играч C влезе в игра, който струва повече от A и B и има повече памет от A, но по-малко от B, тогава със самия факт на своето съществуване той увеличава шансовете за закупуване на играч B и го прави фаворит сред тези трима... Това се дължи на факта, че купувачът вижда, че модел с голям капацитет за съхранение може да струва по-малко и това подсъзнателно влияе върху неговия избор. Единствената цел на такива примамки е да убедят човек в полза на една от двете опции. И тази схема работи не само в маркетинга.

17. Ефектът на IKEA

Придаване на неоправдано голямо значение на нещата, в чието създаване участва самият потребител. Много артикули, произведени от мебелния магазин IKEA, изискват от купувача да се сглоби у дома и това не е случайно: потребителят оценява продукта много повече, когато смята, че е резултат от неговия труд. Експериментите показват, че човек е готов да плати повече за нещо, което е сглобил сам, отколкото за такова, което не се нуждае от монтаж, и го смята за по-качествено и по-надеждно.

18. "Топло - Студено"

Предубедена оценка на реалността, произтичаща от невъзможността да си представим себе си в друго състояние и да предвидим поведението си в ситуация, свързана с това състояние. Например, когато човек е горещ, му е трудно да разбере красотата на прохладата, а когато е лудо влюбен, не може да си спомни как е живял без обект на страст. Това късогледство води до безразсъдно поведение: докато не сме изправени пред наистина сериозно изкушение, ние чувстваме, че не е толкова трудно да устоим.

19. Функционална фиксация

Мисловният блок е против нов подход към използването на обекта: кламери - за закрепване на листове, чук - за забиване на пирон. Това изкривяване не позволява на нашето съзнание да се отдалечи от първоначалното предназначение на обектите и да види техните възможни допълнителни функции. Класическият експеримент, който потвърждава това явление, е експериментът със свещта. Участниците получават свещ, кутия с служебни копчета и кибрит и са помолени да прикрепят свещта към стената, така че да не капе върху масата. Малко участници могат да „преосмислят“ кутията с бутони, като я направят свещник, вместо да се опитват да прикрепят свещта към стената с помощта на самите бутони.

20. Вяра в справедлив свят

Има и тъмна страна на напълно положителната склонност да се надяваме на най-доброто: тъй като е много трудно за хората да се примирят с факта, че светът е несправедлив и пълен с инциденти, те се опитват да намерят логика в най-абсурдното и ужасни събития. Това от своя страна води до пристрастия. Поради това жертвите на престъпление често са обвинявани, че улесняват подобно поведение от страна на извършителя с действията си (класически пример е подходът на „самата вина” към жертвите на изнасилване).публикувани от

Книгите за проблема с вземането на оптимални решения често ви съветват да се доверите на интуицията си или да разчитате на внимателен анализ на плюсовете и минусите на всяка опция. Защо е толкова трудно да направите правилния избор?

В нашето мислене има четири врага на решенията. Трябва да ги познавате, да разбирате как работят и как да се справите с тях.

Четирима врагове на правилните решения.

1. Тясна рамка, ограничение на разглежданите варианти. Трябва да намерим алтернативни решения. Разширете избора си!
2. Потвърждение на пристрастност (избор на информация, която потвърждава правилността на нашия избор). Съберете повече данни, тествайте вашите предположения в реалния живот.
3. Незабавни емоции. Нуждаем се от перспектива – дистанцирайте се от решението!
4. Прекалена самоувереност. Ние сме твърде сигурни, че сме прави. Подгответе се за възможна грешка.

Целта на книгата е да изучи процес от четири стъпки, който ще ви помогне да направите правилния избор, да промените живота си към по-добро, да станете по-мъдри и по-решителни. За да бъдете успешни, имате нужда от постоянна практика, обучение, докато процесът стане втора природа. Неговата стойност е, че ни помага да видим опции, които може да сме пропуснали, и да получим незабелязана по-рано, но важна информация.

Разгънете полето за избор

Избягвайте тесните рамки

Първата стъпка е да не се доверявате на подхода да или не. Ако положите усилията си в по-широко търсене, ще намерите повече опции от очакваното.

Опитайте трика с алтернативната цена, като се запитате: „Какво друго можете да направите за същото време и пари?“

Ефективен е и тестът за изчезването на варианти. Помислете какво можете да направите, ако алтернативите изчезнат.

Мултитракинг

Мултитракингът е едновременното разглеждане на няколко опции (две или три са напълно достатъчни). Така ще добиете по-точна представа за проблема, ще можете да използвате характеристиките на всички оригинални опции, комбинирайки добрите елементи и пропускайки лошите. Запомнете: И, а не ИЛИ! Това е особено важно за бизнес проекти.

Сравнявайки няколко варианта, човек се чувства по-уверен и взема решения по-бързо, тъй като има резервен план. Вариантите трябва да съчетават елементи на насърчаване и превенция, стремеж към победа и предпазливост. Това увеличава шансовете за просперитет и емоционално здраве, което е важно както на ниво организации, така и на ниво лични решения. Когато едно отношение преобладава, трябва да се задейства аларма.

Ако животът предлага „изберете едното или другото“, трябва да сме достатъчно нахални, за да попитаме: може би правилният отговор е „и двете“? Ако можем да направим и двата хода, да намерим опции, които минимизират вредите и максимизират възможностите, тогава е по-вероятно да покрием пълния спектър от нашите избори.

Намерете някой, който вече е решил проблема ви

Анализирайте добрите идеи и най-добрите практики на конкурентите. Потърсете светли петна в себе си – опитайте се да възпроизведете собствения си успех, своя положителен опит.

Запишете резултатите от търсенето си - те може да ви бъдат полезни в бъдеще. Не забравяйте за аналогиите, защото можете да използвате световната касичка с решения и да не търсите отговор сами, което е неразумно и няма да се получи бързо.

Проверете предположенията си в реалния живот

Склонни сме да предпочитаме информация, която потвърждава нашето мнение. Това изкривява оценката и е вредно.

Има три начина за борба с пристрастията.

• Улеснете хората да не са съгласни с вас, да спорите, без да се превръщате във враг, и подтиквайте към конструктивни разногласия в екипа.
• Задавайте въпроси, които разкриват обратната информация.
• Тествайте се, като разгледате противоположни гледни точки.

Увеличаване и намаляване

Психолозите разграничават поглед върху ситуацията "отвътре" и "отвън". Погледът отвън е по-точен, не е впечатление за един човек, а широка гама от подобни ситуации, кратък преглед на реалния опит.

Ако наистина се нуждаете от качествена информация и истинско валидиране на идеите си, използвайте всеки къс опит, използвайте външна гледна точка, говорете с експерт и животът ви ще стане много по-лесен.

Но погледът отвън не отчита особеностите на вашата ситуация. И продължаваме да се доверяваме на погледа отвътре – на нашите впечатления и оценки, и това често ни вкарва в капан.

Близките планове често са най-доброто допълнение към голямата картина при оценка на опциите. Засилва интуицията, извежда нюанси, добавя информация към нашите решения.

Когато намаляваме, ние възприемаме външна гледна точка и се учим от опита на други, които вече са направили избор в подобна ситуация. И двете стратегии са полезни и и двете подобряват разбирането. Трябва да използваме и двата подхода.

Смесването на голямата картина и близък план беше стратегията на Ф. Рузвелт, който се смята за майстор на събирането на информация. Задаваше широк спектър от въпроси, забеляза и анализира всичко.

Учинг

Правенето на uching означава да тествате резултатите си в реални условия, преди да предприемете действия. Uching дава по-пълна информация, за да направите правилния избор. Тази идея се е разпространила в различни области (дизайн, бизнес и т.н.).

Uching ви позволява да потвърдите идеята и да започнете да работите с увереност, тъй като прави положителни промени в проекта и неговото развитие постепенно се подобрява. Той е най-подходящ за ситуации, в които трябва бързо да събираме надеждни данни.

Хората често не искат да се забъркват с uching, смятайки го за загуба на време и са уверени в способността си да предсказват бъдещето. Но моделът на работа на нов служител ще каже повече за него, отколкото най-доброто изживяване при интервю.

Най-големият враг на мъдрите решения е самият човек. Какво да правя с него?

Разстояние преди решението

Преодолейте мигновените емоции

Това е особено важно, когато сме изправени пред труден избор. Заслепени от подробности, ние се съмняваме и страдаме, променяйки мнението си всеки ден. Незабавните емоции са лоши съветници. За да се борим с тях, има стратегия 10/10/10, следвайки която ще разгледаме нашите решения в три времеви рамки. Как ще ги лекуваме след 10 минути? И след 10 месеца? И след 10 години?

10/10/10 помага да се справите с нервността и страха от отрицателен отговор. Това, което чувстваме сега, е интензивно и трогателно, а бъдещето изглежда неясно. Придава на настоящето твърде много сила. Като ви кани да представите емоциите си със същата интензивност 10 месеца по-късно, методът помага да поставите моментните емоции в перспектива, показвайки, че те не са важни само в дискусията.

По-фина форма на мигновена емоция е принципът на простото излагане: хората предпочитат познати неща. Може да мислим, че правим избор въз основа на факти, но всъщност се доверяваме на повече неща, които са ни познати.

Друг предразсъдък е отвращението към загубата: величината на отрицателните емоции в случай на загуба надвишава величината на положителните от еквивалентна печалба. Когато тези две сили - усещането за неизвестното и страхът от загуба - се съберат, ние изпитваме мощно пристрастие срещу загубата на статуквото.

Така че емоциите могат да ни накарат да направим грешен избор. За да предотвратите това, трябва да се дистанцирате. Разстоянието добавя яснота; когато мислим за приятели, виждаме гора; когато за себе си - засядаме между дърветата. Съветите към другите имат едно предимство – съветваме ви да игнорирате моменталните емоции и да се стремите да подчертавате важни фактори. Може би най-полезният въпрос за лични решения: „Какъв съвет бих дал на най-добрия си приятел в тази ситуация?“

Всички тези техники ни позволяват да видим по-добре общите очертания на ситуацията и да направим по-мъдри и смели избори.

Изяснете основните приоритети

Пред всички в един момент възниква въпросът: „Какво ценя повече? Каква е целта на моята работа?" Често болезненият процес на вземане на решения е знак за конфликт на „основни приоритети“. За хората това са цели и стремежи, вярвания и ценности, за организациите това е система от препоръки, които гарантират здравето на компанията в продължение на много години.

Най-трудното решение е да направите избор между две основни посоки, да подредите предпочитанията си в живота. „Работя, за да имам пари за пътувания и хобита. Но ако нямам достатъчно време да го направя, парите няма да донесат радост ”- така базираме решенията си на нашите приоритети, решенията стават по-последователни и по-малко болезнени.

Как да гарантираме, че решенията отразяват нашите основни приоритети? Как да победим по-малко важни задачи, които заплашват да отвлекат вниманието от тях? За да отделим повече време на приоритетни дейности, трябва да намалим времето, което отделяме за други неща.

Запитайте се от какво можете да се откажете, за да отделите време за дейностите, от които се нуждаете? Създайте списък с неща, които да спрете да правите. Не е лесно. Можете също така да зададете таймер, който звъни веднъж на час и по време на разговора да се запитате: „Правя ли най-необходимите неща сега?“ Това продуктивно прекъсване ни напомня за нашите приоритети.

Подгответе се за възможна грешка

Екстремни бъдеще

Когато мислим за екстремни опции, ние разтягаме усещането си към всички налични възможности и този диапазон отразява по-добре реалността. Трябва да сме готови да се изправим пред всяка възможност между двете крайности, които очертахме. Не се поддавайте на големи надежди. Това е като „ваксинация“ – ние не просто мислим за трудни ситуации, а мислим как да реагираме, когато се окажем в тях.

Най-ефективните методи за справяне с проблемите и намиране на реални възможности са анализът преди смъртта и предварителният парад: „Измина една година от сега. Нашето решение се провали напълно. Защо?" или „Измина една година от сега. Ние сме герои. Готови ли сме за успех?"

Друг метод за защита срещу неизвестност е да се зададе разумна граница на грешка. В крайна сметка сме склонни към прекалена самоувереност и не сме готови за неприятни изненади. Трябва да гледаме на бъдещето като спектър, а не като точка, да преместваме прожекторите си от една страна на друга и да картографираме цялата територия. По този начин можем да се подготвим както за лоши (с помощта на анализ преди смъртта), така и за добри (с помощта на предварителния парад) ситуации. По-лесно ни е да се справяме с препятствията, когато сме психически готови за тях.

Но дори и при най-доброто планиране нещата може да не вървят добре. Как да разберете кога е време да преразгледате избора си? Как да не пропуснем шанс да намалим загубите или да увеличим максимално възможностите? За да направим това, имаме нужда от моите стримери.

Инсталирайте "mine streamers"

Вървим с потока на живота на автопилот, по вълната от минали решения, забравяйки, че можем да променим посоката. Целта на разтягането е да ни изтръгне от несъзнателната рутина и да ни накара да разберем, че има избор и е време да решим. Най-познатата форма на разтягане е да зададете краен срок. Моментът ни грабва за яката: ако възнамерявате да направите това, трябва да действате сега.

Друга стратегия, "разделяне", е ефективен начин да помислите дали да продължите. Например, инвеститорите предпочитат да издават пари на кръгове, постепенно, всеки път претегляйки, правилен ли е планът? Mine Stretching гарантира, че не губим пари или време на вятъра. По този начин те ограничават риска, вдъхват увереност и създават психологически комфорт, тъй като ви позволяват да останете на автопилот, докато не се задейства спусък – усещане за опасност или възможност за успех.

Хората се нуждаят от напомняне, че текущата траектория на живота не трябва да е постоянна. Стриите осигуряват внезапно безценно осъзнаване: имам избор!

Доверете се на процеса

Груповите решения са по-трудни за вземане. Как можете да убедите онези, чиито идеи са били отхвърлени, че решението, което сте взели, е справедливо?

Най-прекият и труден начин да вземете справедливо решение е да включите възможно най-много хора и да постигнете общ консенсус. Обсъждането се провежда, докато се намери решение, което удовлетворява мнозинството.

Чуйте какво имат да кажат другите! Използвайте точна информация, за да вземате решения и дайте на хората възможност да оспорят данните, ако са грешни. Избягвайте пристрастия и лични интереси, не забравяйте за самокритиката, обяснете защо е взето такова решение. В същото време компромисът и отнемането на време са неизбежни. Преговорите наистина са по-бавният начин за вземане на решение, но има голямо предимство: ускорява изпълнението.

Заключение

Когато правим избор, не можем да знаем дали той ще бъде успешен. Успехът зависи от качеството на взетите решения и от късмета. Нямаме контрол над късмета. Но ние можем да контролираме как правим избори. Правилният процес е съюзник във всяка ситуация.

Тази книга има за цел да ви вдъхнови да използвате по-добър процес на вземане на решения. Как да изберем предложение за работа? Как да се справим с трудната връзка? Как да получите най-добрата сделка? Всички тези решения се вземат чрез един и същ процес. Това вдъхва увереността, която идва от знанието, че сте взели възможно най-доброто решение.

Използването на процеса на вземане на решение не означава, че изборът ви винаги ще бъде лесен, но че можете да успокоите ума си, да спрете цикъла на мъките. Доверявайки се на процеса, можете уверено да поемате рискове (като катерачи със застраховка) и да правите по-смел избор.

Нашите решения никога няма да бъдат перфектни, но могат да бъдат по-добри. Бъдете по-смели. По-мъдър. Правилният процес може да ни насочи към правилния избор. А правилният избор в точния момент може да означава много. Чрез процеса, описан толкова подробно, хората обръщат шансовете в своя полза, вземат правилните решения и не съжаляват за избора, който правят.

Чип Хийт, Дан Хийт

Капани за мислене. Как да взимате решения, за които няма да съжалявате

Чип Хийт и Дан Хийт

Решаващо

Как да правим по-добър избор в живота и работата

Препечатано с разрешение от Чип Хийт и Дан Хийт c/o Fletcher & Company и Литературна агенция Андрю Нюрнберг

© Чип Хийт и Дан Хийт, 2013 г. Всички права запазени.

© Превод на руски език, издание на руски език, дизайн. LLC "Ман, Иванов и Фербер", 2013г

Всички права запазени. Никоя част от електронната версия на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в Интернет и корпоративни мрежи, за частна и обществена употреба без писменото разрешение на притежателя на авторските права.

Правната подкрепа на издателството се осъществява от адвокатска кантора "Вегас-Лекс"

© Електронната версия на книгата е изготвена от Liters (www.litres.ru)

Тази книга е добре допълнена от:

Гъвкаво съзнание

Карол Дуек

Изкуството да обясняваш

Лий Лефийвър

Емоционална интелигентност

Даниел Гоулман

Посветен на нашите съпруги Сюзън и Аманда: Това са най-добрите решения, които сме вземали

Въведение

Шанън, главен изпълнителен директор на малка консултантска компания, се мъчи да реши дали да уволни CIO на Клайв. През изминалата година Клайв не е направил нито йота повече от необходимия минимум. Той изобщо не е лишен от талант: той е умен, знае как да измисли рентабилни решения на технически проблеми, но много рядко поема инициативата. По-лошото е, че има лоши отношения с колеги. По време на срещи той често критикува идеите на другите, понякога доста саркастично.

За съжаление загубата на Клайв е краткосрочен проблем, тъй като той знае по-добре от всеки друг как да поддържа клиентската база на компанията.

Какво бихте предложили? Да стреля или не?

АКО СИ ФОКУСИРАНИпрез тези няколко секунди, докато размишлявате, ще бъдете изумени колко бързо започна да се формира вашето мнение. Повечето от нас, когато разгледаме ситуацията на Клайв, ще се почувстват достатъчно информирани, за да започнат да дават съвети. Може би бихте посъветвали Шанън да уволни Клайв или, обратно, да му даде още един шанс. Но най-вероятно няма да почувствате объркване.

„Прекрасното нещо на умствената дейност е, че рядко се чувстваме неудобно“, каза Даниел Канеман, психолог и лауреат на Нобелова награда по икономика за изследването на начините, по които човешките решения се отдалечават от строгата рационалност, предпочитана от икономистите. В своята завладяваща книга „Мислене, бързо и бавно“ Канеман пише за лекотата, с която правим заключения: „Нашето нормално състояние на ума предполага, че имате интуитивно мнение за почти всичко, което ви среща.

Започвате да харесвате или не харесвате хората много преди да получите достатъчно информация за тях. Без да знаете защо, вие вярвате или нямате доверие на непознати, или, без да правите какъвто и да е анализ, просто чувствате, че начинанието със сигурност ще бъде успешно."

Канеман смята, че бързаме със заключенията, защото придаваме твърде голямо значение на информацията, достъпна за изгледа, и не обръщаме внимание на това, което е скрито от очите. Той го казва така: "Това, което виждам, е всичко, което е тук." В съответствие с визуалната метафора на Канеман, ще говорим за ефекта „прожектор“ (спомнете си как прожекторът в театъра фокусира вниманието ни върху това, което влиза в светлинен конус).

Горната ситуация с Клайв е пример за ефект на прожекторите. След като получихме информация - а тя е минимална: той не е инициативен, не общува добре с хората и шефът може да го изгони - веднага започнахме да правим изводи.

Но прожекторът осветява само малко петно. Навън всичко е на сянка. Така че с Клайв не смятаме, че трябва да има няколко очевидни въпроса, които да зададем. Например, вместо да изритате Клайв, защо да не промените служебните си задължения, за да отговарят по-добре на силните му страни (той може да измисли рентабилни решения)? Би ли било полезно за Клайв да работи с ментор, който би могъл да му помогне да си постави по-амбициозни цели и да намали оплакванията си срещу другите?

Ами ако копаем по-дълбоко и изведнъж открием, че колегите на Клайв се възхищават на твърдите му и директни изявления (може би той е ИТ версията на д-р Хаус)? И какво ни кара да мислим, че впечатлението на Шанън за Клайв е вярно? Ами ако тя е отвратителен мениджър? Когато преместваме прожектора от една страна на друга, ситуацията получава различна светлина. Дори не можем да се надяваме, че ще вземем най-доброто решение за Клайв, докато не започнем да движим светлината на прожекторите. Въпреки това, ние правим това през цялото време.

Чип Хийт и Дан Хийт

Решаващо

Как да правим по-добър избор в живота и работата

Препечатано с разрешение от Чип Хийт и Дан Хийт c/o Fletcher & Company и Литературна агенция Андрю Нюрнберг

Правната подкрепа на издателството се осъществява от адвокатска кантора "Вегас-Лекс"

© Чип Хийт и Дан Хийт, 2013 г. Всички права запазени.

© Превод на руски език, издание на руски език, дизайн. LLC "Ман, Иванов и Фербер", 2015г

Тази книга е добре допълнена от:

Карол Дуек

Лий Лефийвър

Даниел Гоулман

Посветен на нашите съпруги Сюзън и Аманда - най-добрият избор, който някога сме правили

Въведение

Шанън, ръководител на малка консултантска фирма, се чуди дали трябва да уволни своя CIO, който не е направил нито йота повече от минимума през последната година. И въпреки че не може да се нарече напълно бездарен - Клайв е доста умен, бързо намира изгодни нестандартни решения, когато възникнат технически проблеми - той е напълно лишен от инициатива. Още по-лошо, поведението му оставя много да се желае: по време на дискусии той често и на моменти много язвително критикува идеите на колегите.

Въпреки това загубата на ИТ директор ще доведе до, макар и временни, но много осезаеми трудности, защото той знае по-добре от другите как да поддържа клиентската база на компанията.

Какъв съвет имаш за Шанън? Да я остави Клайв или да я уволни?

СИ СТРУВА ДА СЕ ВЪРНЕТЕдо онези моменти, в които си мислил за ситуацията с Клайв, и ще бъдеш изумен колко бързо човек си формира собственото мнение. Повечето от нас веднага чувстват, че имат право да дават съвет. Можете да препоръчате Шанън да се раздели с Клайв или, напротив, да му дадете още един шанс. Но във всеки случай е малко вероятно да почувствате дори най-малкото объркване.

Психологът Даниел Канеман, лауреат на Нобелова награда по икономика за изследванията си за това как хората вземат спонтанни решения, които нямат нищо общо със строгите рационални преценки на икономистите, във вълнуващата си книга Thinking, Fast and Slow отбелязва: „Има една забележителна черта в живота на ума си: рядко се объркваш." Канеман продължава да говори за лекотата, с която правим заключенията си: „В нормално състояние умът ви има интуитивни чувства и мнения за почти всичко, което попада. Харесвате или не харесвате хората много преди да знаете достатъчно за тях; вярвате или нямате доверие на непознати без особена причина; чувствате, че случаят ще бъде успешен, без да навлизате в неговия анализ."

Според Канеман човек е склонен да прави прибързани заключения, защото придава твърде голямо значение на наличната информация и пропуска факти, които не лежат на повърхността. За да анализира тази тенденция, ученият използва следната формула: „Това, което виждаш, е това, което виждаш“. Нека използваме „визуалната“ аналогия на Канеман и наречем тази тенденция „ефектът на прожекторите“ (седейки в театър, ние обикновено се фокусираме върху това къде е насочен прожекторът на сцената).

Пример за ефект на прожекторите е историята на Клайв. Лесно се задоволяваме с минимална информация: той изпълнява задълженията си само отвътре и отвън; не проявява инициатива; има отвратителни отношения с колеги; изглежда, че шефът ще го уволни - и на базата на лесно достъпни факти, веднага си правим изводите.

Прожекторът обаче осветява само малко петно, отвъд което много остава в сянка. Така че в тази ситуация: ние дори не си направихме труда да разберем самоочевидните неща. Например, защо да се отървете от Клайв веднага, защо да не се опитате да промените служебните си задължения, за да отговарят по-добре на силните му страни (той все още е в състояние да намери рентабилни решения)? Може би би било полезно да работите с ментор. Той ще помогне на Клайв да разработи по-мащабни задачи и да намали нивото на искове срещу колеги.

Освен това, ако се задълбочите, ще можете да разберете, че всички му се възхищават, макар и груби, но откровени оценки. (Напълно вероятно Клайв е ИТ инкарнацията на д-р Хаус.) В крайна сметка защо решихме, че мнението на Шанън е вярно и напълно непогрешимо? Ами ако тя самата е отвратителен мениджър? Когато насочваме прожектора в различни посоки, ситуацията получава различно осветление. Няма надежда, че ще бъде взето съзнателно решение за Клайв, без да се премести прожекторите. И въпреки това упорито продължаваме да съдим повърхностно.

Поради тази причина ни е трудно да вземаме решения: това, което е подчертано от прожекторите, рядко съдържа всичко необходимо за правилния избор. Понякога просто забравяме да преместим лъча, но по-често изобщо не мислим за прожектора. Толкова дълго сме били в мъничка светлина, че губим от поглед неограничените хоризонти отвъд.

АКО УЧИТЕварианти за общо взети решения и резултатите, до които те водят, ще откриете, че по този въпрос човечеството не е достигнало твърде голямо разнообразие.

Например професия - хората често съжаляват за избраната професия и я сменят. Проучване на Американската адвокатска асоциация показа, че 44% от адвокатите не препоръчват на младите хора да практикуват адвокатска дейност. В проучване, проведено с участието на 20 хиляди висши мениджъри, беше установено, че 40% от тях „в рамките на 18 месеца след назначаването или са измамени в очакванията си и напускат по собствено желание, или се провалят и са уволнени. " Повече от половината учители променят вида си на дейност след четири години. Според изследователи от Филаделфия, учителите са почти два пъти по-склонни да напуснат работата си като студенти.

Бизнес решенията също често са необосновани. Едно проучване на корпоративни сливания и придобивания показа, че 83% от решенията, взети от висши ръководители, не увеличават стойността на акциите.

Когато друга група изследователи помоли 2207 ръководители да оценят решенията, взети в техните организации, 60% съобщават, че лошите решения се вземат толкова често, колкото и умишлените.

В личен план хората не се справят по-добре. Обикновено не спестяваме достатъчно пари за бъдещето, за да живеем достойно след пенсиониране. Освен това, дори и да успеем да спестим нещо, ние постоянно девалвираме нашите борсови портфейли, като купуваме високо и продаваме ниски. Младите хора не изграждат отношения с тези, които им подхождат. Хората на средна възраст позволяват работата да нахлуе в семейния живот. Възрастните хора се чудят защо, когато са били млади, са получавали толкова малко удоволствие от живота.

Защо е толкова трудно да направите правилния избор? През последните години бяха публикувани много интересни книги и статии по проблема за вземане на оптимални решения. Предразсъдъци... Безразсъдство... Оказва се, че когато става дума за важни избори, мозъкът ни се оказва несъвършен инструмент. Освен това, докато сме програмирани да правим глупости, ние не обръщаме необходимото внимание на един също толкова важен въпрос: как да променим тази тенденция?

По някаква причина започвам да чета някои книги в оригинал, без да подозирам, че вече са преведени на руски. Затова чета „Сърцето на промяната“ (това е името на книгата в превод) като Switch. Хареса ми и преразказвам откъсите за читателите на блога.

Желаещите могат да намерят превода пълния и да го прочетат, ако харесват моите пасажи (МИТ | Bookvoyed | Лабиринт | Литри).

Точно това е ефектът от обсъждането на проблем без контекст. Проблемът става собственост на човек, когато не виждаме, че самата лакомия е генерирана изключително от околната среда (за да ядете по-малко, в този случай, просто трябва да дадете на хората малки кофи, а не да променяте отношението им към храната ).

Стесняването на фокуса на зрението тласка да се окачват етикети на хората и да се обвиняват единствено тях за отрицателния резултат.

„Знанието не променя нищо“, каза Джери. „Хората не вярват на думите. Те трябва да опитат сами."

Под ръководството на Джери виетнамските жени разработиха програма, която обединява семействата в групи от по десет души. Всяка група приготвяше ястия заедно всеки ден. Имаше и кратки правила: храната трябва да съдържа скариди, раци и листа от сладки картофи, преди готвене трябва да измиете ръцете си със сапун и вода, всеки трябва да участва в процеса. Тези правила не бяха наложени, самите жители се съгласиха с тях. Джери насърчава здравословните практики и обучава селяните да бъдат внимателни към храната, без да налагат присъствието си.

Шест месеца по-късно проучванията показват, че в четиринадесетте села, с които Джери работи, 65% от децата са здрави и дори донякъде пълни. Децата, родени след заминаването на Джери, също получават хранене, развито при него. Промените продължиха дълго време.

Видеоиграта беше наречена "Remission". Главният герой е Рокси, нано-бот в сребърна броня. Той лети през човешкото тяло в кръвния поток и изстрелва тумора със зелени лъчи на химиотерапия. Когато играчът премине следващото ниво, му се показват кратки видеоклипове с прощални думи от Smitty, старшия робот.

Всяко ниво на "Ремисия" може да бъде завършено за един час, има двадесет нива в играта. Авторите се надяваха, че тийнейджърите, които са завършили играта между нивата на забавление, ще получат пълната информация от Смити и ще приемат лекарствата по-сериозно.

Организаторите на психологическия експеримент изследват човешката мотивация на примера на карти с печати.

В едно кафене, за да получите безплатна напитка, трябваше да съберете осем марки. Във втория - десет, но първите две вече бяха на картата. Посетителите на второто кафене бяха много по-склонни да получат безплатна напитка, а посетителите на първото се отказаха от случая. Защо? Вторият имаше усещането, че проблемът вече е решен с 20%.