संगठनात्मक व्यवहार का सिद्धांत। रेंसिस लिकर्ट का सिद्धांत

आर. लिकर्ट ने नेतृत्व शैलियों का अपना सिद्धांत विकसित किया और उन्हें 1 से 4 तक एक निश्चित लंबाई में व्यवस्थित किया।

मॉडल 1 में, प्रबंधक अपने अधीनस्थों पर भरोसा नहीं करता है, शायद ही कभी उन्हें जोड़ता है प्रतिनिर्णय लेना, और कार्य उतरना ऊपर से नीचे तक पहले से ही तैयार है। बुनियादीप्रोत्साहन डर है और सजा का खतरा, पुरस्कार यहां यादृच्छिक हैं।

मॉडल 2 मानता है कि नेतृत्व कुछ भरोसे के साथ अधीनस्थों का सम्मान करता है, लेकिन स्वामी के रूप में नौकर। भाग पुन:

नामांकन नीचे की ओर प्रत्यायोजित किए जाते हैं, लेकिन उन्हें कड़ाई से निर्धारित सीमा के भीतर स्वीकार किया जाता है। इनाम यहां अधिक वास्तविक है, और सजा संभावित है।

मॉडल 3 में, प्रबंधन बहुत अच्छा दिखाता है, लेकिन पूर्ण नहीं, अधीनस्थों पर भरोसा करता है। सामान्य मुद्देशीर्ष पर तय किए जाते हैं, निजी लोगों को नीचे सौंप दिया जाता है। व्यवस्थित इनाम और यादृच्छिक दंड के अलावा, प्रेरणा के लिए निर्णय लेने में सीमित भागीदारी का उपयोग किया जाता है।

मॉडल 4 पूर्ण विश्वास की विशेषता है। निर्णय लेने की प्रक्रिया सभी स्तरों पर फैली हुई है, हालांकि यह एकीकृत है। संचार का प्रवाह न केवल ऊपर और नीचे जाता है, बल्कि क्षैतिज रूप से भी होता है। उच्च स्तर के विश्वास के साथ पूर्ण सहभागिता प्राप्त हुई।

10. संशोधन रणनीति

संशोधन संगठन में लोगों के देखे गए व्यवहार पर केंद्रित है। संशोधन या परिवर्तन के चार स्तर प्रतिष्ठित हैं: ज्ञान, दृष्टिकोण, व्यवहार और समूह गतिविधि। काम के स्तर और आवश्यकताओं के आधार पर पहले स्तर को बदलना आसान है। एक व्यक्ति के दृष्टिकोण में एक भावनात्मक घटक भी शामिल होता है, इसलिए इसे बदलना अधिक कठिन होता है। व्यवहार बदलना और भी कठिन है। एक व्यक्ति धूम्रपान के खतरों से अवगत है, स्वास्थ्य में गिरावट महसूस करता है, लेकिन लंबे समय तक आदत के कारण अपने व्यवहार को बदलने में सक्षम नहीं है। और सबसे कठिन हिस्सा समूह की गतिविधियों को बदलना है। समूह संयुक्त गतिविधि का एक स्व-उपचार रूप है, इसलिए, बिना किसी पूर्व परिवर्तन के अपने व्यक्तिगत सदस्य के व्यवहार को बदलने के लिए समूह मानदंडऔर मूल्य - लगभग निराशाजनक व्यवसाय। जबरन नवाचार करके और परिवर्तन में श्रमिकों को शामिल करके परिवर्तन किया जा सकता है।

संगठन प्रबंधन के हमारे घरेलू मॉडल भी हैं (R.V. Ryvkina, A.I. इन सभी प्रबंधन पहलुओं और कार्यों का निष्पादन किया जाता है सामाजिक संस्था.

आधुनिकतमप्रबंधन सिद्धांत मुख्य "प्रबंधन के स्कूलों" के पहले विकसित विचारों के संश्लेषण और विकास के साथ-साथ प्रबंधन के बारे में नए विचारों के विकास के उद्देश्य से है। आधुनिक सैद्धांतिक और व्यावहारिक विकास की सीमा अत्यंत विस्तृत और विविध है। नई दिशाओं और प्रवृत्तियों का विकास किया गया है, नई रचनात्मक अवधारणाएं पेश की गई हैं, और नियंत्रण सिद्धांत के विकास में आशाजनक प्रवृत्तियों का गठन किया गया है। विशेष रूप से, ये "रणनीतिक प्रबंधन" और कार्मिक प्रबंधन "," नवाचार प्रबंधन "," उत्पादन प्रबंधन "," संगठनात्मक संस्कृति "और" प्रबंधकीय क्षमता "की अवधारणाएं हैं।

आप मुख्य रुझानों को भी हाइलाइट कर सकते हैं आधुनिक चरणनियंत्रण सिद्धांत का विकास।

सबसे पहलासामग्री और तकनीकी आधार के स्तर में वृद्धि के साथ जुड़े आधुनिक उत्पादनऔर सेवाएं। प्रबंधन का विचार लोगों की गतिविधियों के संश्लेषण और तकनीकी क्षमताओं (कंप्यूटर प्रौद्योगिकी) के उपयोग के माध्यम से संचालन के प्रबंधन और उत्पादकता के स्तर को बढ़ाने पर अपने प्रयासों को केंद्रित करता है।

दूसराप्रबंधन के आगे लोकतंत्रीकरण, सामान्य श्रमिकों के संगठनों की आय और संपत्ति में भागीदारी, उनके प्रबंधकीय कार्यों के कार्यान्वयन में, संपत्ति में भागीदारी शामिल है।

तीसराप्रवृत्ति - प्रबंधन, व्यवसाय का अंतर्राष्ट्रीयकरण। 90 के दशक में, अधिकांश विकसित देशों ने एक खुली अर्थव्यवस्था की ओर रुख किया, जिसने अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में तेजी से वृद्धि की, और इसने, उत्पादन सहयोग को मजबूत किया, जिससे अंतरराष्ट्रीय कंपनियों का विकास हुआ। प्रबंधन का अंतर्राष्ट्रीय अनुभव समाजशास्त्र और प्रबंधन के मनोविज्ञान के सिद्धांत और व्यवहार के सामने कई नई समस्याओं का सुझाव देता है।

आज, "कार्यस्थल में लोकतंत्र" नामक सिद्धांत अधिक से अधिक व्यापक है। इस सिद्धांत का सार सभी जमीनी स्तरों को सशक्त बनाना है। यह सहभागी प्रबंधन के सिद्धांत के अनुरूप है। सहभागी प्रबंधन का उद्देश्य कर्मचारी की पहल और रचनात्मक गतिविधि को मुक्त करना, एक बनाना है

व्यक्तिगत उपलब्धियों के लिए स्टोर प्रतिभाशाली लोग; एकल सामूहिक कार्रवाई में मूल्यांकनात्मक प्रयासों का आवश्यक एकीकरण प्रदान करता है। भागीदारी प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी है जो उन्हें प्रबंधकीय शक्तियां सौंपते हैं। निम्नलिखित परिस्थितियों में अधीनस्थों की गतिविधियों के प्रबंधन में एक सहभागी नेतृत्व शैली लागू होती है:

ए) यदि नेता को खुद पर भरोसा है, उच्च शैक्षिक, पेशेवर है और रचनात्मक स्तरअधीनस्थों के रचनात्मक सुझावों की सराहना करना और उनका उपयोग करना जानता है;

बी) यदि अधीनस्थों के पास उच्च स्तर का ज्ञान है, तो रचनात्मकता, स्वतंत्रता की आवश्यकता है, व्यक्तिगत विकास, काम में रुचि;

ग) यदि कर्मचारियों का सामना करने वाले कार्य में समाधानों की बहुलता शामिल है, तो गहन विश्लेषण और निष्पादन के उच्च व्यावसायिकता, ज़ोरदार प्रयासों और एक रचनात्मक दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।

एक सहभागी नेतृत्व शैली मानती है कि प्रबंधक सभी मामलों में अपने अधीनस्थों पर पूरा भरोसा करते हैं, हमेशा उनकी राय सुनते हैं और रचनात्मक रूप से उनका उपयोग करते हैं, सूचनाओं के व्यापक और व्यापक आदान-प्रदान को व्यवस्थित करते हैं, लक्ष्य निर्धारित करने और उनकी उपलब्धि की निगरानी में अधीनस्थों को शामिल करते हैं, व्यापक रूप से प्रोत्साहन के विभिन्न रूपों का उपयोग करते हैं। उत्तेजना का एक साधन। इस प्रबंधन शैली को विश्लेषणात्मक, अनुसंधान और विकास विभागों, विकास टीमों और प्रबंधन निकायों के अन्य समान विभागों के नेतृत्व के लिए उपयुक्त माना जा सकता है जिसमें समस्या समाधान के लिए एक अभिनव दृष्टिकोण महत्वपूर्ण है।

5. समीक्षा और चर्चा के लिए प्रश्न

1. हमें शिक्षा के मानवीकरण की प्रक्रिया के बारे में बताएं।

2. प्रबंधन का सार क्या है?

3. उद्देश्य और व्यक्तिपरक प्रबंधन कारक क्या हैं?

4. प्रबंधन का समाजशास्त्र और मनोविज्ञान अन्य विषयों से कैसे संबंधित है?

5. समाजशास्त्र और प्रबंधन के मनोविज्ञान का विषय और विषय क्या है?

6. प्रबंधन के समाजशास्त्र और मनोविज्ञान के मुख्य कार्य क्या हैं?

7. आधुनिक शासन के सिद्धांत क्या हैं?

8. प्रबंधन के समाजशास्त्र और मनोविज्ञान के वैचारिक तंत्र में कौन से शब्द शामिल हैं?

9. वैज्ञानिक प्रबंधन का सिद्धांत कब सामने आया?

10. "स्कूल" के लिए क्या जाना जाता है मानवीय संबंध»?

11. प्रबंधन के क्लासिक्स कौन हैं?

12. सिद्धांत को नियंत्रित करने के लिए टेलर ने क्या योगदान दिया?

13. प्रबंधन के सिद्धांत सबसे पहले कब और किसके द्वारा तैयार किए गए थे?

14. ए. मास्लो के आवश्यकताओं के सिद्धांत का सार क्या है?

15. एफ. हर्ज़बर्ग के सिद्धांत को द्वि-कारक क्यों कहा जाता है?

16. "थ्योरी एक्स" और "थ्योरी वाई" डी मैकग्रेगर की क्या विशेषता है?

17. प्रबंधन के लिए आर. लिकर्ट के सिद्धांत का क्या महत्व है?

R. LYKERT . द्वारा नेतृत्व शैलियों का सिद्धांत

हर्ज़बर्ग और मैकग्रेगर के सहयोगी "मानव संबंधों" के स्कूल के समर्थक, एक प्रसिद्ध अमेरिकी सामाजिक मनोवैज्ञानिक, संगठनों की समस्याओं के शोधकर्ता, संगठनात्मक व्यवहार और प्रबंधनरेंसिस लिकर्ट (1903-1981)नेतृत्व शैलियों का अपना सिद्धांत विकसित किया

1947 में, लिकर्ट ने अध्ययन करना शुरू किया कि वांछित लक्ष्यों को प्राप्त करने और उनकी आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए व्यक्तियों के प्रयासों का इष्टतम नियंत्रण कैसे प्राप्त किया जाए। इसके लिए मिशिगन स्टेट यूनिवर्सिटी के आधार पर एक शोध समूह बनाया गया, जिसने उच्च और निम्न श्रम उत्पादकता वाले संगठनों का अध्ययन करते हुए प्रभावी नेतृत्व के सिद्धांतों और विधियों को विकसित किया। अनुसंधान विभिन्न उद्योगों और संगठनों में किया गया था। समूह ने प्रदर्शन करने वाले हजारों कर्मचारियों का साक्षात्कार लिया विभिन्न कार्य- सबसे आदिम से उच्च योग्यता और शिक्षा की आवश्यकता वाले लोगों के लिए।

शोध की प्रक्रिया में, लिकर्ट ने पाया कि संगठनों की प्रभावशीलता में देखे गए अंतर उस स्थिति से निर्धारित होते हैं जहां से प्रबंधन कर्मचारियों के काम के संगठन तक पहुंचता है। नेताओं और उनके अधीनस्थों के एक सर्वेक्षण के माध्यम से, दो नेतृत्व शैली: कार्य-उन्मुख नेतृत्व और कर्मचारी संबंध-उन्मुख नेतृत्व, कर्मचारियों के साथ भर्ती और काम करना।

"एक कार्य-उन्मुख नेता," लिकर्ट ने लिखा, "अपने अधीनस्थों को सावधानीपूर्वक नियंत्रित करना पसंद करता है, जबकि वह अपने अधीनस्थों को प्रभावित करने के लिए पुरस्कार, दंड और अपने निपटान में सभी शक्तियों का उपयोग करता है। [...] लोगों की देखभाल को पूरी तरह से अनावश्यक विवरण के रूप में देखा जाता है जिस पर एक नेता ध्यान नहीं दे सकता है। एक कर्मचारी-उन्मुख नेता अपने अधीनस्थों को अधिकार सौंपना संभव पाता है। ऐसे नेता अपने अधीनस्थों के कार्यों को करने के लिए आरामदायक स्थिति बनाना पसंद करते हैं। वे बहुत ध्यान देते हैं और अपने अधीनस्थों की पदोन्नति, उनके व्यक्तिगत विकास और उपलब्धियों को सर्वोपरि महत्व देते हैं ”(8)।

दूसरे शब्दों में, एक नौकरी-केंद्रित नेता मुख्य रूप से उत्पादकता में सुधार के लिए कार्य डिजाइन और इनाम डिजाइन से संबंधित है। इसके विपरीत, व्यक्ति-केंद्रित नेता की प्राथमिक चिंता लोग होते हैं। ऐसे प्रबंधकों द्वारा मानवीय संबंधों में सुधार, पारस्परिक सहायता और निर्णय लेने में कर्मचारियों की अधिकतम भागीदारी के चश्मे के माध्यम से श्रम उत्पादकता बढ़ाने की समस्याओं पर विचार किया जाता है।

1967 में, अपने शोध की निरंतरता में, लिकर्ट ने सामान्यीकृत किया वास्तविक तरीकेप्रबंधन और नेतृत्व की चार बुनियादी शैलियों को प्रस्तावित किया, उन्हें 1 से 4 तक एक निश्चित निरंतरता पर रखा। संगठन के प्रबंधन के लिए उन्होंने जिन प्रणालियों, या मॉडलों पर विचार किया, उनमें अंतर था:

नियंत्रण का तरीका

शक्ति की एकाग्रता की डिग्री,

जिम्मेदारियों का बंटवारा,

नेता और उसके अधीनस्थों के बीच की दूरी।

नेतृत्व शैलीआर. लिकर्ट

सिस्टम 1 में, सभी संगठनात्मक निर्णय प्रबंधन द्वारा किए जाते हैं। निरंकुश नेता अपने अधीनस्थों पर भरोसा नहीं करता है, शायद ही कभी उन्हें निर्णय लेने में संलग्न करता है, और कार्य (साथ ही उनके समाधान के तरीके) पहले से तैयार ऊपर से "निचले" हैं। इस प्रणाली पर केंद्रित एक संगठन में, विशिष्ट कार्य करने के नियमों को कड़ाई से निर्धारित किया जाता है। दबाव, जबरदस्ती, भय और सजा की धमकी का इस्तेमाल ऐसे कारकों के रूप में किया जाता है जो लोगों को काम करने के लिए प्रेरित करते हैं। यहां पुरस्कार यादृच्छिक हैं, जैसा कि संयोग से, अधीनस्थों के साथ एक प्रबंधक की बातचीत है, जो आपसी अविश्वास पर आधारित है। औपचारिक और अनौपचारिक संगठन टकराव की स्थिति में हैं।

सिस्टम 2 मानता है कि प्रबंधन अधीनस्थों को एक निश्चित स्तर का विश्वास देता है: कुछ निर्णय नीचे की ओर दिए जाते हैं, लेकिन वे कड़ाई से निर्धारित ढांचे के भीतर किए जाते हैं। इनाम वास्तविक है और सजा संभावित है, और दोनों का उपयोग श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए किया जाता है। नेता की ओर से उदारता और अधीनस्थ की ओर से सावधानी के संदर्भ में बातचीत की जाती है। अनौपचारिक संगठन मौजूद है, लेकिन केवल औपचारिक रूप से आंशिक रूप से विरोध करता है।

सिस्टम 3 में, प्रबंधन अपने अधीनस्थों में महत्वपूर्ण, लेकिन पूर्ण नहीं, विश्वास दिखाता है। सामान्य मुद्दों को शीर्ष पर तय किया जाता है, निजी लोगों को नीचे सौंप दिया जाता है। व्यवस्थित पारिश्रमिक और यादृच्छिक दंड के अलावा, निर्णय लेने की प्रक्रिया में कुछ भागीदारी की संभावना का उपयोग कर्मचारियों को प्रेरित करने के लिए किया जाता है। संगठन में संचार का प्रवाह ऊपर और नीचे दोनों ओर निर्देशित होता है, लेकिन प्रेषित जानकारी की सामग्री उस तक सीमित होती है जिसे प्रबंधन सुनना चाहता है। प्रबंधन और सामान्य कर्मचारियों के बीच मध्यम बातचीत को भरोसेमंद और स्पष्ट के रूप में जाना जाता है, लेकिन भय के तत्वों के मिश्रण के साथ। एक अनौपचारिक संगठन उत्पन्न नहीं हो सकता है, लेकिन यदि यह मौजूद है, तो औपचारिक संगठन के साथ इसका आंशिक गैर-संयोग है।

सिस्टम 4 पूर्ण विश्वास पर बनाया गया है। लिकर्ट के अनुसार, यह वह है जो उन सभी प्रणालियों में सबसे प्रभावी है जिन्हें उन्होंने माना था। यहां निर्णय लेने की प्रक्रिया एक समूह प्रकृति की है: यह सभी स्तरों पर फैली हुई है, हालांकि यह एकीकृत है। संचार का प्रवाह न केवल ऊपर से नीचे की ओर जाता है, बल्कि क्षैतिज रूप से भी होता है। संगठन के लक्ष्यों की परिभाषा, प्रोत्साहन के रूपों और कार्य संगठन के तरीकों के बारे में निर्णय लेने की प्रक्रिया में भागीदारी के माध्यम से कर्मचारियों को प्रेरित किया जाता है। एक दोस्ताना बातचीत है जिसकी विशेषता है उच्च स्तरआपसी विश्वास। औपचारिक और अनौपचारिक संगठन ओवरलैप करते हैं। सिस्टम 4 प्रबंधक प्रबंधकों के अनुरूप होते हैं जो प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी को प्रोत्साहित करते हैं। इसके अलावा, सिस्टम 1 के कार्य-उन्मुख नेताओं के विपरीत, वे व्यक्ति-उन्मुख हैं।

लिकर्ट के अनुसार, चौथे प्रबंधन मॉडल की दिशा में एक संगठन विकसित करने के लिए, प्रबंधन को चाहिए:

1) "सहायक" संबंध के सिद्धांत का पालन करें;

2) सामूहिक निर्णय लेने के तरीकों का पालन करना;

3) उच्च उत्पादन लक्ष्य निर्धारित करें।

इसका मतलब है, अन्य बातों के अलावा, कि संगठन के कर्मचारियों के बीच बातचीत एक समूह की होनी चाहिए, न कि केवल "नेता-अधीनस्थ" प्रकार के एक रैखिक, पदानुक्रमित चरित्र।

लिकर्ट के शोध से पता चला है कि सबसे प्रभावी नेता मुख्य रूप से उन समस्याओं के मानवीय पहलुओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिनका वे सामना करते हैं और आपसी सहायता पर आधारित संबंध बनाते हैं। और यद्यपि यह बाद में पाया गया कि लिकर्ट के निष्कर्ष सभी स्थितियों पर लागू नहीं होते हैं, उदाहरण के लिए, स्थिति की प्रकृति के कारण, एक व्यक्ति-केंद्रित शैली हमेशा उत्पादकता में सुधार नहीं करती है, इस शोधकर्ता की योग्यता यह है कि उन्होंने मौजूदा समझ को गहरा किया कर्मचारियों के बीच व्यावसायिक संबंधों का और दिखाया कि कैसे उपर्युक्त सिद्धांत "Y" के सिद्धांतों को संगठन की संरचना में लागू किया जा सकता है।

लिकर्ट की अवधारणा का लाभ यह है कि इसे केस स्टडी में आसानी से इस्तेमाल किया जा सकता है। संगठन के विश्लेषण में तेजी लाने के लिए, लेखक ने 20 अंक (चर) विकसित किए हैं, जैसे, उदाहरण के लिए, "प्रबंधक और अधीनस्थ के बीच संबंधों में विश्वास का स्तर", "प्रेरणा की प्रकृति", " बातचीत की प्रकृति", आदि। उन्हें एक पैमाने के रूप में बनाया जा सकता है और प्रबंधकों और अधीनस्थों के रूप में पूछताछ की जा सकती है। उदाहरण के लिए, चर "आत्मविश्वास स्तर" में पैमाने पर निम्नलिखित चार वस्तुओं का विवरण शामिल है: "अधीनस्थों में कोई भरोसा नहीं है," "कृपालु विश्वास, जैसे एक मालिक के पास एक नौकर है," "महत्वपूर्ण लेकिन अधूरा विश्वास: वहाँ उनके हाथों में नियंत्रण रखने की इच्छा है" और "सभी मामलों में पूर्ण विश्वास।" स्केल आइटम मॉडल 1, 2, 3 और 4 के विवरण के एक विशिष्ट संस्करण का प्रतिनिधित्व करते हैं।

प्रभावी संगठन का मॉडल आर. लिकर्ट

आर। लिकर्ट ने तीन प्रकार के चर की पहचान की जो किसी संगठन की दीर्घकालिक प्रभावशीलता को निर्धारित करते हैं: कारण, मध्यवर्ती, परिणामी:

उन्होंने कारण चरों को अंतर-संगठनात्मक कारकों के रूप में संदर्भित किया जो प्रशासन के नियंत्रण में हैं - औपचारिक संगठन संरचना, आर्थिक रणनीति और सामाजिक नीति, कर्मचारियों की व्यावसायिक योग्यता आदि।

मध्यवर्ती चर निरूपित करते हैं मानव संसाधनसंगठन - काम और लोगों के कौशल, संगठनात्मक माहौल, निर्णय लेने के तरीके, प्रबंधन में विश्वास का स्तर, वफादारी, गतिविधियों को प्रोत्साहित करने और प्रेरित करने के तरीके आदि के प्रति दृष्टिकोण।

परिणामी आश्रित चर प्रयासों के अंतिम परिणाम को व्यक्त करते हैं - श्रम उत्पादकता और मुनाफे में वृद्धि या कमी, अपने उत्पादों के साथ उपभोक्ता मांगों की संतुष्टि आदि।

इन कारकों के बीच संबंध को उत्तेजनाओं (कारणों) के रूप में दर्शाया जा सकता है जो शरीर (संसाधनों) को प्रभावित करते हैं और एक निश्चित परिणाम (आउटपुट) बनाते हैं। यह मॉडल बताता है कि मध्यवर्ती चर को सीधे प्रभावित करने का प्रयास आमतौर पर असफल क्यों होता है।

कारण कारकों में परिवर्तन के माध्यम से उन्हें प्रभावित करना अधिक सही है। इसी तरह, लिकर्ट के अनुसार, मध्यवर्ती चर पर प्रभाव के माध्यम से संगठन के परिणामी प्रदर्शन को बेहतर बनाने का प्रयास, कारण चर को बदलने की तुलना में कम सफल है। वास्तव में, हमारे देश में सामाजिक नियोजन की पद्धति समान सिद्धांतों पर बनाई गई थी - सबसे पहले, टीम में काम करने की स्थिति को प्रभावित करने के लिए, न कि सीधे श्रमिकों की जरूरतों, प्रेरणा और व्यवहार पर।

प्रोडक्शन टीम में ऐसे सिद्धांतों के उल्लंघन के नकारात्मक परिणाम स्पष्ट हैं। प्रबंधक किसी भी कीमत (परिणामी संकेतक) पर उत्पादकता बढ़ाने या योजना को पूरा करने का प्रयास करता है, कर्मचारियों के व्यवहार (मध्यवर्ती कारकों) पर दबाव डालता है, संगठन और काम करने की स्थिति में सुधार, आवास की समस्या को हल करने और योग्य कर्मियों की भर्ती के बिना (कारण चर)।

अंत में, वह अस्थायी सफलता प्राप्त करेगा और यहां तक ​​​​कि एक व्यक्तिगत करियर भी बनाएगा, लेकिन टीम में माहौल धीरे-धीरे बिगड़ जाएगा। अन्य संकेतक भी बदल सकते हैं: कर्मचारियों का कारोबार बढ़ेगा, दुर्घटनाओं की संख्या बढ़ेगी, अनुपस्थिति (कार्यस्थल से अनुपस्थिति), और अनुपस्थिति की संख्या में वृद्धि होगी। अंत में, काम करने और रहने की स्थिति के बारे में श्रमिकों की शिकायतें बढ़ेंगी। इसके अलावा, उत्तरार्द्ध काम करने की स्थिति में गिरावट (वे नहीं बदले हैं), लेकिन उनके साथ मनोवैज्ञानिक असंतोष ("अवरुद्ध भावनाओं"), चिड़चिड़ापन और श्रमिकों की निराशा को प्रतिबिंबित नहीं करेगा।

संगठन में अशांत संतुलन को बहाल करने के लिए अल्पकालिक सफलता प्राप्त करने की तुलना में बहुत अधिक प्रयास और भौतिक लागत की आवश्यकता होगी। आर। लिकर्ट के शोध के अनुसार, छोटे संगठनों में सामाजिक-मनोवैज्ञानिक जलवायु को बहाल करने में एक साल से तीन साल तक का समय लगता है, बड़े लोगों में - सात साल तक। कभी-कभी किसी विशेष विभाग में कर्मचारियों की संपूर्ण संरचना को अद्यतन करना आवश्यक होता है, जिन्हें इसकी आदत हो गई है खराब कार्य, निम्न गुणवत्ता वाले उत्पाद, अनुचित आय। ऐसी स्थितियों में पुनर्गठन बहुत दर्दनाक हो जाता है और अक्सर उद्यम में तीव्र श्रम संघर्ष होता है। इसके अलावा, यह तुरंत फल नहीं देगा, टीम कुछ समय के लिए और भी बदतर काम करेगी, जो पहले से ही नई परिस्थितियों में हो सकती है।

"मानव संबंधों" के सिद्धांत के अनुयायी, हर्ज़बर्ग और मैकग्रेगर के एक सहयोगी, रेंसिस लिकर्ट ने नेतृत्व शैलियों का अपना सिद्धांत विकसित किया। उन्होंने वास्तविक नियंत्रण विधियों को सामान्यीकृत किया और उन्हें 1 से 4 तक एक निश्चित सातत्य पर व्यवस्थित किया।

मॉडल 1 . में (शोषक-सत्तावादी शैली) प्रबंधक अपने अधीनस्थों पर भरोसा नहीं करता है, शायद ही कभी उन्हें निर्णय लेने में शामिल करता है। कार्य ऊपर से नीचे तक रेडीमेड उतरते हैं। मुख्य प्रोत्साहन भय और सजा का खतरा है, पुरस्कार यहां यादृच्छिक हैं, साथ ही अधीनस्थों के साथ नेता की बातचीत, जो आपसी अविश्वास पर आधारित है। औपचारिक और अनौपचारिक संगठन बाधाओं पर हैं। इस शैली के प्रबंधक डी. मैकग्रेगर के "X" सिद्धांत पर आधारित हैं।

मॉडल 2 (सहानुभूतिपूर्ण सत्तावादी शैली) मानता है कि नेतृत्व कुछ भरोसे के साथ अधीनस्थों का सम्मान करता है, लेकिन स्वामी के रूप में नौकर। कुछ निर्णय नीचे की ओर प्रत्यायोजित किए जाते हैं, लेकिन वे कड़ाई से निर्धारित सीमाओं के भीतर किए जाते हैं। इनाम वास्तविक है और सजा संभावित है, और दोनों का उपयोग श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए किया जाता है। नेता की ओर से कृपालुता और अधीनस्थ की ओर से सावधानी के संदर्भ में बातचीत की जाती है। अनौपचारिक संगठन मौजूद है, लेकिन केवल औपचारिक रूप से आंशिक रूप से विरोध करता है।

मॉडल 3 . में (सलाहकार लोकतांत्रिक शैली) प्रबंधक अधीनस्थों से सलाह लेते हैं और उनके द्वारा सुझाए गए सर्वोत्तम का रचनात्मक रूप से उपयोग करने का प्रयास करते हैं। प्रेरणा अब केवल पुरस्कार के कारण नहीं है, बल्कि प्रबंधन से कुछ संबंध के रूप में भी है। के सबसेप्रबंधन कर्मचारी संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए जिम्मेदार महसूस करते हैं। संचार ऊपर से नीचे और नीचे से ऊपर तक दोनों जगह किया जाता है।

मॉडल 4 (समूह नियंत्रण) पूर्ण विश्वास की विशेषता है। निर्णय लेने की प्रक्रिया सभी स्तरों पर फैली हुई है, हालांकि यह एकीकृत है। संचार का प्रवाह न केवल ऊपर और नीचे जाता है, बल्कि क्षैतिज रूप से भी होता है। कर्मचारियों को प्रेरित किया जाता है बेहतर प्रदर्शनसंगठन के लक्ष्यों की स्थापना, प्रोत्साहन के रूपों और कार्य को व्यवस्थित करने के तरीकों के संबंध में निर्णय लेने में भागीदारी के माध्यम से। सभी स्तरों पर कार्मिक संगठन के लक्ष्यों के लिए वास्तविक जिम्मेदारी महसूस करते हैं। उच्च स्तर के भरोसे के साथ मैत्रीपूर्ण बातचीत। औपचारिक और अनौपचारिक संगठन ओवरलैप करते हैं। इस शैली के प्रबंधक डी. मैकग्रेगर के "Y" सिद्धांत पर आधारित हैं।

लिकर्ट नाम का मॉडल 1 कार्य उन्मुखएक कठोर संरचित नियंत्रण प्रणाली के साथ, और मॉडल 4 - संबंधोन्मुखी, जो ब्रिगेड कार्य संगठन, कॉलेजियम प्रबंधन, प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल और सामान्य नियंत्रण पर आधारित हैं। मॉडल 2 और 3 मध्यवर्ती हैं। सबसे प्रभावी, उत्पादक संगठन (उद्यम, कार्यशाला, साइट) में एक नेता होता है जिसे मॉडल 4 की विशेषता हो सकती है।

मानव संबंधों के क्षेत्र में प्रसिद्ध अमेरिकी विशेषज्ञ डेल कार्नेगी ने संचार के छह नियम (सिद्धांत) तैयार किए, जिनके पालन से लोग दूसरों को पसंद कर सकते हैं:

1) वास्तव में अन्य लोगों में दिलचस्पी लेना;

2) मुस्कान;

3) याद रखें कि किसी भी भाषा में किसी व्यक्ति का नाम उसके लिए सबसे मधुर और सबसे महत्वपूर्ण ध्वनि है;

4) एक अच्छे श्रोता बनें, दूसरों को अपने बारे में बात करने के लिए प्रोत्साहित करें;

5) इस बारे में बात करें कि आपके वार्ताकार में क्या रुचि है;

6) अपने वार्ताकार में उसके महत्व के बारे में जागरूकता पैदा करें और इसे ईमानदारी से करें।

उन्होंने सिद्धांत भी तैयार किए, "जिसके पालन से आप लोगों को अपनी बात के लिए राजी कर सकते हैं":

- एक तर्क में ऊपरी हाथ हासिल करने का एकमात्र तरीका इससे बचना है;

- अपने वार्ताकार की राय के लिए सम्मान दिखाएं, उस व्यक्ति को कभी न बताएं कि वह गलत है;

- यदि आप गलत हैं, तो इसे जल्दी और निर्णायक रूप से स्वीकार करें;

- शुरू से ही एक दोस्ताना लहजे से चिपके रहें;

- वार्ताकार को तुरंत "हां" में उत्तर दें;

- अपने वार्ताकार को यह सोचने दें कि यह विचार उसका है;

- अपने वार्ताकार के दृष्टिकोण से चीजों को ईमानदारी से देखने की कोशिश करें;

- दूसरों के विचारों और इच्छाओं के प्रति सहानुभूति रखें;

- अधिक नेक उद्देश्यों के लिए अपील;

- अपने विचारों को नाटकीय रूप दें, उन्हें प्रभावी ढंग से प्रस्तुत करें;

- चुनौती, त्वरित स्पर्श करें।

मानव संबंध और स्कूल का स्कूल व्यावहारिक विज्ञानसंगठनों के प्रभावी प्रदर्शन को प्राप्त करने में मानव कारक के महत्व पर ध्यान केंद्रित करते हुए, प्रबंधन विचार के विकास पर एक बड़ा प्रभाव पड़ा, यह दर्शाता है कि वेतनकर्मचारी को कुशलता से काम करने के लिए एकमात्र प्रोत्साहन नहीं है।

नियंत्रण प्रश्न

1. "मानव संबंधों के सिद्धांत" के निर्माण के लिए आवश्यक शर्तें सूचीबद्ध करें।

2. "मानव संबंधों के सिद्धांत" के संस्थापकों ने क्या और क्यों सुधार करने की कोशिश की?

3. नागफनी के प्रयोगों का सार क्या है?

4. हॉथोर्न प्रयोगों के परिणामों के आधार पर ई. मेयो ने क्या निष्कर्ष निकाला?

5. क्या सवाल किए एम.पी. फोलेट?

6. चार्ल्स बर्नार्ड द्वारा किस अवधारणा का विकास किया गया था?

7. ए. मास्लो के सिद्धांत के अनुसार कार्यकर्ता के व्यवहार की प्रेरणा क्या निर्धारित करती है?

8. ए. मास्लो के जरूरतों के पदानुक्रमित पिरामिड के स्तरों की सूची बनाएं।

9. क्या है प्रायोगिक उपयोगकार्मिक प्रबंधन के लिए जरूरतों के पदानुक्रमित पिरामिड ए। मास्लो?

10. हर्ज़बर्ग ने "नकारात्मक प्रोत्साहन" को क्या कहा?

11. सिद्धांत "एक्स" डी मैकग्रेगर के मूल परिसर की सूची बनाएं।

12. सिद्धांत "वाई" डी मैकग्रेगर के मूल परिसर की सूची बनाएं।

13. डी. आउची के "जेड" सिद्धांत का सार क्या है?

14. डी. मैकग्रेगर ने कार्मिक प्रबंधन की किन शैलियों का सुझाव दिया?

15. उनके नेतृत्व के सिद्धांत आर. लिकर्ट में नेतृत्व की किन शैलियों का सुझाव दिया गया?

आर. लिकर्ट ने नेतृत्व शैलियों का अपना सिद्धांत विकसित किया और उन्हें 1 से 4 तक एक निश्चित लंबाई के साथ व्यवस्थित किया।

· मॉडल 1 में: प्रबंधक अपने अधीनस्थों पर भरोसा नहीं करता है, शायद ही कभी उन्हें निर्णय लेने में शामिल करता है, और कार्य ऊपर से नीचे तक तैयार किए जाते हैं। मुख्य प्रोत्साहन डर और सजा का खतरा है, यहां पुरस्कार यादृच्छिक हैं। यह मॉडल कठोर संरचित नियंत्रण प्रणाली के साथ कार्य-उन्मुख है।

· मॉडल 2: मानता है कि नेतृत्व कुछ भरोसे के साथ अधीनस्थों का सम्मान करता है, लेकिन स्वामी के रूप में नौकर। कुछ निर्णय नीचे की ओर प्रत्यायोजित किए जाते हैं, लेकिन वे कड़ाई से निर्धारित सीमाओं के भीतर किए जाते हैं। इनाम वास्तविक है और सजा संभावित है।

· मॉडल 3 में: प्रबंधन बहुत अच्छा दिखाता है, लेकिन पूर्ण नहीं, अधीनस्थों पर भरोसा करता है। सामान्य मुद्दों को ऊपर की ओर हल किया जाता है, निजी लोगों को नीचे की ओर प्रत्यायोजित किया जाता है। व्यवस्थित पुरस्कारों और सामयिक आदेशों के अलावा, प्रेरणा के लिए निर्णय लेने में सीमित भागीदारी का उपयोग किया जाता है।

· मॉडल 4: पूर्ण विश्वास की विशेषता है। निर्णय लेने की प्रक्रिया सभी स्तरों पर फैली हुई है, हालांकि यह एकीकृत है। संचार का प्रवाह न केवल ऊपर और नीचे जाता है, बल्कि क्षैतिज रूप से भी होता है। यह मॉडल टीम वर्क संगठन, कॉलेजियम प्रबंधन, प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल और समग्र नियंत्रण के आधार पर संबंधों पर केंद्रित है।

मॉडल 2 और 3 मध्यवर्ती हैं।

लिकर्ट की अवधारणा का लाभ यह है कि इसे आसानी से संचालित किया जा सकता है और केस स्टडी में उपयोग किया जा सकता है।

लिकर्ट ने न केवल अपने मॉडल का परीक्षण करने के लिए, बल्कि (एक विशेष प्रक्रिया का उपयोग करके) साबित करने के लिए दर्जनों कंपनियों में सैकड़ों प्रबंधकों का साक्षात्कार लिया: सबसे प्रभावी, उत्पादक संगठन (उद्यम, कार्यशाला, क्षेत्र) में एक नेता होता है जिसे मॉडल 4 की विशेषता हो सकती है .

संशोधन रणनीति

आज, "कार्यस्थल में लोकतंत्र" नामक एक सिद्धांत अधिक व्यापक होता जा रहा है। इस सिद्धांत का सार सभी जमीनी स्तरों को सशक्त बनाना है। इस सिद्धांत का दूसरा नाम सहभागी प्रबंधन का सिद्धांत है। भागीदारी प्रबंधन का उद्देश्य कर्मचारी की पहल और रचनात्मक गतिविधि को मुक्त करना, प्रतिभाशाली लोगों की व्यक्तिगत उपलब्धियों के लिए जगह बनाना है। भागीदारी प्रबंधन में कर्मचारियों की भागीदारी है जो उन्हें प्रबंधकीय शक्तियां सौंपते हैं। एक सहभागी नेतृत्व शैली मानती है कि प्रबंधक सभी मामलों में अपने अधीनस्थों पर पूरी तरह से भरोसा करते हैं, हमेशा उनकी राय सुनते हैं और रचनात्मक रूप से उपयोग करते हैं, सूचनाओं के व्यापक और व्यापक आदान-प्रदान को व्यवस्थित करते हैं, लक्ष्य निर्धारित करने और उनकी उपलब्धि की निगरानी में अधीनस्थों को शामिल करते हैं, व्यापक रूप से प्रोत्साहन के विभिन्न रूपों का उपयोग करते हैं। उत्तेजना का एक साधन। इस प्रबंधन शैली को विश्लेषणात्मक, अनुसंधान और विकास विभागों, विकास समूहों और प्रबंधन निकायों के दूसरे समान प्रभागों के नेतृत्व के लिए उपयुक्त माना जा सकता है, जिसमें समस्या समाधान के लिए एक अभिनव दृष्टिकोण महत्वपूर्ण है।

इसके अलावा, संशोधन रणनीति का सिद्धांत संगठन में लोगों के देखे गए व्यवहार पर केंद्रित है। संशोधन या परिवर्तन के चार स्तर प्रतिष्ठित हैं: ज्ञान, दृष्टिकोण, व्यवहार और समूह गतिविधि। काम के स्तर और आवश्यकताओं के आधार पर पहले स्तर को बदलना आसान है। एक व्यक्ति के दृष्टिकोण में एक भावनात्मक घटक भी शामिल होता है, इसलिए इसे बदलना अधिक कठिन होता है। व्यवहार बदलना और भी कठिन है। एक व्यक्ति धूम्रपान के खतरों से अवगत है, स्वास्थ्य में गिरावट महसूस करता है, लेकिन लंबे समय तक आदत के कारण अपने व्यवहार को बदलने में सक्षम नहीं है। और सबसे कठिन हिस्सा समूह की गतिविधियों को बदलना है। एक समूह संयुक्त गतिविधि का एक स्व-उपचार रूप है, इसलिए, समूह के मानदंडों और मूल्यों को पहले बदले बिना अपने व्यक्तिगत सदस्य के व्यवहार को बदलने के लिए लगभग निराशाजनक है। जबरन नवाचार करके और परिवर्तन में श्रमिकों को शामिल करके परिवर्तन किया जा सकता है।

नियंत्रण सिद्धांत के विकास के वर्तमान चरण की मुख्य प्रवृत्तियों को उजागर करना संभव है।

पहला आधुनिक उत्पादन और सेवाओं की सामग्री और तकनीकी आधार के स्तर में वृद्धि के साथ जुड़ा हुआ है। प्रबंधन का विचार मानव गतिविधियों के संश्लेषण और तकनीकी क्षमताओं (कंप्यूटर प्रौद्योगिकी) के उपयोग के माध्यम से संचालन के प्रबंधन और उत्पादकता के स्तर को बढ़ाने पर अपने प्रयासों को केंद्रित करता है।

दूसरे में प्रबंधन का और अधिक लोकतंत्रीकरण, सामान्य श्रमिकों के संगठनों की आय और संपत्ति में भागीदारी, उनके प्रबंधकीय कार्यों के अभ्यास में, संपत्ति में भागीदारी शामिल है।

तीसरी प्रवृत्ति प्रबंधन और व्यवसाय का अंतर्राष्ट्रीयकरण है। 90 के दशक में, अधिकांश विकसित देशों ने एक खुली अर्थव्यवस्था की ओर रुख किया, जिसने अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में तेजी से वृद्धि की, और इसने, उत्पादन सहयोग को मजबूत किया, जिससे अंतरराष्ट्रीय कंपनियों का विकास हुआ। प्रबंधन का अंतर्राष्ट्रीय अनुभव समाजशास्त्र और प्रबंधन के मनोविज्ञान के सिद्धांत और व्यवहार के सामने कई नई समस्याओं का सुझाव देता है।

रेंसिस लिकर्ट ने अपने शोध के दौरान चार प्रस्तावित किए बुनियादी प्रणालीनेतृत्व शैली। उन्होंने आशा व्यक्त की कि चित्र 4 में प्रस्तुत ये चार प्रणालियाँ नेताओं के व्यवहार को वर्गीकृत करने में मदद करेंगी। यह इस बात का प्रमाण है कि नेतृत्व शैली सातत्य पर मध्यवर्ती विकल्प हैं। इन नेतृत्व प्रणालियों की विशेषता है बदलती डिग्रीसत्तावादी और लोकतांत्रिक शैली, लोगों को प्रभावित करने के लिए आवश्यक, उन्हें संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित करना।

चित्र 1.4 - लिकर्ट नेतृत्व शैलियाँ।

लिकर्ट सिस्टम 1 लीडर्स का वर्णन इस प्रकार करता है शोषक-सत्तावादी... इन नेताओं में एक निरंकुश की विशेषताएं हैं। सिस्टम 2 कहा जाता है परोपकारी सत्तावादी... ये नेता अधीनस्थों के साथ सत्तावादी संबंध बनाए रख सकते हैं, लेकिन वे अधीनस्थों को निर्णय लेने में सीमित रूप से भाग लेने की अनुमति देते हैं। प्रेरणा इनाम से और कुछ मामलों में सजा से बनती है। सामान्य तौर पर, सिस्टम 2 में, नेता सहायक निरंकुश प्रकार के होते हैं। 3 प्रणाली के नेताओं को कहा जाता है सलाहकारमहत्वपूर्ण दिखाएं, लेकिन पूर्ण नहीं, अधीनस्थों पर भरोसा करें। प्रबंधकों और अधीनस्थों के बीच दो-तरफ़ा संचार और कुछ हद तक विश्वास है। महत्वपूर्ण निर्णय शीर्ष पर होते हैं, लेकिन कई ठोस समाधानअधीनस्थों द्वारा स्वीकार किया गया।

सिस्टम 4 में समूह निर्णय शामिल हैं और निर्णय लेने में कर्मचारी की भागीदारी... लिकर्ट के अनुसार, यह सबसे प्रभावी है। इन नेताओं को अपने मातहतों पर पूरा भरोसा होता है। प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच संबंध मैत्रीपूर्ण और पारस्परिक रूप से भरोसेमंद होते हैं। निर्णय लेने में उच्चतम डिग्रीविकेंद्रीकृत। संचार दोतरफा और गैर-पारंपरिक है। सिस्टम 4 लीडर उन लीडर्स से मेल खाते हैं जो प्रबंधन में कार्यकर्ता भागीदारी को प्रोत्साहित करते हैं (सिद्धांत "Y")। इसके अलावा, वे कार्य-केंद्रित सिस्टम 1 नेताओं के विपरीत, मानव-केंद्रित हैं।

लिकर्ट के अध्ययनों से पता चला है कि सबसे अधिक प्रभावी नेताजमीनी स्तर पर मुख्य रूप से अपने अधीनस्थों द्वारा सामना की जाने वाली समस्याओं के मानवीय पहलुओं पर ध्यान केंद्रित किया, और पारस्परिक सहायता के आधार पर संबंध बनाए। उन्होंने जानबूझकर अधीनस्थों को उत्पादन समूहों में विभाजित किया और उन्हें जटिल कार्यों के साथ प्रस्तुत किया। उन्होंने पारंपरिक के बजाय समूह नेतृत्व का इस्तेमाल किया व्यक्तिगत बातचीतअधीनस्थों के साथ। बिक्री संगठन के लिए इस शैली के लाभों पर चर्चा करते हुए, लिकर्ट ने नोट किया, "नई रुचियां, नए बाजार, और एक एकल विक्रेता द्वारा खोजी गई नई बिक्री रणनीतियों को तुरंत समूह के साथ साझा किया जाता है, जिसे वे विकसित और सुधारते हैं। मानव-से-मानव संपर्क में बैठकें। जहां नेता प्रमुख है, समूह वफादारी नहीं बनाता है, और बहुत कम है लाभकारी प्रभावसमूह बातचीत और बैठकों के बजाय विक्रेता को प्रेरित करने के लिए जहां निर्णय किए जाते हैं। "अन्य विद्वान समान निष्कर्ष पर आए हैं। हालांकि, लिकर्ट के निष्कर्ष सभी स्थितियों पर लागू नहीं होते हैं।