Kornizë programimi efikas në Java? Struktura efektive e llogarisë dhe grupi i reklamave në Google AdWords

E.V. Londar, Drejtor i Burimeve Njerëzore

Seria e artikujve "7 pengesa në rrugën për ndërtimin e një sistemi efektiv të menaxhimit të personelit" nxjerr në pah arsyet kryesore që pengojnë krijimin e një sistemi funksional efektiv për menaxhimin e njerëzve, proceseve dhe një organizate, ndër të cilat ne kemi identifikuar:

• Numri jo optimal dhe kostot e stafit -
• mungesa e një strukture organizative efektive, një shpërndarje e qartë, racionale e funksioneve midis punonjësve -
• produktiviteti i ulët i punës, mungesa e vlerësimit të efikasitetit të punës së punëtorëve individualë -
• mungesa e sistemit të motivimit të personelit -
• cilësia (kualifikimi) i personelit -
• mungesa e sistemit komunikimet e brendshme ndërmjet punonjësve dhe/ose menaxhmentit të organizatës -
• atmosferë e tensionuar emocionale në ekip, e shoqëruar me shumë faktorë demotivues në ndërmarrje, pakënaqësi të punonjësve.

Në artikullin e mëparshëm, kemi shqyrtuar çështjet e numrit jooptimal të punonjësve dhe kostove të stafit. Tema e publikimit të sotëm do të jetë mungesa e një strukture organizative efektive, një shpërndarje e qartë dhe racionale e funksioneve ndërmjet punonjësve.

Bini dakord për përkufizimet

Për të filluar, le të përcaktojmë atë që ne do të quajmë një strukturë organizative efektive. Fjalori i Termave Ekonomik na ofron përkufizimin e mëposhtëm të strukturës organizative:

Një grup njësish funksionale të specializuara të ndërlidhura në procesin e vërtetimit, zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit.

Efikasiteti është aftësia e sistemit për të prodhuar, kur ndryshon (dhe kur ndryshojnë kushtet e funksionimit të tij), një efekt ekonomik më i madh se në kushtet e tjera, si dhe realizimi i kësaj aftësie.

Me fjalë të tjera, efikase Struktura organizative- ky është një sistem i tillë i marrëdhënieve midis pozicioneve dhe njerëzve në një organizatë që siguron rezultatin më të madh të mundshëm me koston më të ulët në kushtet ekzistuese.

Qëllimi i strukturës është të shpërndajë punën midis anëtarëve të organizatës dhe të koordinojë veprimet e tyre që synojnë arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Struktura përcakton detyrat dhe përgjegjësitë e punonjësve, rolet dhe marrëdhëniet e punës, si dhe komunikimet ndërmjet tyre.

Struktura mundëson menaxhimin dhe shërben si bazë për rregull dhe disiplinë, në mënyrë që aktivitetet e një organizate të mund të planifikohen, organizohen, drejtohen dhe kontrollohen.

Meqenëse nuk kemi detyrë të përshkruajmë në detaje të gjitha llojet e strukturave organizative, thjesht do t'i kujtojmë ato:

• Linear
• funksionale
• Linear-funksionale
• Divizioni
• matricë

AT formë e pastër ato pothuajse nuk gjenden kurrë në organizatat moderne, zakonisht zhvillohet struktura e shumëfishtë, i cili kombinon struktura të ndryshme në nivele të ndryshme të menaxhimit. Për shembull, një strukturë e menaxhimit të degës mund të aplikohet për të gjithë kompaninë, dhe në degë mund të jetë lineare-funksionale ose matricë.

Ne nuk do të ndalemi në avantazhet dhe disavantazhet lloje të ndryshme strukturat organizative, le të flasim më mirë për arsyet e joefikasitetit të strukturave organizative.

Shkaqet e strukturave joefektive organizative

Njëherë e një kohë ishte një kompani, biznesi zhvillohej, shfaqeshin klientë që sillnin para, gjithnjë e më shumë klientë, punësoheshin njerëz të rinj dhe disi gjithçka funksiononte vetë. Gradualisht, kompania mori të gjitha llojet e udhëzimeve, sepse nuk ishte më e qartë se kush po bënte çfarë, përgjegjës për çfarë, kishte probleme me menaxhimin e organizatës dhe personelit.

Ose papritmas pronari zbuloi se ka perspektiva të zhvillimit të biznesit, ka një dëshirë dhe mundësi për zhvillim të biznesit, por ai nuk zhvillohet përtej një niveli të caktuar, me gjithë përpjekjet dhe financat e shpenzuara.

Ose biznesi zhvillohet aq shpejt dhe spontanisht sa pronari ose menaxheri ka një ndjenjë se kontrolli po i rrëshqet nga duart, lind konfuzioni dhe zhgënjimi.

Të gjitha këto probleme lindin, si rregull, për shkak të mungesës së një kuptimi të qartë të:

• Vlera që prodhon biznesi, dhe, në përputhje me rrethanat, roli që luan çdo punonjës kur krijon një produkt / shërbim -
• Cikli i prodhimit, d.m.th., çfarë duhet bërë dhe në çfarë sekuence, në mënyrë që në fund konsumatori të marrë një "vlerë" - një produkt / shërbim për të cilin ai do të jetë i gatshëm të paguajë paratë e tij -
• Përgjegjësitë funksionale, si të tyre ashtu edhe të punonjësve të tjerë, të cilat prishin komunikimet ndërmjet njerëzve/departamenteve, zgjasin procesin e prodhimit, shkaktojnë konflikte, ndërkohë që disa funksione mund të dyfishohen, ngatërrohen dhe disa të "varen" në ajër, të mos caktohen kushdo dhe të kryer nga askush
• Standardet e ngarkimit të stafit, për shkak të të cilave disa punonjës mund të jenë të mbingarkuar, dhe disa të nënngarkuar, gjë që çon në konflikte në fushën e shpërblimit, demotivimin e punonjësve, qarkullimin e stafit -
• Struktura organizative e organizatës, të paktën disi e zyrtarizuar dhe e vënë në vëmendje të stafit.

Nëse kuptojmë vlerën që krijon një biznes, cikli i prodhimit, përgjegjësitë funksionale punonjësit, kontrollojnë ngarkesën e tyre të punës, atëherë struktura organizative del vetvetiu. Ne e dimë pse punojmë, kush bën çfarë, si e bën, kush i raporton kujt.

Pse strukturat organizative janë joefektive kur është kaq e thjeshtë? Më shpesh, sepse ata nuk arrijnë të "zbutin" strukturën, të shkurtojnë tepricat, të ricaktojnë nënndarjet, duke u larguar nga modeli tradicional i performancës së punës në atë të projektit, duke rishqyrtuar funksionet dhe ngarkesën e personelit. Natyrisht, shtrembërime ndodhin edhe kur gjatë krijimit të një strukture organizative i kushtohet më shumë vëmendje jo gjendjes reale të punëve, por shpërndarjes së titujve dhe titujve, pavarësisht nga kompetenca dhe fushëveprimi i përgjegjësisë së drejtuesit. Ndodh që nuk ka mjaft horizonte dhe një vizion strategjik të situatës nga lart, është më e lehtë të vazhdosh të punosh në mënyrën e vjetër, pa ndryshuar asgjë, megjithëse stafi është dyfishuar, dhe janë shfaqur produkte/shërbime të reja...

Sigurisht që situata duhet të ndryshohet, duke e sjellë strukturën organizative në përputhje me realitetet e jetës, duke marrë parasysh vlerat e krijuara nga kompania, procesin e prodhimit, përgjegjësitë funksionale të punonjësve dhe ngarkesën e stafit.

Si të vlerësohet efektiviteti i strukturës organizative?

Për të vlerësuar efektivitetin e strukturës organizative të ndërmarrjes suaj, ju duhet t'u përgjigjeni pyetjeve në lidhje me vlerat, ciklin e prodhimit, përgjegjësitë funksionale, ngarkesën e stafit të renditur në seksionin e mëparshëm. Nëse jeni pronari ose drejtuesi i një organizate, duhet gjithashtu të vlerësoni:

1. Sa janë rritur shpenzimet e organizatës në 3 vitet e fundit?

2. Sa ka ndryshuar numri dhe lista e pagave (fondi i pagave) të organizatës gjatë vitit të kaluar?

3. Sa produkte/shërbime të reja janë prezantuar?

4. Çfarë ka ndryshuar në strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes?

5. A ka ndonjë problem me menaxhimin e organizatës dhe personelit?

Dhe gjithashtu nëse në ndërmarrje gjeni:

• Niveli i ulët i motivimit -
• Burokratizimi dhe vendimmarrja e ngadaltë
• Konfliktet dhe mungesa e koordinimit
• Normat e larta të rritjes së kostove (veçanërisht administrative) -
• Paaftësia e një organizate për t'iu përgjigjur në mënyrë inovative rrethanave në ndryshim.

Do të jetë e lehtë për ju të kuptoni nëse struktura ekzistuese organizative duhet të ndryshohet. Shpresoj se çështja e domosdoshmërisë së vetë ekzistencës së strukturës organizative të ndërmarrjes nuk ia vlen.

Kur ndërtohet një strukturë organizative, duhet të merret parasysh përvoja ekzistuese ndërkombëtare dhe qasjet ndaj përmbajtjes dhe elementeve të nevojshme të strukturës së organizatës.

Sipas profesorit famëkeq, klasik i menaxhimit, Henry Mintzberg, për shembull, për menyra te ndryshme Ndërtimi i një strukture organizative efektive kushton vetëm disa konfigurime bazë (Fig. 1):

Oriz. 1. Pesë pjesët kryesore të një organizate.

G. Mintzberg propozon të realizohet dizajni i strukturës organizative duke theksuar pesë konfigurime bazë:

• Kulmi strategjik janë njerëzit që mbajnë përgjegjësi të plotë për organizatën-
• Lidhja e mesme - menaxherët që ushtrojnë kontroll të drejtpërdrejtë nga maja strategjike në thelbin operativ -
• Bërthama operative - punonjësit që kryejnë aktivitetet kryesore që lidhen me prodhimin e mallrave dhe shërbimeve -
• Struktura teknike- analistë të specializuar në çështjet e menaxhimit dhe përcaktimin e formave të standardizimit në organizatë;
• Stafi mbështetës - punonjësit që ofrojnë mbështetje për proceset e punës.

Nëse struktura organizative e ndërmarrjes suaj përmban elementet e listuara më sipër, ekzistojnë lidhje korresponduese të shënuara qartë midis tyre dhe, më e rëndësishmja, ka një mirëkuptim foto e plotë Biznesi juaj, ka shumë të ngjarë, nuk do të ketë probleme me efikasitetin e strukturës.

Hapat kryesorë drejt kalimit në një strukturë efektive.

Si rregull, kur nevoja për të ndryshuar strukturën organizative të një ndërmarrje bëhet e qartë, gjëja e parë që dëshironi të bëni është të optimizoni stafin. Më shpesh, detyra vendoset si më poshtë:

• Shkurtoni 10% të stafit të kompanisë-

• Pritini çdo ndarje me një të katërtën.

Por ju duhet të filloni me diçka tjetër:

1. Para së gjithash është e nevojshme të formulohen qëllimet e reja, strategjia e ndërmarrjes.

2. Përshkruani proceset kryesore të biznesit, ciklin e ri të prodhimit.

3. Përcaktoni nëse departamentet ekzistuese mund të kryejnë funksionet e nevojshme, të ofrojnë procese të reja biznesi, apo nëse duhet të krijohen të reja, të rishpërndajnë funksionet dhe përgjegjësitë.

4. Hartoni strukturën organizative të ndërmarrjes me sa më pak kosto, kohë, financiare, psikologjike.

5. Rregulloni fushat e përgjegjësisë, funksionet, hierarkinë e menaxhimit dokumentet normative (përshkrimet e punës, personel).

6. Të sjellë në vëmendjen e stafit strukturën e re organizative, të bëjë sqarimet e nevojshme, trajnimet.

Oriz. 2. Zhvillimi i strukturës së organizatës.

Nga rruga, gabimi më i zakonshëm në ndërmarrjet ruse kur zhvillojnë një strukturë organizative është mungesa e të kuptuarit të rëndësisë dhe nevojës për të njohur personelin me risitë. Gjithçka ishte zhvilluar, vizatuar, projektuar, por ne nuk dimë çfarë të bëjmë më pas me të. Ose e dimë, por jemi dembelë. Ose mendojmë se “nuk është mirë ta dinë bujkrobërit”. Por suksesi i masave për të krijuar një strukturë organizative efektive varet nga zbatimi i të gjithë listës së masave të mësipërme në sekuencën e specifikuar.

Kështu, ne shqyrtuam strukturën organizative të ndërmarrjes për sa i përket efektivitetit të saj, studiuam mjetet për vlerësimin e strukturës ekzistuese në ndërmarrje, hapat kryesorë për të krijuar një strukturë funksionale në mënyrë efikase në të cilën secili punonjës e njeh vendin e tij, detyrat funksionale, përgjegjësinë dhe përgjegjësinë dhe kontribut në krijimin e një vlere të përbashkët - shërbime produkti/organizate. Në artikullin tjetër do të flasim për produktivitetin e ulët të punës dhe vlerësimin e efikasitetit të punës së punëtorëve individualë.

Të krijosh një strukturë optimale të një ndërmarrje do të thotë të krijosh një sistem optimal të ndarjeve strukturore, sistem efektiv ndarja e punës për këto njësi dhe një sistem për koordinimin e aktiviteteve. Në ndërmarrjet me më shumë se 15-20 persona, ky është një sistem hierarkik.

Askush nuk argumenton me faktin se "strategjia përcakton strukturën" dhe struktura organizative optimale e një ndërmarrje është struktura që siguron zbatimin më efektiv të strategjisë. Nga ana tjetër, strategjia bazohet në "pemën e qëllimeve", e cila rrjedh nga qëllimi socio-ekonomik i ndërmarrjes dhe vendos qëllime private për të gjitha ndarjet strukturore.

Kështu, nëse ndërtojmë një "pemë të qëllimeve", atëherë në të njëjtën kohë do të përcaktojmë strukturën organizative optimale të ndërmarrjes.

Bazat e krijimit të një peme të tillë përshkruhen shkurtimisht në artikullin "Qëllimi i ndërmarrjes dhe strategjia për arritjen e tij. Bazat konceptuale”. Ky artikull ofron nivelet e ardhshme pema e qëllimeve dhe strategjive:

1. Strategjia e përbashkët e vendosjes së qëllimeve
   Qëllimet socio-ekonomike për afat të afërt dhe afatgjatë.
2. Strategjia e përgjithshme
   Qëllimet socio-ekonomike në fushat e veprimtarisë.
   Bilanci i prodhimit, kërkimit, zhvillimit dhe drejtime të tjera të mundshme.
3. Strategjia e lëndës (përcaktimi i subjekteve të veprimtarisë)
4. Strategjia teknike (përkufizimi i çdo subjekti të aktivitetit)
5. Prodhimi dhe zbatimi (zbatimi) i secilës lëndë të veprimtarisë - taktika

Strategjia dhe struktura ndërtohen nga lart poshtë. Synimi fillestar është, siç u përmend, synimet socio-ekonomike për një afat të afërt dhe afatgjatë. Dhe këto janë qëllimet e nivelit të pronarit dhe drejtuesit të ndërmarrjes. Mbi bazën e të cilave drejtuesi i ndërmarrjes duhet të përcaktojë qëllimet socio-ekonomike në fushat e veprimtarisë dhe, natyrisht, së pari të përcaktojë këto fusha. Është e qartë se ato mund të përkufizohen në mënyra të ndryshme, në varësi të kompetencave dhe lidhjeve personale.

Cilat drejtime të veprimtarisë mund të përcaktohen nga kreu. Këto janë, së pari, menaxheriale dhe ndihmëse (kontabiliteti, ACS, IT, planifikimi dhe dispeçimi, etj.), nuk do të ndalemi këtu, megjithëse është e qartë se ato kanë qëllimet e tyre private dhe strukturën e tyre organizative.

Një nga opsionet për qëllimet e nivelit të lartë (menaxherët e lartë) është, për shembull, identifikimi i kërkesave të tregut, zhvillimi i produkteve të reja konkurruese, prodhimi i tyre me kosto të ulët, shitja e produkteve dhe, në përputhje me rrethanat, me formimin krijohet një strukturë organizative lineare. të ndarjeve strukturore sipas një veçorie funksionale (Fig. 1, këto nënndarje janë të theksuara me të verdhë në të gjitha figurat).

Foto 1. Struktura organizative lineare me formimin e njësive strukturore mbi baza funksionale

Synimi: kosto minimale e prodhimit
Politikat e arritjes së qëllimeve: specializimi, ndarja e punës
Struktura organizative: struktura organizative funksionale lineare
Probleme të mundshme: cilësia e pamjaftueshme e produktit, kompleksiteti i motivimit për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes

Sidoqoftë, vërejmë menjëherë se vetë marketingu, zhvillimi, prodhimi dhe zbatimi nuk janë qëllime, këto janë funksione. Qëllimi, për shembull, i departamentit të zhvillimit janë projektet për produkte të reja - zhvillimi i dokumentacionit të produktit, dhe jo vetëm dokumentacioni, dokumentacioni i produktit që do të konsumohet në vëllime të dhëna gjatë një të caktuar. cikli i jetes produkteve dhe i sjellin ndërmarrjes një efekt të caktuar përfundimtar social-ekonomik. Dhe arritja e qëllimit të departamentit të zhvillimit vlerësohet pikërisht nga efekti i marrë nga secili projekt, dhe jo nga numri i orëve të punës të shpenzuara për projektin ose numri i formateve të dokumentacionit të lëshuar. Nëse formulohet një qëllim i tillë, dhe realizimi i tij monitorohet dhe vlerësohet, atëherë njësia do të punojë në mënyrë efektive, do të koordinojë aktivitetet e saj me njësitë e tjera që ndikojnë në rezultatin përfundimtar. Kjo është mënyra e vetme për të shpërndarë burimet e nevojshme për çdo njësi dhe për të marrë një strukturë efektive.

Në rastin e një strukture organizative lineare me formimin e divizioneve mbi baza funksionale, ndarjet e shënuara funksionojnë në parimin e një transportuesi, por, ndryshe nga transportuesi i rregulluar rreptësisht i një dyqani montimi, gjatë transferimit rezultate të ndërmjetme ka mospërputhje të shumta ndërmjet departamenteve, nuk është e qartë se kush është përgjegjës për rezultatin përfundimtar. Me këtë përcaktim të qëllimeve, drejtuesi i ndërmarrjes duhet të ketë kompetencë të mjaftueshme për të zgjidhur çështjet midis marketingut, zhvilluesve, prodhimit dhe shitjeve.

Një version tjetër i strategjisë është, për shembull, nxjerrja në pah e qëllimeve të krijimit dhe nxjerrjes së një produkti, krijimi dhe nxjerrja e një produkti të dytë, e kështu me radhë. produktet dhe, në përputhje me rrethanat, formohet një strukturë organizative lineare me formimin e ndarjeve komplekse strukturore mbi bazën e produktit (Fig. 2), ndarjet komplekse janë theksuar në të gjitha figurat në të gjelbër. Në këtë rast, drejtuesi i ndërmarrjes nuk ndërhyn më në çështjet e zhvillimit, prodhimit dhe shitjes, secili departament është plotësisht përgjegjës për produktin e tij - rezultati përfundimtar si i departamentit ashtu edhe i ndërmarrjes në tërësi, gjë që përmirëson cilësinë e produktit. Megjithatë, ka një dyfishim të funksioneve dhe një kosto të lartë prodhimi.

Figura 2. Struktura organizative lineare me formimin e ndarjeve strukturore mbi bazën e produktit

Synimi: Cilesi e larte produkteve
Politikat e arritjes së qëllimeve: universalizimi (e kundërta e specializimit), mbyllja e të gjithë gamës së punës për çdo produkt (grup produktesh të lidhur) në një njësi
Struktura organizative: struktura lineare organizative e produktit
Problemet e mundshme: kosto e lartë e prodhimit

Po kështu mund të krijohen struktura me nënndarje territoriale komplekse, nënndarje të orientuara nga konsumatorë të ndryshëm etj.

Për të siguruar reduktimin e dyfishimit të funksioneve në nivelin më të lartë, krijohen divizione komplekse dhe funksionale, këto të fundit punojnë në të gjitha produktet nën kontrollin e dyfishtë të divizionit kompleks (komunikimet horizontale) dhe drejtuesit të ndërmarrjes (Fig. 3 ). Kjo është një strukturë organizative e matricës. Në këtë strukturë, divizioni kompleks drejton krijimin, lëshimin dhe shitjen e produktit të tij përmes të gjitha divizioneve funksionale dhe është plotësisht përgjegjës për të.

Figura 3 Struktura organizative e matricës me ndarje prodhimi (produkti) dhe funksionale

Figura 4 tregon një pamje tjetër të strukturës së matricës, ku njësitë komplekse funksionojnë nën kontroll të dyfishtë: drejtuesi i ndërmarrjes dhe njësitë funksionale.

Figura 4 Struktura organizative e matricës me divizione prodhuese (restorante) dhe funksionale

Synimi: Raporti optimal çmim-cilësi e produkteve
Politikat e arritjes së qëllimeve: specializimi dhe universalizimi i përbashkët
Struktura organizative: struktura organizative e matricës
Problemet e mundshme: kompleksiteti i organizimit të kontrollit të dyfishtë

Prandaj, së pari duhet të përcaktojmë strategjinë e ndërmarrjes, çfarë synimesh dhe si do t'i vendosim njësitë përballë nivelit të lartë, në të njëjtën kohë të vendosim se cilat njësi duhet të formojmë.

Pasi të kemi vendosur për strukturën e divizioneve të nivelit të lartë të ndërmarrjes, mund të kalojmë në strukturën e secilës prej këtyre divizioneve. Është e lehtë të kuptohet se kjo është bërë saktësisht në të njëjtën mënyrë. Për shembull, në një ndarje të nivelit të lartë të një ndërmarrje, qëllimi i së cilës është krijimi dhe shitja e produkteve 1 dhe 4, ne mund të veçojmë qëllimet private të zhvillimit, prodhimit, shitjes dhe ndarjet përkatëse të nivelit të dytë të hierarkisë. . Për produktet 2 dhe 3 (për shembull, kjo produkte softuerike) e gjithë puna kryhet në një njësi.

Figura 5 Struktura organizative lineare me formimin e ndarjeve strukturore mbi bazën e produktit me nivelin e dytë të hierarkisë së shpalosur

Zhvillimi i strategjisë dhe strukturës fillon nga niveli më i lartë dhe shkon, sipas kësaj skeme, në nivelin më të ulët të hierarkisë, tek çdo punonjës i zakonshëm. Kjo përshkruhet në detaje në artikullin "Zhvillimi i një strategjie dhe strukture efektive të ndërmarrjes - një metodologji praktike hap pas hapi".

Më i vështiri është niveli i sipërm i ndarjeve strukturore, kur nga synimet e përgjithshme socio-strategjike formohen qëllime thelbësore për produkte specifike, projekte specifike për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm. Këtu nuk mund të ketë rregulla formale. Dhe nëse formoni njësitë strukturore pa u dhënë atyre qëllime specifike, pra menaxhim efektiv pothuajse e pamundur, sepse çdo menaxhim është menaxhim për të arritur qëllimin.

Kur përcaktohen qëllimet lëndore, atëherë në nivelet më të ulëta pyetja është tashmë shumë më e thjeshtë - zbërthimi i "subjektit" në përbërësit e tij dhe qëllimet për krijimin e këtyre komponentëve janë tashmë mjaft të qarta.

Vëmë re gjithashtu çështjen e përshtatshmërisë ndaj ndryshimeve. mjedisi zgjidhet kryesisht nga delegimi i autoritetit dhe decentralizimi. Nëse në strukturën lineare të produktit të Fig. 2 u japin ndarjeve të produkteve kompetenca të rëndësishme për përcaktimin e qëllimeve: përcaktimin e produkteve, vëllimet e prodhimit, buxhetimin dhe asgjësimin e tij, etj. (brenda kufijve të caktuar), atëherë ajo tashmë do të jetë një strukturë ndarëse e njësive strukturore që zgjidhin në mënyrë të pavarur dhe shpejt problemet e shfaqura me mjedisin e jashtëm pa burokraci të tepruar. Nëse struktura organizative matricore e Fig. 4 restorante për të dhënë fuqi të konsiderueshme, atëherë do të jetë një rrjet restorantesh relativisht të pavarura.

Synimi: përshtatshmëri e lartë ndaj ndryshimit mjedisi i jashtëm
Politikat e arritjes së qëllimeve: delegimi i autoritetit, decentralizimi
Struktura organizative: struktura organizative e divizionit, strukturat organizative të rrjetit
Problemet e mundshme: mundësia e dominimit të qëllimeve të njësive të decentralizuara mbi qëllimet e ndërmarrjes, duke reduktuar menaxhueshmërinë

Kështu, duke vënë në përputhje me qëllimi i përbashkët ndërmarrjeve, qëllimeve private dhe formimit të njësive strukturore për to, marrim strukturën organizative optimale të ndërmarrjes për të arritur qëllimin dhe strategjinë për arritjen e tij, të ndërtuar sipas pemës së zhvilluar të qëllimeve.

Bibliografi

1. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. // Publikimi zyrtar i Institutit Ndërkombëtar të Kërkimeve për Problemet e Menaxhimit Revista Ndërkombëtare "Problemet e Teorisë dhe Praktikës së Menaxhimit" Nr. 5, 2014 f. 75-80.

2. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Zhvillimi i një strategjie dhe strukture efektive të një ndërmarrje - një metodologji praktike hap pas hapi // Problemet e Ekonomisë dhe Menaxhimit Nr. 6 2013 f. 15-21.

Cili model i strukturës organizative menaxheriale është më efektiv? Në cilin model të qëndroni? (10+)

Strukturat organizative lineare-funksionale, divizionale, matricore - Krahasimi

Në një model të tillë, të gjitha industritë ndahen në projekte (prodhimi kuptohet si prodhimi i produkteve ose ofrimi i shërbimeve) dhe të gjitha projektet e zhvillimit. Projektet e prodhimit duhet të gjenerojnë të ardhura. Projektet e zhvillimit mund të mos gjenerojnë të ardhura, por menaxhmenti gjithashtu vendos detyra specifike të matshme për ta, të cilat ata duhet t'i zgjidhin, për shembull, të përgatiten për prodhim Produkt i ri. Siç e shohim në diagramin duke përdorur sekretarin si shembull, një punonjës mund të marrë pjesë në disa projekte dhe të raportojë tek disa menaxherë menjëherë brenda kohës së caktuar për projektet e tyre.

Meqenëse modeli i matricës është mjaft i ndërlikuar, unë do të jap një shembull të vogël. Mund të na duhet të vrapojmë menaxhimi elektronik i dokumenteve me klientët. Një projekt është duke u krijuar. Emërohet drejtuesi i saj. Ajo ka për detyrë t'u ofrojë klientëve mundësinë për të aplikuar në format elektronik, ju duhet ta zgjidhni problemin me një numër të tillë. Ekipi i projektit përfshin një specialist IT, një avokat, një specialist marketingu dhe një sekretar për dokumentacionin. Konsideroni, për shembull, punën e një avokati në një grup të tillë. Menaxheri i tij i linjës e udhëzon që të marrë pjesë në këtë ekip projekti, të shpenzojë kaq shumë kohë në këtë projekt, të marrë parasysh standardet dhe rekomandimet e brendshme ligjore. Menaxheri i projektit e udhëzon këtë avokat që të përpunojë çështje specifike për projektin, cakton afate. Menaxheri i projektit mund t'i dërgojë parashtresa menaxherit të linjës për shpërblime ose ndëshkime, të kërkojë zëvendësimin e një specialisti nëse ai nuk mund ta përballojë, të propozojë një ndryshim në afatet kohore të caktuara për punonjësit për projektin lart (nëse mbingarkesë) ose ulet (nëse ka është pak punë në këtë fazë). Një avokat mund të kontaktojë menaxherin e tyre të linjës për ndihmë ligjore nëse ka nevojë për të.

Struktura organizative optimale

Shtrohet pyetja, cila strukturë organizative është më efektive? Më optimali është modeli i kontrollit të matricës me duke marrë parasysh një JO. Puna në një strukturë matrice kërkon staf menaxherial të kualifikuar dhe të motivuar. Prandaj, ka shumë pak kompani efektive me një model të menaxhimit të matricës. Personalisht i kam takuar vetëm në fushën e konsulencës menaxheriale. Menaxherët e këtyre kompanive jo vetëm që i përmirësojnë vetë aftësitë e tyre menaxhuese, por edhe i mësojnë ato. Me sa duket, kjo ju lejon të lustroni punën tuaj në mënyrë që puna në një strukturë matrice të mos shkaktojë më vështirësi.

Modeli funksional i linjës është më i lehtë për t'u zbatuar, por është i përshtatshëm për organizata relativisht të vogla, me vendndodhje kompakte. Ndërsa kompania rritet, efektiviteti i kësaj qasjeje zvogëlohet ndjeshëm, pasi të gjitha vendimet për të gjitha çështjet merren në mënyrë qendrore dhe pyetjet bëhen sasi e madhe në disa drejtime njëherësh. Të mbash parasysh të gjitha këto tema është e pamundur. Për shembull, një menaxher shërbimi teknologjitë e informacionit të detyruar të mbajnë parasysh veçoritë e automatizimit të të gjitha seksioneve dhe të gjitha zyrave, dhe Kryekontabilist- mbani mend veçoritë e skemave tatimore dhe kontabël për një sërë biznesesh dhe vende ku operojnë këto biznese.

Modeli i ndarjes është më i zakonshmi në realitet. Edhe pse teorikisht nuk është optimale, ai lejon zgjidhjen e problemeve të biznesit me personel menaxherial të zakonshëm në treg, të cilët kanë përvojë ose në sipërmarrjen e tyre ose punojnë në një strukturë të ngjashme. Funksionet e drejtuesit të një divizioni në një kompani të madhe janë shumë të ngjashme me funksionet e drejtuesit të një ndërmarrje të vogël me raportim të detajuar te pronarët.

Të bëjë dallimin ndërmjet efektivitetit të proceseve organizative dhe cilësisë së vetë organizatës. Efikasiteti varet nga vetitë e strukturës organizative, metodat e saj të punës dhe ndikimi i mjedisit të jashtëm. Efikasiteti manifestohet vetëm si rezultat i punës së organizatës.

Qëllimi i dizajnimit të strukturave organizative është të nxjerrë në pah drejtimet e zhvillimit të organizatës që duken të jenë më efektive. Një nga detyrat në procesin e projektimit është zhvillimi i një mekanizmi për vlerësimin e efektivitetit të organizatës, përzgjedhja e mjeteve të vlerësimit. Për të zgjidhur këtë problem, studiohen tiparet e menaxhimit, kushtet për funksionimin e organizatës, kufizimet e menaxhimit, identifikohen faktorët e efikasitetit dhe treguesit për vlerësimin e ndërveprimit midis departamenteve dhe niveleve të hierarkisë. Rëndësia e kësaj detyre qëndron në faktin se struktura organizative nuk ekziston veçmas nga rrjedha e përgjithshme e punës, por ndikon në të. Prandaj, efektiviteti i përgjithshëm i organizatës varet nga efektiviteti i strukturës organizative.

Kur hartoni një strukturë organizative ose kur ristrukturoni një kompani, është e nevojshme që:

• të përcaktojë paraprakisht kriteret me të cilat do të vlerësohet efektiviteti;
• në bazë të kritereve, formojnë një grup treguesish për të cilët do të bëhet vlerësimi;
• çojnë të gjithë masën e treguesve në sistem të unifikuar për të analizuar ndërvarësitë ndërmjet niveleve të hierarkisë.

Kriteret e vlerësimit, mjetet dhe metodat e analizës së performancës që përdoren në praktikë mund të jenë të ndryshme. Kriteri i efikasitetit është një tregues i përgjithësuar, rregulli në bazë të të cilit zgjidhja më e mirë ose procesi më i mirë në organizatë. Kriteret e performancës tregojnë parametrat më të rëndësishëm të organizatës dhe ju lejojnë të hartoni një sistem treguesish të performancës për të mundësuar analizën dhe kontrollin e mëvonshëm.

Treguesit e Vlerësimit të Performancës

Ato ndahen në tre grupe:

1. Shprehja e rezultateve përfundimtare të veprimtarisë. Midis tyre: rritja e fitimit, rritja e prodhimit, ulja e kostove të prodhimit, rritja e rentabilitetit, përmirësimi i cilësisë së produktit, zvogëlimi i kohës së prodhimit, prezantimi Teknologji e re dhe teknologjive.
2. Duke shprehur procesin e kontrollit:

• performancës. Përkufizohet si numri i produkteve për punonjës-menaxher; ose raporti i shkallës së rritjes së prodhimit për punëtor menaxherial ndaj normës së rritjes së prodhimit për punëtor prodhimi.
• përshtatshmëri, fleksibilitet. Ato përcaktohen duke përdorur një sistem vlerësimi të bazuar në vlerësimet e ekspertëve. Ato karakterizojnë aftësinë e menaxhmentit për të ndryshuar stilin e sjelljes në varësi të nevojave të organizatës dhe kërkesave të mjedisit të jashtëm.
• efikasiteti. Përcaktohet nga treguesit e kohës (koha e shpenzuar për shndërrimin e burimeve në produkte).
• ekonomisë. Përcaktohet nga niveli i kostove për aparatin e kontrollit. Është vlerësuar sipas treguesve të mëposhtëm: pjesa e kostove për mirëmbajtjen e menaxhimit në koston e prodhimit; pjesë e kostos së pagat menaxherët në koston e prodhimit; ndryshimi në masën e fitimit për punonjës-menaxher; pjesa e menaxherëve në numrin e përgjithshëm të personelit.
• besueshmëria. Karakterizohet nga funksionimi i pandërprerë i aparatit të kontrollit. Koeficienti i besueshmërisë llogaritet me formulën:

K \u003d 1 - Kn / Ktotal, ku

Kn - numri i zgjidhjeve të parealizuara,

Ktot është numri i përgjithshëm i vendimeve në organizatë.

Duke shprehur racionalitetin e strukturës organizative, nivelin e teknologjisë dhe koordinimin.

• faktori i lidhjes. Përcaktohet nga formula:

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, ku

Pzv f - numri i lidhjeve në organizatë për momentin,

Pzv o - numri optimal i lidhjeve në organizatë.

• faktori i dyfishimit. Përcaktohet nga formula:

Kd \u003d Koz / Kn, ku

Koz - numri i vendeve të punës që u janë caktuar nënndarjeve në fakt,

Kn - numri i punimeve të përcaktuara nga standardet.

• shkalla e centralizimit të funksioneve. Përcaktohet nga formula:

Kc \u003d Rfc / Rf, ku

Rfts - numri i vendimeve për funksionin në nivelet më të larta të menaxhimit,

RF - numri total vendimet e funksionimit në të gjitha nivelet e hierarkisë.

• raporti i efikasitetit rrjedhat e informacionit. Përcaktohet nga formula:

Ki \u003d Te / Din, ku

Te - numri i rasteve të përdorimit efektiv të informacionit (i matur në shembullin e dokumenteve),

Dinput - sasia totale e informacionit në hyrje (e matur në dokumente).

• koeficienti i niveleve të kontrollueshmërisë. Përcaktohet nga formula:

Ku \u003d Uf / Un, ku

UV - shkalla e kontrollueshmërisë është reale,

Un - norma e kontrollueshmërisë sipas standardeve.

Mund të përdoren metrika të tjera vlerësimi, në varësi të specifikave të industrisë, madhësisë së organizatës, niveleve të hierarkisë, etj.

Për të zhvilluar një strukturë organizative efektive, është e nevojshme të përcaktohet:

• funksionet që do të kryhen në shoqëri;
• departamentet që i nevojiten kompanisë;
• komunikimet ndërmjet këtyre divizioneve;
• vartësia në kompani;
• niveli i detajeve të strukturës organizative.

Për ta bërë këtë, duhet të kryeni hapat e mëposhtëm:

1. Përcaktoni funksionet kryesore të kompanisë - funksionet e nivelit I

Është e nevojshme të shënohen funksionet kryesore (funksionet e nivelit të parë), për shembull: prodhimi, shitja produkte të gatshme ose mallra, ofrimi i shërbimeve, blerja e lëndëve të para, magazinimi, dërgesa, zhdoganimi, kontabiliteti i menaxhimit etj.

Është e rëndësishme të bëhet dallimi midis funksioneve kryesore dhe ndihmëse. Me ndihmën e funksioneve kryesore, kompania merr (ato quhen edhe prodhim) fitim. Funksionet ndihmëse kontribuojnë në zbatimin e funksioneve kryesore. Për shembull, ato përfshijnë marketingun, financat, kontabilitetin. Nëse një kompani ka shumë tipe te ndryshme aktivitetet, ju këshillojmë që të lidhni menjëherë funksionet kryesore me llojet e aktiviteteve me të cilat ato lidhen. Funksionet që kryhen për të gjithë kompaninë (financa, kontabilitet) nuk kanë nevojë të lidhen me aktivitetet.

Kur shkruani funksionet, gjithmonë duhet t'i bëni vetes pyetjen "pse po e bëjmë këtë?". Nëse askush (!) nuk ka një përgjigje për këtë pyetje, ose nëse përgjigja e kësaj pyetjeje nuk e kënaq drejtuesin e kompanisë, atëherë ky funksion ose nuk duhet të kryhet, ose kjo është një arsye për të menduar. Megjithatë, kjo ndodh rrallë në nivelin e parë të funksioneve.

Është i përshtatshëm për të mbajtur të dhënat në formë tabelare në një skedar Excel.

2. Përcaktoni nënfunksionet - funksionet e nivelit II

Më pas, përcaktoni nënfunksionet për secilin funksioni kryesor, pra t'i përgjigjemi pyetjes: “Cilat nëndetyra duhet të zgjidhen në mënyrë që të kryhet detyra kryesore?”. Për shembull, funksionet e nivelit të dytë ndaj funksionit kryesor "blerja e lëndëve të para" mund të jenë: kërkimi i furnitorëve, lidhja e kontratave me furnitorët, formimi i kërkesave për furnizim, etj. Nënfunksionet mund të quhen edhe përgjegjësi pune.

Ne vazhdojmë t'i bëjmë vetes pyetjen "pse po e bëjmë këtë?". Numri i nënfunksioneve në funksionin kryesor nuk duhet të jetë shumë i madh, por nuk duhet të jetë as shumë i vogël. Sasia ideale është 7 plus ose minus 2. Nëse numri i tyre është shumë më i madh, parimi i grupimit duhet të rishikohet.

3. Përcaktoni funksionet e nivelit III

Nëse kompania është e madhe, atëherë duhet të përcaktohen funksionet e nivelit të tretë, domethënë nënfunksionet për funksionet e nivelit të dytë.

Në këtë fazë, pyetjet "pse po e bëjmë këtë?" veçanërisht relevante. Është në këtë nivel në jeta e përditshme kompania është e “mbytur” me punë që ose nuk i nevojiten askujt (përveç interpretuesve që marrin paga për të), ose bëhen në mënyrë joefikase, ose i kushtojnë shumë kompanisë. Duke punuar me këto çështje në të njëjtën kohë me vendosjen e gjërave në rregull në strukturën organizative, ju mund të shihni mundësi për të ulur kostot (!) .

4. Përcaktoni kostot e punës

Hapi tjetër është përcaktimi i sasisë së punës së nevojshme për të kryer këto funksione, së bashku me nënfunksionet. Kjo duhet bërë në mënyrë që të përgatitet për një vendim për numrin e punonjësve në strukturë. Rezultati duhet të jetë numri i orëve të punës në muaj. Në praktikën tonë, ne bëjmë menjëherë shënime pune për nivelin e kualifikimeve të kërkuara për të kryer këto funksione dhe për natyrën e pozicionit (për shembull, nivel të lartë kualifikimet, tregtar).

5. Përcaktoni njësitë e nevojshme për kryerjen e funksioneve

Në këtë fazë, është e nevojshme të përcaktohet se cilat njësi strukturore të kompanisë duhet të kryejnë funksionet e përcaktuara më parë. Për kompanitë e mëdha dhe të mesme, njësitë strukturore janë divizione, për kompanitë e vogla- punonjësit. Në të njëjtën kohë, në tabelën Excel, bëhet projeksioni i funksioneve në lidhjet strukturore. Në këtë fazë, ne në fakt bëjmë shpërndarjen e përgjegjësisë dhe fuqizimit. Është i përshtatshëm për të vendosur funksione në formën e kolonave, dhe lidhjet strukturore - në formën e linjave. Në kryqëzimin e funksionit të lidhur me lidhjen strukturore, është e nevojshme të vendosni një kryq. Në fund, është e nevojshme të kontrolloni nëse të gjitha funksionet u janë caktuar lidhjeve strukturore dhe anasjelltas. Kjo duhet të bëhet fillimisht për funksionet e nivelit të parë dhe të dytë. Në këtë fazë, nuk duhet të punoni me funksionet e nivelit të tretë dhe me pjesë përbërëse ndarjet.

6. Përcaktoni se cila duhet të jetë struktura organizative

Në këtë fazë, duhet të merret një vendim shumë i rëndësishëm se kujt i raporton secila njësi dhe çfarë funksionesh dhe përgjegjësish duhet t'i jepen.

Për një kompani të vogël dhe të mesme me një lloj aktiviteti, do të jetë e përshtatshme nëse të gjitha divizionet e mëdha - divizionet e nivelit të parë - raportojnë te drejtuesi i kompanisë. Kjo lloj strukture quhet funksionale lineare. Në të, njësitë që janë të përfshira drejtpërdrejt në funksionet e prodhimit (lidhjet e prodhimit të strukturës) nuk janë të autorizuara të angazhohen në funksione ndihmëse. Avantazhi i këtij lloji të strukturës është centralizimi i menaxhimit të kompanisë - kreu i kompanisë mban gjithçka në duart e tij. Disavantazhi është lëvizja e vështirë e informacionit në kompani - punonjësit e departamenteve të ndryshme "flasin gjuhë të ndryshme".

Për kompanitë e mëdha dhe në zhvillim dinamik, është më i përshtatshëm të punosh me një lloj tjetër strukture organizative - divizioni. AT këtë rast Lidhjet e prodhimit janë të pajisura me një pjesë të funksioneve ndihmëse ose edhe të gjitha (financa, kontabiliteti, personeli, planifikimi, etj.). Avantazhi i këtij lloji të strukturës organizative është se niveli i përgjegjësisë së njësive prodhuese për rezultatin rritet, dhe vetë menaxherët. shkalla e sipërme autoritetet janë të lira të zgjidhin problemet strategjike. Disavantazhi i kësaj strukture është rritja e numrit të menaxherëve në kompani në tërësi, rritja e shkallës së ndikimit dhe fuqisë së drejtuesve të njësive prodhuese dhe, si rezultat, konflikti i pashmangshëm i interesave ndërmjet njësitë e prodhimit dhe niveli i lartë i kompanisë (pronarët, menaxherët e nivelit më të lartë).

Drejtuesi i kompanisë mund të rregullojë shkallën e fuqizimit të drejtuesve të njësive prodhuese. Rekomandohet që të mos pajisen me funksione për shkak të të cilave pronari dhe drejtuesi i kompanisë kontrollon biznesin në tërësi. Këto janë funksione të tilla si: menaxhimi strategjik, financa, kontabiliteti, siguria.

7. Bëni një projeksion të funksioneve të nivelit të parë dhe të dytë në strukturën organizative - funksionale dhe shpërndarjen e vendeve të punës.

Është e nevojshme të rafinoni tabelën me funksionet dhe ndarjet - të gruponi elementët e saj në përputhje me llojin e zgjedhur të strukturës organizative. Si rezultat, marrim një shpërndarje funksionale dhe të punës deri në nivelin e dytë të funksioneve.

8. Përcaktoni nivelin e detajeve të kërkuara nga kompania

Niveli i detajeve të strukturës duhet të mbahet në minimum. Sa më i ulët të jetë numri i niveleve, aq më e lehtë është që informacioni të rrjedhë nëpër kompani, aq më pak burokraci dhe aq më të ulëta janë kostot e personelit.

Ideale për kompanitë e vogla dhe të mesme struktura organizative me dy nivele. Kjo është një strukturë në të cilën ekzistojnë dy nivele të menaxhimit - drejtuesi i kompanisë (ndoshta së bashku me zëvendësin dhe ndihmësin e tij) dhe nënndarjet në varësi të tij (departamentet ose punonjësit individualë).

E pranueshme për një kompani të madhe struktura organizative me tre nivele- drejtues i kompanisë, departamenteve, sektorëve. Kjo është një strukturë në të cilën ekzistojnë tre nivele të menaxhimit - kreu i kompanisë (ndoshta së bashku me zëvendësin dhe ndihmësin e tij), departamentet në varësi të tij dhe sektorët e tyre.

Për kompanitë shumë të mëdha, ju mund të përdorni struktura organizative me katër nivele. Kjo është një strukturë në të cilën ekzistojnë katër nivele të menaxhimit - drejtuesi i kompanisë (mundësisht së bashku me zëvendësin dhe ndihmësin e tij), departamentet ose shërbimet në varësi të tij, nga departamentet, të cilat, nga ana tjetër, përbëhen nga sektorë.

Kur vendosni për numrin e niveleve në një strukturë, është e rëndësishme të mbani parasysh sasi optimale objektet e kontrollit. Nga njëra anë, është e rëndësishme të mos "fryhet" stafi drejtues. Nga ana tjetër, është po aq e rëndësishme organizimi i punës së drejtuesve të departamenteve në mënyrë që ata të kenë kohë për të zgjidhur detyrat menaxheriale, dhe jo vetëm ato aktuale.

• shumë objekte kontrolli (më shumë se dhjetë) nuk duhet t'i nënshtrohen një drejtuesi;
• shumë pak objekte të menaxhimit (tre ose më pak) nuk duhet të jenë në varësi të një drejtuesi;
• ndarja e një departamenti në sektorë ka kuptim vetëm nëse funksionet e të njëjtit lloj brenda departamentit mund të ndahen sipas ndonjë kriteri dhe ato kryhen. nje numer i madh i punonjësit;
• numri i të punësuarve në sektor duhet të jetë së paku pesë;
• Numri i punonjësve në departament duhet të jetë së paku shtatë.

9. Përfundoni shpërndarjen e funksioneve në strukturën organizative

Në këtë fazë, është e nevojshme të kryhet shpërndarja e funksioneve të nivelit të tretë në strukturën organizative dhe të vendoset se sa punonjës duhet të jenë në strukturë për të gjitha departamentet.

Si rezultat i përpunimit të pyetjes së katërt, marrim rezultatin përfundimtar - strukturën organizative të kompanisë dhe shpërndarjen funksionale dhe të punës.

10. Zbatimi i një strukture të re organizative

Tani duhet të shkoni në veprim. Është e nevojshme të përcaktohet se si struktura aktuale organizative e kompanisë dhe shpërndarja funksionale dhe e vendeve të punës ndryshojnë nga ato që janë zhvilluar dhe cilat hapa duhet të ndërmerren për të ndryshuar situatën.

CEO "East & West Change Management"