R.Likertas sukūrė savo lyderystės stilių teoriją ir išdėstė juos tam tikru ilgiu nuo 1 iki 4.
1 modelyje vadovas nepasitiki pavaldiniais, retai juos jungia į sprendimų priėmimas ir užduotys nusileidžia iš viršaus į apačią paruošta. Pagrindinis stimulas yra baimė ir bausmės grėsmė, atlygis čia atsitiktinis.
2 modelyje daroma prielaida, kad vadovybė gerbia pavaldinius su tam tikru pasitikėjimu, bet kaip šeimininką tarnui. Dalis iš naujo
sprendimai deleguojami žemyn, tačiau jie priimami griežtai nustatytose ribose. Atlygis čia realesnis, o bausmė potenciali.
3 modelyje vadovybė rodo didelį, bet ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais. Bendrieji klausimai sprendžiami viršuje, privatūs deleguojami žemyn. Be sistemingų apdovanojimų ir atsitiktinių bausmių, motyvacijai naudojamas ribotas dalyvavimas priimant sprendimus.
4 modelis apibūdina visišką pasitikėjimą. Sprendimų priėmimo procesas yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors ir yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik aukštyn ir žemyn, bet ir horizontaliai. Pasiektas visiškas sąveikumas su aukštu pasitikėjimo lygiu.
10. Modifikavimo strategija
Modifikacija orientuota į stebimą žmonių elgesį organizacijoje. Yra keturi modifikavimo arba pasikeitimo lygiai: žinios, nuostatos, elgesys ir grupės veikla. Pirmąjį lygį lengva pakeisti priklausomai nuo darbo lygio ir reikalavimų. Žmogaus požiūris apima ir emocinį komponentą, todėl jį pakeisti sunkiau. Dar sunkiau pakeisti elgesį. Žmogus suvokia rūkymo pavojų, jaučia sveikatos pablogėjimą, tačiau dėl ilgalaikio įpročio negali pakeisti savo elgesio. O sunkiausia – keisti grupės veiklą. Grupė yra savigydos bendradarbiavimo forma, todėl norint pakeisti atskiro savo nario elgesį be išankstinių pokyčių. grupės normos ir vertybės – tai beveik beviltiška. Pokyčiai gali būti padaryti priverstinai diegiant naujoves ir į šiuos pokyčius įtraukiant darbuotojus.
Yra mūsų buitiniai organizacijos valdymo modeliai (R.V.Ryvkina, A.I.Prigožina), tačiau jie prastai diegiami gamyboje ir ypač neįrodė savo efektyvumo ir gyvybingumo. Visi šie valdymo aspektai ir veiksmai atliekami socialinė organizacija.
Dabartinė būsena vadybos teorija yra skirta apibendrinti ir išplėtoti anksčiau susikurtus požiūrius į pagrindines „vadybos mokyklas“, taip pat plėtoti naujas idėjas apie vadybą. Šiuolaikinių teorinių ir taikomųjų patobulinimų spektras yra labai platus ir įvairus. Sukurtos naujos kryptys ir srovės, diegtos naujos konstruktyvios koncepcijos, susiformavusios daug žadančios valdymo teorijos raidos tendencijos. Visų pirma tai yra „strateginio valdymo“ ir personalo valdymo, „novatoriško valdymo“, „gamybos valdymo“, „organizacinės kultūros“ ir „vadybinių gebėjimų“ sąvokos.
Taip pat galime išskirti pagrindines tendencijas moderni scena valdymo teorijos raida.
Pirmas susijęs su materialinės ir techninės bazės lygio padidėjimu moderni gamyba ir paslaugas. Valdymo mintis sutelkia savo pastangas į operacijų valdymą ir produktyvumo lygio kėlimą per žmogaus veiklos sintezę ir techninių galimybių (kompiuterinių technologijų) panaudojimą.
Antra susideda iš tolesnio valdymo demokratizavimo, dalyvavimo paprastų darbininkų organizacijų pajamose ir nuosavybėje, jiems vykdant valdymo funkcijas ir dalyvavimą nuosavybėje.
Trečias tendencija – vadybos, verslo internacionalizacija. Dešimtajame dešimtmetyje dauguma išsivysčiusių šalių perėjo prie atviros ekonomikos, o tai smarkiai padidino tarptautinę konkurenciją, o tai savo ruožtu sustiprino gamybos bendradarbiavimą ir paskatino tarptautinių įmonių augimą. Tarptautinė vadybos patirtis rodo nemažai naujų problemų, su kuriomis susiduria vadybos sociologijos ir psichologijos teorija ir praktika.
Šiandien vis labiau plinta teorija, vadinama „demokratija darbo vietoje“. Šios teorijos esmė – išplėsti visų žemesnių lygių galias. Tai dera su dalyvaujamojo valdymo teorija. Dalyvaujamuoju valdymu siekiama išlaisvinti darbuotojo iniciatyvą ir kūrybinę veiklą, kuriant
individualių pasiekimų parduotuvė talentingi žmonės; užtikrina būtiną vertinimo pastangų integravimą į vieną kolektyvinį veiksmą. Dalyvavimas – tai darbuotojų įtraukimas į valdymą perduodant jiems vadovavimo įgaliojimus. Dalyvaujamojo vadovavimo stilius taikomas vadovaujant pavaldinių veiklai esant šioms sąlygoms:
a) jeigu vadovas pasitiki savimi, turi aukštą išsilavinimą, profesinį ir kūrybinis lygis, moka vertinti ir panaudoti pavaldinių kūrybinius pasiūlymus;
b) jei pavaldiniai turi aukštą žinių lygį, kūrybiškumo, savarankiškumo poreikį, Asmeninis augimas, domėjimasis darbu;
c) jei darbuotojams tenkanti užduotis apima daugybę sprendimų, reikalauja gilios analizės ir aukšto vykdymo profesionalumo, didelių pastangų ir kūrybiško požiūrio.
Dalyvaujantis vadovavimo stilius numato, kad vadovai visais klausimais visiškai pasitiki pavaldiniais, visada išklauso ir konstruktyviai naudojasi jų nuomone, organizuoja platų ir visapusišką informacijos mainus, įtraukia pavaldinius į tikslų išsikėlimą ir jų pasiekimo stebėjimą, kaip priemonę plačiai taikydami įvairias skatinimo formas. stimuliavimo. Šis valdymo stilius gali būti laikomas tinkamu vadovaujantiems analitiniams, tyrimų ir plėtros skyriams, plėtros komandoms ir kitiems panašiems valdžios padaliniams, kuriuose svarbus novatoriškas požiūris į problemų sprendimą.
5. APŽVALGOS IR DISKUSIJOS KLAUSIMAI
1. Papasakokite, kaip vyksta švietimo humanizavimo procesas.
2. Kokia yra valdymo esmė?
3. Kokie yra objektyvūs ir subjektyvūs valdymo veiksniai?
4. Kuo sociologija ir valdymo psichologija skiriasi nuo kitų disciplinų?
5. Kas yra valdymo sociologijos ir psichologijos objektas ir dalykas?
6. Kokie pagrindiniai vadybos sociologijos ir psichologijos uždaviniai?
7. Kokiais principais vadovaujasi šiuolaikinis valdymas?
8. Kokie terminai patenka į sociologijos ir valdymo psichologijos sąvokų aparatą?
9. Kada atsirado mokslinio valdymo teorija?
10. Kas yra žinoma „mokykla žmonių santykiai»?
11. Kas yra vadybos klasikai?
12. Kokį indėlį Taylor įnešė į vadybos teoriją?
13. Kada ir kas pirmą kartą suformulavo valdymo principus?
14. Kokia yra A. Maslow poreikių teorijos esmė?
15. Kodėl F. Herzbergo teorija vadinama dviejų faktorių?
16. Kas charakterizuoja D. McGregoro „X teoriją“ ir „Y teoriją“?
17. Kokią reikšmę vadybai turi R.Likerto teorija?
R. LIKERTO VALDYMO STILIŲ TEORIJA
„Žmogiškų santykių“ mokyklos šalininkas, Herzbergo ir McGregoro kolega, žinomas amerikiečių socialinis psichologas, organizacijų, organizacijos elgesio ir vadybos problemų tyrinėtojas.RENSIS LIKERTAS (1903-1981)sukūrė savo vadovavimo stilių teoriją
1947 metais Likertas pradėjo tyrinėti, kaip optimaliai valdyti individų pastangas, kad būtų pasiekti norimi tikslai ir patenkinti jų poreikiai. Tam Mičigano universitete buvo sukurta tyrimų grupė, kuri, tirdama aukšto ir žemo darbo našumo organizacijas, sukūrė efektyvaus vadovavimo principus ir metodus. Tyrimai buvo atliekami įvairiose pramonės šakose ir organizacijose. Grupė apklausė tūkstančius koncertuojančių darbuotojų įvairios užduotys– nuo primityviausių iki aukštos kvalifikacijos ir išsilavinimo reikalaujančių.
Likertas tyrimo procese nustatė, kad pastebėtus organizacijų veiklos skirtumus lemia pozicijos, iš kurių vadovybė artėja prie darbuotojų darbo organizavimo. Atlikus vadovų ir jų pavaldinių apklausą, du vadovavimo stilius: orientuotas į užduočių vadovavimą ir darbuotojų santykius, įdarbinant ir dirbant su darbuotojais.
„Į darbą orientuotas vadovas, – rašė Likertas, – nori atidžiai kontroliuoti savo pavaldinius, o naudodamasis apdovanojimais, bausmėmis ir visomis turimomis galiomis, kad paveiktų savo pavaldinius. [...] rūpestis žmonėmis vertinamas kaip visiškai perteklinė smulkmena, į kurią vadovas negali sau leisti kreipti dėmesio. Į darbuotoją orientuotas vadovas mano, kad yra galimybė perduoti valdžią savo pavaldiniams. Tokie vadovai nori sudaryti patogias sąlygas savo pavaldiniams atlikti užduotis. Jie daug dėmesio skiria ir teikia itin didelę reikšmę savo pavaldinių tobulėjimui, asmeniniam augimui ir pasiekimams“ (8).
Kitaip tariant, į darbą orientuotas vadovas pirmiausia rūpinasi užduočių planavimu ir atlygio sistemos kūrimu, siekiant padidinti produktyvumą. Priešingai, pirmasis į asmenį orientuoto lyderio rūpestis yra žmonės. Darbo našumo didinimo problemas tokie vadovai sprendžia per žmogiškųjų santykių gerinimo, savitarpio pagalbos, maksimalaus darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus prizmę.
1967 m., tęsdamas savo tyrimus, Likertas apibendrino tikrus metodus valdymą ir pasiūlė keturis pagrindinius vadovavimo stilius, sudėliodami juos į kontinuumą nuo 1 iki 4. Jo nuomone, organizacijos valdymo sistemos arba modeliai skiriasi:
kontrolės metodas,
jėgos koncentracijos laipsnis,
atsakomybės paskirstymas
atstumas tarp vadovo ir pavaldinių.
Vadovavimo stiliai R. Likertas
1 sistemoje visus organizacinius sprendimus priima vadovybė. Autokratinis vadovas nepasitiki savo pavaldiniais, retai įtraukia juos į sprendimų priėmimą, o užduotys (taip pat ir jų sprendimo būdai) „atsisiunčiamos“ iš viršaus jau paruoštos. Į šią sistemą orientuotoje organizacijoje griežtai nustatytos konkretaus darbo atlikimo taisyklės. Spaudimas, prievarta, baimė ir bausmės grėsmė naudojami kaip veiksniai, skatinantys dirbti. Apdovanojimai čia yra atsitiktiniai, kaip ir vadovo sąveika su pavaldiniais, pagrįsta abipusiu nepasitikėjimu. Formalios ir neformalios organizacijos yra konfrontacijos būsenoje.
2 sistemoje daroma prielaida, kad vadovybė gerbia pavaldinius su tam tikru pasitikėjimu: kai kurie sprendimai deleguojami žemyn, tačiau jie priimami griežtai nustatytose ribose. Čia atlygis yra realus, o bausmė yra potenciali, ir abu naudojami darbuotojų motyvavimui. Sąveika vykdoma atsižvelgiant į vadovo nuolaidumą ir pavaldinio atsargumą. Neformali organizacija egzistuoja, bet tik iš dalies prieštarauja formaliajai.
3 sistemoje vadovybė rodo didelį, bet ne visišką pasitikėjimą savo pavaldiniais. Bendrieji klausimai sprendžiami viršuje, privatūs deleguojami žemyn. Be sistemingų apdovanojimų ir atsitiktinių bausmių, darbuotojus motyvuoja galimybė dalyvauti sprendimų priėmimo procese. Komunikacijos srautas organizacijoje yra nukreiptas tiek aukštyn, tiek žemyn, tačiau perduodamos informacijos turinys apsiriboja tuo, ką nori išgirsti vadovybė. Vidutinė vadovybės ir paprastų darbuotojų sąveika apibūdinama kaip pasitikinti ir atvira, tačiau su baimės elementų priemaiša. Neformali organizacija gali ir neatsirasti, bet jeigu ji egzistuoja, vadinasi, yra dalinis neatitikimas formaliai organizacijai.
4 sistema sukurta remiantis visišku pasitikėjimu. Anot Likerto, būtent ji yra efektyviausia iš visų jo laikytų sistemų. Sprendimų priėmimo procesas čia yra grupinio pobūdžio: jis yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik iš viršaus į apačią, bet ir horizontaliai. Darbuotojai motyvuojami dalyvaujant sprendimų dėl organizacijos tikslų apibrėžimo, skatinimo formų ir darbo organizavimo metodų priėmimo procese. Vyksta draugiška sąveika, kuriai būdinga aukštas lygis abipusis pasitikėjimas. Formalios ir neformalios organizacijos dažniausiai sutampa. 4 sistemos vadovai atitinka vadovus, skatinančius darbuotojų dalyvavimą valdyme. Be to, priešingai nei 1 sistemos vadovai, kurie yra orientuoti į darbą, jie yra orientuoti į žmones.
Likert teigimu, norint vystyti organizaciją ketvirtojo valdymo modelio kryptimi, vadovybė turi:
1) laikytis santykių „palaikymo“ principo;
2) laikytis kolektyvinių sprendimų priėmimo metodų;
3) išsikelti aukštus gamybos tikslus.
Tai, be kita ko, reiškia, kad organizacijos darbuotojų sąveika turi būti grupinė, o ne tik linijinė, hierarchinė, kaip „vadovas – pavaldinys“.
Likerto tyrimai parodė, kad efektyviausi lyderiai pirmiausia sutelkia dėmesį į žmogiškąją pavaldinių problemų pusę ir kuria tarpusavio pagalba pagrįstus santykius. Nors vėliau paaiškėjo, kad Likerto išvados tinka ne visoms situacijoms, pavyzdžiui, dėl situacijos pobūdžio į žmogų orientuotas stilius ne visada didina produktyvumą, šio mokslininko nuopelnas yra tai, kad jis pagilino turimas idėjas apie verslą. santykius tarp darbuotojų.ir parodė, kaip mūsų minėti teorijos „Y“ principai gali būti įgyvendinami organizacijos struktūroje.
Likerto koncepcijos pranašumas yra tas, kad ją galima nesunkiai panaudoti sociologiniuose tyrimuose. Norėdamas paspartinti organizacijos analizę, autorius sukūrė 20 punktų (kintamųjų), tokių kaip, pavyzdžiui, „pasitikėjimo lygis vadovo ir pavaldinio santykiuose“, „motyvacijos pobūdis“, „pobūdis“. sąveikos“ ir tt Jie gali būti sudaryti skalės forma ir apklausiami kaip vadovai, taip pat pavaldiniai. Pavyzdžiui, kintamasis „pasitikėjimo lygis“ apima šių keturių skalės elementų aprašymą: „nepasitiki pavaldiniais“, „nuolaidus pasitikėjimas, kaip šeimininkas tarnu“, „reikšmingas, bet ne visiškas pasitikėjimas: yra yra noras išlaikyti kontrolę savo rankose“ ir „visiškas pasitikėjimas visais klausimais“. Mastelio taškai yra specifinė 1, 2, 3 ir 4 modelių aprašymo versija.
R.LIKERTO EFEKTYVAUS ORGANIZAVIMO MODELIS
R.Likertas nustatė trijų tipų kintamuosius, lemiančius ilgalaikį organizacijos efektyvumą: priežastinį, tarpinį, atsirandantį:
Jis priskyrė administracijos kontroliuojamus vidaus organizacinius veiksnius priežastiniams kintamiesiems – formaliems organizacijos struktūra, ekonominė strategija ir socialinė politika, darbuotojų profesinė ir kvalifikacijos sudėtis ir kt.
Tarpiniai kintamieji žymi Žmogiškieji ištekliai organizacijos – požiūris į darbą ir žmonių įgūdžiai, organizacijos klimatas, sprendimų priėmimo metodai, pasitikėjimo vadovybe lygis, lojalumas, veiklos skatinimo ir motyvavimo būdai ir kt.
Gauti priklausomi kintamieji išreiškia galutinį pastangų rezultatą – darbo našumo ir pelno augimą ar mažėjimą, vartotojų poreikių tenkinimą savo gaminiais ir kt.
Ryšys tarp šių veiksnių gali būti pavaizduotas kaip paskatos (priežastys), kurios veikia kūną (išteklius) ir sukuria tam tikrą rezultatą (produkciją). Toks modelis paaiškina, kodėl bandymas tiesiogiai paveikti tarpinius kintamuosius dažniausiai neduoda sėkmės.
Teisingiau daryti įtaką jiems keičiant priežastinius veiksnius. Lygiai taip pat, bandymas pagerinti organizacijos esmę darant įtaką tarpiniams kintamiesiems yra mažiau sėkmingas nei priežastinių kintamųjų keitimas. Tiesą sakant, socialinio planavimo metodika mūsų šalyje buvo grindžiama tais pačiais principais – daryti įtaką pirmiausia darbo sąlygoms kolektyve, o ne tiesiogiai darbuotojų poreikiams, motyvacijai ir elgesiui.
Neigiamos tokių principų pažeidimo pasekmės gamybos komandoje yra akivaizdžios. Vadovas bet kokia kaina siekia padidinti produktyvumą ar įvykdyti planą (rezultato rodiklius), darydamas spaudimą darbuotojų elgesiui (tarpiniai veiksniai), prieš tai nesirūpindamas organizacijos ir darbo sąlygų gerinimu, būsto problemos sprendimu, kvalifikuoto personalo parinkimu. (priežastiniai kintamieji).
Galų gale jis pasieks laikiną sėkmę ir net padarys asmeninę karjerą, tačiau klimatas komandoje pamažu blogės. Gali keistis ir kiti rodikliai: didės darbuotojų kaita, nelaimingų atsitikimų skaičius, pravaikštos (nebuvimas darbo vietoje), nedalyvavimo dėl ligos skaičius. Galiausiai sustiprės darbuotojų skundai dėl darbo ir gyvenimo sąlygų. Be to, pastarosios atspindės nebe pablogėjusias darbo sąlygas (jos nepasikeitė), o psichologinį nepasitenkinimą jomis („emocijų blokavimą“), darbuotojų dirglumą ir nusivylimą.
Organizacijoje sutrikusios pusiausvyros atkūrimas pareikalaus daug daugiau pastangų ir materialinių išlaidų, nei trumpalaikės sėkmės siekimas. R.Likerto tyrimo duomenimis, mažose organizacijose socialiniam-psichologiniam klimatui atkurti prireikia nuo vienerių iki trejų metų, didelėse organizacijose – iki septynerių metų. Kartais tenka atnaujinti visą konkretaus padalinio darbuotojų, įpratusių dirbti metų metus, sudėtį. blogas darbas, žemos kokybės produktai, nepagrįstas uždarbis. Restruktūrizavimas tokiose situacijose yra labai skausmingas ir dažnai sukelia ūmius darbo konfliktus įmonėje. Be to, tai ne iš karto duos vaisių, komanda kurį laiką dirbs prasčiau, nei gali jau dabar naujomis sąlygomis.
„Žmonių santykių“ doktrinos pasekėjas, Herzbergo ir McGregoro kolega Rensis Likert sukūrė savo vadovavimo stilių teoriją. Jis apibendrino realius valdymo metodus ir sudėliojo juos į kontinuumą nuo 1 iki 4.
1 modelyje (eksploatacinis-autoritarinis stilius) vadovas nepasitiki pavaldiniais, retai įtraukia juos į sprendimų priėmimą. Užduotys leidžiasi iš viršaus į apačią jau paruoštos. Pagrindinis stimulas yra baimė ir bausmės grėsmė, atlygis čia atsitiktinis, kaip ir vadovo sąveika su pavaldiniais, kuri paremta abipusiu nepasitikėjimu. Formalios ir neformalios organizacijos susiduria su konfrontacija. Šio stiliaus vadybininkai kilę iš „X“ D. McGregoro teorijos.
2 modelis (geranoriškas autoritarinis stilius) daro prielaidą, kad vadovybė gerbia pavaldinius su tam tikru pasitikėjimu, bet kaip ponas tarnui. Kai kurie sprendimai deleguojami žemyn, tačiau jie priimami griežtai nustatytose ribose. Čia atlygis yra realus, o bausmė yra potenciali, ir abu naudojami darbuotojų motyvavimui. Sąveika vykdoma vadovaujantis nuolaidžiavimu ir pavaldinio atsargumu. Neformali organizacija egzistuoja, bet tik iš dalies prieštarauja formaliajai.
3 modelyje (konsultacinis demokratinis stilius) vadovai konsultuojasi su pavaldiniais ir stengiasi konstruktyviai panaudoti tai, kas geriausia, ką siūlo. Motyvacija ateina ne tik per atlygį, bet ir tam tikro ryšio su vadovybe forma. Dauguma vadovaujantys darbuotojai jaučiasi atsakingi už organizacijos tikslų siekimą. Bendravimas vyksta tiek iš viršaus į apačią, tiek iš apačios į viršų.
4 modelis (grupės valdymas) apibūdina visišką pasitikėjimą. Sprendimų priėmimo procesas yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors ir yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik aukštyn ir žemyn, bet ir horizontaliai. Darbuotojai yra motyvuoti geriausias pasirodymas dalyvaujant priimant sprendimus dėl organizacijos tikslų nustatymo, skatinimo formų ir darbo organizavimo metodų. Visų lygių personalas jaučia tikrą atsakomybę už organizacijos tikslus. Draugiškas bendravimas su aukštu pasitikėjimo lygiu. Formalios ir neformalios organizacijos dažniausiai sutampa. Šio stiliaus vadybininkai kilę iš „Y“ D. McGregoro teorijos.
Likertas pavadintas 1 modeliu orientuotas į užduotį su griežtai struktūrizuota valdymo sistema ir 4 modeliu - orientuota į santykius kurios yra pagrįstos brigadiniu darbo organizavimu, kolegialiu valdymu, įgaliojimų delegavimu ir bendra kontrole. 2 ir 3 modeliai yra tarpiniai. Veiksmingiausia, produktyviausia organizacija (įmonė, dirbtuvė, aikštelė) turi lyderį, kurį galima apibūdinti 4 modeliu.
Žinomas amerikiečių specialistas žmonių santykių srityje Dale'as Carnegie suformulavo šešias bendravimo taisykles (principus), kurių laikymasis leidžia įtikti kitiems:
1) nuoširdžiai domėtis kitais žmonėmis;
2) šypsotis;
3) atsiminti, kad žmogaus vardas jam yra mieliausias ir svarbiausias garsas bet kuria kalba;
4) būti geru klausytoju, skatinti kitus kalbėti apie save;
5) kalbėkite apie tai, kas domina jūsų pašnekovą;
6) įkvėpkite savo pašnekovą suvokti savo reikšmingumą ir darykite tai nuoširdžiai.
Jis taip pat suformulavo principus, „kurių laikymasis leidžia įtikinti žmones laikytis savo požiūrio“:
- vienintelis būdas laimėti ginčą yra jo vengti;
- parodykite pagarbą savo pašnekovo nuomonei, niekada nesakykite žmogui, kad jis klysta;
- jei klystate, pripažinkite tai greitai ir ryžtingai;
– nuo pat pradžių išlaikyti draugišką toną;
- priversti pašnekovą iš karto atsakyti jums „taip“;
- leiskite pašnekovui patikėti, kad ši mintis priklauso jam;
– nuoširdžiai stenkitės į dalykus pažvelgti pašnekovo požiūriu;
- užjausti kitų mintis ir norus;
- apeliuoti į kilnesnius motyvus;
- dramatizuoti savo idėjas, efektyviai jas pristatyti;
- iššūkis, paliesk nervą.
Žmonių santykių mokykla ir mokykla elgesio mokslai turėjo didžiulę įtaką vadybinės minties raidai, sutelkiant dėmesį į žmogiškojo faktoriaus svarbą siekiant efektyvios organizacijų veiklos, parodė, kad darbo užmokestis nėra vienintelė paskata darbuotojui dirbti labai produktyvų darbą.
1. Išvardykite būtinas sąlygas kuriant „žmonių santykių teoriją“.
2. Ką ir kodėl bandė tobulinti „žmonių santykių teorijos“ kūrėjai?
3. Kokia yra Hawthorne eksperimentų esmė?
4. Kokias išvadas padarė E. Mayo, remdamasis Hawthorne eksperimentų rezultatais?
5. Kokius klausimus M.P. Follet?
6. Kokią koncepciją sukūrė C. Bernardas?
7. Kas pagal A. Maslow teoriją lemia darbuotojo elgesio motyvaciją?
8. Išvardykite A. Maslow hierarchinės poreikių piramidės lygius.
9. Kaip tai atrodo praktinis naudojimas hierarchinės poreikių piramidės personalo valdymui A. Maslow?
10. Ką Herzbergas pavadino „neigiamais vairuotojais“?
11. Išvardykite pagrindines D. McGregoro teorijos „X“ prielaidas.
12. Išvardykite pagrindines teorijos „Y“ prielaidas D. McGregoras.
13. Kokia D. Ouchi Z teorijos esmė?
14. Kokius personalo valdymo stilius pasiūlė D. McGregoras?
15. Kokius vadovavimo stilius pasiūlė R. Likertas savo lyderystės teorijoje?
R.Likertas sukūrė savo lyderystės stilių teoriją ir išdėstė juos tam tikru ilgiu nuo 1 iki 4.
· 1 modelyje: vadovas nepasitiki pavaldiniais, retai įtraukia juos į sprendimų priėmimą, o užduotys leidžiasi iš viršaus į apačią jau paruoštos. Pagrindinis stimulas yra baimė ir bausmės grėsmė, atlygis čia atsitiktinis. Šis modelis yra orientuotas į užduotis ir turi griežtą valdymo sistemą.
· 2 modelis: daroma prielaida, kad vadovybė gerbia pavaldinius su tam tikru pasitikėjimu, bet kaip šeimininką tarnui. Kai kurie sprendimai deleguojami žemyn, tačiau jie priimami griežtai nustatytose ribose. Atlygis yra tikras, o bausmė potenciali.
· 3 modelyje: vadovybė rodo didelį, bet ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais. Bendrieji klausimai sprendžiami aukštyn, privatūs deleguojami žemyn. Be sistemingų apdovanojimų ir atsitiktinių užsakymų, motyvacijai naudojamas ribotas dalyvavimas priimant sprendimus.
· 4 modelis: apibūdina visišką pasitikėjimą. Sprendimų priėmimo procesas yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors ir yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik aukštyn ir žemyn, bet ir horizontaliai. Šis modelis orientuotas į santykius, pagrįstus komandiniu darbo organizavimu, kolegialiu valdymu, įgaliojimų delegavimu ir bendra kontrole.
2 ir 3 modeliai yra tarpiniai.
Likerto koncepcijos privalumai yra tai, kad ją galima nesunkiai operacionalizuoti ir panaudoti sociologiniuose tyrimuose.
Likertas apklausė šimtus dešimčių įmonių vadovų, siekdamas ne tik išbandyti savo modelį, bet ir įrodyti (naudojant specialią procedūrą), kad efektyviausia, produktyviausia organizacija (įmonė, dirbtuvė, aikštelė) turi lyderį, kurį galima apibūdinti modeliu. 4.
Modifikacijos strategija
Šiandien vis labiau įsigali teorija, vadinama „demokratija darbo vietoje“. Šios teorijos esmė – išplėsti visų žemesnių lygių galias. Kitas šios teorijos pavadinimas yra dalyvaujamosios kontrolės teorija. Dalyvaujamuoju valdymu siekiama išlaisvinti darbuotojo iniciatyvą ir kūrybinę veiklą, sukurti erdvę talentingų žmonių individualiems pasiekimams. Dalyvavimas – tai darbuotojų įtraukimas į valdymą perduodant jiems vadovavimo įgaliojimus. Dalyvaujantis vadovavimo stilius numato, kad vadovai visais klausimais visiškai pasitiki pavaldiniais, visada išklauso ir konstruktyviai naudojasi jų nuomone, organizuoja platų ir visapusišką informacijos mainus, įtraukia pavaldinius į tikslų išsikėlimą ir jų pasiekimo stebėjimą, kaip priemonę plačiai taikydami įvairias skatinimo formas. stimuliacijos. Šis valdymo stilius gali būti laikomas tinkamu vadovaujant analitiniams, tyrimų ir plėtros skyriams, plėtros komandoms ir kitiems panašiems valdžios padaliniams, kuriuose svarbus novatoriškas požiūris į problemų sprendimą.
Tolesnė modifikavimo strategijos teorija orientuota į stebimą žmonių elgesį organizacijoje. Yra keturi modifikavimo arba pasikeitimo lygiai: žinios, nuostatos, elgesys ir grupės veikla. Pirmasis lygis gali būti lengvai keičiamas priklausomai nuo darbo lygio ir reikalavimų. Žmogaus požiūris apima ir emocinį komponentą, todėl jį pakeisti sunkiau. Dar sunkiau pakeisti elgesį. Žmogus suvokia rūkymo pavojų, jaučia sveikatos pablogėjimą, tačiau dėl ilgalaikio įpročio negali pakeisti savo elgesio. O sunkiausia – keisti grupės veiklą. Grupė yra savigydos forma bendros veiklos, todėl pakeisti atskiro nario elgesį, prieš tai nepakeitus grupės normų ir vertybių, yra beveik beviltiška. Keistis galite priverstinai diegdami naujoves ir į šiuos pokyčius įtraukdami darbuotojus.
Galima išskirti pagrindines dabartinio valdymo teorijos raidos etapo tendencijas.
Pirmasis susijęs su modernios gamybos ir paslaugų materialinės techninės bazės lygio kilimu. Valdymo mintis sutelkia savo pastangas į operacijų valdymą ir produktyvumo lygio kėlimą per žmogaus veiklos sintezę ir techninių galimybių (kompiuterinių technologijų) panaudojimą.
Antrasis yra tolesnis valdymo demokratizavimas, dalyvavimas paprastų darbuotojų organizacijų pajamose ir nuosavybėje, jiems vykdant valdymo funkcijas ir dalyvavimą nuosavybėje.
Trečioji tendencija – vadybos ir verslo internacionalizacija. Dešimtajame dešimtmetyje dauguma išsivysčiusių šalių perėjo prie atviros ekonomikos, o tai smarkiai padidino tarptautinę konkurenciją, o tai savo ruožtu sustiprino gamybos bendradarbiavimą ir paskatino tarptautinių įmonių augimą. Tarptautinė vadybos patirtis rodo nemažai naujų problemų, su kuriomis susiduria vadybos sociologijos ir psichologijos teorija ir praktika.
Rensis Likert, atlikdamas tyrimą, pasiūlė keturis pagrindinės sistemos vadovavimo stilius. Jis tikėjosi, kad šios keturios sistemos, pateiktos 4 pav., padės klasifikuoti lyderių elgesį. Tai yra įrodymas, kad vadovavimo stiliaus kontinuume yra tarpinių variantų. Šios lyderystės sistemos yra charakterizuojamos įvairaus laipsnio autoritarinis ir demokratinis stilius, būtinas daryti įtaką žmonėms, skatinantis juos siekti organizacijos tikslų.
1.4 pav. Likerto lyderystės stiliai.
Likert apibūdina 1 sistemos vadovus kaip išnaudotojas-autoritarinis. Šie lyderiai turi autokratų savybių. 2 sistema vadinama geranoriškas autoritarinis. Šie lyderiai gali palaikyti autoritarinius santykius su pavaldiniais, tačiau leidžia pavaldiniams, nors ir ribotai, dalyvauti priimant sprendimus. Motyvaciją sukuria atlygis, o kai kuriais atvejais ir bausmė. Apskritai 2 sistemoje lyderiai atitinka geranoriško autokrato tipą. Skambino 3 sistemos vadovai patariamoji, parodyti reikšmingą, bet ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais. Tarp vadovų ir pavaldinių vyksta abipusis bendravimas ir tam tikras pasitikėjimas. Svarbūs sprendimai priimami viršuje, bet daug konkrečių sprendimų priimtas pavaldinių.
4 sistema apima grupinius sprendimus ir darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus. Likerto teigimu, ji pati efektyviausia. Šie vadovai visiškai pasitiki savo pavaldiniais. Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių yra draugiški ir abipusiai pasitikintys. sprendimų priėmimas aukščiausias laipsnis decentralizuotas. Bendravimas yra dvipusis ir netradicinis. 4 sistemos lyderiai atitinka lyderius, skatinančius darbuotojus dalyvauti valdyme ("Y" teorija). Be to, jie yra orientuoti į žmones, o ne į darbą orientuoti 1 sistemos vadovai.
Likerto tyrimai parodė, kad labiausiai efektyvūs lyderiai pavaldiniai pirmiausia atkreipė dėmesį į žmogiškuosius pavaldinių problemų aspektus, kūrė tarpusavio pagalba grįstus santykius. Jie apgalvotai suskirstė pavaldinius į gamybines grupes ir kėlė jiems sudėtingas užduotis. Jie naudojo grupės lyderystę, o ne tradicinę individualūs pokalbiai su pavaldiniais. Aptardamas šio stiliaus naudą pardavimo organizacijai, Likertas pastebi: „Vieno pardavėjo atrasti nauji interesai, naujos rinkos ir naujos pardavimo strategijos iš karto tampa grupės nuosavybe, kurią ji plėtoja ir tobulina. kur lyderis dominuoja, ten ne sukurti grupės lojalumą ir turi daug mažiau naudingas poveikis apie pardavėjų motyvaciją nei grupės sąveika ir sprendimų priėmimo susitikimai". Panašių išvadų padarė ir kiti mokslininkai. Tačiau Likerto išvados tinka ne visoms situacijoms.
