Namai Gėlės Struktūrinių padalinių tipai. Pagrindiniai reikalavimai įmonės valdymo organizacinei struktūrai. Organizacijos valdymo struktūros samprata

Struktūrinių padalinių tipai. Pagrindiniai reikalavimai įmonės valdymo organizacinei struktūrai. Organizacijos valdymo struktūros samprata

Struktūra – tai logiškas ryšys tarp valdymo funkcijų ir sričių funkcionavimo, sukurtas tokia forma, kuri leidžia efektyviausiai pasiekti organizacijos tikslus. Gamybos struktūra suprantama kaip padalinių skaičius, sudėtis, valdymo lygiai sujungtoje vienoje sistemoje.

Organizacinių struktūrų formavimo principai:

    Struktūra turi atspindėti firmos tikslus ir uždavinius (t.y. būti pavaldi gamybai ir keistis kartu su ja).

    Struktūra turi atspindėti darbo pasidalijimo funkcijas ir įgaliojimų apimtį (politiką, procedūras, taisykles, pareigybių aprašymus).

    Struktūra turi atspindėti išorinės aplinkos ypatybes.

    Struktūra turėtų atspindėti funkcijų ir galių atitiktį.

Įmonės valdymo struktūrų tipai:

Linijinis.

Linijinei valdymo organizacinei struktūrai būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visas galias ir vadovaujantis vienasmeniu pavaldiems darbuotojams ir jo rankose sutelkęs visas valdymo funkcijas.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą vienam objektui, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, tai savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. yra suformuotas. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, apeinant tiesioginį viršininką.

Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema surenkama pagal gamybos charakteristikas, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimentą ir kt.

Linijinė valdymo struktūra yra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet kartu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš lyderių turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.

Linijinė valdymo organizacinė struktūra turi teigiamų aspektų ir trūkumų:

Privalumai

Trūkumai

Aiškus atsakomybės ir kompetencijos atribojimas

Aukšti profesiniai reikalavimai vadovui;

Paprastas valdymas;

Sudėtingas bendravimas tarp atlikėjų;

Greitas ir ekonomiškas sprendimų priėmimo formas;

Žemas vadovų specializacijos lygis;

Paprasta hierarchinė komunikacija;

Asmeninė atsakomybė.

Funkcinis.

Funkcinė valdymo struktūra – tai pagal pagrindines organizacijos veiklas suformuota struktūra, kurioje padaliniai jungiami į blokus. Daugumai vidutinių ir didelių įmonių ar organizacijų pagrindinis požiūris į padalinių formavimą yra funkcinis. Pagal funkcijas Ši byla nurodo pagrindines veiklos sritis, pavyzdžiui, gamybą, finansus, pardavimą ir kt. Pagal funkcijas formuojami padalinių blokai - gamybinis, valdymo, socialinis.

Atskirų skyrių atskyrimas blokuose jau atliekamas pagal vieną iš aukščiau aptartų metodų arba kelis tuo pačiu metu. Pavyzdžiui, parduotuvės gali būti organizuojamos atsižvelgiant į gaminamą produkciją, o aikštelės – pagal jose naudojamas technologijas.

Gamybos padalinį sudaro pagrindiniai padaliniai, susiję su pagrindinių produktų išleidimu ar paslaugų teikimu; pagalbinis, suteikiantis būtinas sąlygas normaliam pagrindinių blokų veikimui; pagrindinius ir pagalbinius procesus aptarnaujantys padaliniai; eksperimentiniai skyriai, kuriuose gaminami gaminių prototipai. Akivaizdu, kad priklausomai nuo organizacijos veiklos pobūdžio tam tikrų gamybinės struktūros padalinių vaidmuo yra skirtingas – ne visur kuriami prototipai, ne visur yra pagalbinės gamybos patalpos ir t.t.

Valdymo bloką sudaro ikigamybiniai padaliniai (MTEP ir kt.); informacinis (biblioteka, archyvas); aptarnavimas, sprendžiant rinkodaros tyrimų, pardavimo, garantinio aptarnavimo klausimus; administracinis (vadybos, apskaitos, planavimo tarnyba, teisės skyrius); patariamoji (komitetai ir komisijos, kurių tikslas – tobulinti gamybos ir valdymo organizavimą bei technologiją).

Trečias blokas funkcinė struktūra organizacijos yra socialinės sferos padaliniai – sveikatingumo centrai, klubai, vaikų įstaigos, poilsio centrai.

Funkcinės valdymo struktūros taikymo sritys:

    Vieno produkto įmonės;

    Įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus;

    Didelės specializuotos įmonės;

    Tyrimų ir projektavimo organizacijos;

    Labai specializuotos įmonės.

Konkretūs valdymo uždaviniai funkcinėje valdymo struktūroje:

    Komunikacijos sudėtingumas;

    Kruopšti specialistų vadovų atranka funkciniuose padaliniuose;

    Vienetų apkrovos išlyginimas;

    Funkcinių vienetų koordinavimo užtikrinimas;

    Specialių motyvacinių mechanizmų kūrimas;

    Funkcinių vienetų separatistinio vystymosi prevencija;

    Prioritetas specialistams prieš tiesioginius vadovus.

Funkcinė valdymo struktūra turi teigiamų aspektų ir trūkumų:

Privalumai

Trūkumai

Skyriaus vedėjų profesinė specializacija;

Vieningų techninių rekomendacijų dėl gaminių, projektų trūkumas;

Klaidingų reiškinių rizikos mažinimas;

Asmeninės atsakomybės už galutinį rezultatą mažinimas;

viso proceso ir atskirų projektų eigos stebėjimo sudėtingumas;

Didelės koordinavimo galimybės;

Atsakomybės ir kompetencijos ribų neryškumas.

Vieningos inovacijų politikos formavimo ir įgyvendinimo paprastumas.

Linijinis – funkcionalus.

Linijinė – funkcinė (Kelių eilučių organizacinė) valdymo struktūra pasižymi tuo, kad funkcinį valdymą vykdo tam tikras padalinių, kurie specializuojasi atlikti konkrečius darbus, reikalingus sprendimams linijinėje valdymo sistemoje atlikti, rinkinys.

Šios valdymo struktūros idėja yra ta, kad tam tikrų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais yra priskirtas specialistams, tai yra, kiekvienas valdymo organas (ar vykdytojas) yra specializuojasi tam tikros rūšies veikloje. Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, rinkodaros, planavimo, apskaitos, logistikos ir kt. Šiuo būdu, bendra užduotis organizacijos valdymas skirstomas, pradedant nuo vidurinio lygio pagal funkcinį kriterijų. Funkcinis ir linijinis valdymas egzistuoja kartu, o tai sukuria dvigubą atlikėjų pavaldumą.

Kaip matote schemoje, vietoje universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, dirba aukštos kompetencijos savo srities specialistų kolektyvas, atsakingas už tam tikrą kryptį. Tokia funkcinė valdymo aparato specializacija žymiai padidina organizacijos efektyvumą.

Linijinė funkcinė valdymo struktūra turi teigiamų aspektų ir trūkumų:

Privalumai

Trūkumai

Aukštas profesionalus sprendimų parengimo lygis;

Sprendimų rengimo ir susitarimo sudėtingumas;

Greitas bendravimas;

Vieningos lyderystės trūkumas;

Aukščiausios vadovybės iškrovimas;

Užsakymų ir komunikacijų dubliavimas;

Profesionali vadovo specializacija;

Sunkumai nekontroliuojant;

Sumažinti generalistų poreikį

Santykinai sustingusi organizacinė forma, sunkiai reaguojanti į pokyčius.

Linijos-štabo struktūra.

Esant linijinei personalo valdymo struktūrai, tiesioginis vadovas, vadovaujantis tam tikrai komandai, prisiima visą galią. Tiesioginiam vadovui rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus padeda specialus aparatas, susidedantis iš funkcinių padalinių (skyrių, skyrių, biurų ir kt.).

Šiuo atveju padalinių funkcinės struktūros yra pavaldžios vyriausiajam tiesioginiam vadovui. Savo sprendimus jie vykdo per vyriausiąjį vykdomąjį pareigūną arba (savo įgaliojimų ribose) tiesiogiai per atitinkamus vykdomųjų tarnybų vadovus. Linijinės būstinės struktūra apima specialius funkcinius padalinius (štabas) su tiesioginiais vadovais, kurie padeda jiems atlikti organizacijos užduotis.

Linijinio personalo organizacinė valdymo struktūra turi teigiamų aspektų ir trūkumų:

Projekto valdymo struktūra

Valdant projektas, be to, yra laikinas padalinys, kuris baigus darbus likviduojamas. Paprastai šiuos darbus sudaro moksliniai ir praktiniai eksperimentai, naujo tipo produkto, technologijos, valdymo metodų įsisavinimas, kuris visada yra susijęs su nesėkmės ir finansinių nuostolių rizika. Organizacija, susidedanti iš tokių padalinių, buvo vadinama projektine organizacija.

Projektų valdymo struktūros yra mobilios ir orientuotos į konkrečią veiklos rūšį. Tai leidžia pasiekti aukštą darbo kokybę. Tuo pačiu metu dėl siauros specializacijos projekte panaudoti ištekliai, atlikus darbus, ne visada randa tolesnio panaudojimo, o tai didina sąnaudas. Todėl projektų struktūrų naudojimas yra toli gražu ne visoms organizacijoms, nepaisant to, kad toks darbo organizavimo principas yra labai vaisingas.

Viena iš projektų valdymo formų yra specialaus padalinio – projekto komandos (grupės), dirbančios laikinai, tai yra tiek, kiek reikia projekto užduotims įgyvendinti, sukūrimas. Grupėje dažniausiai būna įvairių specialistų, tarp jų ir darbo valdymo. Projekto vadovui suteikiama vadinamoji projektų valdžia, apimanti atsakomybę už darbų planavimą, planavimą ir eigą, skirtų lėšų panaudojimą, taip pat už materialinį darbuotojų skatinimą. Šiuo atžvilgiu didelę reikšmę turi vadovo gebėjimas sukurti projekto valdymo koncepciją, paskirstyti užduotis tarp grupės narių, aiškiai nustatyti prioritetus ir konstruktyviai spręsti konfliktus. Pasibaigus projektui struktūra suyra, o darbuotojai pereina į naują projekto komandą arba grįžta į nuolatines pareigas. Atliekant rangos darbus, jie atleidžiami pagal sutarties sąlygas.

Taigi projektavimo konstrukcijų apimtis yra tokia:

    Kuriant naują įmonę;

    Kuriant naują inovatyvų produktą;

    Įstaigos, dukterinės įmonės ar filialai;

    Didelio masto MTEP vykdymas;

    Laikina organizacija, sukurta individualioms problemoms spręsti.

Konkrečios valdymo užduotys projektų valdymo struktūroje yra šios:

    Kriterijų pagrindimas, tikslinių projektų atranka;

    Specifiniai reikalavimai projektų vadovų atrankai;

    Vieningos inovacijų politikos užtikrinimas;

    Konfliktų dėl darbuotojų pieno pavaldumo prevencija;

    Specialių inovatyvių mechanizmų, reguliuojančių bendradarbiavimą įmonės viduje, kūrimas.

Projekto valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

Privalumai

Trūkumai

Didelis sistemų lankstumas ir pritaikomumas;

Sudėtingi koordinavimo mechanizmai;

Klaidingų sprendimų rizikos mažinimas;

Galimi konfliktai dėl dvigubo pavaldumo;

Funkcinių padalinių vadovų profesinė specializacija;

Atsakomybės už atskirą projektą neryškumas;

Gebėjimas atsižvelgti į specifines regiono sąlygas;

Sunkumai kontroliuojant viso projekto darbą;

Atsakomybės sričių atskyrimas;

Poreikis atskirti kontrolę pagal funkcijas ir projektus.

Funkcinių padalinių personalo savarankiškumas;

Tikslinis projektų valdymas, pagrįstas komandų vienybe.

Matricos struktūra .

Matricos valdymo struktūra sukuriama derinant dviejų tipų struktūras: linijinę ir programinę. Programos-tikslinės struktūros funkcionavimo metu kontrolės veiksmu siekiama įvykdyti tam tikrą tikslinę užduotį, kurios sprendime dalyvauja visos organizacijos dalys.

Visas darbų kompleksas, susijęs su duoto galutinio tikslo įgyvendinimu, nėra vertinamas programoje numatyto tikslo pasiekimo požiūriu. Tuo pačiu pagrindinis dėmesys sutelkiamas ne tiek į atskirų padalinių tobulinimą, kiek į visų rūšių veiklų integravimą, sukuriant sąlygas efektyviai įgyvendinti tikslinę programą. Tuo pačiu programų vadovai yra atsakingi tiek už jos įgyvendinimą kaip visumą, tiek už valdymo funkcijų koordinavimą ir kokybišką atlikimą.

Vadovaujantis linijine struktūra (vertikaliai), valdymas statomas atskiroms organizacijos veiklos sritims: MTEP, gamybai, pardavimui, tiekimui ir kt. Programos-tikslinės struktūros rėmuose (horizontaliai) organizuojamas programų (projektų, temų) valdymas. Organizacijos valdymo matricinės organizacinės struktūros sukūrimas laikomas tinkamu, jei reikia per trumpą laiką įsisavinti daugybę naujų sudėtingų produktų, įdiegti technologines naujoves ir greitai reaguoti į rinkos svyravimus.

Matricos struktūros taikomos šiose srityse:

    Diversifikuotos įmonės, turinčios daug mokslinių tyrimų ir plėtros;

    holdingo bendrovės.

Matricinės valdymo struktūros atvėrė kokybiškai naują kryptį kuriant lanksčiausias ir aktyviausias programas nukreiptas valdymo struktūras. Jais siekiama kelti vadovų ir specialistų kūrybinę iniciatyvą bei identifikuoti galimybes ženkliai padidinti gamybos efektyvumą.

Pagrindinės valdymo užduotys matricinėje valdymo struktūroje yra šios:

    Vieningos inovacijų politikos užtikrinimas visose produktų grupėse;

    Funkcinių paslaugų ir padalinių sudėties paskirstymas;

    Kruopštus skyrių nuostatų ir pareigybių aprašymų rengimas;

    Specialių motyvacinių mechanizmų, reguliuojančių bendradarbiavimą įmonės viduje, kūrimas;

    Centralizuoto objektų valdymo užtikrinimas.

Kaip matyti, į nustatytą linijinę struktūrą įvedami specialūs štabo organai, kurie koordinuoja reikšmingus horizontalius ryšius konkrečios programos įgyvendinimui, išlaikant šiai struktūrai būdingus vertikalius ryšius. Didžioji dalis darbuotojų, dalyvaujančių įgyvendinant programą, yra pavaldūs bent dviem vadovams, tačiau skirtingais klausimais.

Programos valdymą vykdo specialiai paskirti vadovai, atsakingi už visos programos komunikacijos koordinavimą ir savalaikį jos tikslų įgyvendinimą. Tuo pačiu aukščiausio lygio vadovai atleidžiami nuo būtinybės priimti sprendimus aktualiais klausimais. Dėl to viduriniame ir žemesniame lygmenyse didėja valdymo efektyvumas ir atsakomybė už konkrečių operacijų ir procedūrų atlikimo kokybę, tai yra specializuotų padalinių vadovų vaidmuo organizuojant darbą pagal aiškiai apibrėžtą. programa pastebimai didėja.

Esant matricinei valdymo struktūrai, programos (projekto) vadovas dirba ne su tiesiogiai jam nepavaldiais specialistais, o su tiesioginiais vadovais ir iš esmės nustato, ką ir kada reikia daryti konkrečiai programai. Tiesioginiai vadovai nusprendžia, kas ir kaip atliks tą ar kitą darbą.

Matricos valdymo struktūra turi savo privalumų ir trūkumų:

Privalumai

Trūkumai

Aiškus produktų (projektų) skirtumas;

Aukšti reikalavimai linijiniams ir funkciniams vadovams;

Didelis pagrindinių padalinių lankstumas ir pritaikomumas;

Aukšti bendravimo reikalavimai;

Ekonominis ir administracinis padalinių nepriklausomumas;

Sunkumai ir ilgas derinimas priimant konceptualų sprendimą;

Aukšta funkcinių vadovų profesinė kvalifikacija;

Asmeninės atsakomybės ir motyvacijos susilpnėjimas;

Palankias sąlygas kolektyviniam vadovavimo stiliui;

Kompromisinių sprendimų būtinybė ir pavojus;

Lengva kurti ir įgyvendinti vieną politiką.

Konflikto tarp linijos ir funkcinių vadovų galimybė dėl dvigubo pirmųjų pavaldumo.

Reikalavimai pastato valdymo konstrukcijoms:

    Efektyvumas (t. y. valdymo veiksmas turi pasiekti valdymo objektą prieš įvykstant pokyčiui (bus „pavėluota“).

    Patikimumas.

    Optimalumas.

    Pelningumas.

Bet struktūra, visų pirma, turi atitikti įmonės valdymo tikslus, nustatytus principus ir metodus. Formuoti struktūrą reiškia padaliniams priskirti konkrečias funkcijas.

Konstrukcijos formavimo technologija:

    Horizontaliai vykdyti organizacijos skirstymą į plačias grupes (blokus) pagal veiklos sritis, pagal strategijų įgyvendinimą. Priimami sprendimai, kokia veikla turi būti vykdoma pagal liniją, o kuri pagal funkcines struktūras.

    Nustatykite įvairių pareigybių galių santykį (t. y. nustatykite pavaldumo grandinę; jei reikia, toliau skirstykite).

    Nustatyti kiekvieno padalinio darbo pareigas (nustatyti užduotis, funkcijas) ir patikėti jų įgyvendinimą konkretiems asmenims.

RUSIJOS FEDERACIJOS CENTROSOJUZO AUTONOMINIS NE PELNAS AUKŠTOJO PROFESINIO MOKYMO ORGANIZACIJA

"RUSIJOS BENDRADARBIAVIMO UNIVERSITETAS"

VALDYMO SKYRIUS

ATASKAITA

Pagal discipliną: VALDYMAS PASLAUGOS

Į temą: VALDYMO STRUKTŪROS ORGANIZAVIMAS

Užbaigė grupės mokinys

SP1-Z/Bs/Myt12

FZO: Orlovas A.N.

Mokytojas:

Docentė Kovshova M.V.

Maskva 2013 m

1. Organizacijos valdymo struktūros samprata.

Įmonės veiklos valdymo funkcijas įgyvendina valdymo aparato padaliniai ir pavieniai darbuotojai, kurie tuo pačiu užmezga tarpusavyje ekonominius, organizacinius, socialinius, psichologinius ir kitokius ryšius. Organizaciniai santykiai, besivystantys tarp įmonės valdymo aparato padalinių ir darbuotojų, lemia jo organizacinę struktūrą.

Organizacijos valdymo struktūra suprantama kaip padalinių, tarnybų ir padalinių sudėtis (sąrašas) valdymo aparate, sistemingas jų organizavimas, pavaldumo ir atskaitomybės vienas kitam bei aukščiausiajam įmonės valdymo organui pobūdis, taip pat. kaip koordinavimo ir informacinių ryšių visuma – valdymo funkcijų paskirstymo įvairiuose valdymo hierarchijos lygiuose ir padaliniuose tvarka.

2. Darbo pasidalijimas

Formalių organizacijos schemų tyrimas rodo, kad egzistuoja vertikalaus ir horizontalaus darbo pasidalijimo lygis. Aukščiausio lygio vadovas vadovauja vidutinės ir žemesnės grandies vadovų veiklai, t.y. formaliai turi daugiau galios ir statuso. Taip valdymas reprezentuoja vertikalų darbo pasidalijimą formalioje organizacijoje makro lygmeniu.

Vertikali diferenciacija yra susijusi su organizacijos hierarchija. Kuo daugiau žingsnių tarp aukščiausio lygio ir veikiančių darbuotojų, tuo ši organizacija sudėtingesnė. Vertikalią struktūrą sudaro galios lygiai, pastatyti hierarchine tvarka. Valdžia paskirstoma pagal pareigas ir šias pareigas užimančius lyderius.

Horizontali diferenciacija atspindi darbo pasidalijimo tarp atskirų vienetų laipsnį. Kuo daugiau organizacijoje įvairiose srityse reikia specialių žinių ir įgūdžių, tuo jis horizontaliai sudėtingesnis. Horizontalioji specializacija yra skirta funkcijų diferencijavimui ir apima: darbo apibrėžimą (įvairių individualių užduočių susiejimą) ir santykio tarp skirtingų darbų, kuriuos gali atlikti vienas ar keli skirtingi asmenys, apibrėžimą.

Horizontalus darbo pasidalijimas atspindi aprėpties ir funkcionalizavimo kontrolės metodų pavyzdžius. Aukščiausio lygio vadovas (CLE) tiesiogiai valdo tris vadovus: RSU – vidurinio lygio vadovas (gamyba), RSU – vidurinio lygio vadovas (buhalterija), RSU – vidurinio lygio vadovas (rinkodaros). Savo ruožtu RSU tiesiogiai valdo atitinkamus RNU – žemesnio lygio vadovus, o tuos – tiesiogiai tam tikrą atlikėjų skaičių. Tai gali būti vertinama kaip funkcionalizavimas, dėl kurio susidaro tam tikri specializuoti padaliniai.

    Organizacijų valdymo struktūros

Paprastai yra keletas universalių organizacijų valdymo struktūrų tipų, pvz linijinis, linijinis-staffas, funkcinis, linijinis-funkcinis, matrica. Kartais vienoje įmonėje (dažniausiai didelėje įmonėje) yra atskirti atskiri padaliniai, vadinami skyriais. Tada gauta struktūra bus padalinys. Reikia atsiminti, kad valdymo struktūros pasirinkimas priklauso nuo organizacijos strateginių planų.

      Linijinė struktūra

Jai būdinga vertikalė: aukščiausio lygio vadovas – tiesioginis vadovas (padaliniai) – atlikėjai. Yra tik vertikalios jungtys. Paprastose organizacijose atskirų funkcinių vienetų nėra. Ši konstrukcija pastatyta be paryškinimo funkcijų.

1 pav. Linijinio valdymo struktūra

Privalumai: paprastumas, užduočių ir atlikėjų specifiškumas. Trūkumai: aukšti reikalavimai vadovų kvalifikacijai ir didelis vadovo darbo krūvis. Linijinė struktūra naudojama ir veiksminga mažose įmonėse, turinčiose paprastą technologiją ir minimalią specializaciją.

      Linijos-štabo organizacinė struktūra

Įmonei augant, linijinė struktūra paprastai virsta linijine personalo struktūra. Jis panašus į ankstesnį, tačiau kontrolė sutelkta būstinėje. Atsiranda grupė darbuotojų, kurie tiesiogiai neduoda pavedimų vykdytojams, o atlieka konsultacinį darbą ir rengia valdymo sprendimus.

2 pav. Linijinio personalo valdymo struktūra

      Funkcinė organizacinė struktūra

Toliau sudėtingėjant gamybai, reikia specializuoti darbininkus, skyrius, cechų skyrius ir kt., formuojama funkcinė valdymo struktūra. Darbų pasiskirstymas vyksta pagal funkcijas.

Esant funkcinei struktūrai, organizacija suskirstyta į elementus, kurių kiekvienas turi tam tikrą funkciją, užduotį. Tai būdinga organizacijoms, turinčioms mažą nomenklatūrą, išorinių sąlygų stabilumą. Čia yra vertikalė: vadovas – funkciniai vadovai (gamybos, rinkodaros, finansų) – atlikėjai. Yra vertikalios ir tarppakopinės jungtys. Trūkumas – lyderio funkcijos neryškios.

3 pav. Funkcinė valdymo struktūra

Privalumai: gilinanti specializaciją, gerinant valdymo sprendimų kokybę; gebėjimas valdyti įvairios paskirties ir kelių profilių veiklą. Trūkumai: lankstumo stoka; prastas funkcinių padalinių veiklos koordinavimas; mažas valdymo sprendimų priėmimo greitis; funkcinių vadovų atsakomybės už galutinį įmonės rezultatą trūkumas.

      Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra

Esant linijinei funkcinei valdymo struktūrai, pagrindinės jungtys yra linijinės, papildomos – funkcinės.

4 pav. Tiesinės funkcinės valdymo struktūra

      Padalinė organizacinė struktūra

Didelėse įmonėse, siekiant pašalinti funkcinių valdymo struktūrų trūkumus, naudojama vadinamoji padalininė valdymo struktūra. Atsakomybės paskirstomos ne pagal funkcijas, o pagal produktus ar regionus. Savo ruožtu padaliniai sukuria savo tiekimo, gamybos, rinkodaros ir tt poskyrius.Tai sudaro prielaidas iškrauti aukštesnio lygio vadovus, atleidžiant juos nuo einamųjų užduočių sprendimo. Decentralizuota valdymo sistema užtikrina aukštą efektyvumą atskiruose padaliniuose. Trūkumai: vadovo personalo išlaidų augimas; informacinių nuorodų sudėtingumas.

Padalinio valdymo struktūra grindžiama padalinių arba padalinių paskirstymu. Šiuo metu naudoja dauguma organizacijų, ypač didelių korporacijų.

Padalinius galima atskirti pagal kelis kriterijus, sudarant to paties pavadinimo struktūras, būtent:

    Bakalėjos. Skyriai kuriami pagal gaminių tipus. būdingas policentriškumas. Tokios struktūros buvo sukurtos „General Motors“, „General Foods“ ir iš dalies „Russian Aluminium“. Gamybos ir rinkodaros institucija Šis produktas perduotas vienam vadovui. Trūkumas yra funkcijų dubliavimas. Ši struktūra yra veiksminga kuriant naujų tipų produktus. Yra vertikalios ir horizontalios jungtys;

    Regioninė struktūra. Skyriai kuriami įmonės padalinių vietoje. Visų pirma, jei įmonė vykdo tarptautinę veiklą. Pavyzdžiui, „Coca-Cola“, „Sberbank“. Veiksmingas geografinei rinkos zonų plėtrai;

    Organizacinė struktūra orientuota į vartotoją. Padalijimai susidaro apie tam tikras vartotojų grupes. Pavyzdžiui, komerciniai bankai, įstaigos (pažangus mokymas, antrasis aukštasis išsilavinimas). Veiksminga patenkinti paklausą.

5 pav. Padalinio valdymo struktūra

      Matricinė organizacinė struktūra

Ryšium su poreikiu paspartinti produkto atnaujinimo tempą, atsirado programos tikslinės valdymo struktūros, kurios buvo vadinamos matrica. Matricinių struktūrų esmė ta, kad esamose struktūrose kuriamos laikinos darbo grupės, o kitų padalinių ištekliai ir darbuotojai grupės vadovui perduodami dvigubu pavaldumu.

Su matricine valdymo struktūra formuojamos projektų komandos (laikinos), kurios įgyvendina tikslinius projektus ir programas. Šios grupės yra dvigubos subordinacijos, kuriamos laikinai. Taip pasiekiamas personalo paskirstymo lankstumas, efektyvus projektų įgyvendinimas. Pavyzdys – aviacijos ir kosmoso įmonė, telekomunikacijų įmonės, vykdančios didelius projektus klientams.

6 pav. Matricos valdymo struktūra

Privalumai: lankstumas, inovacijų įsibėgėjimas, asmeninė projekto vadovo atsakomybė už darbo rezultatus. Trūkumai: dvigubo pavaldumo buvimas, konfliktai dėl dvigubo pavaldumo, informacinių ryšių sudėtingumas.

Korporacinė organizacija ar korporacija yra laikoma specialia žmonių tarpusavio ryšių sistema jų bendros veiklos procese. Korporacijos, kaip socialinis organizacijos tipas, yra uždaros žmonių grupės, turinčios ribotą prieigą, maksimalią centralizaciją, autoritarinę lyderystę, besipriešinančios kitoms socialinėms bendruomenėms remdamosi savo siaurais korporaciniais interesais.

Valdymo struktūra- valdymo grandžių, kurios yra tarpusavyje susijusios ir pavaldžios bei užtikrinančios visos organizacijos funkcionavimą ir vystymąsi, visuma.

Kad būtų pasiekti tikslai ir įvykdyti atitinkami uždaviniai, vadovas turi sukurti įmonės organizacinę struktūrą (organizacinės valdymo sistemą). Bendriausia to žodžio prasme sistemos struktūra yra jos elementų ryšių ir santykių visuma. Savo ruožtu organizacijos valdymo sistema yra vienetų ir pareigybių visuma, kurią jungia santykiai ir pavaldumas. Kurdamas valdymo struktūrą, vadovas turėtų kiek įmanoma atsižvelgti į įmonės specifiką ir jos sąveikos su išorine aplinka ypatumus. Organizacinės valdymo struktūros kūrimo procesas paprastai apima tris pagrindinius etapus:

  1. organizacijos struktūros tipo nustatymas (tiesioginis pavaldumas, funkcinis, matricinis ir kt.);
  2. struktūrinių padalinių paskirstymas (administravimo aparatas, savarankiški padaliniai, tikslinės programos ir kt.);
  3. delegavimas ir perdavimas žemesniems valdžios ir atsakomybės lygiams (vadybos-pavaldumo santykiai, centralizacijos-decentralizacijos santykiai, organizaciniai koordinavimo ir kontrolės mechanizmai, padalinių veiklos reguliavimas, struktūrinių padalinių ir pareigybių reglamentų rengimas).

Įmonės darbo organizavimą ir valdymą vykdo valdymo aparatas. Įmonės valdymo aparato struktūra lemia jo padalinių sudėtį ir tarpusavio ryšį, taip pat jiems priskirtų funkcijų pobūdį. Kadangi tokios struktūros kūrimas yra susijęs su atitinkamų padalinių ir jų darbuotojų sąrašo sudarymu, vadovas nustato jų tarpusavio santykius, atliekamo darbo turinį ir apimtį, kiekvieno darbuotojo teises ir pareigas. .

Valdymo kokybės ir efektyvumo požiūriu išskiriami šie pagrindiniai įmonių valdymo struktūrų tipai:

  • hierarchinis tipas, apimantis linijinę organizacinę struktūrą, funkcinę struktūrą, linijinę-funkcinę valdymo struktūrą, būstinės struktūrą, linijinę personalo organizacinę struktūrą, padalinio valdymo struktūrą;
  • organinio tipo, įskaitant brigadą, arba daugiafunkcinę valdymo struktūrą; projekto valdymo struktūra; matricos valdymo struktūra.

Panagrinėkime juos išsamiau.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas. Šiuolaikinėse įmonėse labiausiai paplitusi hierarchinė valdymo struktūra. Tokios valdymo struktūros buvo statomos pagal XX amžiaus pradžioje F. Taylor suformuluotus valdymo principus. Vokiečių sociologas M. Weberis, sukūręs racionalios biurokratijos sampratą, pateikė išsamiausią šešių principų formuluotę.

  1. Valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesnio lygmens ir yra jam pavaldus.
  2. Vadovybės darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas, išplaukiantis iš ankstesnio.
  3. Darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas.
  4. Veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą.
  5. Iš ankstesnio išplaukiantis principas yra darbuotojų funkcijų neasmeniškumas.
  6. Kvalifikuotos atrankos principas, pagal kurį priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo vykdomi griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra.

Visus darbuotojus galima suskirstyti į tris pagrindines kategorijas: vadovai, specialistai, atlikėjai. Lyderiai- atliekantys asmenys pagrindinė funkcija ir vykdo bendrą įmonės, jos paslaugų ir padalinių valdymą. Specialistai- asmenys, atliekantys pagrindinę funkciją ir užsiimantys informacijos analize bei sprendimų rengimu ekonomikos, finansų, mokslo, techninių, inžinerinių problemų ir kt. Atlikėjai- asmenys, atliekantys pagalbinę funkciją, pavyzdžiui, dirbantys su dokumentacijos rengimu ir įforminimu, ūkine veikla. Įvairių įmonių valdymo struktūroje yra daug bendro. Tai leidžia vadovui tam tikrose ribose naudoti vadinamąsias tipines struktūras.

Atsižvelgiant į ryšių tarp skirtingų skyrių pobūdį, išskiriami: organizacinių valdymo struktūrų tipai:

  • linijinis
  • funkcinis
  • padalinys
  • matrica

Linijinė valdymo struktūra

Kiekvienam skyriui vadovauja vadovas, turintis visas galias, atsakingas tik už pavaldžių padalinių darbą. Jos sprendimai, perduodami grandinėje iš viršaus į apačią, yra privalomi visoms apatinėms grandims. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesniam lyderiui.

Vadovavimo vienybės principas daro prielaidą, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnioji institucija neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant tiesioginį jų vadovą. Pagrindinis linijinio OSU bruožas yra išskirtinai linijinių ryšių buvimas, kuris lemia visus jo pliusus ir minusus.

Privalumai:

  • labai aiški santykių sistema, tokia kaip „bosas – pavaldinys“;
  • išreikšti atsakomybę;
  • greita reakcija vykdyti tiesioginius užsakymus;
  • pačios konstrukcijos konstrukcijos paprastumas;
  • aukštas laipsnis visų struktūrinių padalinių veiklos „skaidrumas“.

Minusai:

  • paramos paslaugų trūkumas;
  • nesugebėjimas greitai išspręsti problemų, kylančių tarp įvairių struktūrinių padalinių;
  • didelė priklausomybė nuo bet kokio lygio vadovų asmeninių savybių.

    • Linijinę struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, kurių gamyba yra paprasta.

    Funkcinė valdymo struktūra

    Jei į linijinę valdymo struktūrą bus įvesti tiesioginiai ir atvirkštiniai funkciniai ryšiai tarp įvairių struktūrinių vienetų, tada ji taps funkcine. Funkcinių ryšių buvimas šioje struktūroje leidžia skirtingiems skyriams kontroliuoti vienas kito darbą. Be to, į OSU tampa įmanoma aktyviai įtraukti įvairias paslaugų paslaugas.

    Pavyzdžiui, gamybinės įrangos darbingumo užtikrinimo tarnyba, Paslauga techninė kontrolė tt Neformalūs ryšiai atsiranda ir struktūrinių blokų lygmenyje.

    Esant funkcinei struktūrai, bendrąjį valdymą vykdo tiesioginis vadovas per funkcinių įstaigų vadovus. Tuo pačiu metu vadovai specializuojasi tam tikrose vadybinėse funkcijose. Funkciniai padaliniai turi teisę duoti nurodymus ir nurodymus pavaldiems skyriams. Gamybos saitams privalomas funkcinės įstaigos nurodymų laikymasis pagal savo kompetenciją. Ši organizacinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų.

    Privalumai:

    • didžiosios dalies apkrovos pašalinimas iš aukščiausio lygio valdymo;
    • neformalių ryšių kūrimo struktūrinių blokų lygmeniu skatinimas;
    • sumažinti generalistų poreikį;
    • kaip ankstesnio pliuso pasekmė - produktų kokybės gerinimas;
    • tampa įmanoma sukurti būstinės postruktūras.

    Minusai:

    • didelė komunikacijos komplikacija įmonėje;
    • daugybės naujų informacijos kanalų atsiradimas;
    • atsiranda galimybė atsakomybę už gedimus perkelti kitų padalinių darbuotojams;
    • sunkumai koordinuojant organizacijos veiklą;
    • perdėtos centralizacijos tendencija.

    Padalinio valdymo struktūra

    Padalinys– Tai didelis įmonės struktūrinis padalinys, turintis didelį savarankiškumą dėl visų būtinų paslaugų įtraukimo.

    Pažymėtina, kad kartais padaliniai būna kaip dukterinės firmos įmonės, net teisiškai įformintos kaip atskiros juridiniai asmenys iš tikrųjų yra vienos visumos komponentai. Ši organizacinė struktūra turi šiuos privalumus ir trūkumus.

    privalumus:

    • decentralizacijos tendencijos;
    • didelis padalinių nepriklausomumo laipsnis;
    • pagrindinio valdymo lygio vadovų iškrovimas;
    • didelis išgyvenamumas tokiomis sąlygomis moderni rinka;
    • verslumo įgūdžių ugdymas vadovaujant padaliniams.

    Minusai:

    • besidubliuojančių funkcijų atsiradimas padaliniuose;
    • susilpnėja ryšiai tarp skirtingų padalinių darbuotojų;
    • dalinis padalinių veiklos kontrolės praradimas;
    • trūksta vienodo požiūrio į skirtingų padalinių valdymą generalinis direktoriusįmonių.

    Matricos valdymo struktūra

    Įmonėje su matriciniu OSU darbas nuolat vyksta keliomis kryptimis vienu metu. Matricinės organizacinės struktūros pavyzdys yra projektinė organizacija, kuri veikia taip: paleidus naują programą, paskiriamas Atsakingas vadovas, kuris jai vadovauja nuo pradžios iki pabaigos. Iš specializuotų padalinių jam yra skiriami darbui reikalingi darbuotojai, kurie, įvykdę jiems pavestas užduotis, grįžta atgal į savo struktūrinius padalinius.

    Matricinė organizacinė struktūra susideda iš pagrindinių pagrindinių „apskritimo“ tipo struktūrų. Tokios struktūros retai būna nuolatinės, bet daugiausia formuojamos įmonės viduje, kad vienu metu būtų greitai įdiegtos kelios naujovės. Jie, kaip ir visos ankstesnės struktūros, turi savo privalumų ir trūkumų.

    privalumus:

    • gebėjimas greitai susitelkti į savo klientų poreikius;
    • inovacijų kūrimo ir testavimo išlaidų mažinimas;
    • žymiai sutrumpėja įvairių naujovių diegimo laikas;
    • savotiška vadovaujančio personalo kalvė, nes beveik bet kuris įmonės darbuotojas gali būti paskirtas projektų vadovu.

    Minusai:

    • pažeidžiamas vadovavimo vieningumo principas ir dėl to vadovybės poreikis nuolat stebėti pusiausvyrą valdant darbuotojo, kuris tuo pačiu metu yra pavaldus ir projekto vadovui, ir jo tiesioginiam vadovui iš struktūrinio padalinio, iš kurio jis atvyko;

      • Kokybės vadybos teorijoje pati kokybė veikia kaip vadybos objektas.

    Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

    federalinės valstybės biudžetinė švietimo įstaiga

    aukštasis profesinis išsilavinimas


    Kursinis darbas disciplinoje „Vadyba“

    Darbo tema: „Organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų analizė“


    Permė 2014 m


    Įvadas


    Svarbus aspektas yra organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų tyrimas.

    Organizacijos valdymas apima supratimą ir išsamų jos veikimo vaizdą, verslo modelį, apimantį visus struktūrinius padalinius, pagrįstą analitine informacija. Sistemingas, o ne periodiškas tokios informacijos, atspindinčios visus organizacijos veiklos aspektus priimant valdymo sprendimus, naudojimas gali sumažinti finansinės rizikos lygį.

    Struktūriniai organizacijos padaliniai, taip pat įvairios veiklos sritys, dažnai funkcionuoja nenuosekliai (pagal funkcijas, produktus, teritorinius ar kitus požymius), o tai turi įtakos visos organizacijos efektyvumui.

    Verslo plėtros efektyvumas ir organizacijoje užsibrėžtų tikslų siekimas labai priklauso nuo nusistovėjusio vykdomojo mechanizmo, susiejančio struktūrinių padalinių veiklą su valdymo reikalavimais. Svarbus tokio mechanizmo komponentas yra padalinių veiklos kontrolė ir analizė, taip pat jų vadovų atsiskaitymas ir atsakomybė už savo darbo rezultatus. Kaip sukurti ir organizuoti tokio mechanizmo veiklą organizacijos valdymo praktikoje?

    Kad organizacinis padalinys veiktų efektyviai, svarbu aiškiai ir aiškiai apibrėžti funkcines pareigas ir įgaliojimus bei santykius su kitais struktūriniais padaliniais.

    Kiekvienas padalinio darbuotojas turi suprasti, ko iš jo tikimasi, kokias galias jis turi, koks turi būti jo santykis su kitais darbuotojais.

    Tai pasiekiama vienetinės schemos, papildytos atitinkamomis žinynais (instrukcijomis), ir pareigų paskirstymo pagalba.

    Įvairių pareigybių kūrimas pagal darbuotojų funkcijas leidžia pasiekti efektyvesnio valdymo, būtino lankstumo organizacijos valdyme jos plėtros laikotarpiu. ekonominė veikla.

    Kursinio darbo tikslas – išanalizuoti organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesus LLC ICC „Prosvet“ pavyzdžiu.

    Norint pasiekti kursinio darbo tikslą, reikia išspręsti keletą užduočių:

    Pagrindiniai padalinio tikslai ir uždaviniai, jų nuoseklumas ir sąsaja su strateginiais organizacijos tikslais.

    · Padalinio funkcinis ryšys su gretimais struktūriniais padaliniais.

    · Padalinio struktūra ir personalas, darbo pasidalijimas ir užduočių skaidymas pagal pareigybių aprašymus

    · Personalo darbo apmokėjimo ir motyvavimo sistema, sistemos susiejimas su darbo rezultatais, asmeninių ir organizacinių tikslų siekimas.

    · Neformalių santykių psichologinio klimato ir kultūros, jų įtakos profesinei veiklai tyrimas

    · Skyriuje esamų problemų nustatymas ir rekomenduojamos jų sprendimo kryptys

    Tyrimo objektas – organizacijos struktūrinis padalinys.

    Kursinio darbo objektas – įmonė LLC ICC „Prosvet“.


    1 skyrius. Organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų teoriniai pagrindai


    1 Organizacijos organizacinė struktūra ir organizacijos struktūrinis padalinys bei jos ryšys su gretimais struktūriniais padaliniais


    Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra griežtas padalinių ir tarnybų, taip pat atskirų vykdytojų, dalyvaujančių organizuojant ir koordinuojant gamybos valdymo sistemos funkcionavimą, rengiant ir įgyvendinant valdymo sprendimus planui įgyvendinti, pavaldumas.

    Valdymo padaliniai (gamybos ir dispečerinis skyrius) ir individualūs atlikėjai (įmonės vadovo pavaduotojas gamybai, gamybos padalinių, cechų, aikštelių vadovai), tiesiogiai valdantys gamybos procesą, yra linijiniai. Valdymo padaliniai (logistikos, pardavimų, rinkodaros, projektavimo, technologinių, apskaitos, planavimo ir ekonomikos ir kt. padaliniai ir tarnybos) bei jų vadovai, taip pat pavieniai vykdytojai (įmonės vadovo pavaduotojai valdymo funkcijoms), užtikrinantys įmonės veiklos vykdymą. specifinės valdymo funkcijos ir tiesiogiai nedalyvaujančios gamybos procese yra funkcinės.

    Susiformuoja organizacinės ir gamybinės struktūros bendra struktūraįmonių.

    Tradicinių, arba vadinamųjų hierarchinių, organizacinių struktūrų sampratą suformulavo Maxas Weberis. Pagal šią koncepciją konstrukcijos yra linijinės ir funkcinės.

    Linijinėje struktūroje valdymo sistemos padalijimas į sudedamąsias dalis atliekamas pagal gamybos ypatybę, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimento platumą ir kitas ypatybes.

    Linijinė struktūra aiškiai funkcionuoja sprendžiant problemas, susijusias su pasikartojančių operacijų atlikimu, tačiau sunku prisitaikyti prie naujų tikslų ir uždavinių. Linijinę valdymo struktūrą plačiai naudoja mažos ir vidutinės įmonės, kurios vykdo paprastą gamybą, nesant plačių bendradarbiavimo ryšių tarp įmonių (lentelė).


    Lentelė Linijinė organizacinė diagrama


    Funkcinės struktūros apimtis – vieno produkto įmonės; įmonės, įgyvendinančios sudėtingus ir ilgalaikius inovatyvius projektus; vidutinės labai specializuotos įmonės; tyrimų ir projektavimo organizacijos; didelių specializuotų įmonių (5.7 lentelė).

    Konkrečios valdymo užduotys naudojant funkcinę struktūrą:

    kruopšti specialistų-funkcinių padalinių vadovų atranka;

    agregatų apkrovos išlyginimas;

    funkcinių padalinių veiklos koordinavimo užtikrinimas;

    specialių motyvacinių mechanizmų kūrimas;


    Lentelė Funkcinė organizacinė struktūra


    autonominio funkcinių vienetų kūrimo užtikrinimas;

    specialistų prioritetas prieš tiesioginius vadovus.

    Šiuolaikinė organizacinė struktūra – tai linijinė-funkcinė struktūra, užtikrinanti vadovaujamo darbo pasidalijimą. Tuo pačiu metu linijiniai valdymo lygmenys yra kviečiami įsakinėti, o funkciniai - patarti, padėti rengiant konkrečius klausimus ir rengiant atitinkamus sprendimus, programas, planus. Funkcinių tarnybų vadovai įtaką gamybos padaliniams daro formaliai, paprastai neturėdami teisės savarankiškai duoti jiems užsakymų (5.8 lentelė).

    Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra suteikė kokybiškai naują darbo pasidalijimą valdyme, tačiau sprendžiant probleminius uždavinius jis tampa neefektyvus.

    Tobulėjant linijinei-funkcinei organizacinei struktūrai, atsirado padalinta valdymo organizacinė struktūra, kai atskiri vienetai, turintys tam tikrą savarankiškumą, užmezga sutartinius santykius tarpusavyje savifinansavimo pagrindu. Strateginių sprendimų priėmimas paliekamas aukščiausiai vadovybei.


    Lentelė Linijinė-funkcinė organizacinė struktūra


    Poreikis naudoti padalinio struktūrą atsirado dėl staigaus įmonių dydžio padidėjimo, jų veiklos įvairinimo ir technologinių procesų sudėtingumo. Tokios struktūros organizacijų valdymo pagrindiniai veikėjai yra ne funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos skyriams.

    Organizacijos struktūrizavimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamą produkciją, orientaciją į klientą, aptarnaujamus regionus. Antrinių funkcinių tarnybų vadovai pavaldūs gamybinio padalinio vadovui. Gamybos skyriaus vedėjo padėjėjai kontroliuoja funkcinių tarnybų veiklą, koordinuoja jų veiklą horizontaliai (5.9 lentelė)


    Lentelė Padalinio organizacinė struktūra


    Apimtis – įvairios įmonės; įmonės, esančios skirtinguose regionuose; sudėtingus inovatyvius projektus įgyvendinančių įmonių.

    Konkrečios valdymo užduotys naudojant padalintą organizacinę struktūrą:

    projektų ir produktų grupių atrankos kriterijų pagrindimas;

    kruopšti padalinių vadovų atranka;

    vieningos inovacijų politikos užtikrinimas visose produktų grupėse;

    įmonės vidaus konkurencijos tarp produktų grupių prevencija;

    savarankiškos produktų grupių plėtros prevencija;

    specialių motyvacinių mechanizmų, reguliuojančių bendradarbiavimą įmonės viduje, kūrimas;

    pirmenybė tiesioginiams vadovams prieš specialistus.

    Kai ieškoma efektyvi struktūra Dėmesys visada buvo sutelktas į teisingą valdymo centralizacijos ir decentralizavimo pusiausvyrą. Praktiškai visiškai centralizuotų ar decentralizuotų struktūrų nėra. Labai decentralizuotų struktūrų organizacijose svarbiausius sprendimus dažnai priima tik pakankamai aukštas pareigas užimantys darbuotojai (ne žemesni nei skyriaus vedėjas).


    2 Padalinio komplektavimas, darbo pasidalijimas ir užduočių suskirstymas pagal pareigybių aprašymus


    Organizacijos ar struktūrinio padalinio personalas yra organizacijos ar padalinio norminis dokumentas, kuriame surašoma organizacijos ar padalinio struktūra, personalas ir dydis, kuriame nurodomas darbo užmokesčio dydis, priklausantis nuo užimamų pareigų. Personalas atspindi esamą arba planuojamą darbo pasidalijimą tarp darbuotojų, kaip aprašyta pareigybių aprašymuose.

    Darbuotojai turi didelę reikšmę efektyviam darbuotojų panaudojimui. Tai leidžia palyginti padalinius pagal darbuotojų skaičių, kvalifikaciją ir apmokėjimo lygį. Jis gali būti naudojamas atliekant darbuotojų darbo krūvio, atliekamų darbų kiekio analizę, pareigybių aprašymų patikslinimą, taip pat vertinant esamos organizacijos struktūros pagrįstumą.

    Toks svarbus personalo dokumentas kaip darbuotojų sąrašas praktikoje kelia daug klausimų. Ar tai reikalinga organizacijai? Kaip patvirtinti naują personalo lentelę ir kaip dažnai ji turėtų būti sudaroma? Kaip teisingai užpildyti vieningą formą Nr.T-3 ir ar galima ją papildyti papildomais duomenimis? Kaip įforminti etato pakeitimą ir kokios šios procedūros ypatybės mažinant etatus? Kas yra personalas ir kuo jis skiriasi nuo personalo? Atsakymus į šiuos ir kitus aktualius klausimus rasite šiame straipsnyje.

    Vadovaujantis Darbo ir jo apmokėjimo pirminės apskaitos dokumentų teikimo ir formų pildymo instrukcijomis, patvirtintomis Rusijos valstybinio statistikos komiteto 2004-05-01 dekretu Nr. 1 „Dėl vieningų formų patvirtinimo“. darbo ir jo apmokėjimo pirminės apskaitos dokumentacijos“ (toliau – Nutarimas Nr. 1), personalo lentelė naudojama organizacijos ar struktūrinio padalinio struktūrai, personalui ir personalui įforminti pagal jų įstatus. Jame pateikiamas struktūrinių padalinių sąrašas, pareigybių, specialybių, profesijų pavadinimai, nurodant kvalifikacijas, informacija apie darbuotojų skaičių.

    Darbdaviui personalo lentelė yra labai patogus „įrankis“, kuris vienu metu atlieka kelias funkcijas. Visų pirma tai:

    · leidžia aiškiai atsekti įmonės organizacinę struktūrą (jos struktūrinius padalinius);

    · nustato struktūrinių padalinių etatus ir etatų skaičių kiekvienai pareigybei (profesijai);

    · leidžia atsekti struktūrinių padalinių darbuotojų darbo apmokėjimo sistemą;

    · nustato ir nustato leidimų dydį;

    · palengvina laisvų darbo vietų sekimą ir personalo atranką šioms darbo vietoms.

    Ar būtina turėti personalo lentelę?

    Ant Šis momentas Yra du požiūriai dėl darbdavio pareigos tvarkyti personalo lentelę.

    Remiantis pirmuoju, šio vietinio norminio akto buvimas yra privalomas, nes jis tiesiogiai veikia darbuotojo darbo funkciją ir jo atlyginimą. Taigi Rusijos Federacijos darbo kodekso personalas minimas str. 15 su apibrėžimu darbo santykiai, ir str. 57, pagal kurią esminė darbo sutarties sąlyga yra darbo funkcija, o būtent: darbas pagal pareigas pagal etatų sąrašą, profesiją, specialybę, nurodant kvalifikaciją, konkrečią darbuotojui priskirto darbo rūšį.

    Remiantis kitu požiūriu, darbdavys savarankiškai sprendžia, ar reikia tvarkyti personalo lentelę. Tokią poziciją pagrindžia šie argumentai. Pirma, dekretu Nr. 1 buvo patvirtintas rekomenduojamas naudojimas vieninga forma personalo lentelė (Nr. T-3). Personalo lentelė taip pat paminėta Pildymo instrukcijose darbo knygos, patvirtintas Rusijos darbo ministerijos 2003-10-10 potvarkiu Nr.69 (toliau - Instrukcija Nr.69). Visų pirma, Instrukcijos 3.1 punkte pažymima, kad įrašai apie pareigų (darbo vietų), specialybės, profesijos pavadinimą, nurodant kvalifikaciją, paprastai daromi pagal organizacijos etatų lentelę.

    Kaip matote, nė viename iš išvardytų taisyklių nenustatyta darbdavio pareiga sudaryti etatų lentelę. Tuo pačiu metu rekomenduojame nepaisyti šio personalo dokumento priežiūros, nes tikrinimo įstaigos laikosi pirmojo požiūrio.

    Taip, fondas Socialinis draudimas Rusijos Federacija atkreipia draudėjų (darbdavių) dėmesį į būtinybę sudaryti personalo lentelę kaip dokumentą, patvirtinantį draudimo įmokų apskaičiavimo teisingumą1.<#"justify">Kas turėtų parengti ir patvirtinti personalo lentelę?

    Nusprendus, kad reikia sudaryti personalo lentelę (nebent, žinoma, jos dar nėra organizacijoje), kyla kitas klausimas - kas turėtų parengti šį personalo apskaitos dokumentą?

    Teisės aktai neapibrėžia atsakingų asmenų rato, todėl manome, kad šiuo klausimu turėtų spręsti įmonės vadovas. Gali būti surašomas atskiras įsakymas, įpareigojantis konkrečiam darbuotojui sudaryti etatų lentelę, arba ši pareiga gali būti įtvirtinta darbo sutartyje ar darbuotojo pareigybės aprašyme.

    Paprastai mažose organizacijose personalą sudaro darbuotojai personalo aptarnavimas ir (ar) buhalterinės apskaitos, rečiau – teisinės tarnybos darbuotojai. Didelėse įmonėse - planavimo ir ekonomikos skyrius arba darbo organizavimo ir darbo užmokesčio skyrius. Jei kalbama apie individualus verslininkas, tuomet tai gali padaryti personalo pareigūnas, buhalteris (jei toks yra valstybėje) arba pats verslininkas.

    Personalo lentelė tvirtinama įsakymu (instrukcija), kurį pasirašo organizacijos vadovas arba jo įgaliotas asmuo.


    3 Atlyginimo sistema ir darbuotojų motyvavimas


    Motyvacija – tai visuma veiksnių, sukeliančių ir nukreipiančių žmogaus orientuotą elgesį į tikslų siekimą.

    Motyvacijos sistema – tai materialinių paskatų sistema, susijusi su moraliniu pasiekimų pripažinimu. Užtikrina visų dalyvių suinteresuotumą bendrų tikslų siekimu ir individualius interesus bendrame darbe.

    Motyvacijos sistema reiškia: darbo užmokesčio sistemą ir skatinimo sistemą.

    Apmokėjimo sistema nukreipia personalą atlikti darbo funkcijas ir sąveiką, motyvuoja dirbti.

    Skatinimo sistema nukreipia darbuotojus siekti laimėjimų darbe, motyvuoja darbo efektyvumą ir efektyvumą.

    Apmokėjimo sistema.

    Darbo apmokėjimo sistema – tai atlyginimo už tam tikrų darbo procesų atlikimą sistema. Priemonė, skatinanti personalą atlikti darbo funkcijas pagal pavestas pareigas pagal darbo pasidalijimą.

    Atlyginimo sistemoje įvertinama: darbuotojo vaidmuo bendroje veikloje, darbuotojų kvalifikacija, atliekamų darbų apimtis ir kokybė.

    Darbo užmokesčio sistema – dalis reikalinga organizacija veikla, kuri sprendžia šias užduotis:

    Nustato ir diferencijuoja atlygį už darbą priklausomai nuo pareigų, kvalifikacijos, kokybės ir darbo sąlygų.

    Motyvuoja kompetencijų ugdymą ir jų pritaikymą darbe.

    Tikslas – nustatyti apmokėjimo pagal darbo matą matą, skatinti darbo pasiekimus, užtikrinti darbo našumo augimą virš darbo užmokesčio, finansinį stabilumą.

    Darbo užmokesčio sistemos vaidmuo organizuojant veiklą:

    Darbo sudėtingumo ir personalo kvalifikacijos tarifikavimas pagal pareiginius atlyginimus, kategorijas, darbo užmokesčio tarifus.

    Papildomų priemokų, priedų už papildomą darbą, darbo sąlygų ir režimų, profesinių pasiekimų nustatymas.

    Sąlygiškai nuolatinės darbo užmokesčio dalies kaupimo ir mokėjimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

    Kompetencijų ir veiklos rezultatų kaupimas, ugdymas ir taikymas.

    Atlyginimas susideda iš „fiksuotų“ ir kintamųjų dalių. „Nuolatinė“ (proceso) dalis fiksuojama etatų sąraše (atlyginimai, tarifiniai įkainiai), kintamoji dalis (produktyvioji) nustatoma pagal skatinimo sistemą (premijos, atlygis, atlygis ir kiti paskatinimai).

    Atlyginimo sistema orientuota į sąlyginai pastovius darbo veiksnius:

    Darbo sudėtingumas. Jis išreiškiamas: pareigose organizacinėje struktūroje, pareigose, darbuotojų kvalifikacijoje.

    Kiekis, darbų kokybė.

    Darbo sąlygos.

    Darbo užmokesčio sistemos organizavimas apima:

    Apmokėjimo formos.

    Darbo užmokesčio rūšys.

    Įmonių darbo užmokesčio ir darbo skatinimo (sprendimų priėmimo procedūros, kaupimas ir mokėjimai) reguliavimo standartai.

    Darbo užmokesčio valdymas: planavimas, vertinimas, informavimas, kontrolė, analizė, stebėjimas.

    Atlyginimo formos:

    Vienetinis darbas (kai yra kiekybiniai rodikliai ir jų apskaita, tiesioginė darbo našumo priklausomybė nuo darbo intensyvumo ir kokybės).

    Laikas – darbo laiko vienetui.

    Atlyginimo formos gali turėti skirtingus jų organizavimo tipus – vienetinis darbas, laikas – premija ir kt.

    Darbo užmokesčio sistemos (tarifų sistemos)* struktūra:

    Darbo užmokesčio skalės - darbo užmokesčio koeficientai, priklausantys nuo svarbos, kvalifikacijos, darbo sąlygų tarifų dydžiams nustatyti.

    Tarifiniai tarifai (atlyginimai, įkainiai pagal kategorijas) – darbo užmokesčio dydis per laiko vienetą.

    Papildomi mokėjimai prie tarifų.

    * Tarifų sistema – darbo užmokesčio diferencijavimo pagal svarbą, kvalifikaciją, darbo sąlygas standartų rinkinys.

    Darbo užmokesčio rūšys.

    Darbo užmokestis - darbuotojui pagal jo einamų pareigų profesinį ir kvalifikacinį lygį nustatyta pastovi darbo užmokesčio dalis per mėnesį ar kitą laikotarpį.

    Tarifinis tarifas - darbuotojui pagal jo atliekamo darbo profesinį ir kvalifikacijos lygį nustatyta pastovi darbo užmokesčio dalis per valandą, dieną ar kitą laikotarpį.

    Premijos - papildomo užmokesčio už didesnio masto funkcijų atlikimą, ypatingą sudėtingumą ir skubumą, geresnį produktyvumą ir kokybę (už aukštus pasiekimus darbe, už profesinį meistriškumą, ypač už svarbius darbus- formuluotę nustato norminiai dokumentai). Premijos nustatomos tam tikram laikui, jei darbuotojas išnaudoja žymiai didesnį, nei nurodyta pareigybės aprašyme, potencialą, jam suteikiamos sprendimų priėmimo teisės (padidinta atsakomybė – materialinė, administracinė ir kt.) ir kitais su pareigų atlikimu susijusiais atvejais. gimdymo funkcijos, išskyrus gimdymo rezultatus, kurie vertinami motyvavimo sistemoje.

    Priemokos - apmokėjimo už darbo sąlygas, kurios skiriasi nuo įprastų (už profesijų, pareigų derinimą, kenksmingas sąlygas, paslaugų įkainių didinimą, už viršvalandžius, savaitgalius ir kt.), rūšis.

    Darbo užmokesčio sistema kuriama remiantis:

    Išorinė informacija: valstybės įstatymų leidybos ir reglamentas, tarifų kvalifikacijos vadovus, darbo rinkos stebėseną, geriausios praktikos metodikas ir kitą informaciją.

    Vidinė informacija: organizacijos ir valdymo sistemos, chartija, organizacinė struktūra, personalas, veiklos specifika ir ypatumai bei kita informacija.

    Daugiau informacijos apie organizavimą ir valdymo sistemas rasite straipsnyje „Verslo našumo ir efektyvumo įrankiai“.

    Atlyginimo sistemos veiklos rodikliai:

    1. Motyvacija tobulinti įgūdžius, darbo apimtį ir kokybę.

    Darbuotojų kaita.

    Darbuotojų, turinčių pagrindines kompetencijas rinkos lygmeniu arba aukštesnį, atlyginimas (atsižvelgiant į skatinimo sistemą).

    Jokių problemų pritraukiant personalą, turint personalo konkurencinį pranašumą.

    Motyvuojančio darbo užmokesčio vaidmens ramsčiai: darbo užmokestį reglamentuojančių standartų įgyvendinimas; vadovų objektyvumas, sąžiningumas ir sąžiningumas; darbuotojų pasiekimų ir augimo stebėjimas; sistemos tobulinimas.

    Stimuliacija – motyvacija veiksmui ir rezultatams. Paskatinimai: materialinis atlygis už darbo rezultatus, nuopelnų ir pasiekimų pripažinimas.

    Darbo skatinimo sistema - komponentas darbo ir rezultatų motyvavimo sistemos, personalo valdymo įrankis.

    Tikslas – nustatyti darbuotojų skatinimo matą pagal našumo ir darbo efektyvumo matą, skatinti darbo pasiekimus, užtikrinti našumo augimą virš darbo užmokesčio, finansinį stabilumą.

    Skatinimo sistemos vaidmuo veikloje:

    Sukurti susidomėjimą tikslų siekimu, veiklos rezultatais.

    Užtikrinti aukštą personalo darbingumą, asmeninių interesų dermę su veiklos tikslais.

    Skatinti produktyvumo, našumo, darbo efektyvumo augimą.

    Ugdykite darbuotojų lojalumą.

    Objektyviai atlyginkite už darbo indėlį į veiklos rezultatus.

    Turėti konkurencinį pranašumą darbo rinkoje. Personalo išlaikymas.

    Kaupti, ugdyti ir taikyti kompetencijas bei veiklos rezultatus.

    Darbo skatinimo sistema vaidina svarbų vaidmenį užtikrinant finansinę gerovę:

    Numato dalį atlyginimo (išlaidų) apmokėti nuo gautų pajamų, o ne avansu. Optimizuoja pinigų srautus.

    Skatina darbuotojų susidomėjimą pelno siekimu, tai yra išlaidų optimizavimu ir pajamų didinimu.

    Darbo skatinimo sistema yra skirta kintamiems darbo veiksniams:

    Darbo našumas – pagamintos ir parduotos produkcijos skaičius.

    Darbo kokybė – tai sprendimų, veiksmų, produktų kokybė.

    Darbo našumas – savikaina parduodamų produktų.

    Darbo efektyvumas – pelnas.

    Darbo skatinimo sistema yra veiklos valdymo dalis, užtikrinanti šių uždavinių sprendimą:

    Atlygio už darbą nustatymas ir diferencijavimas priklausomai nuo bendrųjų ir individualių darbo rezultatų.

    Kintamosios darbo užmokesčio dalies kaupimo ir mokėjimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

    Moralinių paskatų už nuopelnus ir pasiekimus darbe nustatymas.

    Darbuotojų iniciatyvumo ir kūrybiškumo skatinimas, kompetencijų tobulinimas, teigiamų darbo rezultatų siekimas.

    Skatinimo sistemos kūrimas turėtų būti grindžiamas tuo, kad veiklos pasiekimai yra pagrįsti produktyviu darbuotojų darbu, kuris išteklius paverčia veiklos rezultatais.

    Skatinimo sistemai keliami reikalavimai:

    Sutelkite dėmesį į našumą ir efektyvumą.

    Skatinimo sistemos aiškumas ir aiškumas.

    Materialinių ir moralinių paskatų derinys.

    Interesų bendrais ir asmeniniais pasiekimais derinys: nuoseklumas, pusiausvyra.

    Vertinimų pagrįstumas: kriterijai, sąlygos, skatinimo tvarka.

    Stimuliavimo ir skatinimo objektyvumas. Įsipareigojimų pagal sistemą vykdymas.

    Sistemos formalizavimas. Atvirumas personalui.

    Stimuliavimo objektai: bendrosios veiklos rezultatai ir efektyvumas, individualaus darbo rezultatai ir efektyvumas.

    Skatinimo sistemos organizavimas apima:

    Darbo skatinimo formos.

    Darbo skatinimo rūšys.

    Įmonių darbo skatinimo reguliavimo standartai (sprendimų priėmimo tvarka, kaupimo ir mokėjimo terminai).

    Darbo skatinimo valdymas: planavimas, vertinimas, informavimas, kontrolė, analizė, stebėsena.

    Darbo stimuliavimo formos:

    Finansinė paskata:

    Papildomo atlygio už bendruosius ir individualius veiklos bei efektyvumo rodiklių pasiekimą rūšių nustatymas.

    Kintamosios darbo užmokesčio dalies kaupimo ir mokėjimo kriterijų, sąlygų ir tvarkos nustatymas.

    Moralinis paskatinimas:

    Paskatų rūšių nustatymas bendriesiems ir individualiems veiklos ir efektyvumo rodikliams pasiekti.

    Komandų ir darbuotojų skatinimo kriterijų, sąlygų ir procedūrų nustatymas.

    Finansinių paskatų rūšys:

    Kompensacijos išmokos.

    Atlyginimas už stažą.

    Nuolaidos įmonės prekėms.

    Bendravimo mokėjimas.

    Apmokėjimas už maistą.

    Atostogų pratęsimas.

    Kelionės apmokėjimas.

    Paskolų suteikimas.

    Akcijų opcionų pardavimas.

    Poilsio apmokėjimas.

    Moralinio skatinimo rūšys:

    Dėkingumas.

    Prizai, apdovanojimai, sertifikatai.

    Premijos – tai vienkartinio ir periodinio pobūdžio materialinės darbuotojų skatinimo už rezultatų siekimą pagal rodiklius ir sąlygas formos, turinčios įvairius mokėjimo šaltinius.

    Atlyginimas - materialinio skatinimo darbuotojams už rezultatų siekimą pagal rodiklius ir sąlygas formos, kurios yra vienkartinio galutinio pobūdžio, gali turėti įvairių apmokėjimo šaltinių.

    Kompensacinės išmokos – mokamos darbuotojo išlaidoms, patirtoms vykdant darbo funkcijas, kompensuoti.

    Skatinimo sistemos finansavimo šaltiniai: kaštai ir pelnas.

    Darbo skatinimo sistema kuriama remiantis:

    Bendroji strategija, personalo strategija ir politika.

    darbo užmokesčio sistemos.

    Išorinė informacija: valstybės įstatymai ir teisės aktai, darbo rinkos stebėsena, geriausios praktikos metodikos (motyvavimo metodai) ir kita informacija.

    Vidinė informacija: organizacijos ir valdymo sistemos, chartija, organizacinė struktūra, personalas, įmonių standartų sistema, veiklos specifika ir ypatumai bei kita informacija.

    Motyvavimo metodai, kuriuos galima naudoti kuriant skatinimo sistemą:

    Poreikių hierarchija – poreikių hierarchija (A. Maslow)

    Poreikių teorija – poreikių teorija (G. Murray, D. McClelland)

    Dviejų veiksnių teorija – dviejų veiksnių teorija (F. Herzbergas)

    Lūkesčių teorija – lūkesčių teorija (V. Vroom)

    Teorija X teorija Y teorija Z – McGregor, W. Oshie

    Pagrindinės kompetencijos – pagrindinės kompetencijos (H. Prahalad).

    Kiti būdai – įmonės nuožiūra.

    Darbo skatinimo sistemos veiklos rodikliai:

    Veiklos ir efektyvumo rodiklių dinamika.

    Darbuotojų kaita.

    Darbo našumo augimo tempai viršija vidutinio darbo užmokesčio augimą.

    Darbo užmokesčio fondo santaupos (per didelės išlaidos).

    Darbo užmokesčio proporcijos pajamose ir sąnaudose pokyčiai.


    4 Psichologinis klimatas organizacijos struktūriniame padalinyje


    Svarbiausia socialinių santykių erdvės sritis yra sąveika viduje darbo kolektyvas. Ne tik bendros veiklos efektyvumas, kuris išreiškiamas ekonominiai rodikliai, bet ir darbuotojų požiūris į savo darbą, emocinė nuotaika ir galiausiai pasitenkinimas darbu. Socialinis-psichologinis klimatas vaidina svarbų vaidmenį kuriant Firmos kultūra ir bendro tikslo vienijamos komandos egzistavimo efektyvumo didinimas.

    Tačiau daugelis įmonių neskiria deramo dėmesio socialinio-psichologinio klimato vertinimui, neplanuojama ir nesukuriamas jo valdymo modelis, atsižvelgiant į organizacijos misiją.

    Šiuo metu praktiškai nėra mokslinių pasiekimų, susijusių su socialinio ir psichologinio klimato tyrimu grupėje, kuri yra šiek tiek sulėtėjusi, palyginti su XX amžiaus 70-80-aisiais, nors socialinio ir psichologinio klimato tyrimai yra vienas iš labiausiai praktikuojančių specialistų darbo sritys.

    Atrodo natūralu, kad mokslo tyrėjų ir praktikų susidomėjimas socialinio-psichologinio klimato tyrimais ir jo valdymu auga. Mokslinėse publikacijose dažnai nagrinėjami gana bendro pobūdžio klausimai, susiję su socialinio ir psichologinio klimato komandose pobūdžio, vaidmens ir veiksnių apibūdinimu. Daugiausia tyrimų šiuo klausimu buvo atlikta XX amžiaus 80-aisiais. Dabar yra tam tikras neatitikimas tarp praktikų prašymų ir teorinių pokyčių socialinio ir psichologinio klimato tyrimo srityje.

    Praktikų susidomėjimą šia tema visų pirma lemia išaugę reikalavimai žmogui jo profesinėje veikloje ir santykių komplikacija komandoje bei nuolatinis darbuotojų asmeninių pretenzijų augimas.

    Socialinis-psichologinis klimatas yra ne tik šiandienos socialinių-psichologinių organizacijos korporacinės kultūros sudėtingumo problema, bet kartu ir ateities, perspektyvių užduočių, susijusių su naujų, pažangesnių nei anksčiau modeliavimu, sprendimo problema. žmonių santykiai. Palankaus kolektyvo socialinio-psichologinio klimato formavimas yra viena iš pagrindinių bendros veiklos efektyvumo sąlygų.

    50-ųjų pabaigoje - 60-ųjų pradžioje buvo atlikta daug tyrimų, skirtų atskiriems darbo kolektyvo socialinio-psichologinio klimato parametrams tirti. Tuo pačiu metu pirmą kartą Rusijos moksle N.S. Mansurovas įvedė terminą „psichologinis klimatas“.

    Mokslinėje literatūroje kartu su terminu „socialinis-psichologinis klimatas“ vartojama ir nemažai kitų (kartais suprantamų kaip sinonimai): „socialinė-psichologinė atmosfera“, „moralinis-psichologinis klimatas“, „psichologinė nuotaika“, „moralinė nuotaika“. -psichologinė aplinka", "moralinės ir psichologinės sąlygos, bičiuliška atmosfera". Nuo devintojo dešimtmečio pabaigos, sprendžiant iš mokslinės literatūros, terminas „socialinis-psichologinis klimatas“ yra labiau įsitvirtinęs.

    Tačiau socialinio-psichologinio klimato tyrimai buvo atliekami daugiausia psichologiniu požiūriu, pašalinant jo socialinį pobūdį iš konteksto.

    Sociologijoje kur kas mažiau tokių darbų, kurie, mūsų nuomone, susiaurina studijų sritį ir nepateikia visapusiško šios sąvokos įvertinimo.

    Remiantis psichologų K.K. Platonovas ir G.G. Golubevo nuomone, socialinis ir psichologinis klimatas yra „svarbiausias visos grupės psichologinio klimato komponentas“. Sociologai L.N. Koganas ir T.A. Ulybina mano, kad „socialinio ir psichologinio klimato“ sąvoka yra neatskiriama bendresnės „socialinio klimato“ sąvokos dalis. Šiuo atveju sociologai orientuojasi į socialinį psichologinio klimato aspektą. Mūsų nuomone, sociologų požiūris į šios problemos tyrimą yra platesnis.

    Yra daug socialinio ir psichologinio klimato apibrėžimų. Štai keletas pavyzdžių:

    ) „esant socialiniam-psichologiniam klimatui reiškia vyraujančią ir gana stabilią kolektyvo dvasinę atmosferą ar psichinę nuostatą, pasireiškiančią tiek žmonių tarpusavio santykiuose, tiek santykiuose su bendru reikalu“;

    ) „socialinis-psichologinis klimatas yra vienas iš vidinės grupės struktūros komponentų, nuo kurio priklauso aktyvumo laipsnis siekiant tikslų“;

    ) „... tai bendra kolektyvo emocinė nuotaika, kuri apjungia žmonių nuotaikas, jų emocinius išgyvenimus ir jaudulį, žmonių santykį vienas su kitu, su darbu, su aplinkiniais įvykiais. Pagrindinis dalykas, kuris formuoja psichologinį klimatą, yra emocinė komandos būsena.

    Pažymėtina, kad aukščiau pateiktuose apibrėžimuose klimatas laikomas vyraujančia nuotaika komandoje. Kolektyvo nuotaikos, kaip klimato sampratos, svarbos pripažinimas nėra atsitiktinis. Tai atspindi temą emocinė būsena kolektyvas ir socialinio aktyvumo lygio ypatumai, įsitraukimas į veiklą, veikimas neutralia forma arba aktyvus. Socialinio aktyvumo lygis savo ruožtu gali būti ir teigiamas – entuziazmas, entuziazmas, džiaugsmas, ir neigiamas – pasipiktinimas, agresyvumas, depresija ir kt. Mokslinėse publikacijose daugiausia tiriama socialinio-psichologinio klimato įtaka nedidelės grupės funkcionavimo procesams ir problemoms.

    Tačiau ne mažiau svarbu suprasti ir paties socialinio-psichologinio klimato funkcionavimo pobūdį, o šios problemos sprendimas leis kurti praktines technologijas, parengti konkrečias rekomendacijas ir mechanizmus socialiniam-psichologiniam klimatui formuoti komandose ir sukurti jos valdymo modelį.

    Visiškai akivaizdu, kad už socialinio-psichologinio klimato supratimo požiūrių įvairovės slypi jo struktūros vizija, kuriai būdingi du pagrindiniai komponentai: žmonių požiūris į darbą ir žmonių požiūris vienas į kitą. Savo ruožtu santykiai tarp žmonių apima du komponentus: santykius tarp kolegų darbe ir santykius vadovo – pavaldumo sistemoje.

    Galiausiai į visą santykių įvairovę žiūrima per emocinės ir esminės nuotaikos prizmę. Objektyvumu suprantamas dėmesys ir žmogaus tam tikrų savo veiklos aspektų suvokimo pobūdis. Pagal emocinį - pasitenkinimas ar nepasitenkinimas savo suvokimu.

    Pirmiau minėti apibrėžimai buvo suformuluoti daugiausia 1970 m. Socialinės ir ekonominės sąlygos šiuo metu labai pasikeitė, todėl turėtų keistis ir požiūris į socialinio-psichologinio klimato kaip socialinės kategorijos sampratą.

    Siūlome savo socialinio-psichologinio klimato interpretaciją: tai socialinių-psichologinių santykių komandoje būsenos, vertybinių orientacijų pobūdžio, abipusių lūkesčių, įmonės įvaizdžio ypatybių, geranoriškos atmosferos, kuri suteikia visiems nariams, derinys. sudaryti sąlygas atskleisti savo stiprybes ir galimybes.

    Skirtumai šis apibrėžimas Socialinis-psichologinis klimatas slypi tame, kad jis reiškia ne tik emocinę ir psichologinę būseną kolektyve, jos narių tarpusavio santykių atmosferą, bet ir atsižvelgia į tas vertybines orientacijas, įsitikinimus, moralines nuostatas, kurios būdingos darbuotojams. organizacijos. Be to, žinoma, ši koncepcija atsižvelgia į pačios organizacijos įvaizdžio ypatybes.

    Atlikus tyrimą buvo nustatytos pagrindinės nuostatos, kuriomis remiantis, mūsų nuomone, būtina atsižvelgti į socialinį-psichologinį klimatą, susijusį su organizacijos įgyvendinimu. konkreti veikla:

    palankaus socialinio-psichologinio klimato formavimosi pagrindas – ilgalaikę reikšmę turinčių kolektyvo narių vertybinių orientacijų ir nuostatų sutapimas. Jie neapsiriboja kiekybiniais, bet taip pat apibūdinami daugiau atributiniai (kokybiniai) rodikliai;

    kokybinių rodiklių reikšmė labiausiai išryškėja kritiniais momentais, kai pagrindinį vaidmenį atlieka moralinis veiksnys;

    kolektyvo narių vertybės apibrėžiamos kaip dinamiška taisyklių ir normų sistema, taikoma grupėje jos funkcionavimui. Grupė apima įvairius psichologinius konstruktus, tokius kaip nuostatos, įsitikinimai, normos ir elgesio taisyklės, kurias kiekvienas atskiras grupės vienetas gali suvokti skirtingai;

    socialiniam-psichologiniam klimatui šiuo metu didelę įtaką daro įmonės ir jos vadovų įvaizdžio ypatumai;

    organizacijos prestižas, darbas joje, priklausymas sėkmingai veikiančiai įmonei radikaliai veikia jos darbuotojų vertybines orientacijas ir nuostatas.

    Mūsų nustatytos nuostatos leidžia naujai pažvelgti į socialinį ir psichologinį klimatą.

    Taigi socialinis ir psichologinis komandos klimatas yra ne kas kita, kaip elgesio praktika, kuri stebima kasdienėje gamybinėje veikloje. Klimatas yra susijęs su giliai įsišaknijusiomis vertybėmis ir įsitikinimais, kurie svarbūs ne tik atskiriems darbuotojams, bet ir visai organizacijai.

    Būtent toks požiūris leidžia apibrėžti, analizuoti ir suprasti socialinį-psichologinį klimatą ne kaip vientisą ir nedalomą darinį, o labiau kaip dinamišką, daugialypį ir daugiapakopį darinį.

    Viena pagrindinių socialinio-psichologinio klimato savybių – optimaliai funkcionuojanti struktūra, t.y. ta, kuri geriausias būdas leidžia organizacijai efektyviai atlikti savo funkcijas, produktyviai, tikslingai paskirstyti ir nukreipti savo darbuotojų pastangas.

    Socialinio ir psichologinio kolektyvo klimato, kaip jos būklės ir produktyvumo veiksnio, vaidmenį lemia kelios aplinkybės:

    pirma, kolektyvo socialinis-psichologinis klimatas yra vienas iš esminių elementų bendroje žmogaus egzistavimo ir gyvenimo organizacijoje sąlygų sistemoje;

    antra, tai individo grįžtamojo ryšio su aplinka mechanizmo apraiška. Socialinio-psichologinio kolektyvo klimato, kaip individo egzistavimo ir veiklos veiksnio, vaidmuo aiškinamas tuo, kad žmogui svarbus grįžtamasis ryšys tiek iš vadovo, tiek iš linijos darbuotojų.

    Grįžtamojo ryšio funkcija įgyvendinama kolektyvo atmosferoje, jungiant informaciją apie kiekvieno komandos nario būseną, apie jo santykius su kitais, apie vyraujančias žmonių nuotaikas. 6

    Socialinis-psichologinis klimatas taip pat yra veiksnys, lemiantis bet kokią komandos veiklą. Tuo pačiu metu tam tikros žmonių grupės vyraujanti nuotaika lemia ne tik kiekvieno individo įsitraukimo į veiklą laipsnį, bet ir jos orientacijos pobūdį, efektyvumą.

    Darbo našumas, ne tik kiekybė, bet ir produktų kokybė, priklauso nuo žmonių nuotaikos, nuo socialinės-psichologinės būklės.

    Viena ryškiausių palankios atmosferos, skatinančios žmonių bendros veiklos produktyvumą, apraiškų – abipusis dėmesys, nusiteikimas, simpatija.

    Bandymai radikaliai pakeisti socialinį-psichologinį klimatą nekeičiant atskirų komandos narių asmeninio elgesio yra absoliučiai bergždi. Socialinio-psichologinio klimato būklė labai priklauso nuo darbuotojų veiksmų, atitinkančių vykstančią transformaciją ir patvirtinančių naujas kultūros vertybes. Todėl socialinio-psichologinio klimato valdymas apima ir strategijos jam pasiekti bei veiksmų plano pokyčiams įgyvendinti kūrimą. Tačiau be nusistovėjusio asmeninių pokyčių proceso, be žmonių noro pereiti prie naujo elgesio, organizacijai nepademonstravus naujų vadybinės kompetencijos elementų, esminis socialinis-psichologinis klimatas nepasikeis.

    Valdyti socialinį-psichologinį klimatą – tai valdyti žmogų komandoje, jo santykius su žmonėmis, sukurti visiems palankias sąlygas darbe ir namuose bei daryti įtaką šį klimatą formuojantiems veiksniams. Tarp pagrindinių yra:

    darbo sąlygų gerinimas;

    įmonės organizacinės struktūros ir vadovo valdymo stiliaus tobulinimas;

    nuolatinė organizacijos socialinėje-psichologinėje sferoje esančių „kliūčių“ analizė (įtampa, konfliktinės situacijos);

    tobulinimas personalo politika, leidžianti daugumai komandos narių tobulėti tarnyboje;

    asmeninio elgesio pasikeitimas vadovų profesinių įgūdžių ir kompetencijos srityje;

    komandos narių individualios kultūros keitimo metodų kūrimas;

    organizacijos įvaizdžio koncepcijos kūrimas.

    Ypatingą klimato kontrolės reikšmę profesinės veiklos sąlygų sistemoje lemia, pirma, tai, kad socialinis-psichologinis klimatas apibūdina tiesiogines, betarpiškas šios gyvenimo veiklos sąlygas, antra, tai, kad jam būdinga ne tokia. daug išorės žmogaus atžvilgiu kaip vidiniai, socialiniai-psichologiniai šios aplinkos aspektai ir, žinoma, jo gamybinės veiklos rezultatai.

    Teikdamas konsultavimo paslaugas daugelyje holdingo tipo įmonių

    Ivanovo regione nustatėme pagrindines problemas, apibūdinančias socialinio ir psichologinio klimato būklę komandose:

    Gamybos organizavimo trūkumai;

    Informacijos srautų derinimo pažeidimas;

    Neefektyvi motyvavimo sistema;

    Verslo etikos nesilaikymas bendraujant;

    Nekontroliuojamas informacijos pateikimas atlikėjams;

    Neteisingas vadovavimo stilius.

    Remiantis atliktais tyrimais, galima kalbėti apie rimtas socialinio-psichologinio klimato valdymo problemas tiriamose įmonėse, kurios trukdo visapusiškai realizuoti darbuotojų grupės potencialą. Vadovai nepakankamai naudoja socialinio valdymo, konfliktų valdymo, grupės sanglaudos didinimo metodus, atsižvelgdami į psichologinį darbuotojų suderinamumą. Įmonės nestebi santykių komandoje, o tai mažina socialinio-psichologinio klimato organizacijoje valdymo efektyvumą. Atsižvelgus į nustatytas socialinio-psichologinio klimato būklės problemas ir parengus priemones joms šalinti, šių įmonių efektyvumas gerokai padidės.

    motyvacijos personalo asmeninis organizacinis


    2 skyrius. UAB ICC "Prosvet" organizacinės struktūros analizė


    1 Trumpas LLC ICC "Prosvet" aprašymas


    Nuo 1993 metų ribotos atsakomybės bendrovė „Inžinerijos ir konsultacijų centras „Prosvet“ atlieka pramoninės saugos ekspertizės darbus:

    pavojingo gamybinio objekto plėtros, statybos, išplėtimo, rekonstrukcijos, techninio pertvarkymo, konservavimo ir likvidavimo projektinė dokumentacija;

    pavojingoje gamybos įmonėje naudojami techniniai prietaisai;

    pastatai ir statiniai pavojingoje gamybos įmonėje;

    kitus dokumentus, susijusius su pavojingų gamybinių objektų eksploatavimu šiose srityse:

    P - kėlimo konstrukcijos,

    K - katilo priežiūros objektai,

    D - naftos ir dujų gavybos ir magistralinio vamzdyno transporto objektai,

    H - naftos chemijos ir naftos perdirbimo pramonės objektai,

    X - sprogūs ir ugniai pavojingi, chemiškai pavojingi objektai ir specialios chemijos objektai,

    C - dujų paskirstymas ir dujų tiekimas.

    Organizacija taip pat užsiima metalinių konstrukcijų remontu, naudojant svarbiausių indų komponentų, katilų, kėlimo mechanizmų suvirinimą. Suvirinimo remonto darbus atlieka atestuoti suvirintojai.

    Tarp remonto užsakovų licencijas turi tokios įmonės kaip OJSC "Motovilikhinskiye Zavody", UAB "Tretiy Spetsmash", LLC MZ "Kamastal" LLC ECC "Prosvet". Federalinė tarnyba dėl aplinkosaugos, technologinės ir branduolinės priežiūros: DE-00-008835 (KP), DE-00-009193 (DNKh), DE-00-006435 (DKS).

    Savireguliacinės organizacijos NP „Vakarų Uralo pramonės sauga“ priėmimas į pramonės saugos sritį Nr. SRO-E-003-0052.

    Siekiant užtikrinti visų šių rūšių darbų įgyvendinimą šioje organizacijoje, buvo sukurta tokia organizacinė struktūra:

    Ekspertų organizacijos LLC ICC "Prosvet" struktūrinė schema


    Schema Nr.1. Išskirkime LNK organizacijos struktūrinį padalinį - neardomųjų bandymų laboratoriją


    Laboratorijos įranga leidžia atlikti neardomuosius septynis skirtingus metodus.

    magnetinis

    magnetinė dalelė

    sūkurinė srovė

    prasiskverbiančios medžiagos

    kapiliarinis

    vizualinis ir matavimas

    ultragarsinis

    Santykiai su kitais padaliniais.

    Tiesiogiai:

    CRT (elektrinė laboratorija)

    PTO (gamybos ir techninis skyrius)

    Per lyderį techninis valdymas- techninis direktorius:

    Remonto-reguliavimo grupė

    darbas biure

    Apskaita

    QCD (techninės kontrolės skyrius)


    2.2 Organizacijos struktūrinio padalinio – LNK analizė


    Minėtų LNK funkcijų vykdymas, pavyzdžiui, įvairių rūšių neardomųjų bandymų atlikimas, vykdomas remiantis LTC nuostatais ir atitinkamais pareigybių aprašymais.

    Taisyklėse aiškiai išdėstyti šie skyriai:

    bendrosios nuostatos (statusas, administracinis pavaldumas, padalinio struktūra).

    bendrų tikslų, padalinio uždaviniai ir funkcijos.

    dokumentacijos reikalavimai.

    skyriaus darbo rezultatų registravimas.

    laboratorijos pareigos.

    skyriaus teises.

    bendravimas su kitais padaliniais.

    Kai kurios ištraukos iš skyrių

    Bendrosios nuostatos:

    Laboratorijos statusas atitinka pramoninės saugos tyrimo neardomųjų bandymų laboratorijoms keliamus kriterijus, būtent:

    laboratorija yra nepriklausoma nuo kontrolės rezultatais suinteresuotų šalių ir turi tokį statusą, administracinį pavaldumą bei organizacinę struktūrą, kuri neleidžia daryti įtakos laboratorijos darbuotojams, siekiant paveikti kontrolės rezultatus;

    laboratorijos struktūra užtikrina tikslų jai pavestų užduočių vykdymą, užtikrina kontrolės rezultatų objektyvumą;

    laboratorija turi kompetenciją ir reikalingas neardomųjų bandymų priemones, suteikiančias galimybę atlikti neardomųjų bandymų darbus pagal jos sertifikavimo sritį;

    laboratorija turi reikalingą norminę ir metodinę dokumentaciją neardomiesiems tyrimams.

    NDT laboratorijai vadovauja vyr. NK laboratorijos vedėjas į pareigas skiriamas ir iš pareigų atleidžiamas LLC „Kontur“ direktoriaus įsakymu.

    NDT laboratorijos personalo lentelė rengiama ir tvirtinama atsižvelgiant į nustatyta tvarka atliekamų darbų apimtį ir pobūdį.

    NDT laboratorijos darbuotojai atsiskaito laboratorijos vedėjui.

    NDT laboratorijos darbuotojų paskyrimą, atleidimą ir perkėlimą į pareigas, skatinimą ir drausminių nuobaudų skyrimą laboratorijos vadovo teikimu vykdo UAB „Kontur“ direktorius bei jų teisės ir pareigos, taip pat atsakomybė. už atliktų darbų kokybę.

    2. Laboratorijos funkcijos ir uždaviniai:

    Pagrindinis NDT laboratorijos uždavinys – teikiamų paslaugų kokybė, kuri:

    atitinka aiškiai apibrėžtą poreikį, apimtį ar tikslą;

    atitikti vartotojų reikalavimus;

    atitikti taikomus standartus ir specifikacijas;

    laikytis galiojančių įstatymų, taisyklių, reglamentų, aplinkos apsaugos kriterijų, žmonių sveikatos ir saugos veiksnių, energijos ir medžiagų taupymo:

    pasiūlyti vartotojams paslaugas užsakovą ir kūrinio gamintoją tenkinančiomis kainomis.

    NDT laboratorija atlieka šias funkcijas:

    Neardomojo įrangos bandymo programų ir metodų kūrimas;

    suvirintų jungčių ir nusodinto metalo kokybės kontrolės įgyvendinimas akustiniais kontrolės metodais;

    bandymų atlikimas spalvos defektų nustatymo kapiliariniu metodu, atliekant kontrolinius darbus;

    atliekant vizualinę ir matavimo įrangą bei suvirintų jungčių kontrolę.

    atliekant magnetinių ir magnetinių dalelių įrenginių ir suvirintų jungčių valdymo metodus.

    Šioms funkcijoms atlikti laboratorija turi atitinkamus specialistus, t.y. darbo pasidalijimas yra funkcinis.

    NDT laboratorijos vedėjo, darbuotojų pareigas, teises ir atsakomybę nustato pareigybių aprašymai.

    Viršininko ir darbuotojų pareigybių aprašymai apibūdina jų

    pareigas

    atsakomybę

    kvalifikaciniai reikalavimai

    Santykiai su kitais darbuotojais

    Tai leidžia aiškiai paskirstyti darbuotojams jų teises ir pareigas, taip pat atsakomybę.


    2.3 Personalo darbo apmokėjimo ir motyvavimo sistema, sistemos sąsaja su darbo rezultatais, asmeninių ir organizacinių tikslų siekimu. Psichologinis klimatas organizacijos struktūriniame padalinyje


    Šio struktūrinio padalinio darbuotojų darbo apmokėjimas yra tiesiogiai susijęs su

    darbo kokybė

    darbų apimtis ir specialistų įdarbinimas

    specialistų kvalifikacija ir atsakomybė

    darbo sąlygos

    Darbuotojas yra paskirtas

    tarifinį tarifą atitinkantį atlyginimą, kuris didinamas kartą per metus dėl infliacijos ir metų gamybos.

    papildomi atlyginimai už kenksmingas darbo sąlygas, kartais ir už kelių pareigų derinimą

    Taip pat taikomi papildomi mokesčiai už

    funkcijų atlikimas didesne apimtimi, ypatingas sudėtingumas ir skubumas, geresnis produktyvumas ir kokybė (už aukštus pasiekimus darbe, profesinius įgūdžius, ypač svarbius darbus - formuluotę nustato norminiai dokumentai).

    Premijos nustatomos tam tikram laikui, jei darbuotojas išnaudoja žymiai didesnį, nei nurodyta pareigybės aprašyme, potencialą, jam suteikiamos sprendimų priėmimo teisės (padidinta atsakomybė – materialinė, administracinė ir kt.) ir kitais su pareigų atlikimu susijusiais atvejais. darbo funkcijos.

    Motyvavimo sistema neefektyvi, materialinių ir moralinių paskatų praktiškai nėra.

    Psichologinis klimatas padalinyje yra tiesiogiai susijęs

    darbo užmokesčio ir darbuotojų pasitenkinimo savo darbo užmokesčiu

    darbo motyvacijos sistema

    darbo sąlygos

    komandos sanglauda


    3. Galimos problemos organizaciniame padalinyje (LNC) ir jų sprendimo būdai


    Šio struktūrinio padalinio darbe galima nustatyti šias problemas:

    neefektyvi darbuotojų motyvavimo sistema

    teikimo sudėtingumas geros sąlygos darbą dėl nuolatinio darbo vietų kaitos

    Nepakankamas darbo užmokestis, t.y. mažas atlyginimas, turėtų būti kompensuojama įvairiais priedais, už kenksmingas darbo sąlygas ir pan., pilkosios atlyginimų sistemos kūrimas.

    Reikia vystytis efektyvi sistema darbo motyvacija, kuri apimtų:

    Finansinė paskata:

    Premija už padalinio rezultatus – premija už laikotarpio rezultatus.

    Premija už bendrus rezultatus – atlygis metų pabaigoje.

    Premija už individualius pasiekimus darbe.

    Vienkartinė premija: už inovacijas, racionalizavimą, projekto įgyvendinimą ir kt.

    Kompensacijos išmokos.

    Atlyginimas už stažą.

    Nuolaidos įmonės prekėms.

    Bendravimo mokėjimas.

    Apmokėjimas už maistą.

    Atostogų pratęsimas.

    Kelionės apmokėjimas.

    Paskolų suteikimas.

    Akcijų opcionų pardavimas.

    Draudimas: profesinis, pensijų, medicininis.

    Poilsio apmokėjimas.

    Išmokos darbuotojų pasimatymams: gimtadieniai, vaikų gimimas, išmokos mirties atveju ir kiti renginiai.

    Kitų rūšių finansinės paskatos.

    Finansinės paskatos suteikia susidomėjimo: verslo tikslų įgyvendinimu, valdymo centrų užduočių vykdymu, asmeniniu indėliu į pasiekimus.

    Moralinis paskatinimas:

    Dėkingumas.

    Prizai, apdovanojimai, sertifikatai.

    Pristatymas į socialines valstybines pašalpas.

    Kiti moralinio skatinimo tipai.

    Moralinis skatinimas suteikia domėjimąsi bendrais ir individualiais darbo rezultatais per nuopelnų pripažinimą kartu su materialinėmis paskatomis.

    Sunkumai sudaryti geras darbo sąlygas dėl nuolatinės darbo vietų kaitos taip pat turėtų būti kompensuojami atitinkamomis išmokomis už kenksmingumą.

    Monitoringas – nuolatinis ūkio objektų stebėjimas, jų veiklos analizė kaip neatsiejama valdymo dalis.

    Stebėti objektai:

    Darbo apmokėjimo sistemos efektyvumo rodikliai.

    Pagrindinių darbuotojų darbo užmokesčio atitikimas pasiekimams darbe.

    Įmonės darbo užmokesčio standartų laikymasis.


    Išvada


    Kursiniame darbe buvo atlikta organizacijos LLC „ECC“ Prosvet“ LNK struktūrinio padalinio analizė.

    Pirmajame skyriuje nustatyti teoriniai organizacijos struktūrinio padalinio valdymo procesų, siejamų su organizavimo sistemomis, personalo prieinamumu, darbo apmokėjimo ir darbo motyvavimo sistemomis, taip pat psichologiniu klimatu padalinyje, pagrindai.

    Antrame skyriuje buvo ištirta UAB „ECC“ Prosvet struktūrinio padalinio – neardomųjų bandymų laboratorijos valdymo sistema ir jos darbo efektyvumas.

    Apskritai sistema šiuo atveju yra efektyvi ir sėkminga mažoms įmonėms

    Neardomųjų bandymų laboratorija turi savo laboratorijos reglamentą, kuriame išdėstytos visos jos užduotys ir funkcijos, taip pat yra personalo lentelė, kurioje nurodytas pareigų paskirstymas tarp laboratorijos darbuotojų, atsižvelgiant į kiekvieno asmens tam tikrų funkcijų atlikimą. darbuotojo, taip pat yra pareigybių aprašymai, kuriuose nurodytos darbuotojų pareigos ir teisės. Kaip matyti iš to, yra aiškus darbų pasidalijimas, kiekvienas užsiėmęs savo reikalais, o tai teigiamai atsiliepia darbo rezultatams.

    Esama darbo apmokėjimo sistema nėra pakankamai efektyvi ir ją reikia tobulinti, toks elementas kaip darbo motyvavimo sistema.

    Trečiame skyriuje buvo pateiktas tiesioginis pasiūlymas sukurti darbo motyvavimo sistemą ir įvesti nuolatinę esamos darbo apmokėjimo sistemos efektyvumo laipsnio stebėseną, kuri leis stebėti situaciją ir atitinkamai koreguoti sistemą.


    Naudotų šaltinių sąrašas


    1. Olyanich D. B. Organizacijos teorija: vadovėlis / D. B. Olyanich [ir kt.]. - Rostovas n / a: Feniksas, 2008. - 408 p.: iliustr. - (Aukštasis išsilavinimas).

    Parygin B.D. Socialinis – psichologinis komandos klimatas. Jo tyrimo būdai ir metodai / Red. V.A. Jadovas. - L.: Mokslas. 1981 - 192 p.


    Mokymas

    Reikia pagalbos mokantis temos?

    Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
    Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

    Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

    Geras darbasį svetainę">

    Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

    Publikuotas http://www.allbest.ru/

    CHABAROVSK KRAIJO ŠVIETIMO MINISTERIJA

    KGA POU "Chabarovsko technologijos koledžas"

    APIE GAMYBOS PRAKTIKĄ PP.06

    PROFESINIS MODULIS PM.06

    Organizacijos struktūrinio padalinio valdymas

    260807 Gaminių technologija Maitinimas

    ĮVADAS

    Gamybos praktikos tikslas – įtvirtinti ir gilinti žinias vartotojų paslaugų organizavimo, ekonomikos ir įmonės valdymo srityse; savarankiško darbo, kaip paslaugų specialisto, įgūdžių ugdymas.

    Praktikos tikslai:

    Teisinės, norminės ir mokomosios medžiagos apie įmonių veiklą (įvairios nuosavybės formos) studijavimas;

    Susipažinimas su norminės dokumentacijos apskaitos, saugojimo ir atnaujinimo tvarka;

    Gamybos ir komercinių procesų valdymo struktūros, tiekimo organizavimo įmonėje studijavimas ir analizė;

    Gamybinių patalpų sudėties analizė, darbo vietų atitiktis sanitariniams ir epidemiologiniams, elektros ir priešgaisrinės saugos reikalavimams, mokslinis gamybos, techninės priežiūros ir valdymo personalo darbo organizavimas, personalo pareigybių aprašymai;

    Studijuoti paslaugų kokybės ir saugos kontrolės organizavimą, įskaitant žaliavas, pusgaminius, gaminius, materialines ir technines priemones; įmonės gamybinės ir prekybinės veiklos rezultatų tyrimas ir analizė;

    1. Pažintis su įmone. Praeinama saugos instruktažas

    Ši įmonė yra kavinė, jos veiklos sritis yra Bogorodskoje kaimas, Pobedy g. 30 let, aptarnaujamas kontingentas yra kaimo gyventojai ir lankytojai nerezidentai, vidutinis patikrinimas ši institucija apie 600 rublių, trūksta pagrindinės virtuvės krypties.

    Priešgaisrinės saugos instruktažas Rožių slėnio kavinėje vykdomas siekiant supažindinti organizacijų darbuotojus su pagrindiniais priešgaisrinės saugos reikalavimais, ištirti gamybos ir įrangos, priešgaisrinės įrangos technologinių procesų gaisro pavojų, taip pat jų veiksmus gaisro atveju.

    Priešgaisrinės saugos instruktažą vykdo organizacijos administracija (savininkas) pagal specialias priešgaisrinės saugos priemonių mokymo programas organizacijų darbuotojams ir organizacijos administracijos (savininko) nustatyta tvarka.

    Vykdant priešgaisrinės saugos instruktažą, reikia atsižvelgti į organizacijos veiklos specifiką.

    Priešgaisrinės saugos instruktažas apima organizacijų darbuotojų supažindinimą:

    Su teritorijos, pastatų (statinių) ir patalpų priežiūros, įskaitant evakuacijos kelius, išorės ir vidaus vandentiekio, įspėjimo apie gaisrą sistemų ir evakuacijos proceso valdymo taisyklėmis;

    Priešgaisrinės saugos reikalavimai, pagrįsti technologinių procesų, pramonės šakų ir įrenginių gaisro pavojaus specifika;

    Priemonės, užtikrinančios priešgaisrinę saugą eksploatuojant pastatus (statinius), įrenginius, atliekant ugniai pavojingus darbus;

    Atviros ugnies ir karštų darbų naudojimo taisyklės;

    Darbuotojų pareigos ir veiksmai kilus gaisrui, ugniagesių iškvietimo taisyklės, gaisro gesinimo įrangos ir priešgaisrinės automatikos įrenginių naudojimo taisyklės.

    Pagal vykdymo pobūdį ir laiką priešgaisrinės saugos instruktažas skirstomas į: įvadinį, pirminį darbo vietoje, kartotinį, neplaninį ir tikslinį.

    Įvadinis priešgaisrinės saugos instruktažas vykdomas:

    Su visais naujai priimtais darbuotojais, nepriklausomai nuo jų išsilavinimo, darbo patirties pagal profesiją (pareigas);

    su sezoniniais darbuotojais;

    Su studentais, atvykusiais į pramoninį mokymą ar praktiką;

    Įvadinį priešgaisrinės saugos instruktažą Rožių slėnio kavinėje vykdo organizacijos vadovas arba už gaisrinę saugą atsakingas asmuo, paskirtas organizacijos vadovo įsakymu.

    Įvadinis instruktažas vyksta specialiai įrengtoje patalpoje, naudojant vaizdines priemones ir mokomąją medžiagą.

    Įvadinis instruktažas vykdomas pagal programą, parengtą atsižvelgiant į standartų, taisyklių, normų ir priešgaisrinės saugos instrukcijų reikalavimus. Įvadinė instruktažas programa tvirtinama organizacijos vadovo įsakymu (nurodymu). Instruktažo trukmė nustatoma pagal patvirtintą programą. Baltojo miesto įmonių grupės įvadinio gaisro gesinimo instruktažo klausimų sąrašas:

    Bendra informacija apie organizacijos (gamybos) specifiką ir ypatumus gaisro ir sprogimo pavojaus sąlygomis.

    Darbuotojų pareigos ir atsakomybė už gaisrinės saugos reikalavimų laikymąsi.

    Susipažinimas su gaisro režimu organizacijoje.

    Susipažinimas su įsakymais dėl gaisro režimo laikymosi; su objekto ir parduotuvės instrukcijomis apie gaisrinę saugą; pagrindinės gaisrų, kurie gali būti arba buvo dirbtuvėse, aikštelėje, darbo vietoje, gyvenamosiose patalpose, priežastys.

    Bendrosios gaisrų prevencijos ir gaisro gesinimo priemonės Rožių slėnio kavinėje:

    a) struktūrinių padalinių, dirbtuvių, sekcijų vadovams (hidrantų, gesintuvų įkrovimo, automatinės gaisro gesinimo ir signalizacijos įrangos tikrinimo ir bandymo terminai, supažindinimas su šio cecho, skyriaus personalo pirminio instruktažo programa, užtikrinant asmeninį ir kolektyvinė apsauga ir kt.);

    b) darbuotojams (veiksmai gaisro ar gaisro atveju, pranešimas apie gaisrą ugniagesiams, tiesioginiam vadovui, gaisro ar gaisro gesinimo būdai ir priemonės, asmeninės ir kolektyvinės saugos priemonės ir priemonės).

    Įvadinis priešgaisrinės saugos instruktažas baigiamas praktiniu veiksmų gaisro atveju mokymu ir gaisro gesinimo įrangos bei priešgaisrinių sistemų žinių patikrinimu.

    Pirminis priešgaisrinės saugos instruktažas vyksta tiesiogiai darbo vietoje:

    Su visais naujai priimtais;

    Su perkeliamais iš vieno šios organizacijos padalinio į kitą;

    Su darbuotojais, atliekančiais jiems naują darbą;

    Su darbuotojais, komandiruotais į organizaciją;

    2. Viešojo maitinimo įmonės charakteristikos, identifikavimo požymių nustatymas. Įmonės vietos analizė

    Kavinė yra viešojo maitinimo įmonė, skirta organizuoti vartotojų poilsį. Parduodamų produktų asortimentas, palyginti su restoranu, yra ribotas. Prekiaujama firminiais, pagal užsakymą gaminamais indais, miltiniais konditerijos gaminiais, gėrimais, pirktinėmis prekėmis. Patiekalai dažniausiai yra paprastos gamybos, išplėstas karštų gėrimų asortimentas (arbata, kava, pienas, šokoladas ir kt.).

    Išskirti kavinę:

    Pagal parduodamos produkcijos asortimentą – nespecializuotos ir specializuotos (ledainės, konditerijos kavinės, pieno kavinės, picerijos kavinės ir kt.);

    Pagal aptarnaujamą kontingentą ir vartotojų interesus, įskaitant interjero dizainą – jaunimo, vaikų, studentų, biuro, kavinės-klubo, interneto kavinės, meno kavinės ir kt.;

    Pagal vietą – gyvenamuosiuose ir visuomeniniuose pastatuose, įskaitant atskirus pastatus, viešbučius, geležinkelio stotis; kultūros, pramogų ir sporto objektuose; poilsio zonose;

    Pagal aptarnavimo būdus ir formas - su padavėjo aptarnavimu ir savitarna;

    Pagal veikimo laiką - nuolatinis ir sezoninis;

    Pagal patalpų sudėtį ir paskirtį – stacionarios ir mobilios (autokavinės, kavinių automobiliai, kavinės jūrų ir upių laivuose ir kt.).

    Kavinės neskirstomos į klases, todėl patiekalų asortimentas priklauso nuo kavinės specializacijos.

    Universaliose savitarnos kavinėse parduodami skaidrūs sultiniai iš pirmųjų patiekalų, antrieji paprasto gaminimo patiekalai: blynai su įvairiais įdarais, kiaušinienė, dešrelės, dešrelės su paprastu garnyru.

    Kavinių su padavėjo paslaugomis meniu yra specialūs, pagal užsakymą gaminami patiekalai, tačiau dažniausiai greitas maistas.

    Meniu sudarymas ir atitinkamai įrašymas pradedamas nuo karštų gėrimų (mažiausiai 10 vnt.), tada rašomi šalti gėrimai, miltiniai konditerijos gaminiai (8-10 vnt.), karštieji patiekalai, šalti patiekalai.

    Kavinė skirta lankytojų poilsiui, todėl didelę reikšmę turi prekybinės aikštelės dizainas su dekoratyviniais elementais, apšvietimu, spalvine gama. Mikroklimatą palaiko tiekiamo ir ištraukiamo vėdinimo sistema. Baldai yra standartinės lengvos konstrukcijos, stalai turi būti padengti poliesteriu. Iš indų naudojamas: metalas iš nerūdijančio plieno, pusiau porcelianinis fajansas, kokybiškas stiklas.

    Kavinėje, be prekybinių aukštų, lankytojams turėtų būti vestibiulis, rūbinė, tualetai.

    Ploto norma vienam sėdynė kavinėje - 1,6 m2.

    Įvairių tipų ir klasių maitinimo įstaigose vartotojams teikiamos paslaugos skirstomos į:

    Maitinimo paslaugos;

    Kulinarijos gaminių gamybos paslaugos ir

    konditerijos gaminiai;

    Vartojimo ir priežiūros organizavimo paslaugos;

    Kulinarijos gaminių pardavimo paslaugos;

    Laisvalaikio paslaugos;

    Informacinės ir patariamosios paslaugos;

    Kavinės dizainas turi daugybę funkcijų. Taip yra daugiausia dėl būtinybės laikytis griežtų sanitarinių taisyklių, reglamentuojančių darbą su maistu. Taigi virtuvėje būtina skirti atskirus cechus: mėsos, žuvies, daržovių, karšto, šalto, taip pat gamybines patalpas maistui nuimti, gaminti, paskirstyti ir laikyti. Nuo indų komplektacijos priklauso ir įmonės projektas – reikalingos erdvės dydis, darbuotojų skaičius, kavinės lygis ir formatas, indų skaičius, jų laikymo ir plovimo sistemos. Specialūs reikalavimai keliami ir restorano vėdinimo, šildymo, karšto ir šalto vandens tiekimo, kanalizacijos projektavimui.

    Vienas iš pagrindinių kavinės veiklos uždavinių – paslaugų teikimo efektyvinimas, klientų poreikių identifikavimas, prevenciniai veiksmai, siekiant išvengti klientų nepasitenkinimo. Norint išspręsti šią problemą, būtina nuolatinė paslaugai keliamų reikalavimų analizė.

    Šiltai sutikti, tinkamai ir gražiai aptarnauti svečius, greitai ir skaniai pamaitinti, apskritai sudaryti visas sąlygas geram poilsiui – tai pagrindinė šių įmonių darbuotojų užduotis. Norint sukurti tokią atmosferą lankytojams, reikia tam tikros aptarnavimo kultūros.

    Šios įmonės tikslas yra:

    Pritraukti didelis skaičius lankytojų.

    Patenkinti lankytojų poreikius, džiuginti svečius jiems būnant įstaigoje.

    Suteikti aukštą paslaugų lygį ir sąlygas.

    3. Įmonės valdymo ir teisinių klausimų organizavimas

    maitinimo parduotuvių valdymas

    Valdymo ir priežiūros personalo sąrašas:

    Pagrindiniai vadovai atlieka šias funkcines pareigas:

    direktorius. Pasirašo įsakymus dėl paskyrimo į tam tikras pareigas arba atleidimo iš jų. Vykdo visos įmonės organizacinį valdymą.

    direktoriaus pavaduotojas. Praneškite tiesiai direktoriui. Nesant direktoriaus, jis vykdo visus savo įsipareigojimus.

    Vadovas arba vadovas. Atsiskaito direktoriui, jam nesant – direktoriaus pavaduotojui. Prižiūri personalo darbą, aptarnavimo kokybę. Užtikrina skyrių sąveiką. Atsakingas už įmonės rinkodarą.

    Buhalteris. Tiesiogiai atsiskaito direktoriui ir vykdo visus jo įsakymus, susijusius su įmonės darbu. Ji vykdo savo veiklą remdamasi Rusijos vyriausybės norminių dokumentų reikalavimais. patvirtinto ribose tarnybinės pareigos bendrauja su valstybės įmonėmis, įstaigomis ir visuomeninėmis organizacijomis.

    Administratorius. Atsiskaito direktoriaus pavaduotojui, vadovui. Is tiesioginis vadovasįstaigoms aptarnaujančiam personalui, nesant aukštesnės vadovybės. Stebi personalo darbą, atlieka grynųjų pinigų operacijas.

    Barmenas. Yra pavaldus vadovui. Surenka klientų užsakymus čekiu.

    Padavėjas. Jis yra pavaldus administratoriui. Aptarnauja svečius, palaiko švarą kambaryje.

    Virkite. Pateikiama administratoriui. Teikia užklausas tiekėjams kartu su administratoriumi. Užsiima tiesioginiu maisto gaminimu.

    Patiekalas. Pateikiama administratoriui. Jis plauna indus. Palaiko švarą objekte.

    Mikroklimatą palaiko tiekiamo ir ištraukiamo vėdinimo sistema. Baldai yra standartinės lengvos konstrukcijos, stalai turi būti padengti poliesteriu. Stalo indams bus naudojamas metalinis nerūdijantis plienas, fajansas, kokybiškas stiklas.

    Personalo mokymai vyksta tiesiai darbo vietoje, be to, įstaigos vadovas konditerijos šefas turi galimybę apmokyti darbuotoją specialiai savo padaliniui. Šiuo atveju žinių perdavimo procesas vykdomas paprastesniu ir vaizdingesniu būdu. Sumažėja streso lygis, spartesnis darbuotojų prisitaikymas prie naujos veiklos, darbo vietos ir kolektyvo. Aptarnaujančio personalo darbas kavos namuose praktiškai nereikalauja specialių žinių ir išsilavinimo. Padavėjų rengimas grindžiamas turimų gebėjimų ugdymo ir atskleidimo principu – komunikacinės savybės, atmintis, mobilumas ir kt., konditeriai įvaldo originalias technologijas, meistriškumo paslaptis.

    4. Tiekimo, sandėliavimo organizavimas

    Kad įmonė veiktų sklandžiai, sukuriamas standartinis žaliavų atsargas. Į įmonę patenkančios žaliavos yra laikomos sandėliuose. Sandėliuose sukuriamos tokios optimalios laikymo sąlygos, kurioms esant nepablogėja produktų kokybė (kvapas, išvaizda, spalva, skonis ir tekstūra). Sandėliavimas atlieka šias funkcijas: užtikrina būtinų prekių atsargų saugojimą sklandžiam gamybos ir prekybos padalinių darbui; organizuoja kiekybinį ir kokybinį sandėlyje gautų inventorinių daiktų priėmimą ir išdavimą; užtikrina sandėliavimo sąlygų palaikymą su minimaliais (nustatytų normų ribose) nuostoliais; kontroliuoja maisto produktų atsargų būklę ir judėjimą; organizuoja inventoriaus prekių apskaitą. Maitinimo produktų gamybos žaliavų savikaina yra 80-85%, todėl nuostolių mažinimas sandėliuojant žaliavas yra svarbus siekiant sumažinti produkcijos savikainą. Žaliavų atsargos įmonės sandėliuose reikalingos tam, kad būtų užtikrinta nenutrūkstama tam tikro kiekio ir asortimento produktų gamyba. Dėl nepakankamų žaliavų atsargų atsiranda prastovos darbe, sutrinka asortimento produktų išleidimas. Perteklinės atsargos mažina įmonės lėšų apyvartą, sukelia nereikalingus žaliavų nuostolius ilgalaikio sandėliavimo metu ir reikalauja papildomos sandėliavimo vietos. Kulinarijos gaminių gamyboje naudojama labai daug įvairių žaliavų, kurios skiriasi savo fizinėmis ir cheminėmis savybėmis ir reikalauja skirtingų temperatūros ir drėgmės sąlygų sandėliavimo metu. Sandėliuose esantys produktai laikomi konteineriuose ant padėklų, stelažų, konteineriuose per leistinus terminus. Sandėliai yra pirmame gamybinio pastato aukšte. Sandėliai išsidėstę kompaktiškai ir turi patogų susisiekimą su pagrindine produkcija. Sandėliai projektuojami ne per praėjimą, stačiakampės konfigūracijos, be atbrailų, siekiant išvengti neracionalaus erdvės išnaudojimo ir neapsunkinti patalpų priežiūros. Šalia katilinių, katilinių ir dušo patalpų, taip pat virš ar po jais, kad maistas nesugestų, neleidžiama statyti vėsinamų kamerų. Jie turi patogų ryšį su gamybinėmis patalpomis. Sandėliavimo patalpų išdėstymas vykdomas žaliavų ir produktų judėjimo kryptimi, kartu užtikrinant racionaliausią sandėlio operacijų ir pakrovimo bei iškrovimo operacijų vykdymą. Siekiant užtikrinti sklandų sandėlių darbą, įmonės sandėliams keliami tam tikri erdvės planavimo ir sanitariniai-higieniniai reikalavimai: sandėliavimo plotas turi būti kompaktiškas, kiekvienai prekei skirta vieta; įranga turėtų būti racionaliai išdėstyta; rūsio aukštuose esančių sandėliavimo patalpų aukštis turi būti ne mažesnis kaip 2,5 m, aušinimo kameros - ne mažiau kaip 2,4 m Transporto privažiavimas ir produktų iškrovimas turi būti vykdomas iš ūkinio kiemo; vėsinamos kameros turėtų būti dedamos į vieną bloką su bendru vestibiuliu; laikantis sanitarinių taisyklių, sienos sandėliuose turi būti apsaugotos nuo graužikų įsiskverbimo ir nudažytos aliejiniais dažais, o šaldymo kamerų sienos išklotos plytelėmis sistemingam šlapiam valymui; daržovių sandėliukų apšvietimas turėtų būti tik dirbtinis; vėdinimas sandėliuose turi būti natūralus ir mechaninis (išmetimas); grindys turi užtikrinti saugų ir patogų prekių, žmonių ir transporto priemonių judėjimą; sandėlio koridorių plotis laikomas 1,3-1,8 m, o jei naudojami vežimėliai - 2,7 m Eksploatuojant sandėlį, turi būti laikomasi daugybės sanitarinių ir higienos reikalavimų. Jų esmė slypi tame, kad sandėlio patalpose atliekamas kasdienis valymas, o kartą per savaitę – bendrasis, kartą per mėnesį – patalpų dezinfekcija ir dezinfekcija. Sandėliai apdoroja mažiausiai trijų tipų medžiagų srautus: įvesties, išvesties ir vidines. Įėjimo srauto buvimas reiškia, kad reikia iškrauti transporto priemones, patikrinti atvežto krovinio kiekį ir kokybę. Išvesties srautas lemia pakrovimo į transportą ar išleidimo į gamybą poreikį, vidinis srautas – poreikį perkelti krovinį sandėlio viduje. Sandėlių įrenginys užtikrina: visišką kiekybinę ir kokybinę materialinių vertybių saugą; tinkamas laikymo režimas; racionalus sandėlio veiklos organizavimas, normalios darbo sąlygos. Sandėlio įrangą sudaro stelažai ir lentynos gaminiams sudėti ir laikyti, svėrimo, tvarkymo ir šaldymo įranga. Sandėliai aprūpinti reikiamu inventoriumi, įrankiais žaliavų priėmimui, saugojimui ir išleidimui. Įmonėje bus keli žaliavų laikymo ir krovimo būdai: lentynos – produktai laikomi lentynose, stelažuose, spintelėse; Šiuo metodu jis apsaugotas nuo drėgmės, nes oras patenka į apatinius sluoksnius. Tokiu būdu sandėliuojami produktai dėžutėse, sviestas, sūris, duona, išpilstyti vynai; sukrauti – produktai laikomi ant padėklų; taip laikomi maišeliai su cukrumi ir miltais; dėžutė – vaisiai, daržovės, kiaušiniai laikomi dėžėse. Vidinis sandėlių išplanavimas atitinka šiuos reikalavimus: užtikrina racionaliausių prekių išdėstymo ir sukrovimo būdų naudojimą; pašalina neigiamą vienų prekių poveikį kitoms sandėliavimo metu; neleidžia priešpriešinio, kryžminio prekių judėjimo; suteikia galimybę panaudoti mechanizacijos priemones, modernias technologijas. Sandėliuose sukuriamos tokios optimalios laikymo sąlygos, kurioms esant nepablogėja produktų kokybė (kvapas, spalva, išvaizda, skonis ir tekstūra).

    5. Pakavimas ir svorio valdymas

    Pakavimo įranga yra specialus dizainas, kuris kartu atlieka išorinės pakuotės vaidmenį, transporto priemonė ir sandėlio įranga. Viešojo maitinimo įstaigose labiausiai paplitęs vieningas konteineris. Konteinerių suvienijimas įgavo savo išraišką kuriant funkcionalius konteinerius ir jų judėjimo priemones. Šie konteineriai skirti pusgaminių saugojimui, ruošimui, transportavimui iš supirkimo ir pramonės įmonių į viešojo maitinimo įstaigas, trumpalaikiam patiekalų saugojimui, ruošimui ir paskirstymui. Funkciniai konteineriai gaminami pagal SEV-763-77 standartą. Funkcinių konteinerių išoriniai matmenys atitinka vidinius jų judėjimo priemonių matmenis ir, be to, lemia vidinius proceso įrangos matmenis. Funkcinių konteinerių modulis yra ilgis ir plotis (530×325 mm). Aukštis pasirenkamas iš šių dydžių diapazono: 20, 40, 65, 100, 150, 200 mm. Simbolis EC100 reiškia, kad konteinerio aukštis yra 100 mm, ilgis ir plotis 530×325 mm. Mobilūs stelažai pagal SEV-762-77 standartą yra skirti funkcinių konteinerių gabenimui parduotuvės viduje ir tarp parduotuvių, gatavų gaminių trumpalaikiam saugojimui paruošiamosiose ir tuščiose parduotuvėse bei aušinimo kamerose. SPS-1500 mobiliojo stovo matmenys yra 750x1500 mm. Konteineriams keliami techniniai, eksploataciniai, ekonominiai, sanitariniai ir higieniniai, aplinkosauginiai reikalavimai.

    6. Gamybos organizavimas

    Kiekvienoje įmonėje pagal technologinį gamybos procesą organizuojami gamybos padaliniai, kurie sudaro jos gamybos infrastruktūrą.

    Įmonės gamybos infrastruktūra suprantama kaip jos gamybinių padalinių (dalyvių, padalinių, cechų, gamybinių patalpų) sudėtis, jų statybos, išdėstymo formos, darbo santykiai.

    Įmonės gamybos struktūrai įtakos turi įvairūs veiksniai: gaminamos produkcijos pobūdis, gamybos technologijos ypatumai, gamybos mastai, gamybinių ryšių su kitomis įmonėmis formos.

    Pagal įmonės gamybinę struktūrą galima suskirstyti į šiuos tipus: supirkimas, įvairaus pasirengimo pusgaminių gamyba, aprūpinti juos pusgaminių, kulinarijos ir mažmeninės prekybos parduotuvėmis. -pagaminta produkcija; įmonės, turinčios visą gamybos ciklą, dirbančios su žaliavomis.

    Gamyba – didelis padalinys, vienijantis dirbtuves.

    Cechas yra technologiškai izoliuota įmonės dalis, kurioje vyksta visas gamybos procesas. Priklausomai nuo technologinio proceso pobūdžio ir darbo apimties, cechuose gali būti gamybos aikštelių, padalinių ar gamybos linijų.

    Gamybos vieta – tai įmonės dalis, kurioje atliekamas užbaigtas gamybos proceso etapas.

    Gamybos etapas yra technologiškai užbaigta gamybos proceso dalis.

    Filialai – didesni gamybos padaliniai, kurie gali būti kuriami dideliuose cechuose ir gamyboje kaip tarpinis žingsnis tarp gamybos vietos ir cecho ar gamybos.

    Darbai organizuojami cechuose, skyriuose, gamybos aikštelėse.

    Darbo vieta – tai gamybinės zonos dalis, kurioje darbuotojas atlieka tam tikras operacijas, naudodamas atitinkamą įrangą, indus, inventorių, įrankius. Darbai viešojo maitinimo įmonėse turi savo ypatybes, kurios priklauso nuo įmonės tipo, pajėgumų, atliekamų operacijų pobūdžio, produkcijos asortimento.

    Darbo vietos plotas turi būti pakankamas, kad būtų užtikrintas racionalus įrangos išdėstymas, saugių darbo sąlygų sukūrimas, taip pat patogi inventoriaus ir įrankių vieta.

    Darbo vietos dirbtuvėse išdėstytos palei technologinį procesą.

    Darbai gali būti specializuoti ir universalūs. Didelėse įmonėse organizuojami specializuoti darbai, kai darbuotojas per darbo dieną atlieka vieną ar daugiau vienarūšių operacijų.

    Atskirkite įmones, turinčias dirbtuvių struktūrą, ir neparduotuves.

    Parduotuvės struktūra organizuojama įmonėse, dirbančiose su žaliavomis, turinčiose didelę gamybos apimtį. Seminarai skirstomi į pirkinius (mėsos, žuvies, paukštienos, mėsos ir žuvies, daržovių), paruošimo (karštas, šaltas), specializuotus (miltų, konditerijos gaminių, kulinarijos). Maitinimo įmonėse, dirbančiose su pusgaminiais, organizuojamas pusgaminių rafinavimo cechas, želdinių perdirbimo cechas.

    Kiekviename dirbtuvėse organizuojamos technologinės linijos. Gamybos linija – tai gamybos aikštelė, aprūpinta konkrečiam technologiniam procesui reikalinga įranga.

    7. Prekybos veiklos organizavimas ir klientų aptarnavimas

    Prekybos veiklos organizavimas ir klientų aptarnavimas. Aptarnavimo forma kavinėje „Rožių slėnis“ taiko dalinį lankytojų aptarnavimą padavėjais.

    Tuo pačiu metu paslaugų organizavimas yra pagrindinė daugelio specialiųjų disciplinų disciplina: pramonės organizavimas ir technologija, rinkodara, vadyba, ekonomika, apskaita ir kt.

    Pagrindinės disciplinos „Paslaugų organizavimas“ sąvokos yra šios:

    1. Maitinimo paslauga - įmonių ir individualių verslininkų veiklos rezultatas maisto ir laisvalaikio veiklos poreikiams tenkinti.

    2. Aptarnavimo procesas viešajame maitinime - operacijų visuma, kurią rangovas atlieka tiesiogiai kontaktuodamas su kulinarijos gaminių pardavimo ir laisvalaikio veiklos paslaugų vartotoju.

    3. Paslaugos sąlygos – veiksnių visuma, darančių įtaką vartotojui paslaugos gavimo procese.

    4. Paslaugos kokybė – paslaugų charakteristikų visuma, lemianti jos gebėjimą patenkinti nusistovėjusius ir laukiamus vartotojų poreikius.

    5. Paslaugos saugumas - paslaugos savybių visuma, kurioje, veikiama vidinių ir išorinių pavojingų (kenksmingų) veiksnių, ji veikia vartotoją, nekeliant pavojaus jo gyvybei, sveikatai ir turtui.

    6. Produktų (paslaugų) ekologiškumas - prekių, paslaugų savybių visuma, kurioje daromas poveikis aplinkai, nekeliant jai rizikos.

    7. Kulinarijos gaminiai – patiekalų, kulinarijos gaminių ir kulinarinių pusgaminių rinkinys, atitinkantis realius tam tikrų vartotojų segmentų poreikius.

    8. Vartotojų aptarnavimo būdas – tai būdas parduoti maitinimo produktus vartotojams. Yra trys aptarnavimo būdai: padavėjas, barmenas ir barmenas, savitarna ir kombinuotas būdas.

    9. Vartotojų aptarnavimo forma – organizacinė technika, kuri yra vartotojų aptarnavimo maisto produktais būdų įvairovė ar derinys.

    10. Aptarnaujantis personalas. Įmonės aptarnaujantį personalą sudaro: maitre d' (salės administratorius), šeimininkė, padavėjas, barmenas, someljė, fumelier, barista, virėjų platintojas, užsiimantis platinimui skirtų produktų platinimu, barmenas, kasininkas, rūbininkas, durininkas, pardavėjas parduotuvės (skyriaus) kulinarijos.

    11. Reikalavimai aptarnaujančiam personalui turėtų būti atsižvelgiama į šiuos vertinimo kriterijus:

    * profesinio pasirengimo ir kvalifikacijos lygį, įskaitant teorines žinias ir jų pritaikymą praktikoje;

    * gebėjimas organizuoti kolektyvo darbą (vyr. padavėjui);

    * žinios ir atitiktis profesinė etika elgesys;

    * Su profesine veikla susijusių norminių ir orientacinių dokumentų išmanymas.

    Įmonės aptarnaujantis personalas turi būti apsirengęs šiai įmonei nustatyto pavyzdžio uniforminiais arba higieniniais drabužiais ir avalyne, kuri yra geros būklės, be matomų pažeidimų ir taršos. Durininko, rūbininko, padavėjo, padavėjo ir barmeno uniforma visų klasių restoranuose ir baruose turi užtikrinti stiliaus vienybę įmonėje.

    8. Darbo rodiklių analizė

    Darbo rodiklių analizė, atsižvelgiant į glaudžią jų priklausomybę, yra sudėtinga.

    Analizės tikslas: rodiklių ir rezervų tyrimas, siekiant pagerinti įmonės darbo jėgos potencialo panaudojimo efektyvumą.

    Pagrindinės analizės užduotys:

    1. visų tiriamojo laikotarpio darbo rodiklių dinamikos nustatymas;

    2. darbo tonuso rodiklių veikimo įvertinimas;

    3. Veiksnių, įtakojančių rodiklių kitimą, nustatymas;

    4. darbuotojų sudėties tyrimas;

    5.darbuotojų materialinio skatinimo mechanizmo efektyvumo įvertinimas;

    6.organizacinių, ūkinių ir vadybinių priemonių, skirtų darbuotojų darbo apmokėjimui skirtų lėšų normalizavimui, sukūrimas.

    Analizei naudojama informacija:

    darbo planai;

    Patvirtinti Darbuotojų darbo apmokėjimo nuostatai, etatų lentelės ir kita darbo reglamentavimo informacija;

    Duomenys statistinis stebėjimas dėl darbuotojų skaičiaus ir darbo užmokesčio (forma 5-t), dėl personalo sudėties ir judėjimo (forma 72-K) ir kt.;

    Sukaupto darbo užmokesčio ir priedų apskaitos duomenys;

    Atrankinių tyrimų medžiaga, audito komisijų aktai ir kt. Analizės procese vertinamas numatytų darbo rodiklių įvykdymas. Svarbu nustatyti faktinių darbo užmokesčio sąnaudų atitiktį numatytai užduočiai, kuri nustatoma tiek suma, tiek lygiu, ypač procentais nuo apyvartos. Nustatyti nukrypimai atspindi taupymą arba išlaidų viršijimą.

    Remiantis analizės rezultatais, kuriamos ir diegiamos organizacinės, vadybinės ir ekonominės priemonės darbo išteklių panaudojimo efektyvumui gerinti ir darbo sąnaudoms normalizuoti. Tai visų pirma apima toliau nurodytas priemones: prekių pardavimo apyvartos plėtra, prekybos ir technologinių procesų techninio lygio kėlimas, progresinių darbo sąnaudų panaudojimas, taikomų darbo užmokesčio sistemų efektyvumo didinimas, darbuotojų kokybės gerinimas, intensyvių veiksnių dalies didinimas darbo išteklių panaudojimas ir kt.

    Centralizuoto planavimo sąlygomis perteklinio personalo problemos ir išpūstos išlaidos jo išlaikymui organizacijų vadovų nejaudino. Be to, per didelis personalo, ypač vadovų ir pagalbinių darbininkų, apmokamų pagal darbo laiko sistemą, skaičius leido gauti atitinkamas darbo užmokesčio lėšas iš ministerijų ir departamentų, garantavo sutaupyti darbo užmokestį, priedus ir atlygius. Taigi monopolinės organizacijos uždaros vidaus rinkos ir konkurencijos stokos sąlygomis galėjo sau leisti gaminti produktus išpūstomis kaštais. Socialiai būtinų išlaidų prekėms ir paslaugoms gaminti suma buvo prilyginta faktinėms išlaidoms. Nepelningos organizacijos gavo subsidijas iš valstybės biudžeto. Ir visa tai buvo išdėstyta centrinėje planavimo sistemoje, fonduose ir standartuose, kurie buvo išsiųsti direktyviniu įsakymu organizacijoms.

    9. Viešojo maitinimo apyvarta ir sudėtis

    Maitinimo apyvarta – tai parduotų savo kulinarijos gaminių, taip pat įsigytų prekių, parduodamų be gaminimo, skirtų vartoti daugiausia vietoje, vertė.

    Mažmeninės prekybos apyvarta (viešojo maitinimo apyvarta) apima duomenis tiek apie organizacijas, kurioms ši veikla yra pagrindinė, tiek apie kitų ūkio šakų organizacijas, kurios parduoda prekes (kulinarijos gaminius) gyventojams per savo prekybos įstaigas (viešojo maitinimo įstaigas). ), arba sumokėjus per kasą. Į mažmeninės prekybos apyvartą taip pat įeina prekių pardavimas drabužių, mišrioje ir maisto prekyvietėse.

    Mažmeninė apyvarta – tai maisto ir ne maisto prekių pardavimas gyventojams per specialiai organizuotą prekybos tinklą, turgelius, taip pat tiesiogiai įmonėse, organizacijose, įstaigose.

    Mažmeninė apyvarta skirstoma į mažmeninės prekybos apyvartą ir maitinimo apyvartą.

    Apyvarta – tai kiekybinis rodiklis, apibūdinantis pardavimų apimtis. Mažmeninė apyvarta yra galutinis vartojimo prekių judėjimo iš apyvartos sferos į asmeninį vartojimą, keičiant jas į grynųjų pinigų pajamas, etapas.

    Viešojo maitinimo apyvarta išreiškia ūkinius santykius, kylančius parduodant nuosavą produkciją, įsigytas prekes, teikiant maitinimo paslaugas.

    Maitinimo įmonės apyvarta susideda iš dviejų pagrindinių dalių:

    savos gamybos produkcijos pardavimas;

    įsigytų prekių pardavimas.

    Savos gamybos produkcija apima maisto produktus ir pusgaminius, pagamintus maitinimo įstaigose arba čia apdorotus. Tai patiekalai, karšti ir šalti gėrimai, kulinarija, konditerijos gaminiai, miltiniai gaminiai, pusgaminiai ir kt.

    Savos gamybos produktai pagal pasirengimo laipsnį skirstomi į paruoštas maistas ir kulinarijos gaminiai bei pusgaminiai, kuriuos reikia toliau apdoroti.

    Priklausomai nuo vartojimo formų, paskirties žmonių mityboje, savos gamybos produktai gali būti skirstomi į pietus ir kitus produktus.

    Pietūs produktai – patiekalai, parduodami ir vartojami salėse, taip pat pristatomi į namus. Patiekalas – iš tam tikro žaliavų rinkinio paruošta maisto porcija, kuri buvo pilnai arba iš dalies termiškai apdorota arba pirminiu būdu apdorota ir yra paruošta vartoti. Visi patiekalai, priklausomai nuo paskirties, skirstomi į pirmą, antrą, trečią, karštus ir šaltus užkandžius. Nuo visos savos produkcijos 75-80% viešojo maitinimo įmonėse gaminami pietų produktai sudaro 75-80%.

    Visi viešojo maitinimo gaminami kulinariniai gaminiai, taip pat prekės, vadinami viešojo maitinimo gaminiais. Savos gamybos produkcija apima žaliavas ir gaminius, kurie buvo apdoroti kulinariniu būdu ir gavo kulinarinio gaminio formą.

    Prie savos gamybos, be pietų produktų, priskiriami vadinamieji kiti gaminiai: konditerijos gaminiai, kepiniai, karštieji gėrimai, pusgaminiai, sumuštiniai, ledai ir pieno produktai, jei jie parduodami per virtuvę ar bufetą, kiaušiniai, uogienė ir kt.

    Į perkamas prekes priskiriami produktai, kuriuos maitinimo įstaigos perka iš pramonės ar prekybos be maisto gaminimo. Tai apima: duoną, duonos gaminius, alkoholinius gėrimus, alų, bankuose parduodamus konservus; pramoniniai ledai, žali kiaušiniai, vaisiai, uogos, vynuogės, citrusiniai vaisiai ir moliūgai.

    Į viešojo maitinimo įmonių mažmeninės apyvartos sudėtį įeina: apyvarta, gauta parduodant savo gaminius ir pirktas prekes tiesiogiai gyventojams per valgyklas, bufetus, atostogaujant namuose, taip pat parduodant tuos pačius produktus ir prekes per kulinarijos parduotuves, palapines, platinimo ir mažmeninės prekybos tinklą; apyvarta iš savos gamybos gatavos produkcijos (indų) ir pusgaminių pardavimo įvairioms įmonėms, organizacijoms ir įstaigoms aptarnaujamam kontingentui maitinti.

    Be to, parduoda produkciją gyventojams tiesioginiam vartojimui individualios įmonės viešasis maitinimas parduoda pusgaminius, konditerijos gaminius ir kepinius kitoms viešojo maitinimo įmonėms tobulinti arba į mažmeninės prekybos tinklą.

    Kadangi šiuo atveju vienų įmonių produkcijos išleidimas kitoms nereiškia prekės gavimo tiesiogiai vartotojui ir jos judėjimas tęsiasi, toks pardavimo būdas reiškia viešojo maitinimo didmeninę apyvartą.

    Mažmeninės ir didmeninės apyvartos derinys – tai bendroji viešojo maitinimo apyvarta.

    Reikėtų nepamiršti, kad viešojo maitinimo asociacija, nustatydama tresto bendrosios apyvartos dydį, iš bendros apyvartos turi neįtraukti savo organizacijos didmeninės prekybos maisto produktais apyvartos.

    Priešingu atveju apyvartos bus skaičiuojamos pakartotinai tiek produktus išleidusioje, tiek juos gavusioje įmonėje.

    10. Paskirstymo ir gamybos kaštų analizė

    Gamybos ir platinimo kaštai yra viešojo maitinimo įmonės savikaina (išskyrus žaliavų ir prekių savikainą).

    Pagrindinis įmonės kaštų analizės uždavinys – nustatyti galimybes ir rezervus sąnaudoms mažinti bei parengti priemones sąnaudoms optimizuoti. Sąnaudų analizė skirta nustatyti galimybes pagerinti įmonės efektyvumą. Išlaidų tyrimas leis tiksliau įvertinti pelną, parodyti rezervus jo didinimui ir įmonės pelningumui.

    Sąnaudų analizė prasideda faktinių duomenų palyginimu su planuojamais (arba praėjusių metų faktiniais duomenimis). Jis vykdomas mėnesiais, ketvirčiais, metus. Skirtumas tarp faktinių ir planuojamų išlaidų (arba dinamikoje) yra absoliutus nuokrypis (sutaupymas arba viršijimas). Išlaidų lygio nuokrypis nuo plano (arba nuo praėjusių metų) vadinamas pokyčio (padidėjimo ar sumažėjimo) dydžiu.

    Pokyčio dydis parodo, kiek procentų apyvartos faktinis išlaidų lygis yra didesnis arba mažesnis už bazinį (planuotas ar faktinis praeitais metais). Tai vienas iš svarbiausių kokybės rodiklių, atspindinčių maitinimo įmonės efektyvumą. Išlaidų lygio padidėjimo arba sumažėjimo dydžio santykis su baziniu lygiu, išreikštas procentais, vadinamas gamybos ir platinimo kaštų lygio kitimo (sumažėjimo ar padidėjimo) greičiu.

    Gamybos ir apyvartos platinimo kaštų planavimo būdo pasirinkimas priklauso nuo:

    Laikotarpis, kuriam būtina sudaryti prognozę;

    Galimybes gauti reikiamą informaciją ir pradinius duomenis planavimui;

    Prognozės tikslumo reikalavimai.

    Planuodamos gamybos ir apyvartos kaštus, įmonės gali naudoti įvairius metodus:

    Ekonominė ir statistinė;

    Ekonomikos ir matematikos;

    Techniniai ir ekonominiai skaičiavimai;

    Atsiskaitymas ir analitinė ir kt.

    Tiksliausias yra techninių ir ekonominių skaičiavimų metodas. Jo esmė slypi tame, kad platinimo kaštų planavimas vykdomas tiesiogiai skaičiuojant išlaidų straipsnius. Šiuo atveju naudojami įvairūs kaštų standartai, normos, įkainiai, tarifai.

    Paskirstymo išlaidų nomenklatūra yra sąnaudų visuma atskirų prekių kontekste. Nustatyta šiuo metu didmeninės, mažmeninės prekybos ir viešojo maitinimo įmonėse galiojanti platinimo sąnaudų straipsnių nomenklatūra.

    Maisto įmonės kaštų dydį ir lygį įtakoja įvairūs veiksniai, kuriuos galima suskirstyti į: vidinius ir išorinius. Išoriniai veiksniai apima:

    Ekonominė padėtis šalyje;

    Valstybės mokesčių politika;

    kainodaros sistema;

    Konkurencijos buvimas ar nebuvimas;

    infliacija;

    Valiutos kursas;

    Paslaugų kaina kitose pramonės šakose.

    Vidinius veiksnius galima skirstyti į: ekonominius ir organizacinius. Ekonominiai yra šie:

    Prekybos apimtis, sudėtis ir struktūra;

    Vartojamų žaliavų ir prekių struktūra;

    gamybos programa;

    Darbo efektyvumas ir našumas;

    Atlyginimo formos ir sistemos, premijų sistema;

    Prekių apyvarta;

    Nusidėvėjimo skaičiavimo tvarka ir kt.

    Didėjant prekybos apimčiai maitinimo įstaigose ir viešbučiuose, didėja kintamųjų sąnaudų dydis ir lygis. fiksuotos išlaidos. Dideliuose restoranuose ir viešbučiuose, kurių apyvarta yra didelė, sąnaudų lygis yra mažesnis nei mažose maitinimo įstaigose ir mažuose viešbučiuose. Sąnaudų lygio skirtumą maitinimo įmonėse, turinčiose vienodo pajėgumo (sėdimų vietų skaičių), bet ne tokią pat prekybos apimtį, daugiausia lemia didesnis darbo našumas ir didesnė vietų kaita. Didelės prekybos apimties įmonėse sąnaudų dalis mažėja tokiems pastoviųjų išlaidų straipsniams kaip patalpų nuoma ir priežiūra, inventorius, ilgalaikio turto nusidėvėjimas, administracinio ir vadovaujančio bei pagalbinio personalo darbo užmokestis, einamasis remontas.

    Didelę įtaką sąnaudoms turi apyvartos sudėtis. Savos gamybos produkcijos gamybos, pardavimo ir vartojimo organizavimo kaštai viršija įsigytų prekių pardavimo ir vartojimo organizavimo išlaidas, tenkančias vienam apyvartos vienetui.

    Be to, atskirų sultinių grupių perdirbimo ir pardavimo sąnaudos turi įtakos maisto įmonės kaštams. Taigi bulvių sąnaudų intensyvumas yra 4 kartus didesnis nei mėsos ir paukštienos. Todėl suvartojamų žaliavų struktūra įtakoja gamybos ir apyvartos kaštus.

    11. Bendrųjų pajamų analizė

    Rinkos ekonomikos formavimosi sąlygomis vienas iš pagrindinių reikalavimų sėkmingam įmonės funkcionavimui yra ūkinės veiklos lūžinėjimas, galimybė savo pajamomis kompensuoti išlaidas ir tam tikro dydžio pelningumo užtikrinimas, valdymo pelningumas.

    Vienas iš pagrindinių rodiklių, apibūdinančių finansinius rezultatus maitinimo įstaigų veiklos, yra bendrosios pajamos. Todėl kursiniam darbui rašyti pasirinkta tema neabejotinai aktuali.

    Būdama specifinė pramonė Nacionalinė ekonomika, viešasis maitinimas atlieka tris pagrindines funkcijas – gamybą, pardavimą ir vartojimo organizavimą. Maitinimo įmonės dalyvauja kuriant visuomenės nacionalines pajamas. Juose vyksta gamybos procesas, kurio metu sukuriamos naujos materialinės gėrybės. Jei viešojo maitinimo įmonių veiklą vertintume ekonominiu požiūriu, tai jas kartu galima priskirti sritims. medžiagų gamyba, apyvarta, paslaugos ir vartojimas.

    Viešojo maitinimo įmonių vykdomos funkcijos – gamyba, pardavimas ir maitinimas – dažniausiai sutampa laike ir erdvėje bei tenkina vieną pagrindinių žmogaus poreikių – maisto poreikį. Prekybos objektai turguje – jau paruoštas maistas ir paslaugos.

    Trijų funkcijų derinys viešojo maitinimo įmonių veikloje, jų santykiai ir įtaka viena kitai lemia bendrų ir išskirtinių bruožų su įmonėmis buvimą. Žemdirbystė, Maisto pramone ir prekyba.

    Gamybos funkcijų buvimas rodo viešojo maitinimo įstaigų ir maisto komplekso filialų bendrumą. Tačiau gatavų gaminiųžemės ūkis ir maisto pramonė vartotojui tiekiama per prekybos ir viešojo maitinimo įmones Viešasis maitinimas savo produkciją parduoda per savo įmones, organizuodamas asmeninį vartojimą.

    Maitinimo įmonės turi panašių išskirtinių bruožų kaip ir mažmeninės prekybos įmonės.

    Visuomeninio maitinimo ir mažmeninės prekybos darbe įprastas produkcijos pardavimas.

    Pagal ekonominį turinį mokamas maistas yra sfera prekių apyvarta, nes produktai parduodami vartotojams mainais už jų grynąsias pajamas. Todėl viešasis maitinimas yra įtrauktas į prekybos sistemą, o jo apyvarta parduodant maistą ir kitas prekes yra visos mažmeninės prekybos apyvartos dalis.

    Tačiau, skirtingai nei maisto prekybos įmonės, viešojo maitinimo įmonės turi dar vieną funkciją – vartojimo organizavimą, dėl dviejų aplinkybių: viena vertus, viešojo maitinimo įmonės gamina gatavą produktą, skirtą nedelsiant vartoti, kita vertus patenkinti vartotojų poreikius bendruomenės maitinime.

    Viešojo maitinimo įmonės gamybinėje ir prekybinėje veikloje kartu su trimis specifinėmis funkcijomis vyksta šie bruožai:

    Didelis gatavos kulinarijos gaminių asortimentas, visiškai patenkinantis individualių vartotojų poreikius;

    Gatavi produktai ir žaliavos dažniausiai genda. Laikotarpis tarp gaminių pagaminimo ir pardavimo yra nedidelis;

    12. Darbo užmokesčio apskaičiavimas

    Darbo užmokesčio fondas laikomas nacionalinio pelno dalimi, kuris paskirstomas įmonių darbuotojams pagal jų darbo kiekį ir kokybę bei naudojamas asmeniniam vartojimui.

    Darbo užmokesčio fondas reikalingas mokėjimams atlikti: pagal tarifinį tarifą; pagal pareiginį atlyginimą; vieneto tarifais; priemokos; priemokos; pašalpos už darbo pareigų atlikimą sunkiomis ar kenksmingomis sąlygomis; už profesionalumą; už pasiektus aukštus darbo rezultatus; už indėlį į verslo plėtrą; vienkartinis pervedimas už tarnybos metus. Įmonėse, kuriose vykdomi ūkiniai atsiskaitymai, darbo užmokesčio fondas taikomas mokant už darbą tarifiniu tarifu, pareiginį atlyginimą, priedus, priedus.

    Planavimo metodų dėka didėja fondo priklausomybė nuo galutinio rezultato, išplečiamos įmonės teisės panaudojant uždirbtas sumas. Organizacija yra įsipareigojusi naudoti darbo užmokestį kaip esminę paskatą didinti produktyvumą, gerinti produktų kokybę ir padaryti gamybą efektyvesnę. Fondas negamybinėje įmonėje nustatomas pagal darbuotojų skaičių ir vidutinį uždarbio ženklą. Darbo užmokesčio organizavimas pertvarkomas, kad būtų galima nustatyti darbo užmokestį pagal kolektyvinį ir individualų darbo rodiklį, panaikinti darbo užmokesčio sistemos išlyginimą, panaikinti galimybę gauti neapdorotas lėšas. Suma, kurią uždirba komanda, pati disponuoja ir paskirstoma atsižvelgiant į kiekvieno darbą.

    Darbo sąnaudų finansavimo šaltinis: prekių ar paslaugų savikainos rodikliai; sumos, turinčios specialią paskirtį, asmeninės organizacijos lėšos; tikslinio finansavimo ir pajamų. Apmokėjimo už darbą kaina – mokėjimai, kuriuos įmonė atlieka asmenims ir yra įskaičiuojami į prekių savikainą. Darbo užmokestis turėtų apimti grynųjų pinigų, kurie apmokestinami už visų darbuotojų atliekamus darbus.

    Tai reiškia asmenis, kurie dirba nuolatinį, sezoninį, laikiną darbą, taip pat sumas, kurios darbuotojui sukauptos pagal Rusijos Federacijos teisės aktų normas už nedirbtą laikotarpį (lėšų išmokėjimas jaunoms motinoms ir kt.). struktūra: atlyginimo suma pinigais ir natūra už apmokėtą ar neapmokėtą laiką; kompensaciją, kuri yra susijusi su režimu ir darbo sąlygomis; stimuliuojančio pobūdžio perkėlimai; premijos ir paskatos; apmokėjimas už maistą, gyvenamąjį nekilnojamąjį turtą, kuris vykdomas pagal tam tikrą sistemą.

    Priklausomai nuo mokėjimų sudėties, yra:

    1. Valandinio darbo užmokesčio fondas – išmokų suma už faktiškai dirbtas valandas, įskaičiuota žmogaus darbo valandomis. Apima: mokėjimus pagal tarifus, atlyginimus ir vienetų įkainius; mokėjimas už akordų ir akordų-premium komplektus; papildomos išmokos vienetų darbuotojams už nukrypimus nuo įprastų darbo sąlygų; priemokos; priemokos meistrams; apmokėjimas už viršvalandinį darbą nustatytais įkainiais; mokėjimas už darbą ištaisyti santuoką.

    2. Į dienos darbo užmokesčio fondą įeina valandinis fondas ir papildoma priemoka už nedirbtą laiką, apskaitytą žmogaus valandomis, mokama įstatymų nustatyta tvarka, tai yra: papildoma priemoka už viršvalandžius; apmokėjimas už prastovą pamainoje ne dėl darbuotojo kaltės; papildomą atlyginimą už naktinį darbą; lengvatinių valandų apmokėjimas paaugliams.

    3. Mėnesio darbo užmokesčio fondą sudaro dienos fondas, apmokėjimas už visos dienos prastovą be darbuotojo kaltės, apmokėjimas už pagrindines ir papildomas atostogas bei užmokestis už pravaikštas, susijusias su viešųjų ir valstybinių pareigų atlikimu, įrašytos į darbo užmokestį. dienų.

    13. Pelno ir pelningumo analizė

    Bendras įmonės finansinės būklės įvertinimas atliekamas remiantis tokiais efektyviais rodikliais kaip pelnas ir pelningumas.

    Pelno dydis, pelningumo lygis priklauso nuo gamybos, tiekimo, rinkodaros ir komercinė veiklaįmonės, kitaip tariant, šie rodikliai apibūdina visus valdymo aspektus.

    Pelno formavimo ir panaudojimo analizė apima šiuos veiksmus:

    1. Balansinio pelno sudėties ir dinamikos analizė.

    2. Finansinių rezultatų analizė iš dažnos rūšys veikla.

    3. Vidutinių pardavimo kainų lygio analizė.

    4. Kitos veiklos finansinių rezultatų analizė.

    5. Įmonės pelningumo analizė.

    6. Pelno paskirstymo ir panaudojimo analizė.

    Analizėje naudojami šie pelno rodikliai: buhalterinis pelnas, apmokestinamasis pelnas, grynasis pelnas.

    Balanso pajamas sudaro įprastinės veiklos pelnas, pagrindinės ir nevykdomos veiklos finansiniai rezultatai bei ypatingos aplinkybės. Balansinio pelno formavimo schema parodyta pav. keturiolika.

    Apmokestinamos pajamos – tai skirtumas tarp įprastinės veiklos pelno ir pelno mokesčio kreditų sumos.

    Grynasis pelnas yra ta pelno dalis, kuri lieka įmonei sumokėjus pelno mokestį.

    Analizės procese būtina ištirti pelno iš įprastinės veiklos sudėtį, jo struktūrą, dinamiką ir ataskaitinių metų plano įgyvendinimą. Tiriant pelno dinamiką, keičiant jo dydį būtina atsižvelgti į infliacinius veiksnius. Norėdami tai padaryti, pajamos turi būti koreguojamos atsižvelgiant į vidutinį svertinį įmonės produkcijos kainų padidėjimą vidutiniškai pramonėje, o prekių, gaminių (darbų, paslaugų) savikaina turėtų būti sumažinta jų padidėjimu dėl padidėjusio sunaudotų išteklių kainos per analizuojamą laikotarpį.

    Didžioji įmonės pelno dalis gaunama iš įprastinės veiklos, kurią sudaro pelnas iš produkcijos (darbų, paslaugų) pardavimo.

    Pelnas iš produkcijos pardavimo apskritai įmonei priklauso nuo keturių pirmojo pavaldumo lygio veiksnių: produkcijos pardavimo apimties (VRP); jo struktūra (UDi); savikaina (Зi) ir vidutinių pardavimo kainų lygis (Цi).

    Produktų pardavimo apimtis gali turėti teigiamos ir neigiamos įtakos pelno dydžiui. Padidėjus ekonomiškai efektyvių produktų pardavimui, proporcingai didėja pelnas. Jei produktas yra nuostolingas, tada, padidėjus pardavimams, pelno suma mažėja.

    Prekinės produkcijos struktūra gali turėti tiek teigiamos, tiek neigiamos įtakos pelno dydžiui. Jei pelningesnių rūšių produktų dalis bendroje pardavimų apimtyje padidės, tada pelno suma padidės ir atvirkščiai, padidėjus mažo pelno ar nepelningų produktų daliai. visas kiekis pelnas sumažės.

    Gamybos savikaina ir pelnas yra atvirkščiai proporcingi: didėjant kainų lygiui, didėja pelno dydis ir atvirkščiai.

    Pelno plano įvykdymas labai priklauso nuo veiklos, nesusijusios su produkcijos pardavimu, finansinių rezultatų. Tai finansiniai rezultatai, gauti iš veiklos, ne veiklos sandorių ir ypatingų aplinkybių.

    Analizė daugiausia susieta iki nuostolių ir pelno dinamikos ir priežasčių kiekvienu konkrečiu atveju tyrimu. Nuostoliai dėl baudų mokėjimo atsiranda dėl tam tikrų tarnybų sutarčių su kitomis įmonėmis, organizacijomis ir įstaigomis pažeidimo. Analizėje nustatomos nevykdomų įsipareigojimų priežastys, imamasi priemonių klaidų išvengti.

    Gautų baudų dydžiai gali pasikeisti ne tik tiekėjams ir rangovams pažeidus sutartinius įsipareigojimus, bet ir susilpnėjus jų finansinei kontrolei. Todėl analizuojant šį rodiklį reikėtų patikrinti, ar visais sutartinių įsipareigojimų pažeidimo atvejais tiekėjams buvo pateiktos atitinkamos sankcijos.

    Panašūs dokumentai

      Studija steigiamųjų dokumentųįmonės yra praktikos pagrindas. Viešojo maitinimo įmonės organizacinės struktūros, veiklos planavimo sistemos analizė. Valdymo sistemos esmė, vadovo darbo dienos organizavimo analizė.

      praktikos ataskaita, pridėta 2010-02-27

      Zelenogorsko savivaldybės vieningos įmonės „Globus“ viešojo maitinimo įmonės Valgykla Nr. 1 veiklos charakteristika. Pažangių technologinių procesų ir įrangos naudojimas, gamybos, darbo ir valdymo organizavimas įmonėje. Personalo politika.

      praktikos ataskaita, pridėta 2011-12-07

      Organizacijos veiklos charakteristikos ir specifika, viešojo maitinimo punkto pavyzdžiu. Privalumų ir trūkumų įvertinimas organizuojant įmonės produkcijos gamybą ir pardavimą. Darbuotojų vaidmuo viešojo maitinimo įmonės klestėjimui.

      rašinys, pridėtas 2011-01-19

      Organizacijos ženklai. Organizacijos kaip pagrindinės socialinės struktūros ląstelės, vaidinančios pagrindinį vaidmenį visose gyvenimo srityse. Vidiniai kintamieji ir išorinė aplinka. Įmonės veiklos teisiniai pagrindai. Organizacijų klasifikavimo kriterijai.

      kursinis darbas, pridėtas 2009-12-19

      Bendroji viešojo maitinimo įstaigų charakteristika. Ekonominis valdymo efektyvumas organizacijoje. Vidinės aplinkos, konkurencingumo ir pelningumo tyrimas. Reklaminės veiklos organizavimo tiriamoje įmonėje įvertinimas.

      praktikos ataskaita, pridėta 2015-05-25

      Valdymo technologija žmogiškaisiais ištekliais ir viešojo maitinimo įstaigų personalo politikos ypatumai. Pagrindiniai personalo vertinimo ir atrankos metodai. Personalo sertifikavimo ir pritaikymo organizavimas. Konkurentų ir išorinės įmonės aplinkos analizė.

      baigiamasis darbas, pridėtas 2013-10-02

      Bendroji įmonės charakteristika ir veikla, jos organizacinė struktūra ir valdymo sistema. Prekybinės patalpos, jų aprašymas ir įranga. Klientų aptarnavimo būdai ir forma, salės paruošimo banketui tvarka ir principai.

      Kursinis darbas, pridėtas 2016-03-08

      Pramonės įmonės valdymo esmė ir gamybos organizavimo ypatumai. OAO „Stropolimerkeramika“ veiklos organizacinė ir ekonominė charakteristika. Įmonės valdymo struktūros kūrimas ateičiai ir organizacijos analizė.

      baigiamasis darbas, pridėtas 2009-11-03

      Viešojo maitinimo įmonės UAB „Kristall“ valdymo organizacinė struktūra. Finansinės ir ūkinės veiklos analizė. Personalo valdymo organizavimas įmonėje: personalo motyvavimas ir skatinimas, jo atrankos ir mokymo metodai.

      baigiamasis darbas, pridėtas 2008-08-01

      Įmonės organizacinės ir teisinės formos. Organizacijos veiklos kūrimo ir organizavimo tvarka, jos organizacinės ir gamybinės struktūros. Kontrolė vidinė aplinka. Skyriaus ir įmonės darbuotojų darbo organizavimas ir reguliavimas.

    Nauja vietoje

    >

    Populiariausias

    Daržovės. Uogos. Grūdai. Medžiai ir krūmai. Žemdirbystė. Gėlės. Peizažas.

    © 2022. .

    POPULIARIUS SKYRIUS