Kazachstano Respublikos švietimo ir mokslo ministerija
Tarptautinio verslo universitetas
Skyrius "Vadyba"
KURSINIS DARBAS
Į temą:„Konkurencijos strategija“.
Užpildė studentas:
Kochetygova Anastasija
gr. Nr.330
Patikrintas vadovo
Borovskaya I.L.
Almata, 2011 m
Įvadas
Išvada
Bibliografinis sąrašas
Įvadas
1. Tyrimo problemos aktualumas
Pasaulinė rinka įmonių konkurencingumui kelia labai griežtus reikalavimus. Tarptautinis verslas susiduria su daugybe sunkumų: kultūros skirtumai, valiutų kursų ir valiutos pervedimų problemos, mokesčių ir kainodaros sunkumai, produktų pritaikymas užsienio vartotojų poreikiams, sunkumai pasirenkant optimalią organizacijos struktūrą tarptautiniam verslui vykdyti, didelė politinė rizika. . Kartu pagrindiniai įmonių konkurencingumo strategijos principai yra konkurencinis pranašumas, atsirandantis tobulinant technologijas, diegiant inovacijas, finansuojant MTEP. Taip pat konkurencinis pranašumas dažnai sukuriamas tose rinkos nišose, kuriomis stambūs konkurentai nesidomėjo dėl savo nežymaus pelningumo ir mažo pajėgumo kūrimo metu.
Konkurencija yra konkurencija tarp žmonių, firmų ir teritorijų bei organizacijų, suinteresuotų pasiekti tą patį tikslą. O tai pigiausias ir efektyviausias ekonominės kontrolės būdas, visuomenei kainuoja minimalias išlaidas. Tokia kontrolė yra savotiška jėga, kuri stumia gamintoją mažinti gamybos kaštus ir kainas, didinti pardavimus, kovoti dėl užsakymų ir vartotojo, gerinti kokybę.
Įmonės gali suteikti didesnę vertę klientams, siūlydamos klientams mažesnes kainas nei konkurentai už panašias prekes ir paslaugas arba siūlydamos didelę naudą, pateisinančią didesnes kainas. Taigi, rinkodaros strategijas turi atsižvelgti ne tik į klientų poreikius, bet ir į konkurentų strategijas. Pirmas žingsnis šia kryptimi – konkurentų analizė. Kitas žingsnis – sukurti konkrečias konkurencines strategijas, kurios leistų įmonei užimti tvirtas pozicijas kovoje su konkurentais ir suteikti kuo stipresnį pranašumą prieš juos.
Šiuolaikiniame pasaulyje, o ypač mūsų šalyje, konkurencijos ir konkurencinių strategijų tema yra labai aktuali, nes Kazachstane tik pradeda formuotis „sveiki“ konkurenciniai santykiai, taigi, siekiant įeiti į rinką ir išgyventi. Įmonė ar įmonė turi parengti strateginius planus ir taikyti konkurencines strategijas.
Įmonės gali pasiekti konkurencinį pranašumą kurdamos pasiūlymus, kurie labiau tenkina tikslinių klientų nei konkurentų poreikius.
2. Tyrimo objektas ir dalykas
Šio darbo tyrimo objektas yra toks reiškinys kaip konkurencija.
Kursinio darbo tyrimo objektas – šiuolaikinės konkurencinės strategijos.
3. Tyrimo tikslai ir uždaviniai
Tyrimo tikslas:
Išplėsti ir analizuoti „šiuolaikinių konkurencinių strategijų“ sąvoką, nustatyti pagrindinius jų tipus ir joms keliamus reikalavimus bei nustatyti jų efektyvumą.
Tyrimo tikslai:
1. rasti ir išanalizuoti „šiuolaikinių konkurencinių strategijų“ sąvoką.
2. nustatyti pagrindines konkurencijos strategijų rūšis ir jų įgyvendinimo reikalavimus. Pateikite strategijų taikymo pavyzdžių.
3. nustatyti konkurencinių strategijų efektyvumą rinkos santykiuose.
Varžybų esmė, formos ir metodai
Pasiūlos ir paklausos sąveika bei kainų mechanizmo veikimas vyksta rinkoje konkurencinėje pirkėjų ir pardavėjų aplinkoje. Konkurencija (išvertus iš lotynų kalbos reiškia „susilieti“, „susidurti“) – tai ekonominė konkurencija, izoliuotų gamintojų ir vartotojų konkurencija dėl maksimalių pajamų. A. Smithas perkeltine prasme pavadino šį procesą nematoma ranka»Rinka, kurios dėka atskirų individų savanaudiški motyvai gauti savo ekonominę naudą paverčiami visos visuomenės labui, tarnauja ekonomikos judėjimui į priekį.
Plačiąja to žodžio prasme „konkurencijos“ sąvoka ekonomikos moksle vartojama kaip rinkos mechanizmo elementas, užtikrinantis rinkos ekonomikos subjektų sąveiką prekių gamybos, pirkimo ir pardavimo procese, taip pat. kaip ir kapitalo investicijų srityje.
Siauresne prasme „konkurencijos“ sąvoka vartojama kaip konkurencija pramonės viduje, kaip konkurencija tarp atskirų firmų įvairiose pramonės šakose arba atskirų gamintojų dėl daugiau. pelningomis sąlygomis valdymas, siekiant maksimalaus pelno. 1
Konkurencija laikoma svarbiausiu rinkos, kaip ekonominės sistemos, reguliavimo ir plėtros elementu.
Konkurencinės kovos dalyviai pirmiausia yra įmonės ir komercinės organizacijos, kurios tarpusavyje konkuruoja dėl pardavimo rinkų, Geresnės sąlygos pirkimai ar pardavimai dėl išteklių, tiek materialinių, tiek intelektinių, konkuruoja MTEP srityje ( moksliniai tyrimai ir MTEP) ir kt. Kita vertus, konkurencija būdinga visiems gyviems organizmams, taip pat ir žmonėms – jie konkuruoja darbo rinkoje, siūlydami savo darbo jėgą, įgūdžius ir gebėjimus, už skirtingą atlyginimą, žmonės konkuruoja tarpusavyje organizacijose, dėl galimybės užimti tam tikras pareigas arba galimybę atlikti tam tikrą užduotį, už galimybę turėti bet kokį turtą, galimybę gauti nemokamas išsilavinimas ir tt Konkurencinė kova būdinga įvairioms grupėms, asociacijoms ir ištisoms šalims. Kiekvienas iš jų siekia aplenkti kitas šalis (arba pasivyti tas, kurios žengė į priekį), kovojant dėl geresnių sąlygų savo piliečiams ir šalies verslininkams. Taigi konkurencija yra neatsiejama žmogaus gyvenimo dalis.
Konkurencijos esmė slypi plačiame ekonominės galios išsklaidyme tarp dviejų pagrindinių ekonomiką sudarančių agregatų – įmonių ir namų ūkių. Kai konkurencinėje rinkoje yra daug pirkėjų ir pardavėjų, joks pirkėjas ar pardavėjas negali reikalauti ar tiekti tiek produkto, kad jis reikšmingai paveiktų jo kainą. Apsvarstykite šią tezę iš pardavimų arba tiekimo prekių rinkoje pusės. Verta paminėti, kad kai prekė yra neįprastai maža, kaina pakyla. Pavyzdžiui, nesezoninis šalnas Kazachstane gali smarkiai sumažinti bulvių derlių ir smarkiai padidinti jų kainą. Taip pat, jei vienas gamintojas ar nedidelė gamintojų grupė, veikianti kartu, sugeba kažkaip reguliuoti ir suvaržyti visą prekės pasiūlą, tuomet kaina gali būti padidinta pardavėjo naudai.
Svarbų konkurencijos vaidmenį rinkos veikimo mechanizme lemia funkcijos, kurias ji turėtų atlikti.
Pirma, konkurencija turi užtikrinti vartotojų suvereniteto įtvirtinimą, taip pat optimalaus gamybos veiksnių derinio ir efektyvaus panaudojimo įgyvendinimą. Kitaip tariant, konkurencija turėtų užtikrinti gamybos pritaikymą prie pasikeitusių sąlygų, t.y. vartotojų interesus ir naujus gamybos metodus. Tai yra prisitaikanti konkurencijos funkcija.
Antra, konkurencija turėtų užtikrinti tokią plėtrą, kad įmonių siekis maksimaliai padidinti pelną prisidėtų prie technologinės pažangos, t.y. konkurencija atlieka pažangos užtikrinimo funkciją.
Trečia, konkurencija atlieka paskirstymo funkciją. Ji turi sudaryti tokias sąlygas, kai pajamos iš gamybos veiksnių paskirstomos priklausomai nuo jų produktyvumo. Toks paskirstymas yra geriausias pagrindas stimuliuoti gamybos efektyvumo didėjimą ir tuo užtikrinti maksimalų gamybos apimties augimą, t.y. tiekimo apimtis.
Ketvirta, konkurencija kartu su išvardintomis ekonominėmis funkcijomis, kuriomis siekiama didinti gamybos efektyvumą ir didinti gerovę, atlieka ir veiklos laisvės užtikrinimo funkciją. Faktas yra tas, kad rinkos sistemoje veikla ir rinkos dalyvių pasirinkimas yra ribojami, tačiau konkurencija, viena vertus, suponuoja bet kokios veiklos alternatyvos buvimą, kita vertus, atveria laisvę veiksmas rinkos santykių subjektams.
Metodų, kuriuos gali naudoti konkuruojančios įmonės, spektras yra gana platus. Šiuos metodus galima suskirstyti į kaininius ir nekaininius. 2 Į kainą įeina: monopolinių aukštų arba monopolinių žemų kainų naudojimas siekiant išstumti konkurentą ir užkariauti pardavimo rinką; kainų diskriminacijos panaudojimas, ypač teikiant paslaugas (gydytojų, teisininkų, viešbučių savininkų paslaugos, greitai gendančių prekių gabenimas) ir kt.
Pagrindiniai konkurencijos metodai šiuolaikinėmis prielaidomis yra nekaininiai, t.y. konkurencija vykdoma didinant gaminių techninį lygį, prekių kokybę, gerinant asortimentą išlaikant maždaug tokią pačią kainą. Šie metodai apima reklamą, programinės įrangos paslaugas paslauga, pardavimas kreditu, lizingas, lengvatos nuolatiniams klientams, prekių ženklų ir įmonių prekių ženklų naudojimas.
Deja, kartais naudojami ir priverstiniai konkurencijos metodai (žaliavų atėmimas iš konkurento, pardavimo rinkų, patentų supirkimas, darbo rinkų užgrobimas), taip pat įstatymų draudžiami būdai (padegimas, pavojingų konkurentų žudymas, ekonominis šnipinėjimas, kyšininkavimas ir šantažas). žinomai melagingos informacijos apie konkurentus skleidimas, prekių ženklų klastojimas ir pan.).
Tuo pačiu įvairių konkurencijos metodų panaudojimas neatneš sėkmės, nepadarys konkurencijos civilizuota ir efektyvia, jeigu visuomenės ekonominis centras – valstybė – nesiims priemonių užtikrinti normalias funkcionavimo sąlygas ir apsaugą nuo monopolijos. , kurio stiprėjimas neigiamai veikia rinkos ekonomikos plėtrą. Valstybės vykdomas konkurencijos politikos įgyvendinimas ir monopolinės veiklos reguliavimas pasireiškia antimonopolinio reguliavimo formavimu ir tobulinimu, įskaitant antimonopolinę monopolizuotų rinkų kontrolę, organizacinį mechanizmą (parama smulkiam verslui, licencijavimo mechanizmo supaprastinimas, rinkų liberalizavimas, 2010 m. ir kt.) ir antimonopolinius teisės aktus.
\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ neatsižvelgė į tai, kad 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Konkurencinės strategijos
Pagrindinis įmonės plėtros valdymo įrankis ir strateginio valdymo pagrindas yra strategija.
Konkurencinė strategija – tai įmonės noras užimti konkurencingą rinkos poziciją pramonėje – tai yra pagrindinė arena kur kaunasi varžovai. Įmonės strategija – tai integruotas veiksmų modelis, skirtas įmonės tikslams pasiekti. Pagal formą tai gali būti dokumentas. Iš esmės ir turiniu tai yra sprendimų priėmimo taisyklių rinkinys, kuriuo vadovaujamasi įmonės veikla. Strateginiame valdyme naudojamų strategijų įvairovė labai apsunkina jų klasifikavimą.
Konkurencine strategija siekiama pasiekti stabilią ir palankią padėtį, leidžiančią įmonei atlaikyti jėgų, lemiančių konkurencinę kovą pramonėje, puolimą.
Norėdama sėkmingai veikti šių dienų ekonomikoje, įmonė turi orientuotis į savo konkurentus, t.y. venkite jų stiprybių ir ieškokite jų silpnos vietos tada pradėti rinkodaros ataką prieš tas silpnybes. Įmonė neprivalo būti geriausia visose savo verslo srityse. Galite sutelkti savo pastangas keliose srityse, pasiekti puikių rezultatų jose ir net pirmauti, o likusiose būti „nuošalyje“.
Konkurencinės strategijos pasirinkimą įmonės rinkodaros specialistams lemia trijų veiksnių sąveika:
1. Įmonės konkurencinė padėtis. (nesvarbu, ar ji yra rinkos lyderė, pretendentė į lyderius, sekėja ar nišos gyventoja)
2. Strateginis iššūkis. (nesvarbu, ar įmonė siekia dominuoti rinkoje, ar tikisi užimti patogią pelningą nišą)
3. Situacija rinkoje. (Ar įmonė yra ankstyvoje augimo fazėje ar vėlyvoje brandos fazėje). 3
Ekonomistai nustato šias pagrindines konkurencijos strategijas, kurias naudoja įmonės. Visi šie konkurencijos metodai gali būti taikomi vienu metu, tačiau dažniausiai įmonė remiasi vienu metodu, kitus naudoja kaip papildomą.
1. Sąnaudų mažinimo strategija.
Tai slypi tame, kad organizacija su minimaliomis sąnaudomis, su kitomis vienodos sąlygos suteikia daugiau didelis pelningumas pardavimai, palyginti su konkurentais. Tokia organizacija turi galimybę laimėti didelę rinkos dalį dėl didesnio pelningumo ir dėl mažesnių produkcijos kainų.
Veiksniai, skatinantys taikyti išlaidų mažinimo strategiją:
pramonė gamina gana standartizuotą produktą ir diferencijavimo galimybės ribotos;
paklausa yra elastinga kainai;
tikimybė pakeisti produkto vartotojus į kitus produktus yra didelė.
Mažiausias išlaidas didžiąja dalimi galima pasiekti dėl tinkamai užmegztų santykių su tiekėjais. Tačiau reikia suprasti, kad tokiu atveju organizacija tampa labai priklausoma nuo savo tiekėjų ir jų pristatymo sąlygų bei nuo jų gerovės rinkoje. Tačiau jei įmonė yra stambus pirkėjas ir jos užimama rinkos dalis yra didelė, ji gali tam tikru mastu paveikti tiekėjus, gaudama palankesnes pristatymo sąlygas.
Organizacija, taikanti minimalių kaštų strategiją, turi atidžiai ir nuolat stebėti bet kokius pramonės technologijų pokyčius, kad atrinktų efektyviausias ir ekonomiškiausias jas vėliau įgyvendinti savo gamyboje. Įmonė įpareigota per trumpiausią laiką nuolat modernizuoti ar net visiškai pakeisti gamybos įrangą, kad jos neaplenktų konkurentai.
Privalumai gali būti prarasti ir tuo atveju, jei konkurentai įsisavins ne prastesnės kokybės nei organizacijos prekėms, bet ženkliai mažesnėmis gamybos sąnaudomis arba pirkėjų labiau pageidaujamų prekių pakaitalų gamybą. Dėl to organizacija turi nuolat stebėti rinką, kad galėtų ištirti ir laiku nustatyti naujus klientų poreikius, taip pat atlikti atitinkamus gaminamų prekių koregavimus, siekiant visapusiškai patenkinti klientų poreikius.
Sąnaudų mažinimo strategijos pažeidžiamumas yra gamybos pajėgumų išnaudojimo dydis ir jo vienodumas. Optimalus laikomas 95% gamybos įrangos panaudojimas. Kadangi esant didesnei apkrovai nepateisinamai didėja įrangos nusidėvėjimas, tai esant mažesnei apkrovai, prekių ir paslaugų savikaina ženkliai išauga, dėl to, kad dalis į šią įrangą investuoto kapitalo nepanaudojama, t.y. Nenaudojama įranga padidina jos saugojimo ir eksploatacinių savybių išlaikymo sąnaudas, negaudama pelno, be to, įranga pasensta ir ilgainiui tampa visai nenaudinga.
Pagrindinė strategijos silpnybė – orientacija į tam tikro produkto gamybą, t.y. nepakankamas produktų ir paslaugų diferenciacijos lygis. Tai yra, nes maksimalus efektas ir mastas pasiekiamas su didelėmis gamybos apimtimis. Kitaip tariant, labai įvairus gaminamų prekių asortimentas ne visada leidžia pasiekti minimalių išlaidų gaminant kiekvieną produktą atskirai.
Išlaidų mažinimo strategijai būdingus trūkumus galima iš dalies arba visiškai pašalinti padidinus gamybos lankstumą.
2. Diferencijavimo strategija.
Diferencijavimo strategija reiškia gaminių, kurie funkciškai mažai skiriasi vienas nuo kito, gamybą. O asortimento platumas pasiekiamas dėl nedidelių spalvos, formos pokyčių, techninės charakteristikos ir tt Tai leidžia įmonei aptarnauti didesnį vartotojų skaičių, suteikdama pirkėjui platų pasirinkimą ir dėl to pilnesnį jų poreikių patenkinimą.
„Prekės vartojimo vertė“ – tai santykis tarp prekės kainos ir jos subjektyvios vertės konkrečiam vartotojui. Klientas perka tik tada, kai prekės vertė, jo nuomone, viršija prekės ar paslaugos rinkos kainą. Tuo pačiu reikia atmesti, kad vienam asmeniui funkcionalumas yra labai svarbus (daugelio buvimas papildomos funkcijos), kitam - matmenys ir specifikacijos, trečiam - spalva ir kt. Vadinasi, kuo daugiau bus gaminio modifikacijų, tuo didesnė tikimybė, kad jis patiks didesniam potencialių pirkėjų skaičiui.
Skirstymas yra dviejų tipų: horizontalus ir vertikalus. Kai prekės ar paslaugos kaina yra horizontali ir vidutinis lygis vartotojų pajamos iš esmės nesikeičia. Šiuo atveju gaminių skirtumai neturėtų būti reikšmingi: spalvos, formos ir pan. Vertikalioji diferenciacija daro prielaidą, kad skiriasi ir kainos, ir vidutinės vartotojų pajamos. Tokia situacija leidžia organizacijai pasiekti įvairias klientų grupes dėl didelių funkcionalumo, kainos ir kokybės santykio, prekių gamybos skirtumų, atsižvelgiant į individualios savybės klientas ir pan., o tai padidina pardavimų apimtis.
Viena vertus, kuo daugiau gaminio modifikacijų įmonė gamina, tuo daugiau produktų ji gali parduoti, bet, kita vertus, tuo didesnė produkto vieneto kaina. Kadangi gaminant mažas partijas, didelis skaičius produktų tipų ne visada galima pasinaudoti visais masto ekonomijos privalumais.
Diferencijavimo strategiją verta taikyti tais atvejais, kai paklausa nėra elastinga kainoms (vyrauja ne kainų konkurencija), o pramonės rinka yra sudėtingos struktūros. Būtent tokiomis sąlygomis ji turi didžiausią sėkmės galimybę.
Pagrindinis šios strategijos trūkumas yra sunkumai, kylantys parduodant prekes, nes jie yra susiję su didelėmis kainomis konkurencijos išlaidomis (reklama, įvaizdžio kūrimas, kova su prekių imitavimu ir kt.).
3. Fokusavimo strategija.
Fokusavimo strategija siekiama patenkinti vartotojų poreikius siaurame rinkos segmente, kuriam būdingas specialiųjų poreikių skiriasi nuo vidutinio, t.y. užimti konkrečią nišą rinkoje ir gauti pelną visiškai patenkinant šios nišos poreikius. Šią strategiją galima sėkmingiausiai pritaikyti situacijoje, kai:
yra pakankamai didelės grupės vartotojai, kurių poreikiai konkrečios paskirties prekei labai skiriasi nuo daugumos vartotojų;
yra nedidelės potencialių pirkėjų grupės su nestandartiniais poreikiais, kurių visiškai nepatenkina esama prekių ir paslaugų pasiūla rinkoje;
organizacijos resursai yra nedideli, o tai savo ruožtu neleidžia aptarnauti didelių potencialių klientų grupių su standartiniais poreikiais.
Įgyvendinant šią strategiją gali kilti sunkumų, pavyzdžiui:
gali atsitikti taip, kad tikslinės rinkos segmento pirkėjams itin reikšmingi prekių ar paslaugų savybių skirtumai išnyks veikiant įvairiems veiksniams (mados pasikeitimas, funkcionalesnio produkto išvaizda, prekės pasenimas ir kt. .);
galimas žymus standartinių gaminių kainų sumažėjimas ir dėl to pasikeisti standartinės prekės vartotojiška vertė, o tai lems vartotojų pasikeitimą. tikslinis segmentas standartiniams produktams;
rinkoje veikiantys konkurentai taip pat gali atskirti gaminamą prekę, o tai taip pat padidins tikimybę, kad dalis potencialių pirkėjų pirmenybę teiks pakaitalams.
4. Inovacijų strategija.
Ši strategija reiškia konkurencinių pranašumų įgijimą kuriant ir diegiant iš esmės naujus produktus, technologijas arba naujais būdais tenkinant esamus sąmoningus ar nesąmoningus klientų poreikius.
Įmonės, taikančios inovacijų strategiją, turėtų ženkliai padidinti MTEP išlaidas (tyrimų ir plėtros veiklą), kad sukurtų radikaliai naujas medžiagas, prekes, technologijas. skirtingos sritysįmonių ir visuomenės veikla. Įdiegus MTEP produktus, įmonės gali įgyti galimybę dešimtis kartų padidinti pelną, padidindamos pardavimų pelningumą ar sukurdamos naują segmentą ar net naują vartotojų rinką.
Ekonomiškai išsivysčiusių šalių statistika rodo, kad inovacinei veiklai, viena vertus, būdingas didelis rizikos lygis (paprastai iš 100 idėjų nuo idėjos iki įgyvendinimo praeina ne daugiau kaip 5 etapai), kita vertus, aukštas sėkmingai įgyvendintų idėjų pelningumas, kartais daugiau nei 3 kartus didesnis už vidutinę investicijų grąžą.
5. Greito reagavimo strategija.
Kiek atskirą vietą užima greitojo reagavimo strategija, todėl ji ne visada autorių įtraukiama į šią klasifikaciją.
Įmonės, įgyvendinančios neatidėliotino reagavimo į rinkos poreikius strategiją, siekia kuo greičiau patenkinti atsirandančius poreikius įvairiose verslo srityse. Pagrindinis elgesio principas – esamomis rinkos sąlygomis pelningiausių projektų parinkimas ir įgyvendinimas. Įmonės, kurios pasikliauja greitu reagavimu, yra pasirengusios nedelsiant perorientuoti gamybą, keisti jos mastą, kad per trumpą laiką gautų maksimalų pelną, nepaisant didelių vieneto sąnaudų, kurias nulemia ne jų gamybos specializacija. .
Strategijos pranašumai:
didelio pelno gavimas dėl aukštos ribotų produktų kainos;
didelis vartotojų susidomėjimas prekių pirkimu;
nedidelis pakaitinių produktų skaičius;
sukurti įmonės, pasirengusios paaukoti viską, kad nedelsiant patenkintų kylančius klientų poreikius, įvaizdį.
Būtinos sąlygos:
„Įeiti“ ir „išeiti“ iš pramonės nėra sunku;
mažas konkurentų skaičius;
maža lanksti nespecializuota įmonė su aukštas laipsnis diferenciacija;
didelis personalo mobilumo lygis;
rinkodaros paslauga orientuota tik į labai pelningus, o ne ilgalaikius projektus.
Strategijos rizika:
didelės vieneto sąnaudos;
ilgalaikių perspektyvų konkrečiame versle nebuvimas;
garantijų nebuvimas siekiant pelno;
didelė bankroto rizika.
Ši strategija yra labiausiai „mylimiausia“ imituojančių organizacijas, kurios padirbinėja pasaulinio garso gamintojų gaminius.
6. Atviros konfrontacijos strategija
Pagrindiniai rinkos dalyviai dažniausiai renkasi atviro susidūrimo strategiją. Pirmieji du turgaus numeriai, siūlantys panašų produktą, drąsiai įsitraukia į kovą toje pačioje rinkoje dėl tų pačių vartotojų.
Atviro susidūrimo strategija labai tinka antrajam rinkos žaidėjui. Reikia bėgti Naujas produktasį rinką tuo metu, kai rinkos lyderis negali duoti adekvačio atsakymo. Iš pradžių svarbu naujos prekės kainas nustatyti aukštesnes nei lyderio kainas. Tai leis šiek tiek atidėti atsakomųjų veiksmų momentą ir aplink įgytus klientus sukurti gynybines struktūras.
7. Nuosekliojo fiksavimo strategija
Tačiau be aiškių konkurencinių pranašumų bandymas aplenkti pagrindinį konkurentą „savo aikštėje“ yra pasmerktas nesėkmei. Atrodo, kad labiau pagrįsta strategija yra nuoseklus regioninių rinkų arba atskirų sektorių užgrobimas.
Šios strategijos tikslas – užimti nemažą dalį mažuose sektoriuose, o ne kuklią dalį visoje rinkoje. Dėl šio dominavimo šie sektoriai bus mažiau patrauklūs konkurentams. Susiejant šiuos sektorius ir naudojant masto ekonomiją, galima pagalvoti ir apie lyderio poziciją visoje rinkoje.
Pavyzdys. XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigoje „Canon“, užuot puolęs JK „Rank Xerox“, visus savo išteklius sutelkė Škotijoje. Laimėjęs 40% Škotijos rinkos, „Canon“ pradėjo puolimą kitose JK dalyse. Tai nuoseklaus regioninių rinkų ar atskirų sektorių užfiksavimo strategijos taikymo pavyzdys.
8. Reido strategija
Įmonės, kurios lenkia savo pagrindinius konkurentus, dažniausiai naudoja reidų strategiją. Šiuo atveju vyksta kova dėl tam tikros vartotojų kategorijos. Pasirinkus vartotojų grupę, kurioje silpnos konkurentų pozicijos, reikia pulti šia kryptimi (kainų mažinimas, Papildomos paslaugos vartotojai ir kt.). Jei konkurentai, atsakydami, paskirs daug išteklių šia kryptimi, reikia būti pasiruošus trauktis ir galvoti apie tai, kaip pasiekti kitą vietą.
Reidais paremtos įmonės nuolat ieško rinkos nišų, kurios nepatrauklios rinkos lyderiams. Labai dažnai vartotojų nepasitenkinimo priežastis yra ta, kad lyderių siūlomi produktai yra per aukštos kokybės, o tai atsispindi šių prekių kainoje.
Pasirinkimas tarp atviro susidūrimo strategijos, nuoseklaus regioninių rinkų ar konkrečių sektorių užgrobimo strategijos ir veržimosi strategijos atliekamas atsižvelgiant į ilgalaikius ir vidutinės trukmės įmonės tikslus bei įmonės dydžio ir įmonės dydžio santykį. rinkos dydis.
Tik didelės įmonės, turinčios pakankamai stiprias pozicijas rinkoje, gali imtis atviros konfrontacijos strategijos. Regioninių rinkų ar atskirų sektorių nuoseklaus užgrobimo strategija leidžia ne barstyti išteklius, o pasiekti pranašumą svarbia kryptimi.
Paprastai įmonė turėtų pasirinkti įsiveržimo strategiją. Įmonei augant ir stiprėjant įmonės pozicijai rinkoje, galima keisti strategiją.
Praktikoje daugelis įmonių „strategijų“ remiasi daugybe kainų, sąnaudų, infliacijos, valiutų kursų ir tt prielaidų. Tokios prognozės retai būna tikslios. Konkurencinių jėgų, veikiančių rinkoje, supratimas gali turėti įtakos tinkamos įmonės strategijos pasirinkimui.
Pagrindinis didelės įmonės privalumas – dideli ištekliai. Tai leidžia išlaukti trumpalaikių nuostolių konkurencinėje kovoje rinkoje ir atmušti.
Daugelyje rinkų masto ekonomija turi didelį poveikį pelnui. Tačiau įmonės dydis ne visada yra palaima. Didelės įmonės dažniausiai yra biurokratinės, lėtos ir trumparegiškos. Į tokios įmonės valdymą ateina žmonės, kurie nesidomi jokiais patobulinimais. Tai gresia prarasti lyderio pozicijas rinkoje.
Nežinoma markės pavadinimas atvirame susidūrime labai sunku pakartoti gerai žinomą prekės ženklą. Vartotojas, kaip taisyklė, lieka ištikimas seniems prekių ženklams, prie kurių jau seniai buvo pripratęs. Paslaugų lygio gerinimas gali išlaikyti daug vartotojų.
9. Konkurentų patekimo į rinką apsunkinimas
Kitas būdas apsaugoti savo klientus yra konkurentų patekimo į rinką apsunkinimas.
Įmonė turi gerai žinoti savo silpnąsias vietas, kurios gali tapti konkurentų puolimo objektu. Geriau atakuoti save, siūlant rinkai naują produktą, nei laukti, kol tai padarys konkurentai. Tačiau tai darydami turite būti atsargūs.
Labai dažnai įmonės atakuoja konkurentus be jokio pranašumo. Tačiau puolimo veiksmų sėkmė neįmanoma be pranašumo kokybe, patikimumu, kaina, reklama ir tt Jūs turite turėti tam tikrų pranašumų.
10. Konkurentų imitavimo politika
Nieko blogo mėgdžioti savo konkurentus. Tačiau tada rinkoje pasirodo daugybė produktų, kurie paprastam vartotojui skiriasi subtiliais skirtumais. Todėl įmonė turėtų galvoti apie aktyvų savo pranašumų panaudojimą, kad pabrėžtų savo skirtumą nuo konkurentų.
Dėl to, kad įmonės laikosi konkurentų mėgdžiojimo politikos, vartotojas negali nustatyti esminių produktų skirtumų ir yra priverstas apsispręsti dėl pirkimo, remdamasis vien kaina. Todėl įmonė turi sukurti tam tikrą diferencijavimo veiksnį, kuris išskirtų šios įmonės produktus ir už kuriuos vartotojas nori mokėti papildomus pinigus. Tai leis įmonei nesivelti į lenktynes su kainomis.
Jei įmonė siekia pritraukti klientus, kuriems svarbiausia kaina, tai kai atsiranda konkurentas, turintis daugiau žemos kainos yra klientų praradimas.
Konkrečios strateginės alternatyvos
Be aptartų pagrindinių strategijų, naudojami ir alternatyvūs įmonių elgesio pasaulio rinkose būdai. Apsvarstykite keletą konkrečių strateginių alternatyvų, kurias įmonės naudoja tarptautiniu mastu:
1. visiškai nuosavybės teise priklausančių dukterinių įmonių steigimas;
2. bendrų įmonių kūrimas. Bendros įmonės verslo dalyviams suteikia tokią naudą: partneriai gali vienas kitą papildyti ir taip sumažinti su verslu susijusią riziką; bendra įmonė gali suteikti greitą prieigą prie paskirstymo tinklų; bendros įmonės yra lengvai pritaikomos prie išorinės aplinkos pokyčių;
3. franšizės sutartis (franšizė). Franšizės sutartis suteikia nemažai privalumų, visų pirma: franšizės teikėjui suteikia pajamų, o gavėjui – jau vietą rinkoje išsikovojusią prekę (paslaugą); leidžia franšizės įmonei sparčiai augti be didelių kapitalo investicijų; Panaikina kai kuriuos valdymo koordinavimo poreikius, reikalingus susidoroti su didele organizacija – franšizės įmonės valdo pačios; yra tinkama strategija įtraukti mažas įmones, tuo tarpu šių įmonių rizika perkant franšizę yra žymiai mažesnė nei savarankiškai organizuojant gamybą;
4. outsourcing – organizacijos tam tikrų verslo procesų ar gamybos funkcijų perdavimas kitos įmonės, besispecializuojančios atitinkamoje srityje, tarnybai. Kartu mažėja verslo proceso įgyvendinimo sąnaudos ir rizika; produktų ir paslaugų kokybės didinimas; išlaisvinti vidinius įmonės resursus kitiems tikslams;
5. gamyba atviroje jūroje. Ofšorinę gamybą patartina naudoti tais atvejais, kai: gaminiams reikia didelių išlaidų dėl didelių nekvalifikuotos darbo jėgos apimčių; gaminio svoris palyginti mažas, palyginti su jo savikaina (būtina siekiant sumažinti transportavimo išlaidas); žemi žaliavų ir energijos tarifai; gaminiai yra standartizuoti ir turi standartinį gamybos procesą, todėl palengvinama gaminių kokybės kontrolė. 4
Konkurencinių strategijų taikymas įmonės „Becker and K“ pavyzdžiu
Panagrinėkime konkurencinių strategijų taikymą pagal Becker & Co pavyzdį.
Bendra Kazachstano ir Vokietijos įmonė „Becker and Co.“ ribotos atsakomybės bendrijos forma buvo įkurta 1991 m. pradžioje.
Šiuo metu bendrovė „Becker and K“ yra viena iš lyderių Kazachstano Respublikoje. Įmonė užsiima mėsos, kepinių, konditerijos, kulinarijos gaminių, šaldytų pusgaminių, firminio alaus „Becker Bier“ gamyba ir prekyba, taip pat restorano paslaugų teikimu.
BĮ LLP „Becker and K °“ gaminamos produkcijos kokybė pasižymi aukštais apdovanojimais, gautais mūsų šalyje ir užsienyje vykstančiose parodose ir konkursuose.
Tarp jų – Kazachstano Respublikos prezidento prizas kategorijoje „Geriausia įmonė, gaminanti prekes gyventojams“.
Be to, bendrovė "Becker and K" yra lyderė tarp gatavų gaminių gamintojų Almatoje.
Organizacijos istorija
Becker & Co ribotos atsakomybės bendrija buvo įkurta 1991 m. pradžioje. Kazachstano Respublikos finansų ministerija išdavė įmonės registracijos pažymėjimą Nr.
1991 metais LLP „Bekker and K“ administracinių ir gamybinių pastatų kompleksui statyti paskyrė 0,78 ha ploto žemės sklypą Almatos mieste Rozybakiev – Satpayev gatvių kampe. 1992 metais pradėta statyti, o 1994 metais pradėtas eksploatuoti pirmasis komplekso etapas. Pirmojo etapo plotas buvo 3800 m2, jame buvo biuras, alaus darykla, restoranas "Prūsija" ir dešrų parduotuvė. 1994 metų pabaigoje alaus darykla pradėta eksploatuoti. Nuo 1995 m. sausio pradėjo veikti restoranas „Prūsija“, nuo 1996 m. balandžio – dešrų parduotuvė.
2000 metais pradėtas laipsniškas 3800 m2 ploto antrojo etapo paleidimas. Šiuo metu pastate veikia naujas mėsos perdirbimo cechas, kepykla, šaldytų pusgaminių cechas, kulinarija, prekybos centras, kavinė „Bistro“ ir darbuotojų valgykla. Aukštos kokybės žaliavų, kurios perkamos iš Kazachstano gamintojų arba tiekiamos iš Vokietijos, naudojimas; šiuolaikinės technologijos; gamybos sanitarinių ir higienos reikalavimų laikymosi, būtinų žaliavų ir gatavų gaminių laikymo sąlygų užtikrinimas; Kompetentingo personalo buvimas – visa tai lemia saugumą ir prisideda prie aukštos kokybės produktų gamybos, klientų pasitenkinimo, jų įsipareigojimo įmonei ir įmonės Misijos įgyvendinimo: gryni produktai mityba“.
Tarptautinių standartų įgyvendinimas
LLP „Becker and K“ įdiegė ir tarptautiniu mastu pripažintos sertifikavimo įstaigos BSI sertifikavo integruotą vadybos sistemą, atitinkančią tarptautinius standartus ISO 9001: 2008 (Kokybės vadybos sistema), ISO 14001: 2004 (Aplinkos vadybos sistema) ir ISO 22000: 2005 ( RVASVT principais pagrįsta maisto saugos vadybos sistema).
2007 m. kovo mėnesį LLP „Becker and K“ išsiuntė laišką Generalinis sekretorius JT Ban Ki-moonui apie įmonės ketinimą prisijungti prie Pasaulinio susitarimo ir laikytis dešimties žmogaus teisių, darbo santykių, apsaugos principų. aplinką kovoti su korupcija ir skatinti jų sklaidą mūsų veiklos srityje. 2007 m. balandžio mėn. įmonė gavo informaciją apie JV Becker ir K LLP prisijungimą prie Pasaulinio susitarimo ir registraciją Jungtinių Tautų Pasaulinio susitarimo svetainėje. 5
Becker & K naudojamos konkurencinės strategijos:
Rinkos plėtra (nuosavos kepyklos, konditerijos parduotuvės, gatavų gaminių pardavimas).
Strategija padidintas lygis paslauga (Nuo 2004 m. Becker & Co kuria ir veikia vieningas paslaugų standartas: tai aiškiai suformuluotos profesionalaus parduotuvės personalo ir pirkėjų bendravimo taisyklės. Pradedant nuo atrankos etapo, įmonė užtikrina aukštos kokybės paslaugų palaikymą).
Šono puolimas. (Geografine prasme: užima teritorijas, kurių neužima Alimpievas, arba tas teritorijas, kuriose vartotojai nėra patenkinti teikiamų paslaugų kokybe; Segmentine prasme: tenkina konkurento neapgalvotus vartotojų poreikius).
4. Greito reagavimo strategija (Dėmesys Kazachstano gyventojų poreikiams: halal ir samsa produktų įvedimas į prekybą, pramoninė nacionalinių arklienos gaminių gamyba "Kazy", "Zhaya", "Sur-et", kurie turi didelę paklausą tarp vietinių gyventojų).
5. Nuosekliojo gaudymo strategija (pirmiausia pirmaujančios pozicijos mėsos gaminių rinkoje užkariavimas, vėliau alaus, duonos gamybos, restoranų verslo plėtra).
6. Dukterinių įmonių kūrimas pilna apimtimi ("Bistro", "Prussia" restoranas, 2 prekybos centrai).
Maisto gamybos rinka Almatoje yra gana išvystyta, o bendrovė „Becker and K“ neabejotinai užima vieną iš pirmaujančių vietų joje.
Išvada
Baigdamas darbą noriu pastebėti, kad daugelis įmonių daro didelę klaidą kurdamos universalią strategiją visoms progoms, nepaisant rinkos pokyčių ir vartotojų elgsenos. Tačiau kiekvienam rinkos segmentui reikalingas skirtingas požiūris.
Rinkos lyderis turi nuolat stiprinti savo pozicijas. Sėkmingai apsiginti nuo visų konkurentų atakų neįmanoma. Todėl kai kurių sričių nuostoliai turi būti kompensuojami pelnu kitose srityse.
Paprastai įmonė susiduria su keliais konkurentais. Kyla klausimas, ką pirmiausia pulti. Būtina sutelkti visus išteklius kovai su vienu konkurentu tam tikrame rinkos segmente. Pasiekus sėkmę šia kryptimi, tokią taktiką galima pritaikyti tinkamas laikas ir kitame rinkos segmente.
Įmonės išteklių paskirstymas įvairiomis kryptimis nieko gero neduos. Todėl reikia aiškiai suvokti tikslus ir aiškiai laikytis pasirinktos strategijos.
Labai dažnai įmonė kovodama su konkurentais yra labai tiesmuka, pasitelkdama tik kainų mechanizmus. Tačiau norint tapti nugalėtoju varžybose, reikia žinoti ir praktiškai pritaikyti visą svarstomų priemonių arsenalą.
Konkurencinės strategijos yra svarbi ir neatsiejama šiuolaikinių rinkos santykių dalis. Firma ar įmonė savo konkurencinę strategiją kuria pagal savo padėtį rinkoje, t.y. nesvarbu, ar tai rinkos lyderis, pretendentas į lyderystę, pasekėjas ar nišos gyventojas. Analizuoja savo konkurentus ir įvertina savo galimybes ir tik tada pasirenka sau tinkamą konkurencinę strategiją.
Kiekvienas segmentas pasižymi originaliu vartotojų elgesiu, taigi ir savo konkurencine strategija, kuri geriausias būdas gali realizuoti šio segmento įmonę. 6
Bibliografinis sąrašas
G. L. Azoev "Konkurenciniai įmonės pranašumai." - M .: Naujienos, 2008 m.
N. Yu. Kruglova "Strateginis valdymas": Vadovėlis universitetams - M .: RDL, 2009.
http://www.bizkiev.com/ - straipsnis "Konkurencinė kova, taktika ir strategija"
http://www.malb.ru/ - straipsnis "Konkurencijos rinkos sąlygomis metodai"
http://rusconsult.ru/ - straipsnis „Konkurencinės kovos strategija ir taktika
Svetainės duomenys http://www.becker.kz/.
1 G, L. Azoev "Konkurenciniai įmonės pranašumai." - M .: Naujienos, 2008 m.
2 G.L. Azoev "Konkurenciniai įmonės pranašumai." - M .: Naujienos, 2008 m.
3 rusconsult.ru - straipsnis "Konkurencinės kovos strategija ir taktika"
– strategija konkurencingas kova sutelktas į nuosmukį ... išlaikyti savo poziciją konkurencingas kovoti... Patentas (niša) strategija – strategija konkurencingas kova, kurį sudaro išleidimas ...Idėjos konkurencingas kova Vakarų ir Rusijos ekonomistų darbuose
Kursiniai darbai >> Ekonomikos teorija... konkurencingas kova rinkos ekonomikoje. Ekonomistai išskiria keturis pagrindinius strategija konkurencingas kova naudojamas firmų. 1) "galia" strategija ...
Tirti konkurentus ir įgyti pranašumų konkurencingas kovoti bendrovė
Kursiniai darbai >> RinkodaraNaudojant įvairias atakas strategija... Puolimas strategija – strategija konkurencingas kova kovoti pardavimo rinkoms...
Produkto kokybė ir jos vaidmuo konkurencingas kovoti
Santrauka >> RinkodaraĮvairios atakos strategija... Puolimas strategija- tai yra strategija konkurencingas kova naudojo rinkos dalyvis kovoti pardavimo rinkoms...
Anksčiau ar vėliau, bet ateis valanda, kai jūsų verslą pastebės ar „pažymės“ konkurentai. Net sėkmingiausias ir gerai apgalvotas verslo planas gali būti jautrus „kolegų“ puolimui, todėl verslo planavimo procesas savo plėtrai turėtų prasidėti nuo aktyvios analizės. galimus veiksmus konkurentų, siekusių pakenkti mūsų verslui.
Dauguma įmonių verslo planavimo procese koncentruojasi tik į savo veiksmus (planus ir tikslus, aptarnavimą, kokybę, pardavimą, reklamą ir kt.), pamiršdamos konkurentų veiksmus. Visos prognozės yra pagrįstos nuolatiniu kasmet gerėjančiu įmonės veiklos rezultatais pagal kai kuriuos įstatymus. Žinoma, malonu kalbėti apie didėjimą rinkos dalisįmonių nuo 15% iki 20%, tačiau nieko nekalbama apie tai, kas bus atsakingas už tokį padidėjimą.
Įmonė veikia tarp konkurentų. Svarbu ne kopijuoti konkurentų veiksmus, o susikurti savo strategiją, kuri leistų pranokti konkurentus.
Jei visi kiti dalykai yra vienodi, laimi didesnė įmonė. Paprastai vartotojas mano, kad „didelis“ reiškia „geriausias“. Todėl, nesant informacijos apie produktą, pirmenybė teikiama labiausiai paplitusiems prekių ženklams.
Didelė įmonė turi daugiau finansinių išteklių. Didelėse įmonėse masto ekonomija yra labai paplitusi. Ir dauguma įmonių siekia užimti didelę rinkos dalį.
Tačiau daugelis įmonių netinkamai išsklaido savo pastangas visoje rinkoje. Tačiau įmonės išteklių koncentracija tam tikrame rinkos segmente gali lemti įmonės dominavimą šiame rinkos segmente.
Tvirtai savo vietą rinkoje užėmusias įmones labai sunku iš ten išstumti. Kasmet išleidžiamos didžiulės pinigų sumos naujiems produktams reklamuoti. Ir 90% atvejų rezultatai yra apgailėtini. Todėl neužsitikrinus pranašumų tam tikrame rinkos segmente, užpuolimas prieš didesnį žaidėją, turintį stiprias pozicijas rinkoje, puolėjui nieko gero neduos.
Daugelis verslų apsiriboja tam tikrų miglotų tikslų (pavyzdžiui, „pirma vieta rinkoje“) ir taktinių priemonių (produkto charakteristikų, reklamos, pardavimų ir kt.) svarstymu. Tuo pačiu metu nėra aiškios idėjos, kur įmonė turėtų judėti ir kaip ten patekti. Svarbiausia atkreipti dėmesį į įmonės išteklius ir jų santykį su rinkos dydžiu.
Atviro susitikimo strategija
Pagrindiniai rinkos dalyviai dažniausiai renkasi atviro susidūrimo strategiją. Pirmieji du turgaus numeriai, siūlantys panašų produktą, drąsiai įsitraukia į kovą toje pačioje rinkoje dėl tų pačių vartotojų.
Atviro susidūrimo strategija labai tinka antrajam rinkos žaidėjui. Naują produktą būtina pateikti į rinką tuo metu, kai rinkos lyderis negali duoti adekvačio atsakymo. Iš pradžių svarbu naujos prekės kainas nustatyti aukštesnes nei lyderio kainas. Tai leis šiek tiek atidėti atsakomųjų veiksmų momentą ir aplink įgytus klientus sukurti gynybines struktūras.
Nuoseklus gaudymo strategija
Tačiau be aiškių konkurencinių pranašumų bandymas aplenkti pagrindinį konkurentą „savo aikštėje“ yra pasmerktas nesėkmei. Atrodo, kad labiau pagrįsta strategija yra nuoseklus regioninių rinkų arba atskirų sektorių užgrobimas.
Šios strategijos tikslas – užimti nemažą dalį mažuose sektoriuose, o ne kuklią dalį visoje rinkoje. Dėl šio dominavimo šie sektoriai bus mažiau patrauklūs konkurentams. Susiejant šiuos sektorius ir naudojant masto ekonomiją, galima pagalvoti ir apie lyderio poziciją visoje rinkoje.
Pavyzdys. XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigoje „Canon“, užuot puolęs JK „Rank Xerox“, visus savo išteklius sutelkė Škotijoje. Laimėjęs 40% Škotijos rinkos, „Canon“ pradėjo puolimą kitose JK dalyse. Tai nuoseklaus regioninių rinkų ar atskirų sektorių užfiksavimo strategijos taikymo pavyzdys.
Reido strategija
Įmonės, kurios lenkia savo pagrindinius konkurentus, dažniausiai naudoja reidų strategiją. Šiuo atveju vyksta kova dėl tam tikros vartotojų kategorijos. Pasirinkus vartotojų grupę, kurioje silpnos konkurentų pozicijos, reikia pulti šia kryptimi (mažesnės kainos, papildomos paslaugos vartotojams ir pan.). Jei konkurentai, atsakydami, paskirs daug išteklių šia kryptimi, reikia būti pasiruošus trauktis ir galvoti apie tai, kaip pasiekti kitą vietą.
Reidais paremtos įmonės nuolat ieško rinkos nišų, kurios nepatrauklios rinkos lyderiams. Labai dažnai vartotojų nepasitenkinimo priežastis yra ta, kad lyderių siūlomos prekės turi per daug aukštos kokybės, tai atsispindi šių produktų kainoje.
Pasirinkimas tarp atviro susidūrimo strategijos, nuoseklaus regioninių rinkų ar konkrečių sektorių užgrobimo strategijos ir veržimosi strategijos atliekamas atsižvelgiant į ilgalaikius ir vidutinės trukmės įmonės tikslus bei įmonės dydžio ir įmonės dydžio santykį. rinkos dydis.
Tik didelės įmonės, turinčios pakankamai stiprias pozicijas rinkoje, gali imtis atviros konfrontacijos strategijos. Regioninių rinkų ar atskirų sektorių nuoseklaus užgrobimo strategija leidžia ne barstyti išteklius, o pasiekti pranašumą svarbia kryptimi.
Paprastai įmonė turėtų pasirinkti įsiveržimo strategiją. Įmonei augant ir stiprėjant įmonės pozicijai rinkoje, galima keisti strategiją.
Praktikoje daugelis įmonių „strategijų“ remiasi daugybe kainų, sąnaudų, infliacijos, valiutų kursų ir tt prielaidų. Tokios prognozės retai būna tikslios. Konkurencinių jėgų, veikiančių rinkoje, supratimas gali turėti įtakos tinkamos įmonės strategijos pasirinkimui.
Pagrindinis didelės įmonės privalumas – dideli ištekliai. Tai leidžia išlaukti trumpalaikių nuostolių konkurencinėje kovoje rinkoje ir atmušti.
Daugelyje rinkų masto ekonomija turi didelį poveikį pelnui. Tačiau įmonės dydis ne visada yra palaima. Didelės įmonės linkę į biurokratiją, lėtumą ir trumparegystę. Į tokios įmonės valdymą ateina žmonės, kurie nesidomi jokiais patobulinimais. Tai gresia prarasti lyderio pozicijas rinkoje.
Nežinomam prekės ženklui atvirame susitikime labai sunku pranokti gerai žinomą prekės ženklą. Vartotojas, kaip taisyklė, lieka ištikimas seniems prekių ženklams, prie kurių jau seniai buvo pripratęs. Paslaugų lygio gerinimas gali išlaikyti daug vartotojų.
Prisiminkite žodį „paslauga“!
Pagrindinė naujo produkto paieškos priežastis yra erzinančios smulkmenos, kurių kiekviena nėra lemiama. Tyrimai rodo, kad nėra aiškaus ryšio tarp klientų lojalumo ir klientų pasitenkinimo. Lojalumas prekės ženklui atsiranda tada, kai siūloma paslauga pranoksta visus lūkesčius.
Paslaugos turėtų būti verslo prioritetas. Tada vartotojai neturi pagrindo ieškoti alternatyvių produktų.
Konkurentų imitavimo politika
Nieko blogo mėgdžioti savo konkurentus. Tačiau tada rinkoje pasirodo daugybė produktų, kurie paprastam vartotojui skiriasi subtiliais skirtumais. Todėl įmonė turėtų galvoti apie aktyvų naudojimą jų pranašumai norėdami pabrėžti savo skirtumą nuo konkurentų.
Dėl to, kad įmonės laikosi konkurentų mėgdžiojimo politikos, vartotojas negali nustatyti esminių produktų skirtumų ir yra priverstas apsispręsti dėl pirkimo, remdamasis vien kaina. Todėl įmonė turi sukurti tam tikrą diferencijavimo veiksnį, kuris išskirtų šios įmonės produktus ir už kuriuos vartotojas nori mokėti papildomus pinigus. Tai leis įmonei nesivelti į lenktynes su kainomis.
Jeigu įmonė siekia pritraukti klientus, kuriems svarbiausia kaina, tai atsiradus konkurentui su mažesnėmis kainomis, klientai prarandami.
* * * * * * *
Trys būdai, kuriais įmonė gali įgyti konkurencinį pranašumą
Žemos kainos, diferenciacija ir koncentracija – trys būdai, kuriais įmonė gali įgyti konkurencinį pranašumą. Pasirinkus vieną iš šių kelių, reikia išsiaiškinti savo galimybes ir išanalizuoti konkurentų veiksmus. Strategija, kurią konkurentai gali lengvai pakartoti ir patobulinti, retai būna sėkminga.
Šiandienos įmonės pasirinkimą riboja prieš keletą metų priimti sprendimai ir ateities pasirinkimas priklauso nuo šiandien priimtų sprendimų. Daugelis verslo lyderių tai pripažįsta moderni rinka labai skiriasi nuo to, kas buvo anksčiau. Tačiau retas iš jų suvokia, kad artėja dar reikšmingesni pokyčiai.
Turite pabandyti pamatyti ateitį prieš jai ateinant. Kokia demografinė situacija? Kuri vartotojų grupė dabar dominuoja rinkoje? Kiek ilgai ši vartotojų grupė dominuos? Kokios šios vartotojų grupės elgesio tendencijos? Kokie technologiniai pokyčiai vyksta šioje ir kitose pramonės šakose? Atsakymai į šiuos ir panašius klausimus visada turėtų būti dėmesio centre.
Ypač sunku prisiversti galvoti apie ateitį toms įmonėms, kurios šiuo metu neturi jokių problemų.
Daugelis įmonių daro klaidą lygindamos savo paslaugas su konkurentų paslaugų lygiu. Vartotojai naudoja kaip nuorodą geriausia paslauga kad jie apskritai susitikdavo.
Labai dažnai įmonės bando sumažinti išlaidas didindamos darbo našumą, atleisdamos iš darbo, mažindamos biudžetą ir pan., nekeisdamos pačios įmonės struktūros. Gamyba perkeliama į pigesnes šalis darbo jėgos... Tačiau visi šie patobulinimai yra veiksmingi tol, kol jie neturi įtakos kokybei ir aptarnavimui.
Dažniausias būdas sumažinti vieneto sąnaudas yra masto ekonomija. Šiuo atveju, sutaupydami daug įmonių, daugelis įmonių netgi sutinka gaminti komponentus savo konkurentams.
Įmonės restruktūrizavimas leidžia pašalinti didelę dalį tradicinių išlaidų. Šis naujas mąstymas paprastai pastebimas naujiems rinkos dalyviams.
Sąnaudų mažinimo strategija nereiškia, kad įmonė siūlo standartinį ir nebrangų produktą.
Įmonė, laikydamasi minimalių sąnaudų, turi nuolat stebėti technologijų raidą. Juk technologiniai pokyčiai gali labai paveikti įmonės padėtį. Produktas, kuris šiandien laikomas standartiniu ir nebrangiu, rytoj gali tapti nereikalingas.
Jei keli rinkos dalyviai nusprendžia sumažinti išlaidas, greičiausiai kils kainų karas.
Daugelis įmonių daro didelę klaidą kurdamos visiems tinkančią strategiją, nepaisydamos rinkos pokyčių ir vartotojų elgsenos. Tačiau kiekvienam rinkos segmentui reikalingas skirtingas požiūris.
Padėčių stiprinimas
Rinkos lyderis turi nuolat stiprinti savo pozicijas. Sėkmingai apsiginti nuo visų konkurentų atakų neįmanoma. Todėl kai kurių sričių nuostoliai turi būti kompensuojami pelnu kitose srityse.
Paprastai įmonė susiduria su keliais konkurentais. Kyla klausimas, ką pirmiausia pulti. Būtina sutelkti visus išteklius kovai su vienu konkurentu tam tikrame rinkos segmente. Pasisekus šioje srityje tokia taktika tinkamu metu gali būti pritaikyta kitam rinkos segmentui.
Įmonės išteklių paskirstymas įvairiomis kryptimis nieko gero neduos. Todėl reikia aiškiai suvokti tikslus ir aiškiai laikytis pasirinktos strategijos.
Labai dažnai įmonė kovodama su konkurentais yra labai tiesmuka, pasitelkdama tik kainų mechanizmus. Tačiau norint tapti nugalėtoju varžybose, reikia žinoti ir praktiškai pritaikyti visą svarstomų priemonių arsenalą.
Konkurencinė strategija – tai įmonės įsipareigojimas užimti konkurencingą rinkos poziciją pramonėje. Konkurencine strategija siekiama pasiekti stabilią ir palankią padėtį, leidžiančią įmonei atlaikyti jėgų, lemiančių konkurencinę kovą pramonėje, puolimą.
Yra šešios pagrindinės konkurencijos strategijos, kurias naudoja įmonės:
1. Sąnaudų minimizavimo strategija (siekiama maksimaliai sumažinti gamybos kaštus ir prekių pardavimą, kas leidžia pritraukti kuo didesnį pirkėjų skaičių);
2. Diferencijavimo strategija (siekiama suteikti produktui specifinių savybių, išskiriančių jį nuo konkurento prekės);
3. Fokusuota strategija (orientuota į pirkėjus, turinčius specialių poreikių, skonį);
4. Inovacijų strategija (tai augimo strategijų, naujų rūšių produktų, paslaugų ar verslo modelių, keičiančių žaidimo taisykles rinkoje ir kuriančių reikšmingą vertę vartotojams ir įmonėms, kūrimas);
5. Greito reagavimo strategija (ji apima greitą produkcijos pritaikymą prie kintančios paklausos organizacijos aptarnaujamame pardavimo rinkos segmente);
6. Sinergijos strategija (tai strategija siekiant įgyti konkurencinį pranašumą sujungiant du ar daugiau verslo padalinių į tas pačias rankas).
Išlaidų mažinimo strategija.
Tai slypi tame, kad mažiausius kaštus turinti organizacija, esant visiems kitiems dalykams vienodai, užtikrina didesnę pardavimo grąžą, palyginti su konkurentais. Tokia organizacija turi galimybę laimėti didelę rinkos dalį dėl didesnio pelningumo ir dėl mažesnių produkcijos kainų.
Veiksniai, skatinantys taikyti išlaidų mažinimo strategiją:
Pramonė gamina gana standartizuotą produktą, todėl diferencijavimo galimybės yra ribotos;
Paklausa yra elastinga kainai;
Tikimybė pakeisti produkto vartotojus į kitus produktus yra didelė.
Mažiausias išlaidas didžiąja dalimi galima pasiekti dėl tinkamai užmegztų santykių su tiekėjais. Tačiau reikia suprasti, kad tokiu atveju organizacija tampa labai priklausoma nuo savo tiekėjų ir jų pristatymo sąlygų bei nuo jų gerovės rinkoje. Tačiau jei įmonė yra stambus pirkėjas ir jos užimama rinkos dalis yra didelė, ji gali tam tikru mastu paveikti tiekėjus, gaudama palankesnes pristatymo sąlygas.
Organizacija, taikanti minimalių kaštų strategiją, turi atidžiai ir nuolat stebėti bet kokius pramonės technologijų pokyčius, kad atrinktų efektyviausias ir ekonomiškiausias jas vėliau įgyvendinti savo gamyboje. Įmonė privalo atlikti nuolatinį modernizavimą ar net visišką pakeitimą gamybos įranga per trumpiausią įmanomą laiką, kad konkurentai jo neaplenktų.
Taip pat privalumai gali būti prarasti, jei konkurentai įsisavins ne prastesnės kokybės nei organizacijos prekėms, tačiau žymiai mažesnėmis gamybos sąnaudomis ar pirkėjų labiau pageidaujamų pakaitinių prekių gamybą.
Sąnaudų mažinimo strategijos pažeidžiamumas yra gamybos pajėgumų išnaudojimo dydis ir jo vienodumas. Optimalus laikomas 95% gamybos įrangos panaudojimas. Kadangi esant didesnei apkrovai nepateisinamai didėja įrangos nusidėvėjimas, tai esant mažesnei apkrovai, prekių ir paslaugų savikaina ženkliai išauga, dėl to, kad dalis į šią įrangą investuoto kapitalo nepanaudojama, t.y. Nenaudojama įranga padidina jos saugojimo ir eksploatacinių savybių išlaikymo sąnaudas, negaudama pelno, be to, įranga pasensta ir ilgainiui tampa visai nenaudinga.
Pagrindinė strategijos silpnybė – orientacija į tam tikro produkto gamybą, t.y. ne pakankamai lygio produktų ir paslaugų diferenciacija. Taip yra todėl, kad didžiausia masto ekonomija pasiekiama didelėmis gamybos apimtimis.
Diferencijavimo strategija.
Diferencijavimo strategija reiškia gaminių, kurie funkciškai mažai skiriasi vienas nuo kito, gamybą. O asortimento platumas pasiekiamas per nedidelius spalvos, formos, techninių charakteristikų ir kt. Tai leidžia įmonei tarnauti daugiau vartotojų, suteikdami pirkėjui platų pasirinkimą ir dėl to pilnesnį jo poreikių patenkinimą.
Skirtumas yra dviejų tipų:
Horizontalus;
Vertikalus.
Esant horizontaliai prekės ar paslaugos kainai ir vidutinės vartotojų pajamos praktiškai nesikeičia. Šiuo atveju gaminių skirtumai neturėtų būti reikšmingi: spalvos, formos ir pan.
Vertikalioji diferenciacija daro prielaidą, kad skiriasi ir kainos, ir vidutinės vartotojų pajamos. Tokia situacija leidžia organizacijai patekti į įvairias klientų grupes dėl didelių funkcionalumo skirtumų, kainos ir kokybės santykio, prekių gamybos atsižvelgiant į individualias kliento savybes ir kt., o tai didina pardavimų apimtis.
Diferencijavimo strategiją verta naudoti tais atvejais, kai paklausa nėra elastinga kainoms ir pramonės rinka yra sudėtingos struktūros. Būtent tokiomis sąlygomis ji turi didžiausią sėkmės galimybę.
Pagrindinis šios strategijos trūkumas yra sunkumai, kylantys parduodant prekes, nes jie yra susiję su didelėmis kainomis konkurencijos išlaidomis (reklama, įvaizdžio kūrimas, kova su prekių imitavimu ir kt.).
Koncentruota strategija.
Juo siekiama patenkinti vartotojų poreikius siaurame rinkos segmente, kuriam būdingas kitokių nei vidutinių specialiųjų poreikių buvimas, t.y. užimti konkrečią nišą rinkoje ir gauti pelną visiškai patenkinant šios nišos poreikius.
Tikslinga strategija yra tinkama, kai:
Rinka per didelė, kad ją būtų galima visiškai aprėpti;
Segmentas yra pakankamai didelis, kad gautų pelną ir turi augimo perspektyvų;
Segmentas nėra patrauklus daugeliui konkurentų;
Pradedanti įmonė turi pakankamai patirties ir išteklių, kad galėtų visapusiškai tai pritaikyti;
Firma gali sukurti aukštas kliūtis segmente ir apsisaugoti nuo visų penkių Porterio konkurencijos jėgų.
Šios strategijos įgyvendinimas yra susijęs su tokia rizika:
1. visada yra galimybė padidinti konkurencijos lygį segmente;
2. visada yra pavojus, kad tam tikro segmento vartotojų reikalavimai ir pageidavimai išplis po visą rinką;
3. Įmonės kuriamas segmentas gali padidinti savo patrauklumo lygį konkurentams.
Inovacijų strategija.
Ši strategija reiškia konkurencinių pranašumų įgijimą kuriant ir diegiant iš esmės naujus produktus, technologijas arba naujais būdais tenkinant esamus sąmoningus ar nesąmoningus klientų poreikius.
Įmonės, taikančios inovacijų strategiją, turėtų ženkliai padidinti MTEP kaštus (mokslinių tyrimų ir plėtros veiklą), kad sukurtų radikaliai naujas medžiagas, prekes, technologijas įvairiose verslo ir visuomenės srityse. Įdiegus MTEP produktus, įmonės gali įgyti galimybę dešimtis kartų padidinti pelną, padidindamos pardavimų pelningumą ar sukurdamos naują segmentą ar net naują vartotojų rinką.
Ekonomiškai išsivysčiusių šalių statistika rodo, kad inovacinei veiklai, viena vertus, būdinga aukštas lygis rizika, kita vertus – aukštas pelningumo lygis sėkmingai įgyvendintoms idėjoms, kartais daugiau nei 3 kartus didesnis už vidutinę investicijų grąžą.
Greito reagavimo strategija.
Greito reagavimo strategija – tai sėkmės pasiekimas greitas atsakymas apie pokyčius išorinė aplinka(technologinė, vartotojiška ir kt.). Šią strategiją pasirinkusi įmonė deda visas pastangas, kad tai kuo labiau užtikrintų trumpą laiką pritaikyti gaminius prie rinkos. Jei tai padarys greičiau nei konkurentai, tai turės galimybę gauti papildomo pelno dėl laikino konkurentų nebuvimo naujam produktui (paslaugai).
Šią strategiją paprasčiausia forma įgyvendina imitacinės firmos, padirbinėjančios garsių pasaulio gamintojų firminius gaminius. Sunkiausiu atveju – firmų, sukūrusių atitinkamą
Strategijos pranašumai:
Didelio pelno gavimas dėl aukštos ribotų produktų kainos;
Didelis vartotojų susidomėjimas prekių pirkimu;
Nedidelis pakaitinių produktų skaičius;
Įmonės, pasirengusios paaukoti viską, kad būtų nedelsiant patenkinti kylantys klientų poreikiai, įvaizdžio kūrimas.
Strategijos rizika:
Didelės vieneto sąnaudos;
Ilgalaikių perspektyvų konkrečiame versle nebuvimas;
Garantijų nebuvimas siekiant pelno;
Didelė bankroto rizika.
Sinergijos strategija.
Sinergetinio efekto buvimas ir gebėjimas valdyti šį poveikį sukuria specifinį konkurencinį pranašumą, kuris realizuojamas visos įmonės lygmeniu ir kuris galiausiai pasireiškia skirtingose produktų rinkose mažinant sąnaudų lygį arba perkant produktus unikalių savybių... Sinergijos strategija apima veiklos efektyvumo didinimą dalijantis ištekliais (technologijų ir sąnaudų sinergija), rinkos infrastruktūra (bendra rinkodara) arba veiklos sritimis (planavimo ir valdymo sinergija).
Sinergijos strategija apima susijusių ar nesusijusių veiklų diversifikavimo įgyvendinimą, t.y. pozicijų stiprinimas pramonėje per horizontalią ar vertikalią integraciją arba skverbimąsi į kitas sritis, nesusijusias su pramonės gamyba.
Taigi, bet koks konkreti organizacija turi aiškiai nuspręsti, kokį konkurencinį pranašumą nori įgyti ir kokioje srityje jis tikrai gali būti pasiektas, atsižvelgiant į tai, kad iš esmės šios strategijos yra alternatyvios.
Antrame skyriuje pateikiami du metodai, leidžiantys nustatyti esamus ir potencialių konkurentų... Konkurentų veikla buvo analizuojama identifikuojant silpnas ir stiprybės, taip pat apsvarstė konkurencinės strategijos sampratą ir detaliai pristatė konkurencinės kovos strategijas.
1. Diferenciacija yra konkurencinė strategija, kuria vadovaudamasi organizacija sutelkia savo pastangas kurdama produktus ir rinkodaros programą, kuri skiriasi savo savybėmis. geresnė pusė iš konkurentų. Kas suteikia organizacijai galimybę tapti pramonės lydere tam tikrai produktų grupei (suteikti produktui ypatingų savybių, pasiekti aukštas kokybės rodiklio vertes ir pan.).
2. Vadovavimas visa kaina konkurencinė strategija, užtikrinanti, kad organizacija pasieks mažiausius gamybos kaštus ir atneša prekę vartotojui (naudojant „pigiausius“ sprendimus). Dėl šios priežasties ji nustato žemesnes kainas, palyginti su konkurentais, ir užima didelę rinkos dalį.
3. Specializacija arba susitelkimas – konkurencinė strategija, pagal kurią organizacija sutelkia savo pastangas į siauram vartotojų ratui skirtų produktų gamybą.
4. Diversifikacija – tai strategijos tipas, skirtas naujų produktų, nesusijusių su pagrindinių įmonės produktų gamyba, išleidimu ir patekimu į netradicines rinkas. Ši strategija sumažina didelių gedimų tikimybę.
32.Typol. strategijos skirtingoms. gyvavimo ciklo etapai
Gyvenimas. ciklas Judanovo org. 1) Smurtinis- didelės įmonės, turinčios masinę gamybą, išvystytą infrastruktūrą ir reikšmingą tyrimų ir plėtros bazę. Smurtinio vystymosi etapai: 1 etapas - išdidus liūtas“. Didelė vystymosi dinamika ir nestabili padėtis. Laikui bėgant Violent plėtra lėtėja, o jo padėtis rinkoje stabilizuojasi, „išdidus liūtas“ virsta "Galingas dramblys" (įmonė su gerai išvystyta infrastruktūra, filialų tinklu). Investuoti į įvairius daug žadančios kryptys... Paskutinis etapas yra „Hulkingo begemotas“ dėl pernelyg didelės veiklos diversifikacijos. Sunku kontroliuoti. Šiame etape Violent turi imtis veiksmų, kad atkurtų savo finansinį stabilumą, įskaitant veiksmus, skirtus diversifikuoto portfelio struktūrai pakeisti. Patentai- įmonė, kurios specializacija yra unikalių naujovių išleidimas. Patentas užima siaurą rinkos nišą ir aptarnauja nestandartinius klientus. Tai didelės, mažos ar vidutinės įmonės. Pasak Friesewinkel, patentai vadinami „Sulbios lapės“.... Patentų firma taiko diferenciacijos strategiją – gamina specifines savybes turintį produktą. Įmonės plėtra vyksta iki segmento ribų. Be to, prieš patentą atsiveria dvi galimybės: arba atlikti diversifikaciją, tai yra įsisavinti naujos rūšies aktyvumas ir virsta violetine arba palaipsniui mažėja. veiklos mastu ir tada palikti rinką. Dėl siauros savo veiklos specializacijos pacientas yra labai priklausomas nuo rinkos. konjunktūra, kuri yra silpnoji „gudrios lapės“ pusė. Dr. problema yra violetinės spalvos absorbcija.
Tyrinėtojai- daroma išvada apie įmonę, katės esmės paskirtį. pašte. radikalių naujovių išleidimas. Tai mažos novatoriškos įmonės (start-up). „Pirmosios kregždės“. Savybė – intelektiniai ištekliai, kurių pagalba kuriami inovatyvūs produktai. Tyrinėtojas neturi pakankamai finansinės ir materialinės-techninės paramos, todėl negali vykdyti savo plėtros skatinimo ir plataus masto.
Komutantai- įmonės, kurios imituoja naujoves arba siūlo naujas paslaugas, pagrįstas naujais produktais. Mimikos strategijos yra paplitusios daugelyje mažų įmonių. „Pilkos pelės“. Jų veikla daugiausia yra bendravimas. su legalių gaminių kopijų gamyba yra žinoma. įmonių, taip pat garantinių paslaugų teikimas. novatoriškų produktų paslauga.
Mažos įmonės strategijos:"Klaidingas grybas" - įmonių siūlomi analogai; „Chameleono“ franšizė; "Išmintingas squeaker" - mažas verslas veikia tik savo rėmuose. turgus. nišos, „stinging bee“ – nedidelė įmonė, gaminanti prekes didesniems. strategas. trečiadienį firmos:-taupymas (rinkos augimas žuvo / įmonės augimas mirė), -peržengti nišą (paspartėjo / mirė), - įsibrovėlio paieška (mirė / pagreitėjo), - lyderystė nišoje (paspartėjo / pagreitėjo). )
33. Įmonės įėjimo į tarptautinę areną ypatumai. rinkas ir savo konkurencinės strategijos internacionalizavimą
Konkurso dalykai: 1) red. Šalis; 2) šalys; 3) šalys; 4) regionai. Konkurenciniai veiksniai: -prieiga prie išteklių (gamtos, informacijos, finansų, žmogaus); - gyventojų skaičius (mokėjimas, kvalifikacija, kaina, skaičius, amžiaus ir lyties struktūra); -rinkos struktūra --- strategija. Vyksta tarptautiniu mastu. rinką, be konkurentų, riboja ir šie veiksniai: 1) Ekonomika. veiksniai (lygis. ekv. kitų šalių išsivystymas, firmos prekių rinkos dydis, rinkos prisotinimo laipsnis ir kt.); 2) Su tautybe susiję veiksniai. kultūra ir gyvenimo būdas (vartotojų skonis, pirkimo formos, galimybė naudoti technologiškai sudėtingas prekes ir kt.); 3) Politinis. veiksniai (požiūris į verslą, taip pat teisės, taisyklės ir apribojimai, pagal kuriuos įmonė turi veikti). Kai įmonė pradeda rizikingą verslą užsienyje, ji turi gauti daug daugiau informacijos, nei reikia verslo sprendimams priimti šalies viduje.
1. Paprastai įsiskverbimas į užsienį yra brangesnis ir užtrunka ilgiau nei panašus vidaus diversifikavimas. 2. Komercinių ir kitų sėkmės veiksnių skirtumai, neaiškios informacijos svarba, mokesčių sistemų skirtumai, pajamų apribojimai ir valiutos barjerai, teisiniai reikalavimai, kurių privaloma laikytis šalyje, visos šios aplinkybės gali priversti firmą peržengti savo vaidmenį. būti eksportuotojo ir tapti vietos verslo bendruomenės nariu. 3. Tikėtina, kad produktų asortimentas ir rinkodaros strategijos, kurios kat. buvo sėkmingi. ant tarpt. rinka gali būti nepakankamai optimali arba net nesėkminga užsienio rinkose. 4. Didelės gavimo išlaidos. strateginis Vertinant pelningumą, reikėtų atsižvelgti į informaciją apie užsienio SZH (strateginę ekonominę zoną) ir firmos veiklos internacionalizavimo formules bei strategijas.
Įvairinimas / internacionalizavimas paprastai pasiekia šiuos dalykus. tikslai:
1. Masto / įmonės dydžio augimas:
a) palaikyti augimą ir išvengti sąstingio, kurį sukelia įmonės tradicinio SZH prisotinimas; b) paspartinti augimą, kuris prasidėjo praeityje ir tebevyksta;
c) padidinti įmonės mastą / dydį, paskirstant veiklą SZH su panašiomis augimo perspektyvomis.
Anksčiau ar vėliau, bet ateis valanda, kai jūsų verslą pastebės ar „pažymės“ konkurentai. Net pats sėkmingiausias ir gerai apgalvotas verslo planas gali būti jautrus „kolegų“ puolimui, todėl verslo planavimo procesas mūsų pačių plėtrai turėtų prasidėti nuo aktyvios galimų konkurentų veiksmų, kuriais siekiama pakenkti mūsų veiklai, analizės. .
Dauguma įmonių verslo planavimo procese koncentruojasi tik į savo veiksmus (planus ir tikslus, aptarnavimą, kokybę, pardavimą, reklamą ir kt.), pamiršdamos konkurentų veiksmus. Visos prognozės yra pagrįstos nuolatiniu kasmet gerėjančiu įmonės veiklos rezultatais pagal kai kuriuos įstatymus. Žinoma, malonu kalbėti apie įmonės rinkos dalies padidėjimą nuo 15% iki 20%, tačiau apie tai, kas bus atsakingas už tokį padidėjimą, nieko nekalbama.
Įmonė veikia tarp konkurentų. Svarbu ne kopijuoti konkurentų veiksmus, o susikurti savo strategiją, kuri leistų pranokti konkurentus.
Jei visi kiti dalykai yra vienodi, laimi didesnė įmonė. Paprastai vartotojas mano, kad „didelis“ reiškia „geriausias“. Todėl, nesant informacijos apie produktą, pirmenybė teikiama labiausiai paplitusiems prekių ženklams.
Didelė įmonė turi daugiau finansinių išteklių. Didelėse įmonėse masto ekonomija yra labai paplitusi. Ir dauguma įmonių siekia užimti didelę rinkos dalį.
Tačiau daugelis įmonių netinkamai išsklaido savo pastangas visoje rinkoje. Tačiau įmonės išteklių koncentracija tam tikrame rinkos segmente gali lemti įmonės dominavimą šiame rinkos segmente.
Tvirtai savo vietą rinkoje užėmusias įmones labai sunku iš ten išstumti. Kasmet išleidžiamos didžiulės pinigų sumos naujiems produktams reklamuoti. Ir 90% atvejų rezultatai yra apgailėtini. Todėl neužsitikrinus pranašumų tam tikrame rinkos segmente, užpuolimas prieš didesnį žaidėją, turintį stiprias pozicijas rinkoje, puolėjui nieko gero neduos.
Daugelis verslų apsiriboja tam tikrų miglotų tikslų (pavyzdžiui, „pirma vieta rinkoje“) ir taktinių priemonių (produkto charakteristikų, reklamos, pardavimų ir kt.) svarstymu. Tuo pačiu metu nėra aiškios idėjos, kur įmonė turėtų judėti ir kaip ten patekti. Svarbiausia atkreipti dėmesį į įmonės išteklius ir jų santykį su rinkos dydžiu.
Atviro susitikimo strategija
Pagrindiniai rinkos dalyviai dažniausiai renkasi atviro susidūrimo strategiją. Pirmieji du turgaus numeriai, siūlantys panašų produktą, drąsiai įsitraukia į kovą toje pačioje rinkoje dėl tų pačių vartotojų.
Atviro susidūrimo strategija labai tinka antrajam rinkos žaidėjui. Naują produktą būtina pateikti į rinką tuo metu, kai rinkos lyderis negali duoti adekvačio atsakymo. Iš pradžių svarbu naujos prekės kainas nustatyti aukštesnes nei lyderio kainas. Tai leis šiek tiek atidėti atsakomųjų veiksmų momentą ir aplink įgytus klientus sukurti gynybines struktūras.
Nuoseklus gaudymo strategija
Tačiau be aiškių konkurencinių pranašumų bandymas aplenkti pagrindinį konkurentą „savo aikštėje“ yra pasmerktas nesėkmei. Atrodo, kad labiau pagrįsta strategija yra nuoseklus regioninių rinkų arba atskirų sektorių užgrobimas.
Šios strategijos tikslas – užimti nemažą dalį mažuose sektoriuose, o ne kuklią dalį visoje rinkoje. Dėl šio dominavimo šie sektoriai bus mažiau patrauklūs konkurentams. Susiejant šiuos sektorius ir naudojant masto ekonomiją, galima pagalvoti ir apie lyderio poziciją visoje rinkoje.
Pavyzdys. XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pabaigoje „Canon“, užuot puolęs JK „Rank Xerox“, visus savo išteklius sutelkė Škotijoje. Laimėjęs 40% Škotijos rinkos, „Canon“ pradėjo puolimą kitose JK dalyse. Tai nuoseklaus regioninių rinkų ar atskirų sektorių užfiksavimo strategijos taikymo pavyzdys.
Reido strategija
Įmonės, kurios lenkia savo pagrindinius konkurentus, dažniausiai naudoja reidų strategiją. Šiuo atveju vyksta kova dėl tam tikros vartotojų kategorijos. Pasirinkus vartotojų grupę, kurioje silpnos konkurentų pozicijos, reikia pulti šia kryptimi (mažesnės kainos, papildomos paslaugos vartotojams ir pan.). Jei konkurentai, atsakydami, paskirs daug išteklių šia kryptimi, reikia būti pasiruošus trauktis ir galvoti apie tai, kaip pasiekti kitą vietą.
Reidais paremtos įmonės nuolat ieško rinkos nišų, kurios nepatrauklios rinkos lyderiams. Labai dažnai vartotojų nepasitenkinimo priežastis yra ta, kad lyderių siūlomi produktai yra per aukštos kokybės, o tai atsispindi šių prekių kainoje.
Pasirinkimas tarp atviro susidūrimo strategijos, nuoseklaus regioninių rinkų ar konkrečių sektorių užgrobimo strategijos ir veržimosi strategijos atliekamas atsižvelgiant į ilgalaikius ir vidutinės trukmės įmonės tikslus bei įmonės dydžio ir įmonės dydžio santykį. rinkos dydis.
Tik didelės įmonės, turinčios pakankamai stiprias pozicijas rinkoje, gali imtis atviros konfrontacijos strategijos. Regioninių rinkų ar atskirų sektorių nuoseklaus užgrobimo strategija leidžia ne barstyti išteklius, o pasiekti pranašumą svarbia kryptimi.
Paprastai įmonė turėtų pasirinkti įsiveržimo strategiją. Įmonei augant ir stiprėjant įmonės pozicijai rinkoje, galima keisti strategiją.
Praktikoje daugelis įmonių „strategijų“ remiasi daugybe kainų, sąnaudų, infliacijos, valiutų kursų ir tt prielaidų. Tokios prognozės retai būna tikslios. Konkurencinių jėgų, veikiančių rinkoje, supratimas gali turėti įtakos tinkamos įmonės strategijos pasirinkimui.
Pagrindinis didelės įmonės privalumas – dideli ištekliai. Tai leidžia išlaukti trumpalaikių nuostolių konkurencinėje kovoje rinkoje ir atmušti.
Daugelyje rinkų masto ekonomija turi didelį poveikį pelnui. Tačiau įmonės dydis ne visada yra palaima. Didelės įmonės dažniausiai yra biurokratinės, lėtos ir trumparegiškos. Į tokios įmonės valdymą ateina žmonės, kurie nesidomi jokiais patobulinimais. Tai gresia prarasti lyderio pozicijas rinkoje.
Nežinomam prekės ženklui atvirame susitikime labai sunku pranokti gerai žinomą prekės ženklą. Vartotojas, kaip taisyklė, lieka ištikimas seniems prekių ženklams, prie kurių jau seniai buvo pripratęs. Paslaugų lygio gerinimas gali išlaikyti daug vartotojų.
Pagrindinė naujo produkto paieškos priežastis yra erzinančios smulkmenos, kurių kiekviena nėra lemiama. Tyrimai rodo, kad nėra aiškaus ryšio tarp klientų lojalumo ir klientų pasitenkinimo. Lojalumas prekės ženklui atsiranda tada, kai siūloma paslauga pranoksta visus lūkesčius.
Paslaugos turėtų būti verslo prioritetas. Tada vartotojai neturi pagrindo ieškoti alternatyvių produktų.
Sunku konkurentams patekti į rinką
Kitas būdas apsaugoti savo klientus yra konkurentų patekimo į rinką apsunkinimas.
Įmonė turi gerai žinoti savo silpnąsias vietas, kurios gali tapti konkurentų puolimo objektu. Geriau atakuoti save, siūlant rinkai naują produktą, nei laukti, kol tai padarys konkurentai. Tačiau tai darydami turite būti atsargūs.
Labai dažnai įmonės atakuoja konkurentus be jokio pranašumo. Tačiau puolimo veiksmų sėkmė neįmanoma be pranašumo kokybe, patikimumu, kaina, reklama ir tt Jūs turite turėti tam tikrų pranašumų.
Konkurentų imitavimo politika
Nieko blogo mėgdžioti savo konkurentus. Tačiau tada rinkoje pasirodo daugybė produktų, kurie paprastam vartotojui skiriasi subtiliais skirtumais. Todėl įmonė turėtų galvoti apie aktyvų savo pranašumų panaudojimą, kad pabrėžtų savo skirtumą nuo konkurentų.
Dėl to, kad įmonės laikosi konkurentų mėgdžiojimo politikos, vartotojas negali nustatyti esminių produktų skirtumų ir yra priverstas apsispręsti dėl pirkimo, remdamasis vien kaina. Todėl įmonė turi sukurti tam tikrą diferencijavimo veiksnį, kuris išskirtų šios įmonės produktus ir už kuriuos vartotojas nori mokėti papildomus pinigus. Tai leis įmonei nesivelti į lenktynes su kainomis.
Jeigu įmonė siekia pritraukti klientus, kuriems svarbiausia kaina, tai atsiradus konkurentui su mažesnėmis kainomis, klientai prarandami.
