En una economía de mercado, una empresa se ve constantemente obligada a adaptarse a la creciente inestabilidad del entorno externo y, en primer lugar, a luchar con competidores que producen productos similares. Esto requiere objetivamente que cada empresa trabaje y busque su propia forma de desarrollo de acuerdo con los requerimientos del mercado, es decir, para ser financieramente estable, es necesario crecer, encontrar nuevas formas de uso del capital, nuevas formas económicas. tecnologías eficientes producción, nuevas formas de llevar productos al mercado. Una estrategia es un conjunto de planes y tareas a largo plazo que se deben realizar para lograr los objetivos establecidos.

Las metas son los resultados clave por los que la empresa se esfuerza en sus actividades. La estrategia está diseñada para asegurar la adaptación de la empresa a un entorno que cambia rápidamente, por lo que debe responder a las siguientes preguntas:

qué, en qué cantidad y qué calidad producir;

cómo y para qué mercados trabajar;

qué acciones, cómo y por qué deben llevarse a cabo en primer lugar.

Así, la implementación de la estrategia puede asegurar un constante fortalecimiento del poder económico de la empresa, aumentando la competitividad de los bienes y servicios que produce.

En general, todos los enfoques para desarrollar una estrategia de desarrollo parten de la necesidad de encontrar el estado óptimo entre los existentes en la empresa. recursos y oportunidades sobre su uso, por un lado, y la satisfacción de las solicitudes y requisitos del mercado- con otro. Esto presupone un buen conocimiento de las capacidades de la empresa en términos técnicos, productivos, organizativos y económicos. Los recursos y capacidades de la empresa generalmente se denominan humanos, materiales, tecnológicos, organizativos, informativos y financieros. El conjunto de recursos a disposición de la empresa se denomina potencial. Los factores de fabricación no solo son escasos sino también bastante caros, por lo que la forma en que se utilizan es fundamental desde el punto de vista de la eficiencia. Mucho depende de la escala de producción, así como de la conformidad del equipo, la tecnología y el nivel de habilidad de los empleados de la empresa con la capacidad de producir aquellos bienes que son necesarios para el comprador.

La secuencia del proceso de desarrollo de la estrategia se puede mostrar en forma de cadena: análisis del entorno externo e interno - desarrollo de la misión y objetivos de la empresa - selección de una estrategia de desarrollo específica - implementación de la estrategia. En primer lugar, se analiza el estado interno y el entorno externo de la empresa, su posición en el mercado, dinámica de desarrollo, potencial, comportamiento de los competidores, características de los productos, estado de la economía, entorno cultural, etc. factores se lleva a cabo de acuerdo con el método EMPOLLÓN(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas - fuertes y debilidades, oportunidades y peligros). El DAFO se divide en el análisis de factores internos de la empresa (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y peligros).

Resultados de la evaluación oportunidades y peligros externos Puede expresarse a través de la fuerza del impacto de grupos de factores: económicos, políticos, de mercado, competitivos, internacionales, sociales y productivos-tecnológicos. Entre los factores de este último grupo, cabe destacar el estado de la producción en el exterior de los tramos empresariales de las cadenas tecnológicas, el nivel de tecnología de los competidores, la posibilidad de nuevos desarrollos tecnológicos.

A continuación, determina hasta qué punto la empresa tiene la fortaleza interna para aprovechar las oportunidades externas y también identifica las debilidades internas que pueden complicar los problemas asociados con los peligros externos. Examina la estructura y el potencial organizativo de la empresa, el uso del potencial de producción existente, el estado de los canales de distribución y la red de servicios posventa.

Como resultado del análisis, la estrategia se desarrolla en base a fortalezas(añadiendo desventajas) teniendo en cuenta las fuentes externas de oportunidades y peligros.

Después de analizar el entorno externo e interno, se desarrollan la misión y los objetivos de la empresa. Misión- este es un concepto comercial, que resume el propósito principal de la empresa durante un período bastante largo de su existencia. Debe ser simple y claro para que sea comprensible tanto para sus empleados como para sus consumidores. La misión puede modificarse de acuerdo con los requisitos del mercado, ya que principalmente se ocupa de la satisfacción de las necesidades de los consumidores. Después de formular la misión, se determinan los objetivos a largo y corto plazo de la empresa.

El proceso de selección de la estrategia implica el desarrollo de varias opciones de estrategias destinadas a lograr los objetivos establecidos.

A la hora de elegir una estrategia, el factor decisivo es su eficiencia. Como resultado de la implementación de la estrategia, se puede utilizar el siguiente indicador:

efecto economico(crecimiento en masa y tasa de rendimiento, beneficio neto, período de recuperación, volumen de ventas);

efecto social(mejora de las condiciones laborales, su atractivo, desarrollo de la cultura y la educación);

efecto técnico(mejora de la calidad y competitividad de los productos);

efecto ecológico(reducción de la contaminación ambiente, la complejidad del uso de los recursos naturales).

La decisión sobre la elección de la estrategia más adecuada se toma después del análisis y la evaluación. Luego, la estrategia empresarial elegida se implementa teniendo en cuenta los requisitos del mercado.

Según el nivel de gestión, existen: portafolio estrategia - para el nivel de una gran corporación y negocio (competitivo)- al nivel de una empresa que forma parte de una corporación. "Portafolio" en en este caso presenta un portafolio papeles valiosos propiedad de una corporación a través de la cual la corporación administra sus negocios. Todos los tipos estrategias de negocios se puede dividir en tres grupos: ofensivo (o una estrategia de avance), defensivo (o una estrategia de supervivencia) y una estrategia para reducir y cambiar los tipos de negocios.

Más atractivo para la empresa puede ser ofensiva estrategia, o una estrategia de ruptura, cuyo propósito es conquistar una cierta cuota de mercado. Esta estrategia, basada en los logros del progreso científico y tecnológico, le permite tomar una posición de liderazgo en el mercado o en la industria, pero requiere inversiones importantes y tiene un alto grado de riesgo, pero si tiene éxito, todos los costos se recuperan y la empresa puede obtener grandes beneficios.

Defensivo estrategia o estrategia supervivencia, utilizado por una empresa que quiere mantener su propia posición en el mercado. Esta estrategia se elige si la empresa está satisfecha con su participación de mercado o no tiene fondos suficientes para llevar a cabo una estrategia ofensiva activa. Sin embargo, en este caso, es necesario vigilar especialmente a los competidores que pueden socavar su posición mediante el uso de una estrategia ofensiva.

Estrategia reducción y cambio de tipos de negocio la empresa se ve obligada a postularse cuando es necesaria una reagrupación de fuerzas después de un largo período de crecimiento o en relación con una reestructuración que provoca cambios globales en economía.

Entre las estrategias ofensivas, se ha generalizado un grupo de estrategias bajo el nombre general de "estrategia de crecimiento", que implica cambiar el producto y (o) el mercado. Este grupo puede incluir las siguientes estrategias: una estrategia de penetración profunda de mercado, una estrategia de desarrollo de mercado, una estrategia de desarrollo de producto y una estrategia de diversificación (en este último caso, es ingresar a un nuevo mercado con un nuevo producto).

Las empresas pueden implementar simultáneamente no una, sino varias estrategias. Entonces, las empresas diversificadas para un tipo de producto pueden desarrollar una estrategia de penetración profunda en el mercado (obteniendo las mejores posiciones en un mercado determinado), para otro, elegir una estrategia de desarrollo de mercado (ingresar a un mercado desarrollado con un nuevo producto), etc. La tarea de la dirección es que a la hora de elegir una estrategia, tengamos en cuenta de manera integral las condiciones y objetivos específicos del negocio.

7.2. Estrategias económicas y funcionales

Se desarrolla e implementa una estrategia de actividad para la empresa en su conjunto. Sin embargo, cada empresa es un sistema multifuncional complejo, por lo tanto, la estrategia económica de la empresa, que de otra manera se puede llamar la estrategia general, se detalla utilizando estrategias funcionales que reflejan formas específicas de lograr los objetivos específicos de la empresa que enfrenta su individuo. departamentos y servicios. Por tanto, una estrategia funcional es un tipo de estrategia que depende de nivel de manejo, en este caso, este es el nivel de departamentos y servicios individuales, es decir, la cadena jerárquica se cierra: "estrategia de cartera" - el nivel de las grandes corporaciones - "estrategia comercial (competitiva)" - el nivel de la empresa - "funcional ( trabajo) estrategia "- el nivel del departamento.

Cada estrategia funcional tiene un objeto específico al que se dirige. En este sentido, se pueden desarrollar las siguientes estrategias funcionales: estrategia financiera, estrategia de producción, estrategia de cambio organizacional, estrategia de marketing, etc.

Un conjunto de estrategias funcionales para uno u otro empresa específica está determinada por la composición de objetivos específicos establecidos por la dirección de la empresa.

Por ejemplo, se desarrolla una estrategia financiera para lograr los objetivos establecidos en el campo de la gestión financiera empresarial. El análisis de los factores para el uso efectivo de los recursos financieros a largo plazo sirve como base para el desarrollo de una estrategia financiera. También se tienen en cuenta los objetivos marcados. Los objetivos en este caso pueden ser: maximizar los beneficios y minimizar los costes, optimizar la estructura de los activos de la empresa, garantizar la estabilidad financiera de la empresa para el futuro.

el objetivo principal la empresa se divide en objetivos funcionales básicos, cuyos medios de implementación son los programas de desarrollo funcional (estrategias funcionales).

Las estrategias funcionales para su implementación predeterminan objetivos tácticos, cuya implementación se lleva a cabo con la ayuda de medidas organizativas y técnicas (mini-proyectos) .Para establecer objetivos tácticos, la tecnología de gestión por divisiones y servicios, la composición y naturaleza de la gestión táctica. se analizan las decisiones tomadas en los diferentes niveles de gestión. El diagrama de la aplicación del enfoque de software funcional se muestra en la figura.

Los objetivos funcionales definen las áreas clave de la empresa. Cada uno de ellos está vinculado a las funciones de los mandos superiores y medios específicos. También son responsables de implementar estrategias funcionales. Por ejemplo, daremos varios programas funcionales (estrategias) de una de las asociaciones de investigación y producción (NPO) (Tabla 2).

Tabla 2

Características de los programas funcionales (estrategias) de desarrollo.

Como puede ver en la tabla, cada programa funcional divulgados a través de los indicadores de criterios, que están bajo el control de las unidades funcionales individuales.

7.3. Desarrollo de la estrategia de marketing y producto de la empresa.

Con el desarrollo de las relaciones de mercado, aumenta el papel del marketing en la economía y la gestión empresarial. Esto se debe al hecho de que hay una transición del "mercado del vendedor" al "mercado del comprador", es decir, lo principal en el mercado no es el fabricante-vendedor, sino el consumidor-comprador, son sus solicitudes. que determinan la cantidad y calidad de los productos que se venderán en el mercado ... El marketing, estudiando las necesidades del mercado y promocionando los productos fabricados en el mercado, tiene como objetivo adecuar los medios de producción a las exigencias del mercado. Así, el marketing determina no solo el área de ventas de la empresa, sino que también actúa como marketing estratégico.

Una estrategia de marketing es una forma de actuar en el mercado, guiada por la cual la empresa elige metas y determina las formas más efectivas para lograrlas, las cuales se forman a partir de la elección de direcciones estratégicas de desarrollo y áreas estratégicas de gestión - segmentos de mercado.

Una estrategia de marketing puede incluir varios bloques funcionales, que incluyen:

Análisis de mercados y oportunidades de mercado;

Segmentación, selección de mercados objetivo y posicionamiento;

Política y estrategia de precios;

Estrategia de productos básicos.

Antes de implementar una estrategia de marketing, una empresa necesita identificar a sus clientes objetivo y determinar bajo la influencia de cuáles hacen su elección. Hay cuatro grupos de factores que influyen en el comportamiento del comprador a la hora de elegir un producto: se trata de factores de orden cultural, social, personal y psicológico. La tarea del investigador de mercado es comprender a los diferentes actores del proceso de compra y comprender los factores que influyen en el comportamiento de compra. Esto le permite desarrollar una estrategia de marketing eficaz para su mercado objetivo.

El desarrollo de la estrategia de marketing incluye los siguientes pasos:

# 8594; un estudio integral del estado y la dinámica de la demanda de los consumidores de un producto (servicio);

# 8594; máxima adaptación de la producción a los requerimientos del mercado;

# 8594; impacto en la demanda de los consumidores por diversos medios (publicidad);

# 8594; organización de la entrega de bienes en la cantidad requerida, de la calidad adecuada, en el lugar y en el momento que necesite el consumidor;

# 8594; Lanzamiento oportuno al mercado de nuevos productos de alta calidad.

La implementación de estas etapas permitirá lograr en el futuro la expansión de las ventas y la conquista del mercado, que es la base para el desarrollo sustentable de la empresa en condiciones modernas.

Hay varias áreas de estrategia de marketing:

Comercialización masiva: cuando una empresa decide sobre la producción en masa de un producto, su distribución masiva e intenta atraer la atención de los compradores de todos los grupos posibles;

Mercadeo diferenciado de productos básicos: cuando una empresa planea producir dos o más productos con diferentes propiedades, con diferente diseño, diferente calidad, en diferentes empaques para ofrecer al mercado una mayor variedad de productos en comparación con los competidores;

Marketing objetivo: cuando un fabricante busca delimitar los diferentes grupos de consumidores que componen un mercado y desarrollar productos y combinaciones de marketing adecuados para cada mercado objetivo.

En los países industrializados, existe actualmente una transición del marketing masivo y diferenciado por productos básicos al marketing dirigido. Esto ayuda en mayor medida a identificar oportunidades de mercado y crear productos que satisfagan mejor las necesidades de los mercados objetivo individuales. Las principales actividades del marketing dirigido incluyen la segmentación del mercado, la selección de segmentos seleccionados y el posicionamiento del producto en el mercado.

Segmentar el mercado es dividirlo en partes homogéneas con el objetivo de orientar la empresa a las necesidades de grupos específicos de compradores y desarrollar una política comercial específica para ellos. Los criterios para asignar a los consumidores a grupos homogéneos son los ingresos, la educación, la composición familiar, el sexo, la edad, el estado civil, etc. Posicionamiento del producto: determinar su lugar entre los productos analógicos para representar claramente su posición en la competencia. Para el análisis del posicionamiento del producto, existe una serie programas de computador, con la ayuda de los cuales se pueden estudiar muchos factores, pero, como ha demostrado la práctica, los consumidores no evalúan más de siete propiedades de los productos.

Estrategia de productos básicos, siendo parte de La estrategia económica y de marketing, es un conjunto de medidas para el desarrollo de la gama, la creación de nuevos productos y la exclusión del programa de producción de los bienes que han perdido la demanda del consumidor, la mejora del embalaje de los bienes, el desarrollo de su marca.

Centrarse en los requisitos y deseos reales de los consumidores es el principio fundamental del desarrollo de estrategias de marketing y de productos.

La promoción de productos en el mercado es uno de los elementos de una estrategia de producto. Incluye:

# 8594; la promoción de ventas es una variedad de medios de influencia a corto plazo sobre un comprador o vendedor (cupones, bonificaciones, concursos, créditos de compra), diseñado para estimular los mercados de consumo, el sector comercial y el personal de ventas de la propia empresa;

# 8594; propaganda - recibo gratis lugar y tiempo editorial. Esta estrategia tiene un enorme potencial, pero no se utiliza con la suficiente frecuencia;

# 8594; La venta personal es realizada por vendedores y es utilizada por muchas empresas a pesar del alto costo. Algunas empresas les otorgan un papel de liderazgo en sus estrategias de productos.

La previsión de ventas de productos se puede realizar mediante varios métodos, más extendido entre los cuales recibió:

Experto: la conclusión de un grupo de expertos (jefes de servicios y departamentos de la empresa);

Método generalizado: resume las opiniones de los agentes de ventas y los jefes de los departamentos de ventas de la empresa;

Método basado en el volumen de ventas pasado;

Un método basado en el análisis de correlación (la relación entre los factores más importantes que afectan las ventas de productos);

Método basado en el indicador de "cuota de mercado";

Método de marketing de prueba;

Método de análisis del surtido de productos manufacturados.

Bajo surtido significa un grupo de bienes estrechamente relacionados entre sí por la similitud de funcionamiento. Cada surtido de productos requiere una estrategia especial, por lo tanto, en la mayoría de las empresas, el trabajo con cada grupo de surtido de productos se confía a una persona separada. Con el tiempo, se produce una renovación y saturación de la gama de productos con nuevos productos, lo que hace posible que la empresa obtenga un beneficio adicional, satisfaciendo la necesidad emergente.

Cuando una empresa produce varios grupos de surtido de bienes, entonces Viene O nomenclatura de productos básicos, que es una colección de todos los grupos de surtidos y artículos básicos ofrecidos a los compradores por el vendedor. El número de grupos de surtido indica la amplitud de la gama de productos. Una empresa puede aumentar las ventas ampliando su gama de productos al incluir nuevos grupos de surtido.

La elección del canal de distribución por parte de la empresa es un elemento de la política de productos. Cadena de distribución tradicional: fabricante - mayorista - minorista - consumidor. Pero puede haber otras posibilidades para la distribución del producto, dependiendo de la política de implementación elegida, las propiedades del producto en sí, así como requerimientos adicionales relacionados con el procedimiento para la venta, almacenamiento y mantenimiento de este producto.

Direcciones Las organizaciones de políticas de productos incluyen:

Organización de la estrategia de producto:

Determinación del objetivo del programa de valor agregado;

Investigación de mercado de productos;

Evaluación de la base de recursos;

Cálculo de la tasa de renovación de productos;

Formación del surtido y gama de productos:

Determinación de la composición de productos por tipos, tipos, calidades, marcas, artículos;

Sistematización de productos por grupos, subgrupos y posiciones en especie;

Dominar el lanzamiento de nuevos productos:

Cálculo del efecto económico preliminar;

Evaluación de las funciones vitales de nuevos productos;

Elaboración de una especificación basada en los requisitos del cliente;

Organización de masterización del lanzamiento de nuevos productos.

De este modo, política de productos básicos- un campo de actividad multidimensional y complejo que requiere tomar decisiones sobre las características específicas de la gama de productos, la gama de productos, el uso de marcas, envases, servicios, canales de distribución.

7.4. Política de precios en varios mercados

En una economía de mercado, el objetivo de cualquier organización comercial es recurrir. El factor precio tiene un impacto significativo en este indicador, por lo que las empresas prestan mucha atención al desarrollo de una política de precios, que permita incrementar la competitividad de los productos y vender efectivamente los bienes en el mercado. Sin embargo, la política de precios no siempre se corresponde con las tendencias del mercado donde se venden los productos manufacturados, por lo tanto, las empresas deben tener en cuenta las especificaciones de los precios en los mercados individuales al desarrollar su estrategia de precios. Hay cuatro tipos de mercado que son fundamentalmente diferentes entre sí en el campo de la fijación de precios: este es el mercado de competencia perfecta, competencia monopolística, oligopolio y monopolio puro.

El mercado de la competencia perfecta caracterizado por la presencia un número grande vendedores. Al mismo tiempo, la participación de cada uno en el volumen total de productos vendidos es tan pequeña que la decisión de cualquier vendedor de cambiar el precio no afecta de ninguna manera el precio de equilibrio del mercado. El precio de un producto depende únicamente de la oferta y la demanda agregadas. Los productos vendidos en el mercado son estandarizados (homogéneos) y pueden ser intercambiables entre diferentes vendedores, no hay competencia no de precios, las estrategias de marketing prácticamente no se utilizan: el papel de la publicidad y otras formas de promoción de ventas es mínimo. Las condiciones para ingresar al mercado son muy fáciles. El sector agrícola de la economía es un representante típico de dicho mercado. Teniendo en cuenta los precios en el mercado de competencia perfecta, el fabricante-vendedor busca minimizar los costos (incluida la publicidad) y utilizar sus propios recursos de manera más eficiente: tierra, mano de obra, capital.

Como en el mercado de la competencia perfecta, en el mercado de la competencia monopolística hay muchos fabricantes, vendedores y compradores, sin embargo, a diferencia del mercado anterior, los precios de los productos varían mucho. Esto se debe a que los vendedores pueden ofrecer a los compradores una amplia gama de productos que difieren en apariencia, calidad, etc. (pero a veces las diferencias son imaginarias) y los compradores aceptan pagar precios diferentes. Un ejemplo de un mercado de este tipo pueden ser los mercados de bienes de consumo: zapatos, ropa, electrodomésticos, donde un comprador puede negarse a comprar un precio alto a un vendedor y comprar un producto similar de un competidor a un precio más bajo o comprar un producto más bajo. calidad, lo que significa un producto más económico. ... Así, la demanda efectiva en el mercado de competencia monopolística es más elástica que en el mercado de competencia perfecta.

Características distintivas del mercado de competencia monopolística:

Los productos se caracterizan por una gran variedad;

Los precios están controlados pero débilmente;

Es relativamente fácil ingresar al mercado con su producto;

La competencia no relacionada con los precios está presente solo en forma de publicidad, venta personal, uso marcas comerciales y letreros, ya que debido a la gran cantidad de vendedores, otros métodos no afectan significativamente las ventas de empresas individuales.

En condiciones de competencia monopolística, el precio de los productos de los fabricantes depende de sus propios costos, de los precios de los competidores y de la demanda de los consumidores.

Mercado del oligopolio caracterizado por un reducido número de fabricantes-vendedores que siguen la política de precios de la competencia. No pueden predecir con certeza cómo reaccionarán los competidores a los cambios de precio o volumen. Por lo general, hay de dos a diez grandes fabricantes en el mercado, que controlan aproximadamente la mitad de las ventas totales. Estos mercados incluyen la producción de acero, automóviles, maquinaria agrícola, etc. Características distintivas este mercado:

La entrada de nuevos fabricantes al mercado se ve obstaculizada por la resistencia de poderosos oligarcas rivales;

Los productos pueden ser homogéneos (acero) o diferenciados (automóviles, maquinaria agrícola);

En el caso de un cambio en los precios por parte de un productor, es posible un cambio por otros, los precios difieren por "rigidez", cambian con menos frecuencia que en los mercados de competencia perfecta y monopolísticos;

Los métodos de competencia sin precios son ampliamente utilizados, especialmente cuando se producen productos de alta calidad y estrategias de marketing (con un producto diferenciado).

Sobre el mercado de monopolio puro solo hay un vendedor: puede ser una agencia gubernamental, un monopolio privado regulado o no regulado. En cada caso, la política de precios persigue diferentes objetivos. Es posible establecer un precio por debajo del costo en monopolio estatal, si el producto es socialmente significativo y los consumidores no pueden comprarlo a su costo total. En otras situaciones, el precio se determina teniendo en cuenta la cobertura de costos u obteniendo un beneficio medio. V casos individuales Se fija un precio muy alto cuando quieren reducir el consumo de un determinado producto (por ejemplo, productos alcohólicos o de tabaco).

Para monopolio regulado el estado puede permitir la obtención de una tasa de ganancia "normal" para no solo apoyar la producción, sino también para llevar a cabo una reproducción ampliada. Monopolio no regulado puede dictar su precio al mercado, pero normalmente no fija su nivel máximo, en primer lugar, para no atraer competidores, en segundo lugar, para incrementar las ventas por precios más bajos, y en tercer lugar, por temor a introducir regulación estatal.

Características del mercado de monopolio puro:

Entrar en el mercado de otras empresas que producen productos similares es imposible;

Normalmente, los productos de un monopolista son únicos;

Las leyes antimonopolio limitan el control total de precios;

En las condiciones reales de funcionamiento de las empresas, es difícil distinguir entre forma pura Cualquiera de los tipos de mercado enumerados: una empresa con algún producto puede ingresar al mercado de competencia perfecta, y con otro, en el mercado de monopolio puro. Dentro del oligopolio, es posible el surgimiento tanto del monopolio como de la libre competencia.

Durante su existencia en una economía de mercado, las empresas pueden comenzar a funcionar en el mercado de competencia perfecta y luego pasar a cualquier otro mercado. Por lo tanto, necesitan conocer los precios en diferentes tipos de mercados.

conclusiones

1. La estrategia es el establecimiento de metas y el desarrollo de políticas adecuadas para lograrlas. En las condiciones modernas, la estrategia más importante es asegurar la adaptación de una empresa a un entorno externo que cambia rápidamente. Al elegir una estrategia, el potencial y las capacidades de la empresa están vinculados a los objetivos establecidos. La misión refleja el propósito principal de la empresa a largo plazo. Una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias.

2. Las estrategias funcionales son estrategias a nivel de divisiones individuales de la empresa. Están vinculados a la estrategia económica e incluyen objetivos estratégicos funcionales. El conjunto de estrategias funcionales en la empresa está determinado por la composición de objetivos específicos establecidos por la dirección de la empresa.

3. La estrategia de marketing es un sistema para organizar las actividades de una empresa para el desarrollo, producción y venta de bienes, teniendo en cuenta las necesidades de los consumidores. El desarrollo de una estrategia de marketing se basa en pronósticos sobre las perspectivas a largo plazo para el desarrollo del mercado y las oportunidades potenciales de la empresa. La implementación de la estrategia de marketing se lleva a cabo mediante la aplicación de la estrategia de producto, la cual es parte de la política comercial de la empresa.

4. La política de precios de una empresa depende directamente del tipo de mercado (competencia perfecta, competencia monopolística, oligopolio y monopolio puro) donde vende sus productos. Las diferencias entre los tipos de mercado se relacionan con las condiciones para ingresar al mercado, la capacidad de influir en los precios y otros indicadores.

INTRODUCCIÓN

SECCIÓN 1. PRINCIPIOS GENERALES PARA LA FORMACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

1.1 Concepto y propósito de la estrategia empresarial

1.2 Etapas de la planificación estratégica

1.3. Tipos de planificación estratégica y visión general de la estructura del plan estratégico

SECCIÓN 2. ANÁLISIS INTEGRAL DE LAS ACTIVIDADES DE CJSC SIBENERGOTECH

2.1. Características de la organización de CJSC "SibEnergoTech"

2.2. Puntaje general condición financiera empresas

2.3 Análisis del entorno externo e interno de la organización

CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

Introducción

La gestión estratégica en un momento dado registra lo que la organización debe hacer en el presente para lograr las metas deseadas en el futuro. Considerando que el entorno y las condiciones de vida de la organización cambiarán.

El trabajo está dedicado al desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial en el ejemplo de una entidad de pequeña empresa separada, CJSC SibEnergoTech. Desde 2006, la actividad autorizada de la empresa ha sido la producción de trabajos de diseño (iluminación eléctrica, equipos eléctricos de potencia, instrumentación y automatización), trabajos de instalación eléctrica, medición eléctrica y trabajos de puesta en marcha.

En el primer capítulo del trabajo, se consideran los principios generales para formar una estrategia de desarrollo empresarial. El segundo capítulo caracteriza la organización de CJSC SibEnergoTech, se realizará un análisis financiero y económico de la empresa, se considerará el estado actual de las actividades de la firma y la necesidad de desarrollar una nueva estrategia de desarrollo para esta empresa. El tercer capítulo está dedicado a las formas de resolver los problemas identificados de la empresa en un análisis detallado de las actividades de la empresa.

CAPÍTULO 1. Principios generales de la formación de una estrategia para el desarrollo de una empresa y la implementación de la gestión estratégica.

1.1 Concepto y propósito de la estrategia empresarial

En los últimos años ha aumentado la importancia del comportamiento estratégico para que la organización pueda sobrevivir en la competencia a largo plazo. Todas las empresas que enfrentan una dura competencia y una situación que cambia rápidamente no solo deben enfocarse en el estado interno de la empresa, sino también desarrollar una estrategia a largo plazo que les permita mantenerse al día con los cambios que se están produciendo en sus empresas. ambiente. La aparición de nuevas solicitudes y cambios en la posición del consumidor, aumento de la competencia por los recursos, internacionalización y globalización de los negocios. Además de la aparición de nuevas oportunidades comerciales inesperadas, el desarrollo redes de información, que permite recibir y difundir información a la velocidad del rayo, la amplia disponibilidad de tecnologías modernas, el papel cambiante de los recursos humanos, así como una serie de otras razones, han llevado a un fuerte aumento de la importancia de la gestión estratégica.

Sin embargo, no existe una estrategia uniforme para todas las empresas y organizaciones, como tampoco existe una gestión estratégica universal única. Cada firma es única a su manera, por lo tanto, el proceso de desarrollar una estrategia para cada firma es único, ya que depende de la posición de la firma en el mercado, la dinámica de su desarrollo, su potencial, el comportamiento de los competidores, las características de los bienes que produce o los servicios que presta, el estado de la economía, el entorno cultural y muchos más factores.

Pero hay una serie de principios generalizados para desarrollar una estrategia para el comportamiento de una empresa y para la implementación de la gestión estratégica.

La gestión estratégica es una gestión de la organización que se apoya en el potencial humano, como base de la organización, orienta las actividades de producción a las solicitudes de los clientes, implementa una regulación flexible y cambios oportunos en la organización que responden al desafío del entorno y permiten lograr ventajas competitivas, que en conjunto y como resultado, permite que la organización sobreviva y logre sus objetivos a largo plazo.

En esencia, una estrategia es plan Integral para la toma de decisiones de gestión, definiendo los límites de las posibles acciones de la organización. La tarea principal de la estrategia es transferir la organización de su estado actual al estado futuro deseado por la dirección.

La estrategia de una organización es un conjunto interconectado de medidas a largo plazo para fortalecer la viabilidad y la fuerza de la organización en relación con sus competidores. La estrategia del comportamiento de una organización en una economía de mercado debe contener la capacidad de beneficiarse del cambio y las oportunidades que genera.

La estrategia de una organización es esencialmente un conjunto de reglas de toma de decisiones por las cuales la organización se guía en sus actividades. Las reglas establecen los límites de las actividades y el comportamiento en la organización, dirigiendo así el funcionamiento de la organización para implementar sus estrategias.

La esencia económica de la estrategia de la organización es la siguiente: la estrategia es un proceso que determina la secuencia de acciones de la organización para desarrollar e implementar la estrategia. El proceso de desarrollo de una estrategia incluye un análisis del entorno externo e interno de la organización, el establecimiento de metas, el desarrollo de una estrategia y no termina con ninguna acción inmediata. Suele concluir con el establecimiento de orientaciones generales, cuyo avance asegurará el crecimiento y fortalecimiento de la posición de la empresa. En la siguiente etapa, en el marco del análisis estratégico, la empresa compara los resultados de la primera y segunda etapa y determina las posibles opciones de estrategias, elige la opción más preferible y formula su propia estrategia. En el curso de la formulación de una estrategia, no se pueden prever todas las posibilidades que se abrirán al redactar medidas específicas. Por lo tanto, hay que utilizar información muy generalizada, incompleta e inexacta sobre varias alternativas.

Desde el punto de vista una empresa separada operando en un entorno de mercado, se pueden distinguir los siguientes tipos de planes:

Un plan estratégico es un plan a largo plazo, por regla general, que cubre un período de diez a quince años, en el que los principales objetivos de la empresa para el futuro, tareas específicas vinculadas en tiempo y recursos, y una estrategia general para lograr el se formulan metas. Sin aprovechar la planificación estratégica, la organización en su conjunto y los miembros individuales se verán privados de una forma clara de evaluar el propósito y la dirección de la empresa. El plan estratégico debe diseñarse no solo para mantener la coherencia durante largos períodos de tiempo, sino también para ser lo suficientemente flexible como para ser modificado y reorientado según sea necesario.

Planes a largo plazo: se desarrollan durante varios años y tienen como objetivo resolver problemas individuales independientes de la estrategia de la empresa. Dichos planes se desarrollan como parte integral del plan estratégico.

Planes actuales: planes detallados que vinculan todas las áreas de la empresa y el trabajo de todas las unidades funcionales para el año financiero actual. Cubre ventas, fabricación, investigación y desarrollo, adquisiciones, marketing, desarrollo de personal y resultados financieros.

Planes operativos: planes detallados dedicados a resolver problemas específicos de la empresa a corto plazo. Tienen un enfoque estrecho, un alto grado de detalle, se caracterizan por una amplia variedad de métodos y técnicas utilizadas.

Los proyectos de inversión son planes de inversión de capital a largo plazo destinados a crear nuevas instalaciones de producción.

Plan de negocios: un plan para crear una nueva empresa, ingresar al mercado y garantizar la rentabilidad de las actividades comerciales.

La gestión y la planificación estratégicas definen el objetivo de seguir adelante.

La planificación estratégica es una de las funciones de gestión, que es el proceso de elegir metas y formas de lograrlas. La planificación estratégica proporciona la base para todas las decisiones de gestión, desempeño organizacional, motivación y control. Sin aprovechar la planificación estratégica, la organización en su conjunto y sus miembros individuales se verán privados de una forma clara de evaluar y dirigir el trabajo de la empresa. El proceso de planificación estratégica proporciona un marco para la gestión de los miembros de una organización.

Un plan estratégico es un documento que expresa la misión de una empresa, sus metas y objetivos a largo plazo, una estrategia para lograrlos, teniendo en cuenta el entorno externo y las características internas de la empresa.

1.2 Etapas de la planificación estratégica

La planificación estratégica incluye las siguientes etapas:

El análisis del entorno externo e interno generalmente se considera el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona la base para definir la misión y metas de la firma, y ​​el desarrollo de una estrategia de comportamiento que le permita a la firma cumplir con su misión y alcanzar sus objetivos.

En este artículo, consideraremos qué es la estrategia de desarrollo de una empresa, así como cómo desarrollarla y qué dificultades acompañan a la formación de la estrategia de desarrollo de una empresa.

Aprenderás:

• Cuál es la estrategia de desarrollo de la empresa.
• Cómo se lleva a cabo el desarrollo de la estrategia de desarrollo de la empresa.
• Cómo se está desarrollando una nueva estrategia de desarrollo de la empresa.
• Qué dificultades acompañan a la formación de la estrategia de desarrollo de la empresa.
• Cuales son las estrategias desarrollo externo compañías.
• Cuál es el propósito de desarrollar la estrategia de desarrollo de una empresa.

¿Cuál es la estrategia de desarrollo de la empresa?

El concepto de "estrategia" en las obras de diferentes autores puede tener diferentes significados, lo que naturalmente conduce a la correspondiente confusión, con la sustitución de contenidos semánticos. El término "estrategia" en sí mismo fue adoptado del vocabulario militar, en el que se utilizó para designar la planificación y ejecución de la política de un país o una alianza político-militar utilizando todos los medios disponibles.

Este concepto en un sentido general se utiliza para denotar medidas o enfoques amplios a largo plazo, generalmente en relación con el negocio: la estrategia o negocio de desarrollo de una empresa. Este concepto se ha generalizado en el léxico de la gestión empresarial para referirse a lo que antes se conocía como política o política empresarial.

Estrategia de desarrollo empresarial: la dirección del desarrollo empresarial, que se toma como base, que determina el tipo de actividad, los medios para lograr los objetivos establecidos, el sistema de comunicación externa e interna, la misión de la organización, la metodología para responder. a los estímulos externos e internos, el papel social de la organización. Estrategia en un sentido amplio significa un conjunto de acciones a largo plazo para la implementación de ciertos planes acordados de antemano.

3 razones por las que necesita desarrollar e implementar una estrategia empresarial

Se pueden señalar al menos 3 razones por las que el desarrollo de la estrategia de desarrollo de una empresa es relevante:

1. Los propietarios y gerentes de todas las empresas deben ser conscientes de sus roles y oportunidades a largo plazo, con una comprensión de lo que poseen hoy, lo que planean lograr mañana, ¿cómo hacerlo?
2. Es necesario formular las metas de los propietarios para que sea fácil evaluar la posibilidad de lograrlas; en este caso, la estrategia es una especie de diapasón para correlacionar la situación actual y las expectativas.
3. Los líderes y propietarios deben llegar a un entendimiento sobre mayor desarrollo negocio.

Estrategia de desarrollo de la empresa según la matriz de Ansoff

La matriz ayuda a cualquier organización a elegir el camino más fácil, teniendo en cuenta los costes y riesgos, la situación de la empresa y el mercado. Utilice esta matriz y podrá evaluar objetivamente sus oportunidades comerciales. El artículo de la revista electrónica "Director Comercial" contiene un algoritmo de cálculo que será de utilidad para cualquier empresa.

¿Qué otro tipo de estrategias de desarrollo empresarial se distinguen?

La gestión moderna identifica diferentes tipos de estrategias de desarrollo empresarial:

1. Estrategia básica: una descripción de la dirección general de desarrollo del sistema de producción, las actividades de producción y comercialización.
2. Estrategia de fabricación competitiva: diseñada para proporcionar una ventaja competitiva a la organización.
3. Estrategia funcional: se desarrolla para cada unidad funcional que forma parte del sistema de producción general.

Estrategia básica: describe la dirección general del desarrollo de la empresa y sus actividades de producción y distribución. Refleja cómo administrar diferentes tipos de negocios para el equilibrio general de la cartera de bienes y servicios. Las decisiones estratégicas en este nivel se consideran las más difíciles porque se relacionan con la empresa en su conjunto. En este nivel, se determinará y coordinará la estrategia de producto de la organización.

Además de la estrategia básica, que define la combinación de diferentes áreas estratégicas de las actividades de la empresa, las estrategias competitivas implican identificar los enfoques que la empresa necesita tomar para operar en cada una de estas áreas. A veces, una estrategia competitiva para el desarrollo y crecimiento de una empresa también se denomina estrategia comercial o estrategia comercial.

La estrategia empresarial está dirigida a lograr la ventaja competitiva de la organización. Si una empresa se especializa en un tipo de negocio, la estrategia empresarial es parte de la estrategia general de la organización. Si la organización incluye varias unidades de negocio, cada una de ellas forma su propia estrategia objetivo.

El tercer tipo de estrategia es funcional. El desarrollo de estrategias funcionales de la empresa se realiza específicamente para cada espacio funcional. La estrategia funcional está destinada a la asignación de recursos del departamento, la búsqueda del comportamiento efectivo de las unidades funcionales en la estrategia global. Los principales tipos de estrategias funcionales incluyen:

• La estrategia de I + D, resume las ideas principales sobre un nuevo producto, desde el momento del desarrollo hasta la implementación en el mercado. Hay 2 tipos de esta estrategia: simulación e innovación.
• estrategia de producción: se centra en las decisiones sobre las capacidades requeridas, la colocación de equipos industriales, la regulación de los pedidos, los elementos principales del proceso de producción.
• estrategia de marketing: identifica los servicios, productos y mercados adecuados que se pueden ofrecer. Se determina la composición más eficaz del marketing mix. Esta estrategia resulta especialmente exitosa para la producción, que se enfoca en el consumidor masivo con una disminución en el nivel de ingresos reales.
• estrategia financiera - diseñada para predecir el desempeño financiero estratégico, con la evaluación de proyectos de inversión, planificación de ventas futuras, distribución y control de los recursos financieros de la organización.

Muchas empresas están desarrollando una estrategia de gestión de personal que está diseñada para resolver los problemas de aumentar el atractivo de la mano de obra, aumentar la motivación, la certificación del personal, mientras se mantiene el número de personas empleadas en la empresa y los tipos de puestos que corresponden a una conducta empresarial eficaz.

También se distinguen los siguientes tipos de estrategias de desarrollo empresarial:

• estrategias de crecimiento;
• diversificado;
• monoestrategia;
• multiatributivo.

La estrategia desarrollada por la empresa debe ser una combinación de varias estrategias. Es necesaria la coordinación y la interacción estrecha de estas estrategias entre sí. La elección de la estrategia de desarrollo de la empresa debe ser inequívoca y definida. Solo bajo esta condición la empresa puede contar con el éxito en sus actividades.

Ha llegado la era en la que se necesita una estrategia de desarrollo fundamentalmente nueva para la empresa

Alexey Petropolsky,

Director General de la empresa "Jurvista", Moscú

En un período de incertidumbre, solo queda buscar nuevas perspectivas. Se pueden encontrar siempre que la empresa esté lista para la reorganización, capacitación, control de recursos, con una planificación estratégica seria. Se acerca el momento en que los directores ejecutivos deben reajustar su marco de gestión de riesgos.

Tener una estrategia de desarrollo empresarial es imprescindible. El horizonte estratégico en las condiciones modernas no son los tres o siete años anteriores, sino varios meses. Pero sigue siendo necesaria una estrategia a largo plazo para orientar. También debe recordar el horizonte; de ​​lo contrario, no habrá criterios de decisión.

La dependencia del éxito del desarrollo empresarial se manifiesta cada vez más no en la demanda, sino en la política. Las tareas durante el período de recuperación económica fueron estables y claras, los principales impulsores para el desarrollo de la empresa fueron los competidores y los clientes, pero hoy es la política y el estado.

Qué hacer por el director. Es necesario determinar cómo y dónde planea mudarse en el futuro cercano, en función de las perspectivas estratégicas a largo plazo. Es importante entender que no será "igual que antes". Por lo tanto, no tiene sentido simplemente intentar esperar a que pase la crisis. Hay muchas cosas para revisar en las actividades de su organización, incluida la cultura corporativa, la estrategia de marketing y ciertas rutinas familiares.

Qué características se pueden identificar en la estrategia de desarrollo de las empresas

Según el grado de diversificación de la producción y las tasas de crecimiento, las grandes empresas se pueden dividir en 3 grupos principales:

Leones orgullosos... Para tales empresas, el comportamiento típico es el lanzamiento de los últimos productos "estrellas", sin análogos de sus competidores, con un lanzamiento oportuno y rápido de nuevos productos al mercado, con la confirmación de su demanda basada en los resultados de la investigación de mercados.

Poderosos elefantes. Para tales empresas, el comportamiento típico es ampliar constantemente la gama de productos ofrecidos, presentando productos probados que siguen siendo demandados, así como productos que han pasado de la categoría de "estrellas" a "vacas de efectivo". Estas empresas se distinguen por la surtido más rico, con posibilidad de rentabilidad en cada segmento.

"Hulking Hipopótamo"- una gran corporación internacional con instalaciones de producción que producen todo lo necesario para la producción y ensamblaje de productos. Los problemas de tales corporaciones surgen de intentos independientes de producir todo, lo que no siempre es económicamente viable. A veces es más barato y más confiable contactar a una empresa externa de otra ciudad que producir y entregar por su cuenta a través de varios países.

Las empresas medianas también pueden sobrevivir y desarrollarse si se adhieren al nicho de especialización elegido. Para las empresas medianas, la especialización de un nicho se convierte en un requisito previo, desempeñando, en primer lugar, un papel protector de las acciones directas por parte de los competidores. Después de todo, ya no tienen otra propiedad competitiva en forma de las ventajas de las pequeñas empresas. La elección de la estrategia depende de la tasa de crecimiento del nicho y la tasa de crecimiento de la empresa más promedio:

Estrategia de conservación... La estrategia está orientada a mantener la posición actual de la empresa, ya que no hay necesidad de expansión de actividades, y al mismo tiempo no existe la oportunidad correspondiente. La estrategia de esta empresa no está exenta del riesgo de perder un nicho como resultado de las necesidades cambiantes.

Estrategia de búsqueda del "invasor". La empresa en tales condiciones se enfrenta al problema de una aguda falta de fondos para mantener su posición en el nicho. Por lo general, una empresa promedio en tales condiciones comienza a buscar una gran empresa para absorberlo, pero con la preservación de una unidad de producción autónoma relativamente independiente. Una empresa promedio, utilizando los recursos financieros de una gran organización, es capaz de mantener una posición de nicho. Al mismo tiempo, la empresa puede cambiar periódicamente de propietario, manteniendo al mismo tiempo un nicho de especialización de actividades.

Estrategia de liderazgo de nicho. Esta estrategia, en comparación con la anterior, solo puede ser en 2 casos:

• el crecimiento de la empresa es tan rápido que puede convertirse en una organización monopolista, manteniendo a los competidores fuera de su nicho.
• la empresa debe contar con los recursos financieros adecuados para respaldar un crecimiento acelerado.

Una estrategia para ir más allá del nicho. Esta estrategia será eficaz solo si el nicho de la empresa es demasiado estrecho. La empresa puede intentar convertirse en un gran monopolio con la pérdida de la "cara del nicho". La empresa, al llegar a los límites del nicho, se enfrenta a la competencia directa de empresas más fuertes. Para superar esta "batalla decisiva", la empresa debe tener suficientes recursos acumulados dentro del nicho.

Qué estrategias de desarrollo eligen las empresas globales: las historias de Gref, Friedman y Branson

Los editores del director comercial entrevistaron a Yaroslav Glazunov, autor del superventas Anti-Titanic, que trabaja con los líderes de las principales organizaciones rusas e internacionales. Usando el ejemplo de Alfa Group, Sberbank, Severstal y otros, mostraremos cómo debe actuar un gerente en circunstancias difíciles para una empresa para poder seguir desarrollando su negocio.

¿Cuáles son los puntos del plan estratégico de desarrollo de la empresa?

Una misión empresarial es un conjunto de valores que determinan la meta en las actividades de la organización, metas estratégicas, razón de existencia, tácticas para la implementación de metas estratégicas.

Estructura organizativa: en el corazón de este método de delegación de autoridad, la diferenciación de productos manufacturados y los métodos de división del trabajo. A menudo, la división de una empresa en pequeñas divisiones es un indicador del desarrollo de la calidad en la estructura de gestión, la amplitud del mercado cubierto y los segmentos de productos.

Ventajas competitivas: indicadores de calidad que le permiten a una empresa resistir a sus oponentes en el mercado en la lucha por los mercados de ventas, el acceso a los recursos. Obtener una ventaja competitiva es uno de los principales métodos para lograr los objetivos de una organización para satisfacer la demanda de los clientes.

Los productos de la empresa son los bienes y servicios de la empresa, cuya implementación es el principal objetivo actual del negocio.

Los mercados de ventas son la esfera del intercambio de bienes y dinero entre los consumidores de productos y sus productores y vendedores.

Potencial de recursos: un conjunto de recursos (incluidos los tangibles e intangibles) que la empresa utiliza para producir el producto final. El potencial de los recursos materiales se caracteriza por la capacidad de las empresas para acceder a determinados materiales o productos semiacabados que representan materias primas para la elaboración de productos.

Potencial intangible: la capacidad de la empresa para atraer inversiones para implementar la estrategia de la empresa, satisfacer las necesidades comerciales, financiar el desarrollo. Se necesita una evaluación de los recursos para implementar adecuadamente la estrategia de financiamiento en el plan de negocios.

Fusiones y adquisiciones: la disposición de una empresa para liquidar divisiones estructurales ineficaces, vender parte de la producción, también adquirir empresas para desarrollar sus mercados de ventas y ampliar la gama.

Tácticas de desarrollo: un conjunto de acciones para el crecimiento de la empresa, expandiendo su presencia en nuevos mercados, aumentando el rango.

La cultura corporativa es un sistema de valores inherentes al personal de una organización. Cumplimiento de la estructura de comportamiento y cualidades personales del personal con las metas estratégicas y métodos tácticos de la organización, contribuyendo al logro de las metas de la empresa, formada por los inversionistas, y la estrategia de desarrollo establecida.

¿Cuántos planes estratégicos necesitas para sentirte seguro?

Sergey Zyuzya,

Director General de la empresa Zika, Moscú

Incluso cuando el mercado cae, nos fijamos el objetivo no solo de obtener ventas rentables, sino también de garantizar el crecimiento de las ventas en el futuro. Nuestro trabajo se basa en la planificación, que incluye estrategias a 1, 3 y 5 años.

Plan de desarrollo trienal de la empresa. Presenta indicadores clave de desarrollo, inversiones, planes de personal, etc. Cada indicador considerado se prescribe para cada mercado objetivo, así como para las regiones. El plan se basa en estadísticas de 5 años recientes, también los resultados de la investigación de mercado.

Estrategia de desarrollo de la empresa durante cinco años. Desarrollamos una estrategia hasta 2010 a finales de 2004. Para alcanzar los indicadores, necesitábamos nuestras propias instalaciones de producción, laboratorios, Centro de entrenamiento y almacenes. Compramos terrenos para un complejo de producción y almacén y nuestra propia oficina. La estrategia se ajustó todos los años, especialmente en 2008. Cumplido el plan, en 2010 se elaboró ​​una nueva estrategia quinquenal hasta 2015.

Plan de ventas anual. Este plan proporciona planes de ventas individuales, así como el monto de la remuneración.

Planes presupuestarios por un año y tres años. Mensualmente, prescribimos indicadores del volumen y rentabilidad de las ventas en el plan anual, indicando los gerentes responsables. Establecemos nuestros propios indicadores clave para cada gerente. El plan de 3 años se basa en indicadores más generales.

Plan de respaldo. Me opongo a los ajustes del plan de ventas del año. Si surge tal situación cuando es necesario reducir los costos electrónicos, pasamos al "plan B" con el bloqueo de suministros sin prepago, optimizando los recursos de nuestro almacén y reduciendo los costos de producción.

Desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial: instrucciones paso a paso

El primer paso es evaluar el estado actual y la dinámica del desarrollo de la empresa. Puede mirar hacia atrás en esta etapa y analizar la posición actual de la empresa. De manera óptima, se guiará por un segmento del pasado, si es posible, un período de planificación igual. Debe guiarse por una serie de indicadores en las actividades de la empresa durante un período determinado:

• Ventas de productos: beneficio, estructura y volúmenes de ventas en el contexto de los grupos del surtido presentado y direcciones, se señalan los principales competidores. Entre las preguntas clave se señala: ¿por qué es necesario cambiar las ventas, qué se considera lo principal en el surtido, cuáles son los principales clientes y competidores comerciales, qué eventos del mercado han dado lugar a ciertos cambios importantes?
• Mercado de capitales e inversiones: inversiones invertidas y atraídas, principales inversores, empresas acreedoras, actividad y liquidez de las inversiones. Pregunta clave- ¿Cuál es el potencial financiero de su empresa?
• Mercado laboral: cantidad de personal, estructura por divisiones, nivel de salarios. Entre las preguntas clave, cuál es la competencia de los empleados, las posibilidades de su empresa para atraer nuevos empleados.
• Mercado de proveedores y proveedores logísticos: con evaluación de la dinámica de precios, disponibilidad de suministro de recursos materiales básicos para las necesidades de la empresa. El tema clave puede considerarse el impacto de la situación del mercado de los principales proveedores y proveedores en las actividades de su empresa.

También se puede realizar un análisis de los cambios legislativos que influyeron significativamente en las actividades de la empresa en todos los grupos de indicadores anteriores. El primer paso se puede completar realizando un análisis FODA.

El segundo paso es combinar armoniosamente las ambiciones y los recursos de la empresa. En esta etapa, formular 4 variantes de la línea estratégica de comportamiento, con la elección de la estrategia resultante. Entre las opciones se encuentran los resultados del análisis de lados, oportunidades y amenazas, que se formulan para los factores en la tabla de análisis FODA.

Luego de formar las opciones, determine cuál será la más factible de acuerdo a sus sentimientos. Será posible utilizar las opciones rechazadas si la principal no proporcionó los resultados planificados.

Una meta se forma en base al escenario seleccionado, que contiene indicadores específicos, su consecución y presupondrá el apego a la estrategia elegida por sí misma.

El tercer paso es cambiar los poderes de los gerentes y la estructura de gestión de la empresa. En esta etapa, el equipo está preparando cambios en la estructura de gestión de la empresa, si es necesario introducir nuevos puestos, divisiones o departamentos. El ajuste de los objetivos de la empresa puede verse así:

1. Fortalecer el bloque de adquisiciones para formar un grupo de adquisiciones, celebrar contratos directos con proveedores.
2. Fortalecer el bloque de ventas en términos de empleados competentes para promover el producto de los nuevos canales de distribución minorista.
3. Fortalecer el bloque de distribución, ya que se requiere la estabilidad de suministro y servicio, etc., para ingresar a la cadena minorista.

El cuarto paso es la evaluación de riesgos y medidas compensatorias. Al implementar la estrategia de desarrollo de la empresa, son posibles ciertos factores que inciden en el resultado final. Deben tenerse en cuenta en la sección "Amenazas y Debilidades" en el transcurso del análisis FODA. En esta etapa, es necesario determinar formas de neutralizar impacto negativo desde el lado este factor si llegan amenazas o si la empresa se debilita más, para asegurar la protección adecuada de su línea estratégica.

El quinto paso es cuándo ajustar su estrategia. La estrategia de la empresa no debe considerarse un dogma. En caso de cambios rápidos en las condiciones de funcionamiento, es necesario prever la posibilidad de volver a este documento en las siguientes situaciones:

• en un año - llevando a cabo los ajustes previstos.
• si aparecen nuevas oportunidades únicas, y mientras se da cuenta del potencial de la empresa.
• si el resultado real de cualquier indicador estratégico difiere del planeado en más de un 20% en cualquier dirección.
• en caso de amenaza de aparición o aparición de cualquier circunstancia que pueda suponer un cambio en los factores tomados como base de la línea estratégica de la empresa. En particular, eventos que no se pudieron tener en cuenta a la hora de desarrollar una estrategia.

Es necesario tener en cuenta que la estrategia de desarrollo y crecimiento de la empresa se está convirtiendo no solo en una importante herramienta de planificación, sino también en una reflexión constante sobre la esencia de sus actividades y negocios.

Un ejemplo de la implementación de la estrategia de desarrollo de la empresa "Trud", elegida en la intersección de fortalezas y amenazas

Alexander Mokeev,

Director de la sucursal de Nizhny Novgorod de TNT Express en Rusia, Nizhny Novgorod

Objetivo. La empresa local debe ser trasladada a la categoría de regional, creando para ello un pool de distribuidores del producto "A", con acceso a grandes redes especializadas en la región.

Fortalezas. En ese momento, tenían ventajas únicas en su surtido, con la posibilidad de aumentar rápidamente las capacidades de producción. Pero era necesario tener en cuenta la amenaza de copiar los productos más exitosos, el dumping de precios de los competidores chinos.

Por tanto, el objetivo elegido tuvo en cuenta las ambiciones de nuestra empresa, la posibilidad de un rápido aumento de la cuota de mercado, con la necesidad de interactuar con empresas de China, asegurando la consolidación de los esfuerzos de los distribuidores de nuestro grupo de productos en el grupo informador. .

Indicadores estratégicos

El número de tiendas con las que se han establecido contratos de suministro directo con nuestra empresa debe llegar a X.

El número de fabricantes con los que la empresa tiene contratos de compra directa debe llegar a X.

El ingreso anual de la empresa debe ser de X millones de rublos con una tasa de crecimiento de al menos X% por año.
Es necesario reducir el volumen total de precios de compra en un X% (teniendo en cuenta la indexación anual en X%), formando un pool de compras.

El beneficio neto anual debe alcanzar X millones de rublos (con una tasa de crecimiento de al menos X% por año).

Evaluación de la estrategia elegida

La evaluación de la estrategia aprobada se realiza al analizar la corrección y suficiencia de la contabilidad al elegir los principales factores que determinan las posibilidades de implementación de la estrategia.

En última instancia, todo el procedimiento de evaluación está subordinado a una cosa: la estrategia aprobada de la empresa logrará sus objetivos. Este es el criterio principal para la evaluación. Siempre que la estrategia sea consistente con los objetivos de la empresa, entonces la evaluación se realizará en las siguientes áreas:

1. En qué medida la estrategia se corresponde con el estado y requerimientos del medio ambiente.
2. En qué medida la estrategia elegida coincide con las oportunidades y el potencial de negocio.
3. La aceptabilidad del riesgo que acompaña a esta estrategia.
4. 4La estrategia de desarrollo formada de la empresa puede ser inútil si la empresa no proporciona un mecanismo para su implementación. Separar Un gran problema implica la formación de estrategias adecuadas para las estructuras organizacionales, con la selección de líderes, financiamiento de estrategias funcionales, la creación de una cultura corporativa adecuada.

Información sobre el autor y la empresa

Alexander Mokeev, Director de la sucursal de Nizhny Novgorod de TNT Express en Rusia, Nizhny Novgorod. Graduado del Instituto de Aviación de Moscú con una licenciatura en Economía y Finanzas y un curso en Logística Estratégica Universidad Estatal – Escuela secundaria economía. Se desempeñó como Subjefe de Servicio de Mercadeo de la Compañía Nacional de Factoring y Director de Logística empresa de fabricación"Trud" (Nizhny Novgorod).

TNT Express En Rusia. Perfil empresarial: logística de transporte, entrega urgente de mercancías. Forma de organización: LLC. Territorio: oficina central - en Moscú; oficinas regionales - en 12 ciudades de la Federación de Rusia; cobertura de la red - 5500 ciudades rusas Número de personal: 750. Número de pedidos procesados ​​mensualmente: más de 100.000 Experiencia del director en la oficina: desde 2006.

Alexey Petropolsky, Director General de la empresa Jurvista, Moscú. Recibió dos estudios superiores, egresando del Instituto de Administración Estatal y Municipal con una licenciatura en jurisprudencia y Academia rusa economía nacional y servicio público bajo la presidencia de la Federación de Rusia con un título en gestión estatal y municipal. En 2013 crea su propia agencia inmobiliaria "Agencia. No".

Sergey Zyuzya, Director General de Zika, Moscú. Graduado de la Academia Estatal de Ingeniería Automotriz y de Tractores de Moscú con un título en tecnología de ingeniería, así como de Moscú instituto estatal Relaciones Internacionales Licenciado en Comercio en el campo de las Relaciones Económicas Exteriores con conocimiento de una lengua extranjera.

Estrategia de desarrollo empresarial Es un conjunto de métodos y acciones encaminados a lograr los objetivos y ejecutar las tareas. Este es un plan diseñado para un largo período de tiempo, sin detallar etapas, técnicas y acciones tácticas. La formación de la estrategia de desarrollo empresarial juega un papel importante en la adaptación del negocio a los entornos externos e internos en constante cambio en las condiciones del mercado.

Tipos de estrategias de desarrollo empresarial

Se pueden distinguir las principales estrategias para el desarrollo de la empresa:

• estrategia de crecimiento;
• estrategia de crecimiento limitado;
• estrategia de reducción;
• estrategia de eliminación;
• estrategias mixtas;
• estrategia de desarrollo de productos;
• estrategia de desarrollo de la industria.

Pero en las grandes empresas, especialmente en empresas con varias ramas, las estrategias pueden estar formadas por partes estructurales, industrias, áreas de operación. Además, todos pueden no coincidir con la estrategia general y, en algunos casos, incluso contradecirla.

De acuerdo con otra clasificación, se distinguen las siguientes estrategias:

• diferenciación, es decir, la creación de un producto o servicio que tenga una novedad perfecta dentro de esta empresa;
• liderazgo perfecto en costos, es decir, absorción del mercado al ofrecer un producto con costo subestimado minimizando costos;
• concentración, o enfoque, en el mercado de productos de un segmento de mercado específico.

La estrategia general de desarrollo de una empresa, especialmente una grande, suele ser una estrategia mixta. Por ejemplo, puede materializarse en forma de combinaciones de los siguientes tipos de estrategias:

1. Progresivo: el crecimiento de la empresa se asume mediante la creación de estructuras ubicadas entre el fabricante y el cliente final.
2. Regresivo: significa el crecimiento de la empresa a través de la compra de nuevas materias primas y la cooperación con sus proveedores.
3. Horizontal: estos son ciertos pasos destinados a absorber empresas competidoras o establecer una supervisión estricta sobre su operación en el mercado.

¿Qué riesgos afectan la elección de una estrategia de desarrollo empresarial?

Al elegir una estrategia desarrollo financiero la empresa o cualquier otra estrategia necesita considerar los riesgos. Esto se debe a la alta dinámica de los cambios del mercado y la falta de capacidades de pronóstico precisas. Un pronóstico es una conclusión probabilística, una conclusión, una especie de rango de tiempo dentro del cual los incidentes que dependen de ciertas condiciones... Los meteorólogos pueden reducir este rango, pero nadie puede reducirlo a tamaños de puntos. Cabe recordar que un punto también es espacio.

Considere la jerarquía de riesgos que son posibles al tomar decisiones.

1. Crecimiento ilimitado. La estrategia se adopta durante un cierto período de tiempo. Existe el riesgo de una rápida sobreproducción, llenando nichos de mercado, ralentizando el ritmo de desarrollo, hasta el estancamiento.
2. Reducción. El riesgo está en la probabilidad de perder tecnologías, direcciones, estructuras, acciones de surtido importantes, etc. Estas pérdidas pueden estar asociadas con un pronóstico incorrecto o la aparición de nuevas condiciones y factores.
3. Liquidación. A primera vista, parece que no debería haber riesgos durante la liquidación, porque si la empresa se liquida, entonces ya no hay nada que arriesgar. Pero en el caso de que la liquidación se base en previsiones inexactas, esto puede conllevar la pérdida de fondos de los fundadores y accionistas, y en el caso de la liquidación de una parte de la sociedad, puede conllevar una pérdida de financiación no compensada e inapropiada. .
4. Crecimiento moderado. Esta estrategia se caracteriza por pasos pequeños y prolijos. Su uso no garantiza una gran ganancia, pero le permite minimizar la probabilidad de pérdidas.

Estrategia de desarrollo: el caso de una empresa industrial

El artículo de la revista electrónica "Director General" presenta el proceso paso a paso de la estrategia de desarrollo empresarial.

Desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial

La determinación de la estrategia de desarrollo de la empresa es parte del sistema de previsión y planificación que se ha formado en la empresa.

Cuanto mayor sea el período de colaboración y mayor el nivel de coordinación del departamento de planificación, más precisa y acertada se elegirá la estrategia para el desarrollo de la empresa, cuya aplicación permitirá a la empresa crecer con éxito y sostener firmemente su nicho de mercado.

La etapa preliminar para elegir una estrategia es recopilar información sobre el estado del entorno interno y externo. El entorno externo es la posición de los procesos que pueden afectar la productividad del funcionamiento de una empresa en particular. Incluye:

• el estado del mercado de los bienes vendidos por la empresa;
• el estado del mercado de bienes que tienen la posibilidad de reemplazar los productos de la empresa;
• el poder adquisitivo de la población y, en particular, la capacidad de comprar los bienes de la organización;
• perspectivas y factores que influyen en la probabilidad de cambio poder adquisitivo población;
• factores geográficos y demográficos que influyen en la producción de bienes;
• Situación política;
• leyes y reglamentos de varios niveles jerárquicos;
• estrategia de desarrollo estatal.

A primera vista, la información sobre el entorno interno está siempre a mano y no es necesario recopilarla, aunque esto no excluye la importancia de su análisis. Pero analizar el trabajo de una gran empresa mediante el estudio de los informes de los departamentos no siempre es eficaz. Para tener un panorama completo del estado de la empresa a la hora de elegir una estrategia, es necesario realizar una auditoría interna.

La determinación de la estrategia de desarrollo empresarial se produce durante la transición de la previsión a la planificación. El pronóstico para el desarrollo de una empresa, región, país es una variedad de opciones para escenarios de desarrollo. La definición del escenario es la elección de la estrategia.

Cómo desarrollar una empresa con una estrategia de océano azul

La estrategia del océano azul es una de las más exitosas en términos de rentabilidad empresarial. Sus ventajas son la capacidad de ganar dinero rápidamente y no tener miedo a la competencia.

Cómo formular el valor de un producto en la intersección de varias industrias y evitar riesgos al ingresar a un nuevo nicho, dijeron los empresarios que desarrollaron su empresa de acuerdo con esta estrategia al consejo editorial de la revista "Director General".

Algoritmo de desarrollo de estrategia

1. Revelar la misión de la empresa de acuerdo con la estrategia desarrollada. En este caso, la misión es el lugar y el rol de la empresa. Es decir, esta es la respuesta a la pregunta: "¿Por qué la gente necesita esta empresa?" Por ejemplo, la misión puede ser satisfacer las necesidades de bienes de la sociedad.

2. El principal objetivo de desarrollar una estrategia en casi todos los casos es aumentar la manejabilidad del negocio y fortalecer su posición en el mercado.

3. Tareas a resolver: las etapas que deben resolverse para lograr el objetivo de la estrategia de desarrollo empresarial creada. Por ejemplo:

• formación de la imagen de la empresa en el contexto de una nueva estrategia;
• desarrollo de un mapa de objetivos y cuadro de mando de indicadores;
• el plan de la estrategia de desarrollo empresarial para diferentes períodos de tiempo (corto, mediano y largo plazo);
• creación de un plan para la implementación de la estrategia de la empresa por un período de hasta un año y por un año (en forma de cronograma).
• designación de la esencia de la estrategia de desarrollo empresarial. Digamos:
• enumerar las fortalezas y debilidades de la organización;
• análisis de oportunidades y amenazas existentes;
• identificación de relaciones causales entre amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la estrategia;
• formación de un mapa de soluciones en el marco de alternativas (por ejemplo: fortalezas / amenazas, fortalezas / oportunidades, debilidades / amenazas, debilidades / oportunidades);
• crear una jerarquía de objetivos operativos, de mediano plazo y estratégicos;
• determinación de indicadores que caracterizan los objetivos de la estrategia de desarrollo empresarial en diferentes etapas;
• una descripción de la secuencia y el grado de dificultad en la ejecución de decisiones;
• asignación de responsabilidad a los artistas intérpretes o ejecutantes.

4. Actividades de un grupo de expertos para desarrollar una estrategia para el desarrollo de la empresa.

En la etapa preliminar, se conforma un grupo de trabajo, se asignan responsabilidades, términos y etapas del trabajo de los expertos.

Primera etapa. Se está elaborando una metodología para evaluar el entorno externo e interno de la empresa con el fin de hacer posible la comparación y generalización. Todos los expertos trabajan según el mismo escenario.

Segunda etapa. Evaluación del entorno externo de la organización en términos de oportunidades y amenazas para el desarrollo empresarial. Cada experto trabaja de forma independiente.

Tercera etapa... Una evaluación conjunta por parte de expertos de las fortalezas o debilidades, amenazas y oportunidades para el desarrollo futuro de la firma. Después de resumir, se forma una opinión general y se establece una jerarquía de oportunidades y amenazas.

Etapa cuatro. Determinación de relaciones causales entre pares de objetos con descripción. retroalimentación, y luego, de la misma manera, identificando conexiones entre estos pares.

Quinta etapa. Identificar relaciones causales entre amenazas, oportunidades y fortalezas.

Sexta etapa. Formación de una matriz de plantillas para que los expertos evalúen las soluciones de los escenarios.

Séptima etapa. Evaluación de cambios en el entorno interno de la empresa, en función de la adopción de diversos escenarios de desarrollo.

Octava etapa. Tomando decisiones colaborativas mediante lluvia de ideas.

Novena etapa. Se indican los períodos y etapas de la estrategia de desarrollo empresarial, se elabora un mapa estratégico.

La estrategia de desarrollo del crecimiento de la empresa entra en vigor después de la firma del pedido. La estrategia para elegir una estrategia está influenciada por el tamaño y las capacidades de la empresa, así como por el nivel de radicalidad de los cambios propuestos después de la introducción de una nueva estrategia.

Implementación de la estrategia de desarrollo empresarial: un algoritmo paso a paso

Paso 1. ¿Cómo vivimos? Evaluación del estado actual y dinámica de desarrollo de la empresa. En esta etapa, debe mirar hacia atrás y evaluar el estado actual de la empresa. Lo más correcto sería tener en cuenta un período de tiempo igual al período de planificación (digamos, 1 año). Por ejemplo, la organización Vympel revisó los siguientes indicadores de desempeño de la empresa para este período:

1. Venta de bienes: beneficio, volúmenes y estructura de ventas en relación a grupos de surtido o líneas de negocio, principales competidores. Preguntas clave: ¿cómo y por qué cambiaron las ventas, qué productos eran los principales del surtido, cuáles eran los principales clientes y competidores, qué fenómenos o incidencias en el mercado provocaron estos o aquellos cambios?
2. Inversión y mercado de capitales: inversiones realizadas y atraídas, activos y su liquidez, principales acreedores e inversores. La pregunta clave es: ¿cuál es el potencial financiero de la organización?
3. Mercado laboral: plantilla, estructura por departamentos de la empresa, salario. Preguntas clave: ¿cuál es la competencia de los empleados, cómo es posible atraer nuevos empleados?
4. El mercado de proveedores y proveedores logísticos: dinámica de precios y disponibilidad de suministros de los principales servicios y recursos materiales para las necesidades de la empresa. La pregunta clave es: ¿cómo afectó la situación del mercado de los principales proveedores y proveedores al funcionamiento de la empresa?

También es necesario analizar los cambios en la legislación que pueden afectar el funcionamiento de la empresa para todos los grupos de indicadores previamente considerados.

El análisis de la estrategia de desarrollo empresarial es imposible sin una matriz de amenazas y oportunidades (análisis DAFO). Para facilitar el llenado de la tabla, se resaltó un factor significativo para cada celda.

Paso 2. ¿Cómo queremos vivir? Una combinación armoniosa de ambición y recursos. En esta etapa, debe formar 4 opciones para una línea estratégica de conducta y comenzar a elegir la estrategia final. Las opciones son el resultado de un análisis de las amenazas, oportunidades y partes identificadas en la matriz. Para simplificar este paso, puede utilizar las plantillas de selección de opciones en la tabla de campo Estrategias con plantillas para formular una línea estratégica de conducta. La plantilla es posible variante desarrollo de eventos, el más beneficioso para la empresa. Esta plantilla se compila en función de la intersección de ciertas celdas de la matriz.

El campo de las estrategias con plantillas para formular una línea estratégica de comportamiento.

	Fortalezas	Debilidades
Oportunidades	Tenemos un negocio sólido con perspectivas prometedoras. Opciones: crecimiento, liderazgo, adquisición, adquisición de inversores estratégicos	Nuestra empresa no es lo suficientemente fuerte, pero tiene buenas perspectivas. Opciones: mantener posiciones actuales, atraer
Amenazas	Tenemos una empresa bastante sólida, pero existe el peligro de no poder hacer frente a las posibles amenazas por nuestra cuenta. Opciones: Crecimiento, Colaboración, Alianzas	Nuestra empresa no es lo suficientemente fuerte y las perspectivas son decepcionantes. Opciones: salir del mercado, vender la empresa

Después de la formación de todas las opciones, debe elegir la más factible. Las opciones rechazadas serán alternativas en caso de que la elegida no sea tan efectiva como se planeó.

Después de elegir un determinado escenario para el desarrollo de eventos, es necesario formular una meta que contenga ciertos indicadores, cuyo logro indicará su compromiso con la estrategia elegida. Los indicadores serán los mismos que en el paso 1.

Paso 3. ¿Cómo preparar a la empresa para la implementación de la estrategia elegida? Cambios en las facultades de los gerentes y en la estructura administrativa de la empresa. En esta etapa, el equipo comienza a preparar cambios en la estructura administrativa de la empresa. Esto se hace en caso de que surja la necesidad de introducir nuevos puestos, divisiones, departamentos. Los objetivos se pueden ajustar de la siguiente manera:

• fortalecer el bloque de adquisiciones para crear un grupo de adquisiciones y celebrar contratos directos con proveedores;
• fortalecer el bloque de ventas mediante la contratación de especialistas que puedan promover eficazmente los productos en los nuevos canales de distribución minorista;
• fortalecer el bloque de distribución para asegurar la estabilidad de los suministros y servicios necesarios para ingresar a la red minorista.

Las condiciones necesarias. Primero, la conformación de nuestro propio servicio logístico, que incluye:

• un departamento de compras separado de la división comercial;
• Departamento de transporte;
• almacenes del servicio de producción;
• departamento de distribución, cuya finalidad será la solución de nuevos problemas.

En segundo lugar, el fortalecimiento de posiciones en términos de ventas - la expansión de grupos de productos, la introducción de nuevas nomenclaturas de productos con el objetivo de su posterior promoción y distribución en la red minorista.

Paso 4. ¿Qué puede obstaculizarnos? Riesgos y medidas compensatorias. Existe el riesgo de que ocurran factores que pueden afectar los resultados esperados de la implementación de la estrategia. Al realizar un análisis DAFO de la estrategia, estos factores deben incluirse en el bloque "Amenazas y debilidades". En esta etapa, debe considerar cómo puede neutralizar el impacto negativo de estos factores en caso de amenazas o en caso de un debilitamiento significativo de la posición de la empresa, para asegurar la estrategia elegida.

Paso 5. En qué casos ajustamos la estrategia. Las condiciones en constante cambio nos obligan a estar preparados para repensar la estrategia:

1. Un año después, para la edición programada.
2. Si hay nuevas oportunidades excepcionales para aprovechar el potencial de la empresa.
3. Si el resultado obtenido para todos o algunos de los indicadores estratégicos en el marco de los resultados del último trimestre difiere del planeado en más de un 20% en cualquier dirección (es decir, resulta que calculamos mal durante la elaboración de la estrategia ).
4. Cuando surgen situaciones o se ven amenazadas, eso puede afectar los factores subyacentes a la elección de la estrategia. Es casi imposible prever estas situaciones durante el desarrollo de la estrategia.

No lo olvide: una estrategia de desarrollo empresarial no es solo una tecnología de planificación, sino también un proceso de reflexión regular sobre la esencia de su negocio.

Estrategias de desarrollo empresarial innovadoras

Mecanización compleja y automatización de la producción.- la correcta organización de la línea de producción, el uso de dispositivos unificados, máquinas herramienta, máquinas y dispositivos que puedan complementarse y, si es necesario, reemplazarse entre sí. En el desarrollo innovador de la empresa, debe esforzarse por reemplazar el trabajo manual con métodos de producción modernos.

El proceso de mecanización se desarrolló de la siguiente manera: desde la producción exclusiva hasta la producción en masa. Por lo tanto, en primer lugar, se automatizaron procedimientos especialmente complejos y luego métodos adicionales de producción de bienes.

La automatización es un reemplazo total o parcial del trabajo humano en el proceso de producción. Esto se aplica a aquellas áreas de actividad en las que el trabajo manual y mental puede ser reemplazado total o parcialmente por dispositivos especiales o algoritmos de software. La automatización puede ser:

• con reemplazo parcial (se reemplazan las piezas de producción individuales);
• con reemplazo complejo (afecta a todo el ciclo de producción);
• con reposición absoluta (todo el proceso de fabricación se realiza sin la participación personal de los trabajadores).

Química de la producción- implementación de innovaciones usando Tecnología química, el uso de la base de materias primas, productos, materiales que se obtienen por métodos de síntesis química para incrementar la rentabilidad de la producción, actualizar y mejorar la calidad de los bienes manufacturados. Por ejemplo, el desarrollo de revestimientos resistentes modernos, pinturas y barnices, hilos sintéticos y aditivos químicos, productos plásticos.

Electrificación de la producción. El uso global de mecanismos y máquinas que necesitan electricidad para alimentar plantas de energía requiere la electrificación de la producción. Esto facilita la renovación de dispositivos utilizados en tecnologías innovadoras. Por ejemplo, corte por láser de materiales duros, soldadura por láser, procesamiento electroquímico y electrofísico para crear nuevas formas y recubrimientos protectores, etc.

Electronización de la producción le permite utilizar una PC, sistemas informáticos, software de aplicación, máquinas herramientas con gestión de programas, robots industriales.

Creación e implementación de nuevos materiales con propiedades efectivas cualitativamente nuevas. Estos son materiales con características excepcionales que le permiten crear productos que tienen superconductividad, así como productos que pueden interactuar con un ambiente nocivo y exhibir un comportamiento estable cuando se exponen a altas temperaturas y un campo radiactivo. La fabricación de dichos materiales y productos a partir de ellos se considera un gran logro en el campo. tecnologías innovadoras e incrementa la competitividad de la empresa.

La asimilación de nuevas tecnologías permite resolver problemas permanentes en el ámbito socioeconómico. Por ejemplo, con los avances de la biotecnología, se ha hecho posible obtener alimentos asequibles y de calidad y combatir el hambre en los países menos adelantados.

también desarrollos modernos permiten incrementar los volúmenes de producción sin atraer recursos auxiliares, lo que contribuye al surgimiento de un producto competitivo, económico y de alta calidad.

Al dar preferencia a una estrategia de producción innovadora, se debe entender que todos los bienes, productos o procesos tienen su propio ciclo de vida. El ciclo de vida se caracteriza por las siguientes etapas de desarrollo:

1. El origen de una idea es el desarrollo de un modelo, identificación del interés del consumidor, determinación de los principios de funcionamiento y áreas de uso del futuro producto.
2. La creación de un producto es la encarnación real de una idea, la aparición de productos en el mercado.
3. Aprobación de posiciones: los nuevos productos confirman sus propiedades y cualidades de consumo, se ganan la confianza del cliente y resisten eficazmente los productos que ya están en el mercado.
4. Mantenimiento del producto: el producto alcanza la perfección en el campo de su uso, ya se está utilizando todo su potencial técnico, no hay nada que mejorar en términos tecnológicos.
5. Proceso de simplificación: indica que las cualidades y propiedades del producto para el consumidor se reducen debido a la aparición en el mercado de un producto nuevo y mejorado.
6. Disminución de las ventas: una caída absoluta en la demanda de los consumidores y el interés en los productos.
7. Atenuación de la producción: una disminución en los volúmenes de producción para cambiar el ciclo de producción hacia el lanzamiento de un producto nuevo y mejorado.
8. Desestructuración de la producción: conjunto de medidas destinadas a detener el ciclo de producción, suspender el despacho de mercancías y buscar nuevas soluciones innovadoras.

Durante la implementación de nuevas soluciones, una empresa puede producir varios tipos de bienes a la vez. Cada especie tiene su propio ciclo de vida. Para regular correctamente el lanzamiento de productos (de acuerdo con su ciclo de vida), necesita una planificación y una gestión claras y eficaces.

Si comienza a rastrear las tendencias de desarrollo del mercado, averigua las fechas de lanzamiento del producto de un nuevo competidor, sus propiedades y formas de trabajo, podrá elegir la estrategia de desarrollo de producción innovadora más efectiva.

Qué tipo de estrategia de innovación empresarial elegir en función de las tareas

Estrategia ofensiva. La tarea de esta estrategia es concentrar los esfuerzos en una dirección estrecha de creación, fabricación y lanzamiento de uno, el producto más eficaz. Dicho producto debería tener una mayor demanda de consumo y fiabilidad en comparación con productos similares de empresas competidoras.

Al dar preferencia a esta estrategia, debe estar preparado para realizar un análisis en profundidad del mercado, identificar las posiciones y la situación de un competidor en la producción de un producto de innovación. Tal producto puede ser producido por grandes empresas que pueden financiar nuevos proyectos y pagar el trabajo de especialistas altamente calificados.

Sin embargo, en algunos casos, incluso las pequeñas empresas pueden adherirse con éxito a esta estrategia.

Estrategia defensiva. Esta estrategia suele ser elegida por empresas que se mantienen firmes y estables en el mercado. Sus procesos tecnológicos de producción están bien desarrollados y sus empleados son verdaderos profesionales en su campo.

La empresa fabrica bienes con una reputación impecable que mantienen con éxito el liderazgo en el mercado. El objetivo principal de una estrategia defensiva es mantener su posición en el mercado y no luchar por la superioridad sobre sus competidores.

Estrategia de implementación intermedia. Las empresas que han optado por esta estrategia se están expandiendo gradualmente hacia segmentos de mercado vacantes. Investigan el mercado, analizan competidores e identifican nichos que no están ocupados por ellos. Después de eso, las empresas llenan estos nichos con sus productos, sabiendo que no están en peligro de competencia.

Estrategia de adquisición. Esta estrategia se basa en métodos comerciales en los que la empresa aplica sus propios desarrollos científicos y técnicos y compra los derechos sobre desarrollos innovadores de otras empresas. Es posible utilizar una estrategia de adquisición con otras estrategias innovadoras.

A menudo, las empresas tienen en sus reservas desarrollos innovadores de uso intensivo de energía que requieren una inversión seria y la mano de obra de trabajadores más competentes. Como resultado, resulta que estos desarrollos no encajan en el esquema estratégico elegido previamente. Estos desarrollos pueden revenderse a otras empresas interesadas.

Estrategia de simulación. Si la empresa tiene la oportunidad de ahorrar en costos de producción y su posición en el mercado es bastante estable, entonces es posible elegir una estrategia de simulación. Su contenido es una copia de los productos de la competencia, complementada con sus propios desarrollos y su posterior lanzamiento al mercado. Si todo se hace correctamente, entonces un producto similar puede superar al producto original.

Estrategia pirata. Una estrategia bastante inusual capaz de lograr efecto máximo en la etapa de formación empresarial. El contenido de la estrategia pirata es que una empresa con el potencial técnico apropiado toma prestado el desarrollo de una empresa competidora y lo lanza al mercado sin cambiar las características de su marca. Tal producto traerá éxito a la empresa si es igual o superior al producto original en sus propiedades.

En qué guiarse al elegir una estrategia innovadora para el desarrollo de una empresa

A elegir una estrategia innovadora, puede aplicar uno de los siguientes métodos:

1. El método de análisis estructural ayuda a realizar estudios intraindustriales sobre la aparición de productos innovadores y, a partir de los resultados obtenidos, a desarrollar sus propias políticas.
2. El método de análisis de los flujos de información ayuda a determinar que cada información innovadora tiene sus propios ciclos de actividad, a partir de los cuales es posible sacar una conclusión y formar una estrategia.
3. El método de estadística de ideas patentadas ayuda a estudiar y analizar el campo de actividad, en el que surge el máximo número de ideas innovadoras patentadas, para orientar la política de la empresa en esta dirección.
4. El método de investigación léxica ayuda a analizar el movimiento de términos especializados de una industria a otra para sugerir el surgimiento de una nueva industria.
5. Método rendimiento dinámico ayuda a decidir la definición de una estrategia innovadora, basada en la investigación de los sistemas técnicos del mundo.

Para desarrollar una estrategia innovadora, puede contactar a los especialistas en este campo. Pero en la mayoría de los casos, las empresas prefieren desarrollar su propia estrategia de innovación. Esto le permite formular con mayor precisión las metas y los objetivos del desarrollo empresarial, identificar las direcciones estratégicas de los esfuerzos y guardar secretos comerciales y corporativos de los forasteros. Existe dos soluciones esta tarea.

El camino de arriba hacia abajo- la estrategia la determina el jefe de la empresa y la fija con una orden (decreto) que se aplica a todos los empleados. Esta estrategia sirve como una especie de instrucción laboral.

El camino de abajo hacia arriba- cada departamento de la empresa crea propio plan estrategias basadas en el conocimiento de sus áreas de trabajo y experiencia. Todos los planes se transfieren a la dirección, y en reunión general Se crea un plan maestro para aprobar la estrategia de innovación.

Al elegir uno de los métodos, debe tener en cuenta todos los riesgos asociados con la transición del plan anterior a la implementación del nuevo.

Desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial innovadora

El uso de un conjunto especial de medidas para la aplicación del potencial innovador, capaz de proporcionar estabilidad en el mercado a una empresa durante mucho tiempo, ayudará a gestionar de la forma más eficaz el desarrollo de la empresa.

La estrategia debe definir:

• la tarea inmediata de la empresa (definir la dirección de la nueva política);
• la siguiente tarea (el uso de tecnologías innovadoras para el funcionamiento eficaz de la empresa en el mercado);
• la dirección del desarrollo futuro (el uso de innovaciones para la producción de un producto de alta tecnología, así como para las tareas de edición y el paso a un nuevo nivel tecnológico más moderno).

Desarrollar e implementar una estrategia innovadora es casi siempre un negocio arriesgado. Por lo tanto, para su exitosa aplicación, es necesario que todos los procesos sean flexibles, y también se tengan en cuenta los factores que influyen en el negocio y el mercado. Tenga en cuenta que es necesario tener un plan de contingencia en caso de reestructuración o reorganización de la empresa para alcanzar el siguiente nivel de desarrollo.

Evaluación de la estrategia de desarrollo empresarial

Es posible evaluar la estrategia de desarrollo de la empresa analizando los factores que afectan la posición de la empresa en el mercado, el uso de innovaciones y los costos de su implementación.

Los efectos del período de facturación y los indicadores de eficiencia anual están influenciados por los siguientes factores:

• la duración del período de innovación;
• la vida útil del producto, que se creó en el contexto de la nueva estrategia;
• confiabilidad de las fuentes, canales e información recibida a través de ellos;
• requisitos del inversor.

La eficiencia del desarrollo innovador de una empresa se calcula mediante la relación entre el efecto y los costos. La eficiencia se mide en fracciones de una unidad o porcentaje y simboliza el resultado de todos los costos.

Criterio de eficiencia: un indicador que le permite determinar el efecto (ganancia) a costos específicos o reducir costos (costos de producción) para lograr un efecto dado - Efecto = Resultado / Costo

El indicador de efecto se puede expresar en valores naturales y monetarios. La implementación efectiva implica que el resultado obtenido de la introducción de innovaciones excede el costo de su implementación. Para evaluar la efectividad de tales implementaciones de un proyecto específico, se utiliza un algoritmo rígido.

Dado que el resultado financiero es el principal indicador de la efectividad de las innovaciones, los métodos básicos para evaluar las inversiones, que reflejan la eficiencia económica de las innovaciones, se basan en los siguientes indicadores:

Valor presente neto ( VPN) Es la diferencia entre los resultados y los costos de la innovación durante el período de implementación, teniendo en cuenta el descuento (cambios en el valor del dinero a lo largo del tiempo).

Índice de rentabilidad ( Pi) ¿La relación de ingresos es un descuento?

Rentabilidad del producto. La rentabilidad del producto (rentabilidad de las actividades de producción) se puede expresar mediante la fórmula:

Rendimiento de las ventas. Una de las métricas de ROI más comunes es el retorno de las ventas. Este indicador está determinado por la siguiente fórmula:

10. Crecimiento económico y sus tipos. Indicadores de crecimiento económico

11. El proceso de desarrollo y ejecución de la estrategia empresarial.

12. Principios y etapas de la auditoría

1. Evaluación de las necesidades del cliente, formación de equipos de auditoría y definición de su tarea.

2. Reunión de planificación del proyecto de auditoría

3. Obtenga información sobre las condiciones del mercado, el entorno empresarial, etc.

4. Evaluación de procedimientos importantes de control interno

5. Evaluación de riesgos

6. Procedimientos de auditoría importantes y generales

7. Elaboración de un informe de auditoría consolidado (análisis de las ventajas y desventajas de una entidad económica, oportunidades y riesgos)

8. Realización de una reunión de clausura

9. Evaluación del desempeño y desarrollo de un plan de mejora.

13. Mercado de competencia monopolística. Equilibrio a corto y largo plazo de una empresa bajo competencia monopolística. Competencia monopolística y eficiencia económica

14. Los principales tipos de estrategias de desarrollo empresarial

15. Valoración empresarial: método rentable

16. Desempleo y sus tipos. Tasa de desempleo natural. Curva de Phillips. Regulación del mercado laboral

17. Política de Estado en materia de comercio exterior

18. Bolsa de Valores. Tipos de operaciones en el mercado de valores

19. Análisis de la maximización de beneficios de una empresa competitiva a corto plazo

20. Análisis estratégico: objetivos y principios

21. Finanzas públicas. Objetivos e instrumentos de política fiscal

22. Conceptos económicos del institucionalismo. Neoinstitucionalismo

23. Función de la organización: división del trabajo y departamentalización, coordinación

24. Evaluación de la estabilidad financiera de la empresa

25. Política fiscal discrecional y no discrecional. Multiplicador de presupuesto equilibrado. Multiplicador de impuestos

26. Factores subjetivos de las decisiones de gestión

7.2. Errores de filtrado de variantes

27. Valoración de empresas: métodos básicos

28. El impacto de los cambios en los precios y los ingresos en la elección del consumidor. Trazar una curva de demanda basada en curvas de precio-consumo. Curvas de Engel

29. Función de control: reglas y principios, proceso de implementación. Clasificaciones de control básicas

30. Análisis gráfico del mercado de valores: líneas de soporte y resistencia, calificadores de ruptura, método de la mediana de Andrews, patrones de precios

31. Función de producción, sus propiedades. Isoquant. La tasa límite de sustitución tecnológica. Isocost. Optimización de las opciones de producción

32. Costo de producción. Clasificación y contabilización de costes por tipologías. Métodos de costeo por absorción y costeo directo

33. Crédito y sus tipos. Elementos de una transacción de crédito. Clasificación de transacciones crediticias. Arrendamiento. Factorización

34. Regularidades del origen del dinero. Funciones del dinero. Evolución de los sistemas monetarios

35. Los principales tipos de estructuras organizativas

36. Costo y estructura de capital objetivo de la empresa

37. Limitaciones presupuestarias. El impacto de los cambios en los ingresos y los cambios en los precios sobre las posibilidades presupuestarias del consumidor. Elección racional del consumidor. Solución angular al problema de elección del consumidor

38. Los principales tipos de estrategias de desarrollo empresarial

39. El sistema bancario de Rusia. Bancos, sus tipos. Funciones y operaciones de los bancos

41. Análisis de cartera. Matriz de Boston Consulting Group

42. Sistema fiscal de la Federación de Rusia. Tipos de impuestos

44. Análisis del mercado de consumo. Segmentación y selección de segmentos de mercado objetivo

45. método camp y línea sml

46. ​​Elasticidad precio de la oferta. Elasticidad de la oferta a corto y largo plazo

47. Principios y esencia de la gestión anticrisis de la organización

48. Herramientas de análisis técnico: indicadores de seguimiento de tendencias, osciladores, indicadores característicos

49. Elasticidad cruzada de la demanda. Elasticidad renta de la demanda. Mercancías normales y deficientes

50. Características y clasificación de las decisiones de gestión. Factores subjetivos de las decisiones de gestión

7.2. Errores de filtrado de variantes

51. Métodos de gestión de riesgos

52. Elasticidad precio de la demanda y curva de demanda del mercado. Elasticidad de punto y arco de la demanda. Factores que afectan la elasticidad precio de la demanda

53. El papel de la normalización, unificación y reglamentación en la gestión moderna de la calidad

54. Clasificación de riesgos financieros

55. Crecimiento económico y sus tipos. Indicadores de crecimiento económico

56. Gestión de canales de distribución de mercancías

57. Mercado de divisas: mercado al contado, mercado a plazo

58. El modelo is-lm

59. Características comparativas de los medios de estimular la demanda

60. Modelo Dupont

61. Modelo Mundell-Fleming (tipo fijo y variable): ingresos - tipo de cambio, ingresos - tipo de interés

62. Algoritmo del proceso de toma de decisiones de gestión

63. Análisis de la liquidez del balance de la empresa.

64. El modelo es-lm-vr. Influencia de la política monetaria y fiscal en las condiciones de equilibrio en el modelo is-lm-bp a un tipo de cambio fijo

65. Sistema de gestión de inventario logístico

65,1. Condiciones de equilibrio en el modelo is-lm-bp a tasa flotante. Análisis de la influencia de la política monetaria en las condiciones de equilibrio en el modelo is-lm-bp con tipo de cambio flotante

66. Procedimientos de gestión anticrisis

67. Política de precios de la empresa en diferentes tipos de mercados

1. Competencia pura:

2. Competencia monopolística:

3. Competencia oligopolística:

4. Monopolio puro:

66.1. La ecuación del tiempo. Horario, sus turnos. Pendiente de la línea bp

67,1. Organización del desarrollo de soluciones de gestión

68. Evidencia de auditoría: concepto, tipos, métodos de obtención

69. El modelo de crecimiento económico de Solow. Relación capital-trabajo y la "regla de oro"

70. Organización de la implementación de decisiones de gestión. Seguimiento de la implementación de las decisiones de gestión.

71. Métodos para determinar el precio base

Métodos para determinar los precios base

72. Inflación y sus tipos. Índices de precios. Medidas antiinflacionarias en la política económica del estado

73. Características de la gestión de la innovación y el mercado de objetos de propiedad intelectual

75. El modelo a corto plazo es-lm-vr. Movilidad de capital alta, baja e ideal

76. El concepto y esencia de la organización. Ciclo de vida organizacional

Opción 1

opcion 2

77. Análisis de equilibrio. Volumen de producción crítico

78. Teorías modernas del consumo (Modigliani, Fischer, Friedman)

79. Evaluación de la eficacia de la organización. Enfoques básicos para evaluar la efectividad organizacional

80. Paridad del tipo de interés. Analisis grafico

81. La naturaleza cíclica del desarrollo económico. Tipos de ciclos

83. Swaps de divisas. Técnica para fijar las ganancias en divisas

84. Mercado: esencia, funciones, tipos

85. Finanzas públicas. Objetivos e instrumentos de política fiscal

86. Indicadores de actividad comercial de la empresa

87. Demanda agregada y oferta agregada a corto y largo plazo

88. Principios de la contabilidad de gestión

89. Concepto estadounidense del efecto palanca

90. Mercado de competencia perfecta. Demanda de los productos de una empresa competitiva. Ingreso bruto, medio y marginal. Ganancia económica

91. Métodos de investigación de sistemas de control

92. Conceptos de Europa occidental del efecto de apalancamiento financiero

93. Monopolio y poder de mercado, su medida. Maximización de beneficios por parte de una empresa monopolista a corto plazo. Discriminación de precios en los mercados

94. Gestión de la carrera empresarial del personal

95. Gestión del riesgo bancario: métodos de clasificación y mitigación

96. Costos económicos y contables. Costos irrecuperables. Costos de producción a corto y largo plazo

97. Gestión de conflictos. Comportamiento en situaciones de conflicto. Técnicas de resolución de conflictos

Se distingue la estructura del conflicto:

98. Medir el riesgo. Clasificación de los sistemas de información corporativos

97,1. Desventajas de los sistemas de mercado. La necesidad de una regulación estatal de una economía de mercado.

98,1. Función de motivación. Análisis comparativo de diversas teorías de la motivación.

99. Métodos de análisis de proyectos de inversión

100. Elección de producción a corto y largo plazo. Producto marginal agregado, promedio de un factor variable. Economías de escala

101. Funciones de marketing en la empresa

102. Gestión de cuentas por cobrar de la empresa

103. Equilibrio en el mercado monetario. La demanda de dinero, los factores que la determinan. Oferta monetaria

104. Competitividad de bienes

105. Clasificación de riesgos financieros

106. Déficit presupuestario, formas de financiarlo. Gestión de la deuda pública

108. Plan de negocios y estructura. Información necesaria para la elaboración de un plan de negocio y el procedimiento para su desarrollo.

109. Deuda pública interna: enfoque y punto de vista tradicionales p. Barro

110. Competitividad internacional: conceptos y tendencias actuales

111. Base de información de análisis financiero

112. Factores que afectan la cuenta de capital y las exportaciones netas

113. El papel de la normalización, unificación y reglamentación en la gestión moderna de la calidad

114. Análisis de la calidad de los beneficios

115. Las principales etapas del desarrollo del conocimiento económico. Mercantilismo, Fisiócratas, Economía política clásica

116. Sistema de gestión de inventario logístico

117. Gestión de caja en la empresa. Modelo en. Baumol

118. El problema de las externalidades. Teorema de Coase-Stiglitz

119. El proceso de desarrollo y aplicación de la estrategia empresarial

120. Negociación en bolsa: formas de organización, normas de negociación en bolsa, procedimiento de cotización y exclusión, índices bursátiles

38. Los principales tipos de estrategias de desarrollo empresarial

Los tipos de estrategias de empresas más comunes y de práctica probada reflejan cuatro enfoques diferentes para el crecimiento de la empresa y están asociados con un cambio en el estado de uno o más elementos: producto-mercado; industria; la posición de la empresa dentro de la industria; tecnología. Cada uno de los elementos puede estar en uno de dos estados: existente o nuevo. Por ejemplo, en relación con un producto, podría ser una decisión hacer el mismo producto o pasar a un nuevo producto.

Estrategias de crecimiento

Estrategias de crecimiento concentrado

Este grupo incluye aquellas estrategias que están asociadas con cambios en el producto y (o) el mercado y no afectan los otros tres elementos. Si se siguen estas estrategias, la empresa intenta mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar la industria. Con respecto al mercado, la firma está buscando oportunidades para mejorar su posición en el mercado existente o pasar a un nuevo mercado.

Los tipos específicos de estrategias del primer grupo son:

1. La estrategia de fortalecer su posición en el mercado, en la que la empresa hace todo lo posible para ganar la mejor posición con este producto en el mercado dado. Este tipo de estrategia requiere mucho esfuerzo de marketing para implementar. También puede haber intentos de implementar la llamada integración horizontal, en la que la empresa intenta establecer un control sobre sus competidores.

2. Estrategia de desarrollo de mercado, que consiste en encontrar nuevos mercados para un producto ya fabricado. Esta estrategia tiene como objetivo aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados.

También hay varias alternativas disponibles aquí:

Nuevos segmentos: abordar nuevos segmentos en un mismo mercado regional, por ejemplo, ofreciendo un producto industrial al mercado consumidor, cambiando el posicionamiento de un producto, vendiéndolo a otro grupo de compradores, ofreciendo un producto en un sector industrial diferente;

Nuevos canales de distribución: Introducir el producto en una red diferente y marcadamente diferente a las existentes, por ejemplo, distribuyendo bebidas en el lugar de trabajo, vendiendo muebles, a cadenas hoteleras utilizando canales de nivel cero, creando una red de franquicias además de la red de distribución existente;

Expansión territorial: penetrar en otras regiones del país o en otros países, por ejemplo, abasteciendo bienes a otros mercados a través de agentes locales o empresas comercializadoras, creando una red de distribución de distribuidores exclusivos, adquiriendo una empresa extranjera que opere en el mismo sector.

Las estrategias de desarrollo del mercado se basan principalmente en sistemas de distribución y políticas de marketing agresivas; La estrategia de desarrollo de productos implica resolver el problema del crecimiento a través de la producción de un nuevo producto, que será vendido en el mercado dominado por la empresa. Su objetivo es aumentar las ventas mediante el desarrollo de productos nuevos o mejorados dirigidos a los mercados en los que opera la empresa. Las siguientes opciones están disponibles:

Agregar características: aumentar el número de funciones o características del producto y así expandir el mercado;

Desarrollo de nuevos modelos o variantes de producto con diferentes niveles de calidad;

Renovación de un grupo homogéneo de bienes: restaurar la competitividad de los bienes obsoletos sustituyéndolos por bienes mejorados funcional o tecnológicamente;

Mejora de la calidad: mejorar el desempeño del producto de sus funciones;

Ampliación de la gama de productos: complementar o ampliar la gama de productos existente utilizando medios externos;

Racionalización de la gama de bienes: modificar la gama de bienes con el fin de reducir los costos de producción o distribución.

La principal herramienta para este grupo de estrategias de crecimiento es la política de productos y el análisis de segmentación.

Estrategias de crecimiento integradas

Este grupo de estrategias de referencia incluye estrategias de negocio asociadas a la expansión de la firma mediante la incorporación de nuevas estructuras. Por lo general, una empresa puede recurrir a estas estrategias si tiene un negocio sólido, no puede implementar estrategias de crecimiento concentrado y, al mismo tiempo, el crecimiento integrado no contradice sus objetivos a largo plazo. La empresa puede perseguir un crecimiento integrado, tanto a través de la adquisición de propiedades como a través de la expansión desde dentro. Además, en ambos casos, hay un cambio en la posición de la empresa dentro de la industria.

Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:

1. Una estrategia de integración vertical inversa, dirigida al crecimiento de la empresa adquiriendo o aumentando el control sobre los proveedores. La empresa puede crear filiales de abastecimiento o adquirir empresas que ya están suministrando. La implementación de una estrategia de integración vertical inversa puede generar resultados muy beneficiosos para una empresa al reducir la exposición a las fluctuaciones en los precios de los componentes y las demandas de los proveedores. Además, la oferta como centro de costos para una empresa puede convertirse en un centro de ingresos en el caso de la integración vertical inversa. Esta estrategia se utiliza para estabilizar o proteger una fuente de suministro de importancia estratégica.

2. La estrategia de integración vertical progresiva se expresa en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el usuario final, a saber: sistemas de distribución y ventas. Este tipo de integración es beneficioso cuando los servicios de intermediación se están expandiendo o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad. La motivación en este caso es asegurar el control sobre los canales de salida. En algunos casos, la integración hacia adelante se realiza simplemente para conocer mejor a los usuarios de sus productos. En este caso, la firma crea una sucursal, cuya tarea es comprender los problemas de los clientes para satisfacer mejor sus necesidades.

Estrategias de crecimiento diversificadas

Este grupo de estrategias comerciales se implementa en el caso de que las empresas ya no puedan desarrollarse en un mercado determinado con un producto determinado dentro de una industria determinada. Estrategias clave para un crecimiento diversificado.

1. La estrategia de diversificación concéntrica se basa en la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades adicionales para la producción de nuevos productos, los cuales se incluyen en el negocio existente, es decir la producción existente permanece en el centro del negocio y la nueva producción surge de las oportunidades que se encuentran en el mercado dominado, la tecnología utilizada o en otras fortalezas del funcionamiento de la empresa.

Al implementar esta estrategia, la firma va más allá de la cadena industrial en la que opera, y busca nuevas actividades que complementen las existentes en términos tecnológicos y / o comerciales. El objetivo es crear sinergias y expandir el mercado potencial de la empresa.

2. La estrategia de diversificación horizontal implica la búsqueda de oportunidades para el desarrollo de la empresa en el mercado existente a través de nuevos productos que requieran nueva tecnología, diferente a la utilizada. Con esta estrategia, la empresa debe enfocarse en la producción de tales productos tecnológicamente no relacionados que utilizarían las capacidades existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo de la oferta.

Dado que un nuevo producto debe centrarse en el consumidor del producto principal, entonces, en términos de sus cualidades, debe ser concomitante con el producto ya producido. Una condición importante La implementación de esta estrategia es una evaluación preliminar por parte de la empresa de su propia competencia en la producción de un nuevo producto.

3. La estrategia de diversificación conglomerativa es que la empresa se expande mediante la producción de nuevos productos, tecnológicamente ajenos a los ya producidos, que se comercializan en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular de la competencia del personal existente, especialmente los gerentes, la estacionalidad en la vida del mercado, la disponibilidad de las cantidades de dinero necesarias. etc.

Estrategias de reducción específicas

Estas estrategias se implementan cuando una empresa necesita reagrupar sus fuerzas luego de un largo período de crecimiento o en conexión con la necesidad de mejorar la eficiencia, cuando se observan recesiones y cambios fundamentales en la economía, por ejemplo, reestructuraciones estructurales, etc. En estos casos, las empresas recurren al uso de estrategias de reducción de producción focalizada y planificada. Hay cuatro tipos de estrategias para la reducción de negocios dirigida:

1. Estrategia de liquidación: casos extremos de una estrategia de reducción, implementada cuando la empresa no puede realizar más negocios.

2. Estrategia de recolección: abandono de una visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar la generación de ingresos a corto plazo y se aplica a negocios poco prometedores que no se pueden vender de manera rentable pero que pueden generar ingresos en el momento de la cosecha. Esta estrategia implica reducir los costos de adquisición, mano de obra y maximizar los ingresos por la venta de un producto existente y la continua disminución de la producción. La estrategia de "cosecha" está diseñada para lograr el máximo ingreso agregado durante el período de declive a medida que el negocio se retira gradualmente a cero.

3. Estrategia de reducción de personal: la empresa cierra o vende una de sus divisiones o negocios para implementar un cambio a largo plazo en los límites de la actividad empresarial. A menudo, esta estrategia es implementada por empresas diversificadas cuando una de las industrias está mal combinada con otras. Esta estrategia también se implementa cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de negocios más prometedores o para iniciar nuevos más acordes con los objetivos de largo plazo de la empresa.

4. La estrategia de reducción de costos se acerca bastante a la estrategia de reducción de costos, ya que su idea principal es buscar oportunidades para reducir costos y tomar las medidas adecuadas para reducir costos. Así, la implementación de esta estrategia se asocia con una disminución de los costos de producción, un aumento de la productividad, una reducción de la contratación y, en ocasiones, el despido de personal, con la terminación de la producción de bienes rentables y el cierre de capacidades no rentables.

En la práctica real, una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias. En este caso, se dice que la empresa está siguiendo una estrategia combinada.