HR ռազմավարությունը ուղղակիորեն կապված է այնպիսի HR որոշումների հետ, որոնք որոշում են էական և երկարաժամկետ ազդեցություն աշխատողների զբաղվածության և զարգացման վրա՝ կազմակերպության ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար: Կադրերի ռազմավարության նպատակն է վերափոխել ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարությունը և ինքնուրույն գործողություններ իրականացնել կադրերի ոլորտում՝ մարդկային ռեսուրսների ընդլայնման, պահպանման և օգտագործման համար: Այսպիսով, HR ռազմավարության նպատակային արժեքը բխում է մարդկային ռեսուրսների երկակի բնույթից. մի կողմից, դրանք շանսեր են, բայց միևնույն ժամանակ ձեռնարկության գոյություն ունեցող ռազմավարության և նրա ապագա փոփոխությունների սահմանափակումները: Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ռազմավարության առկայությունը նշանակում է, որ. - Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ոլորտում երկարաժամկետ նպատակների մշակման, իրականացման և գնահատման պատասխանատվությունը ստանձնում են կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարները. - կապ կա մարդկային ռեսուրսների կառավարման երկարաժամկետ նպատակների և կազմակերպության զարգացման ռազմավարության և դրա առանձին բաղադրիչների միջև: Թիրախռազմավարական անձնակազմի կառավարում - արտաքին և համարժեք վիճակի ապահովում ներքին միջավայրը, կազմակերպության աշխատանքային ներուժի ձևավորումը՝ ակնկալելով գալիք երկար ժամանակաշրջանը։ Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորման կառավարումն է` հաշվի առնելով նրա արտաքին և ներքին միջավայրի ընթացիկ և գալիք փոփոխությունները, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել, զարգացնել և հասնել իր նպատակներին երկարաժամկետ հեռանկարում: Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը թույլ է տալիս լուծել հետևյալ խնդիրները. - կազմակերպության ներքին միջավայրի ձևավորումն այնպես, որ ներքին մշակույթը, արժեքային կողմնորոշումներ, կարիքների մեջ առաջնահերթությունները ստեղծեցին պայմաններ և խթանեցին աշխատանքային ներուժի վերարտադրումն ու իրականացումը և հենց ռազմավարական կառավարումը. - կադրերի կառավարման կենտրոնացում-ապակենտրոնացման հարցերում հակասությունների լուծում. Ռազմավարական կառավարման հիմքերից մեկը լիազորությունների և խնդիրների ուրվագծումն է ինչպես դրանց ռազմավարական բնույթի, այնպես էլ կատարման հիերարխիկ մակարդակի տեսանկյունից:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության և կազմակերպչական ռազմավարության միջև, որի մի մասն է կազմում, կարելի է գտնել փոխգործակցության տարբեր տարբերակներ: Դրան համապատասխան, որոշվում են անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը բացատրելու երեք հիմնական մոտեցում, որոնք տարբերվում են բիզնես ռազմավարությանը կցվածության աստիճանից. - տարբերակ 2. Ռազմավարության վրա հիմնված անձնակազմի կառավարում («ճյուղավորված» անձնակազմի ռազմավարություն); - Տարբերակ 3. Ռազմավարական կողմնորոշված ​​անձնակազմի կառավարում (ռեսուրսների վրա հիմնված անձնակազմի ռազմավարություն): Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը վերաբերում է անձնակազմի քանակական և որակական կազմի ապագայից կախված դիտարկմանը, վերլուծությանը և պլանավորմանը, որն իրականացվում է անձնակազմի ռազմավարական կամ երկարաժամկետ պլանավորման շրջանակներում: Սրանով, ամենից հաճախ, նրանք նկատի ունեն երկարաժամկետ ուղղվածություն ունեցող պլանավորումը, որը էապես չի տարբերվում կազմակերպության ապագա կադրային կարիքների «նորմալ» կամ ավանդական սահմանումից։ Ռ.Բունների դիրքորոշման համաձայն՝ անձնակազմի հետ աշխատանքը որոշվում է անձնակազմի ղեկավարության պաշտպանիչ դերով, որը կարող է արձագանքել միայն կազմակերպչական որոշումներին, բայց չի մասնակցում դրանց զարգացմանը։ Այն բավարարվում է հաշվարկի մեջ ներգրավված վարչական առաջադրանքների ընդունումով աշխատավարձերըև եկամուտ, սակագնային և սոցիալական իրավունք: Սա նշանակում է, որ կադրային գործունեությունն այս դեպքում ընկալվում է որպես առաջին հերթին սոցիալական և մարդկային շահերի ոլորտ, որն իր հերթին քիչ է հաշվի առնում տնտեսական արդյունավետության սկզբունքը։ Այս դերում անձնակազմի ծառայությունը գործում է անկախ ձեռնարկության բիզնես գործունեությունից: Ռազմավարության վրա հիմնված անձնակազմի կառավարում. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը որպես ամբողջության կազմակերպության ռազմավարության կախված ածանցյալ է: Սա նշանակում է, որ ռազմավարության վրա հիմնված անձնակազմի կառավարումը (ՄՊԾ) օգտագործում է միայն ածանցյալ միջոցներ՝ արդեն մշակված ռազմավարությունն իրականացնելու համար: Անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատակիցները (որպես սուբյեկտ) հարմարվում են ղեկավարության գործողություններին՝ ենթարկվելով ընդհանուր ռազմավարության շահերին: MEA-ների առանձնահատկությունները սահմանված են Միչիգանի և Հարվարդի Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարական հայեցակարգերում: Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարման Միչիգանի հայեցակարգի համաձայն, անձնակազմի ոլորտում ռազմավարությունը (այս իմաստով) բխում է կազմակերպչական ռազմավարությունից և որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն սահմանափակվում է միայն ռազմավարական կառավարման մասնակի փուլերով: Հայեցակարգը, որին աջակցում են բազմաթիվ հեղինակներ, պարունակում է ձեռնարկության ռազմավարության, կազմակերպչական կառուցվածքի և մարդկային ռեսուրսների կառավարման ինտեգրացիոն հարաբերությունների տարբերակ (3): Ժամանակային և բովանդակային առաջնահերթություններն այս դեպքում տրվում են ձեռնարկության ռազմավարությանը։ Կազմակերպչական կառուցվածքի և անձնակազմի ռազմավարության դերը դրա իրականացման համար ներդրում ապահովելն է:

3. Միչիգանի Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարական հայեցակարգ

Անձնակազմի (կադրերի կառավարում) գործառույթները՝ որպես ռազմավարական վերլուծության և կանխատեսման շրջանակներում օբյեկտ, որպես որոշման չափանիշ և որպես ռազմավարության ձևակերպման որոշիչ, ներառված չեն հայեցակարգի թեմատիկ ոլորտում: Համապատասխանաբար, Միչիգանի հայեցակարգի կիրառումը սահմանափակ է։ Աղյուսակ 3.4-ը ցույց է տալիս անձնակազմի ռազմավարության և անձնակազմի հետ գործառնական աշխատանքի ոլորտների ստորադասումը ռազմավարական կազմակերպչական վարքագծին:

Աղյուսակ 3.4

Կադրերի կողմնորոշումը տարբեր ռազմավարություններում

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման Հարվարդի հայեցակարգում, ի տարբերություն Միչիգանի հայեցակարգի, անձնակազմի հետ աշխատանքը հատուկ ձևով է ներկայացվում կոնկրետ առաջադրանքով, բայց դեռ ավելի շատ որպես հետևանք, քան ռազմավարական մտածողության ելակետ: Ըստ հայեցակարգի՝ կադրային ռազմավարություն մշակելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել 4-ում տրված փոփոխականները. Պետք է ենթադրել, որ «կազմակերպչական ռազմավարության հետ մեկտեղ որոշիչ ձայն ունեն պահանջների լրացուցիչ խմբերը, ինչպես նաև անձնակազմի կառավարման իրավիճակային գործոնները»։

4. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման Հարվարդի հայեցակարգը

Տրված է ԵՊ-ի ներքո մշակված կադրերի ռազմավարությունը մեծ նշանակություն որպես լայնակի ֆունկցիա, որը ներթափանցում է ձեռնարկությունը որպես ամբողջություն: Այս գործառույթի կատարումը` ձեռնարկությանը որակական, քանակական և ժամանակային առումով համապատասխան աշխատանքային ներուժով ապահովելը, նախապայման է նրա մյուս ֆունկցիոնալ ռազմավարությունների իրականացման համար: HR ռազմավարությունը ձևավորվում է ձեռնարկատիրական ռազմավարության հիման վրա՝ հաշվի առնելով մրցակցության պայմանները, հասարակության զարգացման մակարդակը և կարող է կենտրոնանալ (1) ներդրումների և (2) արժեքների վրա։ Ներդրումային ուղղվածություն ունեցող կադրային ռազմավարություն է պահանջվում ներդրումային տարածքի բիզնես պլանավորման գործընթացում նշված որոշումներին ուղեկցելու համար: Նախկինում մշակված ներդրումային ռազմավարությունը, որը կենտրոնացած է հիմնականում ֆինանսական և տեխնիկական ասպեկտների վրա, լրացվում է կադրային ասպեկտով: Աշխատակազմն ինքնին դառնում է ներդրումային օբյեկտ։ Ներդրումային ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսների ժամանակին վերլուծության միջոցով խաղադաշտը բացվում է նոր ձևով, որն օգնում է, առաջին հերթին, նվազեցնել անձնակազմի դիմադրությունը լուծվող խնդիրների նկատմամբ, երկրորդ՝ դա հնարավոր է դարձնում. ժամանակին պլանավորել և իրականացնել անձնակազմի գործունեությունը, և երրորդ՝ օգնում է նվազեցնել մեկնարկային ծախսերը և վերապատրաստման ծախսերը նոր տեխնոլոգիաների ներդրման ժամանակ: Նոր առավելություն է նաև կադրերի ոլորտում աշխատող «արդիականացված» կադրերը. կարելի է զգալ նրա մեծ զգայունությունը (զգայունությունը) ընկերության ռազմավարության ձևավորման խնդիրների նկատմամբ։ Կադրերի ռազմավարության համեմատաբար սերտ կապը ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության հետ թույլ է տալիս հետևողական, ապագային միտված աշխատել անձնակազմի հետ: Սա զգալիորեն մեծացնում է շուկայական և սոցիալական փոփոխություններին արձագանքելու ընկերության կարողությունը: Արժեքի վրա հիմնված աշխատուժի ռազմավարության հիմքում աշխատողների շահերը հաշվի առնելն է՝ նրանց ներուժի օպտիմալ օգտագործման հասնելու համար: Այս HR ռազմավարության նպատակն է ավելի լավ հաշվի առնել աշխատակիցների կարիքները և սոցիալական արժեքների հետ կապված ընկալումները: Ռազմավարության բովանդակությունը, ըստ փորձագետների, պայմանավորված է աշխատողների՝ ավելի շատ ժողովրդավարություն, անկախություն և անհատականություն ունենալու նկատվող ցանկությամբ։ Աշխատակիցների արժեքների վրա կենտրոնացած ռազմավարությունն ունի և՛ առավելություններ (արտադրության այնպիսի գործոնի ավելացում, ինչպիսին է անձնակազմը), և՛ թերություններ (աշխատողների նկատմամբ միակողմանի կողմնորոշման թաքնված վտանգը, որի արդյունքում մրցակցության ռազմավարական ասպեկտները կարող են. թերագնահատել): Բացի այդ, այս դեպքում կադրերի բաժինը չի մասնակցում ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության մշակմանը։ Հետեւաբար, սահմանված նպատակներին համապատասխան գործունեությունը չի կարող անվերապահորեն երաշխավորվել։ Ռազմավարական կողմնորոշված ​​անձնակազմի կառավարումը (ռեսուրսների վրա հիմնված անձնակազմի ռազմավարությունը) ենթադրում է «կադրերի բացահայտ, սկզբունքորեն ինտերակտիվ ընդգրկում մյուսների հետ հավասար տնտեսական ռեսուրս», Որպես ինքնուրույն խնդիր ձեռնարկության ռազմավարական կառավարման մեջ: Հայեցակարգի «ռազմավարական կողմնորոշված» անվանումը, ըստ հեղինակների, ընդգծում է դրա էական տարբերությունը «ռազմավարական կողմնորոշվածից»: Տեղին է, եթե անձնակազմի կառավարումն իրոք ներառվի ընկերության ռազմավարության մեջ՝ որպես դրա անբաժանելի մաս։

Օրինակ

BMW

Արժեքի վրա հիմնված HR ռազմավարությունմշակվել է արևմտյան գերմանական BMW ավտոմոբիլային ընկերության համար Woller and Bill-ի կողմից: Հայեցակարգի էությունը հետևյալն էր. կադրային ռազմավարությունը ձևավորելիս առաջին հերթին հաշվի են առնվել սոցիալական արժեքները և դրանց փոփոխությունները, դրանց նկատառումը հետևողականորեն իրականացվել է կադրային գործունեության հետ կապված բոլոր սկզբունքների իրականացման ժամանակ: Հայեցակարգի ելակետն այն գաղափարն է, որ «կադրային քաղաքականության մեջ աշխատողների վրա կենտրոնանալը նպաստում է ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացմանը»: Ելնելով դրանից՝ BMW-ում կադրային ռազմավարության սահմանված նպատակները կրճատվել են աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը, այն արդյունավետ իրականացնելու աշխատակիցների պատրաստակամությանը և կարողությանը: Գերիշխող արժեքների և դրանց փոփոխությունների սահմանման կարևորությանը տրված առաջնահերթությունը հաստատվել է ձեռնարկությունում նրանց բացահայտված 16 բաղադրիչներից բաղկացած սպեկտրով: Սա նշանակում է, որ կադրային ռազմավարության մշակման հիմքը ներառում էր այն արժեքները, որոնք անվանել են ձեռնարկության հիմնական աշխատակիցները՝ արդարության ցանկություն, սեփականություն ունենալու ցանկություն, պարտավորությունների կատարման փոխադարձության սկզբունքի պահպանում։ (աշխատողն ու գործատուն միմյանց հետ կապված), անկախություն և անհատականություն, աշխատավայրում և դրանից դուրս ինքնաիրացում, սոցիալական շփումների ցանկություն, տեղեկացվածություն և հաղորդակցություն, անվտանգություն (վստահություն ապահովելու ցանկություն. վաղը), մասնակցություն (քվեարկության իրավունք) որոշումներին և այլն։ Ռազմավարության ձևավորման հաջորդ փուլը արժեքային սանդղակների մշակումն էր։ Արժեքները դասակարգվել են ըստ հետևյալ հինգ դիրքերի՝ 1) ավանդական (T), 2) «նոր» (N), 3) փաստացի, բնորոշ BMW-ի իրավիճակին (I), 4) ժամանակակից, բայց արդեն ամրագրված։ , այսինքն՝ ներկայիս ռազմավարական դիրքը անձնակազմի (S1), (5) ոլորտում ապագայում սպասվող, այսինքն՝ ապագա ռազմավարական դիրքը անձնակազմի տարածքում (S2): Արժեքներից յուրաքանչյուրը գնահատվել է վեց աստիճանի սանդղակով, որտեղ «1»-ը ամենացածրն էր, իսկ «6»-ը՝ ամենաբարձր կարևորությունը (քաշը): Օրինակ, գործնականում պարզվեց, որ այնպիսի արժեք, ինչպիսին է «տեղեկատվությունը և հաղորդակցությունը», ունի աճող կարևորություն (դա երևում է ավանդաբար հաստատված և նոր արժեքների տարբերությունից)՝ համեմատած կադրերի ոլորտում առկա ռազմավարական դիրքի հետ։ , գնահատված որպես C1, ձեռնարկության կարիքը հստակորեն սահմանված է գործողության մեջ: Փաստացի մակարդակը պլանավորված մակարդակին հասցնելն այս դեպքում նպատակն է և պահանջում է կոնկրետ միջոցառումներ։ «Արդյունք և պարգև» արժեքային կատեգորիա. ավանդաբար հաստատված և նոր արժեքների տարբերությունը ցույց է տալիս սոցիալական միջավայրում դրանց կարևորության նկատելի նվազում: Ներկայիս թիրախը և փաստացի տվյալները ցույց են տալիս, որ BMW-ն ապագայում կշարունակի ավելի շատ կենտրոնանալ այս արժեքների վրա: Սա նշանակում է, որ «չպետք է հետևել արժեքների փոփոխության տենդենցին, փոխարենը ապագայում արդարացի է աջակցել պարտավորությունների փոխադարձ կատարման սկզբունքին, այսինքն՝ կիրառել այն նույնիսկ ավելի հետևողական, քան նախկինում»։

Աղյուսակ 3.5

Արժեքների սանդղակ (հատված)

«Ռազմավարական ուղղվածություն» արտահայտությունը նախ նշանակում է, որ ռազմավարական նկատառումները պետք է իրականացվեն՝ հաշվի առնելով գործառնական գործողությունները, և երկրորդ՝ անձնակազմի կառավարման օպերատիվ գործունեությունը պետք է պլանավորվի և իրականացվի՝ հաշվի առնելով նաև ռազմավարական ասպեկտները: Ռազմավարական կառավարման շրջանակներում անձնակազմի կառավարման հնարավորությունները, համապատասխանաբար, բխում են նրանից, որ ռազմավարություն մշակելիս և իրականացնելիս խաղային տարածքը մի կողմից կախված է հենց անձնակազմի աշխատանքի որակից, իսկ մյուս կողմից. աշխատողների, նրանց որակավորումների վերաբերյալ։ Որակավորումները կարող են լինել սահմանափակում և ելակետ կոնկրետ ռազմավարության մշակման և (կամ) իրականացման համար: Ի թիվս այլ բաների, սա թաքցնում է կադրային ոլորտի «յուրօրինակության ասպեկտը». ռազմավարության ձևակերպման շրջանակներում հատկապես պահանջարկ ունեցող որակավորումները (որպես հաջողության ներուժ), որոնք ներկայումս սահմանափակ են կազմակերպությունում ( Անգլերենի ռազմավարությունից հետևում է որակավորումը՝ ռազմավարությունը), կայանալ։ Ռազմավարական կառավարման շրջանակներում անձնակազմի համակարգի դիրքի գաղափարը՝ երկաստիճան (ուղղակի կամ անուղղակի) ընթացակարգային ներգրավվածություն, տրված է Աղյուսակում: 3.6.

Աղյուսակ 3.6

Անձնակազմի կառավարում և ռազմավարական որոշումների կայացում (ռազմավարական կազմակերպության կառավարում)

Ռազմավարական կողմնորոշված ​​անձնակազմի կառավարման հոմանիշ սահմանումն է «ռեսուրսների վրա հիմնված անձնակազմի ռազմավարությունը»: Ռազմավարության տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ հակառակ («շրջված») մոտեցումն է նպատակների սահմանմանը և դրամահավաքին: Առկա մարդկային ռեսուրսները հիմնականում ներգրավված են ձեռնարկության բիզնես ռազմավարության բովանդակության սահմանման մեջ: Ընկերության գործունեության ռազմավարության ձևավորման և իրականացման գործում ակտիվորեն ներգրավված է անձնակազմի ծառայությունը (բաժանմունքը): Ձեռնարկության ղեկավարությանը պետք է տրամադրվի տեղեկատվություն, որի հիման վրա որոշվում է, թե որ բիզնես ռազմավարությունը, հաշվի առնելով պլանավորված հորիզոնը և առկա մարդկային ռեսուրսները, կարող է գործնականում իրականացվել: Կադրերի հետ կապված հարցերը պետք է հաշվի առնվեն այս դեպքում «արդեն հիմնական բիզնես ռազմավարության սկզբունքները ձևակերպելիս, այլ ոչ թե երբ դրա իրականացման ընթացքում հանկարծ պարզվի, որ կադրերը խցան են»։ Նախորդ ռազմավարությունների կառուցման ժամանակ գերիշխող հարցը այն հարցն էր, թե ինչպիսի անձնակազմ է պահանջվում ձեռնարկությունից՝ բիզնես ռազմավարությունն իրականացնելու համար: Փոխակերպված տարբերակում, արտացոլելով բիզնես ռազմավարության նոր պատկանելությունը, հարցի բովանդակությունը փոխվում է. «Ի՞նչ շուկաներ կարելի է նվաճել, եթե կան մեր աշխատակիցների իրական և պոտենցիալ որակավորումներ»: Այսպիսով, մեր սեփական անձնակազմի զարգացումը դառնում է ապագայում արտաքին պայմանների և հաճախորդների կարիքների փոփոխություններին արագ և ճկուն արձագանքելու նախապայման:

Օրինակ

General Electric ընկերություն

General Electric Company-ն (GE) առավելագույնս օգտագործել է իր աշխատակիցների հմտություններն ու կրեատիվությունը՝ իր HR ռազմավարության հիմքում: Պատմականորեն GE-ում իրավիճակը բնութագրվում է ընդգծված վերահսկողական կողմնորոշմամբ: Անձնակազմը ստորադաս դեր է խաղացել ձեռնարկության ռազմավարության մեջ: «Կառավարելու, վերահսկելու և ղեկավարելու մղումը… ամրապնդվում է GE-ի 100-ամյա ավանդույթով` չափելու ինքնագնահատականը մեկ անձի համար աշխատող մարդկանց թվով, և անկախ նրանից, թե իր սեփական կոչումը կրում է «մենեջեր» բառը, թե ոչ: Մի քանի տարի առաջ GE-ի մենեջերները չգիտեին ավելի լավ հաճոյախոսություն, քան այն ժամանակ, երբ նրանց ասացին, որ ամեն ինչ երկաթե ձեռքի մեջ են պահում»: Այսինքն՝ մենեջերի խնդիրները պետք է որոշեին անհրաժեշտ գործունեությունըանձնակազմի հետ աշխատանքի և որոշակի բիզնես ռազմավարության հիման վրա՝ դրանց իրականացումը։ GE-ի այսօրվա աշխատուժի և մարդակենտրոն ռազմավարության հիմնական ուղերձը նկարագրված է հետևյալ կերպ. աճեք և հաղթեք. մենք պետք է յուրաքանչյուր աշխատակցին ներգրավենք գործունեության մեջ, մոտիվացնենք, ոգեշնչենք և պարգևատրենք բոլորին... Մենք ամեն ինչ դնում ենք մեր աշխատակիցների վրա. մենք տալիս ենք նրանց անհրաժեշտ միջոցները և տալիս նրանց գործելու առավելագույն ազատություն»: Այսպիսով, ընկերության ռազմավարությունը հիմնված է այն փաստի վրա, որ գործունեության հաջողությունը կախված է աշխատելու պատրաստակամությունից և աշխատակիցների ստեղծագործական ներուժից: Աշխատակիցների կարողությունները բացահայտելու համար կառավարման կարևոր գործիք է այսպես կոչված առավելագույն նպատակի սահմանումը: «Առավելագույն նպատակ դնելը ... նշանակում է, որ նպատակները դրված են բարձր մակարդակի վրա, ոչ ոք չգիտի, թե ինչպես հասնել դրանց: Իսկ եթե մենք իմանալինչպես հասնել, ապա նպատակը բավականաչափ բարձր չի դրված: Նման անհասանելի թվացող նպատակները հենց այն մարտահրավերն են, երբ մեր թիմը կարող է լավագույնս դրսևորել: Pizza Home Service-ը ծաղկում է, երբ մեր աշխատակիցները նշում են իրենց նպատակին հասնելու յուրաքանչյուր հաղթական քայլ: Հաջողությունը պետք է նշել, և մենք ակնկալում ենք, որ մեր թիմը կշարունակի տոնը»:

Կադրերի ռազմավարության նման նեղ կապի արդյունքում ձեռնարկության ռազմավարությանը որպես ամբողջություն, անհրաժեշտ է դառնում համապատասխան հաշվարկներ իրականացնել միատեսակ մեթոդներով: Հարկ է նշել, որ մարդկային ներուժը չի կարող հեշտությամբ և արագ հարմարվել ձեռնարկության պահանջներին։ Կադրային ռազմավարության սերտ հարաբերությունը բիզնես ռազմավարության հետ մեծացնում է դրա հաջող իրականացման հավանականությունը և նախադրյալներ է ստեղծում ապագայում ավելի պահանջկոտ ռազմավարությունների հետևելու համար, այդ թվում՝ մարդկային ռեսուրսների ձեռքբերման և պահպանման առումով: Անձնակազմի ռեսուրսների վրա հիմնված ռազմավարությանը հետևելը պահանջում է փոփոխված, այսօրվա գիտակցության սանդղակին հարմարեցվածի առկայությունը, որը պատասխանատու է ձեռնարկության կառավարման անձնակազմի երկարաժամկետ զարգացման համար: Բարձրագույն ղեկավարությունը պետք է հասկանա, որ նպատակը և ֆինանսական կառավարումը չի հակասում անձնակազմի ռեսուրսների վրա հիմնված ռազմավարությանը, այլ լրացնում է այն: Սա նշանակում է, օրինակ, որ տնտեսապես անհրաժեշտ կապիտալի նվազեցման ռազմավարությունը համահունչ է տվյալ HR ռազմավարությանը: Կապիտալ ներդրումների նվազումը և դրա հետ կապված անձնակազմի կրճատումը չեն բացառում մնացած աշխատողների որակավորման բարձր մակարդակը (այդ թվում՝ արտադրանքի որակի ապահովման ոլորտում): Բացի այդ, ռեսուրսների վրա հիմնված ռազմավարությունը նախադրյալներ է ստեղծում բիզնես գործունեության նոր տեսակների զարգացման համար:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կազմակերպության ղեկավարության կողմից մշակված գործողությունների որակապես սահմանված ուղղություն է, որն անհրաժեշտ է բարձր պրոֆեսիոնալ, պատասխանատու և համախմբված թիմ ստեղծելու երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար և հաշվի առնելով կազմակերպության ռազմավարական նպատակները և նրա ռեսուրսային հնարավորությունները: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչները տրված են աղյուսակում: 3.7.

Աղյուսակ 3.7

HR ռազմավարության բաղադրիչները

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորումը կախված է մի շարք գործոններից (Աղյուսակ 3.8):

Աղյուսակ 3.8

Հիմնական գործոնները, որոնք որոշում են կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը

Կազմակերպության կյանքի ցիկլի փուլերին համապատասխան անձնակազմի կառավարման հիմնական գործառույթների իրականացման առանձնահատկությունները ներկայացված են աղյուսակում: 3.9.

Աղյուսակ 3.9

Կազմակերպչական կյանքի ցիկլը և մարդկային ռեսուրսների կառավարումը

Կադրային ռազմավարության ձևավորման գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից (փուլերից). Այն իրականացվում է ամենից հաճախ ոչ «մաքուր» ձևով, այլ նշվում է բազմաթիվ շեղումներով, հատկապես, եթե այն իրականացվում է ռեսուրսների վրա հիմնված մոդելի համաձայն։

5. HR ռազմավարության ձեւավորման փուլերը

Վրա առաջին փուլԻրականացվում է իրավիճակային վերլուծություն, որը հետապնդում է երկու հիմնական նպատակ. 1) որոշել, թե ինչ մարդկային ռեսուրսներ ունի ձեռնարկությունը (ձեռնարկության վերլուծություն). 2) մրցակիցների համեմատ անձնակազմի հետ կապված իր հնարավորություններն ու ռիսկերը բացահայտելը (շրջակա միջավայրի վերլուծություն): Հիմնական հարցը, որին պետք է պատասխան տրվի իրավիճակային վերլուծության արդյունքում, հետևյալն է. «Ինչպիսի՞ն է ընկերության դիրքը ներկա պահին՝ հաշվի առնելով առկա մարդկային ռեսուրսները: Ձեռնարկության վերլուծությունը, որի արդյունքը պետք է դառնա կադրային ռազմավարության մշակման սկզբնական փուլի առաջին նպատակի իրականացումը, ըստ էության, դրանում զբաղված անձնակազմի վերլուծություն է: Այն նպատակ ունի ուսումնասիրել «ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսները կազմակերպությունում դրանց առկայության և ռազմավարական որոշումների իրականացման համար պիտանիության տեսանկյունից»: Նման հետազոտության գործիքը կարող է լինել «մարդկային ռեսուրսների պորտֆելի» մշակումը. ձեռնարկության աշխատակիցները բաժանվում են չորս կատեգորիաների, որոնցից յուրաքանչյուրի համար համապատասխան քառակուսի է նշանակված մատրիցում (6):

6. «Մարդկային ռեսուրսների պորտֆոլիո».

Ձեռնարկության մարդկային կապիտալի ամենաարժեքավոր ակտիվը կոչվում է «Աստղեր»՝ նախ, որովհետև նրանց աշխատանքի արտադրողականության մակարդակն արդեն բարձր է, և երկրորդ, որովհետև նրանք նաև ներուժ են ցույց տալիս իրենց հետագա զարգացման համար: Էական (առավելագույն) արդյունքների հասնելու «Ռուտինսի» կարողություններն ու հնարավորությունները սահմանափակվում են որոշակի շրջանակով, որը պետք է հաշվի առնել նպատակներ դնելիս և առաջադրանքներ ձևակերպելիս և, համապատասխանաբար, աշխատողից կազմակերպչական ակնկալիքներում: «Խնդիր աշխատողները» կարող են լինել և՛ մենեջերներ, և՛ սովորական աշխատակիցներ: Անձնակազմի այլ կատեգորիաներից նրանց տարբերությունը աշխատանքի արդյունքների բացարձակ գրանցված անբավարարությունն է և, միևնույն ժամանակ, անձնական զարգացման սահմանափակ ներուժը: Կազմակերպությունում ռազմավարություն իրականացնելիս այդ մարդիկ վտանգավոր են: Հարցական նշաններ- սա աշխատողների խումբ է, որը միավորված է մի կողմից՝ աշխատանքի մեջ բարձր պոտենցիալ կատարողականությամբ, մյուս կողմից՝ իրենց ցուցաբերած ձեռքբերումներով, որոնք որակվում են որպես «հասանելի հնարավորություններից ցածր»: Նման անձնակազմի հետ աշխատանքը պետք է ներառի առաջադրանքի խորը իրավիճակային վերլուծություն և մտածված մոտիվացիա, որը թույլ կտա նրանց ցուցադրել կազմակերպչական նպատակներին հասնելու իրենց կարողությունը: Աշխատակիցների բաշխումն ըստ կատեգորիաների և ստացված բաժնետոմսերի քանակական ցուցանիշների վերլուծությունը ցույց է տալիս կադրերի աշխատանքի զարգացման և բարելավման հնարավորությունները։ Աշխատակիցների բաժանումը կատարողականի կատեգորիաների պետք է իրականացվի և վերլուծվի ձևավորված խմբերից յուրաքանչյուրում:

Օրինակ

Պորտֆոլիոյի մեթոդ

Կառավարման անձնակազմի գնահատման պորտֆելի մեթոդը ներդրվել է ամերիկյան General Electric ընկերության (GE) կողմից։ Հիմնական նպատակն էր պարզել, թե որքանով են ղեկավարները, գիտակցելով իրենց կառավարչական վարքագիծը, պատրաստ իրականացնելու ռեսուրսներին ուղղված կադրային ռազմավարություն։ Գնահատման բաղադրիչներն էին այնպիսի կազմակերպչական արժեքներ, ինչպիսիք են աշխատողների ներառումը (ներգրավումը). ուղղակի, անձնական հաղորդակցություն, որը նման է փոքր բիզնեսի շփումներին. այսպես կոչված կառավարում առանց սահմանների, այսինքն՝ հաղորդակցություն և համագործակցություն՝ անկախ հիերարխիայի մակարդակներից կամ գործունեության ոլորտների սահմաններից։ Այս նպատակը որոշվեց ընկերությունում առկա իրավիճակի պատճառով, որը բնութագրվում էր նրանով, որ «...որոշ առաջնորդներ չցանկացան կամ չկարողացան հեռանալ ավտոկրատ ղեկավարության սովորությունից և «մեծ կետերի» դերից և ընդունեք այն արժեքները, որոնք նրանք փորձել են զարգացնել ընկերությունում»… Կատարված աշխատանքների արդյունքում բացահայտվել են չորս տիպի մենեջերներ, որոնց ենթակա են այլ մենեջերներ՝ կախված նրանից, թե նրանք նպաստում կամ խանգարում են կազմակերպչական արժեքների իրականացմանը: Առաջին տեսակը ներառում է մենեջերներ, ովքեր ներգրավում են իրենց աշխատակիցներին որոշումների կայացման մեջ և կիսում են ընկերության արժեքները: Այս վարքագիծը առաջադեմ է. այն օգտագործող կառավարման թիմը երկարաժամկետ հեռանկարում ներկայացնում է կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության էությունը: Կառավարիչների երկրորդ տեսակը չի ընդունում ենթակաների առաջարկները և չի կիսում ընկերության արժեքները, ուստի նրանք չեն մնում ընկերությունում: Երրորդ տիպի մենեջերները, մի կողմից, ընդհանուր առմամբ կիսում են ընկերության արժեքները, թեև ոչ միշտ, իսկ մյուս կողմից, երբեմն նրանք չեն ընդունում աշխատակիցների առաջարկները: Առաջնորդների այս կատեգորիան «բարելավվելու հնարավորություն ունի»։ Առաջնորդի չորրորդ տեսակն ունի լավ կարճաժամկետ կատարում և քննադատելու բան չկա: Այնուամենայնիվ, ձեռքբերումները ձեռք են բերվում նրանց ավտորիտար պահվածքի շնորհիվ, ինչը հակասում է ընկերության արժեքներին և կարող է նվազեցնել աշխատակիցների պատրաստակամությունը երկարաժամկետ արդյունավետ աշխատանքի համար: «Ընկերությունում խոսքերը գործով ապահովելու վերջին փորձությունը չորրորդ տիպի մենեջերներին վերացնելու որոշումն էր: Այս շրջադարձային պահն անհրաժեշտ էր. «Ջեներալ Էլեկտրիկ» ընկերության աշխատակիցների համար միակ հնարավոր միջոցը խոսքի պատասխանատուն լինելու և ավանդական ավտորիտար հարաբերությունների և ֆունկցիոնալ քասթինգի պահպանումից բացի, սովորելու էին ակտիվորեն համագործակցել միմյանց հետ»:

Բնապահպանական վերլուծության օբյեկտները, առաջին հերթին, մրցակիցներն են՝ տվյալ դեպքում այն ​​մարդկային ռեսուրսները, որոնցով դրանք ապահովված են ներկա և ապագայում։ Անձնակազմի մարքեթինգով զբաղվող մասնագետների պարտականությունն է համեմատել աշխատատեղերի գրավչությունը կազմակերպությունում արդեն իսկ զբաղված աշխատողների (ներքին աշխատաշուկա) և թեկնածուների համար, ովքեր մտադիր են համապատասխան պաշտոն զբաղեցնել ցանկացած ձեռնարկությունում (արտաքին աշխատաշուկա): Այս աշխատանքը կատարելու ավանդական գործիքը աշխատավայրի գրավչության պրոֆիլի ձևավորումն է: Նրա օգնությամբ որոշվում է, թե գործատու ընտրելիս գրավչության որ գործոններն են կարևոր դիմորդների համար և ինչպիսի շանսեր ու ռիսկեր են բացահայտվում կազմակերպությանը ապագայում մարդկային ռեսուրսներով ապահովելու հարցում: Հետագա ներքին (թեկնածուների պահանջները համեմատելով ձեռնարկության հնարավորությունների հետ) և համահունչ (թեկնածուների կարիքները բավարարելու հնարավորությունները մրցակիցների առաջարկությունների հետ) վերլուծությունը հնարավորություն է տալիս մշակել գործողությունների ծրագիր և ապահովել ձեռնարկության արդյունավետ դիրքավորումը: աշխատաշուկայում։ Բույսերի և շրջակա միջավայրի վերլուծությունները հավաքականորեն տեղեկատվություն են տալիս թույլ և ուժեղ կողմերը(արտադրական տարածքները, ձեռնարկությունն ամբողջությամբ), ապագայում սպասվող կադրերի ոլորտում առկա հնարավորություններն ու ռիսկերը (7): Քանի որ իրավիճակային վերլուծությունը ելակետ է հետագա կառավարման որոշումների կայացման համար, ապա, ըստ մասնագետների, այն պետք է իրականացվի հնարավորինս ուշադիր և բոլոր անհրաժեշտ ծախսերով։

7. Կադրերի ոլորտում շանսերի և ռիսկերի նկարագրությունը

Վրա երկրորդ փուլնպատակների սահմանումն իրականացվում է. Առաջին հերթին այն ուսումնասիրում է մարդկային ռեսուրսների զարգացման կադրային ռազմավարության պահանջները՝ իրենց որակական և քանակական առումներով։ Այս ուսումնասիրությունն իրականացնելիս գնահատվում է, որ ստրատեգները պետք է որոշեն, թե ինչ մարդկային ռեսուրսներ են անհրաժեշտ ներկա պահին և նշանակված տեսանկյունից՝ ձեռնարկության բիզնես ռազմավարության հետ կապված ցանկալի հարմարվողականությունն ապահովելու համար. այն բիզնես ռազմավարության իրականացումը, որը թույլ է տալիս առկա կադրային ռեսուրսները: Ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան, կարևոր է որոշել անձնակազմի հետ աշխատանքի ոլորտում նպատակները. - ապահովել անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսներ ձեռնարկության ռազմավարության իրականացման համար. - ապահովել դրանց հետագա զարգացումը, որպեսզի հնարավոր դառնա ձեռնարկության այլ (սրա հետ կապված) ռազմավարությունների իրականացումը և այլն: Անձնակազմի ռազմավարության նպատակները որոշելիս պետք է հաշվի առնել դրանց հասնելու հնարավորությունը՝ ելնելով. իրավիճակային վերլուծության արդյունքները։ Նպատակները հասանելի են, եթե անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսները իսկապես կարող են տրամադրվել ձեռնարկությանը պլանավորված ժամանակահատվածում և անհրաժեշտ քանակությամբ: Երրորդ փուլկադրային ռազմավարության մշակում՝ զարգացման անհրաժեշտություն. Այս փուլի հիմնական նպատակը շեղումների վերլուծությունն է, որի ընթացքում բացահայտվում է մարդկային ռեսուրսների պահանջվող ներուժի և դրա փաստացի վիճակի տարբերությունը։ Շեղման ցուցիչի հիման վրա հաշվարկվում է կադրերի զարգացման անհրաժեշտությունը և որոշվում է կադրային ռազմավարության այսպես կոչված «գործունեության ոլորտը», որը որոշվում է կազմակերպությունում բիզնես ռազմավարությամբ։ Կախված ներքին և արտաքին գործոնների համակցումից, թիրախային խմբերը, ձեռնարկության կազմակերպական ստորաբաժանումները, կադրային ռազմավարության տարբեր տարրերը որոշիչ կլինեն: Կադրային ռազմավարության կենտրոնական կետերի տարբեր կարգավորումները (բիզնեսի ռազմավարությանը համահունչ) ներկայացված է 8-ում:

Նկար 3.8. Կենտրոնական թիրախային դիրքերը HR ռազմավարության մեջ

Կարճաժամկետ «նիշային ռազմավարությամբ» նոու-հաուի ձեռքբերումն իրականացվում է կադրերի արտաքին հավաքագրման, կարճաժամկետ պլանավորման և մի փոքր ինքնագործունեության միջոցով՝ կադրերի զարգացման իմաստով, ինչը կենտրոնական է կադրերի ռազմավարության համար: Բարձր որակի կարճաժամկետ պահանջների պայմաններում սեփական անձնակազմի զարգացումը քիչ իմաստ ունի: Երբ ձեռնարկությունը կառուցում է կայուն ապրանք-շուկա հարաբերություններ, ընդհակառակը, կադրերի ռազմավարության գերիշխող կողմնորոշումները դառնում են հետևյալը. - Անձնակազմի երկարաժամկետ պլանավորում՝ ապահովելու, որ երկարաժամկետ հեռանկարում անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսները կլինեն ձեռնարկության տրամադրության տակ. - ինտենսիվ ներքին աջակցություն անձնակազմին, որպեսզի ստեղծված մարդկային ռեսուրսները հնարավորինս լավագույնս օգտագործվեն երկարաժամկետ հեռանկարում: Վրա չորրորդ փուլԿադրերի ռազմավարության մշակումն իրականացվում է պլանավորման գործողություններ: Այստեղ հստակեցված են նախորդ փուլերում նշված բոլոր թիրախային դիրքերը, սահմանվում են առաջնահերթություններ։ Գործունեության ոլորտները («գործունեության ոլորտ») դասակարգվում են առաջադրանքները պատվիրելու նպատակով՝ ըստ դրանց ավարտի ժամանակի: Այս աշխատանքն իրականացնելու համար պահանջվում է ճշգրիտ ժամանակացույց, որը պարունակի պլանավորված գործողությունների ժամանակային հորիզոններ (այդպիսի պլանը պետք է թույլ տա պատասխանել «ի՞նչ և որ ժամին է անհրաժեշտ անել» հարցին): Միջոցառումների պլանավորման շրջանակներում ձևավորվում են դրանց իրականացման նախադրյալները և որոշվում կոնկրետ կատարողներ։ Բացի այդ, պլանի մշակումը պետք է ուղեկցվի ֆինանսական և մարդկային ռեսուրսների կողմից համապատասխան հիմնավորումներով։ Միջոցառումների պլանավորումը կարող է համալրվել մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական մատրիցով (Աղյուսակ 3.10), որը ներկայացնում է անձնակազմի ռազմավարության ուղղությունների ակնարկ՝ ապագա զարգացման խնդիրների և փուլերի հետ կապված:

Աղյուսակ 3.10

Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական մատրիցա

Կադրային ռազմավարության իրականացման մեջ կարևոր է ստուգել կամ վերահսկել նպատակին հասնելը: Ռազմավարական ընթացակարգի ձևավորման ընթացքում անհրաժեշտ է ստուգել, ​​թե արդյոք երկրորդ փուլում ձևակերպված նպատակները վավերական են և օրինական, և արդյոք դրանցից բխող գործողությունները հաջողությամբ կիրականացվեն։ Հայտնաբերված թերությունները պետք է վերացվեն ուղղիչ միջոցառումների միջոցով։ Կարևոր և անհրաժեշտ է նաև վերլուծությունը, որի արդյունքը պետք է լինի տեղեկատվություն, որը հաստատում կամ հերքում է այն փաստը, որ ընտրված կադրային ռազմավարությունը և դրանից բխող գործողությունները իսկապես հանգեցնում են կադրային կառուցվածքի ստեղծմանը, որը նպաստում է նպատակների իրականացմանը: սահմանված է կազմակերպության բիզնես ռազմավարությամբ: Կադրային ռազմավարության ձևավորման գործընթացում պետք է ներգրավվեն կազմակերպչական հիերարխիայի բոլոր մակարդակների կառույցները: «Կադրային ռազմավարության մշակումը կառավարման պատվիրակված խնդիր չէ»։ Գծի կառավարումը ոչ միայն մասնակցում է անձնակազմի ռազմավարության մշակմանը, այլև նպաստում է առաջադրանքների իրականացմանը, որոնք իրականացնում են ռազմավարությունը պլանավորված ժամանակին և գործառնական որոշումների ընդունմամբ: Միևնույն ժամանակ, գծի ղեկավարները պետք է ակտիվորեն նպաստեն հարմարվողականությանը և մեծացնեն պատասխանատվությունը, որպեսզի կազմակերպության ռազմավարական նպատակները լուծվեն իրականացվող կադրային ռազմավարության միջոցով: Կադրային ռազմավարության ձևավորման գործընթացի հաջողությունը որոշվում է նաև պարբերաբար անցկացվող նպատակային համաժողովներով, որոնց պարտադիր պատվիրակները կադրային ծառայության և գծային ղեկավարության ներկայացուցիչներ են։ Կարևոր կետ է դրանց մասնակցությունը նաև ձեռնարկության խորհրդի ներկայացուցիչների և աշխատանքային կոլեկտիվ... BMW-ում, օրինակ, կադրային ռազմավարության ձեւավորման ժամանակ կոնֆերանսների փոխարեն կլոր սեղաններ էին անցկացվում, որոնց մասնակցում էին գծային մենեջերներ; Կառավարման և մոդերատորության գործառույթներն իրականացրել է անձնակազմի ծառայությունը (9):

9. Անձնակազմի կառավարման համակարգային տարբերակ

Կադրային ռազմավարության հաջողության պայմանն այն է, որ այն պետք է ընդգրկի անձնակազմի ողջ կառավարումը, որը կատարի կորպորատիվ մակարդակով իրականացվող գործառույթներ, ինչպես նաև կապված միայն անձնակազմի ոլորտի հետ: Ընդհանուր գործառույթները՝ անձնակազմի հետ աշխատանքի պլանավորում, անցկացում և կառավարում, թույլ են տալիս որոշել կազմակերպչական նպատակներին հասնելու ամենակարևոր ներդրումը: Անձնակազմի հետ աշխատանքն իրականացնելու համար իրականացվող հիմնական գործառույթների խումբը ներառում է աշխատողների վարձատրություն, ժամանակի կառավարում, խմբի դինամիկա, առաջնորդություն և մոտիվացիա, անձնակազմի վերահսկում:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորման կառավարումն է` հաշվի առնելով նրա արտաքին և ներքին միջավայրի ընթացիկ և գալիք փոփոխությունները, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել, զարգացնել և հասնել իր նպատակներին երկարաժամկետ հեռանկարում:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նպատակն է ապահովել կազմակերպության աշխատանքային ներուժի ձևավորումը արտաքին և ներքին միջավայրի համակարգված և համարժեք վիճակում՝ հենվելով գալիք երկար ժամանակաշրջանի վրա:

Կազմակերպության մրցակցային աշխատանքային ներուժը պետք է հասկանալ որպես նրա աշխատակիցների կարողությունը դիմակայելու մրցակցությանը` համեմատած նմանատիպ կազմակերպությունների աշխատակիցների (և նրանց աշխատանքային ներուժի) հետ: Մրցունակությունն ապահովվում է պրոֆեսիոնալիզմի և կոմպետենտության բարձր մակարդակով, Անձնական որակներ, աշխատակիցների նորարարական և մոտիվացիոն ներուժը:

Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ (MUP) - թիմերի և առանձին աշխատողների վրա ազդելու մեթոդներ՝ կազմակերպության գործունեության գործընթացում նրանց գործունեությունը համակարգելու համար: Գիտությունը և պրակտիկան մշակել են ՄՈՒՊ-ի երեք խումբ՝ վարչական, տնտեսական և սոցիալ-հոգեբանական:

Վարչական մեթոդները հիմնված են իշխանության, կարգապահության և պատժի վրա և պատմության ընթացքում հայտնի են որպես «մտրակի մեթոդներ»: Տնտեսական մեթոդները հիմնված են տնտեսական օրենքների ճիշտ օգտագործման վրա և իրենց ազդեցության մեթոդներով հայտնի են որպես «գազար մեթոդներ»։ Սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները հիմնված են մոտիվացիայի և մարդկանց վրա բարոյական ազդեցության վրա և հայտնի են որպես «համոզելու մեթոդներ»:

Վարչական մեթոդները կենտրոնացած են վարքագծի այնպիսի դրդապատճառների վրա, ինչպիսիք են աշխատանքային կարգապահության գիտակցված անհրաժեշտությունը, պարտքի զգացումը, որոշակի կազմակերպությունում աշխատելու անձի ցանկությունը, աշխատանքի մշակույթը: Այս մեթոդներն առանձնանում են ազդեցության անմիջական բնույթով. ցանկացած կարգավորող և վարչական ակտ ենթակա է պարտադիր կատարման: Վարչական մեթոդները բնութագրվում են դրանց համապատասխանությամբ կառավարման որոշակի մակարդակում գործող իրավական նորմերին, ինչպես նաև կառավարման բարձրագույն մարմինների ակտերին և կարգադրություններին: Տնտեսական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները կառավարման ազդեցության անուղղակի բնույթ ունեն: Անհնար է հաշվել այս մեթոդների ավտոմատ գործողության վրա և դժվար է որոշել դրանց ազդեցության ուժը վերջնական ազդեցության վրա:

Կառավարման վարչական մեթոդները հիմնված են միանձնյա կառավարման, կարգապահության և պատասխանատվության փոխհարաբերությունների վրա և իրականացվում են կազմակերպչական և վարչական ազդեցության տեսքով: Կազմակերպչական ազդեցությունը ուղղված է արտադրության և կառավարման գործընթացի կազմակերպմանը և ներառում է կազմակերպչական կարգավորումը, կազմակերպչական կարգավորումը և կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումները:

Կազմակերպչական կանոնակարգը որոշում է, թե ինչ պետք է անի կառավարման աշխատակիցը և ներկայացված է կառուցվածքային ստորաբաժանումների վերաբերյալ դրույթներով, որոնք սահմանում են կազմակերպության ստորաբաժանումների և ծառայությունների և նրանց ղեկավարների խնդիրները, գործառույթները, իրավունքները, պարտականությունները և պարտականությունները: Կանոնակարգի հիման վրա կազմվում է այս ստորաբաժանման հաստիքացուցակը, կազմակերպվում նրա առօրյա գործունեությունը։ Դրույթների կիրառումը թույլ է տալիս գնահատել կառուցվածքային ստորաբաժանման գործունեությունը, որոշումներ կայացնել նրա աշխատողների բարոյական և նյութական խթանների վերաբերյալ:

Կազմակերպչական ստանդարտացումը նախատեսում է մեծ թվով ստանդարտներ, այդ թվում՝ որակի և տեխնիկական ստանդարտներ ( տեխնիկական պայմանները, ստանդարտներ և այլն); տեխնոլոգիական (երթուղային և տեխնոլոգիական քարտեզներ և այլն); սպասարկում և վերանորոգում (օրինակ, կանխարգելիչ պահպանման ստանդարտներ); աշխատանքային ստանդարտներ (կատեգորիաներ, դրույքաչափեր, բոնուսային սանդղակներ); ֆինանսական և վարկային (սեփական շրջանառվող ակտիվների չափը, բանկային վարկերի մարումը); եկամտաբերության չափանիշներ և բյուջեի հետ հարաբերություններ (բյուջեից նվազեցումներ, նյութերի մատակարարման և տրանսպորտի ստանդարտներ (նյութերի սպառման նորմեր, բեռնման տակ գտնվող վագոնների պարապ ժամանակի նորմեր 1 բեռնաթափում և այլն); կազմակերպչական և կառավարչական ստանդարտ I (ներքին կանոնակարգեր): , աշխատանքի ընդունման ընթացակարգերը, Այս ստանդարտները ազդում են կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտների վրա: Հատկապես կարևոր է տեղեկատվության կարգավորումը, քանի որ դրա հոսքը, ծավալներն անընդհատ աճում են: Ավտոմատացված կառավարման համակարգի գործողության պայմաններում նորմերի և ստանդարտների զանգվածներ են. կազմակերպված համակարգչային տեղեկատվական և հաշվողական կենտրոնի (IVT) տեղեկատվական կրիչների վրա:

Կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումն իրականացվում է կազմակերպությունում գործող տարբեր հրահանգների և ուղեցույցների տեսքով: Կազմակերպչական և մեթոդական հրահանգավորման ակտերում առաջարկություններ են տրվում կառավարման որոշակի ժամանակավոր միջոցների օգտագործման վերաբերյալ՝ հաշվի առնելով կառավարման ապարատի աշխատակիցների ունեցած ամենահարուստ փորձը: Կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումների ակտերը ներառում են. աշխատանքի նկարագրություններ, որոնք սահմանում են ղեկավար անձնակազմի իրավունքներն ու գործառնական պարտականությունները. մեթոդական ցուցումներ (առաջարկություններ), որոնք նկարագրում են միմյանց հետ կապված և ընդհանուր նպատակ ունեցող աշխատանքային համալիրների իրականացումը, մեթոդական ցուցումներ, որոնք որոշում են առանձին տեխնիկական և տնտեսական առաջադրանքի կատարման կարգը, մեթոդները և ձևերը. աշխատանքային հրահանգներ, որոնք սահմանում են կառավարման գործընթացը կազմող գործողությունների հաջորդականությունը: Նրանք նշում են գործընթացն իրականացնելու գործողությունների հերթականությունը։ գործառնական կառավարում.

Կազմակերպչական կարգավորման ակտերը և կազմակերպչական և մեթոդական ցուցումները նորմատիվ են: Դրանք տրվում են կազմակերպության ղեկավարի կողմից, իսկ գործող օրենսդրությամբ նախատեսված դեպքերում՝ համատեղ կամ համապատասխան հասարակական կազմակերպությունների հետ համաձայնեցված և պարտադիր են ստորաբաժանումների, ծառայությունների, պաշտոնատար անձանց, աշխատակիցների համար, որոնց հասցեագրված են:

Վարչական ազդեցությունն արտահայտվում է հրամանի տեսքով. հրամաններ կամ հրահանգներ, որոնք ոչ նորմատիվ իրավական ակտեր են: Դրանք տրվում են գործող օրենքների և այլ կանոնակարգերի ապահովման, համապատասխանության, կիրարկման և կիրառման, ինչպես նաև կառավարման որոշումներին իրավական ուժ տալու նպատակով: Պատվերները տրվում են կազմակերպության գծային մենեջերի կողմից:

Հրամաններն ու հրահանգները տրվում են ղեկավարի կողմից արտադրական միավոր, կազմակերպության ստորաբաժանումներ, ծառայություններ, գործառութային բաժնի պետ. Պատվերը մենեջերի գրավոր կամ բանավոր պահանջն է՝ կոնկրետ առաջադրանք լուծելու կամ կոնկրետ առաջադրանք կատարելու համար: Հրամանը գրավոր կամ բանավոր պահանջ է ենթականերին՝ լուծելու առաջադրանքի հետ կապված առանձին հարցեր:

Կարգավորող ազդեցությունը ավելի հաճախ, քան կազմակերպչական, պահանջում է կատարման վերահսկողություն և ստուգում, որը պետք է հստակ կազմակերպվի: Այդ նպատակով սահմանում է պատվերների, հրամանների և հրահանգների հաշվառման, գրանցման և վերահսկման միասնական ընթացակարգ:

Տնտեսական մեթոդները տնտեսական մեխանիզմի տարրեր են, որոնցով ապահովվում է կազմակերպության առաջանցիկ զարգացումը։ Անձնակազմի կառավարման կարևորագույն տնտեսական մեթոդը տեխնիկատնտեսական պլանավորումն է, որը միավորում և սինթեզում է կառավարման բոլոր տնտեսական մեթոդները:

Պլանավորման օգնությամբ որոշվում է կազմակերպության գործունեության ծրագիրը։ Հաստատվելուց հետո ծրագրերն ուղարկվում են գծի ղեկավարներին՝ իրականացման ուղղորդման համար: Յուրաքանչյուր բաժին ստանում է երկարաժամկետ և ընթացիկ պլաններ որոշակի շրջանակի ցուցանիշների համար: Օրինակ, կայքի վարպետը ամենօրյա հերթափոխի հանձնարարություն է ստանում արտադրամասի ադմինիստրացիայից և կազմակերպում է թիմի աշխատանքը՝ օգտագործելով անձնակազմի կառավարման մեթոդները: Միևնույն ժամանակ, արտադրված ապրանքների գները գործում են որպես հզոր լծակ, որն ազդում է կազմակերպության շահույթի չափի վրա։ Կառավարիչը պետք է համոզվի, որ շահույթի աճն ապահովվի արտադրության ինքնարժեքի նվազեցմամբ։ Հետևաբար, անհրաժեշտ է կիրառել նյութական խթանների հստակ համակարգ՝ պաշարներ գտնելու համար՝ արտադրության ինքնարժեքը նվազեցնելու և. իրական արդյունքներայս ուղղությամբ։ Նյութական խրախուսման համակարգում մեծ նշանակություն ունի աշխատավարձի արդյունավետ կազմակերպումը աշխատանքի քանակին և որակին համապատասխան:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը թույլ է տալիս լուծել հետևյալ խնդիրները.

1. Կազմակերպության ռազմավարությանը համապատասխան անհրաժեշտ աշխատանքային ներուժով ապահովելը.

2. Կազմակերպության ներքին միջավայրի ձևավորումն այնպես, որ ներքին կազմակերպչական մշակույթը, արժեքային կողմնորոշումները, կարիքների առաջնահերթությունները պայմաններ ստեղծեն և խթանեն աշխատանքային ներուժի վերարտադրումն ու իրականացումը և հենց ռազմավարական կառավարումը:

3. Ելնելով ռազմավարական կառավարման ինստալացիաներից և դրա կողմից ձևավորված գործունեության վերջնական արտադրանքներից՝ հնարավոր է լուծել կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքների, այդ թվում՝ անձնակազմի կառավարման հետ կապված խնդիրները: Ռազմավարական կառավարման մեթոդները թույլ են տալիս զարգացնել և պահպանել կազմակերպչական կառույցների ճկունությունը:

4. Կադրերի կառավարման կենտրոնացում-ապակենտրոնացման հարցերում հակասությունների լուծման հնարավորությունը. Ռազմավարական կառավարման հիմքերից մեկը լիազորությունների և խնդիրների սահմանումն է ինչպես դրանց ռազմավարական բնույթի, այնպես էլ դրանց իրականացման հիերարխիկ մակարդակի տեսանկյունից: Ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառումը անձնակազմի կառավարման մեջ նշանակում է ռազմավարական խնդիրների կենտրոնացում անձնակազմի կառավարման ծառայություններում և որոշ գործառնական և մարտավարական լիազորությունների պատվիրակում կազմակերպության ֆունկցիոնալ և արտադրական ստորաբաժանումներին:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման առարկան կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայությունն է և գործունեության տեսակի մեջ ներգրավված բարձրագույն և ֆունկցիոնալ ղեկավարները:

Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման օբյեկտը կազմակերպության ընդհանուր աշխատանքային ներուժն է, դրա զարգացման դինամիկան, կառուցվածքները և թիրախային հարաբերությունները, կադրային քաղաքականությունը, ինչպես նաև ռազմավարական կառավարման, անձնակազմի կառավարման և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման սկզբունքների վրա հիմնված տեխնոլոգիաները և կառավարման մեթոդները: .

Ինչո՞վ է պայմանավորված անձնակազմի կառավարման մեջ ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառման անհրաժեշտությունը:

Քանի որ ռազմավարական կառավարման վերջնական արդյունքը, որպես ամբողջություն, ներուժի (որը ներառում է արտադրություն, նորարարություն, ռեսուրսներ, մարդկային բաղադրիչներ) հզորացումն է՝ ապագայում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար, ռազմավարական կառավարման գործընթացում կարևոր տեղ է հատկացվում. անձնակազմին և, մասնավորապես, բարձրացնել նրանց իրավասության մակարդակը։

Կազմակերպության անձնակազմի իրավասությունը գիտելիքների, հմտությունների, փորձի, աշխատանքի մեթոդների և տեխնիկայի իմացության համակցություն է, որոնք բավարար են աշխատանքային պարտականությունների արդյունավետ կատարման համար:

Իրավասությունը պետք է տարբերվի իրավասությունից, որը պաշտոնի հատկանիշն է և լիազորությունների (իրավունքների և պարտականությունների) ամբողջություն է, որը որոշակի մարմին և պաշտոնատար անձինք ունեն կամ պետք է ունենան օրենքների, կանոնակարգերի, կանոնադրության, կանոնակարգերի համաձայն:

Ռազմավարական կառավարման համատեքստում զգալիորեն մեծանում է անձնակազմի կառավարման ծառայության դերը աշխատակիցների իրավասությունների մշտական ​​զարգացման գործում:

Սակայն կադրերի ռազմավարական կառավարման տեխնոլոգիաները դեռ բավականաչափ զարգացած չեն, ինչը անձնակազմի կառավարման համակարգում խնդիրների առաջացման պատճառներից մեկն է։

Կազմակերպությունների մարդկային ռեսուրսները, ի տարբերություն ռեսուրսների այլ տեսակների (նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական), բնութագրվում են երկարաժամկետ օգտագործման բնույթով և դրանց կառավարման գործընթացում վերափոխումների հնարավորությամբ: Նրանք ենթակա են որոշակի մաշվածության և, հետևաբար, վերանորոգման և վերարտադրման կարիք ունեն:

Կազմակերպության ռազմավարական կառավարման շրջանակներում անձնակազմի կառավարման մեջ օպերատիվ և մարտավարական կառավարման սկզբունքների կիրառման անարդյունավետությունը պայմանավորված է նրանով, որ այն հաշվի չի առնում անձնակազմի վերը նշված առանձնահատկություններն ու բնութագրերը որպես ռազմավարական օբյեկտ: կառավարում։

Անձնակազմի օգտագործումը որպես ռեսուրս բնութագրվում է նրանով, որ դրա վերարտադրությունն իրականացվում է նրա գործունեության որոշակի ժամանակահատվածից հետո, որը որոշվում է «մաշվածությամբ». դրա ձեռքբերումը և աշխատանքային վիճակում պահպանումը պահանջում են մեծ կապիտալ ներդրումներ։ Այստեղից բխում է, որ կադրերի օգտագործումն ու վերարտադրումը ներդրումային բնույթ են կրում, քանի որ կադրերը կապիտալ ներդրումների օբյեկտ են։ Բայց ներդրումներ Փողկարող է իրականացվել միայն ռազմավարական նպատակահարմարության տեսանկյունից։

Կադրերի ռազմավարական կառավարման մեջ կադրերի «իմաստալից» բնութագրերը (գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ, սոցիալական կարգավիճակ, վարքագծի և արժեքների նորմեր, մասնագիտական ​​որակավորում, հիերարխիկ և ժողովրդագրական կառուցվածքներ) դիտվում են որպես կառավարման օբյեկտ: Այս բնութագրերը, որոնցից նա հանդիսանում է, արտահայտում են կազմակերպության անձնակազմի ներուժը երկարաժամկետ հեռանկարի տեսանկյունից։ Բացի այդ, ռազմավարական կառավարման օբյեկտ են հանդիսանում նաև անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաները (աշխատանքային ներուժի իրացման, կադրերի վերարտադրության և զարգացման տեխնոլոգիաներ): Նրանք միասին կազմում են կազմակերպության աշխատանքային ներուժը։

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման սահմանումից հետևում է, որ այն ուղղված է կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորմանը՝ անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման համար։ Ելնելով դրանից՝ անձնակազմի կառավարման համակարգի բոլոր գործառույթները կարելի է խմբավորել հետևյալ երեք ոլորտներում՝ կազմակերպությանը աշխատանքային ներուժով ապահովելը. աշխատանքային ներուժի զարգացում; աշխատանքային ներուժի իրացում.

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը երկակի է. Մի կողմից, դա կազմակերպության ռազմավարական կառավարման ֆունկցիոնալ ոլորտներից մեկն է (մարկետինգի, ներդրումների և այլնի հետ մեկտեղ), մյուս կողմից՝ իրականացվում է կադրային հատուկ գործառույթների միջոցով, որոնք ուղղված են HR ռազմավարության իրականացմանը, և այս տեսանկյունից անձնակազմի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ ենթահամակարգ է:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Ռուսաստանի Դաշնության կրթության և գիտության նախարարություն

Սոչիի մասնաճյուղ պետական ​​համալսարանզբոսաշրջություն և առողջարանային բիզնես Օմսկում

Կառավարման բաժին

Ընդունվել է պաշտպանության

«__» ________ 2007 թ

Պաշտպանված է միավորով

«_________________»

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

«Ռազմավարական կառավարում» մասնագիտությամբ

Թեմա «Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարում».

OMSK 2007 թ

Ներածություն………………………………………………………………………………………… .3

Գլուխ 1. Անձնակազմի ռազմավարական կառավարում ………………………………… 5

1.1 Մարդկային ռեսուրսների կառավարում ……………………………………………………………………… 5

1.2 Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարում …………………………………………………….

Գլուխ 2. HR ռազմավարություն ……………………………………………………

2.1 Ռազմավարության էությունը և բաղադրիչները …………………………………………………………… ..16

2.2 Ռազմավարության մշակում և ընտրություն ………………………………………………………………………….

2.3 Կադրերի ռազմավարության իրականացում ………………………… ..... 27

Եզրակացություն ……………………………………………………………………………… .32

Մատենագիտական ​​ցանկ ……………………………………………………………………………………………………………………

Հավելված 1. Տեղ և դեր կադրային քաղաքականությունկազմակերպության քաղաքականության մեջ ... 36

Հավելված 2. Կազմակերպության կադրային քաղաքականության առանձին ոլորտների կարևորագույն սկզբունքների բնութագրերը ................................. ............................ 37

Հավելված 3. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության հիմնական բաղադրիչների առաջադրանքները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման համատեքստում …………………………………………………………………………… … .39

Ներածություն

Համաշխարհային մրցակցության և տեխնոլոգիական առաջընթացի աննախադեպ արագացման ժամանակակից պայմաններում կազմակերպությունները գտնվում են մրցակիցների մշտական ​​ճնշման տակ՝ ստիպելով նրանց շարունակաբար կատարելագործել իրենց արտադրանքը, ընդլայնել մատուցվող ծառայությունների շրջանակը և օպտիմալացնել արտադրական և կառավարման գործընթացները: Այլ կերպ ասած, ժամանակակից ընկերությունները գտնվում են մշտական ​​փոփոխության վիճակում, որի արագությունը մեծապես կախված է նրանց հաջողությունից։ 20-րդ դարավերջի առաջնորդները գնալով կրկնում են այն թեզը, որ կազմակերպչական փոփոխությունների արվեստին տիրապետելու և, հետևաբար, կազմակերպության առաջանցիկ զարգացման ապահովման բանալին մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործման, ստեղծագործականի ազատագրման մեջ է։ ընկերության աշխատակիցների էներգիան։ Այնուամենայնիվ, իրական կյանքում դեռևս զգալի անջրպետ կա աշխատակիցների ներուժի և կազմակերպությունների մեծ մասի կողմից այն օգտագործելու չափի միջև:

Դասընթացի աշխատանքի նպատակն է ուսումնասիրել կադրերի ռազմավարական կառավարումը, դրա թերություններն ու առավելությունները, կադրերի կառավարման ոլորտում դրա կիրառման անհրաժեշտությունը:

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել հետևյալ խնդիրները՝ ուսումնասիրել ռազմավարական անձնակազմի կառավարման հարաբերությունները կազմակերպության ռազմավարական կառավարման հետ, անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը, դրա էությունը և գործառույթները:

Հետազոտության օբյեկտը անձնակազմն է:

Հետազոտության առարկան ռազմավարական կառավարման կիրառումն է անձնակազմի կառավարման ոլորտում։

Ներկայացված աշխատանքը բաղկացած է երկու մասից. Առաջինը ուսումնասիրում է անձնակազմի կառավարման հիմնական կետերը և կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը՝ որպես ռազմավարական անձնակազմի կառավարման ձևավորման հիմք:

Երկրորդ գլխում - ռազմավարական անձնակազմի կառավարում, դրա համակարգը, անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը, մշակումը և իրականացումը, դրա հարաբերությունները կազմակերպության ռազմավարության հետ:

Աշխատանքը գրելիս օգտագործվել են ձեռնարկության կառավարման և անձնակազմի կառավարման վերաբերյալ տեղեկատվությունը դասագրքերից, ուսումնական ձեռնարկներից և ամսագրերից:

Գլուխ 1. Անձնակազմի ռազմավարական կառավարում

1.1 Մարդկային ռեսուրսների կառավարում

Անձնակազմի կառավարումը կառավարման մի մասն է, որը կապված է ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների և ընկերության ներսում նրանց հարաբերությունների հետ:

HR կառավարման հիմնական նպատակներն են.

Ձեռնարկության կարիքների բավարարում անձնակազմով.

Կադրերի ռացիոնալ տեղաբաշխման, մասնագիտական ​​որակավորման և աշխատանքի առաջխաղացման ապահովում.

Ձեռնարկության աշխատանքային ներուժի արդյունավետ օգտագործումը.

Անձնակազմի կառավարումը կապված է կադրային քաղաքականության մշակման և իրականացման հետ, որը ներառում է.

Աշխատուժի պլանավորում, հավաքագրում և տեղակայում;

Աշխատակիցների կրթություն, վերապատրաստում և վերապատրաստում;

Առաջխաղացում և կարիերայի կազմակերպում;

Աշխատանքի, աշխատանքի և վարձատրության պայմանները.

Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կապերի ապահովում, թիմում հարմարավետ հոգեբանական մթնոլորտի ստեղծում:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի հետ աշխատանքն իրականացվում է բոլոր գծային մենեջերների, ինչպես նաև որոշ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների, ծառայությունների և անհատ մասնագետների և ղեկավարների կողմից.

Մարդկային ռեսուրսների բաժին;

Աշխատանքի և աշխատավարձի վարչություն;

Տեխնիկական ուսուցման բաժին;

Մարդկային ռեսուրսների բաժին;

ՉԻ Լաբորատորիաներ;

Ղեկավարներ (տնօրեններ, ղեկավարներ) անձնակազմ.

Աշխատողների դասավորվածությունը և նրանց միջև պարտականությունների բաշխումը հիմնված է աշխատանքի բաժանման գործող համակարգի վրա։

Առավել տարածված են աշխատանքի բաշխման հետևյալ ձևերը (Վ.

Տեխնոլոգիական - ըստ աշխատանքի տեսակի, մասնագիտությունների և մասնագիտությունների;

Կոոպերատիվ - կողմից որոշակի տեսակներտեխնոլոգիական գործընթացի գործողություններ;

Կատարված աշխատանքի գործառույթներով.

ա) հիմնական;

բ) օժանդակ;

գ) օժանդակ;

ըստ որակավորման։

Կադրեր հավաքագրելիս կարևոր է աշխատանքային պայմանագիրը կամ պայմանագիրը: Սա ուղղակի համաձայնություն է ձեռնարկատիրոջ և աշխատանքի համար դիմող անձի միջև, հավաքագրման հատուկ համակարգ, որն ավելի ու ավելի է կիրառվում ներքին պրակտիկայում: Աշխատանքային պայմանագրում նշվում է.

Աշխատանքային գործառույթ;

Աշխատանքի վայր;

Աշխատանքային պարտականություններ;

Որակավորում;

Մասնագիտություն;

Աշխատանքի անվանումը;

Աշխատավարձի չափը;

Աշխատանքի մեկնարկի ժամանակը.

Աշխատանքային պայմանագրերի պայմանները տարբերվում են.

3 տարուց ոչ ավելի;

որոշակի աշխատանքի տևողության համար;

Անորոշ ժամկետով:

Աշխատանքային ռեսուրսների ոլորտում ձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը և նպատակները պետք է համահունչ լինեն ընկերության ընդհանուր նպատակներին: Դրանց իրականացման միջոցառումները ներառում են նաև աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման և աշխատուժի ազատման միջոցառումներ։

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի աշխատանքի ընդհանուր ուղղությունն է, սկզբունքների, մեթոդների, ձևերի մի շարք, նպատակների և խնդիրների մշակման կազմակերպչական մեխանիզմ, որն ուղղված է մարդկային ռեսուրսների պահպանմանը, ամրապնդմանը և զարգացմանը, որակյալ և բարձր արդյունավետության ստեղծմանը: համախմբված թիմ, որը կարող է ժամանակին արձագանքել շուկայի անընդհատ փոփոխվող պահանջներին՝ հաշվի առնելով կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը:

Կադրային քաղաքականության նպատակն է ժամանակին ձևակերպել նպատակներ՝ համապատասխան կազմակերպության զարգացման ռազմավարությանը, դնել խնդիրներ և խնդիրներ, գտնել ուղիներ և կազմակերպել նպատակների իրագործումը: Այս նպատակներին հասնելու համար հատկապես կարևոր է ապահովել իր աշխատողներից յուրաքանչյուրի արտադրական պահանջվող վարքագիծը: Ինչպես ամբողջ կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը, այնպես էլ կադրային քաղաքականությունը մշակվում է՝ հաշվի առնելով կազմակերպության ներքին ռեսուրսներն ու ավանդույթները և արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունները: Կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության քաղաքականության մի մասն է և պետք է լիովին համապատասխանի դրա զարգացման հայեցակարգին (տես Հավելված 1):

Կադրային քաղաքականությունը սերտորեն կապված է կազմակերպության տնտեսական քաղաքականության բոլոր ոլորտների հետ: Մի կողմից, կադրային քաղաքականության ոլորտում որոշումների կայացումը տեղի է ունենում բոլոր բարդ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերում՝ գիտատեխնիկական գործունեության կառավարում, արտադրության կառավարում, տնտեսական գործունեության կառավարում, արտաքին տնտեսական գործունեության կառավարում, կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: Մյուս կողմից, կադրային քաղաքականության ոլորտում որոշումները ազդում են այս բարդ ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի որոշումների վրա: Քանի որ կադրային քաղաքականության հիմնական նպատակը կառավարման համակարգի և կազմակերպության արտադրական համակարգի այս ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերին անհրաժեշտ աշխատողներով ապահովելն է, ակնհայտ է, որ հավաքագրման, գնահատման, աշխատանքի հարմարվողականության, խթանների և մոտիվացիայի, վերապատրաստման, սերտիֆիկացման մասին որոշումները, աշխատանքի կազմակերպումը և աշխատատեղը, անձնակազմի օգտագործումը, կարիերայի առաջխաղացման պլանավորումը, տաղանդների ֆոնդի կառավարումը, անձնակազմի աշխատանքի մեջ նորարարությունների կառավարումը, անվտանգությունն ու առողջությունը, անձնակազմի ազատումը, ղեկավարության ոճի որոշումը մեծապես ազդում են կազմակերպության տնտեսական քաղաքականության ոլորտում որոշումների կայացման վրա: , օրինակ՝ գիտատեխնիկական, արտադրական, տնտեսական, արտաքին տնտեսական գործունեությունև այլն:

Կազմակերպության բոլոր գործունեությունը պետք է նպաստի այս նպատակի իրականացմանը: Կազմակերպության գործունեությունից է անձնակազմի կառավարումը։ Անձնակազմի քաղաքականության հիմնական նպատակից կարող են բխվել անձնակազմի կառավարման ենթանպատակները, օրինակ՝ ապահովել որոշակի որակի և քանակի աշխատանքային ռեսուրսներ որոշակի ամսաթվով, որոշակի ժամկետով, որոշակի աշխատանքների համար: Նման թիրախների հիման վրա հնարավոր է որոշել կազմակերպությունում կադրային քաղաքականության բովանդակությունը:

Պետք է նկատի ունենալ, որ ոչ միայն կազմակերպությունն ունի նպատակներ. Կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակից ունի իր սեփական, անհատական ​​նպատակները։ Եթե ​​ելնենք անհատական ​​և կազմակերպչական նպատակներին համապատասխանելու անհրաժեշտությունից, ապա կարող ենք ձևակերպել կադրային քաղաքականության հիմնական սկզբունքը։ Այն կայանում է նրանում, որ հավասարապես անհրաժեշտ է հասնել անհատական ​​և կազմակերպչական նպատակներին: Սա նշանակում է, որ երբ հակամարտություններ են առաջանում, դուք պետք է փնտրեք ազնիվ փոխզիջումներ, այլ ոչ թե առաջնահերթություն տալ կազմակերպության նպատակներին: Ճիշտ հասկացողությունԿադրային քաղաքականության էությունը հնարավոր է միայն այս հանգամանքը լիովին հաշվի առնելու դեպքում։ Վերջին տարիների պրակտիկան ցույց է տալիս, որ այս սկզբունքը ավելի ու ավելի է պահպանվում կազմակերպություններում։

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության առանձին ոլորտների կարևորագույն սկզբունքները և դրանց բնութագրերը տրված են Հավելված 2-ում:

1.2 Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարական կառավարում

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորման կառավարումն է` հաշվի առնելով նրա արտաքին և ներքին միջավայրի ընթացիկ և գալիք փոփոխությունները, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել, զարգացնել և հասնել իր նպատակներին երկարաժամկետ հեռանկարում:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նպատակն է ապահովել կազմակերպության աշխատանքային ներուժի ձևավորումը արտաքին և ներքին միջավայրի համակարգված և համարժեք վիճակում՝ հենվելով գալիք երկար ժամանակաշրջանի վրա:

Մրցունակությունն ապահովվում է աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմի և կոմպետենտության բարձր մակարդակով, անձնական որակներով, նորարարական և մոտիվացիոն ներուժով:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը թույլ է տալիս լուծել հետևյալ խնդիրները.

1. Կազմակերպության ռազմավարությանը համապատասխան անհրաժեշտ աշխատանքային ներուժով ապահովելը.

2. Կազմակերպության ներքին միջավայրի ձևավորումն այնպես, որ ներքին կազմակերպչական մշակույթը, արժեքային կողմնորոշումները, կարիքների առաջնահերթությունները պայմաններ ստեղծեն և խթանեն աշխատանքային ներուժի վերարտադրումն ու իրականացումը և հենց ռազմավարական կառավարումը:

3. Ելնելով ռազմավարական կառավարման ինստալացիաներից և դրա կողմից ձևավորված գործունեության վերջնական արտադրանքներից՝ հնարավոր է լուծել կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքների, այդ թվում՝ անձնակազմի կառավարման հետ կապված խնդիրները: Ռազմավարական կառավարման մեթոդները թույլ են տալիս զարգացնել և պահպանել կազմակերպչական կառույցների ճկունությունը:

4. Կադրերի կառավարման կենտրոնացում-ապակենտրոնացման հարցերում հակասությունների լուծման հնարավորությունը. Ռազմավարական կառավարման հիմքերից է լիազորությունների և խնդիրների ուրվագծումը ինչպես դրանց ռազմավարական բնույթի, այնպես էլ դրանց իրականացման հիերարխիկ մակարդակի տեսանկյունից: Ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառումը անձնակազմի կառավարման մեջ նշանակում է ռազմավարական խնդիրների կենտրոնացում անձնակազմի կառավարման ծառայություններում և որոշ գործառնական և մարտավարական լիազորությունների պատվիրակում կազմակերպության ֆունկցիոնալ և արտադրական ստորաբաժանումներին:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման առարկան կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայությունն է և գործունեության տեսակի մեջ ներգրավված բարձրագույն և ֆունկցիոնալ ղեկավարները:

Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման օբյեկտը կազմակերպության ընդհանուր աշխատանքային ներուժն է, դրա զարգացման դինամիկան, կառուցվածքը և նպատակային հարաբերությունները, կադրերի հետ կապված քաղաքականությունը, ինչպես նաև ռազմավարական կառավարման, անձնակազմի կառավարման և կառավարման սկզբունքների վրա հիմնված տեխնոլոգիաները և կառավարման մեթոդները: ռազմավարական անձնակազմի կառավարում.

Ինչո՞վ է պայմանավորված անձնակազմի կառավարման մեջ ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառման անհրաժեշտությունը:

Քանի որ ռազմավարական կառավարման վերջնական արդյունքը, որպես ամբողջություն, ներուժի (որը ներառում է արտադրություն, նորարարություն, ռեսուրսներ, մարդկային բաղադրիչներ) հզորացումն է՝ ապագայում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար, ռազմավարական կառավարման գործընթացում կարևոր տեղ է հատկացվում. անձնակազմին և, մասնավորապես, բարձրացնել նրանց իրավասության մակարդակը։

Կազմակերպության անձնակազմի իրավասությունը գիտելիքների, հմտությունների, փորձի, աշխատանքի մեթոդների և տեխնիկայի իմացության համակցություն է, որոնք բավարար են աշխատանքային պարտականությունների արդյունավետ կատարման համար:

Ռազմավարական կառավարման համատեքստում զգալիորեն մեծանում է անձնակազմի կառավարման ծառայության դերը աշխատակիցների իրավասությունների մշտական ​​զարգացման գործում:

Սակայն կադրերի ռազմավարական կառավարման տեխնոլոգիաները դեռ բավականաչափ զարգացած չեն, ինչը անձնակազմի կառավարման համակարգում խնդիրների առաջացման պատճառներից մեկն է։

Այս խնդիրները ներառում են.

* մասնագիտությունների սակավ տեսակների առաջացում և անհրաժեշտ աշխատողներ վարձելու դժվարություններ.

* ուսումնական և խորհրդատվական հաստատությունների ծառայությունների թանկացում.

* անցում դեպի նոր տեսակի գործունեության, արտադրության տեխնոլոգիաների և ծառայությունների բավականին արագ փոփոխություն, այդ պատճառներով անձնակազմի մի մասի աշխատանքից ազատման անհրաժեշտություն.

* ֆինանսական ռեսուրսների բացակայություն և ճգնաժամային պայմաններում անձնակազմի թվի կտրուկ կրճատում.

* Աշխատակիցների թվի և կառուցվածքի երկարաժամկետ պլանավորման խնդիրներ՝ կապված պատվերների «պորտֆելի» ձևավորման անորոշության հետ.

Այս խնդիրների ամենակարևոր պատճառները ռազմավարական կառավարման տեսանկյունից.

* անձնակազմի կառավարման համակարգի որոշ ենթահամակարգերի գործունեության բովանդակությունը չի համապատասխանում արտաքին միջավայրի պահանջներին (օրինակ, անձնակազմի պլանավորման և շուկայավարման ենթահամակարգեր, անձնակազմի վարքագծի մոտիվացիա, անձնակազմի զարգացում): Ռազմավարական բնույթի գործառույթների կենտրոնացումը անձնակազմի կառավարման ծառայությունների իրականացման մեջ ուղեկցվում է կառավարման ռազմավարական ասպեկտների թույլ զարգացմամբ.

* Կադրերի վերարտադրության դերի և գործընթացների առկա ըմբռնումը հաշվի չի առնում կադրերում ներդրումների «ներդրումային» բնույթը.

* Անձնակազմի կառավարման ոլորտում ռազմավարական կառավարման տեխնոլոգիաների կիրառման զարգացումներ չկան։ Իրավիճակը, որը ձևավորվել է կառավարման գործունեության այս ոլորտում, կարելի է բնութագրել որպես խնդիրների վերացման համար հաջող լուծումների ինտուիտիվ որոնում:

Կազմակերպությունների մարդկային ռեսուրսները, ի տարբերություն ռեսուրսների այլ տեսակների (նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական), բնութագրվում են երկարաժամկետ օգտագործման բնույթով և դրանց կառավարման գործընթացում վերափոխումների հնարավորությամբ: Նրանք ենթակա են որոշակի մաշվածության և, հետևաբար, վերանորոգման և վերարտադրման կարիք ունեն:

Անձնակազմի օգտագործումը որպես ռեսուրս բնութագրվում է նրանով, որ դրա վերարտադրությունն իրականացվում է նրա գործունեության որոշակի ժամանակահատվածից հետո՝ որոշված ​​«մաշվածությամբ». դրա ձեռքբերումը և աշխատանքային վիճակում պահպանումը պահանջում են մեծ կապիտալ ներդրումներ։ Այստեղից բխում է, որ կադրերի օգտագործումն ու վերարտադրումը ներդրումային բնույթ են կրում, քանի որ կադրերը կապիտալ ներդրումների օբյեկտ են։ Բայց ներդրումային միջոցները կարող են կատարվել միայն ռազմավարական նպատակահարմարության տեսանկյունից։

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման մեջ կադրերի «իմաստալից» բնութագրերը (գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ, սոցիալական կարգավիճակ, վարքագծի և արժեքների նորմեր, մասնագիտական ​​որակավորում, հիերարխիկ և ժողովրդագրական կառուցվածքներ) դիտվում են որպես կառավարման օբյեկտ: Այս բնութագրերը, որոնցից է նա, երկարաժամկետ հեռանկարի տեսանկյունից արտահայտում են կազմակերպության անձնակազմի ներուժը։ Բացի այդ, ռազմավարական կառավարման օբյեկտ են հանդիսանում նաև անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաները (աշխատանքային ներուժի իրացման, կադրերի վերարտադրության և զարգացման տեխնոլոգիաներ): Նրանք միասին կազմում են կազմակերպության աշխատանքային ներուժը։

Կարելի է նշել, որ կազմակերպությունների աշխատանքային ներուժի ռազմավարական կառավարումը ձևավորվել է հետևողականորեն։

Առաջին փուլում ստեղծվել են նախադրյալներ, գնահատվել են զարգացման հեռանկարները։ Դրա հետ մեկտեղ, բեմի բնորոշ առանձնահատկությունը կազմակերպություններում անձնակազմի կառավարման ռազմավարական մեթոդների նկատմամբ գործնական հետաքրքրության բացակայությունն էր։

Դա պայմանավորված է հետևյալ պատճառներով՝ աշխատանքի հին մեթոդների իներցիա; այլընտրանքային կառավարման տեխնոլոգիաների բացակայություն, «տեղեկատվական անցքեր»; տեղի ունեցող փոփոխությունների դիսկրետ բնույթը և ժամանակավոր «դրական» էֆեկտը։ Բազմաթիվ կազմակերպությունների գործունեության կասեցումը, կադրերի հարկադիր կրճատումն անմիջապես ազդեցին աշխատաշուկայի հագեցվածության վրա։ Առաջարկը գերազանցեց պահանջարկը. Նոր տեխնոլոգիաների պահանջների, շուկայի զարգացման միտումների ըմբռնման և առաջացող խնդիրների ավելի բարձր մակարդակի վրա հիմնված կազմակերպությունների խնդրանքները բավարարվեցին գիտատեխնիկական համալիրի բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների բանակի կողմից:

Գործնական ռազմավարական անձնակազմի կառավարման զարգացման երկրորդ փուլը, որը նույնպես չի կարելի հաջողակ անվանել, կապված է այս անհրաժեշտության ըմբռնման և նրանց գործունեության մեջ փոփոխություններ կատարելու ցանկության հետ: Նրան բնորոշ է «կադրերի կառավարում» ֆունկցիոնալ ուղղության դերի ըմբռնումը և ճանաչումը. որոշ մասնագիտությունների գծով աշխատաշուկայում պահանջարկի գերազանցում, սակավ մասնագիտությունների ի հայտ գալը. մրցակցության խստացում, տեխնոլոգիայի մակարդակի բարձրացում; նոր ոչ ավանդական գործունեության զարգացում; քրեաիրավական իրավիճակի բարդացում.

Կազմակերպություններն իրենց համար բացահայտել են մի շարք նոր խնդիրներ. անձնակազմի հուսալիության հետ կապված խնդիրների լուծման անհրաժեշտության առաջացում. կոնկրետ, այդ թվում՝ գաղտնի գիտելիքներով աշխատողների ֆիքսման (շրջանառության) հարցերը.

Կադրերի ռազմավարական կառավարումը կարող է արդյունավետ լինել միայն ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգի շրջանակներում։ Դա նշանակում է ռազմավարական անձնակազմի կառավարման փոխկապակցված և փոխկապակցված սուբյեկտների, օբյեկտների և միջոցների պատվիրված և նպատակաուղղված մի շարք, որոնք փոխազդում են «ռազմավարական անձնակազմի կառավարման» գործառույթի իրականացման գործընթացում: Նման համակարգի հիմնական աշխատանքային գործիքը անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունն է։

Այսպիսով, ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգը ապահովում է կառույցների, տեղեկատվական ուղիների ստեղծումը և ամենակարևորը` անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորումը, դրա իրականացումը և վերահսկումը այս գործընթացի վրա:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման սահմանումից հետևում է, որ այն ուղղված է կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորմանը՝ անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման համար։ Ելնելով դրանից՝ անձնակազմի կառավարման համակարգի բոլոր գործառույթները կարելի է խմբավորել հետևյալ երեք ոլորտներում՝ կազմակերպությանը աշխատանքային ներուժով ապահովելը. աշխատանքային ներուժի զարգացում; աշխատանքային ներուժի իրացում.

Կազմակերպչական առումով անձնակազմի կառավարման ռազմավարական համակարգը կառուցված է անձնակազմի կառավարման համակարգի գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքի հիման վրա: Միևնույն ժամանակ, համակարգի կազմակերպչական ձևավորման երեք հիմնական տարբերակ կա.

1. Համակարգի ամբողջական մեկուսացում անկախ կառույցի մեջ (բայց միևնույն ժամանակ առկա է ռազմավարությունների իրականացման օպերատիվ պրակտիկայից անջատվելու վտանգ)։

2. Ռազմավարական կառավարման մարմնի տեղաբաշխումը անկախ կառուցվածքային ստորաբաժանման (ռազմավարական կառավարման բաժին) և անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների հիման վրա ռազմավարական աշխատանքային խմբերի ձևավորում:

3. Կադրերի ռազմավարական կառավարման համակարգի ձևավորում՝ առանց կառուցվածքային ստորաբաժանումների բաժանման (սակայն ռազմավարական կառավարման հարցերին վերապահված է երկրորդական դեր):

Ամենաարդյունավետ տարբերակը անձնակազմի կառավարման համակարգում «շտաբային» ռազմավարական ստորաբաժանման ստեղծումն է և ռազմավարական պլանավորման հարցերով այլ գերատեսչությունների գործունեությունը համակարգելը, երբ այս համակարգի արդեն գոյություն ունեցող ստորաբաժանումների անձնակազմի մի մասին վերապահված են «ռազմավարական անձնակազմի» պարտականությունները: կառավարում» գործառույթը

Գլուխ 2. HR ռազմավարություն

2.1 Ռազմավարության էությունը և բաղադրիչները

Կադրային քաղաքականությունը նախատեսում է առաջին հերթին կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորում, որը հաշվի է առնում կազմակերպության գործունեության ռազմավարությունը։

HR ռազմավարությունը կախված է HR ռազմավարությունից:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կազմակերպության ղեկավարության կողմից մշակված գործողությունների առաջնահերթ, հստակ սահմանված ուղղություն է, որն անհրաժեշտ է երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար՝ բարձր պրոֆեսիոնալ, պատասխանատու և համախմբված թիմ ստեղծելու և կազմակերպության ռազմավարական նպատակներն ու ռեսուրսը հաշվի առնելով։ կարողությունները։

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը ենթադրում է.

* անձնակազմի կառավարման նպատակների սահմանում, այսինքն. Անձնակազմի կառավարման ոլորտում որոշումներ կայացնելիս՝ ինչպես տնտեսական ասպեկտները (կադրերի կառավարման ընդունված ռազմավարությունը), այնպես էլ աշխատողների կարիքներն ու շահերը (արժանապատիվ աշխատավարձ, բավարար պայմաններաշխատուժ, աշխատողների կարողությունների զարգացման և իրականացման հնարավորություններ և այլն);

* կադրային աշխատանքի գաղափարախոսության և սկզբունքների ձևավորում, այսինքն. Կադրերի աշխատանքի գաղափարախոսությունը պետք է արտացոլվի փաստաթղթի տեսքով և իրականացվի ամենօրյա աշխատանքում կազմակերպության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից՝ սկսած կազմակերպության ղեկավարից: Այս փաստաթուղթը պետք է կազմված լինի էթիկական չափանիշներ, կազմակերպության անձնակազմի հետ աշխատանքում խախտման ենթակա չէ. Քանի որ կազմակերպությունը զարգանում է, և կազմակերպության կադրային աշխատանքի արտաքին պայմանները փոխվում են, այն կարող է կատարելագործվել.

* կազմակերպությունում աշխատանքային ռեսուրսների օգտագործման տնտեսական և սոցիալական արդյունավետության միջև հավասարակշռության ապահովման պայմանների որոշում. HR կառավարման ոլորտում ծախսարդյունավետության ապահովումը նշանակում է անձնակազմի օգտագործում նպատակներին հասնելու համար ձեռնարկատիրական գործունեությունկազմակերպություններ (օրինակ՝ արտադրության ծավալների ավելացում) կազմակերպության սահմանափակ աշխատուժով։ Սոցիալական արդյունավետությունն ապահովվում է կազմակերպության աշխատակիցների սոցիալ-տնտեսական ակնկալիքների, կարիքների և շահերի բավարարմանն ուղղված միջոցառումների համակարգի ներդրմամբ: Ռազմավարությունը հնարավորություն է տալիս կապել անձնակազմի կառավարման բազմաթիվ ասպեկտներ՝ աշխատողների վրա դրանց ազդեցությունը օպտիմալացնելու համար, առաջին հերթին նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի և որակավորման վրա:

HR ռազմավարության հիմնական առանձնահատկություններն են.

* դրա երկարաժամկետ բնույթը, որը բացատրվում է հոգեբանական վերաբերմունքի, մոտիվացիայի, անձնակազմի կառուցվածքի, անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին տարրերի զարգացման և փոփոխության վրա կենտրոնացվածությամբ, և նման փոփոխությունները, որպես կանոն, երկար ժամանակ են պահանջում.

* կապը կազմակերպության ռազմավարության հետ որպես ամբողջություն, հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի բազմաթիվ գործոններ, քանի որ դրանց փոփոխությունը ենթադրում է կազմակերպության ռազմավարության փոփոխություն կամ ճշգրտում և պահանջում է ժամանակին փոփոխություններ կառուցվածքի և անձնակազմի քանակի, նրանց հմտությունների մեջ. և որակավորումները, ոճը և կառավարման մեթոդները:

Բարձրաստիճան ղեկավարներից շատերը պնդում են, որ HR ռազմավարությունը կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության մի մասն է: Այնուամենայնիվ, գործնականում դրանց փոխազդեցության տարբեր տարբերակներ կան:

HR ռազմավարությունը որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կարող է մշակվել երկու մակարդակով.

* կազմակերպության համար որպես ամբողջություն՝ իր ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան՝ որպես կորպորատիվ, կորպորատիվ մակարդակի ֆունկցիոնալ ռազմավարություն.

* դիվերսիֆիկացված, դիվերսիֆիկացված ընկերության գործունեության առանձին ոլորտների (բիզնեսի) համար՝ որպես յուրաքանչյուրի ֆունկցիոնալ ռազմավարություն բիզնես տարածքներ, այս ոլորտի նպատակներին համապատասխան (օրինակ, եթե խոշոր էլեկտրական ընկերությունը զբաղվում է ինքնաթիռի շարժիչների, ռազմական էլեկտրոնիկայի, էլեկտրական սարքավորումների, պլաստմասսաների, լուսավորող սարքերի արտադրությամբ, ապա յուրաքանչյուր տարածքի համար մշակվում է անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն. արտադրությունը, քանի որ դրանք տարբերվում են աշխատակազմի կառուցվածքը, որակավորումներին և մասնագիտական ​​պատրաստվածությանը ներկայացվող պահանջները, դասավանդման մեթոդները և այլ հարցեր):

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներն են.

* աշխատանքային պայմանները և աշխատանքի պաշտպանությունը, անձնակազմի անվտանգությունը.

* աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման ձևերն ու մեթոդները.

* Արդյունաբերական և սոցիալական հակամարտությունների լուծման մեթոդներ.

* թիմում էթիկական հարաբերությունների նորմերի և սկզբունքների հաստատում, բիզնես էթիկայի կոդի մշակում.

* զբաղվածության քաղաքականությունը կազմակերպությունում, ներառյալ աշխատաշուկայի վերլուծությունը, կադրերի հավաքագրման և օգտագործման համակարգը, աշխատանքի և հանգստի ռեժիմի սահմանումը.

* կադրերի մասնագիտական ​​ուղղորդում և հարմարեցում.

* մարդկային ռեսուրսների ստեղծման և դրանց ավելի լավ օգտագործման միջոցառումներ.

* աշխատողների և աշխատատեղերի նոր պահանջների ուսումնասիրության հիման վրա անձնակազմի կարիքների կանխատեսման և պլանավորման մեթոդների կատարելագործում.

* անձնակազմի համար նոր մասնագիտական ​​և որակավորման պահանջների մշակում` տարբեր պաշտոններում և աշխատավայրերում կատարված աշխատանքների համակարգված վերլուծության և նախագծման հիման վրա.

* Կադրերի ընտրության, բիզնեսի գնահատման և հավաստագրման նոր մեթոդներ և ձևեր.

* Անձնակազմի զարգացման հայեցակարգի մշակում, ներառյալ վերապատրաստման նոր ձևեր և մեթոդներ, բիզնես կարիերայի պլանավորում և մասնագիտական ​​\u200b\u200bառաջխաղացում և ծառայությունների առաջխաղացում, կադրերի ռեզերվի ձևավորում `այդ իրադարձություններն առաջ մղելու համար` կապված դրանց անհրաժեշտության առաջացման ժամանակի հետ: ;

* անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմի կատարելագործում.

* աշխատողների վարձատրության, նյութական և ոչ նյութական խրախուսման նոր համակարգերի և ձևերի մշակում.

* աշխատանքային հարաբերությունների և տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ.

* կազմակերպության սոցիալական զարգացման նոր միջոցների մշակում և կիրառում.

* ընտրված ռազմավարության շրջանակներում ողջ անձնակազմի աշխատանքի տեղեկատվական աջակցության բարելավում.

* Անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին ենթահամակարգերի և տարրերի (կազմակերպչական կառուցվածք, գործառույթներ, կառավարման գործընթաց և այլն) բարելավման միջոցառումներ և այլն:

Ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացը շարունակական է, որն արտահայտվում է ռազմավարական խնդիրների լուծման սերտ հարաբերություններում ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ միջնաժամկետ և կարճաժամկետ հեռանկարում, այսինքն. դրանց լուծումները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման համատեքստում:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության որոշ բաղադրիչների խնդիրները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման համատեքստում ներկայացված են Հավելված 3-ում:

2.2 Ռազմավարության մշակում և ընտրություն

Որոշ խնդիրներից խուսափելու և ընկերության աշխատակիցների ներուժը առավելագույնի հասցնելու համար ղեկավարությունը պետք է հաշվի առնի անձնակազմի կառավարման հետ կապված խնդիրները ամբողջ կազմակերպության զարգացման պլանների մշակման փուլում, այսինքն. HR կառավարումը պետք է լինի կազմակերպության ռազմավարության մի մասը: Ռազմավարությունը հասկացվում է որպես կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման նպատակների, դրանց հասնելու մեթոդների և ժամանակի, ինչպես նաև այդ նպատակների իրականացման աստիճանի գնահատման համակարգի (ցուցանիշների) սահմանում (տես Նկ. 2.1):

Նկար 2.1 Ռազմավարական պլանավորման սխեման

Հատուկ ռազմավարության ընտրությունը որոշվում է կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակներով՝ իր ներքին ռեսուրսներով և ավանդույթներով:

Կազմակերպության առաքելությունը կամ հավատարմությունը, ինչպես տեսանք, նրա գոյության իմաստի կենտրոնացված արտահայտությունն է: Որպես կանոն, առաքելությունը երկար ժամանակ մնում է անփոփոխ և, հետևաբար, ռազմավարական պլանավորման գործընթացում դիտարկվում է որպես մի տեսակ հաստատուն, որը որոշում է զարգացման ընդհանուր ուղղությունը: Ընդհանուր առմամբ, արտաքին միջավայրի և հենց կազմակերպության վերլուծությունը (իր տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսները և գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքն ու մշակույթը) ռազմավարական պլանավորման էական տարր է և առկա է դրա յուրաքանչյուր փուլում:

Հիմնվելով սեփական առաքելության և արտաքին միջավայրի վիճակի վերլուծության վրա՝ կազմակերպությունը ձևակերպում է տեսլական՝ վիճակի նկարագրություն, որին նա ցանկանում է հասնել ժամանակի որոշակի կետում: Տեսլականն իր առավել հակիրճ ձևով ձևակերպում է կազմակերպության ռազմավարական նպատակները տվյալ ժամանակաշրջանի համար՝ ներկայացնելով կազմակերպության նախատիպը դրանից հետո:

Տեսլականը բավականին ընդհանուր պատկեր է այն մասին, թե ինչին է ցանկանում հասնել կազմակերպությունը որոշակի ժամանակահատվածից հետո: Ռազմավարական պլանավորման հաջորդ քայլը նպատակներին հասնելու ուղիների բացահայտումն է, այսինքն. զարգացման ռազմավարության մշակում։ Այս դեպքում ռազմավարությունը նշանակում է գործողությունների կոնկրետ ընթացք:

Արդյունավետ ռազմավարություն մշակելու համար ղեկավարությունը պետք է հստակ հասկանա արտաքին միջավայրի դինամիկան (հաճախորդների կարիքների փոփոխություն, մրցակիցների և մատակարարների վարքագիծը, պետության դիրքը) և հենց կազմակերպության ներքին ռեսուրսների վիճակը (դինամիկան. աշխատուժը, արտադրական կարողությունների վիճակը, ֆինանսական դրությունը), քանի որ այս գործոնների փոխազդեցությամբ ձևավորվում է կազմակերպչական զարգացման իրական դինամիկան:

Կազմակերպության արտաքին միջավայրի և ներքին վիճակի վերլուծության ամենատարածված եղանակներից մեկը SWOT վերլուծությունն է (անգլերեն SWOT, Strengths - ուժեղ կողմեր, Weaknesses - թույլ կողմեր, Opportunities - հնարավորություններ, Threats - սպառնալիքներ): Մեթոդը բաղկացած է կազմակերպության ներքին վիճակի հետևողական ուսումնասիրությունից և նրա ուժեղ և թույլ կողմերի, ինչպես նաև արտաքին միջավայրի զարգացման հնարավորությունների և սպառնալիքների որոշման մեջ:

SWOT վերլուծության արդյունքների հիման վրա մշակվում են ռազմավարություններ, որոնք հիմնված են կազմակերպության ուժեղ կողմերի վրա, օգտագործում են արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունները, չեզոքացնում են նրա թույլ կողմերը և արգելափակում կամ նվազեցնում սպառնալիքների ազդեցությունը:

Այն բանից հետո, երբ կազմակերպությունը կձևավորի իր զարգացման ռազմավարությունը, այն պետք է անցնի այս ռազմավարության իրականացման մանրամասն պլանների մշակմանը: Այնուամենայնիվ, նախքան ստորաբաժանումների և առանձին աշխատակիցների համար գործողությունների ծրագիր կազմելը, դուք պետք է որոշեք, թե ինչ կազմակերպչական իրավասություններ կպահանջվեն ռազմավարությունն իրականացնելու համար: Կազմակերպչական իրավասությունը վերաբերում է կազմակերպության կարողությանը որպես ամբողջություն՝ համակարգված կերպով հասնելու կոնկրետ արդյունքների: Կազմակերպչական իրավասությունները կարող են լինել. արդյունաբերության համար նվազագույն ծախսերով նոր արտադրանքի արտադրությանը տիրապետելու կարողություն, նորարարության կարողություն, օտարերկրյա ներկայացուցչություններ և մասնաճյուղեր ստեղծելու իրավասություն, նոր ապրանքներ մշակելիս հաճախորդների կարիքները հաշվի առնելու իրավասություն: Կազմակերպչական իրավասությունները հաճախ կոչվում են հիմնական, ինչը միաժամանակ ընդգծում է դրանց երկարաժամկետ բնույթն ու կարևորությունը կազմակերպության զարգացման համար:

Կազմակերպչական իրավասությունների աղբյուրը կարող է լինել տեխնիկական կարողությունները, շուկայավարման հմտությունները կամ կազմակերպչական ռեսուրսները և անձնակազմի որակավորումը: Կազմակերպչական իրավասությունները կազմում են ընկերության ռազմավարության հիմքը: Այնուամենայնիվ, ոչ մի կազմակերպություն և ոչ մի մարդ չի կարող հաջողությամբ զարգանալ երկար ժամանակ՝ առանց իր իրավասությունները բարելավելու և առանց նորերին տիրապետելու։

Գոյություն ունեցող կազմակերպչական իրավասությունների և նրանց միջև, որոնք անհրաժեշտ են իր երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար, բացը որոշելը կառավարման հիմնական խնդիրն է:

Չափազանց կարևոր կետ է առաջընթացի ցուցանիշների սահմանումը, այսինքն. օբյեկտիվ ցուցանիշներ, որոնք հնարավորություն են տալիս դատել, թե որքանով է կազմակերպությունը որպես ամբողջություն և նրա ստորաբաժանումներից յուրաքանչյուրը առանձին-առանձին հաջողվել իրականացնել ռազմավարությունը, այսինքն. հիմնական իրավասությունների յուրացման գործում. Կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումները և դրանց գնահատման համակարգը միասին վերցրած ներկայացնում են ընկերության և նրա ստորաբաժանումների գործողությունների ծրագրերը:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը բաղկացած է կազմակերպչական նպատակներին հասնելու գործողություններից՝ ապահովելով կազմակերպության կողմից պահանջվող արտադրական վարքագիծը իր յուրաքանչյուր աշխատողի համար կամ կազմակերպչական իրավասությունների իրականացում, որոնք անմիջականորեն կապված են անձնակազմի հետ: Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունն է՝ որոշել կազմակերպության բոլոր անձնակազմի և նրա յուրաքանչյուր աշխատակցի համար այդ իրավասությունների զարգացման ուղիները: Այլ կերպ ասած, անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը «պլաններն են, որոնք օգտագործում են արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունները՝ իր աշխատակիցների օգնությամբ ընկերության մրցունակությունն ամրապնդելու և պահպանելու համար»։ Ինչպես ամբողջ կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը, այնպես էլ HR ռազմավարությունը մշակվում է՝ հաշվի առնելով կազմակերպության ներքին ռեսուրսներն ու ավանդույթները և արտաքին միջավայրի ընձեռած հնարավորությունները:

HR ռազմավարությունը հիմնված է կազմակերպության զարգացման ռազմավարության վրա:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակումը սկսվում է ընդհանուր զարգացման ռազմավարությունն իրականացնելու համար անհրաժեշտ կազմակերպչական իրավասությունների և կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների փաստացի վիճակի համեմատությամբ և դրանց միջև անհամապատասխանության որոշմամբ (տես Գծապատկեր 2.2): Սովորաբար նման անհամապատասխանության բազմաթիվ ոլորտներ կան, որ կազմակերպությունը կարող է չկարողանալ անդրադառնալ դրանցից յուրաքանչյուրին: Ղեկավարությունը պետք է առաջնահերթություն դնի, այսինքն. անհամապատասխանության այն ոլորտները, որոնց վրա պետք է նախ կենտրոնացվեն սահմանափակ կազմակերպչական ռեսուրսները: Առաջնահերթությունների շատ մոտեցումներ կան:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակումն ինքնին նման է կազմակերպության զարգացման ռազմավարության մշակմանը և բաղկացած է գործողությունների ընթացքի, դրա իրականացման ժամանակի, առաջընթացի գնահատման ցուցիչների և այս դասընթացի իրականացման կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների պլանների մշակման մեջ: գործողություն. Ռազմավարությունը սահմանում է աշխատանքի ընդհանուր ուղղությունը, կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների պլանների իրականացման կենտրոնացումը: Ինչպես բիզնես ռազմավարություն մշակելիս, այնպես էլ կադրերի ռազմավարություն ձևակերպելիս օգտագործվում է երկու մոտեցում՝ «ներքևից վեր» և «վերևից ներքև»: Ժամանակակից ընկերություններօգտագործել երկու մեթոդներն էլ, որոնք ունեն իրենց թերությունները և լրացնում են միմյանց։

Գծապատկեր 2.2 Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության ձևավորում

Ներքևից վեր մոտեցման դեպքում վերին մենեջմենթը սահմանում է կադրերի ընդհանուր ռազմավարություն ամբողջ կազմակերպության համար, որն այնուհետև բաժանվում է ռազմավարությունների և պլանների իր յուրաքանչյուր ստորաբաժանման համար: Բարձրագույն ղեկավարության ներգրավվածության միջոցով, բարձրորակարտաքին միջավայրի գնահատում և դրա դինամիկայի միտումների որոշում, կազմակերպության զարգացման ռազմավարության հետ կապ, առաջնահերթությունների բացահայտում, որոնք առնչվում են ամբողջ կազմակերպությանը: Բարձրագույն ղեկավարության կողմից մշակված HR ռազմավարությունը և պլանները որոշում են կառավարման հաջորդ մակարդակի ռազմավարությունների և պլանների ձևավորման հիմնական ուղղությունները և այլն: Այս մոտեցմամբ կենտրոնական խնդիրը ստորին ստորաբաժանումների ղեկավարներին և նրանց ենթականերին իրենց «խորթ» ծրագրեր իրականացնելու մոտիվացիայի խնդիրն է։

Այս խնդիրը շատ ավելի քիչ արդիական է «ներքևից վեր» պլանավորելիս, երբ յուրաքանչյուր բաժին մշակում է իր սեփական ռազմավարությունը և պլանները կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների համար, որոնք հետագայում ինտեգրվում են մեկ կազմակերպության պլանում: ԻՇՀ

Այս մոտեցման թերությունները ցածր ստորաբաժանումների անբավարար իրավասությունն են արտաքին միջավայրի դինամիկան գնահատելու, կազմակերպության զարգացման ընդհանուր ռազմավարությունը, դրա առաջնահերթությունները և հնարավորությունները հասկանալու, ինչպես նաև տարբեր ստորաբաժանումների պլանները միմյանց միջև համակարգելու դժվարությունը: . Որպես կանոն, կազմակերպության ղեկավարությունը մշակում և գերատեսչություններ է ուղարկում անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն երկարաժամկետ (3-5 տարի) համար, որի հիման վրա կազմվում է կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների պլան յուրաքանչյուր գերատեսչության համար: ավելի կարճ ժամկետներ (1-2 տարի), որոնք հետագայում հաստատվում են ղեկավարության կողմից: Հաճախ արտաքին միջավայրի դինամիկան վերլուծելու և անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն ձևակերպելու համար կազմակերպության տարբեր մակարդակների աշխատակիցներից ստեղծվում են ժամանակավոր խմբեր (արտաքին խորհրդատուների ներգրավմամբ և առանց դրա), ինչը թույլ է տալիս «վերևի» համադրություն: և կազմակերպության և նրա անձնակազմի վերաբերյալ «ներքևի» տեսակետները:

Ինչպես առաքելությունը, անձնակազմի կառավարման ռազմավարության կազմակերպումը պետք է լինի գործողությունների ընթացքի բավականին հակիրճ ձևակերպում, որը կարող է ծառայել որպես մի տեսակ ուղեցույց կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների կոնկրետ պլաններ ստեղծելու համար:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության հիման վրա և դրա իրականացումն ապահովելու նպատակով մշակվում են կազմակերպչական և տեխնիկական գործողությունների պլաններ (OTP):

Ի տարբերություն ընդհանուր ռազմավարության, պլանները պարունակում են կոնկրետ գործողություններ, դրանց իրականացման ժամկետներ և մեթոդներ, ինչպես նաև մարդկային, նյութական և ֆինանսական ռեսուրսների անհրաժեշտություն: Որպես կանոն, պլանները կազմվում են մեկ օրացուցային տարվա համար և կարող են վերանայվել այդ ընթացքում: Կան մի քանի գործոններ, որոնք ապահովում են պլանի մշակման գործընթացի արդյունավետությունը և դրանց իրականացման հաջողությունը.

* հետևողականություն կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության և մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարության հետ: Թվում է, թե այս կետը լրացուցիչ մեկնաբանության կարիք չունի.

* կազմակերպչական ռեսուրսների հաշվառում. Մարդկային ռեսուրսների պլանավորման համար լիովին կիրառելի է «ապրելու հնարավորությունների սահմաններում» սկզբունքը։ Ծրագրում ներառելով նույնիսկ մի քանի գործողություններ, որոնք կազմակերպությունն ի վիճակի չէ իրականացնել, կարող է հանգեցնել դոմինոյի էֆեկտի և լրջորեն վնասել կադրերի ողջ ռազմավարության իրականացմանը.

* հետևողականություն կազմակերպության և մինի կազմակերպության (միավորի) մշակույթին. Ցանկացած նորամուծություն հանդիպում է անձնակազմի դիմադրության կամ լավագույն դեպքում չեզոք վերաբերմունքի հետ: Այս նորամուծությունների ընդունման աստիճանը ուղիղ համեմատական ​​է կազմակերպչական մշակույթի հետ դրանց համապատասխանությանը: (Այս կետը պետք է անտեսվի, եթե կազմակերպչական մշակույթը փոխելը HR ռազմավարության նպատակն է):

Կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումներն ընդգրկում են անձնակազմի կառավարման բոլոր ոլորտները՝ հավաքագրում և հավաքագրում, զարգացում և ուսուցում, գնահատում, փոխհատուցում և հաղորդակցություն:

Այս գործողությունների համախմբումը թույլ է տալիս ստեղծել ֆունկցիոնալ պլաններ՝ պլան ընտրության և հավաքագրման, զարգացման, փոխհատուցման, գնահատման, հաղորդակցության ոլորտում:

2.3 HR ռազմավարության իրականացում

HR ռազմավարության իրականացումը ռազմավարական կառավարման գործընթացում կարևոր փուլ է: Իր հաջող ընթացքի համար կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է հետևի հետևյալ կանոններին.

* անձնակազմի կառավարման նպատակները, ռազմավարությունները, խնդիրները պետք է ուշադիր և ժամանակին փոխանցվեն կազմակերպության բոլոր աշխատակիցներին, որպեսզի նրանցից հասնեն ոչ միայն կազմակերպության և անձնակազմի կառավարման ծառայության ըմբռնմանը, այլև գործընթացին ոչ պաշտոնական ներգրավմանը: ռազմավարությունների իրականացման, մասնավորապես՝ ռազմավարության իրականացման համար կազմակերպության նկատմամբ աշխատողների պարտավորությունների մշակումը.

* Կազմակերպության ընդհանուր ղեկավարությունը և անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարները պետք է ոչ միայն ժամանակին ապահովեն իրականացման համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսների (նյութ, սարքավորումներ, գրասենյակային սարքավորումներ, ֆինանսական և այլն) հոսքը, այլև ունենան պլան. ռազմավարության իրականացումը՝ աշխատանքային ներուժի վիճակի և զարգացման թիրախների տեսքով և արձանագրել յուրաքանչյուր նպատակի իրագործումը։

Ռազմավարության իրականացման գործընթացի նպատակն է ապահովել կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների ռազմավարական դաշնակահարների համակարգված զարգացումը և իրականացումը որպես ամբողջություն և անձնակազմի կառավարման համակարգը: Ռազմավարության իրականացման ընթացքում լուծվում է երեք խնդիր.

Նախ, առաջնահերթությունը սահմանվում է վարչական խնդիրների (ընդհանուր կառավարման առաջադրանքներ) միջև, որպեսզի դրանց հարաբերական նշանակությունը համապատասխանի անձնակազմի կառավարման ռազմավարությանը, որը կիրականացվի կազմակերպության և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման համակարգի կողմից: Առաջին հերթին դա վերաբերում է այնպիսի խնդիրներին, ինչպիսիք են ռեսուրսների բաշխումը, կազմակերպչական կապերի և հարաբերությունների հաստատումը, տեղեկատվական, կարգավորող, մեթոդաբանական, իրավական և այլ ենթահամակարգերի ստեղծումը.

երկրորդը, համապատասխանությունը հաստատվում է անձնակազմի կառավարման ընտրված ռազմավարության և ներկազմակերպչական գործընթացների, անձնակազմի կառավարման համակարգի գործընթացների միջև, որպեսզի կազմակերպության գործունեությունը կենտրոնանա ընտրված ռազմավարության իրականացման վրա: Նման նամակագրությունը պետք է տեղի ունենա կազմակերպության հետևյալ բնութագրերի համաձայն.

երրորդ, դա անձնակազմի կառավարման համար անհրաժեշտ և համապատասխան ռազմավարության ընտրությունն է, կազմակերպության կառավարման ոճը որպես ամբողջություն և առանձին ստորաբաժանումներ: Սրանից է մեծապես կախված կադրերի ռազմավարության իրականացման հաջողությունը։

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման գործիքներն են անձնակազմի պլանավորումը, անձնակազմի զարգացման պլանները, ներառյալ դրա վերապատրաստումը և կարիերայի առաջխաղացումը, որոշումները. սոցիալական խնդիրներ, մոտիվացիա և պարգևատրում։

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման ղեկավարումը վստահված է կազմակերպության ղեկավարի անձնակազմի գծով տեղակալին: Այնուամենայնիվ, նա պետք է ապավինի կադրերի կառավարման համակարգի համապատասխան ստորաբաժանումների համար պատասխանատու միջին մենեջերների ակտիվ աջակցությանը, նրանց հետ համագործակցությանը՝ նրանց գործառույթներում ռազմավարական փոփոխություններ ապահովելու համար։

Անկախ կազմակերպության առանձնահատկություններից, անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման գործընթացում անհրաժեշտ է լուծել կառավարման որոշ խնդիրներ (նկ. 2.3):

Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարության իրականացումը ներառում է երկու փուլ՝ ռազմավարության իրականացում և դրա իրականացման ռազմավարական վերահսկողություն և վերահսկողության արդյունքների հիման վրա բոլոր գործողությունների համակարգում: Ռազմավարության իրականացման փուլը ներառում է՝ անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման պլանի մշակում. ռազմավարական պլանների մշակում անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների համար, որպես ամբողջություն. ռազմավարության իրականացման համար մեկնարկային գործունեության ակտիվացում.

Նկար 2.3 ՄՌ ռազմավարության իրականացման գործընթացի կառավարման հիմնական խնդիրները

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացումը, ներառյալ անհրաժեշտ ռեսուրսների բաշխումը, դրա իրականացման միջոցների որոշումը, կատարման ժամկետները, պատասխանատու կատարողները կարող են իրականացվել պլանին համապատասխան:

Ռազմավարության իրականացումը ներառում է դրա իրականացման համար պատասխանատու անձանց և գերատեսչությունների ղեկավարներին տեղեկատվության ներկայացման ծավալների և մեթոդների որոշում, ապահովելով ռազմավարական այլընտրանքների համալիրի, ռազմավարությունների բովանդակության և գործառութային և կառուցվածքային առաջադրանքների ընդհանուր ըմբռնումը: բաժանումներ. Այս ամենն իրականացվում է կոնֆերանսների, սեմինարների և անձնակազմի կառավարման համակարգի ղեկավարների և աշխատակիցների հետ խորհրդակցությունների և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման միջոցով: Բացի այդ, այս փուլում ձևավորվում են գերատեսչությունների ռազմավարական ծրագրեր, որոնք կարող են ձևակերպվել նախագծերի տեսքով, որոնց համար ստեղծվում են աշխատանքային խմբեր՝ նախագիծը մշակելու համար։ Դրանց հիման վրա ստեղծվում է անձնակազմի կառավարման համակարգի միասնական ռազմավարական պլան։

Ռազմավարությունների իրականացման գործընթացի վրա ազդում են հետևյալ գործոնները՝ ռազմավարությունների իրականացման մեխանիզմների (տեխնոլոգիաների) առկայությունը. անձնակազմի կառավարման համակարգի գործառնական և մարտավարական որոշումների որակը. ռազմավարական, գործառնական և մարտավարական ուժերի բաժանման հարաբերությունները և բնույթը. անձնակազմի կառավարման համակարգի և ամբողջ կազմակերպության կազմակերպչական կառուցվածքների որակը. ներքին և արտաքին միջավայրի հետ հետադարձ կապի առկայությունը և որակը. որակ և համատեղելիություն մշակութային ռազմավարությունների հետ (կազմակերպական մշակույթի կառավարման համակարգում); անձնակազմի կառավարման կիրառվող մեթոդների որակը և կազմը.

Ռազմավարական վերահսկողության փուլի նպատակն է որոշել անձնակազմի կառավարման ռազմավարության համապատասխանությունը կամ տարբերությունը արտաքին և ներքին միջավայրի վիճակին. նախանշել ռազմավարական պլանավորման փոփոխությունների ուղղությունները, այլընտրանքային ռազմավարությունների ընտրությունը.

Ռազմավարական վերահսկողությունը եռակողմ առաջադրանքի կատարումն է.

* անձնակազմի ռազմավարական կառավարման և անձնակազմի կառավարման համակարգերի վիճակի վերահսկում.

* արտաքին միջավայրի վիճակին ռազմավարության համապատասխանության վերահսկում.

* ներքին բիզնես միջավայրին ռազմավարության համապատասխանության վերահսկում.

Ռազմավարական վերահսկողությունն իրականացվում է գործոնների ընտրության միջոցով՝ դրանց վերլուծություն և գնահատում; անհրաժեշտ տվյալների կուտակում; նպատակային եզրակացություններ.

Ռազմավարական վերահսկողության գործընթացի ձևավորման և իրականացման վրա ազդող ամենահզոր և լայնածավալ գործոններն են անձնակազմի կառավարման ռազմավարական համակարգի առկայությունը, ռազմավարական նպատակներն ու խնդիրները, միջանկյալ չափանիշները. ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգի ներդրման և ռազմավարության իրականացման առաջընթացը. իրականացվող ռազմավարությունների և համակարգերի որակի համապատասխանությունը շրջակա միջավայրի վիճակին. հետադարձ կապի որակը; համակարգման մեխանիզմների առկայությունը և որակը:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացումը համակարգող միջոցառումները ներառում են հետևյալ գործողությունները.

* ուղղված փոփոխությունների ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգում (STUP);

* ուղղված STUP-ի արտաքին միջավայրի փոփոխություններին, անձնակազմի կառավարման համակարգի (PMS) ներքին միջավայրում.

* ռազմավարությունների համակարգման վերաբերյալ (այլընտրանքային տարբերակներ և այլն):

Համակարգման կառավարումը (ամենադժվարը պաշտոնականացման գործընթացը) պահանջում է անձնակազմի կառավարման համակարգի ղեկավարների հատուկ վերապատրաստում և սերտորեն փոխկապակցված է համակարգի ռազմավարական վերահսկողության և տեղեկատվական աջակցության գործընթացի հետ: Համակարգումը պահանջում է ռազմավարական պլանավորման և կառավարման գործընթացների և սկզբունքների ըմբռնում. տեղեկատվության հավաքագրման, մշակման և վերլուծության մեխանիզմների առկայություն. իրավիճակային հսկողության իրականացման մեթոդների առկայությունը (հսկողություն թույլ ազդանշաններով, վերահսկողություն անորոշության պայմաններում). իրավիճակի կազմը և կառուցվածքը որոշելու ունակություն. համակարգման միջամտության ակտիվացման միջանկյալ չափանիշների առկայությունը.

Եզրակացություն

Ցանկացած կազմակերպության հաջողությունը գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի արագացման և մրցակցության աճի ժամանակակից պայմաններում կախված է առաջին հերթին իր տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսները նպատակներին հասնելու համար հնարավորինս արդյունավետ օգտագործելու կարողությունից: Այլ կերպ ասած, այն մասին, թե կազմակերպությունը որքանով է ճշգրտորեն որոշում իր տեղը արտաքին միջավայրում և մշակում է այս տեղը գրավելու և սեփական դիրքերն ամրապնդելուն ուղղված գործողությունների ընթացք: Գործողությունների նման ընթացքը սովորաբար կոչվում է զարգացման ռազմավարություն, որը ներառում է կազմակերպության գոյության (առաքելության) իմաստի որոշումը, այն վիճակը, որը ակնկալվում է հասնել մինչև որոշակի ժամկետ (տեսլական), հաջողության հասնելու կարևոր գործոններ և պլան: կոնկրետ գործողությունների համար:

Քանի որ մարդկային ռեսուրսները մեծանում են ժամանակակից կազմակերպություններում, վերջիններս մշակում են աշխատակիցների կառավարման հատուկ ռազմավարություններ: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը ստեղծվում է զարգացման ռազմավարության հիման վրա և հանդիսանում է կազմակերպության աշխատակիցների հետ կապված գործողությունների ընթացք, որը թույլ է տալիս հասնել կազմակերպության նպատակների իրականացմանը (զարգացման ռազմավարություն): Մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը, ըստ էության, բաղկացած է զարգացման ռազմավարությունն իրականացնելու համար կազմակերպության համար անհրաժեշտ իրավասությունների սահմանումից, դրանցից ամենակարևորների բացահայտումից, դրանց զարգացման ընդհանուր ուղղության մշակումից և դրանց մշակման համար կազմակերպչական և տեխնիկական միջոցառումների պլանների ստեղծումից։ իրավասությունները։ Ինչպես զարգացման ռազմավարությունը, այնպես էլ անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը հիմնված է կազմակերպության արտաքին միջավայրի, ներքին ռեսուրսների և մշակույթի դինամիկայի վերլուծության վրա:

Մարդկային ռեսուրսների պլանավորումն այսօր նշանակում է որոշել, թե երբ, որտեղ, որքան և ինչ որակավորումներ կպահանջվեն կազմակերպությանը: Կազմակերպության անձնակազմի կարիքները հիմնականում որոշվում են նրա զարգացման ռազմավարությամբ, որն իր հերթին ազդում է բազմաթիվ գործոնների վրա՝ տնտեսության վիճակը, շուկայի դինամիկան, կառավարության քաղաքականությունը, կազմակերպության ֆինանսական վիճակը, ավանդույթները և այլն: . Կազմակերպության կադրային կարիքները որոշելու բազմաթիվ մեթոդներ կան՝ էքստրապոլացիա, փորձագիտական ​​դատողություն, մաթեմատիկական մոդելներ և այլն։ Պլանավորման մեթոդների ընտրությունը որոշվում է կազմակերպության առանձնահատկություններով՝ գործունեության տեսակը, չափը, ֆինանսական վիճակը, կազմակերպչական մշակույթը:

Մատենագիտական ​​ցանկ

1. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում / Էդ. A. Ya.Kibanova. Մ .: INFRA - M, 2003 թ.

2.S.V.Shekshnya, N.N.Ermoshkin. Ռազմավարական անձնակազմի կառավարում ինտերնետի դարաշրջանում. Ուսումնական ուղեցույց. - 6-րդ հրատ. - Մ .: ՓԲԸ Intel-Sintez բիզնես դպրոց, 2002 թ.

3. Մեսկոն Մ.Խ., Ալբերտ Մ., Հեդուրի Ֆ. Կառավարման հիմունքներ. անձնակազմ Պեր. անգլերենից - M .: "Delo", 1998. - 702 p.

4. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. - (Գենկին Բ.Մ.-ի խմբագրությամբ), - Մ., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I. B. «Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում»: Մոսկվա, 2003 թ

6. Սվեշնիկով Ն., Կադրերի մասնագիտական ​​զարգացում - ձեռնարկության կայունության երաշխիք // Մարդը և աշխատանքը, 2003 թ., թիվ 10.- էջ 66-68

7. Վ.Վ. Ադամչուկ, Օ.Վ. Ռոմանով, Մ.Ե. Սորոկինա Դասագիրք համալսարանների համար «Աշխատանքի տնտեսագիտություն և սոցիոլոգիա», UNITI, Մ., 2000 թ.

8. Վիխանսկի ՕՀ Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. - Մ .: Մոսկվայի պետական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 1998 թ.

9. Panov A. I. Ռազմավարական կառավարում. Ուսուցողականհամալսարանների համար - M .: UNITI - DANA, 2002 - 240 p.

10. Maslov EV Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: Մ.՝ INFRA - Մ; Նովոսիբիրսկ: NGAEiU, 2003 թ.

11. Odegov Yu. G., Kartashova LV Անձնակազմի կառավարում, արդյունավետության գնահատում: Դասագիրք համալսարանների համար / Yu. G. Odegov, LV Kartashova. - Մ .: Հրատարակչություն «Քննություն», 2004.-256 էջ.

12. Shekshnya S. V. Ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի կառավարում M .: ՓԲԸ «Բիզնես դպրոց» Intel-Sintez «», 2000 թ.

13. Վ.Ի. Կուզնեցով ուսումնական ձեռնարկ «Կադրերի կառավարում» համակարգ Հեռավար ուսուցումՄ., 1999:

14. Woodpeckers VA, Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pihalo VT Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք: - Մ.: Հրատարակչություն: կենտրոն «Ակադեմիա», 2000 թ.

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N. V. Անձնակազմի կառավարում. ուսումնական ձեռնարկ հեռակա բաժնի ուսանողների համար: - M .: Minstatinform, 2000 թ.

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya LV Կադրերի ռազմավարական կառավարում. ձեռնարկ հեռակա բաժնի ուսանողների համար: - M .: INFRA - M, 2000 թ.

17. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Կառավարում: Դասագիրք - Մ.: Գարդարիկա, 1999 թ.

Հավելված 1. Կադրային քաղաքականության տեղն ու դերը կազմակերպության քաղաքականության մեջ

Հավելված 2. Կազմակերպության կադրային քաղաքականության առանձին ոլորտների կարեւորագույն սկզբունքների նկարագրությունը

Ուղղություններ	Սկզբունքները	Բնութագրական
1. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում	Անհատական ​​և կազմակերպչական նպատակներին հասնելու նույն անհրաժեշտության սկզբունքը (հիմնական)	Ղեկավարության և աշխատակիցների միջև ազնիվ փոխզիջումներ փնտրելու անհրաժեշտություն, այլ ոչ թե առաջնահերթություն տալ կազմակերպության շահերին
2. Կադրերի ընտրություն և տեղաբաշխում	Համապատասխանության սկզբունքը Մասնագիտական ​​իրավասության սկզբունքը Գործնական նվաճումների սկզբունքը Անհատականության սկզբունքը	Առաջադրանքների, լիազորությունների և պարտականությունների շրջանակի համապատասխանությունը մարդկային հնարավորություններին Պաշտոնի պահանջներին համապատասխան գիտելիքների մակարդակ Պահանջվող փորձ, առաջնորդական հմտություններ (սեփական աշխատանքի կազմակերպում և ենթականեր) Արտաքին տեսք, ինտելեկտուալ գծեր, բնավորություն, մտադրություններ, առաջնորդության ոճ
3. Ղեկավար պաշտոններում առաջխաղացման ռեզերվի ձեւավորում եւ պատրաստում	Մրցակցության սկզբունքը Մրցակցային սկզբունք Ռոտացիայի սկզբունքը Անհատական ​​վերապատրաստման սկզբունքը Գործով ստուգման սկզբունքը

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կադրային քաղաքականության կատեգորիաներ. Կազմակերպության ռազմավարական անձնակազմի կառավարման տեսությունը: Կազմակերպության ռազմավարական կառավարումը որպես իր անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նախնական նախադրյալ: Կազմակերպության ռազմավարական անձնակազմի կառավարման պրակտիկան.

թեստ, ավելացվել է 14/12/2010


Կազմակերպության ռազմավարական կառավարումը որպես իր անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նախնական նախադրյալ: Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և հիմնական բնութագրերը: Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման առանձնահատկությունները Ռուսաստանում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 18.01.2003թ


Անձնակազմի կառավարման էությունը, նպատակներն ու խնդիրները, դրա տեսակները, ուղղությունները: Կադրերի ռազմավարական կառավարումը, կադրային քաղաքականությունը՝ որպես դրա ձևավորման հիմք։ Ընտրության չափանիշները և ժամանակակից ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման առանձնահատկությունները:

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 17.06.2011թ


Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և հիմնական բնութագրերը, ռազմավարական կառավարման իրականացման կախվածությունը մոտիվացիայից և ռազմավարական խթաններից: Ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության շրջանակներում անձնակազմի հետ աշխատելու վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում:

կուրսային աշխատանք ավելացվել է 26.06.2013թ


Կազմակերպության ռազմավարական անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և հիմնական բնութագրերը. «Բաուսենտի» ղեկավարության կազմակերպչական կառուցվածքը, ձեռնարկությունում կադրային քաղաքականության բարելավման հիմնական ուղղությունները. Կադրերի ընդունման և շրջանառության շրջանառության հաշվարկ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 14.12.2010թ


Անձնակազմի կառավարման համակարգի էությունն ու գործառույթները. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի համալրման պահանջները. Անձնակազմի կառավարման համակարգի փաստաթղթերի կազմակերպման ընդհանուր նորմեր. Անձնակազմի անվտանգություն և աշխատանքի պաշտպանություն:

թեզ, ավելացվել է 15.11.2010թ


Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի էությունը, իմաստը և բովանդակությունը. Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ, կադրային քաղաքականություն և տեխնոլոգիական տարրեր: Սպորտմաստեր ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիայի տարրերի վրա ազդող գործոնների վերլուծություն և գնահատում:

թեզ, ավելացվել է 28.10.2010թ


Կազմակերպության ռազմավարական անձնակազմի կառավարման տեսությունը: Ռուսաստանի Դաշնության կենսաթոշակային ֆոնդում մարդկային ռեսուրսների կառավարման համակարգի վերլուծություն: Չուկոտկա ԱՕ-ում PFR մասնաճյուղի անձնակազմի կառավարման արդյունավետության բարելավում: Կադրերի հետ աշխատանքի մեթոդների կատարելագործում.

թեզ, ավելացվել է 18.07.2011թ


կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 26.11.2012թ


Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգ. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության էությունը, նպատակը և հիմնական նպատակները. Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորում. Կադրային ռազմավարության կազմակերպում. Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման մեթոդներ.

ԴԱՇՆԱԿԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆ

Պետական ​​ուսումնական հաստատություն

բարձրագույն մասնագիտական ​​կրթություն

Հեռավոր Արևելքի պետական ​​հումանիտար համալսարան

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՎ ՍՈՑԻԱԼԱԿԱՆ ԱՇԽԱՏԱՆՔԻ ՖԱԿՈՒԼՏԵՏ

Մասնագիտություն 061100 «Կազմակերպությունների կառավարում»

Մասնագիտացում 080507.65 «Ձեռնարկությունների մրցունակության կառավարում »

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

«Կադրերի ռազմավարական կառավարում».

4-րդ կուրսի ուսանողներ, խումբ 1742

վերահսկիչ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կազմակերպության քաղաքականությունը, որպես կանոն, վերաբերում է կանոնների համակարգին, որով գործում են կազմակերպությունը կազմող մարդիկ։ Ռազմավարական կողմնորոշված ​​կազմակերպության քաղաքականության ամենակարևոր բաղադրիչը անձնակազմի կառավարումն է, որը սահմանում է ղեկավարության կողմից իրականացվող փիլիսոփայությունը և սկզբունքները մարդկային ռեսուրսների հետ կապված: Անձնակազմի կառավարման նպատակն է ապահովել անձնակազմի թվային և որակական կազմի թարմացման և պահպանման գործընթացների օպտիմալ հավասարակշռությունը՝ բուն կազմակերպության կարիքներին, գործող օրենսդրության պահանջներին և աշխատաշուկայի վիճակին համապատասխան:

«Կադրերի կառավարում» տերմինը կարող է լինել լայն կամ նեղ սահմանում:

Լայն իմաստով դա գիտակից և որոշակի ձևով ձևակերպված և համախմբված կանոնների և նորմերի համակարգ է, որը մարդկային ռեսուրսները համապատասխանեցնում է ընկերության երկարաժամկետ ռազմավարությանը:

Նեղ իմաստով դա հատուկ կանոնների, ցանկությունների և սահմանափակումների մի շարք է (հաճախ անգիտակցաբար), որոնք իրականացվում են ինչպես աշխատակիցների միջև անմիջական փոխգործակցության գործընթացում, այնպես էլ աշխատողների և ամբողջ կազմակերպության միջև հարաբերություններում: Սա բացատրում է այս դասընթացի աշխատանքի արդիականությունը:

Մի քանի տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումներով և կառավարման մի քանի մակարդակներով ցանկացած խոշոր կազմակերպությունում զարգանում է նպատակների և խնդիրների հիերարխիա, որը ավելի բարձր մակարդակի նպատակների տարրալուծումն է ավելի ցածր մակարդակի նպատակների և նպատակների: Կազմակերպությունում նպատակների հիերարխիան հաստատում է իր կառուցվածքը և ապահովում է կազմակերպության բոլոր ստորաբաժանումների գործունեության կողմնորոշումը վերին մակարդակի նպատակներին հասնելու համար: Քանի որ բոլոր կազմակերպությունները փոխկապակցված տարրերի համակարգեր են, մեկ ստորաբաժանման կամ անձի անբավարար աշխատանքը, առաջադրանքների փոխկախվածությունը կարող է առաջացնել կոնֆլիկտ:

Սա ենթադրում է ձեռնարկության ռազմավարության մշակման հիմնական խնդիրներից մեկը՝ անձնակազմի պլանավորում՝ նպատակ ունենալով հարստացնել ձեռնարկության աշխատողների աշխատուժը և արտադրական զարգացումը:

Հետազոտության առարկան անձնակազմի ռազմավարական կառավարման գործընթացն է:

Առարկա - գործող համակարգ HR ռազմավարությունը ՍՊԸ-ում «».

Նպատակն է դիտարկել անձնակազմի ռազմավարական կառավարման տեսական հիմքերը և դրա հիման վրա մշակել կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն:

Այս նպատակին հասնելու համար դրվել են հետևյալ խնդիրները.

Նկարագրել կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման տեսական և գործնական մոտեցումները.

Վերլուծել «» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման գործընթացի արդյունավետությունը.

Կառուցվածքային առումով աշխատանքը բաղկացած է ներածությունից, երեք գլուխներից, եզրակացությունից, օգտագործված գրականության ցանկից։

Աշխատանքի առաջին գլուխը նվիրված է կազմակերպությունում կադրերի ռազմավարական կառավարման տեսական ասպեկտների դիտարկմանը:

Երկրորդ գլխում տրվում է «» ՍՊԸ-ի գործունեության համառոտ նկարագրությունը և վերլուծում անձնակազմի կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը:

Հետազոտության թեման որպես ուսումնասիրության տեսական հիմք բացահայտելու համար լայնորեն օգտագործվել են հայրենական մասնագետների աշխատանքները ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունների մշակման գործում Ն.Պ. Բելյացկու, Վ.Վ. Բուզիրևի, Մ.Ի.Բուխալկովի և այլոց:

§ 1.1 Կազմակերպության ռազմավարական կառավարումը որպես իր անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նախնական նախադրյալ:

Կազմակերպության անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը հասկանալն անհնար է առանց «կազմակերպության ռազմավարական կառավարում» տերմինի ընդհանուր սահմանման: Ավելին, կազմակերպության ռազմավարական կառավարումը նրա անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նախնական նախապայմանն է:

Ռուսական պայմաններում ռազմավարական կառավարման անհրաժեշտությունը բացատրվում է հետևյալ պատճառներով.

Նախ, վերջին տասը տարիների ընթացքում արմատապես փոխվել է միջավայրը, որտեղ գործում են հայրենական կազմակերպությունները: Շատ կազմակերպությունների անկայուն տնտեսական իրավիճակը կապված է խորը տնտեսական գիտելիքների, մենեջերական հմտությունների և մրցակցային միջավայրում աշխատելու փորձի բացակայության, կազմակերպության կողմից անընդհատ փոփոխվող արտաքին միջավայրին հարմարվելու անհրաժեշտության հետ:

Երկրորդ՝ հեռանալը կենտրոնական պլանավորումից, սեփականաշնորհումից և ամբողջությունից տնտեսական վերափոխումՌուսաստանում նրանք մենեջերներից պահանջում են հեռատեսության հմտություններ, ռազմավարություն ձևակերպել, որոշել արժանիքներն ու մրցակցային առավելությունները, վերացնել ռազմավարական սպառնալիքներն ու վտանգները, այսինքն՝ օգտագործել ռազմավարական կառավարման բոլոր գործիքները:

Երրորդ, ռազմավարական կառավարման գաղափարների և սկզբունքների կիրառումը, կառավարման համակարգում փոփոխությունների անհրաժեշտությունը արդիական են ոչ միայն խոշոր ընկերությունների համար, որոնց հետ կապված էր ռազմավարական կառավարման ի հայտ գալը, այլև միջին և նույնիսկ փոքր ձեռնարկությունների համար:

Ռազմավարական կառավարումը կազմակերպության այնպիսի կառավարում է, որը հենվում է մարդկային ներուժի վրա՝ որպես կազմակերպության հիմք, ճկունորեն արձագանքում է արտաքին միջավայրի մարտահրավերներին, ժամանակին փոփոխություններ է կատարում կազմակերպությունում՝ թույլ տալով հասնել մրցակցային առավելությունների՝ կենտրոնանալով իր գործունեության մեջ հաճախորդների կարիքների վրա: , ինչը միասին հնարավորություն է տալիս կազմակերպություններին գոյատևել երկարաժամկետ հեռանկարում՝ միաժամանակ հասնելով իրենց նպատակներին:

Այլ կերպ ասած, ռազմավարական կառավարումը գործընթաց է, որը ներառում է կազմակերպության ղեկավարների գործողությունները ռազմավարության մշակման, իրականացման և ուղղման ուղղությամբ:

Ռազմավարական կառավարման հիմնական սկզբունքներն են.

· Երկարաժամկետ գնահատված հեռանկարները և ընդունված որոշումները;

· Ղեկավարության կենտրոնացումը ազդում է կառավարման օբյեկտի ներուժի փոփոխության վրա (ապրանքների, ծառայությունների, տեխնոլոգիաների, անձնակազմի և այլնի արտադրություն) և այդ ներուժի առավել արդյունավետ իրականացման հնարավորություններ ստեղծելու վրա.

· Պետության կառավարման որոշումների մշակման և ընդունման և արտաքին միջավայրի հնարավոր փոփոխությունների առաջնահերթ դիտարկումը.

· Կառավարման որոշումների այլընտրանքային ընտրություն՝ կախված կազմակերպության ներքին և արտաքին միջավայրի վիճակից.

· Արտաքին միջավայրի վիճակի և դինամիկայի նկատմամբ մշտական ​​վերահսկողության իրականացում և կառավարման որոշումներում փոփոխությունների ժամանակին ներդրում.

Ռազմավարական կառավարման գործընթացը ներառում է 5 փոխկապակցված փուլեր. Դրանք տրամաբանորեն հետևում են մեկը մյուսին։ Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր փուլի կայուն արձագանք և արձագանք կա մնացած բոլորի վերաբերյալ:

1. Արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն. Սա ռազմավարական կառավարման սկզբնական փուլն է, քանի որ այն հիմք է հանդիսանում կազմակերպության առաքելության և նպատակների սահմանման և շրջակա մրցակցային միջավայրում վարքագծի ռազմավարության մշակման համար, որը թույլ է տալիս իրականացնել առաքելությունը և հասնել նպատակներին:

2. Կազմակերպության առաքելության (նպատակի), ռազմավարական նպատակների և դրանց իրականացման նպատակների որոշում.

3. Նախատեսված նպատակներին և գործունեության արդյունքներին հասնելու ռազմավարության ձևավորում և ընտրություն.

4. Ռազմավարությունների արդյունավետ իրականացում, նախանշված ռազմավարական ծրագրի իրականացում.

5. Իրականացվող ռազմավարության ընթացքի գնահատում և վերահսկողություն, գործունեության ուղղությունների և դրա իրականացման մեթոդների ճշգրտում.

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը հիմնված է նույն սկզբունքների և հիմքերի վրա, ինչ ամբողջ կազմակերպության ռազմավարական կառավարումը, քանի որ այն դրա անբաժանելի մասն է:

§ 1.2 Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և հիմնական բնութագրերը:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորման կառավարումն է` հաշվի առնելով նրա արտաքին և ներքին միջավայրի ընթացիկ և գալիք փոփոխությունները, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել, զարգացնել և հասնել իր նպատակներին երկարաժամկետ հեռանկարում: [13 c.202]

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նպատակն է ապահովել կազմակերպության աշխատանքային ներուժի ձևավորումը արտաքին և ներքին միջավայրի համակարգված և համարժեք վիճակում՝ հենվելով գալիք երկար ժամանակաշրջանի վրա:

Կազմակերպության մրցակցային աշխատանքային ներուժը պետք է հասկանալ որպես նրա աշխատակիցների կարողությունը դիմակայելու մրցակցությանը` համեմատած նմանատիպ կազմակերպությունների աշխատակիցների (և նրանց աշխատանքային ներուժի) հետ: Մրցունակությունն ապահովվում է աշխատողների պրոֆեսիոնալիզմի և կոմպետենտության բարձր մակարդակով, անձնական որակներով, նորարարական և մոտիվացիոն ներուժով:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը թույլ է տալիս լուծել հետևյալ խնդիրները.

1. Կազմակերպության ռազմավարությանը համապատասխան անհրաժեշտ աշխատանքային ներուժով ապահովելը.

2. Կազմակերպության ներքին միջավայրի ձևավորումն այնպես, որ ներքին կազմակերպչական մշակույթը, արժեքային կողմնորոշումները, կարիքների առաջնահերթությունները պայմաններ ստեղծեն և խթանեն աշխատանքային ներուժի վերարտադրումն ու իրականացումը և հենց ռազմավարական կառավարումը:

3. Հիմնվելով ռազմավարական կառավարման պարամետրերի և դրա կողմից ձևավորված գործունեության վերջնական արտադրանքի վրա, հնարավոր է լուծել կառավարման ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքների, ներառյալ անձնակազմի կառավարման հետ կապված խնդիրները: Ռազմավարական կառավարման մեթոդները թույլ են տալիս զարգացնել և պահպանել կազմակերպչական կառույցների ճկունությունը:

4. Կադրերի կառավարման կենտրոնացում-ապակենտրոնացման հարցերում հակասությունների լուծման հնարավորությունը. Ռազմավարական կառավարման հիմքերից մեկը լիազորությունների և խնդիրների սահմանումն է ինչպես դրանց ռազմավարական բնույթի, այնպես էլ դրանց իրականացման հիերարխիկ մակարդակի տեսանկյունից: Ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառումը անձնակազմի կառավարման մեջ նշանակում է ռազմավարական խնդիրների կենտրոնացում անձնակազմի կառավարման ծառայություններում և որոշ գործառնական և մարտավարական լիազորությունների պատվիրակում կազմակերպության ֆունկցիոնալ և արտադրական ստորաբաժանումներին:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման առարկան կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայությունն է և գործունեության տեսակի մեջ ներգրավված բարձրագույն և ֆունկցիոնալ ղեկավարները:

Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման օբյեկտը կազմակերպության ընդհանուր աշխատանքային ներուժն է, դրա զարգացման դինամիկան, կառուցվածքները և թիրախային հարաբերությունները, կադրային քաղաքականությունը, ինչպես նաև ռազմավարական կառավարման, անձնակազմի կառավարման և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման սկզբունքների վրա հիմնված տեխնոլոգիաները և կառավարման մեթոդները: .

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության տարրերն են.

Կազմակերպության նպատակը;

Կազմակերպության պլանավորման համակարգ;

Բարձրագույն ղեկավարության հարաբերություններ;

Անձնակազմի կառավարման ծառայությունների կազմակերպչական կառուցվածքը;

Անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետության չափանիշներ;

Համակարգի գործունեության սահմանափակումներ (ֆինանսական, ժամանակավոր,

նյութական, տարիք, սոցիալական);

Օգտագործված տեղեկատվության առկայությունը, ամբողջականությունը և վավերականությունը.

Կառավարիչների կրթություն (կառավարման բոլոր մակարդակներում);

Հարաբերություններ արտաքին միջավայրի հետ:

Անձնակազմի ընտրություն, ներառյալ աշխատուժի հոսքի պլանավորում.

Որակավորման գնահատում;

Վարձատրություն կամ ավելի լայն իմաստով՝ աշխատանքի ծախսերի փոխհատուցում՝ աշխատավարձի, շահույթի բաշխման, բաժնետոմսերի վաճառքի և այլնի տեսքով։

Կադրերի զարգացում.

Ինչո՞վ է պայմանավորված անձնակազմի կառավարման մեջ ռազմավարական կառավարման սկզբունքների կիրառման անհրաժեշտությունը:

Քանի որ ռազմավարական կառավարման վերջնական արդյունքը, որպես ամբողջություն, ներուժի (որը ներառում է արտադրություն, նորարարություն, ռեսուրսներ, մարդկային բաղադրիչներ) հզորացումն է՝ ապագայում կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար, ռազմավարական կառավարման գործընթացում կարևոր տեղ է հատկացվում. անձնակազմին և, մասնավորապես, բարձրացնել նրանց իրավասության մակարդակը։

Կազմակերպության անձնակազմի իրավասությունը գիտելիքների, հմտությունների, փորձի, աշխատանքի մեթոդների և տեխնիկայի իմացության համակցություն է, որոնք բավարար են աշխատանքային պարտականությունների արդյունավետ կատարման համար:

Իրավասությունը պետք է տարբերվի իրավասությունից, որը պաշտոնի հատկանիշն է և լիազորությունների (իրավունքների և պարտականությունների) ամբողջություն է, որը որոշակի մարմին և պաշտոնատար անձինք ունեն կամ պետք է ունենան օրենքների, կանոնակարգերի, կանոնադրության, կանոնակարգերի համաձայն:

Իրավասությունների կառավարումը կազմակերպության կարիքները առկա ռեսուրսների հետ համեմատելու և դրանք համապատասխանեցնելու եղանակների ընտրության գործընթացն է: Այստեղ անհրաժեշտությունը հասկացվում է որպես անձնակազմի անհրաժեշտ քանակական և որակական կազմ, որը որոշվում է կազմակերպության ընտրված զարգացման ռազմավարությանը համապատասխան: Ռեսուրսները հասկացվում են որպես ընկերության աշխատակիցներ, որոնք ունեն իրավասության, ցանկությունների, մոտիվացիաների և ձգտումների ձեռք բերված մակարդակ: Կազմակերպության կարիքների և ռեսուրսների համեմատությունը կարող է հանգեցնել տեղաշարժերի, տեղաշարժի, հավաքագրման, վերապատրաստման և այլն:

Այնուամենայնիվ, միայն մասնագիտական ​​պարտականությունները կատարելու կարողությունը բավարար չէ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար, քանի որ անկախ նրանից, թե որքան որակավորված է աշխատողը, նրա արտադրողականությունը կախված է նաև աշխատելու ցանկությունից կամ աշխատելու դրդապատճառից: Միայն ուժեղ աշխատանքային մոտիվացիայի և մասնագիտական ​​հմտության համադրությունն է ապահովում արդյունքի հասնելը։

Ռազմավարական կառավարման համատեքստում զգալիորեն մեծանում է անձնակազմի կառավարման ծառայության դերը աշխատակիցների իրավասությունների մշտական ​​զարգացման գործում:

Սակայն կադրերի ռազմավարական կառավարման տեխնոլոգիաները դեռ բավականաչափ զարգացած չեն, ինչը անձնակազմի կառավարման համակարգում խնդիրների առաջացման պատճառներից մեկն է։

Կազմակերպությունների մարդկային ռեսուրսները, ի տարբերություն ռեսուրսների այլ տեսակների (նյութական, ֆինանսական, տեղեկատվական), բնութագրվում են երկարաժամկետ օգտագործման բնույթով և դրանց կառավարման գործընթացում վերափոխումների հնարավորությամբ: Նրանք ենթակա են որոշակի մաշվածության և, հետևաբար, վերանորոգման և վերարտադրման կարիք ունեն:

Կազմակերպության ռազմավարական կառավարման շրջանակներում անձնակազմի կառավարման մեջ օպերատիվ և մարտավարական կառավարման սկզբունքների կիրառման անարդյունավետությունը պայմանավորված է նրանով, որ այն հաշվի չի առնում անձնակազմի վերը նշված առանձնահատկություններն ու բնութագրերը որպես ռազմավարական օբյեկտ: կառավարում։

Անձնակազմի օգտագործումը որպես ռեսուրս բնութագրվում է նրանով, որ դրա վերարտադրությունն իրականացվում է նրա գործունեության որոշակի ժամանակահատվածից հետո՝ որոշված ​​«մաշվածությամբ». դրա ձեռքբերումը և աշխատանքային վիճակում պահպանումը պահանջում են մեծ կապիտալ ներդրումներ։ Այստեղից բխում է, որ կադրերի օգտագործումն ու վերարտադրումը ներդրումային բնույթ են կրում, քանի որ կադրերը կապիտալ ներդրումների օբյեկտ են։ Բայց ներդրումային միջոցները կարող են կատարվել միայն ռազմավարական նպատակահարմարության տեսանկյունից։

Կադրերի ռազմավարական կառավարման մեջ կադրերի «իմաստալից» բնութագրերը (գիտելիքներ, հմտություններ, կարողություններ, սոցիալական կարգավիճակ, վարքագծի և արժեքների նորմեր, մասնագիտական ​​որակավորում, հիերարխիկ և ժողովրդագրական կառուցվածքներ) դիտվում են որպես կառավարման օբյեկտ: Այս բնութագրերը, որոնցից նա հանդիսանում է, արտահայտում են կազմակերպության անձնակազմի ներուժը երկարաժամկետ հեռանկարի տեսանկյունից։ Բացի այդ, ռազմավարական կառավարման օբյեկտ են հանդիսանում նաև անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաները (աշխատանքային ներուժի իրացման, կադրերի վերարտադրության և զարգացման տեխնոլոգիաներ): Նրանք միասին կազմում են կազմակերպության աշխատանքային ներուժը։

Ռազմավարական կառավարման մեթոդների կիրառումը դառնում է իրական պրակտիկա ձեռնարկությունների աշխատանքային ներուժի կառավարման գործում։ Օրինակներ են այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են IBM-ը, Otop-ը, Toyota-ն, Carco-ն, որոնք օգտագործում են անձնակազմի ռազմավարական պլանավորման մեթոդներ, որոնց հիմքում ընկած է շուկայական սկզբունքների վրա հիմնված լավ մտածված ռազմավարությունը:

HR մենեջմենթը դառնում է ձեռնարկությունների ընդհանուր ղեկավարության լիիրավ անդամ և մասնակցում կորպորատիվ ռազմավարությունների մշակմանը: Առանձնահատուկ տեղ է հատկացվում մարդկային ռեսուրսների գնահատմանը և ձևավորմանը, դրա մասնագիտական ​​աճև զարգացում, ստեղծագործական և կազմակերպչական գործունեության ավելացում։

Գնահատելով այն կազմակերպությունների գործունեությունը, որոնք ունեն անձնակազմի կառավարման առաջադեմ մեթոդներ կիրառելու ունակություն, կարելի է առանձնացնել երեք ստեղծված կազմակերպությունների տեսակներ.

1-ին տեսակ. Նրանք համակողմանիորեն զբաղվում են ռազմավարական պլանավորման հարցերով և կիրառում են ռազմավարական անձնակազմի կառավարման տարրեր: Սա լայնորեն դիվերսիֆիկացված ֆինանսական և արդյունաբերական միավորումների և մեծ ֆինանսական և կազմակերպչական հնարավորություններով ձեռնարկությունների մի փոքր մասն է, զարգացած տարածաշրջանային ցանց:

2-րդ տեսակ. Օգտագործեք ռազմավարական անձնակազմի պլանավորման մեթոդներ: Սրանք ամուր ֆինանսական դիրք, կայուն տեխնոլոգիաներ և դիվերսիֆիկացված արտադրանք ունեցող կազմակերպություններ են: Նրանք կարող են լինել բավականին կոմպակտ չափերով և ունենալ միջին թվաքանակ:

3-րդ տեսակ. Ռազմավարական բնույթի ֆունկցիոնալ առաջադրանքները պատվիրակել անձնակազմի կառավարման ծառայությանը: Նրանք մշակում են կադրերի զարգացման ռազմավարություններ և իրենց գործունեության ընթացքում առաջնորդվում են դրանցով: Դրանք ներառում են տարբեր կազմակերպչական ձևերի միջին և խոշոր ձեռնարկություններ, տարածաշրջանային ճյուղավորում, տեխնոլոգիաների և արտադրանքի դիվերսիֆիկացում:

Կադրերի ռազմավարական կառավարումը կարող է արդյունավետ լինել միայն ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգի շրջանակներում։ Դա նշանակում է ռազմավարական անձնակազմի կառավարման փոխկապակցված և փոխկապակցված սուբյեկտների, օբյեկտների և միջոցների պատվիրված և նպատակաուղղված մի շարք, որոնք փոխազդում են «ռազմավարական անձնակազմի կառավարման» գործառույթի իրականացման գործընթացում: Նման համակարգի հիմնական աշխատանքային գործիքը անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունն է։

Այսպիսով, ռազմավարական անձնակազմի կառավարման համակարգը ապահովում է կառույցների, տեղեկատվական ուղիների ստեղծումը և ամենակարևորը` անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ձևավորումը, դրա իրականացումը և վերահսկումը այս գործընթացի վրա:

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարման սահմանումից հետևում է, որ այն ուղղված է կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորմանը՝ անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման համար։ Ելնելով դրանից՝ անձնակազմի կառավարման համակարգի բոլոր գործառույթները կարելի է խմբավորել հետևյալ երեք ոլորտներում՝ կազմակերպությանը աշխատանքային ներուժով ապահովելը. աշխատանքային ներուժի զարգացում; աշխատանքային ներուժի իրացում.

Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը երկակի է. Մի կողմից, դա կազմակերպության ռազմավարական կառավարման ֆունկցիոնալ ոլորտներից մեկն է (մարքեթինգի, ներդրումների և այլնի հետ մեկտեղ), մյուս կողմից՝ իրականացվում է կադրային հատուկ գործառույթների միջոցով, որոնք ուղղված են HR ռազմավարության իրականացմանը, և այս տեսանկյունից դա անձնակազմի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ ենթահամակարգ է։

§ 1.3 Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն և դրա իրականացում.

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կազմակերպության ղեկավարության կողմից մշակված գործողությունների առաջնահերթ, հստակ սահմանված ուղղություն է, որն անհրաժեշտ է երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու համար՝ բարձր պրոֆեսիոնալ, պատասխանատու և համախմբված թիմ ստեղծելու և կազմակերպության ռազմավարական նպատակներն ու ռեսուրսը հաշվի առնելով։ կարողությունները։

Ռազմավարությունը հնարավորություն է տալիս կապել անձնակազմի կառավարման բազմաթիվ ասպեկտներ՝ աշխատողների վրա դրանց ազդեցությունը օպտիմալացնելու համար, առաջին հերթին նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի և որակավորման վրա:

HR ռազմավարության հիմնական առանձնահատկություններն են.

· Դրա երկարաժամկետ բնույթը, որը բացատրվում է հոգեբանական վերաբերմունքի, մոտիվացիայի, անձնակազմի կառուցվածքի, անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին տարրերի զարգացման և փոփոխության վրա կենտրոնացվածությամբ, և նման փոփոխությունները, որպես կանոն, երկար են տևում.

Կապն ընդհանուր առմամբ կազմակերպության ռազմավարության հետ՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի բազմաթիվ գործոններ, քանի որ դրանց փոփոխությունը ենթադրում է կազմակերպության ռազմավարության փոփոխություն կամ ճշգրտում և պահանջում է ժամանակին փոփոխություններ կառուցվածքի և անձնակազմի, նրանց հմտությունների և հմտությունների մեջ: որակավորումները, ոճը և կառավարման մեթոդները:

Բարձրաստիճան ղեկավարներից շատերը պնդում են, որ HR ռազմավարությունը կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության մի մասն է: Այնուամենայնիվ, գործնականում դրանց փոխազդեցության տարբեր տարբերակներ կան:

1. Ամենատարածվածը անձնակազմի կառավարման ռազմավարության գաղափարն է որպես ամբողջ կազմակերպության ռազմավարության կախված ածանցյալ: Նման իրավիճակում անձնակազմի կառավարման ծառայության աշխատակիցները պետք է հարմարվեն կազմակերպության ղեկավարների գործողություններին՝ հնազանդվելով ընդհանուր ռազմավարության շահերին:

2. Կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարությունը և անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը մշակվում և մշակվում են որպես մեկ միասնական ամբողջություն, ինչը նշանակում է անձնակազմի կառավարման ծառայության մասնագետների ներգրավում կորպորատիվ մակարդակով ռազմավարական խնդիրների լուծման գործում: Դրան նպաստում է նրանց բարձր իրավասությունը և, հետևաբար, անձնակազմի հետ կապված խնդիրները ինքնուրույն լուծելու ունակությունը ամբողջ կազմակերպության զարգացման հեռանկարների տեսանկյունից:

HR ռազմավարությունը որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կարող է մշակվել երկու մակարդակով.

· Կազմակերպության համար որպես ամբողջություն՝ իր ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան՝ որպես կորպորատիվ, կորպորատիվ մակարդակի ֆունկցիոնալ ռազմավարություն.

Դիվերսիֆիկացված, դիվերսիֆիկացված ընկերության գործունեության առանձին ոլորտների (բիզնեսի) համար՝ որպես յուրաքանչյուր բիզնես ոլորտի ֆունկցիոնալ ռազմավարություն, որը համապատասխանում է այս ոլորտի նպատակներին (օրինակ, եթե խոշոր էլեկտրական ընկերությունը զբաղվում է ինքնաթիռների շարժիչների արտադրությամբ, ռազմական էլեկտրոնիկա, էլեկտրական սարքավորումներ, պլաստմասսա, լուսավորող սարքեր, այնուհետև մշակվում է անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն արտադրության յուրաքանչյուր ոլորտի համար, քանի որ դրանք ունեն տարբերություններ անձնակազմի կառուցվածքի, որակավորման և մասնագիտական ​​վերապատրաստման պահանջների, դասավանդման մեթոդների և այլ հարցերի վերաբերյալ):

Ռազմավարական կառավարման համատեքստում որակական փոփոխություններ են տեղի ունենում կադրերի հետ աշխատանքի ոլորտում։ Դրանք բաղկացած են նրանից, որ կադրային աշխատանքի ավանդական ուղղությունների շրջանակներում բոլոր ավելի մեծ նշանակությունձեռք բերել ռազմավարական ասպեկտներ. Համակցվելով ռազմավարական տեխնոլոգիաների հետ՝ անձնակազմի հետ աշխատանքի այնպիսի կոնկրետ ոլորտներ, ինչպիսիք են անձնակազմի կարիքների պլանավորումը, ընտրությունը, բիզնեսի գնահատումը, վերապատրաստումը և այլն, հանդես են գալիս որպես անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներ, ձեռք են բերում նոր որակ և միասնական նպատակային ուղղվածություն, նպատակների հետ համահունչ և ռազմավարական նպատակներ հետապնդող կազմակերպություններ.

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության բաղադրիչներն են.

Աշխատանքային պայմաններ և անվտանգություն, անձնակազմի անվտանգություն;

Աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման ձևերն ու մեթոդները.

Արդյունաբերական և սոցիալական հակամարտությունների լուծման մեթոդներ.

Թիմում էթիկական հարաբերությունների նորմերի և սկզբունքների հաստատում, բիզնես էթիկայի կոդի մշակում.

Կազմակերպությունում զբաղվածության քաղաքականությունը, ներառյալ աշխատաշուկայի վերլուծությունը, կադրերի հավաքագրման և օգտագործման համակարգը, աշխատանքային և հանգստի ժամերի սահմանումը.

Կադրերի կարիերայի ուղղորդում և հարմարեցում;

Մարդկային ռեսուրսների ստեղծման և բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ

դրա օգտագործումը;

Կադրերի կարիքի կանխատեսման և պլանավորման մեթոդների կատարելագործում` հիմնված աշխատողների և աշխատատեղերի նոր պահանջների ուսումնասիրության վրա.

Անձնակազմի համար նոր մասնագիտական ​​և որակավորման պահանջների մշակում` հիմնված տարբեր պաշտոններում և աշխատավայրերում կատարված աշխատանքների համակարգված վերլուծության և ձևավորման վրա.

Կադրերի ընտրության, բիզնեսի գնահատման և ատեստավորման նոր մեթոդներ և ձևեր.

Կադրերի զարգացման հայեցակարգի մշակում, ներառյալ վերապատրաստման նոր ձևեր և մեթոդներ, բիզնես կարիերայի պլանավորում և մասնագիտական ​​և ծառայությունների առաջխաղացում, կադրերի ռեզերվի ձևավորում՝ այդ իրադարձություններն առաջ մղելու համար՝ կապված դրանց անհրաժեշտության առաջացման ժամանակի հետ.

Կադրերի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմի կատարելագործում.

Աշխատողների վարձատրության, նյութական և ոչ նյութական խրախուսման նոր համակարգերի և ձևերի մշակում.

Աշխատանքային հարաբերությունների և տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ.

Կազմակերպության սոցիալական զարգացման նոր միջոցների մշակում և կիրառում.

Ընտրված ռազմավարության շրջանակներում ողջ անձնակազմի աշխատանքի տեղեկատվական աջակցության բարելավում.

Անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին ենթահամակարգերի և տարրերի (կազմակերպչական կառուցվածք, գործառույթներ, կառավարման գործընթաց և այլն) կատարելագործման միջոցառումներ և այլն:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է ներառել ոչ բոլորը, այլ միայն դրա առանձին բաղադրիչները, և այդ բաղադրիչների շարքը տարբեր կլինի՝ կախված կազմակերպության նպատակներից և ռազմավարությունից, անձնակազմի կառավարման նպատակներից և ռազմավարությունից:

HR ռազմավարության իրականացումը ռազմավարական կառավարման գործընթացում կարևոր փուլ է: Իր հաջող ընթացքի համար կազմակերպության ղեկավարությունը պետք է հետևի հետևյալ կանոններին.

Անձնակազմի կառավարման նպատակները, ռազմավարությունները, խնդիրները պետք է մանրակրկիտ և ժամանակին փոխանցվեն կազմակերպության բոլոր աշխատակիցներին, որպեսզի նրանց կողմից հասնեն ոչ միայն կազմակերպության և անձնակազմի կառավարման ծառայության ըմբռնմանը, այլև ոչ պաշտոնական ներգրավվածությանը: ռազմավարությունների իրականացման գործընթացը, մասնավորապես՝ ռազմավարության իրականացման համար կազմակերպության նկատմամբ աշխատողների պարտավորությունների մշակումը.

Կազմակերպության գլխավոր ղեկավարությունը և անձնակազմի կառավարման ծառայության ղեկավարները ոչ միայն պետք է ապահովեն իրականացման համար անհրաժեշտ բոլոր ռեսուրսների ժամանակին մատակարարումը (նյութ, գրասենյակային սարքավորումներ, սարքավորումներ, ֆինանսական և այլն), այլև պետք է ունենան պլան: ռազմավարության իրականացում` պետության և աշխատանքային ներուժի զարգացման թիրախների տեսքով և արձանագրել յուրաքանչյուր նպատակի իրագործումը:

Ռազմավարության իրականացման գործընթացի նպատակն է ապահովել ընդհանուր կազմակերպության կառուցվածքային ստորաբաժանումների և անձնակազմի կառավարման համակարգի ռազմավարական պլանների համակարգված մշակումն ու իրականացումը:

Ռազմավարության իրականացման ընթացքում լուծվում է 3 խնդիր.

Նախ, առաջնահերթությունը սահմանվում է վարչական առաջադրանքների միջև (ընդհանուր կառավարման առաջադրանքներ), որպեսզի դրանց հարաբերական նշանակությունը համապատասխանի անձնակազմի կառավարման ռազմավարությանը, որը կիրականացվի կազմակերպությունը և անձնակազմի ռազմավարական կառավարման համակարգը:

Երկրորդ, համապատասխանություն է հաստատվում անձնակազմի կառավարման ընտրված ռազմավարության և ներկազմակերպչական գործընթացների, հենց անձնակազմի կառավարման համակարգի գործընթացների միջև: Որպեսզի կազմակերպության գործունեությունը կենտրոնանա ընտրված ռազմավարության իրականացման վրա:

Երրորդ, դա անձնակազմի կառավարման համար անհրաժեշտ և համապատասխան ռազմավարության ընտրությունն է, կազմակերպության կառավարման ոճը որպես ամբողջություն և առանձին բաժիններում:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման գործիքներն են անձնակազմի պլանավորումը, անձնակազմի զարգացման պլանները, ներառյալ. նրա վերապատրաստումն ու կարիերայի առաջխաղացումը, սոցիալական խնդիրների լուծումը, մոտիվացնելն ու պարգևատրելը։

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման ղեկավարումը վստահված է կազմակերպության ղեկավարի անձնակազմի գծով տեղակալին: Բայց նա պետք է ապավինի միջին մենեջերների ակտիվ աջակցությանը։

Մարդկային ռեսուրսների ռազմավարության իրականացումը ներառում է երկու փուլ՝ ռազմավարության իրականացում և դրա իրականացման ռազմավարական վերահսկողություն և վերահսկողության արդյունքների հիման վրա բոլոր գործողությունների համակարգում:

Իրականացման փուլը ներառում է.

· Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության իրականացման պլանի մշակում;

· Ընդհանուր անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների ռազմավարական պլանների մշակում;

· Ռազմավարության իրականացման համար մեկնարկային միջոցառումների ակտիվացում.

Ռազմավարական վերահսկողության փուլի նպատակն է որոշել անձնակազմի կառավարման ռազմավարության համապատասխանությունը կամ տարբերությունը արտաքին և ներքին միջավայրի վիճակին. նախանշել ռազմավարական պլանավորման փոփոխությունների ուղղությունները, այլընտրանքային ռազմավարությունների ընտրությունը.

Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման ծառայության արդյունավետ աշխատանքին աջակցություն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է բարելավել բուն ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքը: Այն իր կազմում պետք է ունենա ստորաբաժանումներ, որոնք կապահովեն իրեն վերապահված բոլոր խնդիրների լուծումը։

HR ռազմավարությունը պետք է աշխատակիցներին նախապատրաստի կազմակերպության գլոբալ նպատակների իրականացմանը: Ուստի HR մենեջերների դերը կազմակերպությունների ռազմավարական որոշումների մշակման գործում կտրուկ աճում է։

Ռազմավարական որոշումների կայացման տեսակետների և մոտեցումների զգալի բազմազանությամբ՝ հրապարակված ուսումնասիրությունները դեռևս չեն տալիս որոշակի մեթոդաբանության գերակայության և կիրառման առաջարկվող տարածքի պատասխանը: Այնուամենայնիվ, ավելի ու ավելի մեծ ուշադրություն է դարձվում «ուսուցման ռազմավարությանը»:

Մյուս կողմից, վերջինս վատ ձևակերպված է և դժվար թե «տեղավորվի» ռազմավարական պլանավորման կառուցվածքային մոդելի մեջ: Ուսուցման մոդելի համատեքստային բնույթն իր «կարողություններով» և «դինամիկ կարողություններով» զգալիորեն նվազեցնում է դրա գործնական կիրառման հնարավորությունը այն պայմաններում, երբ «ամեն ինչ որոշում են կադրերը»:

Միևնույն ժամանակ, ինչպես գիտական ​​հանրության, այնպես էլ պրակտիկանտների տեսակետները անձնակազմի հետ աշխատանքի ռազմավարական ուղղությունների վերաբերյալ նույնպես երկիմաստ են և ընդհանուր առմամբ կրում են անձնակազմի հետ աշխատանքի խոստումնալից և ավելի կարևոր ոլորտների «սովորական» գաղափար:

Եզրափակելով, կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

1. Անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը կազմակերպության մրցունակ աշխատանքային ներուժի ձևավորման կառավարումն է՝ հաշվի առնելով նրա արտաքին և ներքին միջավայրի ընթացիկ և գալիք փոփոխությունները, որոնք թույլ են տալիս կազմակերպությանը գոյատևել, զարգանալ և հասնել իր նպատակներին երկարաժամկետ հեռանկարում: .

2. Կազմակերպությունում անձնակազմի ռազմավարական կառավարման նպատակը արտաքին և ներքին միջավայրի համակարգված և համարժեք վիճակի ապահովումն է, հաշվարկում կազմակերպության աշխատանքային ներուժի ձևավորումը երկար ժամանակահատվածում:

3. Ռազմավարական անձնակազմի կառավարման առարկան կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայությունն է և գործունեության տեսակով ներգրավված բարձրագույն և ֆունկցիոնալ մենեջերները, ռազմավարական անձնակազմի կառավարման օբյեկտը կազմակերպության համախառն աշխատանքային ներուժն է, դրա զարգացման դինամիկան: , կառուցվածքներն ու թիրախային հարաբերությունները, կադրային քաղաքականությունը, ինչպես նաև տեխնոլոգիաներն ու կառավարման մեթոդները՝ հիմնված անձնակազմի ռազմավարական կառավարման սկզբունքների վրա։

4. Կազմակերպության անձնակազմի ռազմավարական կառավարումը հիմնված է ամբողջ կազմակերպության ռազմավարական կառավարման վրա, բացի այդ, գոյություն ունի հակադարձ հարաբերություն:

5. Ռուսական կազմակերպություններում կադրերի ռազմավարական կառավարման տեխնոլոգիաները դեռ բավականաչափ զարգացած չեն, ինչը անձնակազմի կառավարման համակարգում խնդիրների առաջացման պատճառներից մեկն է։

6. Ներքին գիտության մեջ նույնպես քիչ է տեղեկատվություն, հետազոտություն, գրականություն՝ նվիրված կազմակերպության ռազմավարական անձնակազմի կառավարման խնդիրներին։

§ 2.1 ՍՊԸ-ի գործունեության համառոտ նկարագրությունը «»:

Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը «» (կրճատ անվանումը ՍՊԸ «»), գործում է համաձայն Քաղաքացիական օրենսգիրքՌուսաստանի Դաշնության և ստեղծվել է հիմնադիրների թիվ 1 որոշմամբ Ընկերություն ստեղծելու մասին «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» դաշնային օրենքի հիման վրա 08.02.1998 թ. և Ռուսաստանի Դաշնության գործող քաղաքացիական օրենսդրությունը: Բաղադրիչ փաստաթղթերը համապատասխանեցվել են «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» 1998 թվականի փետրվարի 8-ի Դաշնային օրենքին, որն ուժի մեջ է մտել 1998 թվականի մարտի 1-ից: Կանոնադրական կապիտալը համապատասխանում է վերը նշված օրենքով սահմանված չափին:

Ընկերությունը իրավաբանական անձ է՝ առևտրային կազմակերպություն, որի կանոնադրական կապիտալը բաժանված է շահույթ ստանալու նպատակով ստեղծված բաղկացուցիչ փաստաթղթերով որոշված ​​չափերի բաժնետոմսերի։ Իրավաբանական հասցեՍՊԸ «»: Խաբարովսկ, պեր. Առկա, 3, գրասենյակ 1

Ընկերությունն ունի անկախ հաշվեկշիռ, հաշվարկային և այլ հաշիվներ. ունի առանձին գույք և պատասխանատվություն է կրում իրեն պատկանող ողջ գույքով իր պարտավորությունների համար, կարող է իր անունից գործարքներ կատարել, ձեռք բերել և իրականացնել գույքային և անձնական ոչ գույքային իրավունքներ, դատարանում, արբիտրաժային դատարանում հանդես գալ որպես հայցվոր կամ պատասխանող։ Այսպիսով, «» ՍՊԸ-ն անկախ բիզնես միավոր է, որը գործում է ծախսերի ամբողջական հաշվառման, ինքնաֆինանսավորման և ինքնաբավության հիման վրա:

Ընկերության գույքը բաղկացած է հիմնական և շրջանառու միջոցներից, ինչպես նաև այլ գույքից: Ձեռնարկության ֆինանսական միջոցները գոյանում են նրա գործունեությունից ստացված շահույթից:

Աշխատանքային հարաբերությունները կարգավորվում են գործող աշխատանքային օրենսդրությամբ: Աշխատողներին աշխատանքի է ընդունում և աշխատանքից ազատում տնօրենը` հաստիքային աղյուսակին համապատասխան:

ՍՊԸ «» առևտրային ընկերություն է: Հիմնական գործունեությունը շարժիչային վառելիքի, ներառյալ բենզինի և դիզելային վառելիքի մանրածախ առևտուրն է լցակայանների միջոցով, որը ներառում է նաև մի շարք միջոցառումներ նավթամթերքների մատակարարների և Ռուսաստանի Դաշնության տարբեր բաղկացուցիչ սուբյեկտներում գտնվող արտադրական ձեռնարկությունների հետ աշխատելու համար:

Կազմակերպության հիմնական ընթացիկ և ապագա խնդիրն է ստեղծել լցակայանների ցանց տարբեր մարզերում, ինչպես նաև հեռավոր բնակավայրերում՝ հատուկ ուշադրություն դարձնելով վաճառվող շարժիչային վառելիքի (բենզին և դիզելային վառելիք) որակին, որն ուղղակիորեն ազդում է. ընկերության իմիջը և հաճախորդների թիվը, համապատասխանաբար, վաճառքի ծավալները, մինչդեռ վաճառվող նավթամթերքի որակը հաստատվում է նավթամթերքի որոշակի խմբաքանակի որակի վկայականներով՝ կախված վառելիքի տեսակից և համապատասխանում է սահմանված պետական ​​ստանդարտին: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում մատակարարների ընտրությանը` որոշակի ծավալների նավթամթերքի մատակարարման հնարավորությունների որոշման, նավթամթերքի որակի, ինչը հաստատվում է լաբորատոր փորձարկումներով, ինչպես նաև որոշակի մատակարարին բնութագրող մի շարք այլ գործոններով:

Արտադրական գործարանների հետ աշխատելիս հատուկ ուշադրություն է դարձվում առաջարկվող արտադրողների ցանկին: Ամբողջ բազմազանությունից լավագույնն ընտրվում է հուսալիության տեսանկյունից:

Ձեռնարկության աշխատակիցներին ապահովված են անվտանգ աշխատանքային պայմաններ, գործում է վարձատրության համակարգ՝ Ռուսաստանի գործող օրենսդրությամբ սահմանված երաշխիքներին և կոլեկտիվ պայմանագրի պայմաններին համապատասխան: Աշխատավարձը փոխհատուցում է ձեռնարկության գործունեությանը աշխատողների աշխատանքային ներդրման համար: Այս առումով աշխատավարձի հիմնական գործառույթը սահմանվում է որպես աշխատողներին արդյունավետ աշխատելու դրդապատճառ: «» ՍՊԸ-ում վարձատրության համակարգի խնդիրները բաղկացած են աշխատավարձերի տարբերակումից, ինչը, մի կողմից, դրդում է աշխատողներին արդյունավետ աշխատել, իսկ մյուս կողմից, պետք է տնտեսապես հիմնավորված լինի՝ ըստ նրանց աշխատանքի արդյունքների արժեքի:

Բազային աշխատավարձի սահմանման ամենակարեւոր նախապայմանը դրա գնահատումն է։ Աշխատանքի գնահատումն անհրաժեշտ է առանձին աշխատատեղերի միջև օբյեկտիվ տարբերություններ հաստատելու համար՝ դրանց որակավորման բնութագրերը ձևակերպելու և աշխատանքի յուրաքանչյուր կոնկրետ տեսակի համար վարձատրության արդար ձևը որոշելու համար: Ենթադրվում է, որ ոչ թե վճարման բացարձակ մակարդակը, այլ վճարման հարաբերակցությունը տարբեր տեսակներաշխատանքը որոշիչ ազդեցություն ունի աշխատանքի բարոյականության և արտադրողականության վրա:

Ձեռնարկության կառավարման արդյունավետ խրախուսման մեխանիզմ ստեղծելու առաջին քայլը աշխատողի աշխատանքային գործառույթների հստակ նկարագրությունն է: Նրանց վերլուծությունը հիմնված է աշխատավայրի և աշխատանքային գործընթացի պահանջների գույքագրման, անձամբ աշխատողի կարողությունների և պոտենցիալ հնարավորությունների, աշխատանքի ընդունվելիս հարցազրույցի վրա, ներառյալ սեփական գնահատականներն ու ակնկալիքները: Աշխատանքային գործառույթների նկարագրությունը կազմում է անմիջական ղեկավարը` կատարողի մասնակցությամբ: Ստացված փաստաթուղթը հաստատվում է ատեստավորման հանձնաժողովի կողմից կադրային ծառայությունների ներկայացուցիչների հետ և դառնում է հիմնականը հետագա ատեստավորումների, վարձատրության սահմանման, աշխատանքի առաջխաղացման կամ վերանայման վերաբերյալ որոշումների կայացման համար:

§ 2.2 ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգի առանձնահատկությունները «»

Ցանկացած կազմակերպության առանցքը նրա մարդիկ են, որոնց պետք է կառավարել: Անձնակազմի կառավարման համակարգը շատ բազմակողմանի է և բազմակողմանի: Այն ներառում է կազմակերպության հետ աշխատողների փոխգործակցության բոլոր ասպեկտները:

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումը կազմակերպության ղեկավար անձնակազմի, անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների ղեկավարների և մասնագետների նպատակաուղղված գործունեությունն է: Այն ներառում է կադրային քաղաքականության հայեցակարգի և ռազմավարության, անձնակազմի կառավարման սկզբունքների և մեթոդների մշակում։

Նկար 2.1 ՍՊԸ-ում անձնակազմի դասակարգման նշանների համակարգ «»:

«» ՍՊԸ-ում օգտագործում են ինչպես արտաքին հավաքագրման աղբյուրներ, այնպես էլ ներքին։ Բայց ավելի շատ շեշտը դեռևս դրվում է ներքին աղբյուրների վրա: Աշխատողները կրճատված պաշտոններից տեղափոխվում են բնական ճանապարհով ազատված պաշտոններ (թոշակի անցնել, ազատում), վերապատրաստվում են, վերապատրաստվում են։ Սա շատ ավելի շահավետ է, քան հավաքագրման և հավաքագրման մի ամբողջ բաժին ստեղծելը: Քանի որ ընտրության արժեքը որոշվում է ընտրության մեջ ներգրավված աշխատողների աշխատաժամանակի արժեքով, արտաքին ռեսուրսների արժեքով, ինչպես նաև աշխատավայրում աշխատողի բացակայությունից կորուստների չափով:

Աշխատակիցների թվաքանակի և կազմի կառավարումը ամենապատասխանատու օղակն է առևտրային ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման գործառույթների ընդհանուր համակարգում:

Անձնակազմի թվաքանակի և կազմի կառավարման հիմնական նպատակն է օպտիմիզացնել մարդկային աշխատուժի ծախսերը՝ առևտրային ձեռնարկության գործունեության հետ կապված աշխատանքի հիմնական տեսակները կատարելու համար և ապահովել, որ անհրաժեշտ աշխատատեղերը լրացվեն համապատասխան մասնագիտությունների աշխատողներով։ , մասնագիտություններ և հմտությունների մակարդակ: Անձնակազմի կառավարման այս գործառույթի իրականացումն առավելագույնս պետք է կապված լինի առևտրի կառավարման ընդհանուր ռազմավարության հետ, քանի որ ձեռնարկությունում ձևավորված աշխատանքային ներուժը և կապահովի նրա գործունեության բոլոր ռազմավարական նպատակների և ուղղությունների իրականացումը:

Անձնակազմի քանակի և կազմի կառավարումն ընդգրկում է աշխատանքի մի շարք հաջորդաբար կատարվող փուլեր, որոնք գրաֆիկորեն ներկայացված են Նկար 2.2-ում:

Նկար 2.2 ՍՊԸ-ում անձնակազմի քանակի և կազմի կառավարման գործառույթների իրականացման փուլերը:

Արտաքին աղբյուրները պատահական դիմորդներն են, ովքեր ինքնուրույն դիմում են աշխատանքի, որոնք մուտքագրվում են քարտի ինդեքսում, ինչպես նաև ինստիտուտներ և բուհեր:

Նախքան աշխատանքի ընդունելու մասին որոշում կայացնելը թեկնածուն անցնում է ընտրության հետևյալ փուլերը.

Նախնական զրույց անմիջական ղեկավարի և ծառայության պետի հետ.

Դիմումի ձևի լրացում;

Ծառայությունների գրանցման ստուգում;

Պարտադիր բժշկական զննում;

Որոշման կայացում.

Կադրերի ադապտացիան իրականացվում է մենթորության տեսքով։ Աշխատանքի դիմելիս կամ այլ վայր տեղափոխվելիս պրակտիկան պարտադիր է բոլորի համար աշխատավայրում: Հրամանով նշանակվում է պրակտիկայի համար պատասխանատու անձ, ով ստանում է պրակտիկայի աշխատավարձի 25%-ի չափով հավելավճար։

Պրակտիկայի ժամկետը չի կարող պակաս լինել երկու շաբաթից: Սովորաբար դրա տեւողությունը մեկ ամիս է, երիտասարդ մասնագետների համար, ծառայության պետի որոշմամբ, պրակտիկան կարող է ավելի երկար լինել։

Պրակտիկայի ընթացքում սկսնակը ծանոթանում է ուղեցույցներին, աշխատանքի նկարագրությանը, սարքավորումների պահեստավորման հրահանգներին, հատուկ դեպքերում գործողությունների վերաբերյալ աշխատանքի պաշտպանության, անվտանգության, հրդեհային անվտանգության պահանջներին, սպասարկվող սարքավորումների գործառնական և տեխնիկական փաստաթղթերին:

Պրակտիկայի ավարտին հանձնաժողովը գնահատում է վերապատրաստվողի պրակտիկայի ընթացքում ձեռք բերած գիտելիքները, կազմում է ինքնուրույն աշխատանքի ընդունվելու կարգ:

Պրակտիկայի համար պատասխանատու անձը, ով հանդես է գալիս որպես մենթոր, սովորաբար կայքի ղեկավարն է: Դա արվում է, որպեսզի բացառվի մենթորության պաշտոնական մոտեցումը:

Սովորողի համար հարմարվողականության առավելությունները հետևյալն են.

Աջակցություն և աջակցություն պրակտիկայի ողջ ընթացքում.

Կազմակերպության համապարփակ գործունեության ավելի լավ պատկերացում;

Անձնական որակների զարգացում (ինքնավստահություն, ինքնագնահատական, հատկապես, երբ բարձրանում են մասնագիտական ​​մակարդակը և կարողությունները);

Ուրիշի փորձի յուրացման միջոցով հմտությունների և կարողությունների զարգացում.

Կարիերայի զարգացման արագացում (արագ հարմարվողականությունը և մասնագիտության մեջ մտնելը խթանում է կարիերայի զարգացումը);

Հակամարտությունների հավանականության նվազեցում (մենթորն օգնում է հասկանալ թիմում աշխատանքի և հարաբերությունների բարդությունները);

Հոգեբանական սթրեսի նվազում (կա անվտանգության զգացում):

Մենթորի ձեռքբերումներ.

Ակտիվ մասնակցություն իրենց թիմի զարգացմանը.

Անձնական բավարարվածության բարձրացում՝ գործառույթների հաջող կատարման միջոցով.

Անձնական ինքնազարգացում (նոր գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ձեռքբերում իրենց գործառույթների կատարման գործընթացում):

Կազմակերպության ձեռքբերումներ.

Ավելի պատրաստված անձնակազմ;

Կազմակերպության մշակութային մակարդակի բարձրացում;

Ավելի արդյունավետ կառավարման ուսուցում;

Սովորելու նկատմամբ դրական վերաբերմունքի ձևավորում;

Նոր աշխատակցին հարմարվելու համար անհրաժեշտ ժամանակի կրճատում:

Ընդհանուր առմամբ, կարելի է խոսել աշխատողի հարմարվողականության արդյունավետության մասին։ Կարճ ժամանակում նա տիրապետում է սարքավորումներին, կարգավորող փաստաթղթերին։ Հրահանգները նկարագրում են գործողությունների ալգորիթմները ոչ ստանդարտ իրավիճակներում (էլեկտրականության անջատումներ, արտակարգ իրավիճակներ) և միշտ, ըստ կառավարող փաստաթղթերի պահանջների, աշխատավայրում են: Այս ամենը թույլ է տալիս աշխատակցին արագ ինտեգրվել արտադրական գործընթացին։

Անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացում և արտադրական ուսուցում:

Աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման վրա ծախսելու քաղաքականությունը որոշվում է պահանջվող քանակի և որակի աշխատուժի պահպանման օբյեկտիվ անհրաժեշտությամբ:

Շարունակական կրթությունը առանցքային գործիք է, որով աշխատողները զարգանում են տեխնոլոգիաների բարելավմանը զուգահեռ:

Ղեկավարների խնդրանքների հիման վրա կազմվում է տարվա մասնագիտական ​​զարգացման պլան, որում արտացոլված են նաև ծախսերը։

ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման արդյունավետության բարձրացման համար մեծ նշանակություն ունի աշխատավայրում տեխնիկական ուսուցման (արդյունաբերական ուսուցման) անցկացումը: Ստանդարտներով սահմանված է ամսական 8 ժամ տեխնիկական ուսուցում մեկ անձի համար։ Տեխնիկական ուսուցումը պլանավորվում և իրականացվում է հաստատության ղեկավարների կողմից: Տեխնիկական ուսուցում անցկացնելիս ուսումնասիրվում են կարգավորող փաստաթղթերը, աշխատանքի նկարագրությունները, աշխատանքի պաշտպանության և անվտանգության վերաբերյալ հրահանգները, նյութը:

Անձնակազմի մոտիվացիա.

Արտադրության ներկայիս մակարդակը չի կարող զարգանալ առանց արդյունավետ կադրերի մոտիվացիայի համակարգերի, որոնք պետք է մշտապես կատարելագործվեն տնտեսական և քաղաքական պայմանների ազդեցության տակ։ Հետևաբար, «» ՍՊԸ-ն պետք է ինքնուրույն փնտրի ամենահարմար և արդյունավետ մեթոդներաշխատանքի կազմակերպում և խրախուսում.

«» ՍՊԸ-ում աշխատողների և գործատուի միջև աշխատանքային, սոցիալ-տնտեսական և մասնագիտական ​​հարաբերությունները կարգավորող իրավական ակտը «Կոլեկտիվ պայմանագիրն է», որն ազդում է աշխատողների խրախուսման բոլոր ասպեկտների վրա՝ նյութական և ոչ նյութական:

«Կոլեկտիվ պայմանագրի» հիմնական բաժինը վարձատրության համակարգն է։

Աշխատավարձի համակարգը հասկացվում է որպես աշխատողներին վճարվելիք վարձատրության չափի հաշվարկման մեթոդ՝ ըստ նրանց կատարած աշխատանքային ծախսերի կամ աշխատանքի արդյունքների:

Աշխատողներին նշանակված կոչումները, ինչպես նաև աշխատողների համար սահմանված հատուկ պաշտոնական աշխատավարձերը նշված են կազմակերպության համար նախատեսված պայմանագրերում, պայմանագրերում կամ հրամաններում: Այս փաստաթղթերը աշխատանքային ժամանակի փաստացի օգտագործման վերաբերյալ փաստաթղթերի հետ միասին (ժամացույց և այլն) հաշվապահին հիմք են տալիս աշխատողի վարձատրությունը հաշվարկելու համար:

Աշխատավարձի համակարգը, նյութական խրախուսման ձևերը, աշխատավարձերը (սակագնային դրույքաչափերը), ինչպես նաև աշխատանքային ստանդարտները սահմանվում են «» ՍՊԸ-ի վարչակազմի կողմից կոլեկտիվ պայմանագրի համապատասխան հավելվածներում, որոնք դրա անբաժանելի մասն են:

Ձեռնարկության աշխատողների վարձատրության կառուցվածքը, որը փոխհատուցում է նրանց աշխատանքային ներդրումը, ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

Սակագնային դրույքաչափերով և աշխատավարձով բազային վճարում, որը սահմանվում է սակագնային պայմանագրերի հիման վրա՝ հաշվի առնելով խստությունը, բովանդակությունը, պատասխանատվությունը, աշխատանքային պայմանները, շուկայական պայմանները և այլ գործոններ.

Կատարման բոնուսներ և բոնուսներ;

Սոցիալական վճարումներ, ներառյալ ձեռնարկության մի շարք կամավոր ծառայություններ (տրանսպորտի վճարում, խորացված ուսուցում, բժշկական ծառայություններ, մանկապարտեզներ, կյանքի ապահովագրություն և այլն):

ՍՊԸ-ում գործող անձնակազմի աշխատանքի խթանման մեթոդներ.

Նյութական և դրամական խթաններ.

1. «» ՍՊԸ-ում գործում է վարձատրության ժամանակային բոնուսային համակարգ։

2. Սահմանվում են հավելավճարների հետևյալ տեսակները.

Հիվանդության, ուսանողական արձակուրդների, հղիության և ծննդաբերության, երեխայի խնամքի պատճառով ժամանակավորապես բացակայող աշխատողների կատարման համար փոխարինվածի պաշտոնեական աշխատավարձի առնվազն 10%-ը.

երեկոյան աշխատանքի համար՝ յուրաքանչյուր աշխատանքի ժամի համար ժամային դրույքաչափի 20%-ի չափով.

Աշխատակիցներ, որոնք մասնագետների վերապատրաստման ժամանակահատվածում աշխատանքի ընդունվելիս իրականացնում են մասնագետների վերապատրաստում` վերապատրաստվողի աշխատավարձի 25%-ի չափով.

Կատարող աշխատակիցներ Տեխնիկական սպասարկումև մինչև 15% երկարացված ծառայության ժամկետ ունեցող սարքավորումների վերանորոգում (տեխնիկական խորհրդի որոշմամբ).

Աշխատակիցներ, որոնք ֆինանսապես պատասխանատու են պաշտոնեական աշխատավարձի մինչև 20%-ի չափով.

3. Ընկերությունը վճարում է.

Ֆինանսական օգնություն սիրելիների մահվան կապակցությամբ և օգնություն ցուցաբերում հուղարկավորության կազմակերպման գործում.

Միանվագ նպաստ՝ մինչև ծերությունը թոշակի անցած աշխատողների համար՝ կախված աշխատանքային ստաժից:

Տեխնիկական վերապատրաստման և այլ միջոցառումների համար ժամանած հեռավոր հաստատությունների աշխատակիցների ճանապարհորդության հետ կապված ծախսերի փոխհատուցում.

ամսական նպաստ 12 շաբաթից ծննդաբերության արձակուրդ գնացած կանանց միջին ամսական աշխատավարձի չափով՝ մինչև ծննդաբերության արձակուրդ գնալը.

Երեխայի ամսական նպաստ Ռուսաստանի Դաշնությունում երեք նվազագույն աշխատավարձի չափով մինչև 3 տարեկան ծնողական արձակուրդում գտնվող կանանց համար:

Ոչ նյութական խթաններ.

1.Տրվում է որակավորումների բարձրացման հնարավորություն։

2. Հանգստի սենյակների և սննդի կազմակերպում.

Մոտիվացիոն համակարգի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ ձեռնարկության ղեկավարությունը պետք է ուշադրություն դարձնի բոնուսային համակարգին, աշխատավարձի չափին, աշխատողների աշխատանքային պայմաններին (տարածքների վերանորոգում, աշխատավայրում հարմարավետություն, աշխատատեղերի հագեցում անհրաժեշտ գործիքներով), սննդի կազմակերպում: Մասնակի բոնուսները (բոնուսը ստանում է ծառայության աշխատակիցների 64%-ը, ովքեր անմիջականորեն իրականացնում են սպասարկում) նույնպես լավագույն լուծումը չէ։ Սա թիմում ստեղծում է լարված մթնոլորտ և զգալիորեն նվազեցնում է աշխատանքի արտադրողականության մակարդակը։

Անձնակազմի գնահատում.

«» ՍՊԸ-ում անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է ատեստավորման ձևով։

Անձնակազմի ատեստավորումն իրականացվում է «ՍՊԸ-ի աշխատողների հավաստագրման կարգի կանոնակարգի» հիման վրա:

Հավաստագրման արդյունքների հիման վրա հանձնաժողովը կարող է որոշում կայացնել զբաղեցրած պաշտոնին աշխատողի համապատասխանության (անհամապատասխանության) մասին, զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխանելու մասին՝ պայմանով, որ աշխատանքը բարելավվի և հանձնաժողովի առաջարկությունները կատարվեն վերատեստավորմամբ։ , ավելի բարձր պաշտոնի առաջխաղացման մասին։ Ատեստավորման հանձնաժողովի որոշումը գրանցվում է ատեստավորման թերթիկում, որը պահվում է աշխատողի անձնական գործում: Հավաստագրում անցած աշխատողին տրվում է սահմանված ձևի վկայական:

§ 2.3 Կազմակերպության գործունեության գործընթացում հնարավոր խնդիրների բացահայտում

Կազմակերպության ուժեղ կողմերի ցանկը

1. Մշտական ​​հաճախորդների առկայությունը հանգեցնում է կանոնավոր պատվերների առկայության;

2. Կատարված աշխատանքի որակը հանգեցնում է որոշակի ծառայությունների կատարման պատվերների ծավալի ավելացման.

3. Արտադրության բարձր տեխնոլոգիական մակարդակ, նպաստում է մատուցվող ծառայությունների որակին.

4. Մատուցվող ծառայությունների համապատասխանությունը ստանդարտներին, նպաստում է սպառողների պատվերների ծավալի ավելացմանը.

5. Գործունեության լայն շրջանակ, հանգեցնում է պատվերների ծավալի ավելացման և աշխատավարձերի վճարման առանց ուշացումների:

Կազմակերպության թույլ կողմերի ցանկը

1. Բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների բացակայությունը հանգեցնում է որոշակի պատվերների կատարումից մեծ թվով մերժումների.

2. Կառավարման փոքր թիմը հանգեցնում է կոնկրետ աշխատանքների կատարման և անձնակազմի գործողությունների նկատմամբ պատշաճ վերահսկողության բացակայությանը.

3. Մարքեթինգային հետազոտությունների բացակայությունը ազդում է ծառայությունների մատուցման համար նոր շուկաներ նվաճելու բացակայության վրա:

Բնապահպանական սպառնալիքներ.

1. Բնակչության մեծ մասի ցածր գնողունակությունը, որը կարող է հանգեցնել պահանջարկի նվազմանը;

2. Ժողովրդագրական իրավիճակի վատթարացումը հանգեցնում է հաճախորդների թվի նվազմանը.

3. Նոր տեխնոլոգիաների ներդրման ոլորտում ոչ բավականաչափ մտածված քաղաքականությունը կարող է հանգեցնել ծառայությունների մատուցման շուկայի նոր հատվածներին տիրապետելու հնարավորության կորստի։

Արտաքին միջավայրի հնարավորությունները

1. Մրցակցությունն իր աննշան դրսևորմամբ ենթադրում է ծառայությունների մատուցման գների անուղղակի սահմանում.

2. Տնտեսության հեռանկարային և արագ զարգացող հատված, որը հնարավորություն է տալիս զարգացնել շուկայի նոր սեգմենտներ.

3. Բարձր և կայուն պահանջարկ, հանգեցնում է ծառայությունների մատուցման գների հնարավոր բարձրացման.

4. Բիզնեսի ակտիվության աճ, հանգեցնում է նոր հաճախորդների ներգրավմանը;

5. Բնակչության առանձին կատեգորիաների բարեկեցության աճը հանգեցնում է մշտական ​​հաճախորդների թվի ավելացմանը.

6. Նոր տեխնոլոգիաների կիրառումը բարձրացնում է աշխատանքի որակը։

Ձեռնարկությունը կարող է հաջողությամբ աշխատել միայն այն դեպքում, եթե կա կառավարման ռացիոնալ համակարգ։ Գործող կառավարման համակարգը պետք է փոփոխության ենթարկվի մի քանի ուղղություններով։ Դա անելու համար դուք պետք է որոշ հարցեր լուծեք.

Անձնակազմի մոտիվացիայի բացակայության պատճառով ծառայությունների բարձրորակ կատարման բացակայություն;

Անձնակազմի կառավարման անկատար համակարգ՝ անձնակազմի նկատմամբ անմիջական և պատշաճ վերահսկողության բացակայության պատճառով.

բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների բացակայություն (աշխատանքի վատ որակ);

Մարքեթինգի բաժնի բացակայություն (էական թերություն չէ՝ բացահայտ մրցակցային միջավայրի բացակայության պատճառով);

Կազմակերպության գործունեության մեջ հայտնաբերված խնդրահարույց կետերը պետք է ամփոփվեն որոշումների մատրիցայում, որը կներկայացվի հաջորդ գլխում:

Հայտնաբերված բոլոր թերությունները արդիական են, երբ ընկերությունը գործում է ծառայությունների մատուցման շուկայում, սակայն հայտնաբերված թերություններից կարելի է առանձնացնել այն հիմնական խնդիրը, որը մեծ ազդեցություն է ունենում ծառայությունների մատուցման շուկայում կազմակերպության գործունեության վրա։ Այս խնդիրը կադրերի մոտիվացիայի բացակայությունն է։

§ 3.1 Կադրերի բաժնի ստեղծում

Կառավարման համակարգի վերլուծությունից պարզ է դառնում, որ ձեռնարկությունը չունի կադրերի բաժին, և դա բազմաթիվ խնդիրներ է առաջացնում ձեռնարկության գործունեության մեջ։ Առաջին հերթին խնդիրներ կան կադրերի և նրանց վերապատրաստման հետ կապված։

Այսպիսով, իմ կարծիքով, անհրաժեշտ է «ՍՊԸ»-ում ստեղծել կադրերի բաժին, որը կարող է զբաղվել կադրային քաղաքականության մշակմամբ և իրականացմամբ, վերապատրաստմամբ և աշխատողների առաջադեմ վերապատրաստմամբ:

«» ՍՊԸ-ում անձնակազմի ծառայությունը պետք է լուծի մի շարք խնդիրներ.

Կանխատեսում, կադրերի ներկա և ապագա կարիքների և դրա բավարարման աղբյուրների որոշում, ուսումնական հաստատությունների հետ անմիջական հարաբերություններում մասնագետներ պատրաստելու անհրաժեշտության պարզաբանում, աշխատուժի ձևավորման միջոցառումների մշակում և իրականացում.

Պրոֆեսիոնալ, որակյալ կադրերի աճի, դրանց ազատման և վերաբաշխման գործընթացների պլանավորում և կարգավորում.

Մասնագիտական, տնտեսական ուսումնասիրությունների, կադրերի վերապատրաստման և վերապատրաստման կազմակերպչական և մեթոդական աջակցություն, այդ աշխատանքների պլանավորում՝ հաշվի առնելով արտադրության կարիքները, աշխատողներ ուղարկելով տարբեր ուսումնական հաստատություններև առաջատար ձեռնարկություններում և կազմակերպություններում պրակտիկա անցնելու համար՝ վերապատրաստելով առաջնային մենեջերներին անձնակազմի հետ աշխատանքի առաջադեմ մեթոդների և ձևերի վերաբերյալ.

Աշխատակիցների մասնագիտական, գործարար և բարոյական որակների ուսումնասիրություն սերտիֆիկացման հիման վրա, հոգեբանական և սոցիալական հետազոտությունների համատարած օգտագործում, անձնակազմի ռացիոնալ օգտագործման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում` նրանց կարողություններին և հակումներին համապատասխան.

Երիտասարդների մասնագիտական ​​ուղղորդման աշխատանքների կազմակերպում, ձեռնարկություններում երիտասարդ մասնագետների և աշխատողների հարմարեցում, մենթորության զարգացում, անձնակազմի շրջանառության պատճառների ուսումնասիրություն, աշխատուժի փոփոխությունների դինամիկա, դրա սոցիալական և ժողովրդագրական կառուցվածքի կայունացման և բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում: ;

Աշխատակիցների համար նյութական և բարոյական խթանների բոլոր ձևերի արդյունավետ օգտագործումը նրանց աշխատանքային գործունեությանը համապատասխան և հաշվի առնելով հասարակական կարծիքը, ուսումնասիրելով խրախուսումների ազդեցությունը աշխատողների աշխատանքային և սոցիալական ակտիվության բարձրացման, բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ամրապնդման վրա: թիմ և այլն:

Անձնակազմի արդյունավետ կառավարումն անհնար է առանց կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարության ակտիվ և մշտական ​​մասնակցության կազմակերպության նպատակներից բխող անձնակազմի կառավարման խնդիրների սահմանմանը, արտադրության վարքագծի մոդելավորմանը, անձնակազմի կառավարման համակարգերի ստեղծմանը և ներդրմանը, դրանց արդյունավետության գնահատմանը: Քանի որ մարդիկ ամենակարևոր կազմակերպչական ռեսուրսն են, կազմակերպության ղեկավարը պետք է իր ժամանակի մեծ մասը տրամադրի մարդկանց կառավարելուն: Ցավոք, դա այդպես չէ բոլոր ժամանակակից կազմակերպություններում, հատկապես հիերարխիայի ստորին մակարդակներում՝ արհեստանոցների, բրիգադների, խմբերի մակարդակով։ Սա զգալիորեն նվազեցնում է անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը ամբողջ կազմակերպությունում, քանի որ մենեջերները անձնակազմի կառավարման մեթոդների իրականացման ամենակարևոր գործիքն են, և նրանց կողմից այդ խնդիրների նկատմամբ անբավարար ուշադրությունը վերածվում է անձնակազմի կառավարման վատ որակի:

«» ՍՊԸ-ն կարող է անձնակազմի կառավարման մեջ ղեկավարների մասնակցության ավելի բարձր աստիճանի հասնել հետևյալով.

Արդյունավետ հաղորդակցություն, ներառյալ անձնակազմի կառավարմանը գծային ղեկավարների մասնակցության անհրաժեշտության և օգուտների պարզաբանումը թվերի, ծախսերի, շահույթի, արտադրողականության և այլնի վերջին լեզվով հասկանալի լեզվով: Ցավոք, հաճախ HR մասնագետները լավ չեն տիրապետում կազմակերպության առանձնահատկություններին և չեն կարողանում բացատրել իրենց ղեկավարներին ծանոթ լեզվով.

Ղեկավարների ներգրավում` մասնակցելու իրենց համար անձնակազմի հետ աշխատանքի «գրավիչ» ձևերին` հարցազրույցներ թեկնածուների հետ, թրեյնինգներ, անհատական ​​նախագծերի կառավարում: Դա թույլ կտա նրանց անմիջական մասնակցության փորձ ձեռք բերել անձնակազմի կառավարման մեթոդների մշակման և կիրառման գործում և հնարավորություն կտա ձևավորել կադրերի կառավարման ավելի օբյեկտիվ պատկերացում ընդհանրապես.

Հատուկ ուսուցում անձնակազմի կառավարման ոլորտում, որը թույլ է տալիս պատկերացում կազմել կազմակերպության կառավարման այս գործառույթի մասին, որը համապատասխանում է այսօր, և զարգացնել անձնակազմի հետ աշխատելու գործնական հմտություններ:

§ 3.2 Կազմակերպությունում անձնակազմի գնահատման համակարգ.

Ուսումնասիրելով անձնակազմի կառավարման համակարգը ՍՊԸ-ում «», կարելի է նշել, որ անհրաժեշտություն կա կատարելագործել անձնակազմի գնահատման համակարգը:

Կազմակերպությունները գոյություն ունեն իրենց նպատակներին հասնելու համար: Այս նպատակների իրականացման աստիճանը ցույց է տալիս, թե որքան արդյունավետ է գործում կազմակերպությունը, այսինքն. որքանով է նա արդյունավետ օգտագործում իր տրամադրության տակ գտնվող ռեսուրսները, և կազմակերպության արդյունավետությունը որպես ամբողջություն կազմված է կազմակերպչական ռեսուրսներից յուրաքանչյուրի, ներառյալ յուրաքանչյուր աշխատողի, օգտագործման արդյունավետությունից:

Բնական է, որ կազմակերպության աշխատակիցները հավասարապես չեն կատարում իրենց արտադրական պարտականությունները՝ ցանկացած կազմակերպություն ունի իր ղեկավարները, կողմնակի մարդիկ և միջին գյուղացիները։ Այս տարբերակումն իրականացնելու համար անհրաժեշտ է ունենալ յուրաքանչյուր աշխատակցի իր աշխատանքային գործառույթների կատարման կանոնավոր գնահատման միասնական համակարգ: Նման համակարգը բարձրացնում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը հետևյալի միջոցով.

Դրական ազդեցություն աշխատողների մոտիվացիայի վրա: Հետադարձ կապբարենպաստ ազդեցություն ունի աշխատողների մոտիվացիայի վրա, թույլ է տալիս նրանց հարմարեցնել իրենց վարքագիծը աշխատավայրում և հասնել արտադրողականության բարձրացման.

Մասնագիտական ​​ուսուցման պլանավորում. Անձնակազմի գնահատումը հնարավորություն է տալիս բացահայտել յուրաքանչյուր աշխատողի որակավորման մակարդակի թերությունները և միջոցներ ձեռնարկել դրանք շտկելու համար.

Մասնագիտական ​​զարգացում և կարիերայի պլանավորում: Աշխատակիցների գնահատումը բացահայտում է նրանց թույլ և ուժեղ մասնագիտական ​​որակները, ինչը հնարավորություն է տալիս պատրաստել անհատական ​​զարգացման պլաններ և արդյունավետ պլանավորել կարիերան.

Աշխատանքի վարձատրության, առաջխաղացման, աշխատանքից ազատման վերաբերյալ որոշումներ կայացնելը. Աշխատակիցների կանոնավոր և համակարգված գնահատումը կազմակերպության ղեկավարությանը հնարավորություն է տալիս տեղեկացված որոշումներ կայացնել աշխատավարձերի բարձրացման վերաբերյալ (պարգևատրում լավագույն աշխատակիցներըդրդող ազդեցություն ունի իրենց գործընկերների վրա), առաջխաղացում կամ աշխատանքից ազատում: Վերջին դեպքում, փաստաթղթավորված տեղեկատվության առկայությունը աշխատանքից ազատված աշխատակցի իրենց ծառայողական պարտականությունների համակարգված անբավարար կատարման մասին մեծապես նպաստում է կազմակերպության դիրքորոշմանը դատական ​​գործընթացի դեպքում:

Կադրերի գնահատման համակարգ օգտագործող կազմակերպության կողմից ստացված վերոհիշյալ առավելությունները առավելապես իրականացվում են գնահատման օբյեկտիվության, դրա չափանիշների բացության, արդյունքների խիստ գաղտնիության և աշխատողի ակտիվ մասնակցության դեպքում: Այս սկզբունքներին համապատասխանությունը ձեռք է բերվում հետևյալի միջոցով.

Վարկանիշային համակարգի ունիվերսալությունը. Կադրերի բաժինը մշակում է միատեսակ գնահատման համակարգ ամբողջ կազմակերպության համար և ապահովում է այս համակարգի միասնական ըմբռնումը և կիրառումը բոլոր բաժիններում.

Գնահատման չափանիշների և նորմերի սահմանում: Դա անելու համար կազմակերպությունը պետք է որոշի, թե ինչն է որոշում աշխատանքի հաջողությունը, այսինքն. ընդգծել կրիտիկական գործոնները. Դրա համար օգտագործվում է աշխատատեղերի վերլուծության մեթոդը, որը բաղկացած է որոշակի պաշտոն զբաղեցնող աշխատողի կողմից իրականացվող գործառույթների մանրակրկիտ ուսումնասիրությունից և կարևորելով իր նպատակներին հասնելու տեսանկյունից.

Գնահատման մեթոդների ընտրություն: Աշխատակցի արդյունավետությունը արդյունավետ գնահատելու համար անհրաժեշտ է ունենալ հեշտ օգտագործման, հուսալի և ճշգրիտ բնութագրող գնահատման կարևոր գործոններ: Որպես գնահատական ​​կարող են օգտագործվել ինչպես քանակական ցուցանիշները (ժամանակ, արտադրողականություն, ծախսեր և այլն), այնպես էլ գնահատումն իրականացնող անձի կողմից տրված որակական բնութագրերը՝ «լավ», «վատ», «միջինից բարձր» և այլն։ Բնականաբար, քանակական գնահատականները նախընտրելի են թե՛ դրանց ճշգրտության, թե՛ գնահատվող աշխատողի նկատմամբ օբյեկտիվության տեսանկյունից։ Այնուամենայնիվ, իրական կյանքում միշտ չէ, որ հնարավոր է օգտագործել քանակական գնահատականներ բազմաթիվ պաշտոնների համար, ուստի կազմակերպությունները հաճախ ստիպված են լինում օգտագործել սուբյեկտիվ գնահատականներ:

Ճշգրտության, օբյեկտիվության, պարզության և ըմբռնելիության տեսանկյունից հավասարապես հավասարակշռված գնահատման համակարգ ստեղծելը շատ դժվար է, հետևաբար այսօր կան անձնակազմի գնահատման մի քանի համակարգեր, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները, բայց ամենատարածվածն, իհարկե, անձնակազմի պարբերական հավաստագրման համակարգը։

§ 3.3 Ընկերության մոտիվացիայի բարելավում «»:

Վերլուծության արդյունքները ցույց են տվել, որ անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգում կարևորագույն գործոնը վարձատրության համակարգն է, պարզվել է նաև, որ գործող վարձատրության համակարգը չի համապատասխանում ձեռնարկության ղեկավարության առաջադրած խնդիրներին։

Հետևաբար, այս իրավիճակում և այս մոտեցմամբ վճարային համակարգի և, ընդհանրապես, ընկերության առջեւ ծառացած նպատակներին հասնելը խնդրահարույց է, և արդյունքները վկայում են համակարգի անարդյունավետության մասին։

Վարձատրության համակարգում ղեկավարությունն օգտագործում է արդյունքների վրա հիմնված վարձատրության հայեցակարգը (կտոր աշխատանքի վարձատրություն):

Այնուամենայնիվ, ձեռնարկության ավելի արդյունավետ գործունեության համար արդյունքը պետք է ընկալվի որպես ձեռնարկության գործունեության վերջնական արդյունք՝ շահույթ, որը թույլ է տալիս հաշվի առնել աշխատանքի վարձատրությունը՝ հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատողի ներդրումը հիմնված մշակված համակարգ։

Վճարման և ամբողջ համակարգի արդյունավետության միջև կապը իմաստ ունի, այնուամենայնիվ, անհրաժեշտ է հստակ մեկնաբանել արդյունքի հասկացությունները և յուրաքանչյուր աշխատողի ներդրման հարաբերակցությունը ձեռնարկության վերջնական արդյունքին:

Ցանկալի է օգտագործել ֆունկցիոնալ տարբերակումը, երբ յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ ոլորտի համար կան վարձատրության մի քանի ենթահամակարգեր՝ մատակարարում, արտադրություն, կառավարում:

«Մշտական ​​բաղադրիչ + փոփոխական բաղադրիչ» վճարման սկզբունքը կազմում է ընդհանուր մոտեցումը, այդ թվում՝ մշտական ​​մասը ձևավորվում է միասնական կորպորատիվ մոտեցմամբ: Միևնույն ժամանակ, աշխատավարձի փոփոխական բաղադրիչը ձևավորվում է այն ցուցանիշների հիման վրա, որոնք ապահովում են կապը այս ֆունկցիոնալ աշխատողի գործունեության արդյունքի և ձեռնարկության ընդհանուր առմամբ: Օրինակ, արտադրական միավորների համար այդպիսի չափանիշներ կլինեն. խորհրդատվական ստորաբաժանումների համար՝ մատուցվող ծառայությունների որակը և ծավալը.

Վարձատրության համակարգը ներառում է երկու բաղադրիչ՝ մշտական ​​և փոփոխական:

Մշտական ​​բաղադրիչը վճարվում է անկախ ձեռնարկության հաջողությունից՝ աշխատողի կողմից իր ֆունկցիոնալ պարտականությունների կատարման հիման վրա:

Աշխատավարձի տարբերակման նպատակով կայուն բաղադրիչը որոշելիս իմաստ ունի օգտագործել հետևյալ մոտեցումը.

Որոշել իրենց պաշտոնում աշխատողների որակավորման մակարդակները 1-ից (սակագին դրույքաչափ) 2-ի տարբերակված դրույքաչափով 0,25 ինտերվալով, այդպիսով կլինեն հինգ աշխատատեղեր՝ 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Առաջարկվում է տարեկան հավաստագրում իրականացնել հետևյալ ցուցանիշների համար.

1. Որակավորումներ

2. Մասնագիտական ​​փորձ

3. Աշխատանքային փորձ

4.Պատասխանատվություն

5. Հարակից մասնագիտության տիրապետում

8. Աշխատանքային պայմաններ.

Յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար սահմանվում է 0-ից 2 միավոր և որոշվում է միջին ցուցանիշ, որը թույլ է տալիս որոշել աշխատողի որակավորման մակարդակը հաջորդ տարվա համար։ Այս մոտեցումը հնարավորություն է տալիս փոխկապակցել աշխատողի մասնագիտական ​​հմտությունը, աշխատանքի նկատմամբ նրա վերաբերմունքը, աշխատանքի բարդությունը և աշխատանքային պայմանները, ինչը կնպաստի ոչ միայն աշխատողի ուղղահայաց կարիերային, այլև ավելի արդյունավետ աշխատելու նրա ցանկությանը: այս պաշտոնը, քանի որ ավելի բարեխիղճ վերաբերմունքը և մասնագիտական ​​զարգացումը գումարած «ֆիրմային հավատարմությունը» նրան կապահովի եկամտի մշտական ​​բաղադրիչի ավելացում:

Փոփոխական բաղադրիչը կարող է ձևավորվել հետևյալ կերպ.

1) բազային մասնաբաժինը սահմանվում է ելնելով աշխատողի որակավորման մակարդակից, սակայն այն կապված չէ սակագնի դրույքաչափի հետ և հանդիսանում է նրանց ծառայողական որակավորման պարտականությունների գերակատարման կամ չկատարման հարաբերակցության կետ.

2) Բոնուսային բաժնետոմսերի կամ բոնուսների համակարգը պետք է կապված լինի աշխատողի գործունեության մեջ տնտեսական էֆեկտի ձեռքբերման հետ: Առաջարկվում է հիմք ընդունել ամսական բոնուսների (չափանիշների) համակարգ և սահմանել բաժնետոմսերի կամ բոնուսների կուտակման հետևյալ չափանիշները.

ա) ռացիոնալացման առաջարկ, որն ազդել է ծախսերի կրճատման կամ շահույթի ավելացման վրա.

բ) արտակարգ իրավիճակների կանխարգելում, որոնք կարող են հանգեցնել ծախսերի ավելացման.

գ) աշխատուժի և ռեսուրսների խնայողություն (պաշտոնների ներգրավում, նյութերի և էներգիայի խնայողություն՝ պահպանելով որակն ու քանակը), հոգեբանական մթնոլորտը թիմում:

Տուգանքների կամ բոնուսների համակարգը պետք է կապված լինի ինչպես տնտեսական, այնպես էլ ուղղակի և անուղղակի կորուստների հետ.

Չգնալ աշխատանքի

Տեխնոլոգիայի խախտում

Մեխանիզմների, գործիքների խզում

Կարգապահություն

Կազմակերպչական մշակույթի սկզբունքների խախտում.

3) Բոնուսային և տուգանային բաժնետոմսերի միջակայքը պետք է լինի (02) միջակայքում, ինչը թույլ կտա խթանել բարձր բազային մասնաբաժին ունեցող աշխատակիցներին:

4) Աշխատավարձի փոփոխական բաղադրիչի ձևավորման համար շահույթի մասնաբաժինը որոշելիս նպատակահարմար է, որ այն լինի առնվազն 30% աշխատավարձի չափով.

Այսպիսով, վարձատրության համակարգը կունենա հետևյալ տեսքը.

ZP = P (KDU) + P /,

որտեղ, P - հաստատուն բաղադրիչ;

KDU - աշխատավարձը դրույքաչափով;

P / - փոփոխական բաղադրիչ;

Աշխատավարձ - աշխատավարձ;

P / P / հարաբերակցությունը `70% / 30%:

Հաշվարկված ցուցանիշները չափով համեմատելի են աշխատավարձի ֆոնդի առավելագույն ցուցանիշներով ծախսերի հետ, ինչը չի հակասում կորպորացիայի ղեկավարության մոտեցումներին՝ ընկերության՝ իր աշխատողների աշխատանքի համար վճարելու պլանավորված առավելագույն հնարավորությունների վերաբերյալ: Միաժամանակ կիրառվում է աշխատավարձի ձևավորման սկզբունքորեն այլ մոտեցում։

Առաջարկի նպատակն է ցույց տալ, որ առաջարկվող հայեցակարգի հիման վրա վարձատրության համակարգի ձևավորման ռացիոնալ մոտեցումը և աշխատողներին աշխատավարձի պարտադիր վճարման անհրաժեշտությունը ընդունելի է և տնտեսապես հիմնավորված, այսինքն. կարող է իրականացվել կառավարման համար նվազագույն գնով՝ առաջարկվող մոտեցման բարելավման և զարգացման համար հիմք ստեղծելու համար:

Անցումը շուկայական հարաբերություններին, արտադրանքի որակի խնդիրների առաջնահերթությունը և դրա մրցունակության ապահովումը մեծացրել են աշխատանքի նկատմամբ ստեղծագործ վերաբերմունքի և բարձր պրոֆեսիոնալիզմի կարևորությունը։ Սա խրախուսում է կառավարման նոր ձևերի որոնումը, կադրերի պոտենցիալ կարողությունները զարգացնելու, աշխատանքային գործընթացի մոտիվացիայի ապահովումը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կազմակերպության գործունեության կարևորագույն ոլորտներից է և համարվում է նրա տնտեսական հաջողության հիմնական չափանիշը։

Ցանկացած կազմակերպություն գործում է որպես անբաժանելի օրգանիզմ կամ համակարգ: Ցանկացած համակարգ չի կարող գոյություն ունենալ նմանատիպ այլ համակարգերից զատ, բայց միևնույն ժամանակ չի կարող մնալ առանց ներքին վերահսկողության։ Ներքին վերահսկողության կորստի դեպքում բոլոր հաստատված հարաբերություններն ու գործընթացները կխզվեն կամ կփչանան, և համակարգը կդադարի գոյություն ունենալ: Ուստի անհրաժեշտ է հատուկ ուշադրություն դարձնել կառավարման այնպիսի հատվածին, ինչպիսին է անձնակազմի հետ աշխատանքը:

Այս աշխատանքը վերլուծում է գործող համակարգըանձնակազմի կառավարում «» ՍՊԸ-ում և առաջարկել դրա արդյունավետությունը բարելավելու ուղիներ:

ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման էությունն այն է, որ մարդիկ դիտվում են որպես ընկերության մրցակցային հարստություն, որը պետք է տեղակայվի, զարգանա, դրդվի այլ ռեսուրսների հետ միասին՝ իր ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար:

ՍՊԸ-ի արդյունավետ գործունեությունը ենթադրում է բոլոր աշխատակիցների (և ոչ միայն ղեկավարության) իրազեկումը կազմակերպության նպատակների և արժեքների և նրանց մասնակցությունը կազմակերպության քաղաքականության մշակմանը:

Ընկերությունը շատ լուրջ է վերաբերվում համալրման խնդրին, հատկապես, որ պահանջվող մասնագետների թիվը մեծ չէ, քանի որ աշխատող անձնակազմը չի շտապում հեռանալ ձեռնարկությունից: Յուրաքանչյուր միավորի կառավարիչ, մասնագետ գիտի իր գործը, կարողանում է խնդիրներ լուծել «օֆլայն ռեժիմում»։ Իհարկե, HR-ում ամեն ինչ չէ, որ կատարյալ է. դեռ կան բազմաթիվ թերություններ, չլուծված խնդիրներ, բայց կադրերի հետ ժամանակի ոգով աշխատելու ձևակերպումը, ռազմավարությունն ու մարտավարությունը բավականին համահունչ են շուկայական հարաբերություններին։

Ժամանակակից պայմաններում աշխատաշուկան ենթարկվում է լուրջ փոփոխությունների, որոնք պահանջում են համապատասխան ճշգրտումներ այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են աշխատակիցների նկատմամբ վերաբերմունքը, նրանց ներգրավման քաղաքականությունը, պահպանումը և մոտիվացիան:

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը վերածվում է հզոր գործիքի մասնագիտական ​​աշխատանքնրա հետ. Անձնակազմի կառավարման բաշխումը հատուկ գործառույթի մեջ օգնում է կազմակերպությանը հասնել իր նպատակներին, նպաստում է մրցունակության և արդյունավետության աճին:

Հաշվի առնելով անձնակազմի ռազմավարական կառավարման տեսական հիմքերը՝ մենք մշակեցինք կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն:

Կուրսային աշխատանքն ավարտելիս կատարվել են առաջադրանքները.

Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման տեսական և գործնական մոտեցումների նկարագրությունը.

ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման գործընթացի արդյունավետության վերլուծություն «»;

Նման իրավիճակում, երբ զգալիորեն ընդլայնվում են ժամանակակից կադրերի կառավարման հնարավորությունները, փոխվում են հենց իրենք՝ աշխատակիցները։ Պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացման հետ մեկտեղ նրանք սկսում են ավելի խտրական վերաբերմունք ցուցաբերել աշխատանքի վայրի ընտրության հարցում: Ավելի մեծ ինքնարտահայտման, խորացված ուսուցման, կանխատեսելի մասնագիտական ​​և կարիերայի աճի ցանկություն կա։ Այս միտումները հաշվի առնելով և ճիշտ օգտագործումըդրանք ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմնական խնդիրն է:

1. Anikin, SA Բարձրագույն ղեկավարություն առաջնորդի համար: Դասագիրք. նպաստ. / S. A. Anikin. - M .: INFRA-M, 2001 .-- 312 p.

2. Բարինով, Վ.Ա. Ռազմավարական կառավարում / V.A. Բարինովը։ - M .: INFRA-M, 2005 .-- 236 p.

3. Bialiatskiy, N.P. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ. / N.P. Բիալյացկին, Ս.Է. Վելեսկո, Պ.Ռոյշ. - Մինսկ: ՍՊԸ «Ինտերպրեսսերվիս»՝ UE «Ecoperspektiva», 2008. - 306 p.

4. Բորիսով, Է.Ա. Անձնակազմի գնահատում և ատեստավորում / Е.А. Բորիսով. - SPb .: Peter, 2009 .-- 253 p.

5. Բուզիրև, Վ. Վ., Գուսարովա, Մ. Ս., Չիկիշևա, Ն. Մ. Կադրերի ռազմավարություններ անձնակազմի կառավարման մեջ: / Վ.Վ. Բուզիրևը, Մ.Ս. Գուսարովա, Ն.Մ. Չիկիշև. - SPb .: SPbGUEF-ի հրատարակչություն, 2008 .-- 128 էջ.

6. Բուխալկով, Մ.Ի. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. ձեռնարկ համալսարանների համար: / M.I. Բուխալկովը. - Մ .: Քննություն, 2007 .-- 318 էջ.

7. Վեսնին, Վ.Ռ. Գործնական անձնակազմի կառավարում: / V.R. Վեսնին. - Մ .: Յուրիստ, 2008 .-- 495 էջ.

8. Գոլդշտեյն, Գ.Յա. Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. ձեռնարկ. / Գ.Յա. Գոլդշտեյնը։ - Taganrog: TRTU, 2003 .-- 188 p.

9. Գուրկով, Ա.Բ. Ռազմավարական կառավարում կազմակերպությունում. Դասագիրք. ձեռնարկ: / Ա.Բ. Գուրկովը։ - M .: Olymp-Business, 2001 .-- 270 p.

10. Դմիտրենկո, Գ.Ա. Անձնակազմի մոտիվացիա և գնահատում: Դասագիրք. նպաստ / Գ.Ա. Դմիտրենկո. - Կիև: MAUP, 2002 .-- 246 էջ.

11. Եգորշին, Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. ձեռնարկ համալսարանների համար: / A.P. Եգորշին. - M .: INFRA-M, 2008 .-- 352 p.

12. Եգորշին, Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / Ա.Պ. Եգորշին. -Նիժնի Նովգորոդ, 2001 .-- 357 էջ.

13. Կիբանով, Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք / Ա.Յա. Կիբանովը։ - M .: INFRA-M, 2005 .-- 627 p.

14. Կրիմով, Ա.Ա. Դուք մարդկային ռեսուրսների մենեջեր եք: Մասնագիտությո՞ւն։ Արհեստ. Ճակատագիր / Ա.Ա. Krymov - M .: Berator-Press, 2003 .-- 196 p.

15. Լուկիչևա, Լ.Ի. Անձնակազմի կառավարում / L.I. Լուկիչևը։ - M.: OMEGA-L, 2004 .-- 341 p.

16. Մալուեւ, Պ.Ա., Մելիխով, Յու.Է. Անձնակազմի կառավարում / P.A. Մալուև, Յու.Է. Մելիխովը։ - M .: ALFA-PRESS, 2005 .-- 315 p.

17. Մալենկով, Յու.Ա. Ռազմավարական կառավարում. Դասախոսության նշումներ. Դասագիրք / Յու.Ա. Մալենկով. - Մ .: Հեռանկար, 2008 .-- 234 էջ.

18. Մարկովա, Վ.Դ., Կուզնեցովա, Ս.Ա. Ռազմավարական կառավարում / V.D. Մարկովա, Ս.Ա. Կուզնեցովա. - Նովոսիբիրսկ. Սիբիրյան պայմանագիր, 2002 թ.-- 308 էջ.

19. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք բուհերի համար / Էդ. Բ.Մ. Գենկին. - M .: PROIR, 2006 .-- 206s.

20. Պոպով, Ս.Ա. Ռազմավարական կառավարում / Ս.Ա. Պոպովը։ - M .: INFRA-M, 2000 .-- 264 p.

21. Պուգաչով, Վ.Պ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում: / V.P. Պուգաչովը։ - M .: Aspeut Press, 2005 .-- 280 p.

22. Սկոպիլատով, Ի.Ա., Եֆրեմով. O. Yu. Անձնակազմի կառավարում / I.A. Սկոպիլատով, Օ. Յու. Եֆրեմովը։ - SPb .: 2000 .-- 267 p.

23. Սոկոլովա, Մ.Ի. Մարդկային ռեսուրսների կառավարում / M.I. Սոկոլովը։ - Մ .: Հեռանկար, 2005 .-- 238 էջ.

24. Սպիվակ, Վ.Ա. Անձնակազմի կառավարում ղեկավարների համար. Դասագիրք. նպաստ / Վ.Ա. Սպիվակ. - M .: Eksmo, 2007 .-- 624 էջ.

25. Ֆատխուտդինով, Ռ.Ա.Ռազմավարական կառավարում /Ռ.Ա. Ֆաթխուտդինով. - M .: Delo, 2002 .-- 445 p.

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը մշակված էկազմակերպության ղեկավարությունը, առաջնահերթություն, որը որակապես որոշված ​​էերկարաժամկետ հասնելու համար անհրաժեշտ գործողությունների կառավարումնպատակներն են ստեղծել բարձր պրոֆեսիոնալ, պատասխանատու և անխափանուժեղ թիմ և հաշվի առնելով կազմակերպության ռազմավարական նպատակներընիզացիան և դրա ռեսուրսների ներուժը:

Ռազմավարությունը հնարավորություն է տալիս կապել անձնակազմի կառավարման բազմաթիվ ասպեկտներ՝ աշխատողների վրա դրանց ազդեցությունը օպտիմալացնելու համար, առաջին հերթին նրանց աշխատանքային մոտիվացիայի և որակավորման վրա:

HR ռազմավարության հիմնական առանձնահատկություններըեն՝

դրա երկարաժամկետ բնույթը, որը բացատրվում է հոգեբանական վերաբերմունքի, մոտիվացիայի, անձնակազմի կառուցվածքի, անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին տարրերի զարգացման և փոփոխության վրա կենտրոնացվածությամբ, և նման փոփոխությունները, որպես կանոն, երկար ժամանակ են պահանջում.

կապը ընդհանուր առմամբ կազմակերպության ռազմավարության հետ՝ հաշվի առնելով արտաքին և ներքին միջավայրի բազմաթիվ գործոններ, քանի որ դրանց փոփոխությունը ենթադրում է կազմակերպության ռազմավարության փոփոխություն կամ ճշգրտում և պահանջում է ժամանակին փոփոխություններ կառուցվածքի և անձնակազմի, նրանց հմտությունների և հմտությունների մեջ: որակավորումները, ոճը և կառավարման մեթոդները:

HR ռազմավարությունը որպես ֆունկցիոնալ ռազմավարություն կարող է մշակվել երկու մակարդակով.

կազմակերպության համար որպես ամբողջություն՝ իր ընդհանուր ռազմավարությանը համապատասխան՝ որպես կորպորատիվ, կորպորատիվ մակարդակի ֆունկցիոնալ ռազմավարություն.

դիվերսիֆիկացված, դիվերսիֆիկացված ընկերության գործունեության առանձին ոլորտների (բիզնեսի) համար՝ որպես յուրաքանչյուր բիզնես ոլորտի համար ֆունկցիոնալ ռազմավարություն, որը համապատասխանում է այս ոլորտի նպատակներին (օրինակ, եթե խոշոր էլեկտրական ընկերությունը զբաղվում է օդանավերի շարժիչների արտադրությամբ, ռազմական էլեկտրոնիկա, էլեկտրական սարքավորումներ, պլաստմասսա, լուսավորող սարքեր, այնուհետև մշակվում է անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն արտադրության յուրաքանչյուր ոլորտի համար, քանի որ դրանք ունեն տարբերություններ անձնակազմի կառուցվածքի, որակավորման և մասնագիտական ​​վերապատրաստման պահանջների, դասավանդման մեթոդների և այլ հարցերի վերաբերյալ):

Ռազմավարական կառավարման համատեքստում որակական փոփոխություններ են տեղի ունենում կադրերի հետ աշխատանքի ոլորտում։ Դրանք կայանում են նրանում, որ կադրային աշխատանքի ավանդական ուղղությունների շրջանակներում գնալով կարևորվում են ռազմավարական ասպեկտները։

HR ռազմավարության բաղադրիչներըեն :::

աշխատանքային պայմաններ և անվտանգություն, անձնակազմի անվտանգություն.

աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորման ձևերն ու մեթոդները.

Արդյունաբերական և սոցիալական հակամարտությունների լուծման մեթոդներ.

թիմում էթիկական հարաբերությունների նորմերի և սկզբունքների հաստատում, բիզնես էթիկայի կոդի մշակում.

Կազմակերպությունում զբաղվածության քաղաքականությունը, ներառյալ աշխատաշուկայի վերլուծությունը, կադրերի հավաքագրման և օգտագործման համակարգը, աշխատանքային և հանգստի ժամերի սահմանումը.

անձնակազմի մասնագիտական ​​ուղղորդում և հարմարեցում.

միջոցառումներ մարդկային ռեսուրսների ստեղծման և դրանց ավելի լավ օգտագործման համար.

Կադրերի կարիքի կանխատեսման և պլանավորման մեթոդների կատարելագործում` հիմնված աշխատողների և աշխատատեղերի նոր պահանջների ուսումնասիրության վրա.

անձնակազմի համար նոր մասնագիտական ​​և որակավորման պահանջների մշակում` հիմնված տարբեր պաշտոններում և աշխատավայրերում կատարված աշխատանքների համակարգված վերլուծության և ձևավորման վրա.

Կադրերի ընտրության, բիզնեսի գնահատման և հավաստագրման նոր մեթոդներ և ձևեր.

Անձնակազմի զարգացման հայեցակարգի մշակում, ներառյալ վերապատրաստման նոր ձևեր և մեթոդներ, բիզնես կարիերայի պլանավորում և մասնագիտական ​​\u200b\u200bառաջխաղացում և ծառայությունների առաջխաղացում, կադրերի ռեզերվի ձևավորում `այդ իրադարձություններն առաջ մղելու համար` կապված դրանց անհրաժեշտության առաջացման ժամանակի հետ.

անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման մեխանիզմի կատարելագործում.

աշխատողների վարձատրության, նյութական և ոչ նյութական խրախուսման նոր համակարգերի և ձևերի մշակում.

աշխատանքային հարաբերությունների և տնտեսական գործունեության իրավական հարցերի լուծման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ.

կազմակերպության սոցիալական զարգացման նոր միջոցների մշակում և կիրառում.

ընտրված ռազմավարության շրջանակներում բոլոր անձնակազմի աշխատանքի համար տեղեկատվական աջակցության բարելավում.

անձնակազմի կառավարման ամբողջ համակարգի կամ դրա առանձին ենթահամակարգերի և տարրերի (կազմակերպչական կառուցվածք, գործառույթներ, կառավարման գործընթաց և այլն) բարելավման միջոցառումներ և այլն:

Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է ներառել ոչ բոլորը, այլ միայն դրա առանձին բաղադրիչները, և այդ բաղադրիչների շարքը տարբեր կլինի՝ կախված կազմակերպության նպատակներից և ռազմավարությունից, անձնակազմի կառավարման նպատակներից և ռազմավարությունից:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է լինել կամ ենթակա լինել կազմակերպության ռազմավարությանը որպես ամբողջություն, կամ զուգակցվել դրա հետ՝ ներկայացնելով մեկ ամբողջություն: Բայց երկու դեպքում էլ HR ռազմավարությունն առաջնորդվում է կորպորատիվ կամ բիզնես ռազմավարության որոշակի տեսակով (բիզնես ռազմավարություն): Կազմակերպության ռազմավարության և անձնակազմի կառավարման ռազմավարության (դրա բաղադրիչների հետ) հարաբերությունները ներկայացված են աղյուսակում:

Կազմակերպչական ռազմավարության և անձնակազմի կառավարման ռազմավարության միջև կապը

Կազմակերպչական ռազմավարության տեսակը	HR ռազմավարություն	HR ռազմավարության բաղադրիչները
Ձեռնարկատիրական ռազմավարություն Ընդունել նախագծերը բարձր աստիճանֆինանսական ռիսկ, գործողությունների նվազագույն քանակը. Հաճախորդի բոլոր պահանջների ռեսուրսների բավարարումը: Ուշադրության կենտրոնում է գտնվում անհապաղ միջոցառումների արագ իրականացումը, նույնիսկ առանց համապատասխան մշակումների	Նորարար աշխատողների որոնում և ներգրավում, նախաձեռնող, կոնտակտային, երկարաժամկետ ուղղվածությամբ, պատրաստ ռիսկի դիմելու, չվախենալով պատասխանատվությունից: Կարևոր է, որ առանցքային աշխատողները չփոխվեն։	Կադրերի ընտրություն և տեղաբաշխում. գտնել մարդկանց, ովքեր ի վիճակի են ռիսկի դիմել և ավարտին հասցնել Պարգևներ՝ մրցունակ, անկողմնակալ և, որտեղ հնարավոր է, համապատասխանում են աշխատողի ճաշակին: Գնահատում. արդյունքների հիման վրա, ոչ շատ կոշտ: Անձնական զարգացում. ոչ ֆորմալ, մենթորական ուղղվածություն: շարժումների պլանավորում՝ կենտրոնում՝ աշխատակիցների հետաքրքրությունը։ Աշխատավայրի ընտրություն, որը համապատասխանում է աշխատողի շահերին
Դինամիկ աճի ռազմավարություն Ավելի քիչ ռիսկ. Անընդհատ համեմատելով ընթացիկ նպատակները և հիմք կառուցել ապագայի համար: Կազմակերպության քաղաքականությունն ու ընթացակարգերը գրավոր են գրանցվում, քանի որ դրանք անհրաժեշտ են այստեղ և՛ ավելի խիստ վերահսկողության, և՛ որպես կազմակերպության հետագա զարգացման հիմք:	Աշխատակիցները պետք է լինեն ինստիտուցիոնալացված, ճկուն փոփոխվող միջավայրում, խնդիրներին ուղղված և սերտորեն աշխատեն ուրիշների հետ:	Կադրերի ընտրություն և տեղաբաշխում՝ ճկուն գտնելու և հավատարիմ մարդիկկարողանալ ռիսկի դիմել Պարգևներ՝ արդար և անաչառ: Գնահատում. հիմնված է հստակ սահմանված չափանիշների վրա: Անձնական զարգացում. շեշտը դրվում է գործունեության մակարդակի և ոլորտի որակական աճի վրա: Տեղափոխման պլանավորում. հաշվի առնելով այսօրվա իրական հնարավորությունները և կարիերայի առաջխաղացման տարբեր ձևերը:
Շահութաբերության ռազմավարություն Հիմնական ուշադրությունը շահույթի ներկայիս մակարդակի պահպանման վրա է: Ֆինանսական ջանքերը համեստ են, հնարավոր է նույնիսկ աշխատանքի դադարեցում: Կառավարման համակարգը լավ զարգացած է, գոյություն ունի տարբեր տեսակի ընթացակարգային կանոնների ընդարձակ համակարգ:	Կենտրոնանում է անձնակազմի ոլորտում քանակի և արդյունավետության չափանիշների վրա. ժամկետներ - կարճաժամկետ; արդյունքներ - ռիսկի համեմատաբար ցածր մակարդակով և աշխատողների կազմակերպչական պարտավորվածության նվազագույն մակարդակով:	Անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում. չափազանց կոշտ Պարգևներ՝ հիմնված արժանիքների, ավագության և արդարության ներկազմակերպչական ընկալումների վրա Գնահատում՝ նեղ, արդյունքի վրա հիմնված, ուշադիր մտածված Անձնական զարգացում. շեշտը հանձնարարված առաջադրանքների ոլորտում իրավասության վրա, փորձագետները՝ նեղ ոլորտում:
Լուծարման ռազմավարություն Ակտիվների վաճառք, կորուստների հնարավորությունների վերացում, ապագայում աշխատողների կրճատում՝ հնարավորինս։ Քիչ կամ ընդհանրապես ուշադրություն չի դարձվել փրկարարական ջանքերին, քանի որ ակնկալվում է, որ շահույթը հետագայում կնվազի:	Կենտրոնացած է աշխատողների կարիքի վրա կարճ ժամանակով, նեղ ուշադրության կենտրոնում, առանց կազմակերպության հանդեպ մեծ պարտավորությունների	Հավաքագրում - քիչ հավանական է կրճատման պատճառով Վճարում. արժանիքների վրա հիմնված, դանդաղ աճող, առանց լրացուցիչ խթանների: Գնահատում՝ խիստ, պաշտոնական, կառավարման չափանիշների հիման վրա: Զարգացում, ուսուցում՝ սահմանափակ, կարիքների վրա հիմնված: Առաջխաղացումներ. Պահանջվող հմտություններ ունեցողները հնարավորություն ունեն խթանելու:
Ցիկլային ռազմավարություն (ցիկլային) Գլխավորը ձեռնարկությունը փրկելն է։ Ծախսերի և անձնակազմի կրճատմանն ուղղված միջոցառումներն իրականացվում են մոտ ապագայում գոյատևելու և երկարաժամկետ կայունություն ձեռք բերելու նպատակով: Անձնակազմի բարոյահոգեբանական վիճակը բավականին ընկճված է։	Աշխատակիցները պետք է ճկուն լինեն փոփոխություններին, կենտրոնանան մեծ նպատակների և երկարաժամկետ հեռանկարների վրա:	Պահանջվում են դիվերսիֆիկացված աշխատողներ։ Վճարում. խրախուսական համակարգ և արժանիքների ստուգումներ: Գնահատում` ըստ արդյունքի: Ուսուցում. մեծ հնարավորություններ, բայց դիմորդների ուշադիր ընտրություն: Խթանում՝ տարբեր ձևերով:

Ռազմավարության մշակման և իրականացման գործընթացը շարունակական է, որն արտահայտվում է ռազմավարական խնդիրների լուծման սերտ հարաբերություններում ինչպես երկարաժամկետ, այնպես էլ միջնաժամկետ և կարճաժամկետ հեռանկարում, այսինքն. դրանց լուծումները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման համատեքստում: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության նման կոնկրետացումն ու ռազմավարական նպատակներին ու անհատական ​​գործողություններին հասցնելը մարմնավորված է. ռազմավարական պլան- փաստաթուղթ, որը պարունակում է ռազմավարության իրականացման կոնկրետ առաջադրանքներ և միջոցառումներ, դրանց իրականացման ժամկետները և յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար պատասխանատու կատարողները, պահանջվող ռեսուրսների քանակը (ֆինանսական, նյութական, տեղեկատվական և այլն):

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության որոշ բաղադրիչների խնդիրները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման համատեքստում ներկայացված են աղյուսակում:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության հիմնական բաղադրիչների առաջադրանքները ռազմավարական, մարտավարական և գործառնական կառավարման համատեքստում

Կառավարման ժամկետը և տեսակը	HR ռազմավարության բաղադրիչները
	Անձնակազմի ընտրություն և տեղաբաշխում	Պարգևներ (աշխատավարձ և բոնուսներ)	Անձնակազմի գնահատում	Կադրերի զարգացում	Խթանման պլանավորում
Ռազմավարական (երկարաժամկետ)	Որոշեք երկարաժամկետ հեռանկարում կազմակերպության կողմից պահանջվող աշխատողների բնութագրերը: Կանխատեսել փոփոխություններ ներքին և արտաքին միջավայրում	Որոշեք, թե ինչպես է վճարվելու աշխատուժդիտարկվող ժամանակահատվածում՝ հաշվի առնելով սպասվող արտաքին պայմանները։ Համապատասխանեցրեք այս որոշումները ձեր երկարաժամկետ բիզնես ռազմավարության հնարավորություններին:	Որոշեք, թե կոնկրետ ինչն է պետք գնահատել երկարաժամկետ հեռանկարում: Օգտագործեք ապագան գնահատելու տարբեր միջոցներ: Տվեք ձեր ներուժի և դրա դինամիկայի նախնական գնահատականը:	Գնահատել առկա անձնակազմի կարողությունը վերակազմավորվելու և ապագայում անհրաժեշտ նոր պայմաններում աշխատելու համար: Կազմակերպությունում փոփոխությունների կանխատեսման համակարգ ստեղծել:	Կառուցեք երկարաժամկետ համակարգ, որն ապահովում է ճկունության և կայունության անհրաժեշտ համադրություն: Կապեք այն ձեր ընդհանուր բիզնես ռազմավարության հետ:
Մարտավարական (միջնաժամկետ)	Ընտրեք կադրերի ընտրության չափանիշները. Մշակել աշխատաշուկայի գործողությունների ծրագիր:	Մշակել աշխատողների փոխհատուցման համակարգի զարգացման հնգամյա պլան: Մշակել նպաստների և բոնուսների համակարգի ստեղծման խնդիրները.	Ստեղծել ներկա պայմանների և դրանց հետագա զարգացման գնահատման հիմնավորված համակարգ:	Զարգացնել ընդհանուր ծրագիրանձնակազմի զարգացման կառավարում. Մշակել միջոցներ՝ խրախուսելու աշխատողների ինքնազարգացումը: Աշխատեք կազմակերպչական զարգացման խնդիրների միջոցով	Որոշեք աշխատողների առաջխաղացման փուլերը. Աշխատողների անհատական ​​ձգտումները կապել կազմակերպության նպատակների հետ:
Գործառնական (կարճաժամկետ)	Կազմեք անձնակազմի սեղան: Մշակել հավաքագրման պլան: Մշակել աշխատողների տեղաշարժի սխեման.	Մշակել վարձատրության համակարգ. Մշակել բոնուսային համակարգ:	Ստեղծել աշխատողների տարեկան գնահատման համակարգ: Ստեղծեք ամենօրյա կառավարման համակարգ:	Մշակել աշխատողների առաջադեմ վերապատրաստման և վերապատրաստման համակարգ:	Ապահովել անհատական ​​աշխատատեղերի համար համապատասխան աշխատողների ընտրությունը: Պլանավորեք անձնակազմի հաջորդ շարժումները:

Անձնակազմի ոլորտում ռազմավարությունը պետք է օգնի ամրապնդել կազմակերպության կարողությունները (կադրերի ոլորտում) համապատասխան շուկայում մրցակիցներին դիմակայելու, արտաքին միջավայրում իր ուժեղ կողմերն արդյունավետ օգտագործելու համար. ընդլայնել կազմակերպության մրցակցային առավելությունները՝ պայմաններ ստեղծելով աշխատանքային ներուժի զարգացման և արդյունավետ օգտագործման, որակյալ, իրավասու կադրերի ձևավորման համար. անձնակազմի ստեղծագործական, նորարարական զարգացման կարողությունների ամբողջական բացահայտում՝ ինչպես կազմակերպության նպատակներին, այնպես էլ աշխատակիցների անձնական նպատակներին հասնելու համար:

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակումն իրականացվում է խորը համակարգվածության հիման վրա արտաքին գործոնների վերլուծություննա և ներքին միջավայրը,արդյունքում կարող է ներկայացվել անձնակազմի և որպես ամբողջություն կազմակերպության զարգացման ամբողջական հայեցակարգ՝ համաձայն իր ռազմավարության: Արտաքին միջավայրը ներառում է կազմակերպության մակրոմիջավայրը և անմիջական միջավայրը, որոնք ունեն ուղղորդված ազդեցություն և կապեր անձնակազմի կառավարման համակարգի հետ: Այն գործոնները, որոնց միջոցով իրականացվում է արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծություն անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելու համար, ներկայացված են աղյուսակում:

Արտաքին և ներքին գործոններ, որոնք ազդում են անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակման վրա

Արտաքին միջավայր. մակրոմիջավայր	Միջազգային բնույթի գործոններ (ռազմական լարվածություն, գիտական ​​գործունեություն և այլն): Քաղաքական գործոններ (քաղաքական կայունություն, հասարակական և արհմիութենական շարժումների ակտիվություն, հանցավոր իրավիճակ երկրում): Տնտեսական գործոններ (տնտեսական կապերի փոփոխության միտումները, միջին տարեկան գնաճի տեմպերը, բնակչության եկամուտների բաշխման կառուցվածքը, հարկային ցուցանիշները): Սոցիալ-ժողովրդագրական գործոններ (կյանքի տեւողություն, կենսամակարդակ, պտղաբերություն և մահացություն, մանկական մահացությունը՝ որպես պտղաբերության տոկոս, բնակչության կառուցվածքն ըստ ցուցանիշների, միգրացիա և այլն): Իրավական (աշխատանքային և սոցիալական ապահովության կարգավորում). Բնապահպանական. Բնական և կլիմայական. Գիտատեխնիկական. Մշակութային
անմիջական միջավայր	Տեղական աշխատաշուկան, դրա կառուցվածքը և դինամիկան, Մրցակիցների կադրային քաղաքականություն. Շուկայական ենթակառուցվածք (կազմակերպության ռեսուրսների կարիքների բավարարման աստիճանը և շուկայական կառուցվածքների վիճակը): Շրջակա միջավայրի մոնիտորինգ (արտաքին միջավայրի որակ): Առողջապահություն (կապիտալ-աշխատուժ հարաբերակցություն, որակավորում և այլն) Գիտություն և կրթություն (բնակչության կրթական մակարդակը, գիտական ​​զարգացումների նորույթը և այլն): Մշակույթ (մշակութային և նմանատիպ օբյեկտներում բնակչության կարիքների բավարարման աստիճանը): Առևտուր. Քեյթրինգ. Տրանսպորտ և կապ. Ծայրամասային և գյուղատնտ. Շինարարություն և բնակարանային և կոմունալ ծառայություններ. Կենցաղային պարագաներ
Ներքին միջավայր	Սկզբունքներ, մեթոդներ, կառավարման ոճ. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսները. Կադրային կառուցվածքը. Աշխատակազմի շրջանառություն և բացակայություն. Աշխատակազմի ռոտացիայի դրույքաչափը. Անձնակազմի գիտելիքների և հմտությունների կառուցվածքը. Աշխատողների ծանրաբեռնվածությունը. Աշխատանքի արտադրողականություն. Սոցիալական պաշտպանության միջոցառումներ. Կազմակերպության ֆինանսներ. Արտադրության և աշխատանքի կազմակերպման մակարդակը. Կազմակերպությունում տեխնոլոգիաների և տեխնոլոգիաների զարգացման հեռանկարները: Կազմակերպչական մշակույթ. Անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացման մակարդակը և այլն:

Մեթոդով արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծության արդյունքում SWOT(CBOT) բացահայտում է կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը անձնակազմի կառավարման ոլորտում, ինչպես նաև նրա ունեցած հնարավորություններն ու սպառնալիքները, որոնցից պետք է խուսափել:

Բացահայտող ուժեղ ու թույլ կողմերարտացոլում է կազմակերպության ինքնագնահատականը և թույլ է տալիս նրան համեմատվել աշխատաշուկայի և, հնարավոր է, վաճառքի շուկայի հիմնական մրցակիցների հետ: Գնահատումը կարող է իրականացվել անձնակազմի կառավարման անհատական ​​ցուցանիշների և գործառույթների վրա՝ օգտագործելով այսպես կոչված մրցակցային պրոֆիլը: Անհատական ​​ցուցանիշների գնահատումն իրականացվում է մեթոդով համեմատական ​​վերլուծություն, իսկ կառավարման գործառույթները՝ փորձագիտական ​​մեթոդով։

Կազմակերպության ուժեղ և թույլ կողմերը անձնակազմի ոլորտում, ինչպես նաև սպառնալիքներ և հնարավորություններ,որոշել կազմակերպության հաջող գոյության պայմանները. Հետևաբար, անձնակազմի ռազմավարական կառավարման շրջանակներում, ներքին միջավայրը վերլուծելիս, կարևոր է բացահայտել, թե անձնակազմի կառավարման առանձին ոլորտները և անձնակազմի կառավարման համակարգը որպես ամբողջություն ունեն ուժեղ և թույլ կողմեր:

Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը կարող է ներառել կազմակերպության անձնակազմի կառավարման տարբեր ասպեկտներ. կադրերի կառուցվածքի բարելավում (ըստ տարիքի, կատեգորիայի, մասնագիտության, որակավորման և այլն); անձնակազմի թվի օպտիմալացում՝ հաշվի առնելով դրա դինամիկան. անձնակազմի ծախսերի արդյունավետության բարձրացում, ներառյալ աշխատավարձերը, վարձատրությունը, վերապատրաստման ծախսերը և դրամական այլ ծախսերը. կադրերի զարգացում (ադապտացիա, վերապատրաստում, կարիերայի առաջխաղացում); սոցիալական պաշտպանության միջոցներ, երաշխիքներ, սոցիալական ապահովություն (կենսաթոշակ, բժշկական, սոցիալական ապահովագրություն, սոցիալական փոխհատուցում, սոցիալական, մշակութային և բարեկեցություն և այլն); կազմակերպչական մշակույթի զարգացում (նորմեր, ավանդույթներ, թիմում վարքի կանոններ և այլն); կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործում (գործառույթների կազմը և բովանդակությունը, կազմակերպչական կառուցվածքը, անձնակազմը, տեղեկատվական աջակցությունը և այլն) և այլն.

Անձնակազմի կառավարման ռազմավարություն մշակելիս պետք է հաշվի առնել նշված բոլոր ոլորտներում ձեռք բերված, գերակշռող մակարդակը և հաշվի առնել կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի վերլուծությունը և դրանց փոփոխության վրա ազդող գործոնները, ինչպես նաև հաշվի առնել. պետք է որոշվի ամբողջ կազմակերպության ռազմավարությունը, այն մակարդակը, որի ձեռքբերումը հնարավորություն կտա իրականացնել կազմակերպության ռազմավարությունը:

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարման համար անհրաժեշտ ռազմավարության մշակման խնդիրը կարող է այնքան բարդ լինել ֆինանսական, նյութական, մտավոր ռեսուրսների բացակայության, ղեկավարների և մասնագետների պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակի պատճառով, որ անհրաժեշտություն կառաջանա սահմանել ընտրության առաջնահերթությունները: անձնակազմի կառավարման ռազմավարության ճիշտ ուղղություններն ու բաղադրիչները. Հետևաբար, ռազմավարության ընտրության չափանիշները կարող են լինել դրա իրականացման համար հատկացված ռեսուրսների քանակը, ժամանակի սահմանափակումները, կադրերի բավարար մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի առկայությունը և մի քանիսը: Ընդհանուր առմամբ, ռազմավարության ընտրությունը հիմնված է ուժեղ կողմերի և գործունեության զարգացման վրա, որոնք ուժեղացնում են կազմակերպության կարողությունները մրցակցային միջավայրում անձնակազմի ոլորտում առավելությունների միջոցով: