Սոցիալական քոլեջ
ՓՈՐՁԱՐԿՈՒՄ
ԹԵՄԱՅԻ ՄԱՍԻՆ՝ «ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ. ԷՈՒԹՅՈՒՆ ԵՎ ԲՆՈՒԹԱԳԻՐ
ԱՌԱՆՁՆԱՀԱՏԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐ (ԱՌԱՋԻՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՓՈՐՁ)»
ՄԱՍՆԱԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆ՝ «Կառավարում»
Ավարտեց՝ 11-րդ խմբի 1-ին կուրսի սովորող
Ռատնիկովա Վ.Ա.
ղեկավար՝ բ.գ.թ. Սուխոմլինովա Լ.Վ.
Մոսկվա, 2009 թ
ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ
2) ԳԼՈՒԽ 1. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՓՈՐՁԸ ՃԱՊՈՆԻԱՅՈՒՄ
ԳԼՈՒԽ 2. ԱՄՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՓՈՐՁԸ
ԳԼՈՒԽ 3. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՓՈՐՁԸ ԳԵՐՄԱՆԻԱՅՈՒՄ
Ներածություն
Աշխարհում կան տարբեր մոդելներկառավարումը՝ հաշվի առնելով որոշակի երկրի ազգային առանձնահատկությունները։ Սա առաջին հերթին պայմանավորված է կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկություններով։ տարբեր ժողովուրդներ. Ինչպես գիտեք, մարդկանց միջև գործարար հարաբերությունների բնույթը գլխավորն է կառավարման մեջ: Միաժամանակ գոյություն ունեն կառավարման պատմականորեն հաստատված դասական մոդելներ (ամերիկյան և ճապոնական), որոնք էականորեն տարբերվում են բոլոր մյուսներից։
Կառավարման փորձ Ճապոնիայում
Ճապոնական կառավարման համակարգն ամենաարդյունավետներից մեկն է աշխարհում։ Նրա գլխավոր առավելությունը մարդկանց հետ աշխատելու կարողությունն է։ Ճապոնական ղեկավարությունը կենտրոնանում է աշխատանքի կազմակերպման խմբային ձևի վրա: Կիրառվում է կոլեկտիվ պատասխանատվության մեխանիզմը, որի դեպքում խմբի անդամները մասնակցում են կառավարման որոշումների կայացմանը և հավասար պատասխանատվություն կրում դրանց իրականացման համար։ Ընկերության գործերի, պլանների մասին տեղեկատվությունը հաղորդվում է բոլոր աշխատակիցներին: Գործում է աշխատողների ակտիվ ներգրավվածությունը (կամավոր հիմունքներով) տեխնոլոգիական և տնտեսական խնդիրների լուծման գործում։
Այստեղից էլ ներգրավվածությունը աշխատանքի արդյունքներին, սերտ շփումը ղեկավարության, տարբեր ծառայությունների եւ աշխատակիցների միջեւ: Կառավարիչը միշտ արտադրության մեջ է, աշխատակիցների մեջ։ Աշխատակիցների առաջարկություններն ու բողոքները անմիջապես քննարկվում են: Ճապոնական ընկերություններում մեծ նշանակություն է տրվում գիտատեխնիկական առաջընթացին։ Գոյություն ունի արտադրողականության և աշխատանքի որակի կառավարման համակարգ, որում պարտադիր կերպով բացահայտվում է ամուսնության մեղավորը։ Ընկերություններում ստեղծվում են որակի շրջանակներ, որոնց խնդիրն է արտադրամասերի, հատվածների և աշխատատեղերի մակարդակով բարձրացնել արտադրության արդյունավետությունն ու որակը։ Ֆինանսապես և բարոյապես խթանվում է յուրաքանչյուր աշխատակցի ակտիվ մասնակցությունը որակյալ օղակների գործունեությանը։ Արդյունքում, ըստ հրապարակված տվյալների, Ճապոնիայում ռացիոնալացման առաջարկների թիվը մի քանի անգամ ավելի է, քան ԱՄՆ-ում։ Կա կանոն՝ ռացիոնալացման ընդունված յուրաքանչյուր առաջարկ պետք է իրականացվի։
Ֆինանսական կառավարման գործընթացն արժանի է ուշադրության։ Ընկերությունները ավելի ակտիվ են օգտագործում սեփական կապիտալը, այլ ոչ թե սեփական կապիտալը: Շահաբաժինները համեմատաբար ցածր են, քանի որ շահույթի ազատ մնացորդն օգտագործվում է հիմնականում խոստումնալից հետազոտություններ և զարգացումներ ֆինանսավորելու համար: Տնտեսական աճի նվազմամբ ընկերությունները հրաժարվում են կապիտալ ներգրավելուց և անցնում ինքնաֆինանսավորման:
Պետությունը ակտիվ դեր է խաղում ազգային տնտեսության զարգացման գործում. մշակվում են ազգային տնտեսական զարգացման ծրագրեր. վերլուծում է տնտեսության կառուցվածքում առկա և ապագա միտումները. Բացահայտվում են տնտեսության առաջնահերթ ոլորտները (21-րդ դարում Ճապոնիան, որպես առաջնահերթություն, կավելացնի հետազոտությունները հետևյալ ոլորտներում՝ լազերներ, արբանյակային կապ, ձեռքի հեռախոսներ և անհատական համակարգիչներ, վերահսկվող ջերմամիջուկային էներգիա):
Կապիտալ ներդրումները տնտեսության կարևորագույն ճյուղեր տեղափոխելու համար կիրառվում են հարկային արտոնություններ և խրախուսվում է հիմնական միջոցների արագացված արժեզրկումը տնտեսության առաջատար ոլորտներում։
Հետաքրքրություն է ներկայացնում հավաքագրման և առաջխաղացման համակարգը: Միջնակարգ և բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների շրջանավարտների շրջանում զգույշ ընտրություն է կատարվում։ Ապա կազմակերպվում է հանդիսավոր ընդունելություն փորձաշրջան. Ընկերության ստորաբաժանումներից մեկում սկսնակին նշանակված փորձառու աշխատակցի ղեկավարությամբ անցկացվում է վերապատրաստման ամբողջական դասընթաց (1 տարի): Մշտական աշխատանքի ընդունվում են նրանք, ովքեր ապացուցել են իրենց աշխատունակությունը։
Անձնակազմի անդամների շրջանում բաց, բաց մրցակցություն է ընթանում ավելի լավ պաշտոնի հասնելու իրավունքի համար։ Միջին հաշվով, 5-7 տարի հետո, տարեկան բարձր կատարողականով, աշխատողը կարող է դառնալ ավելի ցածր մակարդակի ղեկավար: Կարիերայի հետագա աճը կապված է ոչ միայն աշխատանքի արդյունքների, այլև ստաժի և տարիքի հետ: 55-60 տարին լրանալուց հետո աշխատողը պետք է անցնի թոշակի:
Հատուկ ուշադրությունտրվում է կադրերի համակարգված վերապատրաստման և վերապատրաստման, ընկերությանը նվիրված աշխատողների կրթությանը: Յուրաքանչյուր աշխատակից ուսումնասիրում է մասնագիտական գիտելիքների զարգացման մի քանի հատուկ դասընթացներ, ընդ որում՝ ոչ աշխատանքային ժամերին։ Ընդլայնված ուսուցման համար կիրառվում է աշխատողի կանոնավոր (3-4 տարին մեկ) տեղափոխման պրակտիկան ընկերության մեկ այլ ստորաբաժանման այլ պաշտոնի (հաշվի առնելով աշխատողի կարծիքը): Ճապոնացիները կարծում են, որ աշխատողի երկար մնալը մեկ վայրում նվազեցնում է պատասխանատվության մակարդակը, հանգեցնում է աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության կորստի։
Որպես օրինակ՝ դիտարկենք Sony Corporation-ի ղեկավարությունը: Այս աշխարհահռչակ ֆիրմայի կազմակերպման և կառավարման համակարգը կարելի է հնարավորինս հակիրճ ներկայացնել.
նպատակ դնել, որը պարզ է բոլորի համար՝ ընդհուպ մինչև վերջին աշխատողը: Ընկերության ղեկավարները կարծում են, որ սա անձնակազմին միավորում է համախոհների թիմի մեջ.
Պաշտոնում գտնվող կրտսերի իրավունքը՝ չհամաձայնվել առաջնորդի հետ: Ընկերությունում ամենաառաջնայինը բիզնեսի շահերն են։ Հանուն նրանց պետք է զոհաբերել ոչ միայն անձնական ամբիցիաները, այլեւ, օրինակ, ավանդույթները հարգալից վերաբերմունքմեծերին;
Կոշտ պլանների գիտակցված մերժում. Կառավարիչը պետք է գործի ըստ իրավիճակի. Մեխանիկական արդյունավետությունը, որը բավականին տանելի է սովորական աշխատանքում, կարող է հանգեցնել միայն ձախողման.
հակաբյուրոկրատական առաջնորդության ոճը. Ընկերության կառավարման կառուցվածքում որոշակի ժամանակահատվածկարող են ստեղծվել անսահմանափակ անկախությամբ ինքնավար ստորաբաժանումներ.
· կարևոր նախագծերի հանձնարարում էնտուզիաստներին, նորարարներին. Ենթադրվում է, որ նման աշխատողը պետք է վեր դասվի նյութական և բարոյական խթանների ընդհանուր ընդունված մեթոդներից.
· հայրականություն (լատ. paternus - հայրական, հայրական) - աշխատողներին դաստիարակել, որպեսզի զգալ, որ նրանք նույն ընտանիքի անդամներ են։ Ընկերությունն ունի ցմահ զբաղվածության համակարգ, հնարավոր է շփվել ղեկավարության հետ ոչ պաշտոնական միջավայրում: Մասնավորապես, կիրառվում են համատեղ հանգստի, զվարճանքի և այլն։
Ոչ պակաս հետաքրքրություն է Toyota Motor Corporation-ի ղեկավարությունը.
հետեւողականություն ընդունված որոշումները. Ոչ մի հարց չի լուծվում առանց դրա լուծմանն անմիջականորեն ներգրավված անձանց քննարկման։ Առաջարկների մեծ մասը գալիս է միջին օղակի աշխատակիցներից։ Ղեկավարությունը որոշումներ է կայացնում՝ հիմնվելով այս առաջարկությունների վրա.
կորպորատիզմ (մեկուսացում, նեղ խմբային հետաքրքրություն): Աշխատակիցները միավորված են խմբերի մեջ, որոնց առաջնորդները անընդհատ փոխվում են, քանի որ ամեն ինչ դառնում է մեխանիկական, եթե ղեկավարն անփոխարինելի է:
Աշխատակիցները մեծ նշանակություն են տալիս ընկերության կողմից իրենց արժանիքների ճանաչմանը։ Նոր առաջարկների քանակի ռեկորդակիրները համընդհանուր հարգանք են վայելում: Աշխատանքը, ըստ էության, դառնում է սիրելի զբաղմունք (հոբբի); Գաղափարների 90%-ը կյանքի է կոչվում.
· Առաջնորդությունը չպետք է թվա որպես արտադրության ամենակարևոր տարրը: Կառավարիչները, մնալով ուժեղ և գրագետ, չեն ձգտում գերիշխել աշխատակիցների վրա:
Ճապոնացի մենեջերներն իրենց աշխատանքում կցում են հատուկ նշանակությունսոցիալական քաղաքականություն։ Հպարտությունը սեփական երկրում, սեփական ժողովրդի մասին հոգալը ճապոնական ընկերությունների համար առաջնահերթություն է: Ահա թե ինչպես են ձևակերպվում ճապոնական Omron Company-ի տեսակետները.
հիմնական նպատակըընկերությունները նրա զարգացումն են.
ձեռնարկության աճը հանգեցնում է զբաղվածության ավելացման.
ընկերությունը հարգանք է ձեռք բերում տեղական հասարակության մեջ.
գնորդը ստանում է հուսալի մատակարար.
մատակարարը լավ գնորդ է ստանում.
գնորդից ստացված եկամուտը արտադրության զարգացման մեջ ներդրումների աղբյուր է.
ապրանքների արտադրությունը կամք լավագույն որակեւ ավելին ցածր գներ;
հարկի տեսքով շահույթի մի մասը կշահի հասարակությանը.
շահույթի մյուս մասը կշահի ընկերության աշխատակիցներին աշխատավարձի և շահաբաժինների բարձրացման տեսքով.
Մնացած շահույթը կուղղվի սոցիալական կարիքներին և բարեգործությանը:
Այսպիսով, օգտագործելով այս ընկերության օրինակը, կարելի է համոզվել մասնավոր կապիտալի և հասարակության շահերի ողջամիտ համադրման հնարավորության մեջ։
Գլուխ 2
ԱՄՆ կառավարման փորձ
Այս երկիրն ունի կառավարման ամենահարուստ փորձը։ Ամերիկացի մենեջերները միշտ աչքի են ընկել բիզնեսի բարձր որակներով։ Շատ հակիրճ, ամերիկյան կառավարման մոդելի էությունը կարելի է արտահայտել մեկ բառով՝ ինդիվիդուալիզմ։
Սա մեծապես պայմանավորված է Միացյալ Նահանգների պատմությամբ, որը, ի տարբերություն շատերի խոշոր երկրներ, ձևավորվել են միայն 1776 թվականին։ Ներգաղթողները և նրանց ժառանգները ամերիկյան հասարակության մեջ ձևավորել են մի մարդու հոգեբանություն, ով իր գոյության նոր պայմաններում գոյատևելու համար պետք է հույսը դներ միայն իր վրա։
Ուստի պատահական չէ, որ բիզնես հարցերԱմերիկացիներն ավանդաբար նախընտրում են բիզնեսի հարցերը դնել առաջին տեղում, երբեմն նույնիսկ ի վնաս նորմալի մարդկային հարաբերություններ. Պետք է ընդգծել, որ այս ոճն ավելի բնորոշ է ավագ սերնդի մենեջերներին։ Հենց ավագ սերնդի մենեջերներն են նախընտրում ավտորիտար (առաջնորդի հեղինակությանը անվերապահ ենթարկվելու հիման վրա) կառավարման ոճը։
Այս դեպքում մենեջերը (ամերիկացիների համար՝ «շեֆը», «պետը») գերիշխում կամ ճնշում է իր ենթակայի կամքին, ցանկություններին, կարիքներին, կապում է նրա նախաձեռնությունը։
Նման կոշտ առաջնորդության ոճն ավելի բնորոշ էր 20-րդ դարի առաջին կեսին ամերիկացիներին։ Այս տեսակի մենեջերի դասական օրինակ էր Գ. Ֆորդ Ավագը, ավտոմոբիլային հսկա Ford Motor Company-ի հիմնադիրը:
Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո Ճապոնիան, որն արագ վերականգնեց իր տնտեսությունը, կարողացավ առաջ անցնել Միացյալ Նահանգներից արտադրողականության աճի, արտադրանքի որակի և հուսալիության առումով։ Ճապոնացիների հաջողության հիմքը արդյունավետ կառավարման համակարգն էր։ Վարկը պետք է տրվի ամերիկացի մենեջերներին, ովքեր արել են հնարավորը` սովորելու ճապոնական առաջադեմ կառավարման պրակտիկաներից (Աղյուսակ 1.1):
Աղյուսակ 1.1
Կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելների համեմատական բնութագրերը
| ՃԱՊՈՆԻԱ | ԱՄՆ |
| Ընկերության կառավարման կառուցվածքը | |
| Ոչ ստանդարտ, ճկուն | Պաշտոնականացված |
| Որոշումների կայացման բնույթը | |
| Կոլեկտիվ՝ հիմնված միաձայնության վրա | Անհատական |
| Պատասխանատվության ձև | |
| Կոլեկտիվ | Անհատական |
| Վերահսկողության կազմակերպում | |
| Կոլեկտիվ | Անհատական |
| Կարիերայի աճի տեմպը | |
| Դանդաղ | Արագ |
| Խթանման չափանիշներ | |
| Տարիքը և փորձը | անձնական արդյունք |
| Մենեջերի հիմնական որակը | |
| ենթակաների գործողությունների համակարգում | Պրոֆեսիոնալիզմ |
| Վերահսկիչ կողմնորոշում | |
| մեկ խմբի համար | Անհատի համար |
| Կառավարման արդյունքի գնահատում | |
| Կոլեկտիվ արդյունքի համաձայն | |
| Կառավարչի և ենթակաների փոխհարաբերությունները | |
| անձնական, ոչ պաշտոնական | պաշտոնականացված |
| Մենեջերի վերապատրաստման ձև | |
| Ընդհանուր տեսակ | Բարձր մասնագիտացված տեսակ |
| հավաքագրման համակարգ | |
| Երկարաժամկետ | Կարճաժամկետ |
| Աշխատավարձի համակարգ | |
| Թիմի աշխատանքի արդյունքում | Անհատական արդյունքների հիման վրա |
Ուստի ներկայումս ԱՄՆ-ում բավականին բնորոշ է այն իրավիճակը, երբ մենեջերները գերադասում են իրենց ենթականերին անվանել գործընկերներ՝ նույն թիմի խաղացողներ։ Ժամանակակից մենեջերները, հատկապես երիտասարդները, հակված են կառավարման ավելի մարդասիրական, ժողովրդավարական ոճի: Առաջնորդը կյանքի արժեքների շարքում առաջին տեղերում է դնում գործընկերների հետ գործնական, բարի, մարդկային հարաբերությունները։
Այնուամենայնիվ, չպետք է իդեալականացնել իրավիճակը։ Ամերիկյան մենեջմենթի փորձագետների կարծիքով՝ դա ամենևին չի նշանակում, որ վատ տրամադրությունը, դյուրագրգռությունը կամ կոշտությունը վերացել են ղեկավար գրասենյակներից։ Մինչդեռ ԱՄՆ-ում որակյալ մենեջերների պահանջարկը չի նվազում։ Այս մասնագիտությունը մնում է երկրում սակավաթիվ մասնագիտությունների շարքում։
Հետևաբար, Միացյալ Նահանգները ակտիվորեն որոնում են նոր մեթոդներ՝ առավել ամբողջական և արդյունավետ օգտագործումըղեկավարությունը տարբեր մակարդակներում: Առաջատար կադրերի խնդրին նման մոտեցումը պայմանավորված է մի շարք տնտեսական և սոցիալական պատճառներով, որոնցից առավել կարևոր են հետևյալները.
· Կառավարման գործառույթների բարդությունը գիտական և տեխնոլոգիական հեղափոխության ազդեցության տակ, որն առաջացնում է արտադրության և կապիտալի հետագա կենտրոնացում, մրցակցության նոր ձևերի զարգացում (ապրանքների նորություն, ապրանքների առաքման ժամկետներ, սպասարկման պայմաններ և այլն);
· Տարբեր մակարդակների բարձր որակավորում ունեցող մենեջերների անհրաժեշտության ավելացում՝ միևնույն ժամանակ բարդացնելով և բարձրացնելով նման մասնագետների պատրաստման գործընթացը.
· Կառավարչական աշխատանքի վերափոխումը արտադրանքի արտադրության և վաճառքի ընդհանուր արդյունավետության բարձրացման որոշիչ ոլորտներից մեկի:
Ղեկավար անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու և նրանց մասնագիտական գիտելիքները համակարգված թարմացնելու նպատակով ԱՄՆ-ում լայնորեն կիրառվում են տարբեր առաջադեմ դասընթացներ, որոնք գործում են հիմնականում համալսարաններում: Ամերիկյան ընկերությունները իրենց մենեջերներին ուղարկում են նման դասընթացների հետևյալ հիմնական նպատակներով.
ընդլայնել մենեջերի հորիզոնները, իրադարձությունների ընթացքը կանխատեսելու նրա կարողությունը և այդպիսով պատրաստել ղեկավարին լրացուցիչ պատասխանատվություն ստանձնելու համար.
ծանոթացնել ղեկավարներին վերջին տեղեկատվությունընկերության կառավարման տեսության և պրակտիկայի վերաբերյալ.
խրախուսել խնդիրների լուծման և որոշումների կայացման ստեղծագործական, նորարարական մոտեցումները.
մենեջերին հնարավորություն տալ քննարկելու բիզնես աշխարհի նոր գաղափարներն ու խնդիրները այլ գործարարների հետ.
օգնել ղեկավարին գնահատել իր սեփական կարողությունները հետագա կարիերաև նրանց դերը ընկերությունում:
Գործադիրի զարգացման դասընթացն արժե $500-ից $4,500՝ կախված դասընթացի երկարությունից (2-ից 16 շաբաթ) և դրա մակարդակից: Ղեկավար անձնակազմի առավել ռացիոնալ օգտագործման համար կորպորատիվ գործունեության ողջ շրջանակում կարևորագույն խնդիրներից մեկը յուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորությունների գնահատումն է, ընկերության այսպես կոչված կառավարչական ներուժի բացահայտումը: Աշխատողի կարողությունների գնահատումը ամենադժվար խնդիրներից է, քանի որ աշխատողի կատարողականը կարելի է գնահատել միայն իր ընթացիկ պարտականությունների կատարման տեսանկյունից: լավ կատարումմեկ մակարդակի կատարումը հաճախ չի երաշխավորում նույն կատարումը ավելի բարձր մակարդակում: 60-ական թթ. 20 րդ դար Մի շարք ամերիկյան կորպորացիաներ տեղափոխվել են՝ փորձելով լուծել այս խնդիրը հատուկ «գնահատման կենտրոնների» օգնությամբ, որոնցում ընկերության աշխատակիցները տարբեր թեստերի և վարժությունների միջոցով փորձարկվում են առաջնորդի ունակությունների առումով։ Նման կենտրոնները գործում են բազմաթիվ ընկերություններում, այդ թվում նաև այնպիսի հայտնի ընկերություններում, ինչպիսիք են General Electric Company, IBM, Standard Oil Company և այլն:
«Գնահատման կենտրոններում» ընդգրկված են ընկերության տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներ: «Գնահատման կենտրոնի» անձնակազմը հատուկ վերապատրաստված է իրենց գործառույթներն իրականացնելու համար։ Շաբաթվա ընթացքում թեկնածուները ենթարկվում են հարցազրույցների և տարբեր թեստերի։ Այնուհետև անցկացվեց « բիզնես խաղերկառավարման մեջ»՝ թեկնածուի տարբեր կարողությունները բացահայտելու նպատակով, որոնք գնահատվում են տարբեր իրավիճակներում մոտ 20 անձնական որակների և վարքագծի առանձնահատկությունների հիման վրա։ Կենտրոններում թեստավորման համար ընտրվում են աշխատողների այնպիսի որակներ, որոնք կարևոր են մենեջերի աշխատանքի համար, կարող են արտահայտվել գրավոր պատասխաններով կամ վարժանքների ժամանակ վարքագծով և քիչ թե շատ հաստատուն են, որպեսզի ապագայի համար կանխատեսումներ արվեն: Որպես կանոն, սա ստուգում է խումբ ղեկավարելու, իրավունքները փոխանցելու, այլ մասնակիցների գործողությունները վերահսկելու, դրդելու և համոզելու, սահմանափակ ժամանակում գործելու, նոր գաղափարներ առաջ քաշելու և նրանց ճիշտության մեջ համոզելու կարողությունը: Վերջին տեղը չի տրվում աշխատողի հավատարմությունը ձեռնարկության սեփականատերերի նկատմամբ ստուգելուն, նրանց շահերը պաշտպանելու հարցում ճկունություն և հետևողականություն ցուցաբերելու կարողությանը, հատկապես տարբեր դեպքերում: սոցիալական հակամարտություններընկերությունում։
Սովորաբար ստուգումն իրականացվում է 2-3 օրվա ընթացքում։ Երբեմն թեստը զուգակցվում է խորացված վերապատրաստման դասընթացների հետ և այդ ժամկետը երկարացվում է:
Ամերիկացի փորձագետները կարծում են, որ այս ձևը շատ ավելի արդյունավետ է, քան ենթակային գնահատելու ավանդական մեթոդները։ անմիջական ղեկավար, քանի որ կենտրոններում ամբողջ ուշադրությունը կենտրոնացված է այն որակների վրա, որոնք կարևոր են ղեկավար աշխատանքի համար։ Գնահատումը տեղի է ունենում բոլորի համար հավասար պայմաններով, քանի որ կենտրոնի աշխատակիցներն անձամբ չեն ճանաչում թեկնածուներին և նրանց կարծիքն անաչառ է։ Բացի այդ, թեստավորման վարժություններին մասնակցելը աշխատողին տալիս է պատկերացում ավելի բարձր պաշտոնների պահանջների մասին, ցույց է տալիս, թե որ ուղղությամբ պետք է աշխատել այդ պաշտոնները զբաղեցնելու համար:
Ինչպես իրենց արտասահմանցի գործընկերները, ամերիկացի մենեջերները շատ քրտնաջան աշխատում են. 60-ժամյա աշխատանքային շաբաթը նրանց համար նորմ է: Նրանցից շատերը նույնիսկ շաբաթական 90 ժամ են աշխատում։
Առավոտյան ժամը 6-ին կամ 7-ին արդեն աշխատավայրում են։ Ղեկավարները հայտնվում են աշխատավայրում աշխատողների մեծ մասի ժամանումից շատ առաջ:
Աշխատանքային օրվա ավարտից հետո մենեջերները գնում են տուն՝ ճաշելու և մնում իրենց ընտանիքների հետ։ Ուշ երեկոյան նրանք վերադառնում են բիզնես թերթեր, մինչև մեկնում մինչև 5-6-ժամյա քուն։ Նման աշխատանքը երբեմն նրանց մի քանի ժամ է տևում շաբաթ և կիրակի օրերին։ Արդյունքում, մենեջերների կեսից ավելին իրականում իրենց ժամանակի մինչև 70%-ն անցկացնում են տնից հեռու:
Ինտենսիվ աշխատանքի ռեժիմը պահանջում է լավ առողջություն, ֆիզիկական պատրաստվածություն։ Անկախ նրանից, թե որքան զբաղված է աշխատանքային օրը, մենեջերների մեծ մասին հաջողվում է ժամանակ գտնել ֆիզիկական դաստիարակության համար։
Ամերիկացի մենեջերները, հատկապես երիտասարդները, ձգտում են բարձրանալ կորպորատիվ սանդուղքով և չեն թաքցնում դա։ Ամերիկացի ժամանակակից մենեջերներից քչերն են համոզված, որ առաջխաղացումը պայմանավորված է բացառապես սեփական արժանիքներով: Սովորաբար դա օպտիմալ համադրության հետեւանք է բիզնեսի որակներըև թիմում աշխատելու ունակություն:
Ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ ժամանակակից ամերիկացի մենեջերները գոհ են իրենց կյանքից։ Հետաքրքիր, քրտնաջան աշխատանքը՝ զուգորդված արժանապատիվ աշխատավարձի հետ, նրանց կյանքը հագեցած է դարձնում։
Այնուամենայնիվ, չպետք է իդեալականացնել կառավարման ամերիկյան մոդելը։ Աշխատաշուկայում կատաղի մրցակցությունը յուրաքանչյուր աշխատողից պահանջում է առավելագույն հանձնառություն և պատասխանատվություն։ Շեշտը դրվում է նորմալ աշխատանքային հարաբերությունների վրա։
Եթե աշխատավայրում երկու աշխատակից իրար հետ չեն կարողանում, ապա համարվում է, որ ավելի լավ է երկուսին էլ ազատել, քան հասկանալ քաշքշուկի պատճառները։ Եթե հայտնի դառնա, որ ինչ-որ մեկը վատ է խոսել այլ ազգության կամ մաշկի գույնի մարդու մասին, ապա նրան ոչ միայն հաստատ կհեռացնեն, այլ ամեն ինչ կանեն, որպեսզի այլ աշխատանք գտնի, իր համար շատ դժվար էր։ Ամերիկացիների շրջանում աշխատանքի կորուստը կապված է ազատության կորստի հետ, ի. կյանքի հիմնական արժեքը.
Գլուխ 3
Նմանատիպ տեղեկատվություն.
Վարժություն 1. Համեմատական վերլուծությունԱմերիկյան և ճապոնական կառավարման մոդելներ 3
Ներածություն 3
1. Ամերիկյան մոդելի բնութագրերը 6
2. Ճապոնական կառավարման մոդելի առանձնահատկությունները 10
3. Ճապոնական և ամերիկյան կառավարման մոդելների համեմատական վերլուծություն 15
Եզրակացություն 19
Առաջադրանք 2.
1. Ներկայացրե՛ք կազմակերպության ընդհանուր նկարագիրը 20
2. Ձեր կազմակերպության համար մշակեք կրտսեր, միջին և ավագ մենեջերների մասնագիտական որակների բնութագրում` ըստ առաջարկվող սխեմայի 23:
Տեղեկանքների ցանկ 24
Վարժություն 1.Ամերիկյան և ճապոնական կառավարման մոդելների համեմատական վերլուծություն
Ներածություն
Կառավարման գոյության ողջ պատմության ընթացքում շատ արտասահմանյան երկրներ զգալի տեղեկատվություն են կուտակել արդյունաբերության մեջ կառավարման տեսության և պրակտիկայի ոլորտում, գյուղատնտեսություն, առևտուր և այլն՝ հաշվի առնելով դրանց յուրահատկությունները։ Ցավոք սրտի, մեր ներքին կառավարման գիտությունը զարգացել է ինքնուրույն և առանձին՝ հաճախ անտեսելով կառավարման արվեստի արտաքին փորձը։ Տասնամյակներ շարունակ մեր երկրում գերիշխում էր վարչահրամանատարական կառավարման համակարգը, որն իր ջանքերն ուղղում էր հիմնականում արտաքին կառավարման փորձի քննադատությանը։ Սակայն բիզնեսով զբաղվելու և մենեջմենթ իրականացնելու փորձը հարուստ է, հաճախ ոչ միանշանակ և շատ օգտակար նրանց համար, ովքեր մտել են մենեջմենթի ուղին՝ սովորելու համար։
Սեփական կառավարման մոդելի ստեղծումը պահանջում է, մի կողմից, ուսումնասիրել այն ամենն արժեքավորը, որը պարունակվում է օտար տեսության և պրակտիկայի մեջ (բայց ոչ անմտածված տեղափոխել ներքին հող), իսկ մյուս կողմից՝ օգտագործել դրա լավագույն ձեռքբերումները քո գործունեության մեջ: Կենդանի պրակտիկայի տեսությունների և երևույթների բոլոր բազմազանության մեջ ամերիկյան կառավարումը եղել և մնում է ամենահզոր «կառավարչական քաղաքակրթությունը»: Ամերիկյան կառավարումը թույլ տվեց ԱՄՆ-ին առաջատար դիրք գրավել արևմտյան աշխարհի և Ճապոնիայի երկրների շարքում։ Բացի այդ, պետք է նկատի ունենալ, որ հենց ԱՄՆ-ում է առաջին անգամ ձևավորվել կառավարման գիտությունն ու պրակտիկան: Նրա առաջատար նշանակությունն այսօր աշխարհում անհերքելի է, և դրա ազդեցությունը տեսության և պրակտիկայի զարգացման վրա ամենամեծն է։ Այնուամենայնիվ, կարիք չկա կուրորեն հետևել ամերիկացի տեսաբանների եզրակացություններին և նրանց պրակտիկանտների առաջարկություններին, բայց, իհարկե, անհրաժեշտ է իմանալ նրանց գաղափարները։ Սա բացատրում է ամերիկյան կառավարման մոդելի պատմության ուսումնասիրության խնդրի արդիականությունը։
Հայտնի հետաքրքրություն է ներկայացնում կառավարման ամերիկյան մոդելի ուսումնասիրությունը։ Հենց ԱՄՆ-ում է առաջին անգամ ձևավորվել կառավարման գիտությունն ու պրակտիկան: Ամերիկյան ղեկավարությունը կլանեց Անրի Ֆայոլի հիմնադրած դասական դպրոցի հիմքերը։ Ամերիկացիներ Լյութեր Գյուլիկն ու Լինդալ Ուրվիկը շատ բան արեցին դասական դպրոցի հիմնական դրույթները հանրահռչակելու համար։ Դասական դպրոցը զգալի ազդեցություն ունեցավ ամերիկյան կառավարման տեսության մյուս բոլոր ոլորտների ձևավորման վրա։
20-30-ական թվականներին կառավարման լայնածավալ մեթոդներից անցումը ինտենսիվ. պահանջում էր կառավարման նոր ձևերի որոնում։ Աստիճանաբար հասկացվեց, որ արտադրության գոյատևման համար անհրաժեշտ է փոխել վերաբերմունքը ձեռնարկությունում աշխատողի դիրքի նկատմամբ, մշակել աշխատողների և ձեռնարկատերերի մոտիվացիայի և համագործակցության նոր մեթոդներ:
Ճապոնական կառավարման վերլուծությունը ներկայացնում է հատուկ հետաքրքրությունհետեւյալ պատճառները. Նախ, սա այն տարածքն է, որտեղ առավել ցայտուն կերպով դրսևորվում են ճապոնական ոճի և արևմտյան (ամերիկյան) ոճի տարբերությունները, որոնք բավականին լավ ուսումնասիրված և տարածված են զարգացած կապիտալիստական երկրներում։ Կադրային քաղաքականության սկզբնական նախադրյալները, ինչպես նաև ճապոնական ձեռնարկություններում դրա իրականացման հատուկ մեթոդները զգալիորեն տարբերվում են ամերիկյանից: Երկրորդ՝ ճապոնական ձեռնարկություններում ստացված արդյունքները (օրինակ՝ աշխատանքի արտադրողականության աճի տեմպերը) ցույց են տալիս, որ այնտեղ կիրառվող կառավարման մեթոդները բավականին արդյունավետ են։ Հենց արդյունավետությունն ավելի ու ավելի է գրավում օտարերկրյա հետազոտողների ուշադրությունը, ովքեր, ուսումնասիրելով ճապոնական կառավարման մեթոդները, դիտարկում են դրանք իրենց երկրներում օգտագործելու հնարավորությունը։
Սեփական կառավարման մոդել ստեղծելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել այնպիսի գործոնների ազդեցությունը, ինչպիսիք են սեփականության տեսակը, կառավարման ձևը և առկա շուկայական հարաբերությունների հասունությունը:
Ուսումնասիրության առարկան կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելների առանձնահատկություններն ու տարբերություններն են։
Հետազոտության առարկան կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելներն են։
Ուսումնասիրության նպատակն է ուսումնասիրել տեսական հիմքերը և գնահատել կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելները՝ համեմատական վերլուծության նպատակով:
Պահանջվող առաջադրանքներ.
Նկարագրե՛ք ամերիկյան մոդելը
Դիտարկենք ճապոնական կառավարման մոդելի առանձնահատկությունները
Իրականացնել կառավարման ճապոնական և ամերիկյան մոդելների համեմատական վերլուծություն:
Հետազոտության մեթոդական հիմքը եղել է տեսական և գործնական խնդիրների վերաբերյալ հայրենական հետազոտողների արդյունքները (Իլյին Ա.Ի., Մակարովա Ի.Կ., Կաբուշկին Ն.Ի. և այլն):
Հետազոտության հիմնական մեթոդները՝ գիտական և մեթոդական գրականության տեսական վերլուծություն:
1 Ամերիկյան կառավարման մոդելի բնութագրերը
Ամերիկյան ղեկավարությունը կլանեց Անրի Ֆայոլի հիմնադրած դասական դպրոցի հիմքերը։ Ամերիկացիներ Լյութեր Գյուլիկն ու Լինդալ Ուրվիկը շատ բան արեցին դասական դպրոցի հիմնական դրույթները հանրահռչակելու համար։ Հետագայում այլ ամերիկացի հեղինակներ բազմաթիվ լրացումներ, պարզաբանումներ և փոփոխություններ կատարեցին կառավարման սկզբունքների համակարգում։ Դասական դպրոցը զգալի ազդեցություն ունեցավ ամերիկյան կառավարման տեսության մյուս բոլոր ոլորտների ձևավորման վրա։
Ժամանակակից ամերիկյան կառավարման մոդելը կենտրոնացած է մասնավոր ձեռներեցության այնպիսի կազմակերպչական և իրավական ձևի վրա, ինչպիսին է կորպորացիան ( Բաժնետիրական ընկերություն) առաջացել է 19-րդ դարի սկզբին։
Կորպորացիաների տեսության ձևավորման վրա մեծ ազդեցություն է ունեցել «Ժամանակակից կորպորացիան և մասնավոր սեփականությունը» գիրքը, որը հրատարակվել է Ա. Բերլիի և Մ. Մեանսի կողմից 1932 թ. իրավաբանական անձ, և նրանց բաժնետերերը ձեռք են բերել շահույթի մի մասի իրավունք՝ բաշխված իրենց պատկանող բաժնետոմսերի քանակին համամասնորեն։ Կորպորացիաները փոխարինեցին փոքր ձեռնարկություններին, որոնցում ամբողջ ունեցվածքը պատկանում էր կապիտալի սեփականատերերին, և նրանք ամբողջությամբ վերահսկում էին աշխատողների գործունեությունը:
Կառավարման տեսաբանների կարծիքով՝ կորպորացիաների ստեղծումը ենթադրում էր սեփականության տարանջատում դրա տնօրինման վերահսկողությունից, այսինքն՝ իշխանությունից։ Ամերիկացի պրոֆեսորը նշել է «կառավարչական նոր վերնախավի առաջացումը, որի իշխանությունն այլևս հիմնված չէ սեփականության, այլ ամբողջ գործընթացի նկատմամբ վերահսկողության վրա»։ Կորպորացիայի կառավարման իրական լիազորությունը փոխանցվել է նրա խորհրդին և ղեկավարներին (կազմակերպման և արտադրության կառավարման ոլորտի մասնագետներին): Ամերիկյան կառավարման մոդելում և ներկայումս կորպորացիան հիմնական կառուցվածքային միավորն է։ Ամերիկյան կորպորացիաներն իրենց գործունեության մեջ լայնորեն օգտագործում են ռազմավարական կառավարում։ Այս հայեցակարգը կիրառության մեջ մտավ 60-70-ականների վերջին, իսկ 80-ական թթ. ընդգրկել է գրեթե բոլոր ամերիկյան կորպորացիաները: Ռազմավարությունը ձևակերպում է հիմնական նպատակները և դրանց հասնելու հիմնական ուղիները այնպես, որ կորպորացիան ստանա գործողության մեկ ուղղություն: Նոր նպատակների ի հայտ գալը, որպես կանոն, պահանջում է նոր ռազմավարությունների որոնում և մշակում։
Ռազմավարական կառավարման բովանդակությունը, առաջին հերթին, մրցակցությունում հաղթելու համար անհրաժեշտ երկարաժամկետ ռազմավարություն մշակելն է, և երկրորդ՝ իրական ժամանակում կառավարումը իրականացնելը: Կորպորացիաների մշակված ռազմավարությունը հետագայում վերածվում է ընթացիկ արտադրական և տնտեսական պլանների, որոնք պետք է կյանքի կոչվեն։
Ռազմավարական կառավարման հայեցակարգը հիմնված է համակարգի և իրավիճակային մոտեցումներղեկավարությանը։ Ձեռնարկությունը համարվում է «բաց» համակարգ։ Ռազմավարական կառավարման հիմքը արտաքին (մակրոմիջավայր և մրցակիցներ) և ներքին (համակարգային և իրավիճակային վերլուծությունն է. Գիտական հետազոտությունև զարգացում, անձնակազմ և նրանց ներուժ, ֆինանսներ, կազմակերպչական մշակույթ և այլն) միջավայր։
60-ական թթ. 20 րդ դար կորպորատիվ աշխատակիցների պահանջները՝ բարելավելու իրենց սոցիալ-տնտեսական վիճակը, ավելի ու ավելի համառ էին դառնում։ Սրան զուգահեռ կառավարման շատ տեսաբաններ եկել են այն եզրակացության, որ մի շարք կազմակերպություններ չեն հասնում իրենց նպատակներին արագ փոփոխվող սոցիալական միջավայրի հակասությունների անտեսման պատճառով։ Ներկա իրավիճակի հետևանքն էր «արդյունաբերական ժողովրդավարության» («ժողովրդավարություն աշխատավայրում») դոկտրինի ի հայտ գալը, որը կապված էր ոչ մասնագետների՝ ինչպես ձեռնարկության, այնպես էլ ապրանքների և ծառայությունների սպառողների, միջնորդների կառավարման մեջ ներգրավվածության հետ։ և այլն, այսինքն. ձեռնարկության արտաքին միջավայրը. Որոշ ամերիկացի հեղինակներ կառավարման մեջ ոչ պրոֆեսիոնալների ներգրավումն անվանում են կառավարման «երրորդ հեղափոխություն»։ Առաջին հեղափոխությունը, նրանց կարծիքով, կապված է մենեջմենթի արտադրությունից տարանջատման և կառավարման հատուկ տեսակի գործունեությանը բաշխելու հետ։ Երկրորդ հեղափոխությունը բնութագրվում է մենեջերների առաջացմամբ, այսինքն. հատուկ մասնագիտության տեր մարդիկ. «Արդյունաբերական ժողովրդավարությունը» (կամ մասնակցային կառավարումը) սկսել է դիտվել որպես կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների մասնակցության ձև՝ նրանց շահերին շոշափող որոշումներ կայացնելիս:
«Արդյունաբերական ժողովրդավարության» գաղափարի հեղինակները համարվում են սոցիոլոգներ Ջ. Քոուլը և Ա. Գորցը, ովքեր առաջարկել են կորպորացիաների կառավարումն իրականացնել աշխատողների կողմից վերահսկվող աշխատանքային խորհուրդների միջոցով։ Այս խորհուրդների աշխատանքներին մասնակցելու միջոցով բանվորները աստիճանաբար կսովորեին վերահսկել արտադրության ողջ գործընթացը, նախ մեկ կորպորացիայի շրջանակներում, իսկ հետո ամբողջ արդյունաբերության մեջ։ Մասնակցային կառավարումը կարող է դիտվել որպես կազմակերպությունում անձի կառավարման ընդհանուր մոտեցումներից մեկը: Մասնակցային կառավարման նպատակն է բարելավել կազմակերպության ողջ մարդկային ներուժի օգտագործումը:
Ներածություն
Առաջատար կառավարման մոդելների ազգային բնութագրերի ուսումնասիրությունը կարևոր տեղ է գրավում տարբեր մակարդակների ղեկավարների գործունեության մեջ, ինչը պայմանավորված է մի շարք պատճառներով: Նախ, այն օգնում է խուսափել հաղորդակցման խնդիրներից օտարերկրյա գործընկերների հետ շփվելիս, որոնք գործում են իրենց մշակութային տարբերություններին համապատասխան: Երկրորդ, օտարերկրյա ընկերությունների փորձը նպաստում է որոշակի հաջողության հասնելուն՝ կապված ուրիշների սխալներից և ձեռքբերումներից դասեր քաղելու հնարավորության հետ: Երրորդ՝ կառավարման առանձնահատկությունների ոլորտում գիտելիքները շատ արդյունավետ են արտերկրում աշխատանք ստանալու հնարավորության դեպքում։
ԱՄՆ-ն իրավամբ հանդիսանում է բարձր զարգացած առաջադեմ տերություն աշխարհում, ինչպես նաև երկիր, որտեղ ծնվել և ակտիվորեն զարգանում է ժամանակակից կառավարումը։ Կառավարման ամերիկյան տեսակը հիմնված է հիմունքների վրա դասական դպրոցհիմնադրել է Անրի Ֆայոլը։
ԱՄՆ-ն անընդհատ բարելավվում է Ինֆորմացիոն տեխնոլոգիաև ձևավորվում են նոր ձեռնարկություններ, աշխատաշուկան այստեղ առանձնահատուկ ճկուն է և շարժունակ, և որոշումների կայացումը հատկապես արագ և արդյունավետ է՝ զարգացնելով ձեռնարկությունում աշխատող բոլորի կարողությունները:
Ոչ պակաս ուշադրություն է գրավում ճապոնական կառավարման մոդելը՝ ամենակարճ ժամանակահատվածում նրան հաջողվել է հասնել անհավանական բարձունքների։ Նրա կազմավորումը տեղի է ունեցել XIX–XX դարերի վերջից։ ոչ առանց արևմտյան մոդելների մասնակցության, միևնույն ժամանակ դրանք լրացնելով սեփական, արմատապես տարբեր սկզբունքներով, օրինակ՝ հայրականության վրա հիմնված հարաբերություններ աշխատուժի հետ։ Ճապոնական կառավարման մոդելի ֆենոմենը դիտարկվում է այն հասկացություններում, որոնք բացատրում են կառավարումը մշակութային և տեխնոլոգիական դետերմինիզմի կողմից:
ՀամապատասխանությունՀետազոտությունը կայանում է նրանում, որ ժամանակակից աշխարհում ընկերությունները ուշադիր են մոտենում արդյունավետ կառավարման ոճի ընտրությանը։ Հետևաբար, ամերիկյան և ճապոնական ընկերությունների հմտությունների և տեխնիկայի հարուստ փորձը կարող է գործնականում օգնել՝ հաշվի առնելով այս փորձի հարմարեցումը նոր միջավայրին:
Թիրախհետազոտություն - սահմանում տարբերակիչ հատկանիշներԿառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելներ.
Նպատակին հասնելու համար սահմանեք առաջադրանքներանցկացնել ամերիկյան և ճապոնական մենեջմենթի համեմատական վերլուծություն, դիտարկել ճապոնական ընկերության գործունեությունը Nissan- Renaultև բացահայտել ամերիկյան «Սատուրն» կոնցեռնի տարբերակիչ գծերը Գեներալ Շարժիչներ.
Օբյեկտհետազոտություն - Ամերիկյան և ճապոնական կառավարման մոդելներ:
Նյութ– Ամերիկյան և ճապոնական կառավարման առանձնահատկություններն ու տարբերությունները:
1. Ամերիկյան և ճապոնական կառավարման մոդելների համեմատական վերլուծություն
1.1 Փիլիսոփայություն և առաջնահերթություններ
Ամերիկյան ղեկավարությունը կենտրոնացած է նյութական կարիքների բավարարման վրա և ձգտում է առավելագույն արդյունքների ֆինանսական պլան. Գործունեության արդյունավետությունը կախված է այնպիսի ցուցանիշներից, ինչպիսիք են շահույթի ավելացումը, ներդրումների շրջանառության արագացումը։ Ճապոնական կառավարման սկզբունքին հավատարիմ ընկերությունները ձգտում են ընդլայնել իրենց ներկայությունը շուկայում և ավելացնել արտադրված արտադրանքի տոկոսը: Սա նպաստում է մրցակցային առավելությունների բարելավմանը և շահույթի աճին:
Ճապոնիայում կառավարման հիմքը համարվում է աշխատուժը։ Աշխատողի արտադրողականությունը բարձրացնելով է, որ դուք կարող եք բարձրացնել ընկերության արդյունավետությունը. սա է նրանց նպատակը: Ամերիկյան մոդելում նրանք փորձում են առավելագույն շահույթ ստանալ նվազագույն ջանքերով։ Այսպիսով, ճգնաժամային իրավիճակներում ամերիկյան ընկերություններում կրճատում են անձնակազմին, զրկում նրանց խրախուսանքներից, խստորեն են վերաբերվում ծախսերին, իսկ ճապոներենում պահպանում են այնպիսի ընթացակարգեր, ինչպիսիք են աշխատակիցների վերապատրաստումը և վերապատրաստումը:
Ոչ մի այլ երկրում խմբի ներսում հոգեբանական մթնոլորտն այնքան գնահատված չէ, որքան Ճապոնիայում. մեծ դերԱյստեղ խաղում են «անձի վրա ներգործության բարոյահոգեբանական լծակները»։ Ղեկավարները միշտ ձգտում են թիմում վերստեղծել «ընտանեկան» մթնոլորտ. նրանք հետաքրքրված են իրենց աշխատակիցների կյանքով և, եթե խնդիրներ կան, օգնում են դրանց լուծմանը, քանի որ դրանք բացասաբար են անդրադառնում իրենց պարտականությունների կատարման վրա, հետևաբար՝ ընկերության գործունեության վրա։ որպես ամբողջություն։ Ենթակաները նույնպես խոր հարգանք ունեն իրենց ղեկավարի նկատմամբ: Շփվելով նրա հետ՝ նրանք նույնպես իրավունք ունեն արտահայտելու իրենց տեսլականը տվյալ հարցի վերաբերյալ։ ԱՄՆ-ում չի թույլատրվում մենեջերի և նրա ենթակաների միջև շփումը աշխատանքի հետ չկապված թեմաների շուրջ։ Նրանց միջև հարաբերությունները հիմնված են ռացիոնալիզմի և ընկերությանը արժանիքների սկզբունքների վրա, այլ ոչ թե անձնական հարաբերությունների հաշվին:
Ճապոնական կառավարման մոդելը կենտրոնացած է ցմահ զբաղվածության համակարգի վրա և կարիք ունի ընկերությանը հավատարիմ աշխատողի, որը դարձել է նրա «ընտանիքը»: Ամերիկյան ընկերությունների աշխատակիցներին բնորոշ է զգալի շարժունակությունը, աշխատատեղերը փոխելու մշտական միտումը, կազմակերպության նկատմամբ հավատարմությունը չափվում է նյութական բաղադրիչներով։
1.2 Կազմակերպչական կառուցվածքըև գործունեություն
ԱՄՆ-ի ղեկավարությունը բնութագրվում է հստակ ֆորմալացմամբ. յուրաքանչյուր աշխատող ունի իր ուրույն տեղը կառավարման համակարգում և իր հատուկ պարտականությունների շարքը: Ճապոներեն - բնութագրվում է զգալի ճկունությամբ. կառավարման կառույցները կարող են ժամանակավոր լինել և վերացվել, երբ առաջադրանքները ավարտվեն:
Ճապոնական ընկերություններում որոշումների կայացման մոդելը ժողովրդավարական է: Այն հետևում է «ներքևից վեր» տողին, որոշումներն ընդունվում են կոնսենսուսի հասնելով։ Վառ օրինակ- ռինգի համակարգ - փաստաթուղթ, որն ունի գաղափարներ կառավարման հիերարխիայի ցածր մակարդակի աշխատողի կողմից խնդիրը լուծելու և նրան շղթայի երկայնքով ավելի բարձր մակարդակներ հաստատելու համար: Այստեղ դրական արդյունքն այլևս կախված չէ ռինգի որակից, այլ այն կազմողի և գործընկերների հարաբերություններից:
ԱՄՆ-ում որոշումների կայացման գործընթացը ավտորիտար բնույթ ունի. իշխանությունը կենտրոնացած է թոփ-մենեջերների ձեռքում, և որոշումներն ընդունվում են «վերևից ներքև» գծով՝ կոշտ հիերարխիայի պայմաններում: Ամբողջ պատասխանատվությունը կրում է առաջնորդը, և գործընկերների կարծիքն այստեղ խորհրդատվական դեր է խաղում: Ամերիկացիները հակված են արագ որոշումներ կայացնել, ի տարբերություն ճապոնացիների, ուստի «ռինգի» ընթացակարգը նրանց համար անսովոր է։
Ճապոնական մենեջմենթի կարևոր հատկանիշը որակի կառավարման համակարգն է, որն օգնում է յուրաքանչյուր աշխատակցին գիտակցել իր պատասխանատվությունը իր պարտավորությունների որակի համար և վերահսկման կարիք չունի, ինչպես ԱՄՆ-ում:
Ճապոնական կանբանի ճիշտ ժամանակին համակարգը բարելավում է արտադրողականությունը և արտադրանքի որակը՝ հավատարիմ մնալով որոշ մասերի թողարկման և արտադրության հետագա փուլերին ուղարկելու համակարգին միայն այն դեպքում, երբ դրանք անհրաժեշտ են: ԱՄՆ-ում դրանց կարիքը հաշվի չի առնվում, իսկ մասերը արտադրվում են հոսքային փոխակրիչի վրա։
Ճապոնական ընկերությունների աշխատակիցները բաժանվում են երկու խմբի՝ հիմնական (70%) և մշտական (30%)։ Առաջինում ընդգրկված են մարդիկ, ովքեր աշխատում են ընկերությունում ցմահ, երկրորդում՝ աշխատողներ, ովքեր ունեն կայուն զբաղվածություն և չունեն ամուր փոխադարձ պարտավորություններ ընկերության հետ։ ԱՄՆ ընկերություններում միայն մի քանի հոգի են ներկայացնում հիմնական խումբը, մնացածը մշտական են: Նույնիսկ բարձրագույն ղեկավարության մեջ գտնվողներն այստեղ համարվում են պարզապես դրսից վարձվածներ, այլ ոչ թե «ընտանիքի» անդամներ. աշխատողները ծախսելի են. Աշխատակիցներից ոմանք կարող են ժամանակավոր համարվել և աշխատանքից ազատվել ճգնաժամի պայմաններում։
Կան գենդերային տարբերություններ. Ճապոնական ընկերություններում կանանց դիրքը մշտական չէ, նրանց աշխատանքը գնահատվում է շատ ավելի էժան, քան տղամարդկանցը, նրանք իրավունք չունեն մասնակցելու որոշումների կայացմանը. այս ամենը այն պատճառով, որ կինը համարվում է ժամանակավոր աշխատող, քանի որ նա կթողնի իր աշխատանքը: ընտանիք գտնելուց հետո. ԱՄՆ համակարգում հավասար իրավունքներ են վերապահված յուրաքանչյուր աշխատողի։
1.3 Կադրային քաղաքականություն
Ճապոնական մոդելում մեծ ուշադրությունտրվում են անհատին՝ պաշտոնի համար ընտրելով ոչ թե անձի, այլ հակառակը՝ մանրամասն ուսումնասիրելով նրան տարբեր մեթոդներ, ղեկավարությունն է որոշում, թե ինչ պարտականություններ պետք է վերապահի իրեն։ Սա հանգեցնում է մասնագիտացման ավելի ցածր աստիճանի: Ընկերությունները հետաքրքրված են նաև շրջանավարտների աշխատանքով, քանի որ նրանց համար կարևոր է, որ մարդն իրենցից սովորի իրենց տեխնոլոգիաները՝ նվիրվելով աշխատանքին մինչև թոշակի անցնելը։ Այստեղ գերիշխում է ցմահ զբաղվածության համակարգը, որում աշխատողը վստահ է աշխատանքի ապահովության մեջ նույնիսկ լուրջ ճգնաժամի ժամանակ։ Սա մեծ մոտիվացնող գործոն է։ Ճապոնիայում գործում է նաև «պաշտոնից դուրս» սկզբունքը՝ աճի հորիզոնական տեսակ՝ աշխատավարձի աճը կապված չէ առաջխաղացման հետ, ամեն ինչ կախված է անընդհատ կուտակվող փորձից։
ԱՄՆ ղեկավարությունը բնութագրվում է բարձր մասնագիտացվածությամբ և պարտավորությունների խիստ սահմանազատմամբ։ Յուրաքանչյուր աշխատող աշխատում է պայմանագրով, որը երկար չի տեւում: Ընկերությունները պետք է մշտապես թարմացնեն իրենց մասնագիտական գիտելիքները՝ նոր աշխատակիցներ ընդունելով և հներին կորցնելով։ Ճապոնիայում կադրերի փոփոխությունը տեղի է ունենում ընկերության մակարդակով։
Նյութական պարգևատրումը և աճի հնարավորությունը ԱՄՆ-ում գալիս են ընկերության զարգացման գործում աշխատողի անձնական ներդրումից: Այսինքն, նույնիսկ ընկերության դիրքի վատթարացման դեպքում աշխատողի աշխատավարձը կարող է աճել: Ճապոնիայում նրանց կախվածությունն ուղիղ համեմատական է. աշխատակիցները լիովին ներգրավված են կազմակերպության գործունեության մեջ, նրանց հաջողությունը կախված է ընդհանուր առմամբ նրա ձեռքբերումներից:
ԱՄՆ-ում պլանները կազմվում են 1-5 տարի ժամկետով, Ճապոնիայում՝ 5-15։ Այս տարբերությունը բխում է ընկերության նպատակներից. առաջինը շահույթի առավելագույնիումն է, երկրորդը՝ շուկայի մասնաբաժնի ավելացումը։
Ճապոնական մենեջմենթը կենտրոնացած է տեխնոլոգիական նորարարությունների վրա: Ընկերությունների միջոցների մի զգալի մասն ուղղվում է նոր բան ստեղծելուն, աշխատակիցների ուսումնասիրությանը և կատարելագործմանը: Աշխատողի կարիերայի պլանավորման համակարգը նպաստում է նրա համակողմանի զարգացմանը. նա դառնում է մասնագետ լայն բնագավառում, ի տարբերություն նեղ մասնագիտացում ունեցող ամերիկացի աշխատողների:
2. Ճապոնական ընկերության վերլուծություն Nissan- Renault
2.1 Փիլիսոփայություն և առաջնահերթություններ
Ընկերությունը 1999թ Nissan գտնվում էր կրիտիկական վիճակում՝ ընկերության պարտքերը և ոչ հանրաճանաչ մեքենաների արտադրությունը սպառնում էր լքել շուկան։ Գործընկերոջ երկար փնտրտուքներից հետո, ում հետ միավորվել՝ հասնելու շուկայի մեծ մասնաբաժին ձեռք բերելու ընդհանուր նպատակին, ձևավորվում է դաշինք. Nissan- Renault. Սրա համար, Nissanդժվարություններ ուներ ֆինանսական և մարքեթինգային գործունեության հետ, Renault- տեխնիկական խնդիրներով.
Նպատակները շուտով իրականացան համատեղ գործունեության շնորհիվ. այժմ ավտոմեքենաների վաճառքով դաշինքը զիջում է միայն Գեներալ Շարժիչներ. Հաջողության հասնելը թիմում աշխատելու ունակության արժանիքն է, աշխատակիցների լուրջ փորձը՝ ճապոնական ոճ։
Ղեկավար պաշտոն ստանձնելը Nissanնշանակում էր, որ աշխատակիցը երկար ժամանակ աշխատում էր ընկերությունում, ուստի ֆրանսիացի ղեկավար Կառլոս Գոնի նշանակումը սկզբում տարակուսելի էր։ Նրա կառավարման հմտությունները և ճապոնական կառավարման բոլոր օրենքների պահպանումը արագ հարգանք ձեռք բերեցին: Այսպիսով, նա աշխատանքից ազատված աշխատակիցներին վերադարձրեց իր գործընկերոջը, ով առաջարկեց «սխալ», իր կարծիքով, գաղափարը։ Կ.Գոսնը կարծում էր, որ կարևոր է քաղաքավարի լինել ընկերության աշխատակիցների հետ և հորդորեց բոլոր գործընկերներին հետևել այս սկզբունքին: Նա նաև շփվել է իր մասնագետների հետ. նրանց հստակ բացատրել է փոփոխությունների անհրաժեշտության պատճառները, դրանց հասնելու ուղիներն ու միջոցները։ Աշխատողները վստահություն են ձեռք բերել կայուն զբաղվածության և եկամուտների ավելացման հնարավորության նկատմամբ։
2.2 Կազմակերպչական կառուցվածքը և գործունեությունը
Երբ ընկերությունները միավորվեցին, նրանց միջև կնքվեց պայմանագիր. նրանցից յուրաքանչյուրը պահպանում է իր անկախությունը, առանձին ընկերության վերաբերյալ որոշումները նույնպես ինքնավար են։ Համատեղ նախագծերից երկու կողմերն էլ հավասարապես հաջողակ են։ Նրանցից յուրաքանչյուրը լիովին բաց էր շփման համար։ Դաշինք կազմելու այս սկզբունքը հակասում է ամերիկյանին։
Աշխատանքներն իրականացվել են թիմային աշխատանքի սկզբունքով։ Renaultստեղծեց 30 աշխատակիցների նախագծային ասոցիացիա, որոնք մասնագետներ էին գործունեության ոլորտներում, որոնք բարելավման կարիք ունեն Nissan. Եվ այս ընկերությունում, իր հերթին, յուրաքանչյուր կառավարման գործառույթի (բացառությամբ տեխնիկական) անարդյունավետությունը բացահայտելուց հետո ձևավորվեց տնօրենների երեք նոր պաշտոն՝ ընթացիկ գործառնությունների, ֆինանսների, պլանավորման համար։
Nissanճգնաժամի մեջ էր մի քանի պատճառներով. Նրա գործունեությունը ուղղված չէր առավելագույն շահույթի. մրցակից։
Հրավիրված է Renaultմասնագետները գործընկերոջը մեծացրել են նրա աշխատակիցների ջանքերով։ Ահա թե ինչպես է պահպանվել ճապոնական ավանդական որոշումների կայացման համակարգը՝ ձեռք բերել գիտելիքներ դրանց իրականացման գործնականում, կենտրոնանալ ջանքերի համախմբման և կոլեկտիվ հաջողության հասնելու վրա՝ ամբողջ փորձի միջոցով:
2.3 Կադրային քաղաքականություն
Անձնակազմի ճնշող մեծամասնությունը ճապոնական ղեկավարության ներկայացուցիչներ էին։ Անձնակազմը մասամբ կրճատվել է, թեև ճապոնական ղեկավարության մեջ դա չի գնահատվում։ Դա պայմանավորված էր մարդկանց ազատ արձակմամբ վաղաժամկետ կենսաթոշակի անցնելը, ինժեներական ոլորտում զբաղվածության ավելացում, ենթակա ֆիրմաների վաճառք։ Կարևոր տարբերությունն այն էր, որ այժմ աշխատողի վարձատրության չափը կախված էր զարգացման գործում նրա անձնական ներդրումից. NissanԳնահատվել է հենց այն, թե յուրաքանչյուրն ինչ արդյունքներ է բերել, և ոչ թե որքան ժամանակ է աշխատել այդ պաշտոնում։
Կադրերի փոխանակումը տեղի է ունենում ընկերության ստորաբաժանումների կամ նույնիսկ դաշինքի շրջանակներում:
Մեկը թույլ կողմերըընկերություններ Nissanդա նրա պլանավորման մեթոդն էր, ուստի Ք.
Վերականգնման ծրագիրը բաղկացած էր մի քանի փուլից՝ մեկ տարվա ընթացքում՝ հավասարակշռել ֆինանսները, երեքում՝ փակել պարտքերի կեսը։ Նախադրված նպատակներին հասնելու համար նոր խնդիրներ են դրվել՝ աշխատողների ազատումը և մի քանի գործարանների փակումը դիտարկվել են անհրաժեշտ պայմանվերադառնալ շուկա. Պլանն ավարտվել է ժամանակից շուտ, ինչպես ընդունված է ճապոնական ղեկավարության մեջ:
Նախատեսված նպատակներին հասնելու համար կազմակերպվեցին միջգործառույթային խմբեր, որոնք պատասխանատու էին իրականացման համար։ Սա նպաստեց նրան, որ կազմակերպչական գործընթացում նախաձեռնությունը գալիս էր աշխատակիցներից, այսինքն՝ «ներքևից վեր» ուղղությամբ։
3. Ամերիկյան ընկերության վերլուծություն Սատուրն
3.1 Փիլիսոփայություն և առաջնահերթություններ
Սատուրն- ամերիկյան կոնցեռնի բաժանումը Գեներալ Շարժիչներ (ԳՄ), ստեղծվել է փոքր մեքենայի նոր մոդել մշակելու համար։ Նպատակն է առավելագույնի հասցնել շահույթը՝ կառուցելով առաջադեմ մեքենաներ:
AT Սատուրններդրվել է նաև թիմային աշխատանքի արդյունավետ մոդել, որը չի արմատավորվել ԳՄ.
1990-ին ընկերությունը կիսով չափ իրականացրեց նպատակը՝ ստեղծեց բարձրակարգ մեքենա, բայց չհաջողվեց առաջ անցնել ճապոնացի մրցակիցներից, սպասված շահույթը չստացավ։ Ընկերության ղեկավարները միանձնյա (մենեջմենթն անցավ «վերևից ներքև» գծի երկայնքով), իրենց տեսլականում բացահայտեցին շուկայում նման ձախողման հիմնական պատճառները. քիչ ուշադրություն դարձվեց սպառողների նախասիրություններին: Եթե ճապոնական ընկերությունները բախվեին այս խնդրին, նրանք մանրամասն կուսումնասիրեին ողջ իրավիճակը, հետո փոփոխություններ կանեին։ Բայց ի վերջո ԳՄպարզապես կրճատել ծախսերը Սատուրն, և իր կարևոր աշխատակիցներին ուղարկեց գլխավոր ստորաբաժանումներ։
3.2 Կազմակերպչական կառուցվածքը և գործունեությունը
Փոխազդեցություն Սատուրն- ԳՄուներ կառավարման ամերիկյան ոճի բնույթ՝ «զրոյական գումարով խաղ». երբ մեկը ձախողվում է, մյուսը հաջողվում է։ ԳՄ Կարևոր էր իրենց միջոցները ճիշտ ներդնել հուսալի նախագծում: Գերիշխող դիրք զբաղեցնելը ԳՄթույլ չի տրվում զարգանալ Սատուրնենթակա. դաշինքում Nissan- Renaultգործում էր հակառակ սկզբունքը՝ «խաղեր ոչ զրոյական գումարով», երբ երկու կողմերն օգտվում էին փոխօգնությունից։
Կառուցվածք Սատուրնպարզվեց, որ շատ պարզ և արդյունավետ է. կար աշխատողների աշխատանքի ընդամենը 3 դասակարգում, մինչդեռ այլ ընկերություններում՝ մինչև 70; Հիերարխիայի 3-4 մակարդակ, որը նպաստել է միջմակարդակային տեղեկատվության որակական տարածմանը և ղեկավարության և ենթակաների միջև ավելի հաճախակի շփումներին:
ԳՄ ապավինում էր ներկառուցված արտադրությանը՝ թողարկելով կա՛մ էժան մեքենաներ, կա՛մ անհիմն թանկ մեքենաներ: Ճապոնացիներն ունեին բարձրակարգ մեքենաներ, նույնիսկ ցածր և միջին գների սեգմենտներում։
3.3 Կադրային քաղաքականություն
Ամբողջ անձնակազմը Սատուրն- մասնագետներ ԳՄ. Աշխատանքի են կանչվել մարդիկ՝ իրենց գործունեության մեջ պրոֆեսիոնալներ, որոնք կարող են հետևել սկզբունքներին Սատուրն– կարողանալ աշխատել թիմում, կիսել ընկերության նպատակները:
Մեծ ուշադրություն է դարձվել կադրերի պատրաստմանը և կատարելագործմանը (ճապոնական կառավարման սկզբունքը), որոնց համար այստեղ աշխատանքը ինքնաիրացման հնարավորություն է։ Տեսականորեն այս ընկերությունը չէր կարող նույնիսկ մի քանի ամիս դիմանալ, սակայն զբաղվածության անկայունությունը չխանգարեց մասնագետներին։ Կարծիքների այս միասնությունը նպաստեց գերազանց համբավ ունեցող ընկերության ստեղծմանը։
Թեև ընկերության ներսում հիմնականում տարաձայնություններ չեն եղել, դրանք շատ են եղել մայր և դուստր ընկերությունների միջև փոխգործակցության մեջ: Նրանք մեկուսացված էին միմյանցից, փորձ չփոխանակեցին։ Սատուրնվստահ էր, որ բոլոր առումներով ավելի լավ է ԳՄ, սակայն չկարողացավ փոփոխություններ իրականացնել իր արտադրական գործընթացում։
Եզրակացություն
Կատարված հետազոտությունը և համեմատական վերլուծությունը պարզ դարձրեցին, որ կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելները մի շարք չափանիշներով հակադրվում են միմյանց։
հիմք Ամերիկյան սկզբունքստեղծել այնպիսի սկզբունքներ, ինչպիսիք են կոշտ կառավարման հիերարխիան, որոշումներ կայացնելիս արագությունը և անհատականությունը, ղեկավարության և ենթակաների միջև խիստ պաշտոնական հարաբերությունների գործարկումը, աշխատանքի կարճ ժամանակահատվածը, ինչպես նաև նյութական խթանները և աշխատողի առաջխաղացումը կախված է նրա անձնական արժանիքներից: .
Ինչ վերաբերում է ճապոնական կառավարման ոճին, ապա այն հակասում է վերը նշված սկզբունքներին։ Այստեղ գնահատվում են այնպիսի ասպեկտներ, ինչպիսիք են կառավարման ճկուն և ոչ ստանդարտ համակարգը, կոնսենսուսի վրա հիմնված խմբային որոշումների ընդունումը, դրանց խորը արտացոլումը, աշխատակիցների միջև անձնական ոչ պաշտոնական հարաբերությունները, երկար ժամանակ աշխատանքի վրա կենտրոնացումը, ինչպես նաև առաջխաղացումը՝ պայմանավորված ստաժով: .
http://www.bitobe.ru/2/1223/
Այս հոդվածում ես ձեզ կասեմ, թե ինչն է տարբերվում Ամերիկյան և Ճապոնական կառավարում . Սա բավականին հետաքրքիր է և օգտակար թեմահետազոտության համար, քանի որ կառավարման այս երկու մոդելներն էլ իրականում ապացուցել են իրենց արդյունավետությունը (նրանց նախնիները՝ Միացյալ Նահանգները և Ճապոնիան ամենաշատն են զարգացած երկրներաշխարհ), սակայն դրանք զգալիորեն տարբերվում են միմյանցից։
Ճապոնական և ամերիկյան կառավարման մոդելները ձևավորվել են Արևմուտքի և Արևելքի ավանդույթների և մշակույթի հիման վրա, որոնք, ինչպես գիտեք, բոլորովին տարբեր են։ Դիտարկենք բիզնեսի կառավարման հիմնական սկզբունքներն այս մոդելներում՝ որոշելու համար, թե ճապոնական մենեջմենթը ինչով է տարբերվում ամերիկյանից: Մենք դրանք կդիտարկենք ըստ երեք հիմնական չափանիշների.
- Ընկերությունների կադրային քաղաքականություն.
- Ընկերություններում անձնակազմի կառավարում.
- Օգտագործված ռազմավարական բիզնեսի զարգացման սկզբունքները.
Ճապոնական կառավարում.
Պատմականորեն Ճապոնիան, իր տարածքային դիրքի շնորհիվ, երկար ժամանակ զարգանում էր արևմտյան աշխարհից ամբողջովին անկախ, ինչն իր հետքն է թողել նրա մշակույթի, ավանդույթների, մարդկային կյանքի բոլոր ոլորտներում, ներառյալ ճապոնական կառավարման մոդելի ձևավորումը:
Ճապոնական ղեկավարության կադրային քաղաքականության մեջ հսկայական դերտրված կրթությանը. Իրեն հարգող ընկերությունները չեն ընդունում աշխատողների առանց բարձրագույն կրթության դիպլոմի, վերապատրաստման դասընթացների ավարտի բոլոր տեսակի վկայականների և այլն: այնտեղ նշված չեն: Բայց աշխատողի նախնական որակավորման բարձր պահանջներ չկան, հետևաբար, բայց դիպլոմով խնդիրներ չեն լինի։ Ընկերություններն իրենք են պատրաստում և «կրթում» երիտասարդ մասնագետներին՝ ըստ նրանց կարիքների և առաջադրանքների։ Միևնույն ժամանակ, հաճախ է պատահում, որ աշխատողը մեկ ընկերությունում իր ստաժի ընթացքում մի քանի անգամ փոխում է իր որակավորումը, աշխատում է տարբեր պաշտոններում՝ տարբեր պարտականություններով, ներառյալ. և սկզբունքորեն տարբեր:
Ճապոնական ընկերությունում աշխատանքն աշխատակցին տալիս է շատ զգալի իրավունքներ՝ պետությունը երաշխավորում է աշխատանք ընկերությունում լուրջ խախտումների և աշխատանքից ազատվելու դեպքում, Ճապոնիայում դա շատ խնդրահարույց է՝ առանց հիմնավոր պատճառի։
Կադրերի կառավարման համակարգը ճապոնական կառավարման մեջ կառուցված է անհատական խնդիրների նկատմամբ կոլեկտիվ առաջադրանքների առաջնահերթության վրա: Աշխատանք ստանալով՝ մարդը հասկանում է, որ այժմ իր հիմնական նպատակը գործատու ընկերության աճն ու բարեկեցությունն է, իսկ անձնական շահերն ու մնացած ամեն ինչը երկրորդական են։
Ճապոնիայում յուրաքանչյուր աշխատակից ապրում և աշխատում է իր ընկերության գլոբալ նպատակներին հասնելու համար:
Այս սկզբունքը ներդրվում է երկրի յուրաքանչյուր բնակչի, ինչպես ասում են՝ «մոր կաթով», հետևաբար ճապոնական աշխատասիրությունն արդեն լայնորեն հայտնի է որպես առանձին երևույթ, որը բնորոշ է տվյալ պետությանը։
Նաև Ճապոնիան է, որ հայտնի և հաջողությամբ կիրառվող նույնիսկ արևմտյան երկրներում և փիլիսոփայության նախահայրն է. սրանք աշխատավայրի կազմակերպման սկզբունքներն են և դեպի լավը փոխելու ռազմավարությունը (այս մասին ավելին կարող եք կարդալ հղումներում): Աշխատանքի կազմակերպման այս սկզբունքները գործում են յուրաքանչյուր ձեռնարկությունում, դրանք պահպանվում են բոլոր աշխատողների կողմից, ինչը թույլ է տալիս նրանց աշխատել այնքան արդյունավետ:
Արհմիութենական կազմակերպությունները կարևոր դեր են խաղում ճապոնական կառավարման մեջ։ Դրանք հասանելի են բոլոր խոշոր ընկերություններում և իսկապես պաշտպանում են աշխատողների շահերը գործատուի առաջ։ Հետևաբար, Ճապոնիայում, չնայած նման բարձր մակարդակին, շատ հազվադեպ է հանդիպել մարդու, ով դժգոհ է իր աշխատանքից, աշխատավարձից, ղեկավարից և աշխատանքի որոշ այլ կողմերից: Նաև այս երկրում գործադուլներ գրեթե երբեք չեն լինում։
Ճապոնիայում բիզնեսի ռազմավարական պլանավորումը հիմնված է համակարգված մոտեցման վրա: Ճապոնիայի ղեկավարները բավականին պահպանողական են և որոշումներ են կայացնում ռիսկայնության ցածր աստիճանով՝ ելնելով օբյեկտիվ տնտեսական իրողություններից։
Ճապոնական կառավարման մոդելի մեկ այլ կարևոր առանձնահատկությունն այն է, որ այնտեղ ընկերությունների սեփականատերերը իրենց դիրքավորում են որպես ներդրողներ, կապիտալի աղբյուրներ, ֆինանսավորման մի տեսակ բանկեր: սեփական բիզնես. Բայց այնտեղ նրանց ոչ ոք որպես հիմնական շահառուներ չի տեսնում:
Ճապոնիայում կարծում են, որ մարդիկ բիզնես են կառուցում, առաջին հերթին, ոչ թե իրենց շահի համար, այլ ի շահ իրենց պետության, հանուն նրա տնտեսության աճի և զարգացման։ Իսկ ձեռնարկության գործունեությունից եկամտի հիմնական ստացողները նրա աշխատակիցներն են, քանի որ նրանց աշխատավարձը, որպես կանոն, կախված է դրանից. որքան շատ է ընկերությունը վաստակում, այնքան ավելի շատ վարձատրություն է տալիս իր աշխատակիցներին: Ընկերության բաժնետերերի, ներդրողների շահույթը համարվում է հենց ձեռնարկության բոլոր աշխատակիցների հավաքական վաստակը:
Ամերիկյան կառավարում.
ԱՄՆ-ում, ի տարբերություն Ճապոնիայի, շատ ժողովուրդների մշակույթներն ու ավանդույթները խառն են, ինչն արտացոլված է նաև ամերիկյան կառավարման մոդելում։ Երկար ժամանակ տարբեր ձեռնարկություններում օգտագործվում էին կառավարման միանգամայն տարբեր համակարգեր, սակայն մինչ օրս դրանք հիմնականում համահունչ են եղել ամենաարդյունավետ համակարգին, որը կոչվում է «Ամերիկյան կառավարում»: Դիտարկենք նույն չափանիշներով, որոնք այն ներկայացնում է:
ԱՄՆ-ում աշխատանքի դիմելիս առաջնային դեր են խաղում աշխատողի իրական հմտություններն ու կարողությունները, իսկ երկրորդական դեր է խաղում համալսարանի դիպլոմի առկայությունը: Բացառություն է ԱՄՆ-ի և աշխարհի ԹՈՓ ԲՈՒՀ-երի դիպլոմների առկայությունը, ինչպիսիք են Հարվարդը կամ Օքսֆորդը. դպրոցները, շատ բարձր են մեջբերում ԱՄՆ-ում:
Այն նաև մեծ ուշադրություն է դարձնում անձնակազմի շարունակական զարգացմանը, ուստի վերջերս ստացված բարձրագույն վերապատրաստման դասընթացների վկայականները կարող են կարևոր դեր խաղալ պաշտոնի համար թեկնածուների ընտրության հարցում: Բացի այդ, մեծ դեր է խաղում նախորդ գործատուի կողմից դրականի առկայությունը:
Ամերիկյան կառավարման կադրային սկզբունքները հիմնված են յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական պատասխանատվության բարձր մակարդակի վրա՝ իր կատարած աշխատանքի համար։ Եթե աշխատողը լավ չի գլուխ հանում իր պաշտոնական պարտականությունները, գործատուն հեշտությամբ կարող է նրան աշխատանքից հեռացնել՝ պետության օրենքները շատ քիչ են պաշտպանում աշխատողների իրավունքները՝ ավելի շատ ուշադրություն դարձնելով գործատուների իրավունքներին, քանի որ. դրանք համարվում են տնտեսության շարժիչ ուժը։
Ուստի ԱՄՆ-ում նույնպես արհմիութենական շարժումը զարգացել է, բայց, ի տարբերություն Ճապոնիայի, այստեղ արհմիությունները առանձին կազմակերպություններ են, այլ ոչ թե գործատուի ստորաբաժանումներ։ Աշխատակցի և նրա ձեռնարկության միջև բոլոր տեսակի դատավարությունները և վարույթները շատ տարածված երևույթ են Ամերիկայում: Նաև այստեղ հաճախ կարելի է հետևել աշխատողների կամ արհմիությունների գործադուլներին և տարբեր բողոքի ակցիաներին:
Ընկերության կառավարման ամերիկյան մոդելը հիմնված է ոչ թե պահպանողական, այլ արմատական, ռիսկային որոշումներ կայացնելու վրա:
Ամերիկյան մենեջմենթը շատ կարևոր դեր է վերապահում ընկերության սեփականատերերին, նրանց եկամուտը կարող է շատ տարբեր լինել սովորական աշխատողների և վարձու մենեջերների եկամուտներից, թե որքանով է ընկերությունը շահույթը կիսելու նրանց հետ, ովքեր աշխատում են դրանում. յուրաքանչյուր սեփականատեր ինքն է որոշում: . Հաճախ դուք կարող եք գտնել մի իրավիճակ, երբ ընկերության բաժնետերերի շահերը չեն համընկնում նրա աշխատակիցների կամ նույնիսկ ղեկավարների շահերի հետ:
Տարբերությունները ամերիկյան և ճապոնական կառավարման միջև.
Այժմ առանձնացնենք ամերիկյան և ճապոնական կառավարման համակարգերի հիմնական տարբերությունները։
Ճապոնական մենեջմենթում յուրաքանչյուր աշխատակից շատ կարևոր դեր է խաղում, գնահատվում է ընկերության սեփականատերերի կողմից և բարձր մակարդակով պաշտպանված է օրենքով։ Աշխատակիցների շահերն առաջնային են. Ամերիկյան մենեջմենթում ամեն ինչ որոշում է ընկերության սեփականատերը՝ իր շահերը առաջին տեղում դնելով։ Աշխատողների իրավունքները գործնականում պաշտպանված չեն։
Ճապոնական կառավարման մոդելը աշխատանքի համար դիմելիս առանցքային ուշադրություն է դարձնում համալսարանի դիպլոմի առկայությանը, մինչդեռ ամերիկյան մոդելը կենտրոնանում է թեկնածուի իրական հմտությունների և կարողությունների վրա:
Ճապոնիայի աշխատանքային օրենսդրությունը ձևավորվել է այնպես, որ աշխատողն իրականում անժամկետ աշխատանքի է ընդունվում ընկերությունում, և նրան աշխատանքից ազատելը շատ դժվար է։ Ամերիկյան մենեջմենթը գործնականում չի պաշտպանում աշխատողների իրավունքները, մենեջերը ցանկացած պահի կարող է աշխատանքից հեռացնել աշխատակցին նույնիսկ առանց հիմնավոր պատճառների։
Ճապոնական մոդելում ընկերության աշխատակիցները համախմբված պատասխանատվություն են կրում ընդհանուր աշխատանքի համար, ամերիկյան մոդելում՝ յուրաքանչյուր աշխատակից իր աշխատանքի համար։
Արհմիությունները կառավարման ճապոնական մոդելում ձեռնարկությունների ներքին կառուցվածքներն են, մինչդեռ ամերիկյան մոդելում դրանք արտաքին անկախ կառույցներ են։
Ճապոնական կառավարման ոլորտում բիզնեսի զարգացման ռազմավարությունները բավականին պահպանողական են, մինչդեռ արմատական լուծումներ հաճախ կարելի է գտնել ամերիկյան մոդելում:
Ճապոնական ընկերությունների աշխատանքի հիմնական խթաններն են սոցիալական գործոններ, իսկ ամերիկյանի համար՝ ֆինանսական արդյունքը։
Այժմ դուք պատկերացում ունեք ամերիկյան և ճապոնական կառավարման միջև եղած տարբերության մասին: Իրականում սրանք երկու բոլորովին տարբեր բիզնեսի կառավարման մոդելներ են, և դրանցից յուրաքանչյուրն արդյունավետ է (ինչն ապացուցում է ԱՄՆ-ի և Ճապոնիայի տնտեսական զարգացման մակարդակը)։ Իմ կարծիքով, երկու մոդելներն էլ ունեն իրենց դրական և բացասական կողմերը, ինչ-որ բան արանքում, ներառյալ միայն դրական միավորներերկու համակարգերից էլ կարող է դառնալ ընկերության կառավարման օպտիմալ մոդել, սակայն գործնականում դա դժվար թե գտնվի, հատկապես մեծ մասշտաբով:
Այսքանը: Լուսավորվեք ֆինանսական հարցերում կայքի հետ: Բաժանորդագրվեք թարմացումներին, ուսումնասիրեք հրապարակված հոդվածները, հարցեր տվեք մեկնաբանություններում և զրուցեք ֆորումում: Կհանդիպենք շուտով:
Կառավարումն իրականացվում է որոշակի սոցիալական համատեքստում, որն ուղղակիորեն ազդում է նրա բնավորության վրա: Ակնհայտ է, որ ազգային կամ մայրցամաքային մշակույթներում կան կառավարման տարբեր մոտեցումներ: Ամերիկյան և ճապոնական գիտական հասկացություններից շատերը շատ արդյունավետ են:
ԱՄՆ-ի և Ճապոնիայի կառավարման դպրոցները ներկայումս առաջատար են աշխարհում և այլ երկրներում համարվում են կառավարման զարգացման յուրատեսակ չափանիշ:
Նրանց միջև կան որոշակի նմանություններ.
նրանք կենտրոնանում են մարդկային գործոնի ակտիվացման վրա (սակայն օգտագործելով տարբեր ձևեր և մեթոդներ), մշտական նորարարություն, խոշոր ձեռնարկությունների կրճատում.
դրանք կենտրոնանում են ձեռնարկության զարգացման երկարաժամկետ ռազմավարական պլանների մշակման և իրականացման վրա:
Միաժամանակ, չնայած արտաքին նմանությանը, այս երկու մոդելներն ունեն առանձնահատկություններ՝ պայմանավորված իրենց սոցիալ-տնտեսական զարգացման առանձնահատկություններով։
Մոդելների միջև առաջին տարբերությունը կայանում է սոցիալական գիտակցության դրվածքում: Ամերիկյան կառավարման համակարգի հիմքը անհատականության սկզբունքն է։ Այսինքն՝ այն ըմբռնումը, որ մենեջերները, առաջին հերթին, անհատներ են, ովքեր ունեն որոշակի հետաքրքրություններ և սեփական կարծիք անձնական կարիքների մասին։
ԱՄՆ-ում ուշադրության կենտրոնում է վառ անհատականությունը, ով կարող է բարելավել կազմակերպության աշխատանքը։ Ճապոնիային բնորոշ է կոլեկտիվիզմի նկատմամբ հասարակական գիտակցության ավանդական վերաբերմունքը։ Կառավարիչները կենտրոնանում են խմբի և կազմակերպության վրա որպես ամբողջություն: Ճապոնիայում աշխատողի անհատական արժանիքները լիովին վերագրվում են ֆիրմայի վաստակին (չնայած դա այժմ փոխվում է), ինչը չի կարելի ասել ԱՄՆ-ում:
Կազմակերպությունների կառավարման ամերիկյան և ճապոնական մոդելներում որոշումների կայացման մեթոդները նույնպես տարբեր են.
ԱՄՆ-ում կա որոշումների կայացման անհատական բնույթ: Նա ավելի արագ է: Մինչդեռ ճապոնացիները սովոր են խնդիրները կոլեգիալ կերպով լուծել։ Սա նվազեցնում է սխալի հավանականությունը, բայց ավելի երկար է տևում:
Ճապոնական ընկերություններում ոչ ոքի մտքով չի անցնի որոշում կայացնելուց հետո վիճարկել ղեկավարի որոշումը: Բայց մինչ այս պահը, ելնելով կոլեգիալությունից, ղեկավարները հանդիպումներ են ունենում իրենց ենթակաների հետ, որտեղ նրանք կարող են քննարկել առաջարկը, քննադատել այն։ Ճապոնացիները ժամանակ և հնարավորություն ունեն ղեկավարությանը համոզելու, որ գաղափարը ճիշտ է կամ սխալ: Բայց որոշումը կայացնելուց հետո, անկախ նրանից՝ կողմ էիր, թե դեմ, պետք է կատարես այս որոշումը։
Ամերիկյան մենեջմենթ ունեցող խոշոր կորպորացիաներում կորպորատիվ կառուցվածքը դեպի վեր է մղում եզակի մարդկանց, ովքեր պատրաստ են պատասխանատվություն և ռիսկի դիմել, քանի որ չկա մեկը, ում հետ կարելի է խորհրդակցել։ Յուրաքանչյուր մակարդակում նրանք ունեն վերջին խոսքը: Առանց հանճար լինելու էլ նրանք որոշումներ կայացնելու փորձ են ձեռք բերում, քանի որ առաջնորդը միշտ վերջնական որոշում է կայացնում։
Երբ ընկերության ղեկավարն ինքնին թույլ է, ապա կոլեգիալությունը կատարում է իր դրական դերը, ապա կարելի է հուսալ համակարգի կայունության վրա։ Իսկ ճապոնական կորպորացիաների կառուցվածքը կայուն է։ Ավելին, այն կայուն է յուրաքանչյուր կոնկրետ մենեջերի անձնական որակների նկատմամբ։ Օրինակ՝ մարդը կոնկրետ պաշտոն է ստացել, որին այնքան էլ չի համապատասխանում, հետո կոլեգիալ համակարգը նրան կօգնի։ Խոսքն անգամ նրա մասին չէ, գլխավորն այն է, որ համակարգը գոյատևի: Ցավոք սրտի, դրանում կա նաև բացասական կետ, քանի որ շատ ժամանակ է ծախսվում բոլոր տեսակի հանդիպումների վրա։ Քանի դեռ լուծումը բոլորի համար ակնհայտ դառնա, այն «կծծվի»։ Սա պատճառներից մեկն է, թե ինչու են ճապոնացիներն այդքան երկար մնում աշխատավայրում։ Ինչպես գիտեք, Ճապոնիայում աշխատում են շաբաթ և նույնիսկ կիրակի օրերին։ Ժամանակի օգտագործման արդյունավետությունը պետք է գնահատել արդյունքներով:
Ձեռքբերումները գնահատվում են անհատական (ԱՄՆ-ում) կամ հավաքական արդյունքով (Ճապոնիայում):
Ամերիկյան ընկերություններում ձախողման պատասխանատվությունը կրում է այն մարդը, ով չի կատարել առաջադրանքը: Ճապոնական ընկերություններում պատասխանատվությունը կոլեկտիվ է: Նրանք երբեք իրենց թույլ չեն տա վհատեցնել խմբին, այլապես «կկորցնեն դեմքը» իրենց գործընկերների առաջ։
Ինչ վերաբերում է վերահսկողությանը, ճապոնական ընկերությունները նույնպես իրականացնում են կոլեկտիվ վերահսկողություն, և դա ոչ պաշտոնական է: Ամերիկայում առաջնորդն անձամբ է վերահսկում ենթակաների գործողությունները, իսկ վերահսկողության կառուցվածքը խիստ ֆորմալացված է։
GENERAL-ի ներկայացուցիչը Ռուսաստանում. «Ռուսական ընկերություններում հաճախ է լինում մեկ սխալ՝ նրանք ոչ մի լիազորություն չեն տալիս իրենց աշխատակիցներին, այլ փորձում են խստորեն պահանջել նրանցից։ Ռուսաստանում դա բավականին տարածված է: Իսկ Ճապոնիայում ամեն ինչ հակառակն է, որտեղ աշխատողին տրվում են մեծ լիազորություններ, ու քանի դեռ աշխատողն ամեն ինչ նորմալ է անում, պլանը կատարում, նրանից ընդհանրապես պահանջ չկա։ Այսինքն՝ նա կարող է ամեն ինչ անել այնպես, ինչպես հարմար է գտնում։ Նրան սկսում են գորգի վրա կանչել միայն այն ժամանակ, երբ պլանի իրականացման հետ կապված խնդիրներ կան։ Իսկ այս դեպքում հարցնում են՝ ի՞նչ ես անում, ինչպե՞ս ես։ Սա է հիմնարար տարբերությունը»:
Ամերիկյան ֆիրմաներում կան կոշտ կառավարման կառույցներ՝ որոշակի գործառույթներով, կա պարտականությունների կոշտ բաժանում, աշխատանքի կոշտ նկարագրություն։ Քայլ դեպի աջ, քայլ դեպի ձախ ղեկավարությունը չի ողջունում։ Եվ հակառակը, եթե հանկարծ ձեզանից պահանջվի նորմայից ավելի ինչ-որ բան, ապա կարող եք հրաժարվել կամ խնդրել վերանայել աշխատանքային պայմանները՝ դա պաշտոնականացնելու համար։
Ճապոնիայում ավելի ճկուն կառավարման կառույցներ են օգտագործվում, ստեղծվում և լուծարվում, քանի որ կոնկրետ առաջադրանքներն ավարտվում են: Ճապոնական ընկերություններում այս իրավիճակը այլ կերպ է դրսևորվում։ Փափուկ վերափոխում կարող է տեղի ունենալ, երբ աշխատողի պարտականությունների մի մասը հանվում է կամ, ընդհակառակը, ինչ-որ բան ավելացվում է: Եվ դա կապ չունի աշխատավարձի կամ հավելավճարների հետ։ Իհարկե, աշխատավարձի որոշակի մակարդակ կախված է ձեր պարտականություններից և այն բանից, թե ինչպես եք աշխատում, որը փոխկապակցված և համահունչ է շուկայի հետ:
Առաջնորդի և ենթակայի փոխհարաբերությունները: Ճապոնիայում դրանք ոչ ֆորմալ են։ ԱՄՆ-ում կան պաշտոնական հարաբերություններ ենթակաների հետ։ Եթե մարդը պաշտոն է զբաղեցնում, ուրեմն պետք է իր պարտականությունները կատարի անկախ նրանից Անձնական որակներ. Նրանք ելնում են նրանից, որ եթե բաժնի վարիչ, ապա դա, առաջին հերթին, վարչության պետն է, այլ ոչ թե Իվան Իվանովիչը։ Անձնական շփումները չպետք է կարևոր լինեն: Իսկ եթե նոր վարչության պետ գա, նույն գործառույթները կկատարի։
ԱՄՆ-ում ընկերության փիլիսոփայությունը կարող է որոշակի փոփոխությունների ենթարկվել ղեկավարության փոխարինումից հետո։ Սա ուղեկցվում է ղեկավար կազմի և աշխատողների փոփոխությամբ։ Նաև ճգնաժամային իրավիճակներում ամերիկացի մենեջերները փորձում են կրճատել անձնակազմի մի մասին՝ իրենց կազմակերպության ծախսերը նվազեցնելու և այն ավելի մրցունակ դարձնելու նպատակով։
Ճապոնիայում ղեկավարության փոփոխությամբ ընկերության փիլիսոփայությունը չի փոխվում։ Կադրերը մնում են, քանի որ գործում է «ցմահ զբաղվածության» համակարգը։
Ընկերության նպատակները անհատական են տարբեր ընկերությունների համար, սակայն ընդհանուր միտում կարելի է նկատել Ամերիկայում և Ճապոնիայում: ԱՄՆ-ում սա ընկերության շահույթի և անհատ ներդրողների շահաբաժինների աճն է, ճապոնական կառավարման մոդելում այն ապահովում է շահույթի աճ և ընկերության բոլոր աշխատակիցների բարեկեցությունը։
Աշխատանքի ընդունում և կադրային քաղաքականություն. Կազմակերպությունների կառավարման ճապոնական մոդելը լայնորեն օգտագործում է համալսարանների և դպրոցների շրջանավարտների աշխատանքը, վերապատրաստումը և վերապատրաստումը ընկերության ներսում, աշխատավայրում: Ճապոնական ընկերություններում ուսուցումը վճարովի է։ Աշխատանքի բովանդակությունը փոխվում է նոր արտադրանքի արտադրության և նոր տեխնոլոգիաների կիրառման հետ կապված, ուստի անհրաժեշտ է վերապատրաստում: Նոր վարձու աշխատողները սովորաբար հաճախում են դասախոսություններ և սովորում աշխատանքի ընթացքում: Ամենակարևոր խնդիրը կորպորատիվ փիլիսոփայության և տեխնիկական հմտությունների սերմանումն է։Ուսուցման տևողությունը տարբեր է ընկերություններից ընկերություն, բայց ամենից հաճախ այն տևում է երեքից ութ ամիս:
Ամերիկայում աշխատողներին աշխատանքի են ընդունում աշխատաշուկայում համալսարանների, բիզնես դպրոցների ցանցի միջոցով և այլն: Կենտրոնացեք անհատական, անձնական կարիերայի վրա:
Ինչ վերաբերում է վարձատրությանը և առաջխաղացմանը մեր դիտարկած մոդելներում, ձեռնարկությունները տարբեր քաղաքականություն ունեն: Ճապոներենում սա, իհարկե, առաջխաղացում է՝ հիմնված ստաժի և վարձատրության վրա՝ կախված ընկերությունում տարիքից և աշխատանքային ստաժից (այսպես կոչված, հավասարեցնող աշխատավարձ): Ճապոնացի մասնագետի կարիերան ավելի հաճախ հորիզոնական բնույթ է կրում (օրինակ, միջին մակարդակի մենեջերը 4-5 տարին մեկ տեղափոխվում է այլ բաժիններ՝ զբաղեցնելով նախկին կարգավիճակով հավասար պաշտոններ): Սա թույլ է տալիս ընկերությանը բարելավել գերատեսչությունների և ծառայությունների միջև հորիզոնական կապերի համակարգը, պատրաստել լայն պրոֆիլի մասնագետներ, լուծել փոխանակելիության խնդիրը և բարելավել թիմում բարոյական մթնոլորտը:
ԱՄՆ-ում, երբ աշխատողը ընդունվում է աշխատանքի, ստուգվում է նրա համապատասխանությունը թափուր պաշտոնի համար՝ օգտագործելով այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են մրցակցությունը, գիտելիքների և հմտությունների գնահատումը հատուկ «գնահատման կենտրոններում», պաշտոնի համար քննություններ հանձնելը: Աշխատանքի վարձատրությունը և դրա առաջխաղացումը «կարիերայի» սանդուղքով տեղի է ունենում կախված աշխատողի անհատական արդյունքներից և արժանիքներից: Միացյալ Նահանգներում ավանդաբար հաջողակ են համարվում միայն ուղղահայաց կարիերան (երբ աշխատողը առաջխաղացում է ստանում իր կազմակերպության կառուցվածքում): Հետևաբար, աշխատողները սովորաբար փոխում են իրենց աշխատանքի վայրը մի քանի տարին մեկ՝ տեղափոխվելով ֆիրմաներ, որտեղ նրանց առաջարկում են ավելի բարձր աշխատավարձ կամ ավելի լավ աշխատանքային պայմաններ։
Արտադրության և աշխատանքի կազմակերպում. Ճապոնիայում այս հարցում գործում են հետևյալ սկզբունքները. «ճիշտ ժամանակին» համակարգը (Kanban) օգտագործվում է առանց բաժնետոմսերի և կուտակումների ստեղծման: Որակի խմբերի (շրջանակների) աշխատանքը և արտադրության գործընթացի բոլոր փուլերում որակի խիստ հսկողության իրականացումը ընկերության բոլոր աշխատակիցների կողմից: Աշխատակիցների միջև պարտականությունները խստորեն չեն բաշխվում, ինչպես արդեն նշվեց, աշխատակիցները կատարում են տարբեր տեսակներաշխատել՝ կախված իրավիճակից; կարգախոսը՝ «գործել ըստ իրավիճակի»:
ԱՄՆ-ում շեշտը դրված է ոչ թե արտադրության, այլ արտաքին միջավայրի հետ հարմարվելու վրա։ Աշխատակիցները գործում են աշխատանքի նկարագրությունների խիստ կատարման հիման վրա: Աշխատավարձի դրույքաչափերը խստորեն սահմանված են՝ կախված պաշտոնից, կատարված աշխատանքից և որակավորումից: Աշխատավարձը սահմանվում է աշխատաշուկայում առաջարկին և պահանջարկին համապատասխան։
AT վերջին ժամանակներըԱմերիկյան կորպորացիաները սկսեցին նորամուծություններ ներկայացնել, որոնք ճապոնական ընկերություններին հասցրին զգալի հաջողությունների: Այնուամենայնիվ, Ճապոնիայում կիրառվող կառավարման ոչ բոլոր մեթոդներն են արմատավորվում ամերիկյան հողի վրա: Դա վերաբերում է աշխատողների երկարաժամկետ կամ «ցմահ զբաղվածության» համակարգին, ընկերության շահույթից պահումներից միջոցների ձևավորմանը՝ աշխատողների կարիքները բավարարելու համար և այլն։
Աշխատակիցների խթանում. Ճապոնիայում, ֆինանսական բարենպաստ իրավիճակով, բոնուսները տրվում են տարին երկու անգամ (ամեն անգամ երկու-երեք ամսական աշխատավարձ): Սոցիալական հիմնադրամներից վճարումներ և նպաստներ են կատարվում. բնակարանի մասնակի կամ լրիվ վճարում, բժշկական ապահովագրության և պահպանման ծախսեր, վճարումներ. կենսաթոշակային հիմնադրամներ, ֆիրմային տրանսպորտով աշխատանքի առաքում, կոլեկտիվ հանգստի կազմակերպում և այլն։
Ամերիկայում աշխատողների խրախուսանքները շատ ավելի ցածր են, քան Ճապոնիայում, թեև ամերիկյան խոշոր կորպորացիայի նախագահի եկամուտը միջինում երեք անգամ գերազանցում է ճապոնական ընկերության նախագահի եկամուտը:
ֆինանսական քաղաքականություն։ Ճապոնական ընկերության մասնաճյուղի շահույթի մի մասը (մինչև 40%) նրանք օգտագործում են ինքնուրույն։ Շահույթն ուղղված է արտադրության ռացիոնալացմանը, նյութական ծախսերի կրճատմանը և նոր ռեսուրսների խնայող տեխնոլոգիաների ներդրմանը, սարքավորումների արդիականացմանը։ Տարածված է փոխառությունը։
Ամերիկայում ընկերության վարչակազմը շահույթը վերաբաշխում է գերատեսչությունների միջև։ Արտադրության ընդլայնում այլ կորպորացիաների գնման (ձեռքբերման, միաձուլման) միջոցով: Ինքնաֆինանսավորվող կորպորացիաներ.
Կազմակերպության կառավարման մոդելներից յուրաքանչյուրը, որը մենք դիտարկել ենք, ունի իր դրական և բացասական կողմերը որոշակի մշակույթի, որոշակի երկրի համար: Անհնար է կառավարման մեկ մոդել տեղափոխել մեկ այլ երկրի տնտեսություն՝ առանց հաշվի առնելու դրա առանձնահատուկ պայմանները և, առաջին հերթին, հոգեբանական և սոցիալ-մշակութային գործոնները։
Եզրակացություն
1) Ամերիկյան մենեջմենթը նշանակալի ներդրում է ունեցել կառավարման տեսության և պրակտիկայի մեջ: Ամերիկյան ընկերություններում և կորպորացիաներում կառավարման և պլանավորման փորձը, հաշվի առնելով հատուկ պայմաններն ու առանձնահատկությունները, կարող է գործնականում օգտագործվել ռուսական խոշոր հոլդինգներում, կորպորացիաներում և բաժնետիրական ընկերություններում:
2) Ճապոնական կառավարման մոդելը նույնպես զգալիորեն ազդել է կառավարման տեսության և պրակտիկայի վրա: Նախ, դա անձնակազմի կառավարման ձևերի և մեթոդների համալիր է, որն օգտագործվում է ճապոնական առաջատար ընկերություններում և ապահովում վարձու կադրերի բարձր եկամտաբերությունը: Դրանք են՝ հավաքագրման համակարգը, վարձատրությունը, խրախուսման համակարգը և մեթոդները, մասնագիտական ուսուցումը և առաջադեմ ուսուցումը. երկրորդ, կառավարման որոշումների կայացման և իրականացման մեթոդաբանությունը և պրակտիկան. երրորդ, կազմակերպչական և կառավարչական միջոցառումների համակարգը, որն օգտագործվում է աշխատանքի արտադրողականության, արտադրության արդյունավետության և արտադրանքի որակի բարձրացման համար: Ճապոնացի մենեջերները մշակել են կառավարման հատուկ մեխանիզմ, որն առավել ակտիվորեն օգտագործում է «մարդկային գործոնը» կառավարման մեջ՝ ուղղորդելով աշխատակիցների թաքնված ստեղծագործական կարողությունները՝ ապահովելով շահույթի առավելագույնի հասցնել:
3) Ներկայումս ձևավորվում է տնտեսական կառավարման նոր, ռուսական մոդել, որի յուրաքանչյուր հաջողություն կամ ձախողում ազդեցություն է ունենում բնակչության կենսամակարդակի վրա։ Ձևավորվում են նոր տերմիններ, նոր ըմբռնում կառավարման մեջ ներգրավվածների դերի մասին։ Այլ կերպ ասած՝ սկսում է ձևավորվել ժամանակակից ձեռնարկատիրոջ կերպարը՝ մարդ, ով ունի սեփականություն, օգտագործում է վարձու աշխատուժ, ստանձնում է ռազմավարական կառավարման գործառույթներ՝ առավելագույնի հասցնելու շահույթը: Նոր տիպի առաջնորդը պետք է հիմնված լինի համամարդկային էթիկական արժեքների վրա, տիրապետի իր շրջապատի մարդկանց վրա ազդելու տեսությանը, տեխնիկային և արվեստին, բաց լինի նորարարությունների, ամեն նորի համար։
Մատենագիտություն:
Imai M. - Kaizen. Ճապոնական ընկերությունների հաջողության բանալին / Մոսկվա 2006 թ.
Կուրիցին Ա.Ն. - Գաղտնիքներ արդյունավետ աշխատանքԱՄՆ-ի և Ճապոնիայի փորձը / Մոսկվա, 2001 թ.
Դոկուչաև Մ.Վ. - ECO // Կորպորատիվ կառավարման հիմնախնդիրները ԱՄՆ-ում, 2004 թ. N1.
Կլյուչկո Վ.Ն. - Կառավարում Ռուսաստանում և արտասահմանում // Կորպորատիվ կառավարում Ճապոնիայում. առանձնահատկություններ, մոդելներ և զարգացման միտումներ, 2006 թ. N2.
Յուրլով Ս., Լևիցկի Պ., Բրեգաձե Կ. - Կառավարման արվեստը // Յոթ «սամուրայ», 2004 թ. N4-5:
ԱՂՅՈՒՍԱԿ 1 - ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՄՈԴԵԼՆԵՐԻ ՀԱՄԵՄԱՏԱԿԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ
|
Համեմատության չափանիշ |
Ամերիկյան կառավարման մոդել |
Ճապոնական կառավարման մոդել |
Գերմանական (եվրոպական) կառավարման մոդել | |
|
Պետություններ, որտեղ օգտագործվում է մոդելը |
ԱՄՆ, Մեծ Բրիտանիա |
Ճապոնիա |
Գերմանիա, Նիդեռլանդներ, Կանադա, Ավստրալիա, Ֆրանսիա, Բելգիա | |
|
Ընդհանուր բնութագրեր |
Անհատական բաժնետերերի զգալի թվաքանակ՝ անկախ, ընկերության գործունեության հետ կապ չունեցող։ Մշակված օրենսդրական դաշտը սահմանում է մասնակիցների իրավունքներն ու պարտականությունները |
Կորպորացիայի բաժնետերերն են զգալի թվով բանկեր և ընկերություններ։ |
Բանկերի մասնակցությունը որպես երկարաժամկետ բաժնետերեր և ներկայացուցիչներ ընտրվում են տնօրենների խորհուրդը. Բանկային ֆինանսավորումը նախընտրելի է սեփական կապիտալով ֆինանսավորումից: | |
|
Հիմնական ներդրողներ |
Մենեջերներ, տնօրեններ, բաժնետերեր, բորսաներ, կառավարություն |
Հիմնական բանկային և ֆինանսական արդյունաբերական ցանց, խորհուրդ, կառավարություն |
Բանկեր, կորպորացիաներ | |
|
Բաժնետիրական կառուցվածք |
Ինստիտուցիոնալ ներդրողներ (ԱՄՆ՝ 60%, Մեծ Բրիտանիա՝ 65%), անհատ ներդրողներ՝ 20% |
Ապահովագրական ընկերությունները՝ 50%, օտարերկրյա ներդրողները՝ 5%, կորպորացիաները՝ 25%։ |
Բանկեր՝ 30%, կորպորացիաներ՝ 45%, կենսաթոշակային ֆոնդեր՝ 3%, անհատ բաժնետերեր՝ 4% | |
|
Ներկայացուցչություն ղեկավարությունում (տնօրենների խորհուրդ) |
Ինսայդերներ (անձեր, ովքեր աշխատում են ընկերությունում կամ սերտորեն կապված են դրա հետ) Օտարերկրյա անձինք (անձինք, որոնք անմիջականորեն կապված չեն կորպորացիայի հետ) Քանակը 13-ից 15 հոգի։ |
Ամբողջությամբ ներքին մասնակիցներից։ Պետությունը կարող է անվանել իր ներկայացուցչին: Քանակը՝ մինչև 50 հոգի։ |
Երկպալատ տնօրենների խորհուրդ. Դիտորդ խորհուրդ (աշխատողների և բաժնետերերի ներկայացուցիչներ) և կառավարման խորհուրդ: Դիտորդ խորհրդի անդամների թիվը 9-ից 20 հոգի սահմանվում է օրենքով: | |
|
Տեղեկատվության թափանցիկության պահանջներ |
Եռամսյակային հաշվետվություն, տարեկան հաշվետվություն, ներառյալ տնօրենների, նրանց ունեցած բաժնետոմսերի քանակի, աշխատավարձերի, բաժնետոմսերի 5%-ից ավելի սեփականատերերի մասին տվյալներ, տեղեկություններ և միաձուլումներ և ձեռքբերումներ: |
Կիսամյակային հաշվետվություն, որը ներկայացնում է տեղեկատվություն կապիտալի կառուցվածքի, Տնօրենների խորհրդի նիստերի, առաջարկվող միաձուլումների, կանոնադրության փոփոխությունների մասին: Հաղորդվում է կորպորացիայի 10 խոշորագույն բաժնետերերի մասին։ |
Կիսամյակային հաշվետվություն, որտեղ նշվում է կապիտալի կառուցվածքը, 5% և ավելի բաժնետոմս ունեցող բաժնետերերը, հնարավոր միաձուլումների և ձեռքբերումների մասին տեղեկատվություն: | |
|
Բաժնետիրոջ հաստատում պահանջող որոշումներ |
Տնօրենների ընտրություն, աուդիտորների նշանակում, բաժնետոմսերի թողարկում, միաձուլումներ, ձեռքբերումներ, կանոնադրության փոփոխություններ։ |
Շահաբաժինների վճարում, տնօրենների ընտրություն, կանոնադրության փոփոխություններ, միաձուլումներ, ձեռքբերումներ. |
Եկամուտների բաշխում, Դիտորդ խորհրդի և խորհրդի որոշումների վավերացում, Դիտորդ խորհրդի ընտրություններ. | |
|
Մասնակիցների հարաբերությունները և շահերը |
Բաժնետերերը կարող են իրենց ձայնի իրավունքներն իրականացնել փոստով կամ լիազորագրով` առանց բաժնետերերի ժողովին ներկա գտնվելու: |
Կորպորացիաները հետաքրքրված են երկարաժամկետ և փոխկապակցված բաժնետերերով: Բաժնետերերի տարեկան ժողովները պաշտոնական են: |
Գերմանական կորպորացիայի բաժնետոմսերի մեծ մասը կրող բաժնետոմսեր են: Բանկերը, բաժնետերերի համաձայնությամբ, ձայները տնօրինում են իրենց հայեցողությամբ: Չկա բացակա քվեարկության, ժողովին բաժնետիրոջ պարտադիր ներկայության կամ այդ իրավունքը բանկին փոխանցելու հնարավորություն։ |
ԱՂՅՈՒՍԱԿ 2 - ԱՄԵՐԻԿՅԱՆ ԵՎ ՃԱՊՈՆԱԿԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՄՈԴԵԼՆԵՐԻ ՀԱՄԵՄԱՏՈՒՄ
|
Ճապոնական կառավարման մոդել |
Ամերիկյան կառավարման մոդել | |
|
1. Կառավարման որոշումներն ընդունվում են կոլեկտիվ: 2. Կոլեկտիվ պատասխանատվություն. 3. Ոչ ստանդարտ, ճկուն կառավարման կառուցվածք. 4. Վերահսկողության ոչ ֆորմալ կազմակերպում. 5. Կոլեկտիվ վերահսկողություն. 6. Աշխատողի աշխատանքի և կարիերայի աճի դանդաղ գնահատումը: 7. Առաջնորդի հիմնական որակը գործողությունները համակարգելու և վերահսկելու կարողությունն է: 8. Գործողությունների կողմնորոշում խմբին. 9. Ղեկավարության գնահատում թիմում ներդաշնակության և կոլեկտիվ արդյունքի հասնելու համար: 10. Անձնական ոչ պաշտոնական հարաբերություններ ենթակաների հետ. 11. Առաջխաղացում ըստ ստաժի և ստաժի. 12. Ունիվերսալ տիպի առաջնորդների պատրաստում. 13. Աշխատանքի վարձատրություն՝ ըստ խմբի կատարողականի, ստաժի. 14. Ղեկավարի երկարաժամկետ աշխատանք ընկերությունում. |
1. Որոշումների կայացման անհատական բնույթ. 2. Անհատական պատասխանատվություն. 3. Խստորեն ֆորմալացված կառավարման կառուցվածք: 4. Հստակ պաշտոնականացված հսկողության ընթացակարգ: 5. Անհատական վերահսկողություն 6. Աշխատանքի արդյունքի արագ գնահատում, արագացված առաջխաղացում: 7. Առաջնորդի հիմնական որակը պրոֆեսիոնալիզմն ու նախաձեռնողականությունն է։ 8. Կառավարման կողմնորոշում դեպի անհատ. 9. Կառավարման գնահատում անհատական արդյունքով. 10. Պաշտոնական հարաբերություններ ենթակաների հետ. 11. Բիզնես կարիերան առաջնորդվում է անձնական արդյունքներով: 12. Բարձր մասնագիտացված մենեջերներ. 13. Անհատական ձեռքբերումների հիման վրա վարձատրություն. 14. Աշխատանքը կարճ ժամկետով. |
ԱՂՅՈՒՍԱԿ 3Խմբի կարգավիճակի հիմնական բնութագրերը կառավարման համակարգում և դրանց օգտագործումը ազգային տնտեսության տարբեր մշակույթներում
|
Խմբային աշխատանքը որպես նպատակ |
Խմբային աշխատանքը որպես միջոց |
|
Կյանքի ուղի |
Ճանապարհ դեպի ռացիոնալացում |
|
բնական վարքագիծ |
Իրականացված վարքագիծ |
|
Սովորություն |
Գիտակցություն |
|
Արդյունավետություն |
Կատարում |
|
Որակ և/կամ ավելի լավ անելու միջոց |
Ավելի էժան անելու միջոց |
