23 օգոստոսի, 2014 թ HR մենեջեր. «Պերսոնա Պրոֆի» ՍՊԸ

Գործ մենեջերների համար նախագծային ընկերություններում անձնակազմի հետ աշխատանքի համակարգի օպտիմալացման վերաբերյալ

Իրավիճակի նկարագրությունը 1-ին դեպքում

Կազմակերպչական բնութագրերը.

1 Գործունեության բնութագիր. ընկերությունը զբաղվում է 1C ծրագրերի հիման վրա ընկերությունների գործունեության ավտոմատացմամբ՝ հաշվապահական և առևտրային գործառնությունների առումով: Անձնակազմի թիվը՝ 2 հազար մարդ։ Ժամանակը շուկայում՝ ավելի քան 10 տարի:

Ընդհանուր իրավիճակ. Ընկերությունն ունի տարածաշրջանային կենտրոնների ցանց և ներկայումս գտնվում է 1C հարթակների վրա հիմնված ձեռնարկություններում հաշվապահական հաշվառման ավտոմատացման մեջ ներգրավված TOP 5 ընկերությունների մեջ: Կազմակերպությունում անձնակազմի հետ աշխատանքը հաստատված է:

Ներկայումս ընկերության ռազմավարությունը ենթակա է վերանայման, քանի որ սեփականատերը խնդիր է դրել ընկերությանը ՏՏ ծառայությունների շուկայում TOP 10-ը բերելու համար: Ընկերության կառուցվածքը հիմնված է հոլդինգի սկզբունքի վրա՝ կառավարող ընկերությունը ձևավորում է ռազմավարությունը և համակարգում դրա իրականացումը: Մասնաճյուղերը լիովին ինքնավար են և ինքնուրույն են կազմակերպում իրենց գործունեությունը: Նրանց ստորաբաժանումներում աշխատանքները կատարվում են նախագծման սկզբունքով։ Ստորաբաժանումները ձևավորվում են ըստ ավտոմատացված հաշվառման իրականացման ուղղությունների։

Աշխատակիցներից շատերն իրենց ժամանակի 90-ից 100%-ը ծախսում են հաճախորդի տարածքում աշխատելու համար: Ընդ որում, տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցները գործնականում չեն շփվում, իսկ ոմանք նույնիսկ չեն ճանաչում միմյանց։ Լինելով կոնկրետ նախագծով զբաղված՝ նրանք գործնականում տեղյակ չեն ընկերության կողմից իրականացվող և իրականացվող այլ ծրագրերից և ընդհանուր առմամբ նրա զարգացման ռազմավարությունից:

Անձնակազմի հետ ներքին աշխատանքի առումով, ընկերության ընդհանուր քաղաքականությունը, ընտրության գնահատման չափանիշները և այլն, որոշվում են կառավարման ընկերության կադրերի բաժնի կողմից:

Փաստորեն, ընտրությունը, կադրերի գրասենյակային աշխատանքը և ադապտացիան իրականացվում են մասնաճյուղերի HR մասնագետների կողմից, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր 1C ծրագրային ուսուցման կենտրոնը։ Չկան դասընթացներ, որոնց ընթացքում տարբեր ճյուղերի աշխատակիցները համատեղ վերապատրաստում անցնեն ընկերությունում։

Նոր ռազմավարության ընդունմամբ կավելանա ընկերության կողմից իրականացվող ծրագրերի քանակը, կավելանա դրանց բարդությունը։ Միևնույն ժամանակ, ընկերությունում ակնհայտորեն չկան բավարար մասնագետներ, որոնք պատրաստ են կառավարել նախագծերը։ Քանի որ նրա կողմից մատուցվող ծառայությունները կոնկրետ են, նպատակահարմար է ներգրավել այն աշխատակիցներին, ովքեր առնվազն երեք տարի աշխատել են ընկերությունում որպես ծրագրի ղեկավար:

Գործի նպատակ 1

Անհրաժեշտ է օգնել անձնակազմի տնօրենին ընկերությանը տրամադրել բավարար թվով իրավասու ծրագրերի ղեկավարներ՝ ընկերության ռազմավարության փոփոխությունների, նախագծերի քանակի ավելացման և դրանց թեմաների ընդլայնման պայմաններում:

2-րդ դեպքում իրավիճակի նկարագրությունը

Կազմակերպչական բնութագրերը.

2 Գործունեության բնութագիր. մշակված ծրագրային ապահովման վաճառք՝ փաստաթղթերի կառավարման, նորարարությունների, կազմակերպության ներսում գաղափարների կառավարման և այլնի գործունեության ավտոմատացման համար: Անձնակազմ՝ 120 մարդ: Շուկայական կյանքը՝ 6 տարի:

Ընդհանուր իրավիճակ. Ընկերությունը հաջողությամբ գործում է շուկայում, ունի խոշոր հաճախորդներ՝ մասնաճյուղային ցանցով: Գործողությունները կազմակերպվում են ծրագրի սկզբունքով։ Այս պահին ընկերությունն արագ զարգանում է՝ շահել է մի քանի խոշոր ծրագրերի իրականացման մրցույթներ։ Նախագծերի գործառնական կառավարումն իրականացնում են ընկերության մենեջերները, որոնք նաև սեփականատերերն են։

Գործի նպատակ 2

Առաջադրանք. Կադրերի բաժնի պետին հանձնարարվել է մտածել «նախագծի ղեկավարի» պաշտոնի նշանակման նոր համակարգի և անձնակազմի հետ աշխատանքի նոր համակարգի մասին:

Լուծումներ 1-ին և 2-րդ դեպքերի համար

• Հրավիրեք արտաքին մասնագետ և անցկացրեք բիզնես թրեյնինգ ծրագրի ընթացիկ և պոտենցիալ մենեջերների համար «Ծրագրի կառավարում» թեմայով՝ ընդհանուր աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու և ընկերության մարդկային ռեսուրսների ներուժն ամրապնդելու նոր նախագծերի և ռազմավարությունների իրականացման գործում:
• Մշակել այն անձնակազմի սերտիֆիկացման համակարգ, որի աշխատանքը պատվիրատուի հետ կազմակերպվում է նախագծման սկզբունքով: Ամեն տարի իրականացնել սերտիֆիկացում և դրա արդյունքների հիման վրա նշանակել ծրագրի ղեկավարներ:
• Մշակել ծրագրի ղեկավարի պաշտոնի թեկնածուների գնահատման համակարգ: Որպես գնահատման մեթոդներ օգտագործեք մասնագիտական ​​թեստ, 360 աստիճանի գնահատում (մենեջեր, ենթականեր, գործընկերներ), հաճախորդների կամ գործընկերների գնահատում, հարցազրույց մենեջերի հետ:
• Ներդրել գնահատման ընթացակարգերի արդյունքների հիման վրա կազմված մասնագիտական ​​զարգացման պլանների (ՊԶԾ) ձևավորման և իրականացման համակարգ:
• Ներառեք ուսուցման, պրակտիկայի և ինքնազարգացման գործունեությունը PDP-ում:
• Ներդրեք աշխատողների փոխազդեցության ավտոմատացված համակարգ (ներցանցային կեղև), ներառյալ աշխատանքային պլանները, ծրագրի իրականացման փուլերը յուրաքանչյուր հաճախորդի համար, հաշվետվություններ, ընկերության նորություններ, ինքնուրույն ուսումնասիրություն և առաջադեմ վերապատրաստման դասընթացներ, փորձի փոխանակման ֆորումներ, առցանց խորհրդատվություններ:
• Կազմակերպել անձնակազմի պրակտիկայի համակարգ, որտեղ ծրագրի աշխատակիցները կարող են ընդլայնել իրենց փորձը տարբեր բարդության և կառուցվածքի նախագծերի վրա աշխատելու ավելի փորձառու գործընկերների ղեկավարությամբ:
• Մշակել կադրերի ռեզերվի ձևավորման և զարգացման համակարգ, անձնակազմի հետ աշխատելու համակարգ, որը կներառի անձնակազմի գնահատում, ծրագրի ղեկավարների պաշտոնների թեկնածուների ընտրություն, պահեստազորի վերապատրաստում և զարգացում:
• Մուտքագրեք համակարգ բաց մրցույթներծրագրի ղեկավարի պաշտոնի համար: Մրցույթի մասին տեղեկատվություն տեղադրել ինչպես ներքին, այնպես էլ արտաքին աղբյուրներում:
• Ձևավորեք հիմք բոլոր նրանց համար, ովքեր ցանկանում են վերցնել այս պաշտոնը. Մրցույթը չհաղթահարողների հետ կատարե՛ք անհատական ​​աշխատանք՝ պահանջվող հմտությունները զարգացնելու և գիտելիքները բարձրացնելու համար։ Անընդհատ տեղադրեք թափուր աշխատատեղը «նախագծային մենեջեր» մասնագիտական ​​ասոցիացիաների կայքերում և ձևավորեք թեկնածուների բանկ։ Ներգրավել նրանց արտաքին շուկայից առանձին նախագծերի իրականացման համար՝ համաառաջնորդի կարգավիճակով՝ գնահատելու մշտական ​​համագործակցության հնարավորությունը: Բացահայտել ծրագրի հաջողակ ղեկավար որոշելու չափանիշները և դրանց համապատասխան ապահովել աշխատաշուկայի պատրաստի կադրերի ներգրավումը:
• Ձևավորել փորձի և նորարարությունների ներքին փոխանակման համակարգ՝ ներցանցային ֆորումների և հեռակոնֆերանսների մշակման միջոցով: Կազմակերպել դպրոցներ փորձի փոխանակման համար՝ ապահովելու կադրերի ներգրավվածությունը ընկերության ակտիվ կյանքում: Ստեղծեք մշտական ​​սեմինար ծրագրի ղեկավարների համար: Եռամսյակային (ըստ ժամանակացույցի) հավաքել բոլորին ուսումնական կենտրոններից մեկի հիման վրա՝ ընկերությունում նախագծերի կառավարման արդիական հարցերը քննարկելու համար։
• Ստեղծել ընկերության կադրերի միասնական ռեզերվի համակարգ և ներդնել ծրագրի ղեկավարների ռոտացիան մասնաճյուղերի միջև: Բարելավել աշխատանքը կազմակերպության անձնակազմի հետ:
• Մշակել մրցույթ ծրագրի ղեկավարների համար: Ամփոփել դրա արդյունքները հրապարակայնորեն՝ լավագույն նախագծերի ներկայացմամբ։ Մշակված համակարգի համաձայն՝ մշակել կամ ընտրել և համատեղել կրթության և վերապատրաստման դասընթացները մի համակարգի մեջ, որտեղ վերապատրաստման են ուղարկվում պոտենցիալ ընդունակ թեկնածուներ։ Ղեկավար թիմի մի շարք խմբային քննարկումների ընթացքում մշակել չափանիշներ՝ գնահատելու ծրագրի ղեկավարի պաշտոնը զբաղեցնող աշխատակցի աշխատանքը:

• Ի՞նչ է ներառում HR համակարգը:
• Անձնակազմի կառավարման սխեմայի մշակում և իրականացում
• Ինչ դժվարություններ կարող են առաջանալ անձնակազմի հետ աշխատանքի համակարգի ներդրման գործընթացում

Հաճախ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման մեթոդները ինքնաբուխ են, կազմակերպությունում անձնակազմի հետ աշխատանքը չի ենթարկվում միատեսակ սկզբունքներին, վատ կառուցված է, արդյունքների չափանիշները պարզ չեն, և դրանց համար պատասխանատվությունը մշուշոտ է: Ի վերջո, գործադիր տնօրենը գալիս է ներկայացնելու որոշմանը անձնակազմի կառավարման համակարգԱյնուամենայնիվ, այս կարիքը գիտակցելու համար պահանջվող ժամանակը տատանվում է յուրաքանչյուր մենեջերի համար (օրինակ, մեզանից պահանջվեց վեց տարի):

Ընկերության գոյության ողջ ընթացքում մենք ստեղծել ենք կառավարման չափանիշներ։ Նրանք ծնվել են ցրված հրահանգների, պատվերների ու ձեռնարկների, երբեմն էլ պարզապես բանավոր բացատրությունների տեսքով։ Ինչ-որ պահի մեր առջև հարց ծագեց՝ ինչպե՞ս հարթել այն ամենը, ինչ արդեն ստեղծվել է և կստեղծվի։ Հենց այդ ժամանակ մենք որոշեցինք ներդնել կադրերի հետ աշխատանքի միասնական համակարգ ամբողջ ընկերության համար:

Լավագույն աշխատողները նախաձեռնող աշխատողներն են։ Նրանք լի են նոր գաղափարներով, պատրաստ են քրտնաջան աշխատել ու պատասխանատվություն ստանձնել։ Բայց նրանք նաև ամենավտանգավորն են՝ վաղ թե ուշ նրանք որոշում են աշխատել իրենց համար։ Լավագույն դեպքում նրանք պարզապես կհեռանան և կստեղծեն իրենց սեփական բիզնեսը, վատագույն դեպքում՝ կվերցնեն ձեր տեղեկատվությունը, հաճախորդների ֆոնդը և կդառնան մրցակիցներ։

Եթե ​​դուք արդեն գլխավոր տնօրեն ամսագրի բաժանորդ եք, կարդացեք հոդվածը

Ի՞նչ է ներառում անձնակազմի կառավարումը:

Անձնակազմի կառավարումը ներառում է անձնակազմի գրառումներ, փաստաթղթերի մշակում, նորեկների հարմարեցում, մոտիվացիա, վերապատրաստում և այլ գործառույթներ:

Անձնակազմի հաշվառում.Կադրային փաստաթղթերի հոսքը պետք է համապատասխանի օրենսդրության պահանջներին, ինչպես նաև ընկերության ներքին փաստաթղթերին: Մարդկային ռեսուրսների բաժինը պատասխանատու է կադրերի կառավարման համար: Դուք կարող եք պաշտոնականացնել իր աշխատանքը՝ օգտագործելով «Ընկերության կադրային գրառումների կանոնակարգ» փաստաթուղթը։

Կազմակերպչական և ֆունկցիոնալ կառուցվածք(փաստաթղթերի մշակում): Ձեռնարկությունը պետք է մշակի և հաստատի հիմնարար փաստաթղթերը` ընկերության կառուցվածքային դիագրամը, կառավարման սխեման, ստորաբաժանումների կանոնակարգերը, աշխատանքի նկարագրությունները: Դրանք բոլորը պետք է ունենան ձեր ընկերությունում սահմանված ստանդարտ տեսք:

Հավաքագրման և հարմարվողականության համակարգ. Սա միջոցառումների մի շարք է, որը թույլ է տալիս ընտրել նոր աշխատակիցներ և հեշտացնել նրանց հարմարվելու գործընթացը ընկերությունում: Որպեսզի այս ուղղությունը արդյունավետ գործի, այն նույնպես պետք է կանոնակարգվի։ Օրինակ, մենք ստեղծել ենք «Կադրերի հավաքագրման և հարմարեցման ստանդարտ» ընկերության բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար և պարտավորեցրել ենք ղեկավարներին պահպանել այն: Բացի այդ, յուրաքանչյուր պաշտոնի համար մշակվել են հետևյալ փաստաթղթերը՝ «Աշխատողի պաշտոնի անձնագիր», «Թեկնածուին ներկայացվող պահանջների ցանկ», «Թեկնածուի հետ հարցազրույցի սցենար», «Նոր աշխատակցի վերապատրաստման պլան»։

Գնահատման և հավաստագրման համակարգ. Կարևոր է, որ գնահատման և հավաստագրման համակարգը սերտորեն կապված լինի վերապատրաստման և զարգացման համակարգի, ինչպես նաև մոտիվացիայի համակարգի հետ: Առանց նման կապի, կատարողականի գնահատման նշանակությունը նվազում է, իսկ ատեստավորումը վերածվում է անհարկի ձևականության։ Գնահատման և հավաստագրման կանոնները պետք է նկարագրվեն անձնակազմի աշխատանքի գնահատման կանոնակարգում:

Կադրերի պատրաստման համակարգ. Սա ուսուցման անհրաժեշտությունը բացահայտելու, դրա նպատակները որոշելու, հատուկ վերապատրաստման ծրագրեր իրականացնելու և անձնակազմի աշխատանքի և վերապատրաստման արդյունավետությունը գնահատելու միջոցառումների համալիր է: Մեր ընկերությունն ունի մի քանի ծրագրեր՝ հարմարվողական ուսուցում, մենթորական ծրագրեր, ներքին կորպորատիվ ուսուցում (հաշվի առնելով ստորաբաժանումների գործունեության առանձնահատկությունները), թիմի ձևավորում և մասնագիտական ​​մշակույթի զարգացում (օրինակ՝ հաճախորդների փոխգործակցության ստանդարտների ուսուցում): Ստեղծվել է ներքին ուսումնական կենտրոն (ETsO), որի գործունեությունը ձևակերպված է VTSO-ի կանոնակարգում և անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման կանոնակարգերում:

Աշխատակազմի մոտիվացիայի համակարգ. Հին ժամանակներից հայտնի էր, որ մարդուն կարելի է փայտով ու գազարով աշխատել։ Մյուս գործիքը հետաքրքրությունն է կատարված աշխատանքի նկատմամբ։ Եթե ​​կա, ապա մարդուն պետք չէ ստիպել, նա ինքն է աշխատում, և շատ արդյունավետ: Մոտիվացիոն համակարգում հնարավոր է օգտագործել բոլոր միջոցները, սակայն կարեւոր է պահպանել հավասարակշռությունը։ Այսպիսով, աշխատողների համար նյութական խրախուսման համար մենք օգտագործում ենք վարձատրության հնգաստիճան համակարգ, բոնուսային համակարգ, սոցիալական փաթեթ և հավելյալ արտոնություններ։ Ոչ ֆինանսական խրախուսման շրջանակներում մենք անցկացնում ենք լավագույն աշխատողի մրցույթ։ Ամսվա լավագույն աշխատակիցները ստանում են առաջնորդի խորհրդանիշ և հավելյալ վճարովի հանգստի օր, կիսամյակի (տարվա) լավագույն աշխատակիցները ստանում են հավաստագրեր և շնորհակալագրեր, որոնք ապահովվում են դրամական պարգևներով։ Առաջնորդների անուններն ու լուսանկարները հրապարակված են ընկերության Ոսկե գրքում և տեղադրված են ներքին կորպորատիվ կայքում։ Բացի այդ, մենք ունենք մասնագիտական ​​մրցույթներ բաժինների ներսում և դրանց միջև, օրինակ՝ «Լավագույն դիզայներ» կամ «Լավագույն կոլեգա»:

Ընկերության անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը նկարագրված է անձնակազմի մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգի կանոնակարգում: Խրախուսման համակարգի հետ մեկտեղ ընկերությունն ունի «Պատասխանատվության մասին» կանոնակարգ, որը պաշտոնականացնում է աշխատակիցների նկատմամբ նյութական, կարգապահական պատասխանատվության և կրթական ազդեցության միջոցների նորմերի կիրառման ընթացակարգերը:

Կորպորատիվ մշակույթ. Այն գոյություն ունի ֆորմալացված և ոչ պաշտոնական կանոնների տեսքով, որոնք կարգավորում են անձնակազմի հարաբերությունները, վերաբերմունքը ղեկավարության, ընկերության և արտաքին աշխարհի նկատմամբ: Եթե ​​ղեկավարությանը չի հետաքրքրում ընկերության համար ցանկալի կորպորատիվ մշակույթի ձևավորումը, ապա այն կներկայացվի տարբեր գերատեսչությունների և խմբերի ենթամշակույթների մի տեսակ սիմբիոզով, որոնք հաճախ բախվում են միմյանց հետ։

Օրինակ, մեր ընկերությունում ավելի քան տասը տարվա գոյության ընթացքում աշխատողների միջև չի եղել որևէ լուրջ կոնֆլիկտ անձնական հողի վրա, և աշխատանքային հարցերը լուծվում են կառուցողական և գործնական արագ: Շատ առումներով այս մթնոլորտը ձևավորվել է կորպորատիվ մշակույթի նպատակային ներդրման շնորհիվ, որը մենք նկարագրել ենք երեք փաստաթղթերում. Ընկերության օրենսգիրք (բաղկացած է աշխատակազմի կանոնակարգից և էթիկայի կանոններից), կառավարման օրենսգիրք (տասը հիմնական կանոններ, որոնք. յուրաքանչյուր ղեկավար պետք է հիշի), կորպորատիվ միջոցառումների վարքագծի կանոնները:

Մոնիտորինգ. Սա ընկերության ներսում և դրսում տեղի ունեցող գործընթացների վերաբերյալ տվյալների հավաքագրման և վերլուծության համակարգ է: Կառավարման որոշումները կայացվում են կուտակված տեղեկատվության հիման վրա: Տեղեկատվության հավաքագրումն ու վերլուծությունը նպատակային դարձնելու համար մենք մշակել ենք մոնիտորինգի կանոնակարգ, որտեղ նկարագրված են հիմնական մեթոդները։ Դրանցից՝ աշխատաշուկայի և աշխատավարձերի ուսումնասիրություն, ընկերության աշխատակիցների տարեկան ընդհանուր հետազոտություն՝ աշխատանքային պայմաններից նրանց բավարարվածության և ընկերության նկատմամբ հավատարմության աստիճանը որոշելու համար, սոցիոմետրիա, գործադիր ղեկավարի զրույցները թոշակի անցած աշխատակիցների հետ:

• Կադրերի կառավարում, որը միայն կշահի
l>

Անձնակազմի կառավարման համակարգի ֆունկցիոնալ կառուցվածքը

Անձնակազմի կառավարման համակարգի մշակում և ներդրում

Կազմակերպությունում անձնակազմի հետ աշխատանքը ձեռնարկության ռազմավարական ուղղությունն է: Հետևաբար, անընդունելի է կառավարման համակարգի ներդրման ամբողջ աշխատանքը տեղափոխել կադրային ծառայության ուսերին։ Ծրագիրը պետք է կառավարվի գլխավոր տնօրենի կամ ընկերության առաջատար թոփ մենեջերի կողմից, և համակարգի զարգացմանը պետք է մասնակցեն կառուցվածքային ստորաբաժանումների բոլոր ղեկավարները: Կադրերի բաժինը պատասխանատու է ծրագրի տեխնիկական և համակարգող կառավարման համար:

Հունվարից սկսել ենք կադրերի հետ աշխատելու համակարգի մշակումը։ Գործընթացին ներգրավված են եղել կառուցվածքային ստորաբաժանումների և կադրերի ծառայության բոլոր ղեկավարները։ HR մենեջերը մշակել է փաստաթղթերի ձևանմուշներ, որոնք ես հաստատել եմ: Այնուհետև, ըստ միատեսակ կաղապարների, ստեղծվեցին համապատասխան փաստաթղթերը։ Համակարգի կառուցումը բավականին երկար ժամանակ է պահանջել (ավելի քան մեկուկես տարի), քանի որ պատրաստի կաղապարներմեզ ոչ ոք չի տվել, և մենք պետք է քիչ-քիչ տեղեկատվություն հավաքեինք և մեր ձևաթղթերը գայինք:

Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացումը տեղի է ունեցել երեք փուլով. նախ կատարեցինք ընկերության գործունեության և աշխատանքային պայմանների համապարփակ վերլուծություն, այնուհետև մշակեցինք ապագա համակարգի հայեցակարգն ու կառուցվածքը և, վերջապես, մշակեցինք. գործողության պլան.

Քայլ 1.Մանրակրկիտ վերլուծությունը օգնեց հասկանալու, թե արդյոք ֆորմալացված համակարգի ներդրման որոշումը վաղաժամ չէ: Նման վերլուծությունը կարելի է վստահել HR մասնագետին, սակայն գործադիր տնօրենը պետք է ղեկավարի այս գործընթացը: Կարևոր հոգեբանական պահ՝ այս փուլում HR մենեջերի և գործադիր տնօրենի ընկերության մասին պատկերացումները համահունչ են։

Քայլ 2Համակարգի հայեցակարգի մշակում. Հայեցակարգն արտացոլվել է անձնակազմի կառավարման համակարգի կանոնակարգում: Մարդկային ռեսուրսների մենեջերը պատասխանատու էր Գլխավոր տնօրենի և ստորաբաժանումների ղեկավարների կողմից տրամադրված նյութերի հավաքագրման համար: Նա նաև կանոնակարգի նախագիծ է պատրաստել. Նախագիծը համաձայնեցվել է գերատեսչությունների ղեկավարների հետ, որից հետո հաստատել եմ։

Քայլ 3Համակարգի ներդրման աշխատանքների պլանավորում: Նախ և առաջ մենք որոշեցինք կադրերի հետ աշխատանքի տարբեր ոլորտներում կոնկրետ գործողություններ, սահմանեցինք դրանց իրականացման ժամկետները, նշանակեցինք պատասխանատուներ և կատարողներ։ Օրինակ, տարբեր բաժինների համար հարցազրույցի սցենար պատրաստելու համար տաս օր է պահանջվել, իսկ կադրերի մենեջերն ու բաժնի ղեկավարներն էին պատասխանատու: Գլխավոր տնօրենն անձամբ էր պատասխանատու վճարային համակարգի զարգացման համար, և դրա համար քսան օր է հատկացվել։ Նման պլան մշակելու համար կարող եք օգտագործել տարբեր ծրագրային ապահովում(Մայքրոսոֆթ Excel-ից մինչև Microsoft Project), ես հետևեցի աշխատանքի առաջընթացին՝ օգտագործելով Gantt աղյուսակը 1:

1 Գանտի աղյուսակ ( Անգլերեն Ganttchart; մեկ այլ անուն - շերտի գծապատկեր) - գծապատկերների հանրաճանաչ տեսակ, որը ցույց է տալիս պլանի իրականացման աստիճանը, ցանկացած նախագծի աշխատանքի ժամանակացույցը. նախագծի պլանավորման մեթոդներից մեկը:

Անձնակազմի կառավարման համակարգ ներդրելիս կարևոր է նաև հետևել որոշակի հաջորդականությանը. Մասնավորապես, հաջորդ մակարդակի աշխատանքները պետք է սկսել միայն նախորդի շինարարության ավարտից հետո։

• Անձնակազմի վերապատրաստման ծախսեր. ինչպես առավելագույն օգուտ քաղել ձեր ներդրումներից

Ընկերության գործունեության և աշխատանքային պայմանների համապարփակ վերլուծություն

Վերլուծության համար մենք առանձնացրել ենք ընկերության երեք հիմնական ներքին ենթահամակարգեր՝ գաղափար, կազմակերպչական համակարգև ռեսուրսներ։ Չորրորդ՝ արտաքին, ենթահամակարգը շրջակա միջավայրն է։ Վերլուծության համար կարող եք օգտագործել տարբեր մեթոդներ և տեխնոլոգիաներ՝ նկարագրություն; սխեմաների, գրաֆիկների, դիագրամների կառուցում։ Առաջնահերթ նշանակություն ունեն ոչ թե կիրառվող մեթոդները, այլ համակարգի յուրաքանչյուր բաղադրիչի դիտարկման տեղադրումը այլ բաղադրիչների և ամբողջ համակարգի հետ փոխազդեցության մեջ:

Գաղափար- կենտրոնական ենթահամակարգ. Անհրաժեշտ է նկարագրել ընկերության առաքելությունը, նրա զարգացման ռազմավարությունը և կազմակերպչական արժեքները:

Կազմակերպչական համակարգ. Անհրաժեշտ է հաշվի առնել կազմակերպչական կառուցվածքը (ընկերության ստորաբաժանումները, դրանց գործառնական և կառավարչական հարաբերությունները), բիզնես գործընթացները (ծրագրված արդյունքի հասնելու գործողությունների սխեման), կորպորատիվ մշակույթը (ներքին հարաբերությունները կարգավորող կանոններ):

Ռեսուրսներ. Անհրաժեշտ է հաշվի առնել ընկերության բոլոր ռեսուրսները՝ կադրային, ֆինանսական, նյութատեխնիկական, տեղեկատվական, տեխնոլոգիական։

չորեքշաբթի. Անհրաժեշտ է որոշել ընկերության տեղը շուկայում, նկարագրել հիմնական մրցակիցներին, մատակարարներին, հաճախորդներին և նրանց հետ աշխատելու տեխնոլոգիաները։ Անհրաժեշտ է հաշվի առնել բոլոր արտաքին գործոնները, որոնք էականորեն ազդում են ընկերության գործունեության վրա (այսպես կոչված, STEP վերլուծություն 2):

2 STEP-analysis (STEP-analysis) - մակրոմիջավայրի (կազմակերպության արտաքին միջավայրի) վերլուծության մեթոդ. STEP-վերլուծությունը դիտարկում է չորս գործոն՝ սոցիալական, տեխնոլոգիական, տնտեսական, քաղաքական:

Ինչ դժվարություններ կարող են առաջանալ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի ներդրման գործընթացում

Անձնակազմի հետ աշխատանքը պլանավորելիս պետք է հաշվի առնել, որ աշխատանքի ժամկետները կախված են բազմաթիվ գործոններից։ Դրանցից մեկն այն դիմադրությունն է, որը կարող է ցուցաբերել ինչպես ղեկավար խումբը, այնպես էլ շարքային աշխատակիցները։ Սա դրսևորվում է թյուրիմացությամբ և առաջադրանքների մերժմամբ, առաջադրանքները չկատարելու և ղեկավարության կողմից ժամկետների ձգձգմամբ, աշխատակիցների կողմից ստանդարտների անտեսմամբ: Դիմադրության պատճառ կարող է լինել գծային մենեջերների բարձր զբաղվածությունը, նրանց չցանկանալը փոխել և կոտրել, հավանաբար, աշխատողների հավաքագրման, վերապատրաստման և աշխատանքից ազատելու սխեմաները, որոնք իրենք արդեն ստեղծել են:

Նման դիմադրությունը հաղթահարելու (և նույնիսկ ավելի լավ թույլ չտալու) համար անհրաժեշտ է անել հետևյալը.

1. Հենց սկզբից ներգրավել բոլոր գերատեսչությունների ղեկավարներին անձնակազմի կառավարման համակարգի մշակման գործում։
2. Համոզվեք, որ ծրագրի բոլոր մասնակիցները հասկանում են իրենց առջեւ ծառացած նպատակներն ու խնդիրները:
3. Ապահովել արդեն ստեղծված և փորձարկված սխեմաների առավելագույն օգտագործումը (այսինքն՝ ստեղծել նորը, բարելավելով եղածը):
4. Հավաքականորեն քննարկել ստեղծվող փաստաթղթերի նախագծերը:
5. Ապահովել համակարգի ճկունությունը, հարմարվելու հնարավորությունը՝ հաշվի առնելով ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների բնութագրերը։
6. Ժամկետները պլանավորելիս հաշվի առեք գերատեսչությունների կառուցվածքը և կազմը (օրինակ, բաժինների համար մեծ քանակությամբպաշտոնները ավելի շատ ժամանակ կպահանջեն աշխատանքային փաստաթղթեր ստեղծելու համար):
7. Համակարգեք աշխատանքի կատարման ժամկետները պատասխանատու աշխատողների և կապալառուների հետ (սակայն ժամկետները որոշելուց հետո խստորեն վերահսկեք դրանց պահպանումը, ինչպես նաև աշխատանքի որակը. ծրագրի իրականացման պլանը կօգնի կազմակերպել վերահսկողությունը):

Մեր դեպքում դիմադրությունն այնքան էլ ուժեղ չէր, քանի որ համակարգը ստեղծվել է նոր խումբղեկավարությունը և բոլորը հասկացան այս աշխատանքի կարևորությունն ու անհրաժեշտությունը։

Հիմնական դժվարությունը ոչ թե համակարգի պատրաստումն ու ներդրումն էր, այլ դրա գործունեության պահպանումը։ Տեղեկատվության մեծ քանակությունը դժվարություններ է ստեղծում նոր ընդունված ղեկավարների պատրաստման հարցում: Ներկայումս մենք աշխատում ենք բոլոր ստանդարտները հակիրճ և հասկանալի դիագրամներով ներկայացնելու ուղղությամբ:

Մեկ այլ դժվարություն կապված է այն փաստի հետ, որ ժամանակակից ընկերությունը գտնվում է դինամիկ փոփոխվող արտաքին միջավայրում, որը պահանջում է մշտական ​​ներքին փոփոխություններ: Անձնակազմի կառավարման համակարգը պետք է ունենա բավարար ճկունություն, փոխակերպվի ընկերության փոփոխություններին համապատասխան։ Օրինակ, մենք պարբերաբար ճշգրտում ենք որոշակի դրույթներ և փաստաթղթեր և վերանայում համակարգը որպես ամբողջություն տարեկան. Այնուամենայնիվ, նման աուդիտի ժամանակ մենք միշտ հայտնաբերում ենք, որ որոշ տարրեր արդեն անհույս հնացած են, և մենք ձեռնամուխ ենք լինում նորերի ստեղծմանը: Այսպիսով, կարելի է ասել, որ ընկերությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի աշխատանքը շարունակական գործընթաց է։

• Թիմի կառուցում. Ինչպես հավաքել թիմը. գործնական խորհուրդներ

Պավել Պլավնիկ, ԲԲԸ Զվեզդա, Սանկտ Պետերբուրգի գլխավոր տնօրեն

Մեր ընկերությունում աշխատում է 1600 մարդ։ Անձնակազմի կառավարման համակարգի հիմքը կազմակերպչական կառուցվածքն է: Վերջին երկու տարիների ընթացքում մենք իրականացնում ենք կառավարման գործընթացային մոտեցում: Մենք բացահայտեցինք հիմնական բիզնես գործընթացները, որոնցից յոթն են, և դրա հիման վրա ստեղծեցինք յոթ բիզնես միավոր: Յուրաքանչյուրն ունի իր ղեկավարը, ով պատասխանատու է տեղում կադրային քաղաքականության համար՝ գործընթացի կառավարման սկզբունքներին համապատասխան: Ես՝ որպես գլխավոր տնօրեն, պատասխանատու եմ ձեռնարկությունում գործընթացների կառավարման հաստատման համար:

Կարևոր կետը անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն են, որոնք ղեկավարությունն ինքն է որոշում։ Մեր ձեռնարկությունում դա լիազորությունների պատվիրակումն է, կադրերի շարունակական ռոտացիան և կորպորատիվ մշակույթի ձևավորումը։ Օրինակ, պատվիրակության սկզբունքը գործնականում նշանակում է, որ յուրաքանչյուր աշխատող պատասխանատու է կոնկրետ գործառնությունների կատարման համար, և դրա համար նա օժտված է անհրաժեշտ լիազորություններով և ռեսուրսներով և ծանոթ է կանոնակարգին: Իհարկե, հնարավոր չէ կարգավորել գործունեության բոլոր տեսակները, բայց բնորոշ գործընթացներանհրաժեշտ է նկարագրել. Հանձնարարական չլինելու դեպքում աշխատողը պետք է որոշում կայացնի՝ առաջնորդվելով հաճախորդի շահերով, նույնիսկ եթե այդ աշխատակիցն անմիջականորեն չի շփվում սպառողների հետ։ Մեր աշխատանքի որակը վերահսկվում է պաշտոնական (օբյեկտիվ) գնահատման ընթացակարգի միջոցով:

Իմ կարծիքով, կադրերի հետ աշխատանքի իդեալական համակարգն այն համակարգն է, երբ աշխատանքի կախվածությունը սուբյեկտիվ գործոններից (տրամադրություն, հիվանդություն, առանձին մասնագետների աշխատանքից ազատում և այլն) ստացվում է նվազագույնի։ Անձնակազմի կառավարման սխեման պետք է դիմացկուն լինի ցանկացած ներքին և արտաքին գործոնների ազդեցությանը, ձեռնարկությունը ցանկացած իրավիճակում պետք է հասնի իր նպատակներին, շահույթ ստանա:

Առանց հաստատման նյութի պատճենումը թույլատրվում է, եթե կա այս էջի dofollow հղում

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

1.1 Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգեր

1.2 Կադրային քաղաքականություն

1.3 Հավաքագրում

1.4 Անձնակազմի գնահատում

1.5 Աշխատակազմ

1.6 Կադրերի հարմարեցում

1.7 Անձնակազմի վերապատրաստում

2.1 Կազմակերպության փիլիսոփայությունը

2.2 Աշխատակազմի կառուցվածքը

2.3 Կառավարման կարգավորում

2.4 Աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպում

2.5 Առաջնորդության հիմունքներ

2.6 Թիմի ստեղծում

3.2 Անձնակազմի փոխհատուցում

3.4 Հաղորդակցություն և վարվելակարգ

Օգտագործված գրքեր

Հավելված

1. Անձնակազմի կառավարման համակարգ

1.1 Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը

Աշխատաշուկան պետության, գործատուների և աշխատողների միջև սոցիալ-տնտեսական հարաբերությունների ամբողջություն է աշխատուժի առքուվաճառքի, աշխատողների վերապատրաստման և արտադրական գործընթացում դրանք օգտագործելու հարցերի շուրջ:

Աշխատաշուկան սոցիալ-տնտեսական հարաբերությունների ամբողջություն է` կապված աշխատանքային ռեսուրսների հավաքագրման, վերապատրաստման և օգտագործման հետ:

Աշխատանքային ռեսուրսներով հասկացվում է երկու սեռերի աշխատունակ տարիքի բնակչությունը, բացառությամբ ոչ աշխատանքային պատերազմի և աշխատանքային հաշմանդամների և արտոնյալ պայմաններով ծերության կենսաթոշակ ստացող անձանց, ինչպես նաև տնտեսության մեջ զբաղված հաշմանդամների. .

«Անձնակազմ» հասկացությունը միավորում է կազմակերպության աշխատանքային կոլեկտիվի բաղկացուցիչ մասերը (արտադրական կամ կառավարման գործողություններ կատարող և աշխատանքի միջոցների օգտագործմամբ աշխատանքի օբյեկտների մշակմամբ զբաղվող):

Դիտարկենք անձնակազմի հետ աշխատանքի ենթահամակարգերի հարաբերությունները կազմակերպության կարգավորող փաստաթղթերի հետ (նկ. 1): Տվյալները ներկայացված են «Վեկտոր» ՍՊԸ լոգիստիկ ընկերության օրինակով։ Նկարում օգտագործված փաստաթղթերը ընդգծված են կանաչով, տարբեր աստիճաններով՝ դեղինով և բացակայում են կարմիրով:

1.2. Կադրային քաղաքականություն

Կադրային քաղաքականությունը որոշում է անձնակազմի հետ երկարաժամկետ աշխատանքի ընդհանուր գիծը և հիմնարար ուղեցույցները և արտահայտվում է ձեռնարկությունում աշխատողների վարքագծի վարչական և բարոյական նորմերի տեսքով:

Առաջնորդության ոճը վերաբերում է այն ձևին, որով ղեկավարը շփվում է ենթակաների հետ: Կան՝ ավտորիտար, դեմոկրատական, ազատական ​​և խառը ոճեր։

Բրինձ. 1. Անձնակազմի հետ աշխատանքի ենթահամակարգերի հարաբերությունները կազմակերպության կարգավորող փաստաթղթերի հետ:

Բնութագրելով դիտարկվող ձեռնարկության ղեկավարության տեսակը, այն կարելի է վերագրել ավտորիտար ոճին: Սա դրսևորվում է հետևյալով. Առաջնորդը միշտ ինքնուրույն է որոշումներ կայացնում, ֆորմալ խիստ կարգապահության և խիստ առօրյայի կողմնակիցը, պատիժը համարում է խթանման հիմնական մեթոդը:

Դիտարկենք տվյալ կազմակերպությունում օգտագործվող անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական սկզբունքները (Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1. Անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքները.

	Նկարագրություն
Ճկունություն	Կառավարման համակարգը հեշտությամբ հարմարվում է կառավարման օբյեկտի փոփոխվող նպատակներին և դրա գործառնական պայմաններին
Ապակենտրոնացում	Կառուցվածքային միավորների ռացիոնալ ինքնավարությունն ապահովվում է իրավունքների և պարտականությունների բաշխմամբ
Կոլեգիալություն	Ղեկավարներն աշխատում են միմյանց հետ սերտ շփման մեջ՝ մասնակցելով ամենակարևոր որոշումների մշակմանը
	Առանձին աշխատողների ժամանակավոր հեռանալը չի ​​ընդհատում կազմակերպության աշխատանքը, յուրաքանչյուր աշխատող կարող է կատարել իր մակարդակի այլ աշխատակիցների գործառույթները:
Մասնագիտացում	Կան առանձին բաժիններ, որոնք մասնագիտանում են միատարր կառավարման գործառույթների կատարման մեջ
Արդար վարձատրություն	Այն հիմնված է անհատական ​​և կոլեկտիվ աշխատանքի արդյունքների վրա հիմնված վարձատրության վրա՝ աշխատանքի արժեքի փոխհատուցմամբ։

1.3 Հավաքագրում

Հավաքագրումը թափուր աշխատատեղերի համար համապատասխան թեկնածուների ընտրության գործընթաց է՝ հիմնվելով աշխատուժի բորսայում և ձեռնարկությունում առկա անձնակազմի վրա:

Կադրերի մասնագիտական ​​ընտրությունը ներառում է հետևյալ փուլերը՝ կադրային հանձնաժողովի ստեղծում, աշխատատեղերի համար պահանջների ձևավորում, ֆոնդերում մրցույթի հայտարարում. ԶԼՄ - ներըթեկնածուների հոգեբանական կայունության գնահատում, ռեյտինգայինով թեկնածուների համապարփակ գնահատում և վերջնական ցուցակի ձևավորում, թափուր պաշտոնի թեկնածուի ընտրության կադրային հանձնաժողովի եզրակացություն, պաշտոնում հաստատում, աշխատանքի եզրակացություն. պայմանագիր, կատարում և կադրերի բաժին թեկնածուի կադրային փաստաթղթերի ներկայացում.

Թափուր պաշտոնի համար պոտենցիալ թեկնածուի հետ հարցազրույցն այժմ որոշիչ է աշխատանքի ընդունելու հարցում։ Հարցազրույցի մի քանի եղանակ կա՝ բրիտանական, գերմանական, ամերիկյան, չինական մեթոդ։

Քննարկվող ձեռնարկությունում պոտենցիալ թեկնածուների հետ հարցազրույցը տեղի է ունենում երկու փուլով, ինչը հնարավորություն է տալիս առավել ճշգրիտ որոշել և գնահատել յուրաքանչյուր թեկնածուի հնարավորություններն ու կարողությունները: Առաջին փուլում կիրառվում է բրիտանական մեթոդը, այսինքն. կադրային հանձնաժողովի անդամների անձնական զրույցը դիմողի հետ. Առաջին փուլի արդյունքներով որոշվում են թափուր պաշտոնը զբաղեցնելու համար հարմար մի շարք թեկնածուներ։ Հարցազրույցի երկրորդ փուլում կիրառվում է չինական մեթոդը՝ բոլոր հաջողակ թեկնածուներին ուղարկվում են իրենց պաշտոնի հետ կապված մի շարք առաջադրանքներ, որոնք պետք է լուծվեն։ Այնուհետև հանձնաժողովը քննարկում և գնահատում է կատարված առաջադրանքները՝ որոշելով առավել հարմար թեկնածուին, որի հետ հետագայում կնքվում է աշխատանքային պայմանագիր։

Ձեռնարկության հուսալի գործունեության համար կարևոր դեր է խաղում կադրերի ռեզերվի ձևավորումը. սա այն անձնակազմի մի մասն է, որը համակարգված վերապատրաստում է անցնում՝ համապատասխան բարձր որակավորում ունեցող աշխատատեղեր զբաղեցնելու համար:

Իրավիճակի վերլուծություն «Վստահիր, բայց ստուգիր».

1. Քննարկվող իրավիճակի հիմնական եզրակացությունը հենց վերնագրում է. Անհնար է թիմում հարաբերություններ կառուցել մեկ վստահության վրա, ղեկավարության կողմից միշտ պետք է լինի հստակ վերահսկողություն աշխատակազմի գործունեության նկատմամբ, անկախ նրանից, թե որքան սերտ կլինեն հարաբերությունները թիմի ներսում:

2. Իմ կարծիքով, ընկերության տնօրենն այս իրավիճակում պետք է անի հետեւյալը՝ նախ՝ փորձի Սերգեյի հետ ֆինանսական հարցերը լուծել խաղաղ ճանապարհով։ Եթե ​​Սերգեյը հրաժարվում է գումարը հետ տալ, ապա տնօրենը, հավանաբար, գումարը վերադարձնելու միայն մեկ տարբերակ ունի, քանի որ գողության փաստերն ակնհայտ են և հաստատված են աուդիտով, նա կարող է Սերգեյից գումար վերցնել դատարանում։

3. Ինչ վերաբերում է կադրային որոշումներին, ես կանեի հետևյալը՝ հոդվածով աշխատանքից ազատել Սերգեյին, իրավախորհրդատու Մարիային, քարտուղար Նատալյային և թիկնապահ Եվգենիին՝ առաջարկել իրենց կամքով հրաժարական տալ, իսկ պատգամավորին։ Տնօրեններ Վլադիմիրը և գլխավոր հաշվապահ Իրինան կիրառում են կարգապահական տույժեր։

4. Նման իրավիճակները կանխելու համար ձեռնարկության հաշվապահությունը պետք է խստորեն պահպանի փաստաթղթերի հետ աշխատելու սահմանված կանոնները, ինչպես նաև չստորագրի դատարկ ձևաթղթեր և խստորեն ստուգի և վերահսկի փաստաթղթերում նշված բոլոր համարները:

1.4 Անձնակազմի գնահատում

Անձնակազմի գնահատումն իրականացվում է թափուր կամ զբաղեցրած աշխատավայրի համար աշխատողի համապատասխանությունը որոշելու համար և կարող է իրականացվել երեք եղանակով՝ աշխատողի ներուժի գնահատում, աշխատողի անհատական ​​ներդրման գնահատում և անձնակազմի հավաստագրում։

Գնահատման հիմնական մեթոդները ներառում են՝ աղբյուրի ուսումնասիրություն, հարցազրույց, հարցաքննություն, սոցիոլոգիական հարցում, դիտարկում, թեստավորում, փորձագիտական ​​գնահատում, կրիտիկական միջադեպ, բիզնես խաղ, դեպքի վերլուծություն, վարկանիշավորում, քննություն և այլն:

Քննարկվող ձեռնարկությունն օգտագործում է անձնակազմի գնահատման մեթոդներ՝ քննության և բիզնես խաղի տեսքով: Աշխատակցին ներկայացվում են մի շարք կոնկրետ արտադրական իրավիճակներ՝ այդ իրավիճակները լուծելու համար վերլուծության և գործողությունների մշակման համար: Այսպիսով, ստուգվում են աշխատողի մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու հմտությունները, և լավագույն տարբերակներըգործողությունները դիտարկվող իրավիճակներում.

Հավաստագրումը անձնակազմի համապարփակ գնահատման ձև է, որի արդյունքների հիման վրա որոշումներ են կայացվում հետագա կարիերայի աճի, աշխատողի տեղափոխման կամ աշխատանքից ազատելու վերաբերյալ:

Ղեկավար անձնակազմի հավաստագրման լայնորեն հայտնի մեթոդներից առավել նպատակահարմար է բարդ մեթոդ, որը հիմնված է օրիգինալ մեթոդների համակցման վրա՝ ուղեղային գրոհ, հարցադրում, համեմատական ​​վերլուծություն, սոցիոլոգիական հարցում և փորձագիտական ​​գնահատականներ։

«Ատեստավորում» հարցաշարի լրացման արդյունքներով ստացվել է 135 միավոր գնահատված միավոր։ Այս գնահատականըցույց է տալիս հավաստագրված անձի բավական լավ մասնագիտական ​​որակներ և հաստատում է համապատասխանությունը զբաղեցրած պաշտոնին, կամ աշխատողը կարող է տեղափոխվել համարժեք պաշտոնի:

1.5 Աշխատակազմ

Կադրերի տեղավորումն ապահովում է աշխատատեղերի արդյունավետ փոխարինում` հիմնված համապարփակ գնահատման արդյունքների, պլանավորված ծառայության կարիերայի, պայմանների և անձնակազմի վարձատրության վրա:

Կան չորս հիմնական կարիերայի մոդելներ.

- «ցատկահարթակ» - աշխատողի կյանքի ուղին բաղկացած է կարիերայի սանդուղքով երկար վերելքից՝ նրա ներուժի, փորձի և որակավորման աստիճանական աճով.

- «սանդուղք» - կարիերայի յուրաքանչյուր քայլ ներկայացնում է որոշակի պաշտոն, որը աշխատողը զբաղեցնում է ֆիքսված ժամանակով, բայց ոչ ավելի, քան 5 տարի, ամենաբարձր պաշտոնը զբաղեցնելուց հետո սկսվում է համակարգված իջնել կարիերայի սանդուղքով.

- «օձ» - նախատեսում է աշխատակցի հորիզոնական տեղաշարժը մի պաշտոնից մյուսը` նշանակվելով յուրաքանչյուր զբաղմունքի հետ կարճ ժամանակով (1-2 տարի).

- «խաչմերուկ» - ենթադրում է, որ որոշակի ֆիքսված կամ փոփոխական աշխատանքի ժամանակաշրջանից հետո մենեջերը կամ մասնագետը ենթարկվում է համապարփակ գնահատման (սերտիֆիկացման), որի արդյունքների հիման վրա որոշում է կայացվում առաջխաղացման, տեղափոխման կամ պաշտոնանկության մասին:

Կարիերայի պլանավորումը բաղկացած է տարբեր փուլերի համար բնորոշ կարիերայի մոդելների ընտրությունից կյանքի ուղինաշխատողը և նրանց կապը անձնական որակավորումների բարելավման և կադրերի զարգացման համար կազմակերպության ռազմավարական շահերի հետ:

Աղյուսակ 2-ը ներկայացնում է կարիերայի պլանը:

Աղյուսակ 2. Կարիերայի պլան.

Դիրք		Պաշտոնը ստանձնելու եղանակը	Ուսուցում
դիսպետչեր		Նպատակը	Կրթություն ինստիտուտում բարձրագույն կրթության ծրագրով
Լոգիստիկայի մենեջեր		Նպատակը	Լոգիստիկա 2-ամսյա դասընթաց
նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի պետ		Նպատակը	2-ամսյա խորացված վերապատրաստման դասընթացներ
		Մրցակցային փոխարինում	2-ամյա MBA ծրագիր
Ձեռնարկության տնօրեն		Ընտրություն կամ նշանակում	2-շաբաթյա տարեկան վերապատրաստում Կառավարման ինստիտուտում
ձեռնարկության փոխտնօրեն		Նպատակը
Տնօրենի խորհրդական		Նպատակը	Ամսական դասընթացներ կառավարման ինստիտուտում

Իրավիճակի վերլուծություն «Հակամարտություն»

Վերլուծելով ներկայացված իրավիճակը՝ կարելի է ասել, որ գիտահետազոտական ​​ինստիտուտի տնօրենը գործել է միակ հնարավոր ձևով. Երբ կա այլընտրանք՝ բարձրացնել աշխատողների աշխատավարձը, բայց միևնույն ժամանակ վտանգել կազմակերպության հետագա գործունեությունը կամ ուղղել բոլոր ջանքերը կազմակերպության պահպանմանը, ապա ընտրությունն ակնհայտ է։ Սխալը եղել է ավելի վաղ, երբ խոստացել էին աշխատավարձի անապահով բարձրացում։ Ղեկավարը միշտ պետք է իր խոստումները չափի կազմակերպության հնարավորություններով՝ ոչ միայն նախորդ ժամանակաշրջանների արդյունքների հիման վրա, այլ նաև ապագայում։ Նա պետք է ապագայում տեսնի ու գնահատի իրավիճակը, ահա թե որտեղ է առաջնորդի տաղանդը։

1.6 Կադրերի հարմարեցում

Կադրերի ադապտացիան թիմը կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխվող պայմաններին հարմարեցնելու գործընթաց է:

Աշխատողի ադապտացիան անհատի հարմարեցումն է աշխատավայրին և աշխատուժին:

Հարմարվողականության ամենահետաքրքիր տեսակներից է երիտասարդ մասնագետների ադապտացիան։ Երիտասարդ մասնագետների հարմարվողականության երկու հիմնական ձև կա՝ մենթորություն և խորհրդատվություն:

Մենթորությունը գործընթաց է, որի ընթացքում մեկ անձ (մենթոր) պատասխանատու է մեկ այլ անձի (սկսնակ կամ մենթի) առաջխաղացման և զարգացման համար՝ մենեջեր-ենթակայ նորմալ հարաբերություններից դուրս: Մենթորի բնութագրիչները ներառում են. իրենց ենթականերին՝ վստահություն տալով ենթականերին և ակնկալում են նույնը նրանցից։

Խորհրդատվություն՝ անհատական ​​խորհրդատվություն անհատ աշխատողին և հնարավորություն տալ նրան գտնել խնդրի լուծման ուղիներ կամ նվազեցնել իր անհանգստությունը՝ կապված իր համար կարևոր ոլորտների խնդիրների հետ: Խորհրդատվությունը պահանջում է ղեկավարի ուշադրությունը, ըմբռնումը, վերլուծությունը, մեկնաբանությունը և արձագանքը, որպեսզի ուսուցման գործընթացը հաջող լինի ինչպես սկսնակ, այնպես էլ խորհրդատուի համար:

Ինձ թվում է, որ երիտասարդ մասնագետների հարմարեցման լավագույն ձևը տվյալ կազմակերպությանը մենթորությունն է: Այս մեթոդի կիրառումը կնպաստի նոր աշխատակցի ավելի ճկուն մուտքին կատարվող պարտականությունների շրջանակում, կխուսափի բազմաթիվ «որոգայթներից» և արտադրական սխալներից «անփորձության պատճառով», ինչպես նաև մենթորի հետ ոչ պաշտոնական հարաբերությունները թույլ կտան ձեզ: թիմում ավելի սահուն ինտեգրվելու համար:

1.7 Անձնակազմի վերապատրաստում

Կրթությունը պետության սոցիալական ոլորտի կարևորագույն ենթահամակարգերից է, որն ապահովում է անձի կողմից համակարգված գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների ձեռքբերման գործընթացը՝ դրանք մասնագիտական ​​գործունեության մեջ արդյունավետ օգտագործելու համար։ Աշխատողների և աշխատողների վերապատրաստումը ներառում է չորս հիմնական տեսակ.

Մասնագիտական ​​ուսուցում - կա առաջնային, միջնակարգ և բարձրագույն (վերապատրաստման ժամկետը 1-ից 6 տարի).

Ընդլայնված ուսուցում - իրականացվում է մասնագիտական ​​դասընթացներում, մենեջերների դպրոցներում, խորացված ուսուցման ֆակուլտետներում (1 օրից մինչև 6 ամիս);

Կադրերի վերապատրաստում - իրականացվում է ուսումնական հաստատություններում, որտեղ աշխատողները տիրապետում են երկրորդ մասնագիտությանը (6-ից 24 ամիս);

Հետդիպլոմային մասնագիտական ​​կրթություն - իրականացվում է բարձրագույն մասնագիտական ​​կամ գիտական ​​որակավորում ստանալու համար ասպիրանտուրայում կամ ասպիրանտուրայում (վերապատրաստման ժամկետը 2-4 տարի):

1. Համոզվեք, որ ունեք կրթական ծառայություններ մատուցելու լիցենզիա:

2. Դիտել ուսումնական հաստատության ազդագիրը, ուսումնական պլանի ծրագիրը.

3. Ստուգեք ուսումնական բազայի առկայությունը և վիճակը:

4. Ծանոթացեք դասախոսական կազմին:

5. Պարզեք, թե արդյոք կա թերթիկ (գրքեր, դասագրքեր, ձեռնարկներ):

6. Պարզեք, թե ինչ փաստաթուղթ են ստանում կրթության շրջանավարտները (դիպլոմ, վկայական, վկայական, վկայական):

7. Որոշել լրիվ արժեքըսովորում.

8. Կազմեք մի քանի ուսումնական հաստատությունների ամփոփ աղյուսակ և ընտրեք լավագույն տարբերակը։

Առաջին գլխում դիտարկվել է անձնակազմի հետ աշխատանքի համակարգը, մասնավորապես դիտարկվել է անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, կադրային քաղաքականության տարրերը, անձնակազմի գնահատման, հարմարեցման և վերապատրաստման մեթոդները, մշակվել է կարիերայի պլան։

2. Անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպում

2.1 Կազմակերպության փիլիսոփայությունը

Կազմակերպության փիլիսոփայությունը աշխատողների և աշխատողների փոխհարաբերությունների ներընկերական սկզբունքների և կանոնների մի շարք է, արժեհամակարգի և համոզմունքների մի տեսակ, որն ընկալվում է կամավոր կամ կրթության գործընթացում կազմակերպության ողջ անձնակազմի կողմից: Սա մի տեսակ «կազմակերպությունում վարքագծի բարոյական կանոններ» է։

1. Կազմակերպության նպատակն է ավտոմոբիլային ճանապարհով ապրանքների առաքման որակյալ ծառայությունների իրականացումը: Նպատակին հասնելու չափանիշներն են.

Շահույթի առավելագույնի բարձրացում բոլոր տեսակի գործունեությունից,

Աշխատանքների և ծառայությունների արժեքի նվազեցում,

ծառայությունների որակի բարելավում,

Աշխատակիցների եկամուտների և կենսամակարդակի առավելագույնի բարձրացում.

2. Աշխատողի իրավունքների հռչակագիր. Յուրաքանչյուր անձի երաշխավորվում են հետևյալ իրավունքները՝ անձնական և քաղաքացիական իրավունքներաշխատող, սոցիալական իրավունքներ, աշխատանքի պաշտպանության իրավունք, արդար վարձատրության իրավունք, արձակուրդի իրավունք, սեփական շահերը, իրավունքներն ու ազատությունները պաշտպանելու իրավունք, կրթության իրավունք։

3. Խրախուսումներ և արգելքներ.

Կազմակերպությունը խրախուսում է աշխատակիցների նախաձեռնությունը՝ ուղղված՝ նյութական, էներգիայի և տեղեկատվական ռեսուրսների խնայողությանը, աշխատանքի և ծառայությունների որակի բարձրացմանը, որակավորման բարձրացմանը և աշխատակիցների մասնագիտական ​​գիտելիքների և հմտությունների բարձրացմանը:

Կազմակերպությանն արգելվում է՝ հրապարակել առևտրային գաղտնիք կազմող տեղեկատվություն, աշխատանքային ժամերին խմել ըմպելիքներ և հայտնվել աշխատավայրում ալկոհոլային կամ թմրանյութային հարբած վիճակում:

4. Աշխատանքային պայմաններ. Կազմակերպությունը յուրաքանչյուր աշխատակցին ապահովում է հարմարավետ աշխատանքային պայմաններ գրասենյակում՝ հագեցած ժամանակակից կահույքով և տեխնիկայով, Անվճար մուտքդեպի համակարգիչ և գրասենյակային սարքավորումներ, բիզնես հեռախոսի օգտագործում։

5. Վճարեք. Կազմակերպությունը որդեգրել է վարձատրության ժամանակի վրա հիմնված բոնուսային համակարգ, որը բաղկացած է հետևյալ տարրերից՝ հիմնական աշխատավարձ, ձեռք բերված վերջնական արդյունքի վարձատրություն, հիմնական արդյունքների բոնուս, նյութական օգնություն:

6. Սոցիալական նպաստներ. Կազմակերպության կողմից օգտագործվող սոցիալական նպաստների ցանկը ներառում է՝ աշխատանքային օրվա ընթացքում սննդի ծախսերի մասնակի փոխհատուցում, ճանապարհածախս և ներկայացուցչական ծախսեր, տարեդարձերի նվերներ, հարսանիքի կամ երեխայի ծննդյան դեպքում ծախսերի վճարում։

7. Սոցիալական երաշխիքներ. Յուրաքանչյուր աշխատողին երաշխավորվում են հետևյալ սոցիալական իրավունքները՝ տարեկան 28 օրացուցային օր վճարովի արձակուրդ, ժամանակավոր անաշխատունակության կամ վնասվածքի դեպքում հիվանդության արձակուրդի վճարում՝ Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքով սահմանված կարգով:

2.2 Աշխատակազմի կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքը փոխկապակցված կառավարման օղակների կազմն ու ենթակայությունն է: Այն ներկայացված է կառուցվածքային միավորների և նրանց միջև վարչական կապերի ամբողջությունն արտացոլող սխեմայի տեսքով:

Վեկտոր ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է նկ. 2.

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը արտացոլում է կառավարման գործառույթների բաժանումը կառավարման և առանձին ստորաբաժանումների միջև:

Թիմի դերային կառուցվածքը բնութագրում է թիմի անդամների բաժանումը ստեղծագործական, հաղորդակցական և վարքային դերերի:

Սոցիալական կառուցվածքը բնութագրում է աշխատանքային կոլեկտիվըստ սոցիալական ցուցանիշների (սեռ, տարիք, մասնագիտություն և որակավորում, ազգություն, կրթություն և այլն):

Աշխատակազմի կառուցվածքը սահմանում է ստորաբաժանման կազմը և հաստիքացուցակը, պաշտոնեական աշխատավարձի չափը և աշխատավարձը:

Բրինձ. 2. «Վեկտոր» ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը

Մենք կմշակենք կազմակերպության ստորաբաժանումների միջև կառավարման գործառույթների բաշխման մատրիցա (Աղյուսակ 3.):

Աղյուսակ 3. Վերահսկիչ ֆունկցիաների բաշխման մատրիցա:

Ֆունկցիայի անվանումը	տնօրեն	Սկիզբը լոգիստիկայի բաժին	Սկիզբը վաճառքի բաժին	Գլ. հաշվապահ
Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարության կառավարում
Կառավարման համակարգի կազմակերպում
Ֆինանսական և հաշվապահական կառավարում
Մարքեթինգի կառավարում
Տրանսպորտի կառավարում
Ծառայությունների որակի կառավարում
Արտաքին տնտեսական գործունեության կառավարում

2.3 Կառավարման կարգավորում

Կանոնակարգը կանոնների մի շարք է, որոնք որոշում են գործունեության կարգը պետական ​​գործակալություն, ձեռնարկություններ, հիմնարկներ և կազմակերպություններ, ինչպես նաև ժողովների և կոնֆերանսների անցկացման կարգը։

Աշխատանքային ներքին կանոնակարգը կարգավորում է աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու և աշխատանքից ազատելու կարգը, աշխատանքի և հանգստի ժամանակը, աշխատողների և վարչակազմի հիմնական պարտականությունները, խրախուսանքներն ու տույժերը, ինչպես նաև պաշտոնական և առևտրային տեղեկատվության բացահայտման հարցերը:

Կառուցվածքային ստորաբաժանումների կանոնակարգերը սահմանում են ձեռնարկությունում ստորաբաժանման նպատակը և տեղը, կառավարման հիմնական գործառույթներն ու խնդիրները, ստորաբաժանման աշխատողների իրավունքները, պարտականությունները և խրախուսման ձևերը:

Աշխատանքի նկարագրությունը հիմնական փաստաթուղթն է, որը կարգավորում է կառավարման համակարգում աշխատողի նշանակումը և տեղը, նրա ֆունկցիոնալ պարտականություններ, իրավունքներ, պատասխանատվություն և խրախուսման ձևեր։

1. Դիսպետչերը պատկանում է մասնագետների կատեգորիային։

2. Նշանակվում է այն անձը, որն ունի միջին մասնագիտական ​​կրթություն՝ առանց աշխատանքային ստաժի կամ նախնական մասնագիտական ​​կրթության պահանջներ ներկայացնելու և կառավարման (արտադրական) գործընթացի գործառնական կարգավորման աշխատանքային ստաժ՝ առնվազն 3 տարի, ներառյալ առնվազն 1 տարին այս ձեռնարկությունում. դիսպետչերի պաշտոնին։

3. Դիսպետչերի պաշտոնում նշանակումը և դրանից ազատումը կատարվում է ձեռնարկության տնօրենի հրամանով:

4. Դիսպետչերը պետք է իմանա.

4.1. Նորմատիվ իրավական ակտեր, մեթոդական նյութեր արտադրության պլանավորման և արտադրության գործառնական կառավարման հարցերի վերաբերյալ.

4.2. Ձեռնարկությունում արտադրության պլանավորման և առաքման կազմակերպում.

4.3. Համակարգչային տեխնոլոգիաների, կապի և կապի միջոցներ.

4.4. Տնտեսագիտության, աշխատանքի կազմակերպման և կառավարման հիմունքներ.

4.5. Աշխատանքի ներքին կանոնակարգ.

4.6. Աշխատանքի պաշտպանության, անվտանգության միջոցառումների, արդյունաբերական սանիտարական և հրդեհային պաշտպանության կանոններ և նորմեր:

5. Դիսպետչերը ուղղակիորեն զեկուցում է նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի պետին:

II. Դիսպետչերի պարտականությունները.

1. Համակարգչային տեխնիկայի, կապի և կապի միջոցների կիրառմամբ իրականացնում է ձեռնարկության կամ նրա ստորաբաժանումների հիմնական գործունեության տրանսպորտային և այլ տեսակների գործառնական կարգավորումը` արտադրական ծրագրերին, օրացուցային պլաններին և հերթափոխային-օրական առաջադրանքներին համապատասխան:

2. Միջոցներ է ձեռնարկում խախտումները կանխելու և վերացնելու ուղղությամբ՝ անհրաժեշտության դեպքում ներգրավելով ձեռնարկության համապատասխան ծառայություններին:

3. Վարում է դիսպետչերական մատյան, կազմում է հաշվետվություններ և այլ տեխնիկական փաստաթղթեր արտադրության առաջընթացի վերաբերյալ:

III. Դիսպետչերի իրավունքները.

1. Ծանոթացեք ձեռնարկության ղեկավարության՝ իր գործունեությանը վերաբերող որոշումների նախագծերին։

2. Առաջարկություններ ներկայացնել ղեկավարությանը սույն աշխատանքի նկարագրով նախատեսված պարտականությունների հետ կապված աշխատանքները բարելավելու համար:

3. Ձեռնարկության ստորաբաժանումների ղեկավարներից և մասնագետներից անձամբ կամ անմիջական ղեկավարի անունից պահանջել իր պարտականությունների կատարման համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն և փաստաթղթեր:

IV. Պատասխանատվություն

1. Սույն աշխատանքի նկարագրով նախատեսված իրենց ծառայողական պարտականությունները ոչ պատշաճ կատարելու կամ չկատարելու համար՝ Ռուսաստանի Դաշնության գործող աշխատանքային օրենսդրությամբ սահմանված չափով:

2. Իրենց գործունեության իրականացման ընթացքում կատարված իրավախախտումների համար՝ Ռուսաստանի Դաշնության գործող վարչական, քրեական և քաղաքացիական օրենսդրությամբ սահմանված սահմաններում:

3. Նյութական վնաս պատճառելու համար` Ռուսաստանի Դաշնության գործող աշխատանքային և քաղաքացիական օրենսդրությամբ սահմանված սահմաններում:

Աշխատանքային պայմանագիրը համաձայնագիր է վարչակազմի և ընդունված աշխատողի միջև: Այն պարունակում է աշխատանքի ընդունման, աշխատանքի և հանգստի ժամանակի կազմակերպման, գործարար և բարոյական որակների, վարձատրության և աշխատանքային խթանների, սոցիալական նպաստների և երաշխիքների, պայմանագրի երկարաձգման և դադարեցման կարգը:

2.4 Աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպում

Աշխատավայրը տեխնիկական միջոցներով հագեցած տարածական գոտի է, որտեղ տեղի է ունենում համատեղ աշխատանք կամ գործողություններ կատարող աշխատողների աշխատանքային գործունեությունը:

Աշխատավայրի կազմակերպումը միջոցառումների համալիր է աշխատավայրը աշխատանքային միջոցներով և առարկաներով հագեցնելու և դրանց որոշակի կարգով տեղադրելու համար:

Աշխատանքային տարածք - աշխատավայրի տարածքի մի մասը, որը սահմանափակվում է աշխատողի ձեռքերի և ոտքերի ծայրամասային կետերով, աշխատավայրի պայմանական կենտրոնից մեկ կամ երկու քայլով տեղաշարժով:

Աշխատատեղերի դասավորություն - աշխատողների դասավորություն, կահույք և տեխնիկական սարքավորումներ սենյակում:

Աշխատավայրի անձնագիրը (ստանդարտ նախագիծը) ներառում է հետևյալ բաժինները՝ նպատակը և ընդհանուր բնութագրերը, աշխատավայրի դասավորությունը, կահույքը, սարքավորումները և տեխնիկական միջոցները, գործառնական պարտականությունները (աշխատանքի հիմնական տարրերը), աշխատանքի մեթոդներն ու տեխնիկան, վարձատրությունը, կազմակերպումը: ծառայություններ, կարգավորող փաստաթղթեր, ծանրաբեռնվածության վայրեր (ռացիոնալ), աշխատանքի պաշտպանություն և անվտանգություն:

Քանի որ աշխատավայրի անձնագիրը բավականին ծավալուն փաստաթուղթ է, և դրա շատ դրույթներ բավական մանրամասնորեն արտացոլված են աշխատանքի այլ բաժիններում, մենք այստեղ կներկայացնենք միայն մշակված փաստաթղթի հիմնական դրույթները սարքավորումների և տեխնիկական միջոցների վերաբերյալ:

Դիսպետչերի աշխատավայրը ներառում է հարմարավետ գրասենյակային աթոռ և համակարգչային գրասեղան՝ հագեցած ժամանակակից համակարգչով՝ ինտերնետ հասանելիությամբ, լազերային տպիչով և ֆիքսված հեռախոսով։ Բացի ֆիքսված հեռախոսից, դիսպետչերի աշխատավայրն ունի կապի հետևյալ միջոցները՝ բջջային հեռախոս, ինչպես նաև ինտերնետի միջոցով կապի էլեկտրոնային ուղիներ (icq, skype):

Թիրախային պլանավորում - կյանքի նպատակների սահմանում, դրանց հասնելու չափանիշների մշակում և ընդհանուր կազմակերպության և առանձին աշխատողների համար աշխատանքային պլանների կազմում:

Տեխնիկա անձնական աշխատանքկառավարիչը նախատեսում է աշխատանքի մեքենայացման գործիքների օգտագործում՝ օրացույց, «կազմակերպիչ», ժամանակի կառավարիչ (TM), էլեկտրոնային նոթատետր (EZK), համակարգչային համակարգ։

Աշխատանքի դրույքաչափը` արտադրանքի միավորի արտադրության կամ արտադրության համար աշխատուժի ծախսերի սահմանված չափանիշ:

Կախված օգտագործված հետազոտության մեթոդներից, նորմալացման բոլոր մեթոդները բաժանվում են չորս հիմնական խմբերի.

1. Միկրոտարրերի ռացիոնալացման մեթոդը հիմնված է կառավարչական աշխատանքի բաժանման վրա շատ փոքր աշխատանքային գործառնությունների և ժամանակի հաշվարկի վրա:

2. Վերլուծական ռացիոնալացման մեթոդը հիմնված է կառավարչական աշխատանքի բաժանման վրա աշխատաժամանակի արժեքի կառուցվածքի և ժամանակի ծախսերի ժամանակի վրա:

3. Վիճակագրական նորմալացման մեթոդը բաղկացած է նույն տեսակի կազմակերպությունների մի շարք աշխատուժի ծախսերի կամ անձնակազմի թվի վերաբերյալ տվյալների հավաքագրումից և վիճակագրական մեթոդներով ստանդարտների ստացումից:

4. Փորձագիտական ​​նորմալացման մեթոդ - հիմնված փորձագիտական ​​կարծիքներաշխատանքի ծախսերը կառավարման նույնական առաջադրանքների խմբերի և հիմնական կազմակերպությունների համար:

2.5 Առաջնորդության հիմունքներ

Առաջնորդությունը հիմնական գործիք է արտադրության կառավարման արդյունավետությունը բարձրացնելու համար և համարվում է առաջնորդների որակների, ոճերի և վարքագծի տեսակների և իրավիճակների լուծման մոտեցումների մի շարք: Առաջնորդությունը կառուցված է կառավարման հարաբերությունների վրա, ինչպիսիք են «առաջնորդ-հետևորդ» և «շեֆ-ստորադաս» և կառավարչական ազդեցության հատուկ մեթոդ է, որը հիմնված է իշխանության, արտադրական շահերի համակցության և մարդկանց խրախուսելու՝ հասնելու ընդհանուր նպատակներին:

Կառավարումը մարդկանց խմբերի վրա ազդելու գործընթաց է, որպեսզի արդյունավետ կերպով համակարգեն իրենց գործողությունները արտադրության մեջ: Առաջնորդությունը չի փոխարինում կառավարմանը և գոյություն չունի դրանից դուրս, այլ լրացնում է կառավարումը այն դեպքերում, երբ կառավարման ավանդական մեթոդները բարձր արդյունքներ չեն տալիս և թույլ չեն տալիս արդյունավետորեն հասնել ձեր նպատակին:

Կառավարիչը այն մարդն է, ով ղեկավարում է ուրիշների աշխատանքը և անձամբ պատասխանատու է դրա արդյունքների համար: Առաջնորդը, մյուս կողմից, ոգեշնչում է մարդկանց և խանդավառություն է սերմանում աշխատակիցների մեջ՝ նրանց փոխանցելով ապագայի իր տեսլականը, օգնելով նրանց հարմարվել նորին և անցնել փոփոխությունների փուլ:

Տեսություն առաջնորդական հատկություններ(«մեծ մարդիկ», «խարիզմա») բխում է առաջնորդության որակների համընդհանուր շարք սահմանելու հնարավորությունից (ֆիզիոլոգիական, հոգեբանական, ինտելեկտուալ և անձնական), որոնք թույլ են տալիս ձևավորել հետևորդների խմբեր՝ լուծելու խնդրահարույց խնդիրները: Այս տեսությունը հիմնված է առաջնորդների աստվածացման վրա, սակայն այն չի բացատրում տարբեր որակներով առաջնորդների հաջողությունը:

Առաջնորդության վարքագծի հայեցակարգը սահմանում է, որ առաջնորդի արդյունավետությունը որոշվում է արդյունքների հասնելու վարքագծի ձևով և ենթակաների հետ կապված առաջնորդության ոճով, կարողությամբ. հոգեբանական ազդեցությունմարդկանց վրա նպատակներին հասնելու համար և կախված է ղեկավարի աշխատանքի կամ անձի կողմնորոշումից:

Իրավիճակային առաջնորդություն - Առաջնորդության վարքագիծը կարող է տարբեր լինել տարբեր իրավիճակներում: իրավիճակային մոտեցումԱռաջնորդության ուսումնասիրության համար ուսումնասիրում է տարբեր իրավիճակային փոփոխականների փոխազդեցությունը առաջնորդության հարաբերություններում պատճառահետևանքային կապ հայտնաբերելու համար, ինչը հնարավորություն է տալիս կանխատեսել առաջնորդի հնարավոր վարքագիծը և դրա հետևանքները:

«Դժվար» ղեկավարի հետ աշխատելը պահանջում է առաջնորդների տեսակների, նրանց ուժեղ և թույլ կողմերի, տարբեր տեսակի «դժվար» առաջնորդների հետ գործ ունենալու տեխնոլոգիայի, ինչպես նաև ենթականերին հարմարեցնելու մեթոդների իմացություն:

2.6 Թիմի ստեղծում

Սոցիալական խումբը ընդհանուր շահեր, արժեքներ և վարքագծի նորմեր ունեցող մարդկանց համեմատաբար կայուն հավաքածու է, որը ձևավորվում է պատմականորեն սահմանված հասարակության շրջանակներում: Կան մեծ, միջին և փոքր սոցիալական խմբեր։

Կառավարման տեսության մեջ ընդունված է խմբերը բաժանել ֆորմալ և ոչ պաշտոնական: Ֆորմալ խմբի միջև էական տարբերությունն այն է, որ այն միշտ ստեղծվում է վարչակազմի նախաձեռնությամբ և որպես ստորաբաժանում ընդգրկված է ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքում և անձնակազմում: Ոչ ֆորմալ խմբերը մարդկանց ազատ ձևավորված փոքր սոցիալական խմբերն են, որոնք կանոնավոր փոխհարաբերությունների մեջ են մտնում՝ ելնելով իրենց շահերից՝ որոշակի նպատակներին հասնելու համար:

Մարդկանց ոչ ֆորմալ խմբերին միանալու ամենակարևոր նշանները՝ պատկանելություն, օգնություն, պաշտպանություն, հաղորդակցություն, համակրանք:

Թիմը միջին սոցիալական խումբ է, որը միավորում է մարդկանց, ովքեր զբաղվում են կոնկրետ խնդիրների լուծումով՝ հիմնված ընդհանուր նպատակների, համագործակցության սկզբունքների, անհատական ​​և խմբակային շահերի համակցման և միևնույն ձեռնարկությունում աշխատող մարդկանց վրա։

Թիմի զարգացման յոթ փուլ կա՝ մանրացում, «պալատական» հեղաշրջում, արդյունավետություն, արդյունավետություն, հմտություն, ծերացում, մահ։

Արդյունավետ թիմի ստեղծումն անխուսափելիորեն կապված է թիմում միատեսակության և բազմազանության տարրերի միջև փոխհարաբերությունները որոշելու անհրաժեշտության հետ: Այս դեպքում դուք պետք է կարողանաք համատեղել ակնհայտ անհամատեղելի բաները։

Թիմի արդյունավետ աշխատանքը սահմանափակվում է ղեկավարի և թիմի միջև անհամապատասխանությամբ, ոչ հմուտ և չզարգացող աշխատակիցներով, վատ սոցիալ-հոգեբանական մթնոլորտով, նպատակների և աշխատանքային չափանիշների անորոշությամբ և թիմի ցածր կատարողականությամբ:

Մենք ուսումնասիրեցինք անձնակազմի հետ աշխատանքի կազմակերպման տեսական հիմունքները, ներառյալ՝ կազմակերպության փիլիսոփայությունը, կառավարման կառուցվածքը և կարգավորումը, աշխատանքի գիտական ​​կազմակերպումը, առաջնորդության և թիմի կառուցման հիմունքները, կառավարման գործառույթների բաշխման մատրիցա։ և աշխատանքի նկարագրությունըդիսպետչեր.

3. Մոտիվացիա, վարձատրություն և արդյունավետություն

3.1 Անձնակազմի մոտիվացիան և կարիքները

Մոտիվացիան սովորաբար հասկացվում է որպես գործընթաց, որը դրդում է մարդուն գործել նպատակներին հասնելու համար: Մոտիվացիայի գործընթացը ներառում է 4 փուլ.

Անհրաժեշտության առաջացում;

ռազմավարության մշակում և կարիքների բավարարման ուղիների որոնում;

Գործունեության մարտավարության որոշում և գործողությունների փուլային իրականացում.

կարիքների բավարարում և նյութական կամ հոգևոր պարգևների ստացում։

Կարիքները մի բանի կարիքն են, որն օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ է օրգանիզմի, անձի, սոցիալական խմբի կյանքն ու զարգացումը պահպանելու համար։

Խրախուսանքները մեծ նշանակություն ունեն կարիքները բավարարելու համար. սա է գործողության դրդապատճառը կամ մարդու վարքագծի պատճառը: Խրախուսանքի չորս հիմնական ձև կա՝ հարկադրանք, նյութական խրախուսում, բարոյական խրախուսում, ինքնահաստատում:

Մոտիվացիայի հիմնական օտարերկրյա տեսությունների համառոտ վերլուծությունը, ինչպես նաև քննարկվող կազմակերպությունում դրանց կիրառման հնարավորությունը ներկայացված է Աղյուսակում: 4.

Աղյուսակ 4. Մոտիվացիայի արտաքին տեսությունների վերլուծություն:

Մոտիվացիայի տեսության տարրեր	-ի համառոտ նկարագրությունը
	Մարդկային շարժառիթներում գերակշռում են կենսաբանական կարիքները, մարդը փորձում է խուսափել աշխատանքից, պատասխանատվություն չկրել։ Պահանջվում է ղեկավարության մշտական ​​վերահսկողություն:	Այս հայեցակարգը կիրառելի չէ կազմակերպությունում, քանի որ անձնակազմի կոնտինգենտը չի համապատասխանում տեսության մեջ նկարագրված չափանիշներին: Այս տեսությունը կարող է օգտագործվել կոնվեյերների արտադրության մեջ:
	Մարդկանց մոտիվներում գերակշռում են սոցիալական կարիքները, մարդը կարող է աշխատանքը ընկալել որպես բավարարվածության կամ պատժի աղբյուր՝ կախված աշխատանքային պայմաններից. նա պատրաստ է պատասխանատվություն ստանձնել և ձգտում է դրան։	Այս տեսությունը դժվար թե կիրառելի է ժամանակակից ռուսական պայմաններում, քանի որ այն նախատեսված է հիմնականում հասարակության զարգացած ստեղծագործական ակտիվ մասի համար, որը ներկայումս մեծ չէ:
	Մարդկանց մոտիվները համատեղում են սոցիալական և կենսաբանական կարիքները, մարդիկ նախընտրում են աշխատել խմբով և ունենալ կայուն գործունեության նպատակներ երկար ժամանակ:	Պատմականորեն ձեռնարկությունն օգտագործել է մոտիվացիայի այս տեսության տարրերը: Սակայն վերջերս տնտեսական ծանր վիճակի, սեփականատերերի փոփոխության պատճառով հեռանում են նախկինում մշակված ու կիրառվող բոլոր մոտիվացիոն ծրագրերը։ Ինչը, իմ կարծիքով, հապճեպ որոշում է և ապագայում բացասաբար կանդրադառնա կազմակերպության աշխատանքի վրա։
Մասլոուի տեսությունը	Հատկացնում է կարիքների 5 խումբ՝ ֆիզիոլոգիական, անվտանգության, սոցիալական խմբի պատկանելություն, ճանաչում և հարգանք, ինքնարտահայտում։ Մարդու առաջընթացը կարիքից կարիք գնում է ներքևից վեր։	Կազմակերպությունն օգտագործում է մոտիվացիայի այս տեսության տարրերը, բայց ավելի մեծ կողմնակալությամբ՝ ուղղված անձնակազմի առաջնային կարիքները բավարարելուն: Իմ կարծիքով, սա լիովին ճիշտ չէ, պետք է ավելի շատ ուշադրություն դարձնել երկրորդական կարիքների զարգացմանը։
Ադամսի արդարության տեսությունը		Ընկերությունն օգտագործում է այս տեսության տարրերը՝ աշխատակիցների ստացած վարձատրության չափերը գաղտնի պահելու տեսքով։ Սակայն դա անարդյունավետ է, քանի որ մարդկանց մոտ լրացուցիչ կասկածներ է առաջացնում, հաճախ՝ զրոյից։

Անձնակազմի կառավարման տեսանկյունից մեծ նշանակություն ունի մարդու անձի սոցիալական տիպաբանությունը, որը հիմնված է երեք բաղադրիչների վրա.

Ես ուզում եմ - արտացոլում է անհատի նյութական և բարոյական կարիքները, մարդու ներքին մոտիվացիան և է առաջ մղող ուժմարդկային գործունեության բոլոր ոլորտները.

Ես գիտեմ - բնութագրում է մարդու մտավոր ներուժը կուտակված վարկածների, մոդելների, տեսությունների սխեմաների տեսքով:

Ես գիտեմ, թե ինչպես - ցույց է տալիս մարդու ռացիոնալ փորձը մի շարք տեխնիկայի, հմտությունների, տեխնիկայի տեսքով:

Ինչ վերաբերում է քննարկվող կազմակերպությանը, կարելի է ասել, որ կազմակերպության ղեկավարությունը պատկանում է «Ես ուզում եմ, գիտեմ, կարող եմ» կատեգորիային: Եթե ​​դիտարկենք սովորական աշխատողներին, ապա այստեղ հավանաբար կգերակշռեն անհատականության երկու տեսակ՝ «ուզում եմ, գիտեմ, չեմ կարող» և «ուզում եմ, չգիտեմ, կարող եմ»։

Աշխատանքային կյանքի որակ - էական պայմանաշխատանքի արտադրողականության աճ՝ հիմնված նյութական կարիքների աճի և անհատի համապարփակ զարգացման հայեցակարգի վրա։

Աշխատանքային կյանքի որակը ներառում է ցուցանիշների հետևյալ խմբերը՝ աշխատանքային կոլեկտիվ, վարձատրություն, աշխատատեղ, կազմակերպության կառավարում, կարիերա, սոցիալական երաշխիքներ և սոցիալական նպաստներ։

3.2 Անձնակազմի փոխհատուցում

Աշխատավարձը հասկացվում է որպես աշխատուժի գին, որը համապատասխանում է սպառողական ապրանքների և ծառայությունների արժեքին, որոնք ապահովում են աշխատուժի վերարտադրությունը՝ բավարարելով աշխատողի և նրա ընտանիքի անդամների նյութական և հոգևոր կարիքները:

Աշխատանքի կազմակերպման ժամանակակից տեսության մեջ առանձնանում են հետևյալ հիմնական աշխատավարձային համակարգերը.

Սակագնային համակարգը ստանդարտների մի շարք է, որը կարգավորում է անձնակազմի տարբեր կատեգորիաների աշխատավարձերը: Սակագնային համակարգի բաղկացուցիչ տարրերն են սակագնային դրույքաչափերը, որակավորման կատեգորիաները, պաշտոնեական աշխատավարձերը, որակավորման կատեգորիաները, ETSK, KSDS:

Անսակագ համակարգը վարձատրության ճկուն համակարգ է, որը հիմնված է որակավորման մակարդակի գործակիցների կիրառման վրա, որը հաշվի է առնում աշխատողի մասնագիտությունը, որակավորումը, փորձը և, ամենակարևորը, նրա ներդրումը արտադրության վերջնական արդյունքներում: Փաստորեն, կա մշտական ​​աշխատանքային ստանդարտների մերժում և կոշտ սակագնային համակարգ։

Հատված աշխատանքի վարձատրություն - նախատեսում է աշխատավարձ՝ հիմնված բնական միավորներով (միավոր) կատարված աշխատանքի փաստացի ծավալի վրա պատրաստի արտադրանք) և պատրաստի արտադրանքի մեկ միավորի համար աշխատավարձի (գների) սահմանված չափորոշիչները: Գոյություն ունեն անհատական, կոլեկտիվ, ուղղակի պրեմիում, ակորդային ակորդ, ակորդ պրեմիում մի քանի տեսակներ:

Ժամկետային աշխատավարձը օգտագործվում է այն դեպքերում, երբ հնարավոր չէ կարգավորել աշխատանքային ծախսերը կամ աշխատավարձը հաշվարկվում է աշխատած ժամերի քանակի և աշխատողի որակավորման հիման վրա, որը որոշվում է սակագնի կամ պաշտոնական աշխատավարձի հիման վրա: Հատկացնել՝ անհատական, կոլեկտիվ, ուղղակի ժամանակային, ժամանակային բոնուսային և աշխատավարձային-բոնուսային վարձատրության ձևերը:

Աշխատանքային բոնուսները անձնակազմի վարձատրության լրացուցիչ ձև են, աշխատավարձի հետ մեկտեղ, որը վճարվում է, եթե պլանավորված արդյունքները ձեռք են բերվում ձեռնարկության և նրա հատուկ ստորաբաժանման կողմից:

Ժամանակի վրա հիմնված վճարման համար աշխատավարձի ընդհանուր գումարը բաղկացած է երեք հիմնական բաղադրիչներից.

Հիմնական աշխատավարձը ներառում է սահմանված պաշտոնեական աշխատավարձը՝ հաշվարկված փաստացի աշխատած ժամերից։

Լրացուցիչ աշխատավարձը պարունակում է տարբեր լրացուցիչ վճարումներ և փոխհատուցումներ աշխատանքային անբարենպաստ պայմանների, մասնագիտությունների համակցության, դասի, գիտական ​​աստիճանի, կոչման և այլնի համար։

Տնտեսական գործունեության հիմնական արդյունքների համար բոնուսը վճարվում է, երբ ձեռք են բերվում որոշակի վերջնական արդյունքներ՝ արտադրության ծավալների աճ, հաշվեկշռի և զուտ շահույթի առկայություն և այլն։

Կազմակերպության հիմնական կարգավորող փաստաթուղթը, որը կարգավորում է մենեջերների, մասնագետների, աշխատողների և աշխատողների հիմնական կատեգորիաների ձևերը, համակարգերը, չափորոշիչները և աշխատավարձի դրույքաչափերը, աշխատավարձի կանոնակարգն է:

Բազային կազմակերպության համար մշակված աշխատավարձի կանոնակարգը ներկայացված է Հավելված 1-ում:

Որպես վարձատրության կանոնակարգի մաս, հիմնական բաժինները առանձնանում են ըստ վճարման տեսակների և ձևի (սակագին, ժամանակ, աշխատանք, բոնուս) և աշխատողների կատեգորիաներով:

Վարձատրության կանոնակարգը կարգավորվում է պետական ​​օրենքներով (Ռուսաստանի Դաշնության հարկային օրենսգրքեր, Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք), վարձատրության տարածաշրջանային առանձնահատկությունները և կազմակերպության տնտեսական հնարավորությունները (եկամուտ, աշխատավարձի ֆոնդ, շահույթ):

«Վարձատրության տոկոս» իրավիճակի վերլուծություն.

Ներկայացված դեպքում նկարագրված է կոնֆլիկտային իրավիճակ, որն առաջացել է ձեռնարկությունում կազմակերպության աշխատակիցներից մեկի (Վլադիմիր) գերագնահատված, անհիմն հավակնությունների արդյունքում: Վլադիմիրը, ով զգալի հաջողությունների հասավ իր աշխատանքում և նշանակվեց կոմերցիոն տնօրեն, իր համար լրացուցիչ վարձատրություն պահանջեց ձեռնարկության առևտրային գործունեության զարգացման ծրագրի մշակման և իրականացման համար: Ըստ էության, այդ գործողությունների իրականացումը ուղղակի աշխատանքային պարտականություններն են կոմերցիոն տնօրենորի համար նա ստանում է իր պարգևը։ Իմ կարծիքով այստեղ աշխատողի տարրական ագահություն է տեղի ունենում։ Ինչքան էլ նա ստանա, այդ գումարները միշտ անբավարար են լինելու նրա համար, և նա ավելին է պահանջելու։ Իմ կարծիքով տնօրենը ճիշտ է վարվել։ Դուք չեք կարող հետևել նման աշխատողի օրինակին, նույնիսկ շատ արժեքավոր գաղափարներով, քանի որ դա իրավիճակը փակուղի կբերի, և արդյունքում բոլորը դժգոհ կլինեն։ Այս հակամարտությունը լուծելու միակ ողջամիտ ճանապարհը պաշտոնանկ անելն էր այս աշխատակիցըքանի որ Վլադիմիրը մի կողմից ճիշտ չի կատարել իր աշխատանքը, իսկ տնօրենը չի կարողացել բավարարել իր ուռճացված ամբիցիաները։

3.3 Անձնակազմի կառավարման մեթոդներ

Կառավարման մեթոդները անձնակազմի վրա կառավարչական ազդեցություններ գործադրելու եղանակներ են՝ արտադրության կառավարման նպատակներին հասնելու համար: Կան վարչական, տնտեսական, սոցիոլոգիական և հոգեբանական մեթոդներ, որոնք տարբերվում են մարդկանց վրա ազդելու ձևերով։

Վարչական մեթոդները հիմնված են իշխանության, կարգապահության և տույժերի վրա, որոնք պատմության մեջ հայտնի են որպես «մտրակի մեթոդ»: Վարչական ազդեցության հինգ հիմնական եղանակ կա՝ կազմակերպչական ազդեցություն, վարչական ազդեցություն, կարգապահական պատասխանատվություն և տույժեր, պատասխանատվություն և տույժեր, վարչական պատասխանատվություն և տույժեր:

Կառավարման վարչական մեթոդները հզոր լծակ են դրված նպատակներին հասնելու համար այն դեպքերում, երբ անհրաժեշտ է թիմին ստորադասել և ուղղորդել կոնկրետ կառավարման խնդիրների լուծմանը: Դրանց արդյունավետության իդեալական պայմանը կառավարման կարգավորման բարձր մակարդակն է և աշխատանքային կարգապահությունը, երբ կառավարչական ազդեցություններն իրականացվում են կառավարման ավելի ցածր մակարդակների կողմից՝ առանց էական խեղաթյուրումների:

Այնուամենայնիվ, տնօրենների կորպուսի անպատրաստությունը կառավարման շուկայական պայմաններում աշխատելու համար, կազմակերպության զարգացման հստակ ռազմավարության բացակայությունը և. ժամանակակից մարքեթինգ, ինչպես նաև կորպորատիվ մշակույթի ցածր մակարդակը հանգեցրին թիմի վրա բացասական վարչական ազդեցության առաջացման և վարչական մեթոդների կիրառման ընդհանուր ազդեցության նվազմանը:

Տնտեսական մեթոդները անձնակազմի նկատմամբ վերահսկողական գործողություններ իրականացնելու միջոց են՝ հիմնված տնտեսական օրենքների կիրառման վրա, որը հայտնի է որպես «գազար մեթոդ»: Տնտեսական մեթոդները ներառում են՝ տնտեսության պլանային կառավարում, տնտեսական հաշվառում, աշխատավարձ, աշխատուժ, շուկայական գնագոյացում, արժեթղթեր, հարկային համակարգ, սեփականության ձևեր, սոցիալական վերարտադրության փուլեր, արտադրության գործոններ։

Սոցիոլոգիական մեթոդները հիմնված են «թիմի կարծիքի» միջոցով մարդկանց վրա սոցիալական ազդեցությունը խթանելու ուղիների վրա: Առանձնացվում են հետևյալ մեթոդները՝ սոցիալական պլանավորում, սոցիոլոգիական հետազոտության մեթոդներ, անձնական որակներ, բարոյականություն, գործընկերություն, մրցակցություն, հաղորդակցություն, բանակցություններ, հակամարտություն։

Հոգեբանական մեթոդները հիմնված են մարդու հոգեբանության, նրա ներհոգևոր աշխարհի իմացության վրա և հայտնի են որպես «համոզելու մեթոդ»։ Կառավարչական խնդիրների կոնկրետ լուծման գործընթացում շատ օգտակար է արդյունավետ հաղորդակցությունների կազմակերպումը և կառավարման տարբեր մեթոդների համակցումը, որոնք թույլ են տալիս հաշվի առնել «այլ մարդկանց սխալները» և ապահովել տնտեսական և կադրային խնդիրների լուծման ուղիներ: Հոգեբանական մեթոդների հիմնական տարրերն են՝ հոգեբանական պլանավորումը, հոգեբանության ճյուղերը, անձի տեսակները, խառնվածքը, բնավորության գծերը, անձի կողմնորոշումը, ինտելեկտուալ կարողություն, ճանաչողության մեթոդներ, հոգեբանական պատկերներ, հոգեբանական ազդեցության մեթոդներ, վարք, զգացմունքներ, հույզեր և սթրեսներ։

Հոգեբանական մեթոդների հիմնական առանձնահատկությունը դիմելն է ներաշխարհանձը, նրա անհատականությունը, ինտելեկտը, զգացմունքները, պատկերները և վարքը՝ անձի ներքին ներուժն ուղղորդելու կազմակերպության կոնկրետ խնդիրների լուծմանը:

3.4 Հաղորդակցություն և վարվելակարգ

Հաղորդակցությունը մարդուց անձին տեղեկատվություն փոխանցելու և փոխանցելու միջոց է բանավոր և գրավոր հաղորդագրությունների, մարմնի լեզվի և խոսքի պարամետրերի տեսքով: Մարդիկ շփվում են բանավոր և ոչ վերբալ հաղորդակցության միջոցով:

Բանավոր հաղորդակցությունն իրականացվում է բանավոր և գրավոր հաղորդագրությունների միջոցով: Ոչ բանավոր հաղորդակցման լեզու է, որը հասկանում են բոլոր մարդիկ մարմնի շարժումների, դեմքի արտահայտությունների, կեցվածքի և աշակերտի միջոցով:

Բանակցությունը կարծիքների փոխանակման գործընթաց է կոնկրետ հարցի շուրջ համաձայնության հասնելու համար (պայմանագրի կնքում, ներդրումների ձեռքբերում, անձնակազմի վարձում): Բանակցությունները ներառում են երեք հիմնական փուլ՝ բանակցությունների նախապատրաստում, բանակցային գործընթաց և արդյունքների վերլուծություն:

Բանակցային գործընթացին կարող է մեծապես նպաստել բանակցային տեխնիկայի լավ տիրապետումը, որը ներառում է.

Բացասական գնահատականի բացառումը,

Անտեսելով

հարցաքննություն,

Նշում զրույցի ընթացքում

ակտիվ լսողություն,

Պարզաբանում,

արտասանություն,

Պարաֆրազավորում

Մտքերի հետագա զարգացում

Ձեր հուզական վիճակի նկարագրությունը

Զուգընկերոջ հուզական վիճակի նկարագրությունը,

Միջանկյալ արդյունքների ամփոփում.

Աշխարհիկ էթիկետը հասարակության մեջ մարդկանց վարքի ընդհանուր ընդունված կանոններն են: Այն ներառում է ծանոթության և ծանոթության կանոնները, վարքագիծը տանը, փողոցում և հյուրասենյակում, հագուստի վերաբերյալ առաջարկություններ, սեղանի շուրջ վարվելակերպը և խոսակցությունները:

Շնորհանդեսը անձի կամ կազմակերպության պաշտոնական ներկայացումն է լայն հանրությանը: Կան ներկայացումների տեսակներ՝ անհատական ​​և կազմակերպչական։ Շնորհանդեսի համար մշակվում է բիզնես և մշակութային ծրագիր և պատրաստվում են ներկայացման փաստաթղթեր։

3.5 Անձնակազմի կատարումը

Տնտեսական տեսության մեջ արդյունավետությունը որոշվում է որպես ֆունկցիա սահմանված նպատակների հիման վրա ձեռք բերված արդյունքներըև դրա վրա ծախսված միջոցները։ Տնտեսական արդյունավետության ցուցանիշը հաշվարկվում է որպես ստացված խնայողությունների հարաբերակցություն դրա ստեղծման արժեքին:

Կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետությունը ըստ BOERO մեթոդի հաշվարկվում է որպես փաստացի ձեռք բերված չափանիշների ցուցիչների հարաբերակցությունը գործունեության վերջնական արդյունքների հիմնական արժեքներին, որոնք փոխկապակցված են միմյանց հետ, օգտագործելով քաշի գործակիցները և խրախուսական գործառույթները արդյունավետության ստանդարտ արժեքով: հավասար է 100 միավորի։

Տնտեսական արդյունավետության (վերջնական արդյունքների), աշխատանքի որակի և արտադրողականության, անձնակազմի գործունեության սոցիալական արդյունավետության ցուցանիշները ընդունվում են որպես անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության չափանիշ:

KTV-ն գնահատում է աշխատողի անհատական ​​ներդրումը որոշակի ժամանակահատվածում ձեռք բերված արդյունքների վրա՝ հիմնվելով աշխատանքում ձեռքբերումների և բացթողումների համեմատության վրա՝ լավ աշխատանքի համար գործակիցի նորմատիվ արժեքի համեմատությամբ, որը հավասար է մեկին:

KTV-ի գնահատման մեթոդաբանությունը թույլ է տալիս օբյեկտիվորեն բաշխել բոնուսային ֆոնդը (բոնուսները) և լրացուցիչ աշխատավարձերը (վարձատրությունը)՝ հիմնվելով որոշակի ժամանակահատվածում աշխատանքի ձեռք բերված արդյունքների քանակական գնահատման վրա:

Աղյուսակներ 5-ը և 6-ը ներկայացնում են տվյալ կազմակերպության լոգիստիկայի բաժնի համար CTI-ի համար հավելավճարի բաշխման հաշվարկը:

Աղյուսակ 5. Բոնուսների բաշխում նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի աշխատակիցների միջև աշխատավարձի և KTV-ի համամասնությամբ:

Դիրք	Աշխատավարձ, ռուբ.	KTV աշխատող	Միավորների գումարը	Պրեմիումի մասնաբաժինը	Մրցանակ, ռուբ.	Ընդհանուր վաստակը, ռուբ.
բաժնի վարիչ
մենեջեր-համակարգող
դիսպետչեր
դիսպետչեր

Աղյուսակ 6. Բոնուսների բաշխում նյութատեխնիկական ապահովման բաժնի աշխատակիցների միջև KTV-ի համամասնությամբ:

Դիրք	Աշխատավարձ, ռուբ.	KTV աշխատող	Միջին պրեմիում, ռուբ.	Մրցանակ, ռուբ.	Ընդհանուր վաստակը, ռուբ.
բաժնի վարիչ
մենեջեր-համակարգող
դիսպետչեր
դիսպետչեր

Ինչպես երևում է աղյուսակներից, պրեմիումի հաշվարկման տարբեր մոտեցումների կիրառումը որոշակիորեն տարբեր արդյունքներ է տալիս: Այսպիսով, առաջին դեպքում ավելի շահեկան վիճակում են բարձր աշխատավարձով աշխատողները, մինչդեռ հաշվարկի երկրորդ եղանակը ձեռնտու է փոքր աշխատավարձով աշխատողներին։

Մենք դիտարկել ենք մոտիվացիայի, վարձատրության և արդյունավետության տեսական հիմքերը, մասնավորապես՝ անձնակազմի մոտիվացիան և կարիքները, անձնակազմի վարձատրությունը, անձնակազմի կառավարման մեթոդները, հաղորդակցությունը և վարվելակարգը, անձնակազմի կատարումը, մշակել է կազմակերպության վարձատրության կանոնակարգ և բոնուսների բաշխման տարբերակներ։ կազմակերպության աշխատակիցների շրջանում։

Օգտագործված գրքեր

1. Եգորշին Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքները. Դասագիրք բուհերի համար. M: INFRA-M, 2006 թ.

2. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / խմբագրել է Ա.Յա. Կիբանովան. M: INFRA-M, 2004 թ.

3. Woodcock M. Ազատագրված մենեջեր. Մ: Դելո, 1994 թ.

4. Բազարով Տ.Յու. Անձնակազմի կառավարում. Ուսուցողական. Մ: Ակադեմիա, 2003 թ.

կառավարման անձնակազմի աշխատանքային ղեկավարություն

Հավելված 1

ՎՃԱՐՄԱՆ ՄԱՍԻՆ ԿԱՆՈՆԱԳՐՈՒԹՅՈՒՆ

1. Ընդհանուր դրույթներ

1.1. Աշխատավարձի մասին սույն կանոնակարգը (այսուհետ՝ Կանոնակարգ) կարգավորում է «Վեկտոր» ՍՊԸ-ի (այսուհետ՝ Ընկերություն, գործատու) աշխատողների վարձատրության հետ կապված հարցերը, ներառյալ վարձատրության հայեցակարգը, վարձատրության տեսակները, աշխատակիցներին բոնուսների տրամադրման կանոնները։ ընկերություն.

1.2. Սույն կանոնակարգը տարածվում է Ընկերության բոլոր աշխատողների վրա, բացառությամբ գործադիր տնօրենԸնկերությունները նաև...

1.3. Ընկերությունում աշխատողների աշխատավարձերի և հավելավճարների հաշվարկման ընդհանուր վերահսկողությունն իրականացնում է Ընկերության տնօրենը: Ընկերության գլխավոր հաշվապահն անմիջականորեն պատասխանատու է Ընկերությունում աշխատողների աշխատավարձերի և հավելավճարների հաշվարկման կազմակերպման համար:

1.4. Ամեն ամիս, ոչ ուշ, քան աշխատավարձի վճարման ամսաթվից, աշխատողին տրվում է վճարման կտրոն, որը պետք է արտացոլի աշխատավարձի բաղադրիչները, կատարված պահումների չափն ու հիմքերը, վճարման ենթակա գումարի ընդհանուր գումարը: Աշխատավարձի ստացման հայտարարագրում աշխատողի ստորագրության առկայության փաստը նույնպես վկայում է այն մասին, որ աշխատողը ստացել է վճարման կտրոն։

1.5. Ընկերությունը սահմանում է վարձատրության հետևյալ ձևերը.

1.5.1. Աշխատավարձը հաշվարկված է սույն կանոնակարգի 2-րդ բաժնում նկարագրված կարգով:

1.5.2. Սույն Կանոնակարգի 3-րդ բաժնում նկարագրված նորմայից շեղվող պայմաններում աշխատանքի վարձատրություն:

1.5.3. Բոնուսները հաշվարկված են սույն Կանոնակարգի 4-րդ բաժնում նկարագրված կարգով:

1.5.4. Այլ վճարումներ, որոնք կարող են սահմանվել Ընկերության այլ տեղական ակտերով, կոլեկտիվ պայմանագիր, աշխատանքային պայմանագիր կոնկրետ աշխատողի հետ։

2. Աշխատողների աշխատավարձը

2.1. Ընկերությունը սահմանում է մասնակի աշխատավարձ:

2.2. Աշխատավարձի ժամանակի վրա հիմնված մասը ստանալու համար աշխատողը Ընկերության կողմից սահմանված աշխատանքային ժամերին պետք է համապատասխանի հետևյալ աշխատանքային չափանիշներին.

2.3. Աշխատողների որոշակի կատեգորիաների համար աշխատավարձի ժամանակային մասի դրույքաչափերը սահմանվում են կադրային համալրումԸնկերություն՝ հաստատված Ընկերության տնօրենի կողմից։

2.4. Աշխատողի աշխատավարձից կատարվում են պահումներ՝ գործող աշխատանքային օրենսդրությամբ նախատեսված։

2.5. Աշխատավարձը վճարվում է ամսական՝ վճարելով կանխավճար և աշխատավարձի հիմնական մասը։ Աշխատավարձը վճարվում է բացառապես կանխիկ։

2.6. Կանխավճարը վճարվում է ոչ ուշ, քան աշխատավարձի հաշվարկման ամսվա 25-ը:

2.7. Աշխատավարձի հիմնական մասը վճարվում է ոչ ուշ, քան այն ամսվան հաջորդող ամսվա 7-րդ օրը, որի համար հաշվարկվում է աշխատավարձը: Աշխատավարձի հիմնական մասը տրամադրելիս տրվում է աշխատավարձի անդորրագիր՝ կազմված սույն կանոնակարգի N 1 հավելվածում բերված ձևով:

2.8. Աշխատավարձը վճարվում է Ընկերության հաշվապահական հաշվառման բաժնում հաշվապահ-գանձապահի կողմից:

3. Աշխատավարձի կանոններ նորմայից շեղվող պայմաններում:

3.1. Նորմայից շեղված պայմաններում աշխատանք կատարելիս աշխատողները վարձատրվում են գործող աշխատանքային օրենսդրությամբ սահմանված կարգով և (կամ) տրվում են վճարովի արձակուրդ, եթե դա նախատեսված է աշխատանքային օրենսդրությամբ:

3.2. Աննորմալ պայմանները ներառում են հետևյալ պայմաններով աշխատելը.

3.2.1. Հատուկ պայմաններում (ծանր աշխատանքով զբաղվող աշխատողներ, վնասակար, վտանգավոր և այլ հատուկ աշխատանքային պայմաններով, հատուկ կլիմայական պայմաններ ունեցող տարածքներում).

3.2.2. Մնացած դեպքերում աշխատանքի կատարումը նորմալից շեղվող պայմաններում:

3.2.3. Տարբեր որակավորումների աշխատանք կատարելիս.

3.2.4. Մասնագիտությունները համատեղելիս և ժամանակավորապես բացակայող աշխատողի պարտականությունները կատարելիս.

3.2.5. Սովորական աշխատանքային ժամերից դուրս:

3.2.6. Հանգստյան օրեր և պետական ​​տոներ:

3.2.7. Գիշերային ժամերին.

3.2.8. Աշխատանքային նորմերը (պաշտոնեական պարտականությունները) չկատարելու դեպքում.

3.2.9. Արտադրանքի արտադրության մեջ, որը պարզվել է, որ թերի է.

3.2.10. Երբ պարապ.

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, կադրային քաղաքականության ձևավորման կարգը և սկզբունքները. Կադրերի ընտրություն, գնահատում, տեղաբաշխում, հարմարեցում և վերապատրաստում: Աշխատանքի ռացիոնալացման մեթոդները, առաջնորդության հիմունքները և թիմը կառուցելը: Մոտիվացիա, վարձատրություն և արդյունավետություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 26.03.2013թ


Կառավարման հայեցակարգը, էությունը և խնդիրը. Ընտրության և հավաքագրման տեխնոլոգիա. Անձնակազմի տեղաբաշխում և հարմարեցում: Անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաների օգտագործման վերլուծություն «ՎՊԿ» ՓԲԸ-ի օրինակով: ZAO «VPK»-ի կադրային քաղաքականության բարելավում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 22.09.2013թ


վերացական, ավելացվել է 05/03/2004 թ


Անձնակազմի պլանավորման, վերլուծության և աշխատանքների նկարագրության էությունը և կառուցվածքը: Ձեռնարկությունում հավաքագրման համակարգը, կադրային քաղաքականության արժեքը: Անձնակազմի հետ նախապատրաստական ​​աշխատանքի էությունը, թեկնածուների ընտրության մեթոդները, փորձը ստուգելը:

թեզ, ավելացվել է 19.02.2012թ


Անձնակազմի կառավարման ռազմավարության մշակում; «Մոստոտրեստ» ԲԲԸ-ում «Ադապտացիայի և զարգացման դեպարտամենտի» ստեղծում. կադրային քաղաքականության սկզբունքներ. Բաժնի պետի նպատակները. նոր աշխատակցի համար հարմարվողականության ծրագիր, անձնակազմի հետ մենթորի աշխատանքի չափանիշներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 22.04.2013թ


Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները, գործառույթները և մեթոդները: Կադրերի աշխատանքի կազմակերպման վերլուծություն RUE "MTW"-ում: Ձեռնարկությունում անձնակազմի որակավորման կառավարման և գնահատման համակարգի կատարելագործում. Անձնակազմի համար բնական բարենպաստ աշխատանքային պայմանների ապահովում.

թեզ, ավելացվել է 22.09.2009թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգ. Առևտրային ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման առանձնահատկությունները. Անձնակազմի մոտիվացիա. Ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգի մշակում և ներդրում: Մոտիվացիոն ռազմավարություններ. Ընկերության հիմնական նպատակները. Շահույթի ավելացում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 10.08.2008թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման հիմնական մոտեցումները: Կազմակերպություններում անձնակազմի ծառայությունների գործառույթը. Անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակներն ու գործառույթները. Անձնակազմի հետ աշխատանքի կառուցվածքի և համակարգի վերլուծություն: Ընկերությունում անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետության ընդհանուր գնահատում:

թեզ, ավելացվել է 25.12.2010թ


«Կրիստալ» հանրային սննդի ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը. Ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծություն. Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման կազմակերպում. անձնակազմի մոտիվացիա և խթանում, դրա ընտրության և վերապատրաստման մեթոդներ:

թեզ, ավելացվել է 08/01/2008 թ


Ձևավորման և հայեցակարգի տեսական հիմունքները ժամանակակից կառավարումանձնակազմի կառավարում. Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ծառայության համակարգը, գործառույթները, կառուցվածքային կազմակերպումը. Աշխատակիցների աշխատանքի արդյունավետությունը, կադրերի զարգացման ծրագրի մշակումը.

Ժամանակակից ընկերություններից և աշխատակիցներից պահանջվում է առավելագույն արդյունավետությամբ կատարել իրենց պարտականությունները՝ ապրանքների և ծառայությունների շուկայում մրցակցությանը դիմակայելու համար: Շատ կազմակերպություններում մեծ ուշադրությունտրվում է կադրերին, արտադրության մակարդակը բարձրացնելու համար կիրառվում են կառավարման ժամանակակից մեթոդներ։ Ուստի տնտեսական հարաբերությունների զարգացման առաջադեմ փուլում մեծ նշանակություն է տրվում հարցին՝ ինչպե՞ս աշխատել կադրերի հետ։

Զարգացած է օտար երկրներև այս հարցում կան բազմաթիվ մոտեցումներ, սակայն հիմնական ուղղություններն են.

• Կադրերի ընտրության արդյունավետ մեթոդների կիրառում.
• երիտասարդ մասնագետների առաջխաղացում.

HR կառավարում

Անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական նպատակը ընկերության աշխատողից առավելագույն եկամուտ ստանալն է։ Արտադրության գործընթացը հստակ հաստատելու համար անհրաժեշտ է նպատակ դնել ձեռնարկության աշխատակիցների հետ աշխատելու յուրաքանչյուր ուղղության համար, սահմանել ներքին կանոնակարգեր և պարբերաբար ստուգել, ​​թե ինչպես են իրականացվում որոշակի դրույթներ, կանոններ և հրահանգներ:

Առաջադրված նպատակներին հասնելու հուսալիությունը անձնակազմի նկատմամբ ճիշտ մոտեցում է: Արտասահմանյան բոլոր բարգավաճ ընկերությունները գործում են այսպես. Մեր ձեռնարկություններում կա ֆորմալ մոտեցում աշխատողի նկատմամբ, անբավարար ըմբռնում, նրան պատշաճ ուշադրություն չեն դարձնում, միայն թույլ աջակցություն է ցուցաբերվում։

Անձնակազմի կառավարման հիմնական նպատակն է գիտակցել աշխատակիցների կարողությունը՝ հաճույքով և ամբողջ ուժով աշխատելու ընկերության շահերից ելնելով, արժեւորել աշխատավայրը և հպարտանալ բարգավաճ ձեռնարկության կառուցվածքում աշխատելով: Անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիական գործընթացը բաղկացած է դրական արդյունք ստանալու համար անհրաժեշտ պայմանների և գործողությունների պահպանումից:

Անձնակազմի կառավարման դրական միտումը ղեկավար որակավորումների բարձր մակարդակն է և աշխատավոր դասակարգի նկատմամբ պատշաճ ուշադրությունը: Մեծ նշանակություն պետք է տրվի ընկերության աշխատակիցների վերապատրաստմանը, կազմակերպչական միջոցառումների ստեղծմանը, որոնք ազդում են աշխատանքային գործընթացի վրա և դրդում են աշխատողի լիարժեք վերադարձը:

HR կանոններ

Այսօրվա տնտեսության մեջ բարձր պահանջներ են դրվում ընկերության աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմի վրա: Հաշվի առնելով արտադրական պլանի իրականացման բոլոր տեսակետները՝ ստեղծվում է աշխատուժի պլանավորում։ Դրա նպատակն է մարդկանց աշխատատեղերով ապահովել՝ հաշվի առնելով ընկերության պահանջները։ Տրամադրված աշխատավայրը պետք է զարգացնի աշխատողի կարողությունները, բարձրացնի նրա որակավորումը, աշխատանքային գործընթացի արդյունավետությունը, ստեղծի բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ։

Կադրերի պլանավորումը անձնակազմի հետ աշխատանքի մեջ ներառում է հետևյալ ցուցանիշները.

1. Կազմակերպված կադրային քաղաքականության գործընթաց:
2. Անձնակազմի պլանավորում.
3. Մասնագիտական ​​բաժին. պահանջներ աշխատողներին՝ ըստ իրենց պաշտոնական պարտականություններըև մասնագիտական ​​հմտություններ:
4. Ընկերության աշխատակիցների հավաքագրման և ընտրության չափանիշները.
5. Աշխատավարձի հաշվարկ ձեռնարկության աշխատողների որակավորումներից. Խթանումներ՝ նպաստներ, բոնուսներ, պարգևներ և այլն:
6. Նոր անձնակազմի ծանոթացում աշխատանքի նկարագրություններին.
7. Ուսուցում, մասնագիտական ​​զարգացում, աջակցություն կարիերայի աճին։
8. Աշխատակիցների մասնագիտական ​​որակների և նրանց աշխատանքային գործունեության գնահատման գործընթացը.
9. Շուկայական հարաբերությունների և անձնակազմի շուկայավարման գնահատում:
10. Ընկերության աշխատակիցների հետ աշխատանքի բարելավում.

Ձեռնարկության անձնակազմի պլանավորումը կլինի բարձր որակ, երբ այն ներառված է ընկերության ընդհանուր կառուցվածքում:

Արդյունավետ աշխատանք ձեռնարկության աշխատակիցների հետ

Աշխատակիցների անձնական տվյալների օգնությամբ դուք կարող եք պլան մշակել ձեռնարկության անձնակազմի հետ ապագայում աշխատելու համար: Նման ձևերը պետք է ներառեն հետևյալ տեղեկատվությունը.

• տեղեկատվություն ընկերության աշխատակցի մասին (անձնագրի տվյալներ, ձեռնարկություն ընդունվելու ամսաթիվ);
• տեղեկություններ աշխատողների կազմի մասին (որակավորում, ազգություն, սեռ, տարիք, հաշմանդամների թիվը և այլն);
• անձնակազմի շրջանառության մակարդակը;
• հիվանդության, աշխատանքի բացակայության, սարքավորումների անսարքության պատճառով արտադրական գործընթացի դադարեցում.
• տեղեկատվություն աշխատանքային հերթափոխի տևողության մասին. քանի մարդ է աշխատում կես դրույքով, լրիվ դրույքով, մեկ հերթափոխով; ո՞րն է արձակուրդների տևողությունը;
• աշխատողների վարձատրության գնահատում, ներառյալ խրախուսանքները, սակագնից ավելի վճարումը.
• մասին տեղեկատվություն սոցիալական կարիքները(վերականգնում, արձակուրդներ, հիվանդ օրեր):

Նման տվյալները օգնում են արտադրության գործընթացի պլանավորմանը և կադրային քաղաքականությանը։

Անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքները

Անձնակազմի հետ աշխատանքը փոխկապակցված է ընկերության հիմնական նպատակի, աշխատակիցների վերապատրաստման ծախսերի գնահատման և տնտեսական գործունեության վրա դրանց ազդեցության հետ: Վարչական կենտրոնընկերությունը կոչված է բացահայտելու անձնակազմի պլանավորման թերությունները, միավորելու և համակարգելու բոլոր ոլորտները մեկ ամբողջության մեջ:

Սկզբունքները հիմնական կանոններն են, որոնք պետք է պահպանվեն և պահպանվեն: Դրանցից գլխավորներն են.

• Արդյունավետություն. ենթադրվում է կազմակերպել կառավարում նվազագույն ծախսերով և առավելագույն տնտեսական արդյունքով։ Եթե ​​ավելացել է աշխատողների հետ աշխատանքի համակարգի կատարելագործման ռեսուրսների քանակը, ապա պետք է բարձրանա նաև կատարվող աշխատանքի արդյունավետությունը։
• Առաջադիմություն. ընկերության աշխատակիցների կառավարման կազմակերպումը համապատասխանում է բոլոր օտարերկրյա և ռուսական չափանիշներին:
• Հեռանկար՝ կառավարման նպատակների ձևավորման մեջ հիմնական ուղղությունը մրցունակ արտադրանքի կամ ծառայության իրականացումն է։
• Բարդություն. անձնակազմի հետ աշխատանքը պլանավորելիս հաշվի են առնվում բոլոր շարժիչ ուժերը, որոնք կարող են ազդել դրա վրա:
• Օպտիմալություն. կառավարման համակարգում տարբեր ուղղությունների մշակում և որոշակի ձեռնարկության համար օպտիմալ ընտրություն:
• Արդյունավետություն. անձնակազմի հետ աշխատանքի մարքեթինգային վերլուծություն կատարելուց հետո կադրերի ձևավորման արագ և ժամանակին որոշում:
• Պարզություն. Առաջադիմական աշխատանքը կատարվում է առաջնորդության պարզությամբ: Միաժամանակ կառավարման համակարգի պարզությունը չպետք է աշխատի ի վնաս ընկերության։
• Գիտական. կադրերի հետ աշխատանքը պետք է հիմնված լինի այս ոլորտում գիտական ​​ձեռքբերումների և օրենսդրական նորմերի վրա:
• Հիերարխիա. համակարգի ցանկացած ուղղությամբ անհրաժեշտ է հավատարիմ մնալ կառավարման օղակի միջև հիերարխիկ փոխազդեցությանը, որը տեղեկատվություն է փոխանցում աշխատակիցներին՝ հստակորեն բաժանելով նրանց պարտականությունները:
• Ինքնավարություն. աշխատանքի հորիզոնական և ուղղահայաց բաժանման յուրաքանչյուր կառուցվածքային տարր պետք է ունենա տրամաբանական ինքնավարություն:
• Հավասարեցում. Առաջնորդների միջև գործողությունները պետք է համապատասխանեցվեն ընկերության հիմնական նպատակներին և հաղորդվեն աշխատակիցներին ժամանակի հետ համաժամանակյա:
• Կայունություն. Աշխատակիցների հետ աշխատելու կայուն համակարգ ապահովելով, վարչակազմը նախատեսում է տեղական կարգավորող մարմին, որը աշխատակցին դնում է անբարենպաստ իրավիճակում, եթե նա շեղվում է ընկերության ներքին կանոններից:
• Պլանավորում. ի սկզբանե յուրաքանչյուր աշխատանք պետք է պլանավորվի տրված ուղղություններով, ժամանակով, ձեռնարկության զարգացման պարամետրերով և կապված լինի անձնակազմի կառուցվածքի հետ:
• Վարձատրությունը՝ ելնելով անհատական ​​շահերից և արդյունավետ աշխատանքընկերություններ։
• Կադրերի ընտրություն և տեղաբաշխում. ցանկալի արդյունքի հասնելու համար ընկերությունը մշակում է կադրերի ընտրության, հավաքագրման և տեղաբաշխման համակարգ: Դրա համար օգտագործվում են վերապատրաստումներ, վերապատրաստման և զարգացման ծրագրեր՝ աշխատակիցների հմտությունները բարելավելու համար։ Այս բոլոր գործողությունները պետք է ուղղված լինեն ինչպես աշխատողների, այնպես էլ ձեռնարկության զարգացմանը:
• Արդյունավետ զբաղվածություն. ուղղակիորեն կապված ընկերության բիզնեսի հետ, յուրաքանչյուր աշխատանք պետք է լինի եկամտաբեր և զբաղեցված լինի աշխատունակ աշխատողի կողմից:

Պրոֆեսիոնալ ղեկավարը ենթականերին ուղղորդում է ճիշտ ուղղությամբ՝ օգնելով նրանց բացահայտել իրենց կարողությունները, և իր շուրջը կազմում է համախոհների թիմ:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Ժամանակակից գիտատեխնիկական հեղափոխությունը ներմուծում է նոր հայեցակարգ՝ տեղեկատվական դար։ Հողի և աշխատանքի վրա հիմնված ագրարային հասարակությունը փոխարինվել է կապիտալի և աշխատուժի վրա հիմնված արդյունաբերական հասարակությունով։ Կապիտալացված կամ բարձր տեխնոլոգիական աշխատուժը դարձավ ինդուստրացման դարաշրջանի շարժիչ ուժը: Ներկայումս արդյունաբերական հասարակությանը փոխարինում է տեղեկատվական հասարակությունը, որի հիմքը տեղեկատվական տեխնոլոգիաներն են։

Տեղեկատվությունը ռեսուրսի միակ տեսակն է, որը ոչ միայն չի սպառվում, այլև ավելանում է, որակապես բարելավվում և միևնույն ժամանակ նպաստում է մնացած բոլոր ռեսուրսների առավել ռացիոնալ և արդյունավետ օգտագործմանը, դրանց պահպանմանը, իսկ որոշ դեպքերում՝ նորերի ընդլայնմանը և ստեղծմանը։ նրանք. Տեղեկատվությունն ունի նաև ինքնամտածողության հատկություն և առաջադրանքների լուծման և իրականացման համար շրջակա միջավայրից գիտելիքներ կորզելու ունակություն:

Տեղեկատվական ռեսուրսները անբաժանելի հասկացություն են, որը ներառում է կյանքի գործընթացում առաջացած տեղեկատվության ամբողջական փաթեթը որպես ամբողջություն: Մյուս կողմից, տեղեկատվական ռեսուրսներ- սրանք առանձին փաստաթղթեր և փաստաթղթերի զանգվածներ են տեղեկատվական համակարգերում (գրադարաններ, արխիվներ, տվյալների բանկեր, այլ տեղեկատվական համակարգեր):

Խոշոր ֆիրմաների գործունեության մեջ, որոնք տարբեր երկրներում տեղակայված մեծ թվով ամենօրյա կապակցված և փոխազդող ձեռնարկությունների համալիրներ են, տեղեկատվության փոխանցումը անփոխարինելի և կարևոր գործոն է ընկերության բնականոն գործունեության համար: Միաժամանակ առանձնահատուկ նշանակություն ունի տեղեկատվության արդյունավետության և հավաստիության ապահովումը։ Շատ ֆիրմաների համար ներընկերությունների տեղեկատվական համակարգը լուծում է տեխնոլոգիական գործընթացի կազմակերպման խնդիրները և կրում է արտադրական բնույթ։

Տեղեկատվությունը պետք է դիտարկել որպես տարբեր հաղորդագրությունների, տեղեկատվության, տվյալների, համապատասխան օբյեկտների, երևույթների, գործընթացների, հարաբերությունների և այլնի որոշակի հավաքածու: Այսպիսով, ցանկացած բարդ համակարգի (այդ թվում՝ տնտեսական, տեխնիկական, ռազմական և այլն) հաջող գործունեության համար անհրաժեշտ պայման է հետևյալ գործընթացների բնականոն գործունեությունը.

ա) նպատակային հավաքագրում, առաջնային մշակում և տեղեկատվության մատչելիության ապահովում.

բ) հավաքագրված տեղեկատվության օգտատերերի մուտքի կազմակերպման ուղիները.

գ) տեղեկատվության ժամանակին ստացումը և դրա օգտագործումը որոշումների կայացման համար:

Անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման հիմնական խնդիրն է ապահովել.

Տեղեկատվության ամբողջականությունը, համապատասխանությունը, հետևողականությունը և ամբողջականությունը.

Նվազագույնի հասցնել տեխնոլոգիական ուշացումը տեղեկատվության ծնվելու և տեղեկատվության հասանելիության պահի միջև:

Դա կարելի է ապահովել միայն ժամանակակից ավտոմատացված մեթոդների հիման վրա համակարգչային տեխնիկա. Կարևոր է, որ հավաքագրված տեղեկատվությունը կառուցված լինի պոտենցիալ օգտագործողների կարիքներին համապատասխան և պահվի մեքենայական ընթեռնելի ձևով, որը թույլ կտա օգտագործել ժամանակակից հասանելիության և մշակման տեխնոլոգիաներ:

Ավարտական ​​նախագծի թեման է «Հաճախորդների հետ աշխատանքի հաշվառում» տեղեկատվական համակարգի մշակում՝ Kirovenergosbyt ԲԲԸ-ի օրինակով։

Ավարտական ​​այս նախագծի թեման ավտոմատացված տեղեկատվական համակարգերի ստեղծման սկզբունքներն են։

Հետազոտության առարկան ավտոմատացված տեղեկատվական համակարգն է:

Ավարտական ​​ծրագրի նպատակն է զարգացնել տեղեկատվական համակարգ՝ հիմնված նոր տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և հեռահաղորդակցության վրա։

Այս նպատակին կարելի է հասնել՝ հետևողականորեն լուծելով հետևյալ խնդիրները.

1) վերլուծել առարկայի ոլորտը.

2) ստեղծել տեղեկատվական համակարգի նախագիծ.

3) ուսումնասիրել և ընտրել տեղեկատվական համակարգերի մշակման միջոցները.

4) ուսումնասիրել և վերլուծել այս ոլորտում առկա տեղեկատվական համակարգերը.

5) մշակել տեղեկատվական համակարգ.

6) նկարագրել ստեղծված տեղեկատվական համակարգի գործունեության եղանակը.

7) որոշել ստեղծված տեղեկատվական համակարգի զարգացման հեռանկարները.

ԳԻՏԱԿԱՆ ԵՎ ՏԵԽՆԻԿԱԿԱՆ ՏԵՂԵԿԱՏՎՈՒԹՅԱՆ ԴԻՏՈՒՄ ԵՎ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒՄ

Ժամանակակից հասարակությունը կոչվում է տեղեկատվական հասարակություն: Միևնույն ժամանակ, դրանք նկատի ունեն, որ հասարակության զգալի մասը զբաղված է տեղեկատվության, ինչպես նաև դրա բարձրագույն ձևի՝ գիտելիքի արտադրությամբ, պահպանմամբ, մշակմամբ և վաճառքով։ Այս հասարակության առանձնահատկությունը տեղեկատվության շարունակական փոխանակման մեջ է։

Համակարգչային տեխնոլոգիաների և հեռահաղորդակցության լայն զարգացումը հնարավորություն տվեց հավաքել, պահել, մշակել և փոխանցել տեղեկատվություն այնպիսի ծավալներով և այնպիսի արդյունավետությամբ, որոնք նախկինում անհնարին էին: Տեղեկատվական նոր տեխնոլոգիաների, մարդու արտադրական և ոչ արտադրական գործունեության շնորհիվ նրա ամենօրյա հաղորդակցության ոլորտն իսկապես անսահմանափակ է ընդլայնվում՝ համաշխարհային քաղաքակրթության կողմից մշակված փորձի, գիտելիքի և հոգևոր արժեքների ներգրավման շնորհիվ: Տնտեսությունն ավելի ու ավելի քիչ է բնութագրվում որպես նյութական բարիքների արտադրություն և ավելի ու ավելի շատ որպես տեղեկատվական ապրանքների և ծառայությունների ստեղծում և տարածում։ Նոր տնտեսության համար տեղեկատվությունը դառնում է նույնը, ինչ նավթը և դրա պողպատի ածանցյալները արդյունաբերական տնտեսության համար. այն վերածվում է նոր դարի պայմաններում անհրաժեշտ գիտելիքների ձեռքբերման «վառելիքի»։

Արտադրության և սպասարկման ժամանակակից տեխնոլոգիաները, ապրանքների և ծառայությունների արտադրությունը անհնար է պատկերացնել առանց տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, որոնք բավարարում են ձեռնարկությունների կառավարման, արտադրության, մատակարարման, առևտրի, շուկայավարման և այլ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների տեղեկատվական կարիքները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաները հնարավորություն են տալիս ռացիոնալ կառավարել ձեռնարկության բոլոր տեսակի ռեսուրսները:

Ժամանակակից ձեռնարկության կառավարումը շուկայական տնտեսությունում բարդ գործընթաց է, որը ներառում է որոշակի կառավարչական գործողությունների ընտրություն և իրականացում ընթացիկ ժամանակաշրջաններում՝ լուծելու դրա կայուն ֆինանսական և սոցիալ-տնտեսական զարգացումն ապահովելու ռազմավարական խնդիրը: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաները, որոնք հասել են նոր որակական մակարդակի վերջին տասնամյակում, զգալիորեն ընդլայնում են արդյունավետ կառավարման հնարավորությունները, քանի որ դրանք մենեջերներին, ֆինանսիստներին, շուկայավարներին, արտադրության մենեջերներին տրամադրում են որոշումների համար անհրաժեշտ տնտեսական տեղեկատվության մշակման և վերլուծության նորագույն մեթոդներ: - պատրաստում.

Տեղեկատվական համակարգերն ընդլայնում են մասնագետների մասնագիտական ​​կարողությունները և թույլ են տալիս տնտեսվարող սուբյեկտի գործունեությունը իրականացնել ավելի ռացիոնալ, նպատակային և տնտեսապես, հետևաբար՝ ավելի արդյունավետ:

Ժամանակակից մասնագետները ոչ միայն պետք է ունենան անհրաժեշտ գիտելիքներ, այլև հստակ գիտակցեն, որ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրումն ու օգտագործումը. հիմնական արժեքըապահովելու կազմակերպության արդյունավետ մրցունակությունը, և առաջացող խնդիրների լուծումը կարող է իրականացվել միայն հուսալիորեն գործող տեղեկատվական համակարգի միջոցով, որը ոչ միայն ներթափանցում է կազմակերպության բոլոր բիզնես միավորներն ու բիզնես գործընթացները, այլև ի վիճակի է հավաքել և ապահովել իրական ժամանակում: վերլուծության համար տվյալներ։

Տեղեկատվական համակարգերը, որոնք ապահովում են արդյունավետ շուկայական կողմնորոշում, ներկայումս հանդիսանում են CRM (հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարում) դասի համակարգեր: - հաճախորդների հարաբերությունների կառավարում). Հաճախորդների հարաբերությունների կառավարում - ժամանակակից ուղղությունկորպորատիվ կառավարման ավտոմատացման ոլորտում։ Այս համակարգերն ուղղված են «հավատարիմ» հաճախորդների լայն բազա ստեղծելուն, ինչը ձեռնարկության երկարաժամկետ մրցակցային առավելությունն է: Նման համակարգերը հայտնվել են 1990-ականների կեսերին և գտնվում են մշակման փուլում, ուստի դրանք ռուսական շուկայում ներկայացված են շատ ավելի քիչ չափով, քան ERP (ձեռնարկության ռեսուրսների պլանավորում) համակարգերը: - ձեռնարկության ռեսուրսների պլանավորում).

CRM դասի համակարգերը տեղեկատվության հետ աշխատելու գործիքների մի շարք են, ներառյալ հաճախորդների բազան և մեթոդները, որոնք թույլ են տալիս համակարգել տվյալները և կարգավորել դրանց հետ աշխատելու կարգը: Սա ավտոմատացված համակարգ է, որը թույլ է տալիս ընկերությանը հարաբերություններ պահպանել հաճախորդների հետ, հավաքել տեղեկատվություն նրանց մասին և օգտագործել այն իրենց բիզնեսի շահերից ելնելով:

Նրանք թույլ են տալիս.

Տարբեր ծառայությունների և ապրանքների վաճառք;

Պատասխանել հաճախորդների հարցումներին;

Մարքեթինգ անել;

Վերլուծեք շուկայի իրավիճակը:

Տեղեկատվական համակարգը, որը մենք մշակում ենք, CRM և ERP համակարգերի սինթեզ է, քանի որ այն ազդում է ոչ միայն էլեկտրաէներգիայի սպառողների, այլև էլեկտրաէներգիայի մատակարարների հետ անմիջական աշխատանքի վրա, ինչը ակտուալ է դարձնում այս նախագիծը:

1. ՏԵՍԱԿԱՆ ՄԱՍ

1.1 Դոմենի վերլուծություն

OAO Kirovenergosbyt-ը երկար պատմություն ունի: Energosbyt-ը ստեղծվել է էներգիայի վաճառքի գործունեությունը պարզեցնելու որոշման համաձայն՝ Էներգոկոմբինատի 01/02/1937թ. հրամանով:

«Kirovenergosbyt» բաց բաժնետիրական ընկերությունը ստեղծվել է «Kirovenergo» ԲԲԸ-ի վերակազմակերպման արդյունքում spin-off-ի ձևով («Kirovenergo» ԲԲԸ բաժնետերերի արտահերթ ընդհանուր ժողովի ապրիլի 2-ի թիվ 14/Բ արձանագրություն. , 2004 թ.) և որպես իրավաբանական անձ գրանցվել է 2005 թվականի մայիսի 1-ին։ OAO Kirovenergo-ի վերակազմակերպումն իրականացվել է էլեկտրաէներգետիկ արդյունաբերության բարեփոխումների պետական ​​քաղաքականության հիմնական ուղղություններին և Բարեփոխումների նախագծին համապատասխան:

Ընկերության հիմնական գործունեությունն է.

Գնել էլեկտրական էներգիաէլեկտրաէներգիայի (հզորության) մեծածախ և մանրածախ շուկաներում.

Էլեկտրական էներգիայի (հզորության) մեծածախ և մանրածախ շուկաներում էլեկտրաէներգիայի իրացում (վաճառք) սպառողներին (ներառյալ քաղաքացիներին).

OAO Kirovenergosbyt-ը էլեկտրաէներգիա է վաճառում Կիրովի շրջանի սպառողներին: Ընկերությունն իր գործունեությամբ ընդգրկում է շրջանի ողջ տարածքը և ունի 9 միջշրջանային մասնաճյուղեր՝ Սիթի, Կիրովո-Չեպեցկոե, Կոտելնիչեսկո, Ուրժումսկոյե, Յարանսկոյե, Սլոբոդսկոյե, Նոլինսկոյե, Օմուտնինսկոյե և Մուրաշինսկոյե (Հավելված 1):

Kirovenergosbyt ԲԲԸ-ն իր առաքելությունը տեսնում է հաճախորդների մեծածախ և մանրածախ շուկաներում երկարաժամկետ գործունեության մեջ՝ սպառողներին ապահովելու հուսալի և անխափան էներգիայի մատակարարում, դրա հետ կապված որակյալ հաճախորդների ծառայություններ, ինչպես նաև հարակից (էներգամատակարարման հետ կապված) բիզնեսի այլ ապրանքներ և ծառայություններ: .

«Kirovenergosbyt» ԲԲԸ-ի ռազմավարությունն է հետևողականորեն լուծել ընկերության խնդիրները՝ ուղղված սպառողների կարիքների բավարարմանը, էլեկտրաէներգիայի շուկայում մրցակցային առավելությունների պահպանմանն ու ավելացմանը, որն իր հերթին կապահովի Ընկերության գործունեության շահութաբերությունը և որպես արդյունքում՝ շահույթ ստանալը, Ընկերության կապիտալիզացիայի ավելացումը և հետագա արդյունավետ զարգացումը (Հավելված 2):

«Kirovenergosbyt» ԲԲԸ ձեռնարկությունում ընդունվել է գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածք։ Ըստ այդմ, գծի ղեկավարները միայնակ ղեկավարներ են, և նրանց օգնում են ֆունկցիոնալ մարմինները: Ստորին մակարդակների գծային ղեկավարները վարչականորեն ենթակա չեն ֆունկցիոնալ ղեկավարներին ավելի բարձր մակարդակներկառավարում։ Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի հիմքում ընկած է կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի համաձայն ղեկավար անձնակազմի կառուցման և մասնագիտացման «ական» սկզբունքը։ Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների «հիերարխիա» («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպություն վերևից ներքև: Վարչական ապարատի ցանկացած ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են ցուցանիշներով, որոնք բնութագրում են դրանց նպատակների և խնդիրների իրականացումը (Հավելված 3):

Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների օգտագործման երկար տարիների փորձը ցույց է տվել, որ դրանք առավել արդյունավետ են, երբ կառավարման ապարատը պետք է կատարի բազմաթիվ սովորական, հաճախ կրկնվող ընթացակարգեր և գործողություններ՝ կառավարման առաջադրանքների և գործառույթների համեմատական ​​կայունությամբ. կոշտ համակարգի միջոցով: կապերը, յուրաքանչյուր ենթահամակարգը և կազմակերպությունն ամբողջությամբ ապահովված են հստակ գործողությամբ:

Գերատեսչությունների իրավասու գործունեությունը թույլ է տալիս իրականացնել ձեռնարկության առջեւ ծառացած խնդիրները:

1) էլեկտրաէներգիայի մեծածախ գնումների և կանխատեսման բաժին

OAO Kirovenergosbyt էներգետիկ ընկերությունում մեծածախ շուկայում էլեկտրաէներգիայի գնումն իրականացնում է մեծածախ շուկայի տնօրինությունը, որը բաղկացած է երկու բաժիններից՝ գնումներ և կանխատեսումներ: Այս բաժնի աշխատանքի հիմնական արդյունքը ընկերության դրական իմիջի ձևավորումն է՝ որպես բարեխիղճ գործընկեր, որը ժամանակին կատարում է իր պարտավորությունները մեծածախ շուկայում։

2) տեղեկատվության և տեխնիկական ապահովման վարչություն

Բաժանմունքի հիմնական գործառույթը մեծածախ շուկայում աշխատելու, ինչպես նաև էլեկտրաէներգիայի խոշոր սպառողների հետ հաշվարկներ կատարելու համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրումն ու մշակումն է։ Բաժինն իր աշխատանքում օգտագործում է էլեկտրական էներգիայի առևտրային հաշվառման նորագույն գործիքներն ու մեթոդները, որոնք թույլ են տալիս արագ և հուսալիորեն որոշել տարածաշրջանի կամ առանձին սպառողի սպառման ծավալը:

3) տեղեկատվական տեխնոլոգիաների վարչություն

OAO Kirovenergosbyt-ի տեղեկատվական և տեխնիկական համալիրն ապահովում է Ընկերության բոլոր ստորաբաժանումների հուսալի գործունեությունը: Կիրառական ծրագրային ապահովումն ամբողջությամբ մշակված է ՏՏ մասնագետների կողմից։ Էլեկտրաէներգիայի սպառողների ավտոմատ հաշվառում, վճարների հաշվարկ, վճարային փաստաթղթերի ստեղծում, վաճառքի հաշվետվություններ, Հաշվապահությունև շատ ավելին:

4) հաշվառքի սարքերի վերանորոգման եւ սպասարկման արտադրամաս

Արտադրամասի թիմը վերանորոգում և սպասարկում է հաշվառքի սարքերը, ստուգում տարեկան 30000 միաֆազ և 9000 եռաֆազ հաշվիչներ:

5) իրավաբանական բաժին

իրավաբանական խորհրդատվություն, իրավասու կազմավորումև պայմանագրերի և պայմանագրերի ապահովումը, հայցերի և հայցերի վարումը, բաժնետիրական ընկերության շահերը դատական ​​և կարգավորող մարմիններում ներկայացնելը, ընկերության իրավական դաշտի ընտրությունն ու վերլուծությունը, իրավական փորձաքննությունը, իրավական կարծիքների պատրաստումը և շատ ավելին մասնագիտորեն իրականացվում են: Kirovenergosbyt ԲԲԸ իրավաբանական բաժնի իրավաբանների կողմից:

6) պայմանագրային բաժին

Ներկայումս պայմանագրային բաժնում աշխատում են որակավորված 7 ինժեներ, OAO Kirovenergosbyt-ի 9 մասնաճյուղերից յուրաքանչյուրն ունի նաև պայմանագրային ինժեներ։ Հաճախորդների բազա- Էլեկտրական էներգիայի ավելի քան 610 հազար սպառող.

7) հաշվարկների բաժին

Բաժնի հիմնական խնդիրներն են մատակարարված էլեկտրաէներգիայի համար վճարային փաստաթղթերի հավաքագրումը և ներկայացումը էլեկտրաէներգիայի մատակարարման համար կնքված պայմանագրերի պայմաններին և Ռուսաստանի Դաշնության գործող օրենսդրությանը համապատասխան, հաշվառելով վաճառված և վճարված էլեկտրաէներգիայի ընդհանուր գումարը:

8) բաշխման եւ վերահսկողության վարչություն

Բաժնի խնդիրը ներառում է՝ էլեկտրաէներգիայի և էներգիայի արժեքների որոշում՝ սպառողների էլեկտրամատակարարման պայմանագրերում դրանք մուտքագրելու և դրանց օգտագործման մոնիտորինգի համար, էներգահամակարգում էլեկտրաէներգիայի վթարային դեֆիցիտի դեպքում ռեժիմի միջոցառումների մշակում։

9) հաշվառում

Տրամադրել պատշաճ վերապատրաստումԸնկերությունում հաշվապահական հաշվառման և հաշվետվության կատարելագործում, հուսալիություն, ժամանակակից տեխնիկական միջոցների և տեղեկատվական տեխնոլոգիաների, հաշվապահական հաշվառման և վերահսկողության առաջադեմ ձևերի և մեթոդների հիման վրա:

10) Ֆինանսական վարչություն

Հիմնական աշխատանքներն են՝ Ընկերության ֆինանսատնտեսական գործունեության վերլուծություն, վճարային միջոցների բյուջեի նախագծի կազմում՝ հաշվի առնելով հիմնական և շրջանառու միջոցների ռացիոնալ օգտագործումը, հսկողություն վճարային միջոցների բյուջեի կատարման նկատմամբ, ֆինանսական հաշվարկային և բանկային գործառնություններ, ընկերության ներդրումային ծրագրերի պատրաստում.

11) պլանատնտեսական բաժին

OAO Kirovenergosbyt-ի երկարաժամկետ և ընթացիկ կատարողականի ցուցանիշների պլանավորում, աշխատավարձի ֆոնդ, Ընկերության բիզնես պլանի ձևավորում, էլեկտրաէներգիա սպառողների համար սակագների հաշվարկներ և հիմնավորում:

12) հաճախորդների սպասարկման հյուրանոց

Այս բաժնի հիմնական խնդիրն է կանխել էներգիայի չվճարվող արդյունավետ մատակարարումը, նվազեցնել դեբիտորական պարտքերը, վերահսկել և վերլուծել սպառողների վճարումների կատարումը, վերահսկել բյուջետային սպառողներին սահմանաչափերի ժամանակին բաշխումը:

13) արտադրատեխնիկական բաժին

Բաժնի խնդիրները ներառում են ձեռնարկության և նրա ստորաբաժանումների աշխատանքի արտադրական, տեխնիկական և տեխնիկական և տնտեսական ցուցանիշների ընդհանրացում և վերլուծություն. Կիրովի մարզի սպառողների համար տեխնոլոգիական նպատակներով էլեկտրական էներգիայի օգտագործման, ջեռուցման և տաք ջրամատակարարման թույլտվությունների գրանցում:

14) կորպորատիվ կառավարման խումբ

Կորպորատիվ կառավարման խմբի խնդիրները ներառում են՝ կազմակերպել և անցկացնել բաժնետերերի ընդհանուր ժողովներ և Ընկերության տնօրենների խորհրդի նիստեր, ապահովել Ընկերության մասին տեղեկատվության պարտադիր բացահայտումը Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը համապատասխան և արժեթղթերի թողարկում: Մասնակցություն ընկերության բաժնետերերին շահաբաժինների վճարմանը` նրանց վճարման հետագա վերահսկողությամբ:

15) Ներքին էներգետիկ վերահսկողության ծառայություն

Նրա հիմնական գործունեությունը սպառողների դեբիտորական պարտքերի կրճատման, իրավաբանական և ֆիզիկական անձանց կողմից սպառված էլեկտրաէներգիայի ավելի ամբողջական և ժամանակին վճարումն է, էլեկտրաէներգիայի գողության բացահայտումն ու գաղտնալսումը, ինչպես նաև «Կիրովէներգոսբայթ» ԲԲԸ-ի աշխատանքի վրա բացասաբար ազդող պատճառներն ու պայմանները բացահայտելը: .

16) Մարդկային ռեսուրսների բաժին

Ղեկավարի ղեկավարած անձնակազմի կառավարման բաժինը պլանավորում է Ընկերության անձնակազմի կարիքները, ընտրում և գրանցում է անձնակազմը, կազմակերպում է Ընկերության անձնակազմի վերապատրաստում և խորացված ուսուցում: Վարչության գործունեության կարևորագույն ուղղությունը կադրերի ռեզերվի ստեղծումն է։

17) տեխնիկական աուդիտի բաժին

Այն վերահսկում է սպառված էլեկտրաէներգիայի հաշվարկները, սպառողների կողմից էներգամատակարարման պայմանագրային պայմանների կատարումը, արդյունաբերական սպառողների համար նախատեսված էլեկտրաէներգիայի ռեժիմները, ինչպես նաև ձեռնարկությունների էլեկտրական բեռի նվազեցումը սահմանափակումների ժամանակաշրջաններում՝ համապատասխանեցնելու էներգահամակարգի էլեկտրաէներգիայի գրաֆիկները:

18) մեթոդաբանության եւ աշխատանքների համակարգման բաժին

Բաժանմունքն իր գործնական գործունեության ընթացքում կենտրոնացնում է իր ջանքերը OAO Kirovenergosbyt-ի ստորաբաժանումներին շրջանային գրասենյակներում և տարածքներում մեթոդական և գործնական օգնություն տրամադրելու վրա՝ կենցաղային սպառողների հետ աշխատելու համար ավելի լավ արդյունքների հասնելու համար:

19) կապի խումբ

Իրականացնում է կապի սարքերի սպասարկում և վերանորոգում, կարգավորում է անալոգային և միկրոպրոցեսորային սարքավորումները։

20) գլխավոր վարչություն

Բաժինը ապահովում է ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների նյութատեխնիկական մատակարարումը, կազմակերպում է ընթացիկ և կապիտալ վերանորոգումշենքեր։

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է 7 ֆունկցիոնալ բլոկներ, որոնց ղեկավարներն անմիջականորեն ենթակա են ձեռնարկության տնօրենին՝ տեխնիկական և տեխնիկական տեսչություն, իրավախորհրդատու, բաժանորդային խմբի ղեկավար, գործավար, հաշվապահ, ինժեներ, պայմանագիր: ինժեներ, APCS ինժեներ (համակարգի ադմինիստրատոր):

ITR-ի (ինժեներական և տեխնիկական աշխատողների) տեսչությունը վերահսկում է պայմանագրերի կատարումը, շեղումները և սահմանափակումները:

Բաժնի աշխատանքների իրավական ապահովման համար պատասխանատու է իրավախորհրդատուը:

Բաժանորդային խմբի ղեկավարը ենթակա է հենց բաժանորդային խմբին, ինժեներատեխնիկական աշխատողներին, վերահսկիչներին, ովքեր հաշվարկներ են կատարում ձեռնարկությունների և հանրության հետ, պատասխանատու են բանկային փաստաթղթերի մշակման և բաժանորդների հսկողության փուլի համար:

Գործավարուհին ձեռնարկությունում զբաղվում է գրասենյակային աշխատանքով։

Հաշվապահ ինժեները ստուգում է էլեկտրական հաշվիչները և վերահսկում էլեկտրամոնտաժողների աշխատանքը:

Էլեկտրական սարքերը ստուգում և փոխարինում են հաշվիչները:

Պայմանագրային ինժեները պայմանագրեր է կնքում հաճախորդների հետ:

Ընկերության անձնակազմի ցուցակային թիվը 2012 թվականի դեկտեմբերի 31-ի դրությամբ կազմել է 698 մարդ, որից.

մենեջերներ - 45 մարդ;

մասնագետներ՝ 269 մարդ;

աշխատողներ - 362 մարդ;

աշխատողներ՝ 22 մարդ։ (Հավելված 4)

Ընդհանուր առմամբ, 2012 թվականին կարգավորվող պայմանագրերով ձեռք է բերվել 1051 մլն կՎտ/ժ էլեկտրաէներգիա՝ 560,07 ռուբ/մՎտ/ժ կարգավորվող գնով: Մրցակցային շուկայում նախորդ օրվա ազատ գներով գնումների ծավալը կազմել է 3368,8 մլն կՎտ/ժ՝ 1001,81 ռուբլի/ՄՎտ/ժ միջին մրցակցային գնով։ (Հավելված 5)

Kirovenergosbyt ԲԲԸ-ի էլեկտրաէներգիայի վաճառքի ծավալները մեծածախ շուկայում 2012 թվականին կազմել են.

Օրվա շուկա՝ 0,921 մլն կՎտժ,

Հավասարակշռող շուկա՝ 71,4 մլն կՎտժ. 835,28 ռուբլի / մՎտժ միջին գնով:

2012 թվականին էլեկտրաէներգիայի վաճառքի ծավալը կազմել է 12428,7 մլն ռուբլի, փաստացի վաճառքը՝ 12411,9 մլն ռուբլի։ կամ մատակարարվող էներգիայի արժեքի 99,9%-ը (Հավելված 6):

Տեղեկատվական համակարգը, որը մենք մշակում ենք որպես ավարտական ​​ծրագրի մաս, հիմնված է OAO Kirovenergosbyt-ի հաճախորդների հետ աշխատանքի հաշվառման ավտոմատացման վրա և համատեղելով ձեռնարկությունում ներկայումս առկա երկու տվյալների բազաները հաճախորդների հաշվառման և պարտապանների հաշվառման համար:

1.2 Տեղեկատվական համակարգի նախագծում

Տեղեկատվական համակարգի կյանքի ցիկլը շարունակական գործընթաց է, որը սկսվում է տեղեկատվական համակարգի ստեղծման անհրաժեշտության մասին որոշում կայացնելու պահից և ավարտվում է նրա շահագործումից ամբողջությամբ դուրս գալու պահին:

Ծրագրային ապահովման կյանքի ցիկլի կառուցվածքը հիմնված է գործընթացների երեք խմբի վրա.

Ծրագրաշարի կյանքի ցիկլի հիմնական գործընթացները (ձեռքբերում, մատակարարում, մշակում, շահագործում, սպասարկում);

Օժանդակ գործընթացներ, որոնք ապահովում են հիմնական գործընթացների իրականացումը (փաստաթղթավորում, կոնֆիգուրացիայի կառավարում, որակի ապահովում, ստուգում, սերտիֆիկացում, գնահատում, աուդիտ, խնդիրների լուծում);

Կազմակերպչական գործընթացներ (նախագծի կառավարում, ծրագրի ենթակառուցվածքի ստեղծում, կյանքի ցիկլի սահմանում, գնահատում և բարելավում, վերապատրաստում):

Մշակումն ընդգրկում է տեղեկատվական համակարգի և դրա բաղադրիչների (վերլուծություն, նախագծում և ծրագրավորում) ստեղծման բոլոր աշխատանքները՝ սահմանված պահանջներին համապատասխան, ներառյալ նախագծային և գործառնական փաստաթղթերի պատրաստումը, նյութերի պատրաստումը, որոնք անհրաժեշտ են՝ ստուգելու կատարողականը և որակը: ծրագրային նախագծեր, անձնակազմի ուսուցում կազմակերպելու համար անհրաժեշտ նյութեր և այլն: Գործողությունը ներառում է աշխատանք տեղեկատվական համակարգի բաղադրիչների ներդրման վրա (շտեմարանի և օգտագործողների աշխատատեղերի կազմաձևում, գործառնական փաստաթղթերի տրամադրում, անձնակազմի վերապատրաստման անցկացում և այլն), աշխատանքի ընթացքում առաջացող խնդիրների տեղայնացում՝ դրանց պատճառների վերացման, տեղեկատվական համակարգի փոփոխում սահմանված սահմաններում։ կանոնակարգեր, համակարգի բարելավման, զարգացման և արդիականացման առաջարկների պատրաստում։ Յուրաքանչյուր գործընթաց բնութագրվում է որոշակի առաջադրանքներև դրանց լուծման մեթոդները, նախորդ փուլում ստացված նախնական տվյալները և արդյունքները։ Վերլուծության արդյունքները, մասնավորապես, ֆունկցիոնալ մոդելներն են, տեղեկատվական մոդելները և դրանց համապատասխան դիագրամները։

Հայտնի են ծրագրային ապահովման կյանքի ցիկլի մի քանի մոդելներ: Ծրագրային ապահովման կյանքի ցիկլի մոդելը հասկացվում է որպես կառուցվածք, որը որոշում է կատարման հաջորդականությունը և գործընթացների, գործողությունների և առաջադրանքների փոխհարաբերությունները ողջ ցիկլի ընթացքում: Կյանքի ցիկլի մոդելը կախված է տեղեկատվական համակարգի առանձնահատկություններից և այն պայմաններից, որոնցում ստեղծվել և գործում է համակարգը: Մինչ օրս կյանքի ցիկլերի հետևյալ երկու հիմնական մոդելներն առավել տարածված են դարձել՝ կասկադային մեթոդը և պարույր մոդել. Կասկադի մոդելը, որպես կանոն, օգտագործվում է միատարր տեղեկատվական համակարգեր մշակելու համար, որոնք մեկ ամբողջություն են։ Դրա հիմնական բնութագիրը ամբողջ զարգացման փուլերի բաժանումն է, և մի փուլից մյուսին անցումը տեղի է ունենում միայն ընթացիկ փուլում աշխատանքը լիովին ավարտվելուց հետո: Յուրաքանչյուր փուլ ավարտվում է փաստաթղթերի ամբողջական փաթեթի թողարկումով, որը բավարար է մշակումը շարունակելու մեկ այլ մշակող թիմի կողմից: Կասկադի մեթոդի օգտագործման առավելությունները հետևյալն են. յուրաքանչյուր փուլում ձևավորվում է նախագծային փաստաթղթերի ամբողջական փաթեթ, որը համապատասխանում է ամբողջականության և հետևողականության չափանիշներին. տրամաբանական հաջորդականությամբ կատարված աշխատանքի փուլերը թույլ են տալիս պլանավորել բոլոր աշխատանքների ավարտի ժամկետները և համապատասխան ծախսերը: Միևնույն ժամանակ, այս մոտեցումն ունի մի շարք թերություններ, որոնք առաջին հերթին պայմանավորված են նրանով, որ տեղեկատվական համակարգի ստեղծման իրական գործընթացը երբեք ամբողջությամբ չի տեղավորվում նման կոշտ սխեմայի մեջ, միշտ անհրաժեշտություն կա վերադառնալու նախկին փուլերին, պարզաբանելու կամ. վերանայել նախկինում ընդունված որոշումները.

Կրկնություններով զարգացումը արտացոլում է տեղեկատվական համակարգի ստեղծման օբյեկտիվորեն գոյություն ունեցող պարուրաձև ցիկլը: Աշխատանքի ոչ լրիվ ավարտը յուրաքանչյուր փուլում թույլ է տալիս անցնել հաջորդ փուլ՝ չսպասելով ընթացիկի աշխատանքների ամբողջական ավարտին: Կրկնվող մշակման դեպքում բացակայող աշխատանքը կարող է ավարտվել հաջորդ կրկնության մեջ: Հիմնական խնդիրն է տեղեկատվական համակարգի օգտատերերին հնարավորինս արագ ցույց տալ գործունակ արտադրանք՝ դրանով իսկ ակտիվացնելով պահանջների հստակեցման և լրացման գործընթացը: Պարույր ցիկլի հիմնական խնդիրը հաջորդ փուլին անցնելու պահի որոշումն է։ Այն լուծելու համար անհրաժեշտ է կյանքի ցիկլի յուրաքանչյուր փուլի համար սահմանել ժամկետներ։ Անցումն ընթանում է ըստ պլանի, նույնիսկ եթե ոչ բոլոր նախատեսված աշխատանքներն են ավարտվել: Պլանը կազմված է նախորդ նախագծերում ձեռք բերված վիճակագրական տվյալների և տեղեկատվական համակարգի մշակողների անձնական փորձի հիման վրա: Մշակող թիմը պետք է կազմի CASE գործիքների օգտագործմամբ տեղեկատվական համակարգերի վերլուծության, նախագծման, կոդերի ստեղծման և փորձարկման փորձ ունեցող մասնագետների խումբ, որոնք կարող են լավ փոխազդել վերջնական օգտագործողների հետ և փոխակերպել նրանց առաջարկները աշխատանքային նախատիպերի: RAD մեթոդաբանության համաձայն տեղեկատվական համակարգի կյանքի ցիկլը բաղկացած է չորս փուլից՝ պահանջների վերլուծություն և պլանավորում; դիզայն; շինություն; իրականացում։

Պահանջների վերլուծության և պլանավորման փուլում տեղեկատվական համակարգի օգտագործողները որոշում են այն գործառույթները, որոնք այն պետք է կատարի, ընդգծում են ամենաառաջնահերթությունները, որոնք նախևառաջ պահանջում են մշակում, և նկարագրում են տեղեկատվական կարիքները: Տեղեկատվական համակարգի պահանջների ձևակերպումն իրականացվում է հիմնականում օգտագործողների կողմից՝ մասնագետ մշակողների ղեկավարությամբ: Տեղեկատվական համակարգի նախագծի շրջանակը սահմանափակ է, հաջորդող յուրաքանչյուր փուլի համար սահմանված են ժամկետներ: Բացի այդ, որոշված ​​է տվյալ ֆինանսավորման չափով նախագիծն իրականացնելու հնարավորությունը, առկա սարքավորումների վրա և այլն։ Այս փուլի արդյունքը պետք է լինի ապագա տեղեկատվական համակարգի առաջնահերթ գործառույթների ցանկը, ինչպես նաև տեղեկատվական համակարգի նախնական ֆունկցիոնալ մոդելները:

Նախագծման փուլում որոշ օգտվողներ մասնակցում են համակարգի տեխնիկական նախագծմանը` մասնագետ մշակողների ղեկավարությամբ: CASE գործիքներն օգտագործվում են արագորեն աշխատող հավելվածների նախատիպերը ստանալու համար: Օգտատերերը, անմիջականորեն շփվելով նրանց հետ, պարզաբանում և լրացնում են համակարգի այն պահանջները, որոնք չեն բացահայտվել նախորդ փուլում: Համակարգի գործընթացները դիտարկվում են ավելի մանրամասն: Ֆունկցիոնալ մոդելը վերլուծվում և անհրաժեշտության դեպքում ուղղվում է: Յուրաքանչյուր գործընթաց մանրամասնորեն դիտարկվում է: Սահմանում է տվյալների հասանելիության պահանջներ: Նույն փուլում սահմանումը անհրաժեշտ փաստաթղթեր. Այս փուլի արդյունքը պետք է լինի. տեղեկատվական մոդելհամակարգեր; համակարգի ֆունկցիոնալ մոդելները որպես ամբողջություն և ենթահամակարգեր, որոնք իրականացվում են զարգացման առանձին թիմերի կողմից. ինտերֆեյսներ, որոնք հստակորեն սահմանված են CASE գործիքների միջոցով ինքնավար մշակված ենթահամակարգերի միջև. կառուցված էկրանների, հաշվետվությունների, երկխոսությունների նախատիպեր։ Բոլոր մոդելները և նախատիպերը պետք է ձեռք բերվեն CASE գործիքների միջոցով, որոնք հետագայում կօգտագործվեն համակարգը կառուցելիս: Այս պահանջը պայմանավորված է նրանով, որ ավանդական մոտեցման դեպքում ծրագրի մասին տեղեկատվությունը փուլից փուլ փոխանցելիս հաճախ տեղի է ունենում տվյալների անվերահսկելի աղավաղում: Ծրագրի տվյալների պահպանման համար մեկ միջավայրի օգտագործումը թույլ է տալիս խուսափել դրանից: Ի տարբերություն սովորական մոտեցումների, որոնք օգտագործում են հատուկ գործիքներ, որոնք նախատեսված չեն իրական հավելվածներ ստեղծելու համար, և մերժում են նախատիպերը տեղեկատվական համակարգի նախագծման մեջ անորոշությունները վերացնելուց հետո, RAD մոտեցման դեպքում յուրաքանչյուր նախատիպ տեղափոխվում է ապագա համակարգ: Այսպիսով, ավելի ամբողջական և օգտակար տեղեկատվություն փոխանցվում է հաջորդ փուլ։

Շինարարության փուլում հայտի արագ պատրաստումն ինքնին իրականացվում է ուղղակիորեն։ Միևնույն ժամանակ, մշակողները կատարում են իրական ավտոմատացված կառավարման համակարգի կրկնվող կառուցում՝ հիմնված նախորդ փուլում ձեռք բերված մոդելների, ինչպես նաև ոչ ֆունկցիոնալ պահանջների վրա: Ծրագրի կոդը մասամբ ձևավորվում է CASE գործիքների միջոցով ավտոմատ կերպով: Վերջնական օգտվողներն այս փուլում գնահատում են արդյունքները և կատարում են ճշգրտումներ, եթե մշակման գործընթացում համակարգը դադարում է բավարարել նախկինում սահմանված պահանջները: Մշակման գործընթացում իրականացվում է ավտոմատացված համակարգի փորձարկում: Յուրաքանչյուր զարգացման թիմի աշխատանքի ավարտից հետո համակարգի այս հատվածն աստիճանաբար ինտեգրվում է մնացածի հետ, ձևավորվում է ամբողջական ծրագրային կոդը, փորձարկվում է հավելվածի այս մասի համատեղ աշխատանքը, այնուհետև փորձարկվում է տեղեկատվական համակարգը։ որպես ամբողջություն։ Ավարտվում է տեղեկատվական համակարգի ֆիզիկական ձևավորումը, ներառյալ՝ տվյալների բաշխման անհրաժեշտության որոշումը. տվյալների օգտագործման վերլուծություն; ֆիզիկական տվյալների բազայի ձևավորում; ապարատային ռեսուրսների պահանջների և արտադրողականության բարձրացման ուղիների որոշում, նախագծային փաստաթղթերի մշակման ավարտ: Այս փուլի արդյունքը պատրաստի տեղեկատվական համակարգ է, որը համապատասխանում է բոլոր համաձայնեցված պահանջներին։

Տեղեկատվական համակարգի ներդրման փուլում օգտվողները վերապատրաստվում են և կազմակերպական փոփոխություններ են կատարվում: Այս փուլը բնութագրվում է նրանով, որ նոր տեղեկատվական համակարգի ներդրմանը զուգահեռ աշխատանքներ են տարվում. գործող համակարգկառավարում մինչև նորի ամբողջական ներդրումը։ Քանի որ կառուցման փուլը համեմատաբար կարճ է, պլանավորումը և իրականացման նախապատրաստումը պետք է սկսվեն վաղ, սովորաբար համակարգի նախագծման փուլում: Տեղեկատվական համակարգի զարգացման վերը նշված սխեման վերջնական չէ։ Հնարավոր են տարբեր տարբերակներ՝ կախված, օրինակ, նախնական պայմաններից, որոնցում ստեղծվում է տեղեկատվական համակարգը.

ա) բոլորովին նոր համակարգ է մշակվում.

բ) իրականացվել է ձեռնարկության հարցում և առկա է նրա գործունեության մոդելը.

Ձեռնարկությունն արդեն ունի տեղեկատվական համակարգ, որը կարող է օգտագործվել որպես նախնական նախատիպ կամ պետք է ինտեգրվի նոր մշակված կառավարման համակարգին:

Տեղեկատվական համակարգի նախագիծ մշակելիս մենք օգտագործել ենք BPWin 4.0 CASE գործիքը:

BPwin-ը բիզնես գործընթացների տեսողական մոդելավորման առաջատար գործիք է: Այն հնարավորություն է տալիս պատկերացնել ցանկացած գործունեություն կամ կառույց մոդելի տեսքով, որը կօպտիմալացնի կազմակերպության աշխատանքը, կստուգի այն ISO9000 ստանդարտներին համապատասխանության համար, նախագծի կազմակերպչական կառուցվածք, նվազեցնի ծախսերը, վերացնի ավելորդ գործառնությունները, կբարձրացնի ճկունությունը և արդյունավետությունը։

Ծրագրի առանձնահատկությունները.

Աջակցում է միանգամից երեք ստանդարտ նշումներին՝ IDEF0 (ֆունկցիոնալ մոդելավորում), DFD (տվյալների հոսքի մոդելավորում) և IDEF3 (աշխատանքային հոսքի մոդելավորում): Այս երեք հիմնական հեռանկարները թույլ են տալիս ավելի համապարփակ նկարագրել առարկայական ոլորտը:

Թույլ է տալիս բարձրացնել բիզնեսի արդյունավետությունը, օպտիմալացնել ընկերությունում ցանկացած ընթացակարգ:

Լիովին աջակցում է ծախսերի հաշվարկման մեթոդներին՝ հիմնված տնտեսական գործունեության ծավալի վրա (ֆունկցիոնալ ծախսերի վերլուծություն, ABC)

Էժան, տարածված, դրա վերաբերյալ շատ տեղեկություններ և իրավասու մասնագետներ կան։

Հեշտ է սովորել և կիրառել, կան ռուսերենի դասընթացներ:

Հեշտացնում է ISO9000 որակի հավաստագրումը

Այն դե ֆակտո ստանդարտ է՝ ինտեգրված ERwin-ի հետ (շտեմարանների մոդելավորման համար), Պարադիգմ Պլյուս(ծրագրային բաղադրիչների մոդելավորման համար) և այլն:

Վերոհիշյալ ինտեգրման և նույն մոդելների վրա համատեղ, թիմային աշխատանքի աջակցության շնորհիվ (օգտագործելով ModelMart), մեծ նախագծերի նմանը չունի։

Ինտեգրված սիմուլյացիոն գործիքի հետ Արենա. Մոդելավորում – Ստեղծում համակարգչային մոդելհամակարգեր (ֆիզիկական, տեխնոլոգիական, ֆինանսական և այլն) և դրա վրա փորձարկումների անցկացում դիտարկման/կանխատեսման նպատակով։

Պարունակում է իր սեփական հաշվետվության գեներատորը:

Թույլ է տալիս արդյունավետ կերպով շահարկել մոդելները՝ միաձուլել և բաժանել դրանք:

Այն ունի մոդելների և նախագծերի փաստաթղթավորման գործիքների լայն տեսականի:

Այս ծրագրի օգնությամբ մենք մոդելավորել ենք Նկար 1-3-ում ներկայացված սխեմաները.

Գծապատկեր 1 - Աշխատանք մատակարարների հետ

Գծապատկեր 2 - Սպառողների հետ աշխատանք

Գծապատկեր 3 - «Կիրովներգոսբայթ» ԲԲԸ-ի գործունեությունը.

Այսպիսով, BPWin 4.0 CASE գործիքի օգնությամբ մենք մշակեցինք մատակարարների և կազմակերպությունների, կազմակերպությունների և սպառողների փոխգործակցության սխեմաներ, ինչպես նաև OAO Kirovenergosbyt-ի երաշխավորող մատակարարի աշխատանքի ընդհանուր սխեման:

1.3 Տեղեկատվական համակարգի զարգացման գործիքների ընտրություն

Տեղեկատվական համակարգերի մշակման ժամանակակից գործիքները հիմնականում Windows հավելվածներն են, քանի որ այս միջավայրը թույլ է տալիս ավելի լիարժեք օգտագործել անհատական ​​համակարգչի հնարավորությունները: Բարձր արդյունավետությամբ անհատական ​​համակարգիչների արժեքի նվազումը հանգեցրել է ոչ միայն լայն անցման դեպի Windows միջավայր, որտեղ ծրագրային ապահովման մշակողը կարող է ավելի քիչ հոգ տանել ռեսուրսների բաշխման մասին, այլ նաև ստեղծել է համակարգչի ծրագրակազմն ընդհանրապես և տեղեկատվական համակարգերի զարգացման գործիքները: հատկապես ավելի քիչ կարևոր է համակարգչային ապարատային ռեսուրսների համար:

Առավելագույնների թվում նշանավոր ներկայացուցիչներտեղեկատվական համակարգերի զարգացման գործիքները ներառում են.

Ֆայլ-սերվերի DBMS-ում տվյալների ֆայլերը գտնվում են ֆայլերի սերվերի կենտրոնական մասում: DBMS-ը գտնվում է յուրաքանչյուր հաճախորդի համակարգչի վրա ( աշխատանքային կայան): DBMS-ը տվյալներին հասանելի է դարձնում տեղական ցանցի միջոցով: Ընթերցումների և թարմացումների համաժամացումն իրականացվում է ֆայլերի կողպման միջոցով: Այս ճարտարապետության առավելությունը ֆայլերի սերվերի ցածր պրոցեսորի ծանրաբեռնվածությունն է: Դեմ. պոտենցիալ բարձր բեռ տեղական ցանց; կենտրոնացված հսկողության դժվարություն կամ անհնարինություն. այդպիսի տրամադրման դժվարությունը կամ անհնարինությունը կարևոր հատկանիշներորպես բարձր հուսալիություն, բարձր հասանելիություն և բարձր անվտանգություն: Դրանք առավել հաճախ օգտագործվում են տեղական ծրագրերում, որոնք օգտագործում են տվյալների բազայի կառավարման գործառույթներ. տվյալների մշակման ցածր ինտենսիվությամբ և տվյալների բազայի ցածր գագաթնակետային բեռներով համակարգերում: DBMS տվյալներից են՝ Microsoft Access, Paradox, dBase, FoxPro, Visual FoxPro:

Հաճախորդ-սերվեր DBMS-ը գտնվում է սերվերում տվյալների բազայի հետ միասին և մուտք է գործում տվյալների բազա ուղղակիորեն, բացառիկ ռեժիմով: Տվյալների մշակման համար հաճախորդի բոլոր հարցումները կենտրոնացված են մշակվում հաճախորդ-սերվերի DBMS-ի կողմից: Հաճախորդ-սերվեր DBMS-ի թերությունը սերվերի նկատմամբ պահանջների ավելացումն է: Առավելությունները. տեղական ցանցի պոտենցիալ ցածր բեռ; կենտրոնացված կառավարման հարմարավետություն; կարևոր առանձնահատկություններ տրամադրելու հարմարավետությունը, ինչպիսիք են բարձր հուսալիությունը, բարձր հասանելիությունը և բարձր անվտանգությունը: Այդպիսի DBMS-ներից են՝ Oracle, Firebird, Interbase, IBM DB2, Informix, MS SQL Server, Sybase Adaptive Server Enterprise, PostgreSQL, MySQL, Caché, LINTER:

Ներկառուցված DBMS - DBMS, որը կարող է առաքվել որպես բաղադրիչորոշ ծրագրային արտադրանք՝ առանց ինքնատեղադրման ընթացակարգ պահանջելու: Ներկառուցված DBMS-ը նախատեսված է իր կիրառական տվյալները տեղայնորեն պահելու համար և նախատեսված չէ ցանցի միջոցով համօգտագործելու համար: Ֆիզիկապես ներկառուցված DBMS-ն առավել հաճախ իրականացվում է որպես plug-in գրադարան: Տվյալներին կարելի է մուտք գործել հավելվածի կողմից SQL-ի կամ հատուկ ծրագրավորման միջերեսների միջոցով՝ OpenEdge, SQLite, BerkeleyDB, Firebird Embedded, Microsoft SQL Server Compact, Linter:

Paradox-ը մշակվել է Ansa Software-ի կողմից և առաջին անգամ թողարկվել է 1985 թվականին: Այս ապրանքը հետագայում ձեռք բերվեց Borland-ի կողմից: Այն պատկանում է Corel-ին 1996 թվականի հուլիսից և Corel Office Professional-ի մի մասն է:

80-ականների վերջին և 90-ականների սկզբին Paradox-ը, որն այն ժամանակ պատկանում էր Borland International-ին, շատ տարածված DBMS էր, ներառյալ մեր երկրում, որտեղ ժամանակին այն ամուր դիրք էր զբաղեցրել տվյալների բազաներով աշխատասեղանի հավելվածների մշակման գործիքների շուկայում:

Paradox-ում տվյալների պահպանման սկզբունքը նման է dBase-ում տվյալների պահպանման սկզբունքներին. յուրաքանչյուր աղյուսակ պահվում է իր ֆայլում (ընդլայնում *.db), MEMO և BLOB դաշտերը պահվում են առանձին ֆայլում (ընդլայնում *.md): ինչպես նաև ինդեքսներ (ընդլայնում *. px):

Այնուամենայնիվ, ի տարբերություն dBase-ի, Paradox տվյալների ձևաչափը բաց չէ, ուստի այս ձևաչափով տվյալների մուտք գործելու համար անհրաժեշտ են հատուկ գրադարաններ: Օրինակ, C-ով կամ Pascal-ով գրված հավելվածներն օգտագործում էին երբեմնի հայտնի Paradox Engine գրադարանը, որը դարձավ Borland Database Engine-ի հիմքը: Այս գրադարանը ներկայումս օգտագործվում է Borland-ի մշակման գործիքներով ստեղծված հավելվածներում (Delphi, C++Builder), որոշ հաշվետվությունների գեներատորներում (օրինակ՝ Crystal Reports) և հենց Paradox-ում: Կան նաև ODBC դրայվերներ տվյալների բազաների համար, որոնք ստեղծված են այս DBMS-ի տարբեր տարբերակներով:

Նշենք, սակայն, որ տվյալների ձևաչափի բացակայությունն ունի իր առավելությունները: Քանի որ այս իրավիճակում տվյալներին հասանելի են միայն գրադարանի այս ձևաչափը, նման տվյալների պարզ խմբագրումը զգալիորեն ավելի դժվար է, քան բաց ձևաչափերով, ինչպիսին է dBase-ը: Այս դեպքում հնարավոր են այնպիսի ծառայություններ, որոնք անհասանելի են տվյալների ձևաչափերի օգտագործման ժամանակ, ինչպիսիք են գաղտնաբառով աղյուսակների և առանձին դաշտերի պաշտպանությունը, աղյուսակներում որոշ հղումային ամբողջականության կանոնների պահպանումը. այս բոլոր ծառայությունները մատուցվում են Paradox-ի կողմից՝ սկսած առաջին տարբերակներից: այս DBMS-ի:

Համեմատած նմանատիպ dBase տարբերակների հետ վաղ տարբերակները Paradox-ը ավանդաբար տվյալների բազայի մշակողներին տրամադրում է զգալիորեն ավելի առաջադեմ գործառույթներ, ինչպիսիք են բիզնես գրաֆիկայի օգտագործումը DOS հավելվածներում, հավելվածներում տվյալների թարմացումը բազմակի օգտատերերի աշխատանքի ընթացքում, QBE ինտերֆեյսի վրա հիմնված վիզուալ հարցումների ստեղծման գործիքներ - Հարցում օրինակով (հարցում օրինակով ), վիճակագրական գործիքների տվյալների վերլուծություն, ինչպես նաև գործիքներ տեսողական շինարարությունՕգտվողի հավելվածի միջերեսներ՝ ավտոմատ կոդերի ստեղծմամբ PAL (Paradox Application Language) ծրագրավորման լեզվով:

Paradox DBMS-ի Windows-ի տարբերակները, ի լրումն վերը թվարկված ծառայությունների, նաև հնարավորություն են տվել շահարկել տվյալները այլ ձևաչափերով, մասնավորապես, dBase-ը և սերվերի DBMS-ներում պահվող տվյալները: Paradox-ի օգտատերերը ստացել են այս հնարավորությունը Borland Database Engine գրադարանի և SQL Links դրայվերների օգտագործման շնորհիվ: Սա հնարավորություն տվեց օգտագործել Paradox-ը որպես ունիվերսալ գործիք տարբեր տվյալների շտեմարանների կառավարման համար (Paradox 7-ի զգալիորեն ավելի թեթև տարբերակը, որը կոչվում է Database Desktop, դեռ ներառված է Borland Delphi-ի և Borland C++Builder-ի հետ հենց այս նպատակով): Ինչ վերաբերում է այս արտադրանքում օգտագործվող տվյալների հիմնական ձևաչափին, այն ունի նույն թերությունները, ինչ բոլոր աշխատասեղանի DBMS տվյալների ձևաչափերը, և, հետևաբար, հնարավորության դեպքում նրանք փորձում են այն փոխարինել սերվերի DBMS-ով, նույնիսկ պահպանելով Paradox-ը որպես հավելվածների մշակման գործիք և տվյալներ: մանիպուլյացիա.

Այս DBMS-ի ներկայիս տարբերակը Paradox 9-ն է, այն գալիս է երկու տարբերակով՝ Paradox 9 Standalone Edition և Paradox 9 Developer's Edition: Դրանցից առաջինը նախատեսված է որպես աշխատասեղանի DBMS օգտագործման համար և ներառված է Corel Office Professional-ում, երկրորդը՝ որպես աշխատասեղանի DBMS, ինչպես նաև սերվերի DBMS-ում հավելվածներ մշակելու և տվյալները շահարկելու գործիքներ Երկու տարբերակներն էլ պարունակում են.

ա) Պարադոքս և dBase տվյալների մանիպուլյացիայի գործիքներ.

բ) Ձևաթղթեր, հաշվետվություններ և հավելվածներ ստեղծելու գործիքներ.

գ) Վիզուալ հարցումների կառուցման գործիքներ:

դ) Ինտերնետում տվյալների և հաշվետվությունների հրապարակման և վեբ հաճախորդների ստեղծման գործիքներ:

ե) Corel վեբ սերվեր:

զ) ODBC վարորդ Windows հավելվածներից Paradox ֆորմատի տվյալների մուտք գործելու համար:

է) Java հավելվածներից Paradox ֆորմատի տվյալների մուտք գործելու գործիքներ:

Բացի այդ, Paradox 9 Developer's Edition-ը պարունակում է.

Paradox-ի գործարկման ժամանակի տարբերակը՝ հավելվածների հետ ուղարկելու համար:

Բաշխիչ փաթեթների ստեղծման միջոցներ.

SQL-ը կապում է վարորդների՝ սերվերի DBMS տվյալների մուտք գործելու համար:

Դելֆի ծրագրավորման լեզուն ծրագրավորման լեզու է, որն օգտագործվում է համանուն ծրագրավորման միջավայրում և մի քանի կարևոր տեխնոլոգիաների համակցություն է.

Բարձր արդյունավետությամբ կոմպիլյատոր մեքենայի կոդ;

Օբյեկտ-կողմնորոշված ​​բաղադրիչի մոդել;

Տեսողական (և, հետևաբար, բարձր արագությամբ) հավելվածների կառուցում ծրագրային նախատիպերից.

Տվյալների բազաներ կառուցելու համար ընդլայնելի գործիքներ: Սկզբում լեզուն կոչվում էր Object Pascal։ Սկսած Delphi 7.0-ի մշակման միջավայրից՝ Borland-ի պաշտոնական փաստաթղթերը սկսեցին օգտագործել Delphi անունը՝ Object Pascal լեզվին անդրադառնալու համար:

Այս ամենը դարձնում է այս լեզուն օպտիմալ՝ դրանում տեղեկատվական համակարգ գրելու համար։

Դելֆին հունական քաղաքն է, որտեղ ապրել է Դելփյան հրեշտակը: Այս անունը տրվել է եզակի բնութագրերով նոր ծրագրային արտադրանքի:

Դելֆիի պատմությունը սկսվում է 60-ական թվականներին, երբ պրոֆեսոր Ն. Վիրտը մշակեց բարձր մակարդակի Pascal լեզուն։ Դա լավագույն լեզուն էր ծրագրավորում սովորելու և MS-DOS օպերացիոն համակարգի համար ծրագրեր ստեղծելու համար։ Այնուհետև 1983 թվականին Ա. Հեյլսբերգը այլ ծրագրավորողների հետ միասին, ովքեր նոր էին կազմակերպել Borland ընկերությունը, մշակեցին Turbo Pascal կոմպիլյատորը, որը դարձավ Delphi-ի էվոլյուցիայի հաջորդ քայլը։ Հետո եկավ Object Pascal-ը, որն արդեն օգտագործում էր ծրագրավորման Object Oriented մոտեցումը։ Երբ հայտնվեց Windows-ի առաջին տարբերակը՝ Windows 3.10, Borland-ի ծրագրավորողները ստեղծեցին Delphi 1-ը: Այն արդեն օբյեկտի վրա հիմնված միջավայր էր Object Pascal լեզվի վրա հիմնված ծրագրերի տեսողական զարգացման համար:

Delphi-ի հիմքը ոչ միայն ինքը լեզուն է, այլ նաև RAD-ը (Rapid Application Development)՝ ծրագրերի արագ զարգացման միջավայր: Վիզուալ ծրագրավորման, ինչպես նաև տեսողական բաղադրիչների բավականին մեծ գրադարանի շնորհիվ Delphi-ն թույլ է տալիս ստեղծել ծրագրեր ամենաարագ և արդյունավետ՝ ստանձնելով հիմնական աշխատանքը և ստեղծագործական գործընթացը թողնելով ծրագրավորողին: Իհարկե, Windows-ի համար պրոֆեսիոնալ հավելվածներ արագ ստեղծելու հնարավորությունը Delphi-ի ծրագրավորողներին դարձնում է պահանջարկ մարդկային գործունեության բոլոր ոլորտներում:

Սկզբում զարգացման միջավայրը նախատեսված էր բացառապես Microsoft Windows հավելվածների մշակման համար, այնուհետև այն ներդրվեց նաև GNU/Linux հարթակների համար (որպես Kylix), սակայն 2002 թվականին Kylix 3-ի թողարկումից հետո դրա զարգացումը դադարեցվեց, և շուտով դրանից հետո։ Microsoft-ի աջակցության մասին հայտարարվել է .NET Միաժամանակ առաջարկվել է, որ այս երկու փաստերը փոխկապակցված են։

Զարգացման միջավայրի ներդրումը Lazarus նախագծի կողմից (Free Pascal, կոմպիլյացիա Delphi-ի համատեղելիության ռեժիմում) թույլ է տալիս այն օգտագործել Delphi հավելվածներ ստեղծելու համար այնպիսի հարթակների համար, ինչպիսիք են GNU/Linux, Mac OS X և Windows CE:

Փորձեր են եղել նաև օգտագործել լեզուն GNU նախագծերում և կոմպիլյատոր գրել GCC-ի համար:

1.3.3 Microsoft Access

Microsoft Office Access կամ պարզապես Microsoft Access-ը Microsoft Corporation-ի հարաբերական DBMS է: Այն ունի գործառույթների լայն շրջանակ, ներառյալ կապված հարցումները, արտաքին աղյուսակների և տվյալների բազաների հղումները: Ներկառուցված VBA լեզվի շնորհիվ դուք կարող եք գրել հավելվածներ, որոնք աշխատում են տվյալների բազաների հետ հենց Access-ում:

MS Access-ի հիմնական բաղադրիչները.

Սեղանի կառուցող;

Էկրանի ձևաստեղծ;

SQL հարցումների ստեղծող (MS Access-ի SQL լեզուն չի համապատասխանում ANSI ստանդարտին);

Տպելի հաշվետվությունների ստեղծող:

Նրանք կարող են զանգահարել VBA սկրիպտներ, ուստի MS Access-ը թույլ է տալիս գրեթե զրոյից մշակել հավելվածներ և տվյալների բազաներ կամ գրել արտաքին տվյալների բազայի պատյան:

Microsoft Jet Database Engine-ը, որն օգտագործվում է որպես MS Access տվյալների բազայի շարժիչ, ֆայլ-սերվերի DBMS է և, հետևաբար, կիրառելի է միայն այն հավելվածների համար, որոնք աշխատում են փոքր քանակությամբ տվյալների հետ և միևնույն ժամանակ այս տվյալների հետ աշխատող փոքր թվով օգտատերերի հետ: ժամանակ. Անմիջապես Access-ում կան մի շարք մեխանիզմներ, որոնք պահանջվում են բազմաբնույթ օգտատերերի տվյալների բազայում, ինչպիսիք են, օրինակ, գործարկիչները:

MS Access-ի և արտաքին DBMS-ի միջև ODBC ինտերֆեյսի միջոցով փոխգործակցության ներկառուցված միջոցները վերացնում են Microsoft Jet Database Engine-ին բնորոշ սահմանափակումները: MS Access գործիքները, որոնք թույլ են տալիս իրականացնել նման փոխազդեցություն, կոչվում են «կապված աղյուսակներ» (միացում DBMS աղյուսակի հետ) և «հարցումներ սերվերին» (հարցում SQL-ի բարբառով, որը «հասկանում է» DBMS-ը):

MS Access-ի վրա հիմնված լիարժեք հաճախորդ-սերվեր հավելվածներ ստեղծելու համար Microsoft-ը խորհուրդ է տալիս օգտագործել MS SQL Server DBMS որպես տվյալների բազայի շարժիչ: Միևնույն ժամանակ, հնարավոր է միավորել տվյալների բազայի կառավարման գործիքները և մշակման գործիքները MS Access-ի բնորոշ պարզության հետ:

Հայտնի են նաև հաճախորդ-սերվեր հավելվածների ներդրում, որոնք հիմնված են Access 2003 փաթեթի վրա այլ DBMS-ների, մասնավորապես՝ MySQL-ի հետ:

Access-ը տվյալների բազայի հետ աշխատելիս տարբեր կերպ է փոխազդում կոշտ (կամ անգործունյա) սկավառակի հետ, քան մյուս ծրագրերը:

Այլ ծրագրերում փաստաթղթի ֆայլը, երբ բացվում է, ամբողջությամբ բեռնվում է RAM-ում և նոր հրատարակությունայս ֆայլը (փոփոխված ֆայլը) ամբողջությամբ գրվում է սկավառակի վրա միայն այն դեպքում, երբ սեղմված է «պահպանել» կոճակը:

Access-ում փոփոխված աղյուսակի բջիջի բովանդակության նոր վերանայումը գրվում է սկավառակի վրա (պահպանվում է), հենց որ ստեղնաշարի կուրսորը տեղադրվի մեկ այլ բջիջում (կամ փոփոխված գրառումի նոր վերանայումը գրվում է սկավառակի վրա հենց ստեղնաշարի վրա: կուրսորը տեղադրվում է մեկ այլ գրառման մեջ (տող)): Այսպիսով, եթե հանկարծ հոսանքազրկվի, ապա կկորչի միայն այն արձանագրության փոփոխությունը, որ չեն հասցրել հեռանալ։

Տվյալների ամբողջականությունը Access-ում ապահովվում է նաև գործարքի մեխանիզմով։

1992 Access 1 Windows 3.0-ի համար

1993 Access 2.0 Windows 3.1x-ի համար (Office 4.3)

1995 Access 7 Windows 95-ի համար (Office 95)

1997 Access 97 (Office 97)

1999 Access 2000 (Office 2000)

2001 Access 2002 (Office XP)

2003 Access 2003 (ներառյալ Microsoft-ի ծրագրեր Office 2003)

2007 Microsoft Office Access 2007 (ներառված է Microsoft Office 2007)

2010 Microsoft Office Access 2010 (ներառված է Microsoft Office 2010 փաթեթում)

2012 Microsoft Access 2013 (Microsoft Office 2013-ից)

Հուսալիություն, անվտանգություն, բարձր կատարողականություն, օգտագործման հեշտություն: Սա է գլխավորը, որը բնութագրում է Oracle-ի արտադրանքը երկար տարիներ: Ամենակարևորը՝ դա DBMS-ի համար է, որն այսօր դարձել է ցանկացած լուրջ տեղեկատվական համակարգի գրեթե պարտադիր մասը։ Բայց ոչ միայն այս բնութագրերը թույլ են տալիս Oracle-ի արտադրանքներին պահպանել առաջատարությունը DBMS շուկայում: Արագ զարգացող տեղեկատվական տեխնոլոգիաները պահանջում են ժամանակակից DBMS ընդլայնել դասական ֆունկցիոնալությունը միայն տվյալների պահպանման և մշակման համար: Շարժվելով ժամանակին համընթաց՝ Oracle Corporation-ը, ըստ էության, խախտում է DBMS-ի վերաբերյալ հաստատված տեսակետները՝ օժտելով այն ավելի ու ավելի նոր հնարավորություններով:

Ժամանակակից Oracle DBMS-ը հզոր ծրագրային փաթեթ է, որը թույլ է տալիս ստեղծել ցանկացած բարդության հավելվածներ: Այս համալիրի առանցքը տվյալների բազան է, որը պահպանում է տեղեկատվություն, որի ծավալը գրեթե անսահմանափակ է տրամադրված մասշտաբային գործիքների շնորհիվ: Գործնականում ցանկացած թվով օգտատերեր (պայմանով, որ կան բավարար ապարատային ռեսուրսներ) կարող են աշխատել այս տեղեկատվության հետ միաժամանակ բարձր արդյունավետությամբ՝ առանց դրանց քանակի կտրուկ աճով համակարգի արդյունավետությունը նվազեցնելու միտում ցույց տալու:

Oracle Scaling Mechanisms Վերջին տարբերակըթույլ է տալիս անսահմանորեն բարձրացնել Oracle սերվերի և ձեր հավելվածների հզորությունն ու արագությունը՝ պարզապես ավելացնելով ավելի ու ավելի շատ կլաստերային հանգույցներ: Այն չի պահանջում անջատել գործող հավելվածները, չի պահանջում վերաշարադրել հին հավելվածները, որոնք նախատեսված են սովորական մեկ մեքենայի ճարտարապետության համար: Բացի այդ, կլաստերի առանձին հանգույցների ձախողումը նույնպես չի դադարեցնում հավելվածը։

Oracle JavaVM-ի ներդրումը DBMS-ում, սերվերային տեխնոլոգիաների ամբողջական աջակցությունը (Java Server Pages, Java servlets, Enterprise JavaBeans մոդուլներ, CORBA հավելվածների ծրագրավորման միջերեսներ), հանգեցրեց նրան, որ Oracle-ն այսօր դե ֆակտո DBMS ստանդարտն է ինտերնետի համար:

Oracle-ի հաջողության մեկ այլ բաղադրիչը մուլտիպլատֆորմն է, քանի որ այն հասանելի է այսօր գոյություն ունեցող գրեթե բոլոր օպերացիոն համակարգերի համար: Sun Solaris-ի, Linux-ի, Windows-ի կամ Oracle-ի արտադրանքներով այլ օպերացիոն համակարգերով աշխատելը շահագործման մեջ որևէ խնդիր չի առաջացնի: Oracle Database-ը հավասարապես լավ է աշխատում ցանկացած հարթակի վրա: Այսպիսով, ընկերությունները, որոնք սկսում են աշխատել Oracle-ի արտադրանքների հետ, ստիպված չեն փոխել արդեն ստեղծված ցանցային միջավայրը։ DBMS-ի հետ աշխատելիս կան միայն փոքր թվով տարբերություններ՝ պայմանավորված որոշակի օպերացիոն համակարգի առանձնահատկություններով: Ընդհանուր առմամբ, դա միշտ նույն անվտանգ, հուսալի և հարմար Oracle DBMS-ն է:

Գրագետների մասին էլ չի կարելի չասել միգրացիոն քաղաքականություն Oracle. Հասկանալով, որ DBMS-ի հին տարբերակից նորին անցնելը բավականին աշխատատար ընթացակարգ է, որը կապված է նոր միջավայրում առկա հավելվածների աշխատանքի փորձարկման հետ, Oracle-ը, նոր արտադրանքներ թողարկելիս, հատուկ ուշադրություն է դարձնում ներքևից վեր համատեղելիությանը. այս անցումը գրեթե առանց ցավի: Բացի այդ, այլ ընկերությունների DBMS-ից Oracle DBMS տվյալները փոխանցելու համար Oracle-ն առաջարկում է հատուկ գործիքներ անվճար: Օգտատիրոջ համար հարմար գրաֆիկական ինտերֆեյսի շնորհիվ Oracle Migration Workbench-ը քայլ առ քայլ, կիսաավտոմատ կերպով կօգնի ձեզ ավարտել միգրացիայի բավականին բարդ ընթացակարգը:

Oracle DBMS-ի վերջին տարբերակները շատ ավելի հեշտ են տեղադրել և կարգավորել: Բացի այդ, մեծացել են DBMS-ի մասնագիտացված թյունինգի հնարավորությունները կոնկրետ առաջադրանքի համար: Արդյունքում, և՛ OLTP համակարգի հետ աշխատելիս, և՛ տվյալների պահեստի հետ աշխատելիս, օգտագործելով Oracle DBMS-ի կազմաձևման այս տարբերակները, կարող եք հասնել իսկապես տպավորիչ արդյունքների:

Oracle DBMS-ը հասանելի է չորս տարբերակով՝ Oracle Database Enterprise Edition, Oracle Database Standard Edition, Oracle Database Personal Edition և շատ թեթև շարժական տարբերակ, որը նախատեսված է հիմնականում դյուրակիր համակարգիչների համար: Միևնույն ժամանակ, Oracle սերվերի բոլոր տարբերակները հիմնված են նույն կոդի վրա և ֆունկցիոնալ առումով նույնական են, բացառությամբ որոշ տարբերակների, որոնք, օրինակ, կարող են հասանելի լինել միայն Oracle Database Enterprise Edition-ի համար և չտրամադրվել այլ տարբերակներով: DBMS-ը:

Oracle Database Enterprise Edition - Լիարժեք DBMS, որի հնարավորությունները սահմանափակված են, թերեւս, միայն ապարատային ռեսուրսներով: Ըստ էության, Oracle Database Enterprise Edition-ը ներառում է բոլորը վերջին զարգացումներըտվյալների անվտանգ պահպանման, մշակման և վերջնական ներկայացման վերաբերյալ: Ընդարձակ մասշտաբայնությունը թույլ է տալիս ապահովել տվյալների բազայի սերվերի աշխատանքը 24 ժամ, շաբաթը 7 օր, տարին 365 օր, իսկ առաջադեմ պահեստային գործիքները վերացնում են ռազմավարական կարևոր տեղեկատվության կորստի հնարավորությունը:

Oracle Database Standard Edition-ը DBMS է, որն ունի որոշակի սահմանափակ հնարավորություններ Oracle Database Enterprise Edition-ի համեմատ, ինչը արտացոլվում է դրանցից յուրաքանչյուրի արժեքում: Կարող է տեղադրվել մինչև չորս պրոցեսոր աջակցող սերվերների վրա: Oracle Database Standard Edition-ն է լավագույն լուծումըփոքր կազմակերպություններում, աշխատանքային խմբերում կամ խոշոր ձեռնարկությունների ստորաբաժանումներում տեղեկատվական համակարգերի տեղակայման համար:

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Տեղեկատվական համակարգի մշակում, որն իրականացնում է հետևյալ գործառույթները. հաճախորդների գրանցում; գնացուցակի հաշվարկ; դիմում ներկայացնելը; Վիճակագրական վերլուծություն. Տրամաբանական և ֆիզիկական տվյալների մոդելի կազմում Java լեզվով: Ֆունկցիոնալ կողմնորոշված ​​չափումների հաշվարկ:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 10.11.2014թ


CRM համակարգերի հայեցակարգերը և տեսակները, հեռանկարները և շուկայի զարգացումը ծրագրային արտադրանքտարբեր CRM վաճառողներ: Հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարման համակարգի գործառույթները, տեսակները, շրջանակը: ՊԿ ԻՊՄ ՍՊԸ-ի օրինակով CRM համակարգի ներդրման պլանի մշակում:

թեզ, ավելացվել է 13.12.2013թ


Microsoft Access DBMS-ում տեղեկատվական համակարգի մշակում հանրախանութում հաճախորդների հետ հաշվարկների օրինակով: Նախագծված ծրագրի առավելությունները. Հաշվետվությունների, աղյուսակների ստեղծում, դրանց միջև կապերի հաստատում։ Դիզայնի տեսքով հարցումների ստեղծում:

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 03/19/2015


Տոկարևսկու մսի վերամշակման գործարանի հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարման ավտոմատացված տեղեկատվական համակարգի մշակում, օգտագործվող գործիքների վերլուծություն և ընտրություն: Տվյալների բազայի կառուցվածքի և օգտատիրոջ միջերեսի նախագծում, հաշվետվությունների ստեղծում:

թեզ, ավելացվել է 07/05/2009 թ


Ժամանակակից բիզնեսում հաճախորդների հաշվառման պահանջները և կարգը: Ծրագրային արտադրանքի ժամանակակից շուկայի ակնարկ, որը նախատեսված է հաճախորդների հետ հարաբերությունների համակարգի ավտոմատացման համար: Ծրագրային փաթեթի մշակում և ներդրում OOO TSS NN ձեռնարկությունում:

թեզ, ավելացվել է 15.09.2012թ


«YugStroy-Zakaz» տեղեկատվական ենթահամակարգի մշակում DBMS 1C:Enterprise-ում՝ հաճախորդների հետ աշխատանքը ավտոմատացնելու համար: Հարցումների մշակման ժամանակի կրճատում (հաճախորդի հետ աշխատելու ժամանակի), տվյալների բազայի պաշտպանություն, օգտատիրոջ միջերեսի պարզության ապահովում։

թեզ, ավելացվել է 07/01/2011 թ


Վաճառքի բաժնի սկզբունքի վերլուծություն «Rainbow-TV»-ի օրինակով։ Վաճառքի բաժնի հաճախորդների հետ աշխատանքի մաթեմատիկական մոդելավորում: Տեղեկատվական համակարգի ճարտարապետության ընտրություն, դրա նախագծման միջոցներ: Տվյալների բազայի կառավարման համակարգի ընտրություն, ծրագրային պահանջներ.

թեզ, ավելացվել է 20.07.2014թ


Դոմենի վերլուծություն. Հաճախորդների սպասարկման որակը բարելավելու և ճաշարանի դրամարկղի աշխատանքը ավտոմատացնելու տեղեկատվական համակարգի մշակում: Տրամաբանական մոդելի նախագծում. Կարգավորվող հարցումների սահմանում և հաճախորդի հավելվածների նկարագրություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 17.02.2013թ


Տեղեկատվական համակարգի ստեղծում, որը կարող է ավտոմատ կերպով հաշվառել վաճառքը: Ֆիզիկական տվյալների բազայի մոդելի մշակում, տրամաբանական հարաբերությունների որոշում։ Ձևաթղթերի, հարցումների և համակարգի գրաֆիկական ինտերֆեյսի ձևավորում: Ծրագրի տնտեսական արդյունավետությունը.

թեզ, ավելացվել է 02.10.2011թ


«Տուրիստական ​​ընկերությունում հաճախորդների հետ աշխատելու» գործընթացը, դրա տարրալուծումը. Լրացուցիչ ծառայությունների փաթեթի ձևավորում. Հերթականության դիագրամներ. Գործընթաց «Շրջագայության վերջնական արժեքի հաշվարկ». Տուրիստական ​​գործակալության հաճախորդների սպասարկման ծախսերը.