I en marknadsekonomi tvingas ett företag ständigt anpassa sig till den ökande instabiliteten i den yttre miljön och, först och främst, att slåss med konkurrenter som producerar liknande produkter. Detta kräver objektivt att varje företag utarbetar och söker sitt eget utvecklingssätt i enlighet med marknadens krav, det vill säga för att vara finansiellt stabil är det nödvändigt att växa, hitta nya former av kapitalanvändning, nytt ekonomiskt effektiva tekniker produktion, nya former för att få ut produkter på marknaden. En strategi är en uppsättning långsiktiga planer och uppgifter som måste utföras för att uppnå de uppsatta målen.

Mål är de nyckelresultat som företaget strävar efter i sin verksamhet. Strategin är utformad för att säkerställa företagets anpassning till en snabbt föränderlig miljö, därför måste den svara på följande frågor:

vad, i vilken kvantitet och vilken kvalitet att producera;

hur och för vilka marknader man ska arbeta;

vilka åtgärder, hur och varför bör utföras i första hand.

Genomförandet av strategin kan således säkerställa en konstant förstärkning av företagets ekonomiska kraft, vilket ökar konkurrenskraften för de varor och tjänster som det producerar.

I allmänhet utgår alla tillvägagångssätt för att utveckla en utvecklingsstrategi från behovet av att hitta det optimala tillståndet mellan de befintliga på företaget Resurser och möjligheter på deras användning, å ena sidan, och tillfredsställelse av förfrågningar och marknadens krav- med en annan. Detta förutsätter god kunskap om företagets förmågor i tekniska, produktionsmässiga, organisatoriska och ekonomiska termer. Företagets resurser och förmågor brukar kallas mänskliga, materiella, tekniska, organisatoriska, informativa och ekonomiska. Den uppsättning resurser som står till företagets förfogande kallas det potential. Tillverkningsfaktorer är inte bara knappa utan också ganska dyra, så hur de används är avgörande ur effektivitetssynpunkt. Mycket beror på produktionens omfattning, såväl som på överensstämmelsen mellan utrustning, teknik, kompetensnivå hos företagets anställda med förmågan att producera de varor som är nödvändiga för köparen.

Sekvensen för strategiutvecklingsprocessen kan visas i form av en kedja: analys av den externa och interna miljön - utveckling av företagets uppdrag och mål - val av en specifik utvecklingsstrategi - genomförande av strategin. Först analyseras företagets interna tillstånd och yttre miljö, dess position på marknaden, utvecklingsdynamik, potential, konkurrenters beteende, produkters egenskaper, ekonomins tillstånd, kulturell miljö etc. Analysen av nyckel faktorer utförs enligt metoden SWOT(Styrkor, svagheter, möjligheter, hot - stark och svaga sidor möjligheter och faror). SWOT är uppdelad i analys av företagets interna faktorer (styrkor och svagheter) och externa faktorer (möjligheter och faror).

Bedömningsresultat yttre möjligheter och faror kan uttryckas genom styrkan av påverkan av grupper av faktorer: ekonomiska, politiska, marknadsmässiga, konkurrenskraftiga, internationella, sociala och produktionstekniska. Bland faktorerna i den senare gruppen är det värt att lyfta fram produktionsläget på den externa för företagssektionerna i de tekniska kedjorna, konkurrenternas tekniknivå, möjligheten till ny teknisk utveckling.

Därefter avgör den i vilken utsträckning företaget har den interna styrkan att dra nytta av externa möjligheter, och identifierar även interna svagheter som kan komplicera problemen i samband med externa faror. Den undersöker företagets struktur och organisatoriska potential, användningen av den befintliga produktionspotentialen, tillståndet för distributionskanalerna och servicenätverket.

Som ett resultat av analysen utvecklas strategin utifrån styrkor(samtidigt som man lägger till nackdelar) samtidigt som man tar hänsyn till externa källor till möjligheter och faror.

Efter att ha analyserat den externa och interna miljön utvecklas företagets uppdrag och mål. Uppdrag- detta är en affärsidé som sammanfattar företagets huvudsyfte under en ganska lång sikt av dess existens. Det ska vara enkelt och tydligt för att vara begripligt för både dina anställda och konsumenter. Uppdraget kan ändras i enlighet med marknadens krav, eftersom det i första hand sörjer för att tillfredsställa konsumenternas behov. Efter att ha formulerat uppdraget bestäms de långsiktiga och kortsiktiga målen för företaget.

Strategivalsprocessen innebär utveckling av flera alternativ för strategier som syftar till att uppnå de uppsatta målen.

När du väljer en strategi är den avgörande faktorn dess effektivitet. Som ett resultat av genomförandet av strategin kan följande indikator användas:

ekonomisk effekt(tillväxt i massa och avkastning, nettovinst, återbetalningstid, försäljningsvolym);

social effekt(förbättring av arbetsvillkoren, dess attraktivitet, utveckling av kultur och utbildning);

teknisk effekt(förbättring av produkternas kvalitet och konkurrenskraft);

ekologisk effekt(minskning av föroreningar miljö, komplexiteten i användningen av naturresurser).

Beslutet om valet av den mest lämpliga strategin fattas efter analys och utvärdering. Därefter implementeras den valda företagsstrategin med hänsyn till marknadens krav.

Beroende på ledningsnivå finns det: portfölj strategi - för nivån på ett stort företag och affärer (konkurrenskraftig)- på nivån för ett företag som är en del av ett företag. "Portfölj" i I detta fall presenterar en portfölj värdefulla papperägs av ett bolag genom vilket bolaget driver sina verksamheter. Alla typer affärsstrategier kan delas in i tre grupper: offensiv (eller en genombrottsstrategi), defensiv (eller en överlevnadsstrategi) och en strategi för att minska och förändra affärstyper.

Mer attraktivt för företaget kan vara offensiv strategi, eller en breakout-strategi, vars syfte är att erövra en viss marknadsandel. Denna strategi, baserad på resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg, gör att du kan ta en ledande position på marknaden eller i branschen, men den kräver betydande investeringar och har en hög grad av risk, men om den lyckas, är alla kostnader täckta och företaget kan få höga vinster.

Defensiv strategi eller strategi överlevnad, används av ett företag som vill behålla sin egen position på marknaden. Denna strategi väljs om företaget är nöjd med sin marknadsandel eller inte har tillräckligt med medel för att genomföra en aktiv offensiv strategi. Men i det här fallet är det nödvändigt att noggrant övervaka konkurrenter som kan undergräva hans position genom att använda en offensiv strategi.

Strategi minskning och förändring av verksamhetstyper företaget tvingas ansöka när en omgruppering av krafter är nödvändig efter en lång period av tillväxt eller i samband med en omstrukturering som medför globala förändringar i ekonomi.

Bland offensiva strategier har en grupp strategier under det allmänna namnet "tillväxtstrategi", som går ut på att förändra produkten och (eller) marknaden, blivit utbredd. Denna grupp kan inkludera följande strategier: en djup marknadspenetrationsstrategi, en marknadsutvecklingsstrategi, en produktutvecklingsstrategi och en diversifieringsstrategi (i det senare fallet går det in på en ny marknad med en ny produkt).

Företag kan samtidigt implementera inte en utan flera strategier. Så diversifierade företag för en typ av produkt kan utveckla en strategi för djup penetration på marknaden (att få bättre positioner på en given marknad), för en annan, välja en marknadsutvecklingsstrategi (att gå in på en utvecklad marknad med en ny produkt), etc. Ledningens uppgift är att så att vi vid val av strategi på ett övergripande sätt tar hänsyn till verksamhetens specifika förutsättningar och mål.

7.2. Ekonomiska och funktionella strategier

En aktivitetsstrategi utvecklas och implementeras för företaget som helhet. Men varje företag är ett komplext multifunktionellt system, därför är företagets ekonomiska strategi, som annars kan kallas den allmänna strategin, detaljerad med hjälp av funktionella strategier som återspeglar specifika sätt att uppnå de specifika målen för företaget som står inför dess individuella avdelningar och tjänster. Således är en funktionell strategi en typ av strategi beroende på ledningsnivå, i det här fallet är detta nivån på enskilda avdelningar och tjänster, det vill säga den hierarkiska kedjan stängs: "portföljstrategi" - nivån på stora företag - "affärsstrategi (konkurrenskraftig)" - nivån på företaget - "funktionell ( arbete) strategi" - nivån på avdelningen.

Varje funktionell strategi har ett specifikt objekt som den är riktad mot. I detta avseende kan följande funktionella strategier utvecklas: finansiell strategi, produktionsstrategi, organisatorisk förändringsstrategi, marknadsföringsstrategi, etc.

En uppsättning funktionella strategier för en eller annan specifikt företag bestäms av sammansättningen av specifika mål som fastställts av företagsledningen.

Till exempel utvecklas en finansiell strategi för att uppnå de uppsatta målen inom området för företagsekonomistyrning. Analys av faktorerna för en effektiv användning av finansiella resurser på lång sikt ligger till grund för utvecklingen av en finansiell strategi. De uppsatta målen beaktas också. Målen i detta fall kan vara: maximera vinsten samtidigt som kostnaderna minimeras, optimera strukturen på företagets tillgångar, säkerställa företagets finansiella stabilitet för framtiden.

huvudmålet företaget är uppdelat i grundläggande funktionella mål, vars sätt att genomföra är funktionella utvecklingsprogram (funktionella strategier).

Funktionella strategier för deras genomförande förutbestämmer taktiska mål, vars genomförande sker med hjälp av organisatoriska och tekniska åtgärder (miniprojekt) .Att sätta taktiska mål, tekniken för ledning av divisioner och tjänster, sammansättningen och karaktären av taktisk ledning beslut som fattas på olika ledningsnivåer analyseras. Diagrammet över tillämpningen av den funktionella mjukvarumetoden visas i figuren.

funktionella mål definierar företagets nyckelområden. Var och en av dem är kopplad till funktionerna hos specifika topp- och mellanchefer. De ansvarar också för att implementera funktionella strategier. Till exempel kommer vi att ge flera funktionella program (strategier) för en av forsknings- och produktionsföreningarna (NPO) (tabell 2).

Tabell 2

Egenskaper för funktionella program (strategier) för utveckling

Som du kan se från tabellen, var och en funktionellt program avslöjas genom kriterieindikatorerna, som står under kontroll av enskilda funktionella enheter.

7.3. Utveckling av företagets marknadsföring och produktstrategi

Med utvecklingen av marknadsrelationer ökar marknadsföringens roll i ekonomin och företagsledningen. Detta beror på det faktum att det sker en övergång från "säljarens marknad" till "köparens marknad", det vill säga det viktigaste på marknaden blir inte tillverkaren-säljaren, utan konsumenten-köparen, det är hans önskemål som bestämmer kvantiteten och kvaliteten på produkter som kommer att säljas på marknaden ... Marknadsföring, att studera marknadens behov och marknadsföra de tillverkade produkterna på marknaden, syftar till att anpassa produktionsmedlen till marknadens krav. Således bestämmer marknadsföring inte bara företagets försäljningsområde, utan fungerar också som en strategisk marknadsföring.

Marknadsstrategi är ett sätt att agera på marknaden, styrt av vilket företaget väljer mål och bestämmer de mest effektiva sätten att uppnå dem, som bildas genom att välja strategiska utvecklingsriktningar och strategiska ledningsområden - marknadssegment.

En marknadsföringsstrategi kan innehålla flera funktionella block, inklusive:

Analys av marknader och marknadsmöjligheter;

Segmentering, val av målmarknader och positionering;

Prissättningsstrategi och policy;

Råvarustrategi.

Innan en marknadsföringsstrategi implementeras måste ett företag identifiera sina målkunder och avgöra under vilken påverkan de gör sitt val. Det finns fyra grupper av faktorer som påverkar köparens beteende när de väljer en produkt: dessa är faktorer av kulturell nivå, social, personlig och psykologisk ordning. Marknadsforskarens uppgift är att förstå de olika aktörerna i köpprocessen och att förstå de faktorer som påverkar köpbeteendet. Detta gör att du kan utveckla en effektiv marknadsföringsstrategi för din målmarknad.

Utveckling av marknadsföringsstrategi inkluderar följande steg:

# 8594; en omfattande studie av tillståndet och dynamiken i konsumenternas efterfrågan på en produkt (tjänst);

# 8594; maximal anpassning av produktionen till marknadens krav;

# 8594; påverkan på konsumenternas efterfrågan på olika sätt (reklam);

# 8594; organisering av leverans av varor i erforderlig kvantitet, av lämplig kvalitet, på den plats och den tid som konsumenten behöver;

# 8594; snabb utsläpp till marknaden av nya högkvalitativa produkter.

Genomförandet av dessa steg kommer att göra det möjligt att i framtiden uppnå en expansion av försäljningen och erövringen av marknaden, vilket är grunden för en hållbar utveckling av företaget i moderna förhållanden.

Det finns flera områden inom marknadsföringsstrategi:

Massmarknadsföring - när ett företag beslutar om massproduktion av en produkt, dess massdistribution och försöker locka köpare av alla möjliga gruppers uppmärksamhet till den;

Varudifferentierad marknadsföring - när ett företag planerar att producera två eller flera varor med olika egenskaper, i olika design, olika kvalitet, i olika förpackningar för att erbjuda marknaden ett större utbud av produkter i jämförelse med konkurrenterna;

Målmarknadsföring - när en tillverkare försöker avgränsa de olika grupper av konsumenter som utgör en marknad och utveckla lämpliga produkter och marknadsföringsmixar för varje målmarknad.

I industriländer sker för närvarande en övergång från mass- och råvarudifferentierad marknadsföring till riktad marknadsföring. Detta hjälper i större utsträckning att identifiera marknadsmöjligheter och skapa produkter som bäst möter individuella målmarknaders behov. Huvudaktiviteterna för riktad marknadsföring inkluderar marknadssegmentering, urval av utvalda segment och produktpositionering på marknaden.

Att segmentera marknaden är att dela upp den i homogena delar i syfte att orientera företaget efter behoven hos specifika grupper av köpare och utveckla en specifik försäljningspolicy för dem. Kriterierna för att hänföra konsumenter till homogena grupper är inkomst, utbildning, familjesammansättning, kön, ålder, civilstånd etc. Positionering av en produkt - bestämma dess plats bland liknande produkter för att tydligt representera dess position i konkurrensen. För analys av produktpositionering finns en serie datorprogram, med hjälp av vilken många faktorer kan studeras, men, som praxis har visat, utvärderar konsumenterna inte mer än sju egenskaper hos produkter.

Råvarustrategi, vara del av ekonomisk och marknadsföringsstrategi, är en uppsättning åtgärder för utveckling av sortimentet, skapandet av nya produkter och uteslutning från produktionsprogrammet av varor som har tappat efterfrågan från konsumenterna, förbättring av varornas förpackning, utveckling av dess varumärke.

Att fokusera på konsumenternas verkliga krav och önskemål är huvudprincipen för att utveckla både marknadsförings- och produktstrategier.

Marknadsföring av produkter är en av delarna i en produktstrategi. Det inkluderar:

# 8594; säljfrämjande åtgärder är en mängd olika sätt att kortsiktigt påverka en köpare eller säljare (kuponger, bonusar, tävlingar, inköpskrediter) utformade för att stimulera konsumentmarknader, handelssektorn och företagets egen säljare;

# 8594; propaganda - gratis kvitto redaktionell plats och tid. Denna strategi har en enorm potential men används inte tillräckligt ofta;

# 8594; personlig försäljning utförs av säljare och används av många företag trots den höga kostnaden. Vissa företag ger dem en ledande roll i sina produktstrategier.

Produktförsäljningsprognoser kan utföras med flera metoder, mest utbredd bland vilka fick:

Expert - slutsatsen av en expertgrupp (chefer för tjänster och avdelningar för företaget);

Generaliserad metod - summera åsikterna från företagets försäljningsagenter och chefer för försäljningsavdelningar;

Metod baserad på tidigare försäljningsvolym;

En metod baserad på korrelationsanalys (sambandet mellan de viktigaste faktorerna som påverkar produktförsäljningen);

Metod baserad på "marknadsandels"-indikatorn;

Testa marknadsföringsmetod;

Metod för att analysera sortimentet av tillverkade varor.

Under sortiment betyder en grupp varor som är nära besläktade med varandra genom likheten i funktion. Varje produktsortiment kräver en speciell strategi, därför i de flesta företag anförtros arbetet med varje sortimentsgrupp av produkter till en separat person. Med tiden sker en förnyelse och mättnad av produktsortimentet med nya produkter, vilket gör det möjligt för företaget att få ytterligare vinst, vilket tillfredsställer det framväxande behovet.

När ett företag producerar flera sortimentsgrupper av varor, alltså det kommer O varor nomenklatur, som är en samling av alla sortimentsgrupper och varuartiklar som erbjuds köpare av säljaren. Antalet sortimentsgrupper anger bredden i sortimentet. Ett företag kan öka försäljningen genom att utöka sitt produktsortiment genom att inkludera nya sortimentsgrupper.

Företagets val av distributionskanal är en del av produktpolicyn. Traditionell distributionskedja: tillverkare - grossist - återförsäljare - konsument. Men det kan finnas andra möjligheter för distribution av produkten, beroende på vald implementeringspolicy, egenskaperna hos själva produkten, samt ytterligare krav relaterat till proceduren för försäljning, lagring och underhåll av denna produkt.

Vägbeskrivning produktpolicyorganisationer inkluderar:

Organisation av produktstrategi:

Fastställande av målet för mervärdesprogrammet;

Produktmarknadsundersökningar;

Bedömning av resursbasen;

Beräkning av graden av produktförnyelse;

Utformning av sortiment och produktsortiment:

Bestämning av sammansättningen av produkter efter typer, typer, kvaliteter, varumärken, artiklar;

Systematisering av produkter efter grupper, undergrupper och positioner in natura;

Att bemästra lanseringen av nya produkter:

Beräkning av den preliminära ekonomiska effekten;

Bedömning av nya produkters vitala funktioner;

Utarbeta en specifikation utifrån kundkrav;

Organisation för att bemästra lanseringen av nya produkter.

Således, råvarupolitik- ett flerdimensionellt, komplext verksamhetsområde som kräver beslut om de specifika egenskaperna hos produktsortimentet, produktsortimentet, användningen av varumärken, förpackningar, tjänster, distributionskanaler.

7.4. Prispolicy på olika marknader

I en marknadsekonomi är målet för alla kommersiella organisationer att få regress. Prisfaktorn har en betydande inverkan på denna indikator, därför ägnar företag stor uppmärksamhet åt utvecklingen av en prispolitik, som gör det möjligt att öka produkternas konkurrenskraft och effektivt sälja varor på marknaden. Prispolicyn överensstämmer dock inte alltid med marknadstrenderna där de tillverkade produkterna säljs, därför måste företagen ta hänsyn till prissättningens särdrag på enskilda marknader när de utvecklar sin prissättningsstrategi. Det finns fyra typer av marknader som är fundamentalt olika varandra när det gäller prissättning - detta är marknaden för perfekt konkurrens, monopolistisk konkurrens, oligopol och rent monopol.

Marknaden för perfekt konkurrens kännetecknas av närvaron ett stort antal säljare. Samtidigt är var och ens andel av den totala volymen av sålda produkter så liten att varje säljares beslut att ändra priset inte på något sätt påverkar priset på marknadsjämvikt. Priset på en produkt beror bara på det samlade utbudet och efterfrågan. Produkterna som säljs på marknaden är standardiserade (homogena) och kan vara utbytbara mellan olika säljare, det finns ingen icke-priskonkurrens, marknadsföringsstrategier används praktiskt taget inte: reklamens och andra former av säljfrämjande roll är minimal. Förutsättningarna för att komma in på marknaden är mycket enkla. Ekonomins jordbrukssektor är en typisk representant för en sådan marknad. Med hänsyn till prissättningen på marknaden av perfekt konkurrens, försöker tillverkaren-säljaren att minimera kostnaderna (inklusive reklam) och använda sina egna resurser mer effektivt: mark, arbetskraft, kapital.

Som på marknaden för perfekt konkurrens, på marknaden för monopolistisk konkurrens det finns många tillverkare, säljare och köpare, men i motsats till den tidigare marknaden varierar priserna på produkter kraftigt. Det beror på att säljare kan erbjuda köparna ett brett utbud av produkter som skiljer sig åt i utseende, kvalitet etc. (men ibland är skillnaderna inbillade), och köpare går med på att betala olika priser. Ett exempel på en sådan marknad kan vara marknader för konsumentvaror: skor, kläder, hushållsapparater, där en köpare kan vägra köpa till ett högt pris från en säljare och köpa en liknande produkt från en konkurrent till ett lägre pris eller köpa ett lägre pris kvalitet, vilket innebär en billigare produkt. ... Den effektiva efterfrågan på marknaden för monopolistisk konkurrens är således mer elastisk än på marknaden för perfekt konkurrens.

Utmärkande drag för den monopolistiska konkurrensmarknaden:

Produkterna kännetecknas av ett stort sortiment;

Priserna är kontrollerade men svagt;

Det är relativt enkelt att komma in på marknaden med sin produkt;

Icke-priskonkurrens förekommer endast i form av reklam, personlig försäljning, användning varumärken och tecken, eftersom på grund av det stora antalet säljare påverkar andra metoder inte nämnvärt försäljningen av enskilda företag.

Under monopolistiska konkurrensförhållanden beror priset på produkter från tillverkare på deras egna kostnader, på konkurrenternas priser såväl som på konsumenternas efterfrågan.

Oligopolmarknad kännetecknas av ett litet antal tillverkare-säljare som följer konkurrenternas prispolicy. De kan inte med säkerhet förutse hur konkurrenter kommer att reagera på pris- eller volymförändringar. Typiskt finns det från två till tio stora tillverkare på marknaden, som kontrollerar ungefär hälften av den totala försäljningen. Dessa marknader inkluderar tillverkning av stål, bilar, jordbruksmaskiner, etc. Särskiljande egenskaper denna marknad:

Nya tillverkares inträde på marknaden hämmas av motståndet från mäktiga rivaliserande oligarker;

Produkter kan vara homogena (stål) eller differentierade (bilar, jordbruksmaskiner);

I händelse av en prisändring av en producent är en förändring av andra möjlig, priserna skiljer sig med "styvhet", ändras mer sällan än på marknaderna med perfekt konkurrens och monopolistisk;

Metoder för icke-priskonkurrens används i stor utsträckning, särskilt när man producerar produkter av hög kvalitet och marknadsföringsstrategier (med en differentierad produkt).

På ren monopolmarknad det finns bara en säljare: det kan vara en statlig myndighet, ett privat reglerat eller oreglerat monopol. I varje fall har prispolitiken olika mål. Att sätta ett pris under självkostnadspriset är möjligt vid statligt monopol, om produkten är socialt betydelsefull och konsumenterna inte kan köpa den till full kostnad. I andra situationer bestäms priset genom att ta hänsyn till kostnadstäckning eller erhålla en genomsnittlig vinst. V enskilda fall ett mycket högt pris sätts när de vill minska konsumtionen av en viss produkt (till exempel alkohol- eller tobaksvaror).

För reglerat monopol staten kan tillåta erhållande av en "normal" vinstkvot för att inte bara stödja produktionen, utan också för att bedriva utökad reproduktion. Oreglerat monopol kan diktera sitt pris till marknaden, men sätter vanligtvis inte sin högsta nivå, för det första för att inte locka konkurrenter, för det andra för att öka försäljningen på grund av lägre priser, och för det tredje, på grund av rädslan för att införa statlig reglering.

Funktioner hos den rena monopolmarknaden:

Att komma in på marknaden för andra företag som producerar liknande produkter är omöjligt;

En monopolists produkter är vanligtvis unika;

Antitrustlagar begränsar total priskontroll;

Under de verkliga förhållandena för företagens funktion är det svårt att skilja mellan ren form någon av de listade typerna av marknader: ett företag med någon produkt kan komma in på marknaden för perfekt konkurrens och med en annan - på marknaden för rent monopol. Inom oligopolet är uppkomsten av både monopol och fri konkurrens möjlig.

Under sin existens i en marknadsekonomi kan företag börja fungera på marknaden med perfekt konkurrens och sedan flytta till vilken annan marknad som helst. Därför måste de känna till prissättningen på olika typer av marknader.

Slutsatser

1. Strategi är att sätta upp mål och utveckla lämpliga strategier för att uppnå dem. I moderna förhållanden är den viktigaste strategin att säkerställa anpassningen av ett företag till en snabbt föränderlig yttre miljö. När man väljer en strategi kopplas företagets potential och förmågor till de uppsatta målen. Uppdraget speglar företagets huvudsyfte på lång sikt. Ett företag kan implementera flera strategier samtidigt.

2. Funktionella strategier är strategier på nivån för enskilda divisioner av företaget. De är kopplade till ekonomisk strategi och inkluderar funktionella strategiska mål. Uppsättningen av funktionella strategier på företaget bestäms av sammansättningen av specifika mål som fastställts av företagets ledning.

3. Marknadsföringsstrategi är ett system för att organisera verksamheten i ett företag för utveckling, produktion och försäljning av varor, med hänsyn till konsumenternas behov. Utvecklingen av en marknadsföringsstrategi baseras på prognoser om de långsiktiga utsikterna för marknadens utveckling och företagets potentiella möjligheter. Genomförandet av marknadsföringsstrategin genomförs genom tillämpningen av produktstrategin, som är en del av företagets affärspolicy.

4. Ett företags prispolitik är direkt beroende av vilken typ av marknad (perfekt konkurrens, monopolistisk konkurrens, oligopol och rent monopol) där det säljer sina produkter. Skillnaderna mellan marknadstyper avser förutsättningarna för att komma in på marknaden, möjligheten att påverka priser och andra indikatorer.

INTRODUKTION

AVSNITT 1. ALLMÄNNA PRINCIPER FÖR ATT UTFORMA EN FÖRETAGSUTVECKLINGSSTRATEGI OCH GENOMFÖRA STRATEGISK STYRNING

1.1 Koncept och syfte med företagsstrategi

1.2 Stadier av strategisk planering

1.3. Typer av strategisk planering och allmän syn på den strategiska planens struktur

AVSNITT 2. OMFATTANDE ANALYS AV VERKSAMHETEN I CJSC SIBENERGOTECH

2.1. Egenskaper för organisationen av CJSC "SibEnergoTech"

2.2. Totala poängen finansiella ställning företag

2.3 Analys av organisationens externa och interna miljö

KAPITEL 3. UTVECKLING AV ETT FÖRETAGSUTVECKLINGSSTRATEGI OCH STRATEGISK LEDNING I FÖRETAGET

SLUTSATS

BIBLIOGRAFI

Introduktion

Strategisk ledning registrerar vid varje givet tillfälle vad organisationen måste göra i nuet för att uppnå de önskade målen i framtiden. Med tanke på att organisationens miljö och levnadsvillkor kommer att förändras.

Arbetet ägnas åt utvecklingen av en företagsutvecklingsstrategi på exemplet med en separat liten företagsenhet, CJSC SibEnergoTech. Sedan 2006 har företagets licensierade verksamhet varit produktion av designarbeten (elektrisk belysning, elutrustning, instrumentering och automation), elinstallationsarbete, elektrisk mätning och driftsättningsarbete.

I arbetets första kapitel behandlas de allmänna principerna för att utforma en strategi för företagsutveckling. Det andra kapitlet kännetecknar organisationen av CJSC SibEnergoTech, en finansiell och ekonomisk analys av företaget kommer att utföras, det aktuella läget för företagets verksamhet och behovet av att utveckla en ny utvecklingsstrategi för detta företag kommer att övervägas. Det tredje kapitlet ägnas åt sätt att lösa företagets identifierade problem i en detaljerad analys av företagets verksamhet.

KAPITEL 1. Allmänna principer för att utforma en strategi för utveckling av ett företag och implementering av strategisk ledning

1.1 Koncept och syfte med företagsstrategi

De senaste åren har betydelsen av strategiskt beteende ökat för att organisationen ska kunna överleva i konkurrensen på lång sikt. Alla företag som möter hård konkurrens och en snabbt föränderlig situation bör inte bara fokusera på det interna läget i själva företaget, utan också utveckla en långsiktig strategi som gör det möjligt för dem att hålla jämna steg med de förändringar som sker i deras miljö. Uppkomsten av nya önskemål och förändringar i konsumentens ställning, ökad konkurrens om resurser, internationalisering och globalisering av näringslivet. Samt uppkomsten av nya oväntade affärsmöjligheter, utveckling informationsnätverk, vilket gör det möjligt att blixtsnabbt ta emot och sprida information, den breda tillgängligheten av modern teknik, de mänskliga resursernas förändrade roll samt en rad andra orsaker har lett till en kraftig ökning av betydelsen av strategisk ledning.

Det finns dock ingen strategi som är enhetlig för alla företag och organisationer, precis som det inte finns någon enskild universell strategisk ledning. Varje företag är unikt på sitt eget sätt, därför är processen att utveckla en strategi för varje företag unik, eftersom den beror på företagets position på marknaden, dynamiken i dess utveckling, dess potential, konkurrenternas beteende, egenskaperna av de varor den producerar eller de tjänster den tillhandahåller, ekonomins tillstånd, kulturmiljön och många fler faktorer.

Men det finns ett antal generaliserade principer för att utveckla en strategi för ett företags beteende och för genomförandet av strategisk ledning.

Strategisk ledning är en sådan organisationsledning som förlitar sig på mänsklig potential, som grund för organisationen, orienterar produktionsverksamheten efter kundernas önskemål, implementerar flexibel reglering och snabba förändringar i organisationen som möter utmaningen från omgivningen och gör det möjligt att uppnå konkurrensfördelar, som tillsammans och som ett resultat gör att organisationen kan överleva och nå sina mål på lång sikt.

I huvudsak är en strategi övergripande plan för att fatta ledningsbeslut, definiera gränserna för organisationens möjliga åtgärder. Strategins huvuduppgift är att överföra organisationen från dess nuvarande tillstånd till det framtida tillstånd som ledningen önskar.

En organisations strategi är en sammankopplad uppsättning långsiktiga åtgärder för att stärka organisationens livskraft och styrka i förhållande till dess konkurrenter. Strategin för en organisations beteende i en marknadsekonomi måste innehålla förmågan att dra nytta av förändringar och de möjligheter den skapar.

En organisations strategi är i huvudsak en uppsättning beslutsregler som organisationen styrs av i sin verksamhet. Regler fastställer gränserna för aktiviteter och beteende i organisationen, och styr därigenom organisationens funktion att implementera dess strategier.

Den ekonomiska kärnan i organisationens strategi är följande: strategin är en process som bestämmer sekvensen av verksamheten för att utveckla och implementera strategin. Processen att utveckla en strategi inkluderar en analys av den externa och interna miljön i organisationen, sätta upp mål, utveckla en strategi och slutar inte med några omedelbara åtgärder. Det slutar vanligtvis med upprättandet av allmänna riktlinjer, vars framsteg kommer att säkerställa tillväxt och förstärkning av företagets position. I nästa steg, inom ramen för strategisk analys, jämför företaget resultaten av de första och andra stegen och bestämmer de möjliga alternativen för strategier, väljer det mest föredragna alternativet och formulerar sin egen strategi. Under utformningen av en strategi kan man inte förutse alla möjligheter som kommer att öppna sig vid utformningen av specifika åtgärder. Därför måste man använda mycket generaliserad, ofullständig och felaktig information om olika alternativ.

Ur synvinkel ett separat företag som verkar i en marknadsmiljö kan följande typer av planer särskiljas:

En strategisk plan är en långsiktig plan som i regel omfattar en period på tio till femton år, där företagets huvudmål för framtiden, specifika uppgifter knutna i tid och resurser och en allmän strategi för att uppnå uppsatta mål formuleras. Utan att dra fördel av strategisk planering kommer organisationen som helhet och enskilda medlemmar att berövas ett tydligt sätt att bedöma syftet och inriktningen för företaget. Den strategiska planen måste utformas för att inte bara förbli sammanhängande över långa tidsperioder, utan också vara tillräckligt flexibel för att modifieras och omorienteras vid behov.

Långsiktiga planer - utvecklas under flera år och syftar till att lösa individuella oberoende problem i företagets strategi. Sådana planer utvecklas som en integrerad del av den strategiska planen.

Nuvarande planer - detaljplaner som kopplar samman alla delar av byrån och alla funktionella enheters arbete för innevarande verksamhetsår. Täcker försäljning, tillverkning, forskning och utveckling, upphandling, marknadsföring, personalutveckling och ekonomisk resultat.

Verksamhetsplaner - detaljerade planer för att lösa specifika problem för företaget på kort sikt. De har ett snävt fokus, en hög detaljgrad, kännetecknas av en mängd olika metoder och tekniker som används.

Investeringsprojekt är långsiktiga kapitalinvesteringsplaner som syftar till att skapa nya produktionsanläggningar.

Affärsplan - en plan för att skapa ett nytt företag, komma in på marknaden och säkerställa lönsamheten för affärsverksamheten.

Strategisk ledning och planering definierar målet att gå framåt.

Strategisk planering är en av ledningsfunktionerna, vilket är processen att välja mål och sätt att uppnå dem. Strategisk planering ligger till grund för alla ledningsbeslut, organisatorisk prestation, motivation och kontroll. Utan att dra fördel av strategisk planering kommer organisationen som helhet och dess enskilda medlemmar att berövas ett tydligt sätt att bedöma och styra företagets arbete. Den strategiska planeringsprocessen ger ett ramverk för att hantera medlemmarna i en organisation.

En strategisk plan är ett dokument som uttrycker företagets uppdrag, dess långsiktiga mål och mål, en strategi för att uppnå dem, med hänsyn till den yttre miljön och företagets interna egenskaper.

1.2 Stadier av strategisk planering

Strategisk planering inkluderar följande steg:

Analysen av den externa och interna miljön anses vanligtvis vara den initiala processen för strategisk ledning, eftersom den utgör grunden för att definiera företagets uppdrag och mål, och utvecklingen av en beteendestrategi som gör det möjligt för företaget att uppfylla sitt uppdrag och uppnå sina mål.

I den här artikeln kommer vi att överväga vad ett företags utvecklingsstrategi är, samt hur man utvecklar den och vilka svårigheter som följer med bildandet av ett företags utvecklingsstrategi.

Du kommer att lära dig:

• Vad är företagets utvecklingsstrategi.
• Hur går utvecklingen av företagets utvecklingsstrategi till.
• Hur en ny utvecklingsstrategi för företaget utvecklas.
• Vilka svårigheter följer med bildandet av företagets utvecklingsstrategi.
• Vilka är strategierna extern utveckling företag.
• Vad är syftet med att ta fram ett företags utvecklingsstrategi.

Vad är företagets utvecklingsstrategi

Begreppet "strategi" i olika författares verk kan ha olika betydelser, vilket naturligtvis leder till motsvarande förvirring, med utbyte av semantiskt innehåll. Själva termen "strategi" antogs från den militära vokabulären, där den användes för att beteckna planeringen och genomförandet av politiken för ett land eller en militär-politisk allians med alla tillgängliga medel.

Detta begrepp i allmän mening används för att beteckna breda långsiktiga åtgärder eller tillvägagångssätt, vanligtvis i relation till affärer - ett företags utvecklingsstrategi eller verksamhet. Detta begrepp har blivit utbrett i företagsledningslexikonet för att hänvisa till vad som tidigare kallades politik eller affärspolitik.

Affärsutvecklingsstrategi - riktningen för affärsutveckling, som tas som grund, som bestämmer typen av aktivitet, medlen för att uppnå de uppsatta målen, systemet för extern och intern kommunikation, organisationens uppdrag, metodiken för att svara till yttre och inre stimuli, organisationens sociala roll. Strategi i vid mening innebär en uppsättning långsiktiga åtgärder för genomförandet av vissa i förväg överenskomna planer.

3 anledningar till varför du behöver utveckla och implementera en företagsstrategi

Minst tre skäl kan noteras till varför utvecklingen av ett företags utvecklingsstrategi är relevant:

1. Ägare och chefer för alla företag behöver vara medvetna om sina roller och möjligheter på lång sikt, med en förståelse – vad äger de idag, vad planerar de att uppnå imorgon, hur gör man det?
2. Det är nödvändigt att formulera målen för ägarna så att det är lätt att bedöma möjligheten att uppnå dem, i det här fallet är strategin en slags stämgaffel för att korrelera den nuvarande situationen och förväntningarna.
3. Ledare och ägare måste komma till en förståelse om ytterligare utveckling företag.

Utvecklingsstrategi för företaget enligt Ansoff-matrisen

Matrisen hjälper alla organisationer att välja den enklaste vägen, med hänsyn till kostnaderna och riskerna, situationen på företaget och marknaden. Använd denna matris och du kommer att kunna objektivt bedöma dina affärsmöjligheter. Artikeln i den elektroniska tidskriften "Commercial Director" innehåller en beräkningsalgoritm som kommer att vara användbar för alla företag.

Vilka andra typer av företagsutvecklingsstrategier urskiljs?

Modern ledning identifierar olika typer av företagsutvecklingsstrategier:

1. Grundläggande strategi - en beskrivning av den allmänna riktningen för utveckling av produktionssystemet, produktion och marknadsföringsaktiviteter.
2. Konkurrenskraftig tillverkningsstrategi - utformad för att ge en konkurrensfördel för organisationen.
3. Funktionell strategi - utvecklas för varje funktionell enhet som ingår i det övergripande produktionssystemet.

Grundläggande strategi - beskriver den allmänna riktningen för företagets utveckling och dess produktions- och distributionsverksamhet. Återspeglar hur man hanterar olika typer av affärer för den övergripande balansen i portföljen av varor och tjänster. Strategiska beslut på denna nivå anses vara de svåraste eftersom de relaterar till företaget som helhet. På denna nivå kommer organisationens produktstrategi att fastställas och samordnas.

Utöver den grundläggande strategin, som definierar kombinationen av olika strategiska områden av företagets verksamhet, innebär konkurrenskraftiga strategier att identifiera de tillvägagångssätt som företaget behöver ta för att verka inom vart och ett av dessa områden. Ibland kallas en konkurrenskraftig strategi för utveckling och tillväxt av ett företag också för en affärsstrategi eller en affärsstrategi.

Affärsstrategin är inriktad på att uppnå organisationens konkurrensfördelar. Om ett företag är specialiserat på en typ av verksamhet är affärsstrategin en del av organisationens övergripande strategi. Om organisationen omfattar flera affärsenheter, bildar var och en av dem sin egen målstrategi.

Den tredje typen av strategi är funktionell. Utvecklingen av funktionella företagsstrategier genomförs specifikt för varje funktionellt utrymme. Den funktionella strategin är avsedd för tilldelning av avdelningsresurser, sökandet efter effektivt beteende hos funktionella enheter i den övergripande strategin. Huvudtyperna av funktionella strategier inkluderar:

• FoU-strategi, sammanfattar huvudidéerna om en ny produkt - från utvecklingsögonblicket till implementering på marknaden. Det finns två typer av denna strategi - simulering och innovation.
• produktionsstrategi - fokuserad på beslut om den erforderliga kapaciteten, placeringen av industriell utrustning, reglering av beställningar, huvudelementen i produktionsprocessen.
• marknadsföringsstrategi - identifierar lämpliga tjänster, produkter och marknader som kan erbjudas. Den mest effektiva sammansättningen av marknadsföringsmixen bestäms. Denna strategi visar sig vara särskilt framgångsrik för produktionen, som är inriktad på masskonsumenten med en minskning av nivån på reala inkomster.
• finansiell strategi - utformad för att förutsäga strategiska finansiella resultat, med bedömning av investeringsprojekt, planering av framtida försäljning, distribution och kontroll av organisationens finansiella resurser.

Många företag utvecklar en personalledningsstrategi som är utformad för att lösa problemen med att öka attraktionskraften för arbetskraft, öka motivationen, personalcertifiering, samtidigt som antalet anställda i företaget och de typer av jobb som motsvarar ett effektivt affärsuppförande bibehålls.

Följande typer av företagsutvecklingsstrategier särskiljs också:

• tillväxtstrategier;
• diversifierad;
• monostrategi;
• multiattributiv.

Den strategi som företaget utvecklar bör vara en kombination av flera strategier. Samordning och nära interaktion av dessa strategier med varandra är nödvändig. Valet av företagets utvecklingsstrategi ska vara entydigt och bestämt. Endast under detta villkor kan företaget räkna med att nå framgång i sin verksamhet.

Eran har kommit då en i grunden ny utvecklingsstrategi för företaget behövs

Alexey Petropolsky,

Generaldirektör för företaget "Jurvista", Moskva

I en period av osäkerhet återstår bara att söka efter nya framtidsutsikter. De kan hittas förutsatt att företaget är redo för omorganisation, utbildning, resurskontroll, med seriös strategisk planering. Tiden närmar sig när vd:ar måste justera om sitt ramverk för riskhantering.

Att ha en företagsutvecklingsstrategi är ett måste. Den strategiska horisonten i moderna förhållanden är inte de föregående tre till sju åren, utan flera månader. Men det finns fortfarande ett behov av en långsiktig strategi för att ge riktning. Du måste också komma ihåg om horisonten, annars kommer det inte att finnas några beslutskriterier.

Beroendet av framgången för affärsutveckling manifesteras alltmer inte på efterfrågan, utan på politik. Arbetsuppgifterna under den ekonomiska återhämtningsperioden var stabila och tydliga, de främsta drivande faktorerna för företagets utveckling var konkurrenter och kunder, men idag är det politik och stat.

Vad ska man göra för regissören. Det är nödvändigt att bestämma hur och vart du planerar att flytta inom en snar framtid, baserat på långsiktiga strategiska utsikter. Det är viktigt att förstå att det inte blir "samma som tidigare". Därför är det ingen mening att bara försöka vänta ut krisen. Det finns många saker att återkomma till i din organisations aktiviteter - inklusive företagskulturen, marknadsföringsstrategin och vissa välbekanta rutiner.

Vilka egenskaper kan identifieras i företagens utvecklingsstrategi

Beroende på graden av produktionsdiversifiering och tillväxttakt kan stora företag delas in i tre huvudgrupper:

Stolta lejon... För sådana företag är typiskt beteende utgivningen av de senaste "stjärnorna" -produkterna, utan analoger från sina konkurrenter, med en snabb och snabb lansering av nya produkter på marknaden, med bekräftelse av dess efterfrågan baserat på resultaten av marknadsundersökningar.

Mäktiga elefanter. För sådana företag är det typiska beteendet att ständigt utöka utbudet av produkter som erbjuds, presentera beprövade produkter som fortfarande är efterfrågade, såväl som produkter som har flyttat från kategorin "stjärnor" till "kassakor". Dessa företag kännetecknas av rikaste sortimentet, med möjlighet att göra vinst i varje segment.

"Hulking Hippo"- ett stort internationellt företag med produktionsanläggningar som producerar allt som behövs för produktion och montering av produkter. Sådana företags problem uppstår från oberoende försök att producera allt, vilket inte alltid är ekonomiskt genomförbart. Ibland är det billigare och mer pålitligt att kontakta ett tredjepartsföretag från en annan stad än att producera och leverera på egen hand genom flera länder.

Medelstora företag kan också överleva och utvecklas om de håller sig till den valda nischinriktningen. För medelstora företag blir nischspecialisering en förutsättning, som först och främst spelar en skyddande roll mot direkta handlingar från konkurrenternas sida. När allt kommer omkring har de inte längre en annan konkurrenskraftig egenskap i form av småföretagens fördelar. Valet av strategi beror på nischens tillväxttakt och tillväxttakten för det mest genomsnittliga företaget:

Bevarandestrategi... Strategin är inriktad på att bibehålla företagets nuvarande position, eftersom det inte finns något behov av expansion av verksamheten, samtidigt som det inte finns någon motsvarande möjlighet. Detta företags strategi är inte utan risk att förlora en nisch till följd av förändrade behov.

Sökstrategi för "inkräktaren". Företaget under sådana förhållanden står inför problemet med akut brist på medel för att behålla sin position i nischen. Vanligtvis börjar ett genomsnittligt företag under sådana förhållanden leta efter ett stort företag för att absorbera det - men med bevarandet av en relativt oberoende, autonom produktionsenhet. Ett genomsnittligt företag, med hjälp av de finansiella resurserna i en stor organisation, kan behålla en nischposition. Samtidigt kan företaget regelbundet byta ägare, med bibehållen nischspecialisering av verksamheten.

Nischad ledarskapsstrategi. Denna strategi, i jämförelse med den föregående, kan endast vara i 2 fall:

• företagets tillväxt är så snabb att det kan bli en monopolorganisation som håller konkurrenterna borta från sin nisch.
• företaget måste ha tillräckliga finansiella resurser för att stödja accelererad tillväxt.

En strategi för att gå bortom nischen. Denna strategi kommer endast att vara effektiv om nischen för företaget är för smal. Företaget kan försöka bli ett stort monopol med förlusten av "nischansiktet" Företaget, som når nischgränserna, möter direkt konkurrens från starkare företag. För att ta sig igenom denna "avgörande kamp" måste företaget ha tillräckliga resurser samlade inom nischen.

Vilka utvecklingsstrategier väljs av globala företag: berättelserna om Gref, Friedman och Branson

Commercial Directors redaktörer intervjuade Yaroslav Glazunov, författare till bästsäljaren Anti-Titanic, som samarbetar med ledarna för stora ryska och internationella organisationer. Med exemplet Alfa Group, Sberbank, Severstal och andra kommer vi att visa hur en chef bör agera under svåra omständigheter för ett företag för att fortsätta utveckla sin verksamhet.

Vad är poängerna i företagets utvecklingsstrategiplan?

Ett affärsuppdrag är en uppsättning värderingar som bestämmer målet i organisationens verksamhet, strategiska mål, existensgrund, taktik för genomförandet av strategiska mål.

Organisationsstruktur - i hjärtat av denna metod för delegering av myndighet, differentiering av tillverkade varor och metoder för arbetsfördelning. Ofta är uppdelningen av ett företag i små divisioner en indikator på kvalitetsutvecklingen i ledningsstrukturen, bredden på den täckta marknaden och produktsegmenten.

Konkurrensfördelar - kvalitetsindikatorer som gör att ett företag kan motstå sina motståndare på marknaden i kampen för försäljningsmarknader, tillgång till resurser. Att få en konkurrensfördel är en av huvudmetoderna för att uppnå en organisations mål för att möta kundernas efterfrågan.

Företagets produkter är företagets varor och tjänster, vars genomförande är det huvudsakliga nuvarande målet för verksamheten.

Försäljningsmarknader är sfären för utbyte av varor och pengar mellan konsumenter av produkter och deras producenter och säljare.

Resurspotential - en uppsättning resurser (inklusive materiella och immateriella) som används av företaget för att producera den slutliga produkten. Potentialen hos materialresurser kännetecknas av företagens förmåga att få tillgång till vissa material eller halvfabrikat som representerar råvaror för produktion av produkter.

Immateriell potential - företagets förmåga att attrahera investeringar för att implementera företagets strategi, möta affärsbehov, finansiera utveckling. En utvärdering av resurser behövs för att korrekt implementera finansieringsstrategin i affärsplanen.

Fusioner och förvärv - ett företags beredskap att avveckla ineffektiva strukturella divisioner, sälja viss produktion, också förvärva företag för att utveckla sina försäljningsmarknader och utöka utbudet.

Utvecklingstaktik - en uppsättning åtgärder för företagets tillväxt, utökar sin närvaro på nya marknader, ökar utbudet.

Företagskultur är ett system av värderingar som är inneboende i personalen i en organisation. Överensstämmelse med personalens beteendestruktur och personliga egenskaper med organisationens strategiska mål och taktiska metoder, vilket bidrar till att uppnå företagets mål, bildade av investerarna, och den etablerade utvecklingsstrategin.

Hur många strategiska planer behöver du för att känna dig trygg?

Sergey Zyuzya,

Generaldirektör för Zika-företaget, Moskva

Även när marknaden faller har vi som mål att inte bara lönsam försäljning, utan också säkerställa försäljningstillväxt i framtiden. Vårt arbete bygger på planering, vilket inkluderar strategier för 1, 3 och 5 år.

Treårig utvecklingsplan för företaget. Den presenterar nyckelindikatorer för utveckling, investeringar, planer för personal etc. Varje indikator som övervägs är föreskriven för varje målmarknad, såväl som för regioner. Planen bygger på statistik för 5 senare år, även resultaten av marknadsundersökningar.

Utvecklingsstrategi för företaget under fem år. Vi utvecklade en strategi fram till 2010 i slutet av 2004. För att uppnå indikatorerna behövde vi våra egna produktionsanläggningar, laboratorier, Utbildningscentrum och lager. Vi köpte mark till ett produktions- och lagerkomplex och vårt eget kontor. Strategin justerades varje år, särskilt under 2008. Uppfyllde planen, 2010 togs en ny femårsstrategi fram till 2015.

Årlig försäljningsplan. Denna plan tillhandahåller individuella försäljningsplaner, såväl som ersättningsbeloppet.

Budgetplaner för ett år och tre år. På månadsbasis föreskriver vi indikatorer för försäljningsvolymen och lönsamheten i årsplanen, och anger ansvariga chefer. Vi sätter våra egna nyckeltal för varje chef. 3-årsplanen bygger på mer generella indikatorer.

Backup plan. Jag är emot justeringar av försäljningsplanen för året. Om en sådan situation uppstår när det är nödvändigt att sänka e-kostnaderna, går vi till "plan B" med blockering av förråd utan förskottsbetalning, optimering av våra lagerresurser och sänkta produktionskostnader.

Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi: steg-för-steg-instruktioner

Det första steget är att bedöma det aktuella tillståndet och dynamiken i företagets utveckling. Du kan se tillbaka på detta skede och analysera företagets nuvarande position. Optimalt kommer det att styras av ett segment från det förflutna, om möjligt, en lika planeringsperiod. Bör vägledas av ett antal indikatorer i företagets verksamhet under en given period:

• Försäljning av produkter: vinst, struktur och försäljningsvolymer i samband med grupperna i det presenterade sortimentet och riktningarna, de viktigaste konkurrenterna noteras. Bland nyckelfrågorna noteras - varför är det nödvändigt att ändra försäljning, vad anses vara det viktigaste i sortimentet, vilka är de viktigaste kunderna och affärskonkurrenterna, vilka marknadshändelser har resulterat i vissa viktiga förändringar?
• Kapital- och investeringsmarknad: investerade och attraherade investeringar, huvudinvesterare, företagsborgenärer, investeringars aktivitet och likviditet. Nyckelfråga- Vilken är den ekonomiska potentialen i ditt företag?
• Arbetsmarknad: antal anställda, struktur per division, lönenivå. Bland nyckelfrågorna - vad är de anställdas kompetens, möjligheterna för ditt företag att attrahera nya medarbetare.
• Marknad för leverantörer och logistikleverantörer: med en bedömning av prisdynamik, tillgång på tillgång till grundläggande materialresurser för företagets behov. Nyckelfrågan kan betraktas som inverkan av marknadssituationen för de viktigaste leverantörerna och leverantörerna på ditt företags verksamhet.

En analys av lagändringar som väsentligt påverkat företagets verksamhet i alla tidigare grupper av indikatorer kan också genomföras. Det första steget kan slutföras genom att utföra en SWOT-analys.

Det andra steget är att harmoniskt kombinera ambitioner och affärsresurser. Formulera i detta skede 4 varianter av den strategiska beteendelinjen, med valet av den resulterande strategin. Bland alternativen finns resultaten av analysen av sidor, möjligheter och hot, som är formulerade för faktorerna i SWOT-analystabellen.

Efter att ha skapat alternativen, bestäm det som kommer att vara mest genomförbart enligt dina känslor. Det kommer att vara möjligt att använda de avvisade alternativen om det huvudsakliga inte gav de planerade resultaten.

Ett mål bildas på grundval av det valda scenariot, som innehåller specifika indikatorer, deras uppnående och kommer att förutsätta efterlevnad av den strategi som valts för sig själv.

Det tredje steget är att förändra chefernas befogenheter och företagets ledningsstruktur. I detta skede förbereder teamet förändringar i företagets ledningsstruktur, om det är nödvändigt att införa nya befattningar, divisioner eller avdelningar. Justeringen av företagets mål kan se ut så här:

1. Stärka upphandlingsblocket för att bilda en upphandlingspool, sluta direktkontrakt med leverantörer.
2. Stärk säljblocket när det gäller anställda som är kompetenta att marknadsföra produkten från nya distributionskanaler för detaljhandeln.
3. Stärk distributionsblocket, eftersom det krävs stabilitet i leverans och service etc. för att komma in i detaljhandelskedjan.

Det fjärde steget är bedömning av risker och kompenserande åtgärder. Vid implementering av företagets utvecklingsstrategi är vissa faktorer möjliga som påverkar det slutliga resultatet. De måste beaktas i avsnittet "Hot och svagheter" under SWOT-analysen. I detta skede är det nödvändigt att bestämma sätt att neutralisera negativ påverkan från sidan denna faktor om hot kommer eller om företaget försvagas mer – för att säkerställa ett ordentligt skydd av sin strategiska linje.

Det femte steget är när du ska justera din strategi. Företagets strategi ska inte betraktas som en dogm. I händelse av snabba förändringar i driftsförhållandena är det nödvändigt att tillhandahålla möjligheten att återvända till detta dokument i följande situationer:

• om ett år - genomföra planerade justeringar.
• om nya unika möjligheter dyker upp och samtidigt förverkliga företagets potential.
• om det faktiska resultatet för någon strategisk indikator skiljer sig från det planerade med mer än 20 % i någon riktning.
• i händelse av hot om uppkomst eller uppkomst av omständigheter som kan leda till en förändring av de faktorer som ligger till grund för företagets strategiska linje. Framför allt händelser som inte kunde tas med i beräkningen när man utvecklade en strategi.

Det är nödvändigt att ta hänsyn till att företagets utvecklings- och tillväxtstrategi blir inte bara ett viktigt planeringsverktyg, utan också ständig reflektion över kärnan i dess verksamhet och verksamhet.

Ett exempel på genomförandet av utvecklingsstrategin för företaget "Trud", vald i skärningspunkten mellan styrkor och hot

Alexander Mokeev,

Direktör för Nizhny Novgorod-filialen av TNT Express i Ryssland, Nizhny Novgorod

Mål. Det lokala företaget måste överföras till kategorin regional, skapa för detta en pool av distributörer av produkt "A", med tillgång till stora specialiserade nätverk i regionen.

Styrkor. Vid den tiden hade de unika fördelar i sitt sortiment, med möjlighet att snabbt öka produktionskapaciteten. Men det var nödvändigt att ta hänsyn till hotet om att kopiera de mest framgångsrika produkterna, prisdumpning från kinesiska konkurrenter.

Därför tog det valda målet hänsyn till vårt företags ambitioner, möjligheten till en snabb ökning av marknadsandelar, med behovet av att interagera med företag från Kina, vilket säkerställer konsolideringen av ansträngningarna från distributörer av vår produktgrupp i rapporteringsgruppen .

Strategiska indikatorer

Antalet butiker med vilka direkta leveransavtal med vårt företag har upprättats bör nå X.

Antalet tillverkare som företaget har direktköpskontrakt med måste nå X.

Företagets årliga inkomst måste vara X miljoner rubel med en tillväxttakt på minst X% per år.
Det är nödvändigt att minska den totala volymen av inköpspriserna med X% (med hänsyn till den årliga indexeringen i X%), vilket bildar en pool för inköp.

Årlig nettovinst måste nå X miljoner rubel (med en tillväxttakt på minst X% per år).

Utvärdering av vald strategi

Bedömningen av den godkända strategin utförs vid analys av redovisningens riktighet och tillräcklighet vid val av huvudfaktorer som avgör möjligheterna att implementera strategin.

I slutändan är hela bedömningsförfarandet underordnat en sak: kommer företagets godkända strategi att nå sina mål. Detta är huvudkriteriet för bedömningen. Förutsatt att strategin är förenlig med företagets mål, kommer bedömningen att göras inom följande områden:

1. I vilken utsträckning strategin överensstämmer med miljöns tillstånd och krav.
2. I vilken utsträckning den valda strategin matchar affärsmöjligheterna och potentialen.
3. Acceptansen av risken som följer med denna strategi.
4. 4 Företagets utformade utvecklingsstrategi kan vara värdelös om företaget inte tillhandahåller en mekanism för dess genomförande. Separat ett stort problem involverar bildandet av lämpliga strategier för organisationsstrukturer, med val av ledare, finansiering av funktionella strategier, skapandet av en lämplig företagskultur.

Information om författaren och företaget

Alexander Mokeev, Direktör för Nizhny Novgorod-filialen av TNT Express i Ryssland, Nizhny Novgorod. Utexaminerad från Moscow Aviation Institute med en examen i ekonomi och finans och en kurs i strategisk logistik State University – Gymnasium ekonomi. Arbetade som biträdande chef för marknadsföringstjänsten för National Factoring Company och logistikchef tillverkande företag"Trud" (Nizjnij Novgorod).

TNT Express i Ryssland. Affärsprofil: transportlogistik, expressleverans av varor. Organisationsform: LLC. Territorium: huvudkontor - i Moskva; regionala kontor - i 12 städer i Ryska federationen; nätverkstäckning - 5 500 ryska städer Antal personal: 750 Antal beställningar som bearbetats varje månad: mer än 100 000. Direktörserfarenhet på kontoret: sedan 2006.

Alexey Petropolsky, Generaldirektör för företaget Jurvista, Moskva. Erhöll två högre utbildningar, utexaminerad från Statens och kommunala förvaltningsinstitutet med examen i juridik och Ryska akademin nationell ekonomi och offentlig service under Ryska federationens president med en examen i statlig och kommunal förvaltning. 2013 skapade han sin egen fastighetsbyrå "Agency. Nej".

Sergey Zyuzya, generaldirektör för Zika, Moskva. Utexaminerad från Moscow State Academy of Automotive and Tractor Engineering med en examen i ingenjörsteknik, samt från Moskva statligt institut internationella förbindelser med en examen i handel inom området utländska ekonomiska förbindelser med kunskaper i ett främmande språk.

Strategi för företagsutvecklingÄr en uppsättning metoder och åtgärder som syftar till att uppnå målen och genomföra uppgifterna. Detta är en plan utformad för en lång tidsperiod, utan detaljerade steg, tekniker och taktiska åtgärder. Utformningen av företagsutvecklingsstrategin spelar en viktig roll för att anpassa verksamheten till de ständigt föränderliga externa och interna miljöer i marknadsförhållanden.

Typer av strategier för företagsutveckling

De viktigaste strategierna för utvecklingen av företaget kan särskiljas:

• tillväxtstrategi;
• begränsad tillväxtstrategi;
• minskningsstrategi;
• elimineringsstrategi;
• blandade strategier;
• produktutvecklingsstrategi;
• branschutvecklingsstrategi.

Men i stora företag, särskilt i företag med flera branscher, kan strategier formas av strukturdelar, branscher, verksamhetsområden. Dessutom kanske de alla inte sammanfaller med den allmänna strategin, och i vissa fall till och med motsäger den.

I enlighet med en annan klassificering särskiljs följande strategier:

• differentiering, det vill säga skapandet av en produkt eller tjänst som har en perfekt nyhet inom detta företag;
• perfekt ledarskap i kostnader, det vill säga absorbering av marknaden genom att erbjuda en produkt med en underskattad kostnad genom att minimera kostnaderna;
• koncentration, eller fokusering, på marknaden för produkter från ett specifikt marknadssegment.

Den allmänna utvecklingsstrategin för ett företag, särskilt ett stort, är vanligtvis en blandad strategi. Till exempel kan det förkroppsligas i form av kombinationer av följande typer av strategier:

1. Progressiv - företagets tillväxt antas genom skapandet av strukturer som ligger mellan tillverkaren och slutkunden.
2. Regressiv – innebär att företaget växer genom inköp av nya råvaror och samarbete med sina leverantörer.
3. Horisontell - det här är vissa steg som syftar till att absorbera konkurrerande företag eller upprätta en strikt övervakning av deras verksamhet på marknaden.

Vilka risker påverkar valet av en företagsutvecklingsstrategi

När man väljer strategi ekonomisk utveckling företaget eller någon annan strategi måste ta hänsyn till riskerna. Detta beror på den höga dynamiken i marknadsförändringar och bristen på exakta prognosmöjligheter. En prognos är en probabilistisk slutsats, en slutsats, ett slags tidsintervall inom vilket incidenter beror på vissa villkor... Prognosmakare kan begränsa detta intervall, men ingen kan begränsa det till punktstorlekar. Man bör komma ihåg att en punkt också är utrymme.

Tänk på hierarkin av risker som är möjliga när du fattar beslut.

1. Obegränsad tillväxt. Strategin antas för en viss tid. Det finns risk för snabb överproduktion, fyllning av marknadsnischer, bromsande utvecklingstakt, upp till stagnation.
2. Minskning. Risken är sannolikt att förlora betydande teknologier, riktningar, strukturer, sortimentsandelar etc. Dessa förluster kan vara förknippade med en felaktig prognos eller uppkomsten av nya förhållanden och faktorer.
3. Likvidation. Vid en första anblick verkar det som att det inte borde finnas några risker under likvidation, för om bolaget likvideras så finns det redan inget att riskera. Men i det fall då likvidationen grundades på felaktiga prognoser kan detta innebära att grundarna och aktieägarna förlorar medel, och i händelse av likvidation av en del av bolaget kan det innebära en okompenserad och olämplig finansiell förlust.
4. Måttlig tillväxt. Denna strategi kännetecknas av små, snygga steg. Dess användning garanterar inte en stor vinst, men det låter dig minimera sannolikheten för förluster.

Utvecklingsstrategi: fallet med ett industriföretag

Artikeln i den elektroniska tidskriften "General Director" presenterar steg-för-steg-processen för företagsutvecklingsstrategin.

Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi

Fastställande av företagets utvecklingsstrategi är en del av det prognos- och planeringssystem som har bildats i företaget.

Ju längre samarbetsperioden är och ju högre nivån av samordning av planeringsavdelningen är, desto mer exakt och korrekt kommer strategin för företagets utveckling att väljas, vars tillämpning gör det möjligt för företaget att växa framgångsrikt och hålla fast marknadsnisch.

Det preliminära skedet i valet av strategi är att samla in information om tillståndet i den inre och yttre miljön. Den yttre miljön är positionen för de processer som kan påverka produktiviteten i ett visst företags funktion. Det inkluderar:

• tillståndet på marknaden för varor som säljs av företaget;
• läget på marknaden för varor som har en chans att ersätta företagets produkter;
• befolkningens köpkraft, och i synnerhet förmågan att köpa organisationens varor;
• perspektiv och faktorer som påverkar sannolikheten för förändring köpa kraft befolkning;
• geografiska och demografiska faktorer som påverkar produktionen av varor;
• politisk situation;
• lagar och förordningar på olika hierarkiska nivåer;
• statlig utvecklingsstrategi.

Vid första anblicken finns information om den interna miljön alltid till hands och det finns ingen anledning att samla in den, även om detta inte utesluter vikten av analysen. Men att analysera ett stort företags arbete genom att studera avdelningarnas rapporter är inte alltid effektivt. För att få en fullständig bild av företagets tillstånd vid tidpunkten för val av strategi är det nödvändigt att genomföra en internrevision.

Fastställandet av strategin för företagsutveckling sker under övergången från prognos till planering. Prognosen för utvecklingen av ett företag, region, land är en mängd olika alternativ för utvecklingsscenarier. Scenariodefinition är strategival.

Hur man utvecklar ett företag med en blå ocean-strategi

Blue Ocean-strategin är en av de mest framgångsrika när det gäller företagens lönsamhet. Dess fördelar är förmågan att tjäna pengar snabbt och inte vara rädd för konkurrens.

Hur man formulerar värdet av en produkt i skärningspunkten mellan flera branscher och undviker risker när man går in i en ny nisch, berättade företagsägarna som utvecklade sitt företag enligt denna strategi till redaktionen för tidningen "General Director".

Algoritm för strategiutveckling

1. Att avslöja företagets uppdrag i enlighet med den utvecklade strategin. I det här fallet är uppdraget företagets plats och roll. Det vill säga, detta är svaret på frågan: "Varför behöver människor det här företaget?" Uppdraget kan till exempel vara att tillgodose samhällets behov av varor.

2. Huvudmålet med att ta fram en strategi är i nästan alla fall att öka verksamhetens hanterbarhet och stärka dess position på marknaden.

3. Uppgifter som ska lösas - de stadier som behöver lösas för att uppnå målet för den skapade strategin för företagsutveckling. Till exempel:

• bildandet av företagets image inom ramen för en ny strategi;
• utveckling av en målkarta och styrkort med indikatorer;
• planen för företagsutvecklingsstrategin för olika tidsperioder (kortsiktig, medellång och lång sikt);
• skapande av en plan för genomförandet av företagets strategi för en period på upp till ett år och för ett år (i form av ett schema).
• beteckning av kärnan i företagsutvecklingsstrategin. Låt oss säga:
• listar organisationens styrkor och svagheter;
• analys av befintliga möjligheter och hot;
• identifiering av orsakssamband mellan hot, möjligheter, styrkor och svagheter i strategin;
• bildande av en karta över lösningar inom ramen för alternativ (till exempel: styrkor / hot, styrkor / möjligheter, svagheter / hot, svagheter / möjligheter);
• skapa en hierarki av operativa, medelfristiga och strategiska mål;
• fastställande av indikatorer som kännetecknar målen för företagsutvecklingsstrategin i olika stadier;
• en beskrivning av sekvensen och svårighetsgraden för att verkställa beslut;
• ansvarsfördelning till artister.

4. Aktiviteter av en expertgrupp för att utveckla en strategi för företagets utveckling.

I det preliminära skedet bildas en arbetsgrupp, ansvar, villkor och stadier av experternas arbete tilldelas.

Första stadiet. En metodik för att bedöma företagets externa och interna miljö håller på att utformas för att göra jämförelser och generaliseringar möjliga. Alla experter arbetar enligt samma scenario.

Andra fasen. Bedömning av organisationens yttre miljö vad gäller möjligheter och hot mot affärsutveckling. Varje expert arbetar självständigt.

Tredje etappen... En gemensam bedömning av experter av styrkor eller svagheter, hot och möjligheter för företagets framtida utveckling. Efter sammanfattning bildas en allmän uppfattning och en hierarki av möjligheter och hot upprättas.

Steg fyra. Bestämning av orsakssamband mellan par av objekt med beskrivning återkopplingar, och sedan, på samma sätt, identifiera kopplingar mellan dessa par.

Femte etappen. Identifiera orsakssamband mellan hot, möjligheter och styrkor.

Sjätte etappen. Bildande av en mallmatris för experter för att utvärdera scenariolösningar.

Sjunde etappen. Bedömning av förändringar i företagets interna miljö, beroende på antagandet av olika utvecklingsscenarier.

Åttonde etappen. Att fatta gemensamma beslut med hjälp av brainstorming.

Nionde etappen. Perioderna och stadierna i företagsutvecklingsstrategin anges, en strategikarta utvecklas.

Företagets tillväxtutvecklingsstrategi träder i kraft efter undertecknandet av ordern. Strategin för att välja en strategi påverkas av företagets storlek och kapacitet, såväl som graden av radikalitet hos de föreslagna förändringarna efter införandet av en ny strategi.

Implementering av strategin för företagsutveckling: en steg-för-steg-algoritm

Steg 1. Hur lever vi? Bedömning av nuläget och dynamiken i företagets utveckling. I detta skede måste du se tillbaka och bedöma företagets nuvarande tillstånd. Det är mest korrekt att ta hänsyn till en tidsperiod som motsvarar planeringsperioden (säg 1 år). Till exempel granskade Vympel-organisationen följande resultatindikatorer för företaget för denna period:

1. Försäljning av varor: vinst, volymer och försäljningsstruktur i förhållande till sortimentsgrupper eller branscher, huvudkonkurrenter. Nyckelfrågor: hur och varför förändrades försäljningen, vilka produkter var de viktigaste i sortimentet, vilka är de viktigaste kunderna och konkurrenterna, vilka fenomen eller incidenter på marknaden har orsakat dessa eller de förändringarna?
2. Investeringar och kapitalmarknad: gjorda och attraherade investeringar, tillgångar och deras likviditet, huvudsakliga fordringsägare och investerare. Nyckelfrågan är: vad är organisationens ekonomiska potential?
3. Arbetsmarknad: antal anställda, struktur på företagets avdelningar, lön. Nyckelfrågor: vad är medarbetarnas kompetens, hur är det möjligt att attrahera nya medarbetare?
4. Marknaden för logistikleverantörer och leverantörer: prisdynamik och tillgång på leveranser av huvudtjänster och materiella resurser för företagets behov. Nyckelfrågan är: hur påverkade marknadssituationen för de viktigaste leverantörerna och leverantörerna företagets verksamhet?

Det är också nödvändigt att analysera förändringar i lagstiftningen som kan påverka företagets funktion för alla tidigare övervägda grupper av indikatorer.

Analys av företagsutvecklingsstrategin är omöjlig utan en matris av hot och möjligheter (SWOT-analys). För att göra det enklare att fylla i tabellen markerades en viktig faktor för varje cell.

Steg 2. Hur vill vi leva? En harmonisk kombination av ambition och resurser. I detta skede måste du bilda 4 alternativ för en strategisk uppförandelinje och börja välja den slutliga strategin. Optioner är resultatet av en analys av de hot, möjligheter och parter som identifierats i matrisen. För att förenkla detta steg kan du använda mallarna för val av alternativ i fälttabellen Strategier med mallar för att formulera en strategisk uppförandelinje. Mall är möjlig variant utveckling av evenemang, det mest fördelaktiga för företaget. Denna mall kompileras baserat på skärningspunkten mellan vissa celler i matrisen.

Strategiområdet med mallar för att formulera en strategisk beteendelinje

	Styrkor	Svaga sidor
Möjligheterna	Vi har en stark verksamhet med lovande framtidsutsikter Alternativ: tillväxt, ledarskap, övertagande, övertagande av strategiska investerare	Vårt företag är inte tillräckligt starkt, men det har goda framtidsutsikter Alternativ: hålla nuvarande positioner, attrahera
Hot	Vi har ett ganska starkt företag, men det finns en risk att vi inte kan hantera eventuella hot på egen hand. Alternativ: Tillväxt, Samarbete, Allianser	Vårt företag är inte tillräckligt starkt och utsikterna är nedslående Alternativ: lämna marknaden, sälja företaget

Efter bildandet av alla alternativ bör du välja det mest genomförbara. Avvisade alternativ kommer att vara reservdelar om det valda alternativet inte är så effektivt som planerat.

Efter att ha valt ett visst scenario för utveckling av händelser är det nödvändigt att formulera ett mål som innehåller vissa indikatorer, vars uppnående kommer att indikera ditt engagemang för den valda strategin. Indikatorerna kommer att vara desamma som i steg 1.

Steg 3. Hur förbereder man företaget för genomförandet av den valda strategin? Förändringar i chefers befogenheter och företagets ledningsstruktur. I detta skede börjar teamet förbereda förändringar i företagets ledningsstruktur. Detta görs om det skulle uppstå behov av att införa nya tjänster, avdelningar, avdelningar. Målen kan justeras enligt följande:

• stärka upphandlingsblocket för att skapa en upphandlingspool och ingå direkta avtal med leverantörer;
• stärka försäljningsblocket genom att rekrytera specialister som effektivt kan marknadsföra produkter till nya distributionskanaler för detaljhandeln;
• stärka distributionsblocket för att säkerställa stabiliteten hos leveranser och tjänster som krävs för att komma in i detaljhandelsnätet.

De nödvändiga förutsättningarna. Först, bildandet av vår egen logistiktjänst, som inkluderar:

• en inköpsavdelning skild från den kommersiella divisionen;
• transportavdelning;
• lager från produktionstjänsten;
• distributionsavdelning, vars syfte kommer att vara att lösa nya problem.

För det andra stärkandet av positionerna när det gäller försäljning - utvidgningen av produktgrupper, införandet av nya produktnomenklaturer med syftet att deras efterföljande marknadsföring och distribution i nätverket detaljhandeln.

Steg 4. Vad kan hindra oss? Risker och kompenserande åtgärder. Det finns en risk att faktorer uppstår som kan påverka de förväntade resultaten av strategiimplementeringen. När man gör en SWOT-analys av strategin bör dessa faktorer inkluderas i blocket "Hot och svagheter". I detta skede bör du överväga hur du kan neutralisera den negativa effekten av dessa faktorer i händelse av ett hot eller vid en betydande försvagning av företagets position, för att säkra din valda strategi.

Steg 5. I vilka fall justerar vi strategin. Ständigt föränderliga förutsättningar tvingar oss att vara redo att ompröva strategin:

1. Ett år senare - för schemalagd redigering.
2. Om det finns nya exceptionella möjligheter för att förverkliga företagets potential.
3. Om resultatet som erhålls för alla eller några av de strategiska indikatorerna inom ramen för resultaten från det senaste kvartalet skiljer sig från det planerade med mer än 20% i endera riktningen (det vill säga, det visar sig att vi räknade fel under utarbetandet av strategin ).
4. När situationer uppstår eller är hotade kan det påverka de faktorer som ligger bakom valet av strategi. Det är nästan omöjligt att förutse dessa situationer under strategiutvecklingen.

Glöm inte: en företagsutvecklingsstrategi är inte bara en planeringsteknik, utan också en process för att regelbundet reflektera över kärnan i ditt företag.

Innovativa utvecklingsstrategier för företag

Komplex mekanisering och automatisering av produktionen- korrekt organisation av produktionslinjen, användningen av enhetliga enheter, verktygsmaskiner, maskiner och enheter som kan komplettera och vid behov ersätta varandra. I den innovativa utvecklingen av företaget bör det sträva efter att ersätta manuellt arbete med moderna produktionsmetoder.

Mekaniseringsprocessen gick till enligt följande: från exklusiv produktion till massproduktion. Därför automatiserades först och främst särskilt komplexa förfaranden, och sedan ytterligare metoder för att producera varor.

Automation är en fullständig eller delvis ersättning av mänsklig arbetskraft i produktionsprocessen. Detta gäller de verksamhetsområden där manuellt och mentalt arbete helt eller delvis kan ersättas av speciella enheter eller mjukvarualgoritmer. Automatisering kan vara:

• med partiell ersättning (enskilda produktionsdelar byts ut);
• med komplex ersättning (påverkar hela produktionscykeln);
• med absolut ersättning (hela tillverkningsprocessen utförs utan arbetarnas personliga deltagande).

Kemisering av produktionen- implementering av innovationer genom att använda kemisk teknik, användningen av basen av råvaror, produkter, material som erhålls genom metoder för kemisk syntes för att öka lönsamheten för produktion, uppdatera och förbättra kvaliteten på tillverkade varor. Till exempel utvecklingen av moderna resistenta beläggningar, färger och lacker, syntetiska trådar och kemiska tillsatser, plastprodukter.

Elektrifiering av produktionen. Den globala användningen av mekanismer och maskiner som behöver elektricitet för att driva kraftverk kräver elektrifiering av produktionen. Detta underlättar förnyelsen av enheter som används i innovativ teknik. Till exempel laserskärning av hårda material, lasersvetsning, elektrokemisk och elektrofysisk bearbetning för att skapa nya former och skyddande beläggningar m.m.

Elektronisering av produktionen låter dig använda en PC, datorsystem, applikationsprogram, verktygsmaskiner med programledning, industrirobotar.

Skapande och implementering av nya material med kvalitativt nya effektiva egenskaper. Dessa är material med exceptionella egenskaper som gör att du kan skapa produkter som har supraledning, samt produkter som kan interagera med en skadlig miljö och uppvisa stabilt beteende när de utsätts för höga temperaturer och ett radioaktivt fält. Tillverkningen av sådana material och varor från dem anses vara en stor prestation på området innovativa tekniker och ökar företagets konkurrenskraft.

Assimileringen av ny teknik gör det möjligt att lösa permanenta problem inom den socioekonomiska sfären. Till exempel, med framstegen inom bioteknik, har det blivit möjligt att få tag på kvalitetsmat till överkomliga priser och bekämpa hunger i de minst utvecklade länderna.

Också modern utveckling tillåta att öka produktionsvolymerna utan att attrahera hjälpresurser, vilket bidrar till framväxten av en billig, högkvalitativ och konkurrenskraftig produkt.

När man prioriterar en innovativ produktionsstrategi måste man förstå att alla varor, produkter eller processer har sin egen livscykel. Livscykeln kännetecknas av följande utvecklingsstadier:

1. Ursprunget till en idé är utvecklingen av en modell, identifiering av konsumentintresse, fastställande av principerna för funktion och användningsområden för den framtida produkten.
2. Skapandet av en produkt är den verkliga förkroppsligandet av en idé, utseendet på produkter på marknaden.
3. Godkännande av positioner - nya produkter bekräftar deras konsumentegenskaper och kvaliteter, vinner kundens förtroende och motstår effektivt de varor som redan finns på marknaden.
4. Att underhålla produkten - produkten uppnår perfektion när det gäller dess användning, hela dess tekniska potential används redan, det finns inget att förbättra i tekniska termer.
5. Förenklingsprocess - indikerar att produktens konsumentkvaliteter och egenskaper minskar på grund av att en ny, förbättrad produkt dyker upp på marknaden.
6. Nedgång i försäljning - en absolut minskning av konsumenternas efterfrågan och intresse för produkter.
7. Dämpning av produktion - en minskning av produktionsvolymer för att ändra produktionscykeln mot lanseringen av en ny, förbättrad produkt.
8. Destrukturering av produktion - en uppsättning åtgärder som syftar till att stoppa produktionscykeln, avbryta frisläppandet av varor och söka efter nya innovativa lösningar.

Under implementeringen av nya lösningar kan ett företag producera flera typer av varor samtidigt. Varje art har sin egen livscykel. För att korrekt reglera frisläppandet av produkter (i enlighet med dess livscykel) behöver du tydlig och effektiv planering och ledning.

Om du börjar följa marknadsutvecklingstrender, ta reda på lanseringsdatumen för en ny konkurrents produkt, dess egenskaper och sätt att arbeta, kommer du att kunna välja den mest effektiva innovativa produktionsutvecklingsstrategin.

Vilken typ av företagsinnovationsstrategi att välja beroende på uppgifterna

Offensiv strategi. Uppgiften med denna strategi är att koncentrera ansträngningarna på en snäv riktning för att skapa, tillverka och släppa en, den mest effektiva produkten. En sådan produkt bör ha en högre konsumentefterfrågan och tillförlitlighet i jämförelse med liknande produkter från konkurrerande företag.

Genom att ge företräde åt denna strategi måste du vara redo att genomföra en djupgående analys av marknaden, identifiera positioner och tillstånd för en konkurrent i produktionen av en innovationsprodukt. En sådan produkt kan produceras av stora företag som kan finansiera nya projekt och betala för arbete av högt kvalificerade specialister.

Men i vissa fall kan även små företag framgångsrikt följa denna strategi.

Defensiv strategi. Denna strategi väljs vanligtvis av företag som är stadigt på fötterna och stabila på marknaden. Deras tekniska produktionsprocesser är väl utvecklade och deras anställda är riktiga proffs inom sitt område.

Företaget tillverkar varor med ett oklanderligt rykte som framgångsrikt innehar ledarskapet på marknaden. Huvudmålet med en defensiv strategi är att behålla din marknadsposition och inte sträva efter överlägsenhet gentemot konkurrenterna.

Interim implementeringsstrategi. Företag som valt denna strategi expanderar successivt till lediga marknadssegment. De undersöker marknaden, analyserar konkurrenter och identifierar nischer som inte ockuperas av dem. Efter det fyller företagen dessa nischer med sina produkter, med vetskapen om att de inte är i fara för konkurrens.

Uppköpsstrategi. Denna strategi bygger på sådana affärsmetoder där företaget tillämpar sin egen vetenskapliga och tekniska utveckling och köper ut rättigheterna till innovativa utvecklingar av andra företag. Det är möjligt att använda en övertagandestrategi med andra innovativa strategier.

Ofta har företag i sina reserver energiintensiv innovativ utveckling som kräver seriösa investeringar och mer kompetent arbetskraft. Som ett resultat visar det sig att denna utveckling inte passar in i det tidigare valda strategiska schemat. Sådan utveckling kan säljas vidare till andra intresserade företag.

Simuleringsstrategi. Om företaget har möjlighet att spara på produktionskostnaderna och dess position på marknaden är ganska stabil, är det möjligt att välja en simuleringsstrategi. Dess innehåll är en kopiering av en konkurrents produkter, kompletterande med dess egen utveckling och dess efterföljande lansering på marknaden. Om allt är gjort korrekt kan en liknande produkt överträffa originalprodukten.

Piratstrategi. En ganska ovanlig strategi som kan uppnås maximal effekt vid företagsbildningsstadiet. Innehållet i piratstrategin är att ett företag med lämplig teknisk potential lånar utvecklingen av ett konkurrerande företag och släpper det på marknaden utan att ändra dess varumärkesegenskaper. En sådan produkt kommer att ge företaget framgång om den är lika med eller överlägsen den ursprungliga produkten i sina egenskaper.

Vad man ska vägledas av när man väljer en innovativ strategi för utveckling av ett företag

Till välja en innovativ strategi, du kan använda en av följande metoder:

1. Metoden för strukturanalys hjälper till att genomföra studier inom industrin av framväxten av innovativa produkter och, baserat på de erhållna resultaten, utveckla sin egen politik.
2. Metoden för att analysera informationsflöden hjälper till att fastställa att varje innovativ information har sina egna aktivitetscykler, utifrån vilka det är möjligt att dra en slutsats och forma en strategi.
3. Metoden för statistik över patenterade idéer hjälper till att studera och analysera verksamhetsområdet, där det maximala antalet patenterade innovativa idéer uppstår, för att styra företagets politik i denna riktning.
4. Den lexikaliska forskningsmetoden hjälper till att analysera rörelsen av specialiserade termer från en bransch till en annan för att antyda uppkomsten av en ny industri.
5. Metod dynamisk prestanda hjälper till att besluta om definitionen av en innovativ strategi, baserad på forskning om världens tekniska system.

För att utveckla en innovativ strategi kan du kontakta specialisterna inom detta område. Men i de flesta fall föredrar företag att utveckla sin egen innovationsstrategi. Detta gör att du kan formulera målen och målen för företagsutvecklingen mer exakt, identifiera strategiska riktningar för insatser och spara kommersiella och företagshemligheter från utomstående. Existerar två lösningar denna uppgift.

Uppifrån och ner vägen- Strategin bestäms av företagets chef och fixar den med en order (dekret) som gäller alla anställda. Denna strategi fungerar som en slags arbetsinstruktion.

Vägen nerifrån och upp- varje avdelning på företaget skapar egen plan strategier baserade på kunskap om deras arbetsområden och erfarenhet. Alla planer överförs till ledningen, och vidare bolagsstämma en översiktsplan skapas för att godkänna innovationsstrategin.

När du väljer en av metoderna bör du ta hänsyn till alla risker som är förknippade med övergången från den tidigare planen till implementeringen av den nya.

Utveckling av en innovativ företagsutvecklingsstrategi

Användningen av en speciell uppsättning åtgärder för tillämpning av innovativ potential, som kan ge ett företag stabilitet på marknaden under lång tid, kommer att hjälpa till att mest effektivt hantera utvecklingen av företaget.

Strategin bör definiera:

• företagets omedelbara uppgift (att definiera riktningen för den nya policyn);
• nästa uppgift (användning av innovativ teknik för att företaget ska fungera effektivt på marknaden);
• riktningen för framtida utveckling (användningen av innovationer för produktion av en högteknologisk produkt, såväl som för redigeringsuppgifter och övergång till en ny, mer modern teknisk nivå).

Att utveckla och implementera en innovativ strategi är nästan alltid en riskabel verksamhet. Därför, för en framgångsrik tillämpning, är det nödvändigt att alla processer är flexibla, och även faktorer som påverkar verksamheten och marknaden beaktas. Tänk på att du behöver ha en beredskapsplan vid omstrukturering eller omorganisation av företaget för att nå nästa utvecklingsnivå.

Utvärdering av företagsutvecklingsstrategin

Det är möjligt att bedöma företagets utvecklingsstrategi genom att analysera de faktorer som påverkar företagets position på marknaden, användningen av innovationer och kostnaderna för deras genomförande.

Effekterna av faktureringsperioden och indikatorer för årlig effektivitet påverkas av följande faktorer:

• innovationsperiodens längd;
• produktens livslängd, som skapades inom ramen för den nya strategin;
• tillförlitligheten hos källor, kanaler och information som tas emot genom dem;
• investerares krav.

Effektiviteten av innovativ utveckling av ett företag beräknas genom förhållandet mellan effekt och kostnader. Effektivitet mäts i bråkdelar av en enhet eller procent och symboliserar resultatet av alla kostnader.

Effektivitetskriterium - en indikator som låter dig bestämma effekten (vinsten) till specificerade kostnader eller minska kostnaderna (produktionskostnaderna) för att uppnå en given effekt - Effekt = Resultat / Kostnad

Effektindikatorn kan uttryckas i naturliga och monetära värden. Effektiv implementering innebär att resultatet från införandet av innovationer överstiger kostnaden för deras implementering. För att bedöma effektiviteten av sådana implementeringar av ett specifikt projekt används en stel algoritm.

Eftersom det ekonomiska resultatet är huvudindikatorn på effektiviteten av innovationer, baseras de grundläggande metoderna för att bedöma investeringar, som återspeglar innovationernas ekonomiska effektivitet, på följande indikatorer:

Nettonuvärde ( NPV) Är skillnaden mellan resultat och kostnader för innovation under implementeringsperioden, med hänsyn tagen till diskontering (förändringar i pengars värde över tiden).

Lönsamhetsindex ( PI) Är inkomstkvoten rabatt?

Produktens lönsamhet. Produktens lönsamhet (lönsamheten för produktionsaktiviteter) kan uttryckas med formeln:

Avkastning på försäljning. En av de vanligaste ROI-måtten är din avkastning på försäljningen. Denna indikator bestäms av följande formel:

10. Ekonomisk tillväxt och dess typer. Ekonomisk tillväxtindikatorer

11. Processen att utveckla och implementera företagsstrategi

12. Revisionens principer och stadier

1. Bedömning av klientbehov, bildande av revisionsteam och definition av dess uppgift

2. Revisionsprojektplaneringsmöte

3. Få insikt i marknadsförhållanden, affärsmiljö m.m.

4. Bedömning av betydande interna kontrollförfaranden

5. Riskbedömning

6. Väsentliga och allmänna revisionsförfaranden

7. Skapande av en konsoliderad revisionsrapport (analys av fördelar och nackdelar med en ekonomisk enhet, möjligheter och risker)

8. Genomförande av ett avslutande möte

9. Utvärdera prestanda och ta fram en förbättringsplan

13. Marknad för monopolistisk konkurrens. Kortsiktig och långsiktig jämvikt för ett företag under monopolistisk konkurrens. Monopolistisk konkurrens och ekonomisk effektivitet

14. De viktigaste typerna av strategier för företagsutveckling

15. Affärsvärdering: lönsam metod

16. Arbetslöshet och dess typer. Naturlig arbetslöshet. Phillipskurva. Arbetsmarknadsreglering

17. Statlig politik på utrikeshandelns område

18. Börs. Typer av verksamhet på värdepappersmarknaden

19. Analys av vinstmaximering av ett konkurrenskraftigt företag på kort sikt

20. Strategisk analys: mål och principer

21. Offentliga finanser. Finanspolitiska mål och styrmedel

22. Ekonomiska begrepp om institutionalism. Nyinstitutionalism

23. Organisationens funktion: arbetsfördelning och avdelningsfördelning, samordning

24. Bedömning av företagets finansiella stabilitet

25. Diskretionär och icke-diskretionär finanspolitik. Multiplikator för balanserad budget. Skattemultiplikator

26. Subjektiva faktorer för förvaltningsbeslut

7.2. Variantfiltreringsfel

27. Företagsvärdering: grundläggande metoder

28. Inverkan av förändringar i priser och inkomster på konsumenternas val. Rita en efterfrågekurva baserad på pris-konsumtionskurvor. Engel kurvor

29. Kontrollfunktion: regler och principer, genomförandeprocess. Grundläggande kontrollklassificeringar

30. Grafisk analys av värdepappersmarknaden: stöd- och motståndslinjer, breakout-kvalificeringar, Andrews medianmetod, prismönster

31. Produktionsfunktion, dess egenskaper. Isokvant. Den begränsande graden av teknisk substitution. Isokost. Optimera produktionsval

32. Produktionskostnad. Klassificering och redovisning av kostnader efter deras typ. Absorptionskalkylering och direktkalkyleringsmetoder

33. Kredit och dess typer. Delar av en kredittransaktion. Klassificering av kredittransaktioner. Leasing. Factoring

34. Regelbundenhet för pengars ursprung. Pengars funktioner. Evolution av monetära system

35. Huvudtyperna av organisationsstrukturer

36. Bolagets kostnads- och målkapitalstruktur

37. Budgetrestriktioner. Inverkan av förändringar i inkomster och förändringar i priser på konsumentens budgetmöjligheter. Rationellt konsumentval. Vinkellösning på konsumentvalsproblemet

38. De viktigaste typerna av strategier för företagsutveckling

39. Rysslands banksystem. Banker, deras typer. Bankers funktioner och verksamhet

41. Portföljanalys. Boston Consulting Group Matrix

42. Ryska federationens skattesystem. Typer av skatter

44. Analys av konsumentmarknaden. Segmentering och urval av målmarknadssegment

45. lägermetod och sml linje

46. ​​Priselasticitet i utbudet. Långsiktig och kortsiktig utbudselasticitet

47. Principer och kärna i anti-krishantering av organisationen

48. Tekniska analysverktyg: trendföljande indikatorer, oscillatorer, karakteristiska indikatorer

49. Efterfrågans korselasticitet. Efterfrågans inkomstelasticitet. Normala och undermåliga varor

50. Karakteristika och klassificering av förvaltningsbeslut. Subjektiva faktorer för ledningsbeslut

7.2. Variantfiltreringsfel

51. Metoder för riskhantering

52. Efterfrågans priselasticitet och efterfrågekurvan på marknaden. Efterfrågans punkt- och bågeelasticitet. Faktorer som påverkar efterfrågans priselasticitet

53. Standardiseringens, enandets och regleringens roll i modern kvalitetsledning

54. Klassificering av finansiella risker

55. Ekonomisk tillväxt och dess typer. Ekonomisk tillväxtindikatorer

56. Hantering av distributionskanaler för varor

57. Valutamarknad: spotmarknad, terminsmarknad

58. Is-lm-modellen

59. Jämförande egenskaper hos medel för att stimulera efterfrågan

60. Dupont modell

61. Mundell-Fleming-modellen (rörlig och fast ränta): inkomst - växelkurs, inkomst - ränta

62. Algoritm för beslutsprocessen för ledningen

63. Analys av likviditeten i företagets balansräkning

64. Modell är-lm-vr. Penning- och finanspolitikens inflytande på jämviktsförhållandena i is-lm-bp-modellen vid en fast växelkurs

65. Logistiskt lagerhanteringssystem

65,1. Jämviktsförhållanden i is-lm-bp-modellen vid flytande ränta. Analys av penningpolitikens inflytande på jämviktsförhållanden i is-lm-bp-modellen med flytande växelkurs

66. Förfaranden mot krishantering

67. Företagets prispolicy på olika typer av marknader

1. Ren konkurrens:

2. Monopolistisk konkurrens:

3. Oligopolistisk konkurrens:

4. Rent monopol:

66,1. Tidsekvationen. Tidsschema, dess skiftningar. Bp linjelutning

67,1. Organisering av utveckling av managementlösningar

68. Revisionsbevis: koncept, typer, metoder för att erhålla

69. Modellen för ekonomisk tillväxt Solow. Kapital/arbetskraft och den "gyllene regeln"

70. Organisation av genomförandet av förvaltningsbeslut. Övervakning av genomförandet av förvaltningsbeslut

71. Metoder för att fastställa baspriset

Metoder för att bestämma baspriser

72. Inflation och dess typer. Prisindex. Antiinflationsåtgärder i statens ekonomiska politik

73. Drag av innovationsledning och marknaden för immateriella objekt

75. Korttidsmodell är-lm-vr. Hög, låg och idealisk kapitalrörlighet

76. Organisationens koncept och väsen. Organisatorisk livscykel

Alternativ 1

Alternativ 2

77. Break-even analys. Kritisk produktionsvolym

78. Moderna teorier om konsumtion (Modigliani, Fischer, Friedman)

79. Bedömning av organisationens effektivitet. Grundläggande tillvägagångssätt för att bedöma organisatorisk effektivitet

80. Räntesatsens paritet. Grafisk analys

81. Den ekonomiska utvecklingens cykliska karaktär. Typer av cykler

83. Valutaswappar. Teknik för att fixa valutavinster

84. Marknad: väsen, funktioner, typer

85. Offentliga finanser. Finanspolitiska mål och styrmedel

86. Indikatorer för företagets affärsverksamhet

87. Aggregerad efterfrågan och aggregerat utbud på kort och lång sikt

88. Principer för förvaltningsredovisning

89. Amerikanskt koncept för hävstångseffekten

90. Marknad med perfekt konkurrens. Efterfrågan på produkter från ett konkurrenskraftigt företag. Brutto-, medel-, marginalinkomst. Ekonomisk vinst

91. Metoder för forskning av styrsystem

92. Västeuropeiska begrepp om den finansiella hävstångseffekten

93. Monopol och marknadsmakt, dess mätning. Vinstmaximering av ett monopolföretag på kort sikt. Prisdiskriminering på marknader

94. Personal företag karriärhantering

95. Bankriskhantering: klassificering och begränsningsmetoder

96. Ekonomiska kostnader och redovisningskostnader. Oersättningsbara kostnader. Produktionskostnader på kort och lång sikt

97. Konflikthantering. Beteende i konfliktsituationer. Konfliktlösningstekniker

Konfliktens struktur särskiljs:

98. Mätning av risk. Klassificering av företagsinformationssystem

97,1. Nackdelar med marknadssystem. Behovet av statlig reglering av en marknadsekonomi

98,1. Motivationsfunktion. Jämförande analys av olika teorier om motivation

99. Metoder för analys av investeringsprojekt

100. Produktionsval på kort och lång sikt. Aggregerad, genomsnittlig, marginalprodukt av en variabel faktor. Stordriftsfördelar

101. Marknadsföringsfunktioner i företaget

102. Hantering av företagets kundfordringar

103. Jämvikt på penningmarknaden. Efterfrågan på pengar, faktorerna som avgör det. Pengar försörjning

104. Varornas konkurrenskraft

105. Klassificering av finansiella risker

106. Budgetunderskott, sätt att finansiera det. Statsskuldförvaltning

108. Affärsplan och struktur. Information som krävs för att upprätta en affärsplan och förfarandet för dess utveckling

109. Inhemsk offentlig skuld: traditionellt tillvägagångssätt och synvinkel sid. Barro

110. Internationell konkurrenskraft: koncept och aktuella trender

111. Informationsbas för finansiell analys

112. Faktorer som påverkar kapitalbalansen och nettoexporten

113. Standardiseringens, enandets och regleringens roll i modern kvalitetsledning

114. Analys av vinstens kvalitet

115. Huvudstadierna i utvecklingen av ekonomisk kunskap. Merkantilism, fysiokrater, klassisk politisk ekonomi

116. Logistiskt lagerhanteringssystem

117. Kontanthantering på företaget. Modellera in. Baumol

118. Problemet med externa effekter. Coase - Stiglitz teorem

119. Processen för utveckling och implementering av företagsstrategi

120. Börshandel: organisationsformer, börshandelsregler, noterings- och avnoteringsförfarande, aktieindex

38. De viktigaste typerna av strategier för företagsutveckling

De vanligaste, beprövade typerna av företags strategier återspeglar fyra olika tillvägagångssätt för företagstillväxt och är förknippade med en förändring i tillståndet för ett eller flera element: produkt-marknad; industri; företagets position inom branschen; teknologi. Vart och ett av elementen kan vara i ett av två tillstånd - befintligt eller nytt. Till exempel, i förhållande till en produkt, kan det vara ett beslut att göra samma produkt, eller gå vidare till en ny produkt.

Tillväxtstrategier

Koncentrerade tillväxtstrategier

Denna grupp inkluderar de strategier som är förknippade med förändringar i produkten och (eller) marknaden och som inte påverkar de andra tre elementen. Om dessa strategier följs försöker företaget förbättra sin produkt eller börja producera en ny utan att förändra branschen. När det gäller marknaden söker företaget efter möjligheter att förbättra sin position på den befintliga marknaden eller flytta till en ny marknad.

De specifika typerna av strategier i den första gruppen är:

1. Strategin att stärka sin position på marknaden, där företaget gör allt för att vinna den bästa positionen med denna produkt på den givna marknaden. Denna typ av strategi kräver en hel del marknadsföringsinsatser att genomföra. Det kan också finnas försök att genomföra den så kallade horisontella integrationen, där företaget försöker etablera kontroll över sina konkurrenter.

2. Marknadsutvecklingsstrategi, som består i att hitta nya marknader för en redan tillverkad produkt. Denna strategi syftar till att öka försäljningen genom att introducera befintliga produkter på nya marknader.

Det finns också ett antal alternativ tillgängliga här:

Nya segment: adressera nya segment på samma regionala marknad, till exempel genom att erbjuda en industriprodukt till konsumentmarknaden, ändra positionen för en produkt, sälja den till en annan grupp av köpare, erbjuda en produkt i en annan industrisektor;

Nya distributionskanaler: Introducera produkten till ett annat nätverk som skiljer sig markant från de befintliga, till exempel distribuera drycker på arbetsplatsen, sälja möbler, till hotellkedjor som använder nollnivåkanaler, skapa ett nätverk av franchiseföretag utöver befintligt distributionsnät;

Territoriell expansion: att tränga in i andra regioner i landet eller till andra länder, till exempel leverera varor till andra marknader genom lokala agenter eller handelsföretag, skapa ett distributionsnätverk av exklusiva distributörer, förvärva ett utländskt företag som verkar inom samma sektor.

Marknadsutvecklingsstrategier baseras i första hand på distributionssystem och aggressiv marknadsföringspolicy; produktutvecklingsstrategi innebär att lösa problemet med tillväxt genom produktion av en ny produkt, som kommer att säljas på den marknad som företaget behärskar. Det syftar till att öka försäljningen genom utveckling av förbättrade eller nya produkter som riktar sig till de marknader där företaget verkar. Följande alternativ är tillgängliga:

Lägga till egenskaper: att öka antalet funktioner eller egenskaper hos produkten och därigenom utöka marknaden;

Utveckling av nya modeller eller produktvarianter med olika kvalitetsnivåer;

Förnyelse av en homogen grupp av varor: återställa konkurrenskraften för föråldrade varor genom att ersätta dem med varor som är funktionellt eller tekniskt förbättrade;

Kvalitetsförbättring: förbättra produktens prestanda av dess funktioner;

Utökning av produktsortimentet: att komplettera eller utöka det befintliga produktsortimentet med hjälp av externa medel;

Rationalisering av sortimentet: ändra sortimentet för att minska produktions- eller distributionskostnaderna.

Huvudverktyget för denna grupp av tillväxtstrategier är produktpolicy och segmenteringsanalys.

Integrerade tillväxtstrategier

Denna grupp av referensstrategier inkluderar affärsstrategier förknippade med företagets expansion genom att lägga till nya strukturer. Vanligtvis kan ett företag ta till sådana strategier om det är i en stark verksamhet, inte kan implementera koncentrerade tillväxtstrategier, och samtidigt strider inte integrerad tillväxt mot dess långsiktiga mål. Företaget kan sträva efter integrerad tillväxt, både genom förvärv av fastigheter och genom expansion inifrån. I båda fallen sker dessutom en förändring av företagets position inom branschen.

Det finns två huvudtyper av integrerade tillväxtstrategier:

1. En strategi för omvänd vertikal integration, som syftar till företagets tillväxt genom att förvärva eller öka kontroll över leverantörer. Företaget kan antingen skapa inköpsdotterbolag eller förvärva företag som redan levererar. Att implementera en omvänd vertikal integrationsstrategi kan leda till mycket fördelaktiga resultat för ett företag genom att minska exponeringen för fluktuationer i komponentpriser och leverantörsefterfrågan. Dessutom kan utbudet som kostnadsställe för ett företag förvandlas till ett intäktsställe vid omvänd vertikal integration. Denna strategi används för att stabilisera eller skydda en strategiskt viktig försörjningskälla.

2. Strategin med framåtgående vertikal integration uttrycks i företagets tillväxt genom förvärv eller förstärkning av kontroll över de strukturer som finns mellan företaget och slutanvändaren, nämligen: distributions- och försäljningssystem. Denna typ av integration är fördelaktig när förmedlingstjänsterna expanderar eller när företaget inte kan hitta förmedlare med en kvalitetsnivå på arbetet. Motivationen i detta fall är att säkerställa kontroll över utgångskanalerna. I vissa fall görs framåtintegrering helt enkelt för att bättre känna användarna av dina produkter. I det här fallet skapar företaget en filial vars uppgift är att förstå kundernas problem för att bättre kunna möta deras behov.

Diversifierade tillväxtstrategier

Denna grupp av affärsstrategier implementeras i händelse av att företag inte längre kan utvecklas på en given marknad med en given produkt inom en given bransch. Nyckelstrategier för diversifierad tillväxt.

1. Strategin för koncentrisk diversifiering bygger på sökandet och användningen av ytterligare möjligheter för produktion av nya produkter, som ingår i den befintliga verksamheten, d.v.s. befintlig produktion förblir i centrum för verksamheten, och ny produktion uppstår från de möjligheter som ligger i den bemästrade marknaden, den teknik som används eller i andra styrkor i företagets funktion.

Genom att implementera denna strategi går företaget bortom den industriella kedjan inom vilken det verkade och söker nya aktiviteter som kompletterar de befintliga när det gäller tekniska och / eller kommersiella. Målet är att skapa synergier och utöka företagets potentiella marknad.

2. Strategin för horisontell diversifiering innebär sökandet efter möjligheter för företagets utveckling på den befintliga marknaden genom nya produkter som kräver ny teknik, annorlunda än den som används. Med denna strategi måste företaget fokusera på produktionen av sådana tekniskt orelaterade produkter som skulle använda företagets befintliga kapacitet, till exempel inom leveransområdet.

Eftersom en ny produkt bör vara fokuserad på konsumenten av huvudprodukten, bör den när det gäller dess kvaliteter vara förenad med den redan producerade produkten. Ett viktigt villkor implementeringen av denna strategi är en preliminär bedömning av företagets egen kompetens i produktionen av en ny produkt.

3. Strategin för konglomerativ diversifiering är att företaget expanderar genom produktion av nya produkter, tekniskt orelaterade till de redan producerade, som säljs på nya marknader. Detta är en av de svåraste utvecklingsstrategierna att implementera, eftersom dess framgångsrika genomförande beror på många faktorer, särskilt på kompetensen hos den befintliga personalen, särskilt chefer, säsongsvariationer i marknadens liv, tillgången på nödvändiga summor pengar , etc.

Riktade reduktionsstrategier

Dessa strategier implementeras när ett företag behöver omgruppera sina krafter efter en lång period av tillväxt eller i samband med behovet av att förbättra effektiviteten, när det är lågkonjunkturer och grundläggande förändringar i ekonomin, till exempel strukturella omstruktureringar etc. I dessa fall använder företagen strategier för riktad och planerad produktionsminskning. Det finns fyra typer av strategier för riktad verksamhetsminskning:

1. Likvidationsstrategi - extremfall av en reduktionsstrategi, implementerad när företaget inte kan bedriva ytterligare affärer.

2. Skördestrategi - att överge en långsiktig syn på verksamheten till förmån för att maximera intäkterna på kort sikt och tillämpas på en återvändsgränd verksamhet som inte kan säljas lönsamt men som kan generera intäkter vid skördetid. Denna strategi innebär att sänka upphandlingskostnaderna, arbetskraften och maximera intäkterna från försäljningen av en befintlig produkt och fortsatt minskande produktion. "Skördestrategin" är utformad för att uppnå maximal sammanlagd inkomst under nedgångsperioden när verksamheten fasas ut till noll.

3. Nedskärningsstrategi - företaget stänger eller säljer en av sina divisioner eller verksamheter för att genomföra en långsiktig förändring av gränserna för att göra affärer. Ofta implementeras denna strategi av diversifierade företag när en av branscherna är dåligt kombinerade med andra. Denna strategi implementeras också när det är nödvändigt att skaffa medel för att utveckla mer lovande verksamheter eller för att starta nya som är mer förenliga med företagets långsiktiga mål.

4. Kostnadsreduktionsstrategin ligger ganska nära kostnadsreduktionsstrategin, eftersom dess huvudidé är att leta efter möjligheter att minska kostnaderna och vidta lämpliga åtgärder för att minska kostnaderna. Således är implementeringen av denna strategi förknippad med en minskning av produktionskostnaderna, en ökning av produktiviteten, en minskning av anställningen och ibland uppsägningar av personal, med uppsägning av produktionen av lönsamma varor och stängning av olönsamma kapaciteter.

I praktiken kan ett företag implementera flera strategier samtidigt. I det här fallet sägs företaget ha en kombinerad strategi.