ផ្ទះ បន្លែ គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៃការងារជាមួយបុគ្គលិក។ នៅចំណុចប្រសព្វនៃប្លុកទាំងនេះវាលចំនួនបួនត្រូវបានបង្កើតឡើង។ រយៈពេលនិងប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង

បន្លែ

គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៃការងារជាមួយបុគ្គលិក។ នៅចំណុចប្រសព្វនៃប្លុកទាំងនេះវាលចំនួនបួនត្រូវបានបង្កើតឡើង។ រយៈពេលនិងប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺទាក់ទងដោយផ្ទាល់ទៅនឹងការសម្រេចចិត្តរបស់បុគ្គលិកដែលកំណត់ឥទ្ធិពលយ៉ាងសំខាន់ និងយូរអង្វែងលើការងារ និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ គោលបំណងនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកគឺដើម្បីប្រែក្លាយយុទ្ធសាស្ត្រទូទៅរបស់សហគ្រាស និងអនុវត្តសកម្មភាពឯករាជ្យក្នុងវិស័យបុគ្គលិក ដើម្បីពង្រីក ថែរក្សា និងប្រើប្រាស់ធនធានមនុស្ស។ ដូច្នេះតម្លៃគោលដៅនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកធ្វើតាមលក្ខណៈពីរនៃធនធានមនុស្ស៖ នៅលើដៃមួយ ទាំងនេះគឺជាឱកាស ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានេះដែរ ដែនកំណត់សម្រាប់យុទ្ធសាស្ត្រដែលមានស្រាប់របស់សហគ្រាស និងការផ្លាស់ប្តូរនាពេលអនាគតរបស់វា។ វត្តមាននៅក្នុងអង្គការនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានន័យថា៖ - ការទាក់ទាញរបស់បុគ្គលិក ការប្រើប្រាស់ និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេត្រូវបានអនុវត្តមិនមែនដោយឯកឯងទេ ប៉ុន្តែដោយចេតនា និងដោយគិតគូរ ស្របតាមបេសកកម្ម គោលដៅរយៈពេលវែងនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ។ - ទំនួលខុសត្រូវសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ ការអនុវត្ត និងការវាយតម្លៃគោលដៅរយៈពេលវែងក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សត្រូវបានសន្មត់ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់របស់អង្គការ។ - មានទំនាក់ទំនងរវាងគោលដៅរយៈពេលវែងនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការទាំងមូល និងធាតុផ្សំនីមួយៗរបស់វា។ គោលដៅការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ - ធានានូវស្ថានភាពដែលសម្របសម្រួល និងគ្រប់គ្រាន់នៃផ្នែកខាងក្រៅ និង បរិស្ថានខាងក្នុងការបង្កើតសក្ដានុពលការងាររបស់អង្គការដោយពឹងផ្អែកលើរយៈពេលវែងខាងមុខ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាការគ្រប់គ្រងនៃការបង្កើតសក្តានុពលការងារប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ ដោយគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់ និងនាពេលខាងមុខនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអង្គការអាចរស់រានមានជីវិត អភិវឌ្ឍ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនក្នុងរយៈពេលវែង។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តអនុញ្ញាតឱ្យដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោមៈ - ផ្តល់ឱ្យអង្គការនូវសក្តានុពលការងារចាំបាច់ស្របតាមយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួន; - ការបង្កើតបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការតាមរបៀបដែលវប្បធម៌ផ្ទៃក្នុង។ ទិសដៅតម្លៃអាទិភាពក្នុងតម្រូវការបង្កើតលក្ខខណ្ឌ និងជំរុញការបន្តពូជ និងការអនុវត្តសក្តានុពលការងារ និងការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ - ការដោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងបញ្ហានៃការធ្វើមជ្ឈិម - វិមជ្ឈការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ មូលដ្ឋានគ្រឹះមួយនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺការកំណត់អំណាច និងភារកិច្ចទាំងលក្ខណៈយុទ្ធសាស្ត្រ និងកម្រិតនៃការអនុវត្តតាមឋានានុក្រម។

រវាងយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ ដែលវាជាផ្នែកមួយ ជម្រើសផ្សេងគ្នាសម្រាប់អន្តរកម្មអាចត្រូវបានតាមដាន។ អនុលោមតាមចំណុចនេះ វិធីសាស្រ្តសំខាន់ៗចំនួនបីក្នុងការពន្យល់អំពីយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ ខុសគ្នានៅក្នុងកម្រិតនៃការភ្ជាប់ជាមួយយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្ម៖ - ជម្រើសទី 1. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ (យុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តមុខងារឯករាជ្យ); - ជម្រើសទី 2. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលផ្តោតលើយុទ្ធសាស្ត្រ (យុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិក "សាខា"); - ជម្រើសទី 3. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្រ្ត (យុទ្ធសាស្រ្តតម្រង់ទិសបុគ្គលិក) ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ សំដៅលើការសង្កេត ការវិភាគ និងការធ្វើផែនការដែលពឹងផ្អែកលើអនាគតនៃសមាសភាពបរិមាណ និងគុណភាពនៃបុគ្គលិក ដែលធ្វើឡើងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ ឬរយៈពេលវែង។ តាមរយៈនេះ ជាញឹកញាប់បំផុត ពួកគេមានន័យថា ការរៀបចំផែនការតម្រង់ទិសរយៈពេលវែង ដែលមិនខុសគ្នាខ្លាំងពីនិយមន័យ "ធម្មតា" ឬបែបប្រពៃណីនៃតម្រូវការបុគ្គលិកនាពេលអនាគតរបស់អង្គការ។ យោងតាមតំណែងរបស់ R. Bunner ការងារជាមួយបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ដោយតួនាទីការពារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលអាចមានប្រតិកម្មចំពោះការសម្រេចចិត្តរបស់អង្គការប៉ុន្តែមិនចូលរួមក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេទេ។ វាមានខ្លឹមសារជាមួយនឹងការទទួលយកកិច្ចការរដ្ឋបាលដែលពាក់ព័ន្ធនឹងការគណនា ប្រាក់ឈ្នួលនិងប្រាក់ចំណូល ពន្ធ និងច្បាប់សង្គម។ នេះមានន័យថា សកម្មភាពបុគ្គលិកត្រូវបានយល់នៅក្នុងករណីនេះថាជាវិស័យចម្បងនៃផលប្រយោជន៍សង្គម និងមនុស្ស ដែលជាទូទៅគិតតិចតួចអំពីគោលការណ៍ប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ច។ ក្នុងតួនាទីនេះ សេវាបុគ្គលិកមានមុខងារដោយឯករាជ្យពីសកម្មភាពអាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក តម្រង់ទិសយុទ្ធសាស្ត្រ។ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គឺជាដេរីវេនៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ស្ថាប័នទាំងមូល។ នេះមានន័យថាការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកតម្រង់ទិសយុទ្ធសាស្ត្រ (MPS) ប្រើតែវិធានការដែលទទួលបានដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានអភិវឌ្ឍរួចហើយ។ បុគ្គលិកនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (ជាប្រធានបទ) សម្របខ្លួនទៅនឹងសកម្មភាពរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងដោយគោរពតាមផលប្រយោជន៍នៃយុទ្ធសាស្ត្រទូទៅ។ លក្ខណៈពិសេសនៃ MEAs ត្រូវបានកំណត់នៅក្នុង Michigan និង Harvard Strategic Human Resource Management Concepts ។ យោងទៅតាមគោលគំនិតរបស់រដ្ឋ Michigan នៃការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃធនធានមនុស្ស យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងវិស័យបុគ្គលិក (ក្នុងន័យនេះ) ដំណើរការចេញពីយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ ហើយជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារត្រូវបានកំណត់ត្រឹមតែដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះ។ គំនិតដែលគាំទ្រដោយអ្នកនិពន្ធជាច្រើនមានកំណែនៃទំនាក់ទំនងរួមបញ្ចូលគ្នារវាងយុទ្ធសាស្រ្តសហគ្រាស រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស (3) ។ អាទិភាពបណ្តោះអាសន្ន និងសំខាន់នៅក្នុងករណីនេះត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យយុទ្ធសាស្រ្តសហគ្រាស។ តួនាទីនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ និងយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកគឺផ្តល់ធាតុចូលដល់ការអនុវត្តរបស់វា។

3. គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់រដ្ឋ Michigan

មុខងាររបស់បុគ្គលិក (ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក) ជាវត្ថុក្នុងក្របខណ្ឌនៃការវិភាគ និងការព្យាករណ៍ជាយុទ្ធសាស្រ្ត ជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃការសម្រេចចិត្ត និងជាកត្តាកំណត់សម្រាប់ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ មិនត្រូវបានរាប់បញ្ចូលក្នុងផ្នែកប្រធានបទនៃគំនិតនោះទេ។ ដូច្នោះហើយការអនុវត្តនៃគំនិតរបស់មីឈីហ្គែនមានកំណត់។ តុ 3.4 បង្ហាញពីការចុះសម្រុងគ្នានៃផ្នែកនៅក្នុងយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក និងការងារប្រតិបត្តិការជាមួយបុគ្គលិកទៅនឹងអាកប្បកិរិយារបស់អង្គការជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

តារាង 3.4

ការតំរង់ទិសបុគ្គលិកក្នុងយុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងៗ

នៅក្នុងគំនិតរបស់ Harvard នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ផ្ទុយពីគំនិត Michigan ការងារជាមួយបុគ្គលិកត្រូវបានបង្ហាញតាមរបៀបពិសេសដោយកិច្ចការជាក់លាក់មួយ ប៉ុន្តែនៅតែមាន - ផលវិបាកច្រើនជាងចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការគិតជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ យោងតាមគំនិតនេះ នៅពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិក ចាំបាច់ត្រូវគិតគូរពីអថេរដែលបានផ្តល់ឱ្យក្នុង 4 ។ វាគួរតែត្រូវបានសន្មត់ថា "រួមជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ ក្រុមនៃការទាមទារបន្ថែម ក៏ដូចជាកត្តាស្ថានភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានការបោះឆ្នោតជាការសម្រេចចិត្ត" ។

4. គំនិតរបស់ Harvard នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃ MEP ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យ សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យ ជាមុខងារឆ្លងកាត់ដែលជ្រាបចូលទៅក្នុងសហគ្រាសទាំងមូល។ ការបំពេញមុខងារនេះ - ការផ្តល់ឱ្យសហគ្រាសនូវសក្តានុពលការងារសមស្របមួយក្នុងលក្ខខណ្ឌគុណភាព បរិមាណ និងបណ្តោះអាសន្ន - គឺជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារផ្សេងទៀតរបស់វា។ យុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្សត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើយុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រិនដោយគិតគូរពីលក្ខខណ្ឌនៃការប្រកួតប្រជែង កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍សង្គម ហើយអាចផ្តោតលើ (1) ការវិនិយោគ និង (2) តម្លៃ។ យុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកដែលផ្តោតលើការវិនិយោគគឺត្រូវបានទាមទារដើម្បីអមជាមួយការសម្រេចចិត្តដែលបានកំណត់នៅក្នុងដំណើរការធ្វើផែនការអាជីវកម្មសម្រាប់តំបន់វិនិយោគ។ យុទ្ធសាស្ត្រវិនិយោគដែលបានអភិវឌ្ឍពីមុន ផ្តោតជាចម្បងលើទិដ្ឋភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងបច្ចេកទេស ត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយទិដ្ឋភាពបុគ្គលិក។ បុគ្គលិកខ្លួនឯងក្លាយជាវត្ថុវិនិយោគ។ តាមរយៈការវិភាគទាន់ពេលវេលានៃធនធានមនុស្សដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រវិនិយោគ វិស័យលេងបានបើកចំហរតាមរបៀបថ្មីមួយ ដែលជួយទីមួយកាត់បន្ថយភាពធន់របស់បុគ្គលិកចំពោះកិច្ចការដែលកំពុងត្រូវបានដោះស្រាយ ទីពីរវាធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបាន។ រៀបចំផែនការ និងធ្វើសកម្មភាពបុគ្គលិកឱ្យបានទាន់ពេលវេលា និងទីបី ជួយកាត់បន្ថយការចំណាយលើការចាប់ផ្តើមអាជីវកម្ម និងការចំណាយលើការបណ្តុះបណ្តាលនៅពេលណែនាំបច្ចេកវិទ្យាថ្មីៗ។ បុគ្គលិក "ទំនើប" ដែលធ្វើការក្នុងវិស័យបុគ្គលិកក៏កំពុងក្លាយជាអត្ថប្រយោជន៍ថ្មីផងដែរ - មនុស្សម្នាក់អាចមានអារម្មណ៍ថាងាយទទួលយក (ភាពប្រែប្រួល) ដ៏អស្ចារ្យរបស់វាចំពោះបញ្ហានៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធនៃយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកទៅនឹងយុទ្ធសាស្រ្តទូទៅរបស់សហគ្រាសអនុញ្ញាតឱ្យមានការងារស្របគ្នា និងតម្រង់ទិសនាពេលអនាគតជាមួយបុគ្គលិក។ នេះបង្កើនសមត្ថភាពរបស់ក្រុមហ៊ុនយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការឆ្លើយតបទៅនឹងការផ្លាស់ប្តូរទីផ្សារ និងសង្គម។ យុទ្ធសាស្ត្រកម្លាំងពលកម្មផ្អែកលើតម្លៃគឺផ្អែកលើការគិតគូរពីផលប្រយោជន៍របស់និយោជិត ដើម្បីសម្រេចបាននូវការប្រើប្រាស់សក្តានុពលរបស់ពួកគេ។ គោលដៅនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សនេះគឺដើម្បីគិតឱ្យកាន់តែច្បាស់អំពីតម្រូវការរបស់បុគ្គលិក និងការយល់ឃើញដែលពាក់ព័ន្ធនៃតម្លៃសង្គម។ ខ្លឹមសារនៃយុទ្ធសាស្ត្រនេះបើយោងតាមអ្នកជំនាញត្រូវបានកំណត់ដោយការសង្កេតឃើញរបស់កម្មករដើម្បីឱ្យមានលទ្ធិប្រជាធិបតេយ្យ ឯករាជ្យភាព និងបុគ្គលកាន់តែច្រើន។ យុទ្ធសាស្រ្តផ្តោតលើតម្លៃរបស់និយោជិតមានគុណសម្បត្តិទាំងពីរ (ការកើនឡើងនៃកត្តាផលិតកម្មដូចជាបុគ្គលិក) និងគុណវិបត្តិ (គ្រោះថ្នាក់មិនទាន់ឃើញច្បាស់នៃការតំរង់ទិសម្ខាងឆ្ពោះទៅរកបុគ្គលិក ដែលជាលទ្ធផលនៃទិដ្ឋភាពយុទ្ធសាស្ត្រនៃការប្រកួតប្រជែងអាច ត្រូវបានប៉ាន់ស្មានមិនដល់) ។ លើសពីនេះទៀតក្នុងករណីនេះនាយកដ្ឋានបុគ្គលិកមិនចូលរួមក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តទូទៅរបស់សហគ្រាសទេ។ ដូច្នេះ សកម្មភាពដែលត្រូវនឹងគោលដៅដែលបានកំណត់មិនអាចធានាដោយគ្មានលក្ខខណ្ឌបានទេ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្រ (យុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកតម្រង់ទិសធនធាន) សន្មតថា "ការរួមបញ្ចូលបុគ្គលិកដែលមានអន្តរកម្មច្បាស់លាស់ និងជាមូលដ្ឋានស្មើនឹងអ្នកដទៃ។ ធនធានសេដ្ឋកិច្ច», ជាបញ្ហាឯករាជ្យក្នុងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រនៃសហគ្រាស។ ការកំណត់គោលគំនិតថាជា "ការតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្រ" យោងតាមអ្នកនិពន្ធ គូសបញ្ជាក់ពីភាពខុសគ្នាដ៏សំខាន់របស់វាពី "ការតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្រ"។ វាសមស្របប្រសិនបើការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកពិតជាត្រូវបានរួមបញ្ចូលនៅក្នុងយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ក្រុមហ៊ុនជាផ្នែកសំខាន់របស់វា។

ឧទាហរណ៍
រថយន្ត BMW
យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សផ្អែកលើតម្លៃត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរថយន្តអាល្លឺម៉ង់ខាងលិច BMW ដោយ Woller និង Bill ។ ខ្លឹមសារនៃគោលគំនិតមានដូចខាងក្រោម៖ នៅពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក ជាដំបូងតម្លៃសង្គម និងការផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានយកមកពិចារណា ការពិចារណារបស់ពួកគេត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងខ្ជាប់ខ្ជួនក្នុងការអនុវត្តគោលការណ៍ទាំងអស់ទាក់ទងនឹងសកម្មភាពបុគ្គលិក។ ចំណុចចាប់ផ្តើមនៃគំនិតគឺគំនិតដែលថា "ការផ្តោតលើបុគ្គលិកនៅក្នុងគោលនយោបាយបុគ្គលិករួមចំណែកដល់ការរីកលូតលាស់នៃប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស" ។ ផ្អែកលើបញ្ហានេះ គោលដៅដែលបានកំណត់នៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកនៅ BMW ត្រូវបានកាត់បន្ថយក្នុងការបង្កើនផលិតភាពការងារ ការត្រៀមខ្លួន និងសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកក្នុងការអនុវត្តវាឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ សារៈសំខាន់ជាអាទិភាពនៃការកំណត់តម្លៃលេចធ្លោ និងការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេត្រូវបានបញ្ជាក់នៅឯសហគ្រាសដោយវិសាលគមដែលបានកំណត់របស់ពួកគេនៃ 16 សមាសភាគ។ នេះមានន័យថា មូលដ្ឋានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក រួមមានតម្លៃដែលត្រូវបានដាក់ឈ្មោះដោយបុគ្គលិកសំខាន់ៗរបស់សហគ្រាស៖ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់យុត្តិធម៌ បំណងប្រាថ្នាចង់កាន់កាប់ទ្រព្យសម្បត្តិ ការប្រតិបត្តិតាមគោលការណ៍នៃបដិវត្តនៃការបំពេញកាតព្វកិច្ច។ (និយោជិត និងនិយោជកទាក់ទងនឹងគ្នាទៅវិញទៅមក) ឯករាជ្យភាព និងបុគ្គល ការសម្រេចដោយខ្លួនឯងនៅកន្លែងធ្វើការ និងខាងក្រៅ បំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ទំនាក់ទំនងសង្គម ការយល់ដឹង និងការប្រាស្រ័យទាក់ទង សន្តិសុខ (បំណងប្រាថ្នាដើម្បីធានានូវទំនុកចិត្តលើ ថ្ងៃស្អែក), ការចូលរួម (សិទ្ធិបោះឆ្នោត) ក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ល។ ដំណាក់កាលបន្ទាប់នៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រគឺការអភិវឌ្ឍន៍នៃមាត្រដ្ឋានតម្លៃ។ តម្លៃត្រូវបានគេចាត់ថ្នាក់ដោយយោងទៅតាមមុខតំណែងទាំងប្រាំដូចខាងក្រោម៖ 1) ប្រពៃណី (T), 2) "ថ្មី" (N), 3) ជាក់ស្តែង, ធម្មតាសម្រាប់ស្ថានភាពនៅលើ BMW (I), 4) ទំនើប ប៉ុន្តែបានជួសជុលរួចហើយ នោះគឺទីតាំងយុទ្ធសាស្ត្របច្ចុប្បន្ននៅក្នុងតំបន់បុគ្គលិក (S1), (5) ដែលរំពឹងទុកនាពេលអនាគត ពោលគឺទីតាំងយុទ្ធសាស្ត្រនាពេលអនាគតនៅក្នុងតំបន់នៃបុគ្គលិក (S2)។ តម្លៃនីមួយៗត្រូវបានវាយតម្លៃលើមាត្រដ្ឋាននៃប្រាំមួយចំណាត់ថ្នាក់ ដែល "1" គឺទាបបំផុត និង "6" គឺជាសារៈសំខាន់ខ្ពស់បំផុត (ទម្ងន់) ។ ជាឧទាហរណ៍ នៅក្នុងការអនុវត្ត វាបានប្រែក្លាយថាតម្លៃដូចជា "ព័ត៌មាន និងការទំនាក់ទំនង" មានសារៈសំខាន់កាន់តែខ្លាំងឡើង (នេះអាចត្រូវបានគេមើលឃើញពីភាពខុសគ្នារវាងតម្លៃដែលបានបង្កើតឡើងតាមបែបប្រពៃណី និងតម្លៃថ្មី) បើប្រៀបធៀបជាមួយនឹងទីតាំងយុទ្ធសាស្ត្របច្ចុប្បន្ននៅក្នុងវិស័យបុគ្គលិក។ ដែលត្រូវបានវាយតម្លៃជា C1 តម្រូវការរបស់សហគ្រាសត្រូវបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់នៅក្នុងសកម្មភាព។ ការនាំយកកម្រិតជាក់ស្តែងទៅកម្រិតដែលបានគ្រោងទុកគឺក្នុងករណីនេះគោលដៅហើយទាមទារវិធានការជាក់លាក់។ ប្រភេទតម្លៃ “លទ្ធផល និងរង្វាន់”៖ ភាពខុសគ្នារវាងតម្លៃដែលបានបង្កើតឡើងតាមប្រពៃណី និងតម្លៃថ្មីបង្ហាញពីការថយចុះគួរឱ្យកត់សម្គាល់នៃសារៈសំខាន់របស់ពួកគេនៅក្នុងបរិយាកាសសង្គម។ គោលដៅបច្ចុប្បន្ន និងទិន្នន័យជាក់ស្តែងបង្ហាញថា BMW នឹងបន្តផ្តោតលើតម្លៃទាំងនេះបន្ថែមទៀតនាពេលអនាគត។ នេះមានន័យថា "មនុស្សម្នាក់មិនគួរដើរតាមនិន្នាការនៃការផ្លាស់ប្តូរតម្លៃទេ ប៉ុន្តែផ្ទុយទៅវិញនៅពេលអនាគត វាយុត្តិធម៌ក្នុងការគាំទ្រគោលការណ៍នៃការបំពេញកាតព្វកិច្ចទៅវិញទៅមក ពោលគឺត្រូវអនុវត្តវាឱ្យកាន់តែខ្ជាប់ខ្ជួនជាងពីមុន" ។

តារាង 3.5

មាត្រដ្ឋាននៃតម្លៃ (បំណែក)

ឃ្លា "តម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្រ" មានន័យថា ទីមួយ ការពិចារណាជាយុទ្ធសាស្ត្រគួរតែគិតដល់សកម្មភាពប្រតិបត្តិការ ហើយទីពីរ សកម្មភាពប្រតិបត្តិការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានរៀបចំផែនការ និងអនុវត្តផងដែរ ដោយគិតគូរពីទិដ្ឋភាពយុទ្ធសាស្ត្រ។ សមត្ថភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងក្របខណ្ឌនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្រ្ត អាស្រ័យហេតុនេះ បន្តពីការពិតដែលថា ចន្លោះហ្គេមនៅពេលបង្កើត និងអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត មួយផ្នែកគឺអាស្រ័យលើគុណភាពនៃបុគ្គលិកធ្វើការដោយខ្លួនឯង ហើយម្យ៉ាងវិញទៀតនៅលើ បុគ្គលិក, លក្ខណៈសម្បត្តិរបស់ពួកគេ។ គុណវុឌ្ឍិអាចជាឧបសគ្គ និងជាចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និង/ឬការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រជាក់លាក់មួយ។ ក្នុងចំណោមរបស់ផ្សេងទៀត នេះលាក់ "ទិដ្ឋភាពនៃប្រភពដើម" នៃផ្នែកបុគ្គលិក: ក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្ត លក្ខណៈសម្បត្តិដែលមានតម្រូវការជាពិសេស (ជាសក្តានុពលសម្រាប់ភាពជោគជ័យ) ដែលបច្ចុប្បន្នមានកម្រិតនៅក្នុងអង្គការ (ពី យុទ្ធសាស្ត្រភាសាអង់គ្លេសធ្វើតាមគុណវុឌ្ឍិ - យុទ្ធសាស្ត្រ) កើតឡើង។ គំនិតនៃ\u200b\u200bទីតាំងនៃប្រព័ន្ធបុគ្គលិកក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ - ការចូលរួមនីតិវិធីពីរកម្រិត (ដោយផ្ទាល់ឬដោយប្រយោល) - ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាង។ ៣.៦.

តារាង 3.6

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ (ការគ្រប់គ្រងអង្គការជាយុទ្ធសាស្ត្រ)

និយមន័យមានន័យដូចគ្នានៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺ "យុទ្ធសាស្រ្តតម្រង់ទិសបុគ្គលិក"។ លក្ខណៈពិសេសប្លែកនៃយុទ្ធសាស្ត្រគឺវិធីសាស្រ្តផ្ទុយ ("បញ្ច្រាស") ចំពោះការកំណត់គោលដៅ និងការរៃអង្គាសប្រាក់។ ធនធានមនុស្សដែលមានគឺពាក់ព័ន្ធយ៉ាងសំខាន់ក្នុងការកំណត់ខ្លឹមសារនៃយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស។ សេវាកម្មបុគ្គលិក (នាយកដ្ឋាន) ត្រូវបានចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការបង្កើត និងអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសគួរតែត្រូវបានផ្តល់ព័ត៌មានដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋានដែលវាកំណត់ថាតើយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មណាមួយដែលបានផ្តល់ឱ្យនូវជើងមេឃដែលបានគ្រោងទុក និងធនធានមនុស្សដែលមាន អាចត្រូវបានអនុវត្តជាក់ស្តែង។ បញ្ហាទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានយកមកពិចារណានៅក្នុង "រួចហើយនៅពេលបង្កើតគោលការណ៍នៃយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មសំខាន់ ហើយមិនមែននៅពេលណាទេ ក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តវាស្រាប់តែលេចចេញថាបុគ្គលិកគឺជាឧបសគ្គមួយ"។ សំណួរលេចធ្លោក្នុងការកសាងយុទ្ធសាស្រ្តមុនៗគឺសំណួរថាតើបុគ្គលិកប្រភេទណាដែលក្រុមហ៊ុនត្រូវការដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្ម។ នៅក្នុងកំណែដែលបានផ្លាស់ប្តូរ ដោយឆ្លុះបញ្ចាំងពីទំនាក់ទំនងថ្មីនៃយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្ម ខ្លឹមសារនៃសំណួរផ្លាស់ប្តូរ៖ "តើទីផ្សារអ្វីខ្លះអាចត្រូវបានសញ្ជ័យ ប្រសិនបើមានលក្ខណៈសម្បត្តិពិតប្រាកដ និងសក្តានុពលរបស់បុគ្គលិករបស់យើង?" ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិករបស់យើងដូច្នេះក្លាយជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ប្រតិកម្មរហ័ស និងបត់បែនចំពោះការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅ និងតម្រូវការរបស់អតិថិជននាពេលអនាគត។

ឧទាហរណ៍
ក្រុមហ៊ុន General Electric
ក្រុមហ៊ុន General Electric (GE) បានប្រើប្រាស់ជំនាញ និងគំនិតច្នៃប្រឌិតរបស់បុគ្គលិករបស់ខ្លួនឱ្យបានពេញលេញបំផុតដែលជាបេះដូងនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សរបស់ខ្លួន។ ជាប្រវត្តិសាស្ត្រ ស្ថានភាពនៅ GE ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការណែនាំច្បាស់លាស់។ បុគ្គលិកបានដើរតួនាទីក្រោមបង្គាប់ក្នុងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាស។ “ការជំរុញក្នុងការគ្រប់គ្រង គ្រប់គ្រង និងដឹកនាំ ... ត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយប្រពៃណី 100 ឆ្នាំរបស់ GE ក្នុងការវាស់ស្ទង់តម្លៃខ្លួនឯងដោយចំនួនមនុស្សដែលធ្វើការសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ និងថាតើចំណងជើងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់វាមានពាក្យ 'អ្នកគ្រប់គ្រង' ។ កាលពីប៉ុន្មានឆ្នាំមុន អ្នកគ្រប់គ្រងក្រុមហ៊ុន GE មិនបានដឹងពីការសរសើរល្អជាងពេលដែលពួកគេត្រូវបានប្រាប់ថាពួកគេកាន់អ្វីគ្រប់យ៉ាងនៅក្នុងដៃដែក»។ ម្យ៉ាងទៀត ភារកិច្ចរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺត្រូវកំណត់ សកម្មភាពចាំបាច់នៅលើការងារជាមួយបុគ្គលិក និងនៅលើមូលដ្ឋាននៃយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មជាក់លាក់មួយ ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ សារសំខាន់នៃកម្លាំងការងារនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ និងយុទ្ធសាស្ត្រផ្តោតលើមនុស្សនៅ GE ត្រូវបានពិពណ៌នាដូចខាងក្រោម៖ “មានវិធីតែមួយគត់សម្រាប់ពួកយើងក្នុងការធ្វើកាន់តែច្រើនដោយតិចជាង។ រីកចម្រើន និងឈ្នះ - យើងត្រូវតែចូលរួមជាមួយបុគ្គលិកម្នាក់ៗក្នុងសកម្មភាព លើកទឹកចិត្ត បំផុសគំនិត និងផ្តល់រង្វាន់ដល់អ្នកគ្រប់គ្នា... យើងដាក់អ្វីៗគ្រប់យ៉ាងលើបុគ្គលិករបស់យើង៖ យើងផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវមធ្យោបាយដែលពួកគេត្រូវការ ហើយទុកឱ្យពួកគេនូវសេរីភាពអតិបរមានៃសកម្មភាព»។ ដូច្នេះយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុនគឺផ្អែកលើការពិតដែលថាភាពជោគជ័យនៃសកម្មភាពអាស្រ័យលើការត្រៀមខ្លួនដើម្បីធ្វើការនិងសក្តានុពលច្នៃប្រឌិតរបស់បុគ្គលិក។ ឧបករណ៍គ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់មួយសម្រាប់កំណត់អត្តសញ្ញាណសមត្ថភាពរបស់និយោជិតគឺអ្វីដែលគេហៅថាការកំណត់គោលដៅអតិបរមា។ “ការកំណត់គោលដៅឲ្យដល់អតិបរមា… មានន័យថា គោលដៅត្រូវបានកំណត់ខ្ពស់កប់ពពក គ្មាននរណាដឹងពីវិធីសម្រេចបានឡើយ។ ហើយប្រសិនបើយើង ដឹងធ្វើដូចម្តេចទើបអាចសម្រេចបាននោះ គោលដៅមិនត្រូវបានកំណត់ខ្ពស់គ្រប់គ្រាន់។ គោលដៅដែលហាក់មិនអាចសម្រេចបានបែបនេះគឺជាបញ្ហាប្រឈមខ្លាំងណាស់នៅពេលដែលក្រុមរបស់យើងអាចបង្ហាញពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។ Pizza Home Service រីកចម្រើននៅពេលដែលបុគ្គលិករបស់យើងអបអររាល់ជំហានជោគជ័យឆ្ពោះទៅរកគោលដៅរបស់ពួកគេ។ ភាពជោគជ័យត្រូវតែមានការអបអរសាទរ ហើយយើងរំពឹងថាក្រុមរបស់យើងនឹងបន្តថ្ងៃឈប់សម្រាកនេះ»។

ជាលទ្ធផលនៃការភ្ជាប់ដ៏តូចចង្អៀតនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកទៅនឹងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាសទាំងមូល វាចាំបាច់ដើម្បីអនុវត្តការគណនាដែលត្រូវគ្នាតាមវិធីសាស្រ្តឯកសណ្ឋាន។ គួរកត់សំគាល់ថា សក្ដានុពលរបស់មនុស្សមិនអាចសម្របខ្លួនបានយ៉ាងងាយស្រួល និងឆាប់រហ័សទៅតាមតម្រូវការរបស់សហគ្រាសនោះទេ។ ទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធនៃយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកជាមួយយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មបង្កើនលទ្ធភាពនៃការអនុវត្តប្រកបដោយជោគជ័យរបស់ខ្លួន និងបង្កើតលក្ខខណ្ឌជាមុនសម្រាប់ការអនុវត្តតាមយុទ្ធសាស្រ្តដែលត្រូវការបន្ថែមទៀតនាពេលអនាគត រួមទាំងក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការទទួលបាន និងរក្សាធនធានមនុស្ស។ ការប្រកាន់ខ្ជាប់នូវយុទ្ធសាស្រ្តតម្រង់ទិសធនធានរបស់បុគ្គលិកតម្រូវឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរ កែតម្រូវសម្រាប់ទំហំស្មារតីនាពេលបច្ចុប្បន្ន ទទួលខុសត្រូវចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍រយៈពេលវែងរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។ អ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលគួរតែយល់ថាការគ្រប់គ្រងគោលដៅ និងហិរញ្ញវត្ថុមិនផ្ទុយនឹងយុទ្ធសាស្ត្រផ្អែកលើធនធានរបស់បុគ្គលិកទេ ប៉ុន្តែបំពេញបន្ថែមវា។ ជាឧទាហរណ៍ នេះមានន័យថាយុទ្ធសាស្រ្តកាត់បន្ថយ capex ចាំបាច់ខាងសេដ្ឋកិច្ចគឺស្របជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្សដែលបានផ្តល់ឱ្យ។ ការថយចុះនៃការវិនិយោគដើមទុន និងការកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិកដែលមិនរាប់បញ្ចូលកម្រិតគុណវុឌ្ឍិខ្ពស់របស់បុគ្គលិកដែលនៅសល់ (រួមទាំងផ្នែកធានាគុណភាពផលិតផល)។ លើសពីនេះ យុទ្ធសាស្ត្រតម្រង់ទិសធនធាន បង្កើតតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រភេទថ្មីនៃសកម្មភាពអាជីវកម្ម។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គឺជាទិសដៅកំណត់គុណភាពនៃសកម្មភាពដែលបង្កើតឡើងដោយការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរយៈពេលវែងសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ ការទទួលខុសត្រូវ និងស្អិតរមួត និងគិតគូរពីគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ និងសមត្ថភាពធនធានរបស់វា។ ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានផ្តល់ឱ្យក្នុងតារាង។ ៣.៧.

តារាង 3.7

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស

ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាស្រ័យទៅលើកត្តាមួយចំនួន (តារាង 3.8)។

តារាង 3.8

កត្តាសំខាន់ដែលកំណត់យុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ

ភាពជាក់លាក់នៃការអនុវត្តមុខងារសំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកស្របតាមដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់អង្គការត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។ ៣.៩.

តារាង 3.9

វដ្តជីវិតរបស់អង្គការ និងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

ដំណើរការនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកមានដំណាក់កាលជាច្រើន (ដំណាក់កាល)។ វាត្រូវបានអនុវត្តជាញឹកញាប់បំផុតមិនមែនក្នុងទម្រង់ "សុទ្ធ" ទេ ប៉ុន្តែត្រូវបានសម្គាល់ដោយគម្លាតជាច្រើន ជាពិសេសប្រសិនបើវាត្រូវបានអនុវត្តតាមគំរូតម្រង់ទិសធនធាន។

5. ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស

បើក ដំណាក់កាលដំបូងការវិភាគស្ថានភាពត្រូវបានអនុវត្តដែលបន្តគោលដៅសំខាន់ពីរ៖ 1) កំណត់ថាតើធនធានមនុស្សអ្វីខ្លះដែលសហគ្រាសមាន (ការវិភាគសហគ្រាស); 2) កំណត់អត្តសញ្ញាណឱកាស និងហានិភ័យរបស់ខ្លួនទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក ក្នុងការប្រៀបធៀបជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែង (ការវិភាគបរិស្ថាន)។ សំណួរសំខាន់ដែលត្រូវឆ្លើយជាលទ្ធផលនៃការវិភាគស្ថានភាពគឺ៖ “តើក្រុមហ៊ុនមានមុខតំណែងអ្វីជាមួយធនធានមនុស្សដែលមានស្រាប់? ការវិភាគនៃសហគ្រាសដែលជាលទ្ធផលនៃការដែលគួរតែក្លាយជាការសម្រេចបាននូវគោលដៅដំបូងនៃដំណាក់កាលដំបូងនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកគឺជាការវិភាគសំខាន់នៃបុគ្គលិកដែលធ្វើការនៅក្នុងនោះ។ វាមានគោលបំណងសិក្សា "ធនធានមនុស្សរបស់សហគ្រាសពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃភាពអាចរកបានរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ និងភាពស័ក្តិសមសម្រាប់ការអនុវត្តការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ"។ ឧបករណ៍សម្រាប់ការសិក្សាបែបនេះអាចជាការអភិវឌ្ឍន៍នៃ "ផលប័ត្រធនធានមនុស្ស"៖ និយោជិតនៃសហគ្រាសត្រូវបានបែងចែកជា 4 ប្រភេទ ដែលការ៉េដែលត្រូវគ្នាត្រូវបានចាត់តាំងក្នុងម៉ាទ្រីស (6) ។

6. "ផលប័ត្រធនធានមនុស្ស"

ទ្រព្យសម្បត្តិដ៏មានតម្លៃបំផុតនៃធនធានមនុស្សនៃសហគ្រាសត្រូវបានគេហៅថា "ផ្កាយ" - ទីមួយដោយសារតែកម្រិតនៃផលិតភាពនៃការងាររបស់ពួកគេខ្ពស់ហើយទីពីរដោយសារតែពួកគេក៏បង្ហាញពីសក្តានុពលក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់ពួកគេ។ សមត្ថភាព និងសមត្ថភាពរបស់ "Rutins" ក្នុងការសម្រេចបាននូវលទ្ធផលសំខាន់ៗ (អតិបរមា) ត្រូវបានកំណត់ចំពោះក្របខណ្ឌជាក់លាក់មួយ ដែលត្រូវតែយកមកពិចារណានៅពេលកំណត់គោលដៅ និងបង្កើតភារកិច្ច ហើយស្របទៅតាមការរំពឹងទុករបស់អង្គការពីនិយោជិត។ "កម្មករដែលមានបញ្ហា" អាចជាទាំងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកធម្មតា។ ភាពខុសប្លែកគ្នារបស់ពួកគេពីប្រភេទបុគ្គលិកផ្សេងទៀតគឺភាពមិនគ្រប់គ្រាន់នៃលទ្ធផលការងារដែលបានចុះបញ្ជីដាច់ខាត ហើយក្នុងពេលជាមួយគ្នានោះ សក្តានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួនមានកម្រិត។ នៅពេលអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងអង្គការមួយ មនុស្សទាំងនេះមានគ្រោះថ្នាក់។ សញ្ញាសួរ- នេះគឺជាក្រុមនិយោជិតដែលរួបរួមគ្នា ម្យ៉ាងវិញទៀតដោយសមិទ្ធិផលដែលមានសក្តានុពលខ្ពស់ក្នុងការងារ និងម្យ៉ាងវិញទៀត តាមរយៈសមិទ្ធិផលដែលពួកគេបានបង្ហាញ មានលក្ខណៈគ្រប់គ្រាន់ជា “ឱកាសដែលមាននៅខាងក្រោម”។ ការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកបែបនេះគួរតែរួមបញ្ចូលការវិភាគស្ថានភាពស៊ីជម្រៅនៃកិច្ចការដែលមាននៅនឹងដៃ និងការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយការគិត ដើម្បីឱ្យពួកគេអាចបង្ហាញពីសមត្ថភាពរបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ការបែងចែកបុគ្គលិកតាមប្រភេទ និងការវិភាគនៃសូចនាករបរិមាណនៃភាគហ៊ុនដែលទទួលបានបង្ហាញពីលទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពបុគ្គលិក។ ការបែងចែកបុគ្គលិកទៅជាប្រភេទនៃការអនុវត្តគួរតែត្រូវបានអនុវត្ត និងវិភាគនៅក្នុងក្រុមនីមួយៗដែលបានបង្កើតឡើង។

ឧទាហរណ៍
វិធីសាស្រ្តផលប័ត្រ
វិធីសាស្រ្តផលប័ត្រសម្រាប់ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងត្រូវបានណែនាំដោយក្រុមហ៊ុន American General Electric (GE) ។ គោលដៅចម្បងគឺដើម្បីស្វែងយល់ថាតើអ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតណា ដោយដឹងពីអាកប្បកិរិយារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ ត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកតម្រង់ទិសធនធាន។ ធាតុផ្សំនៃការវាយតម្លៃគឺជាតម្លៃរបស់អង្គការដូចជា ការដាក់បញ្ចូល (ការចូលរួម) របស់បុគ្គលិក។ ការប្រាស្រ័យទាក់ទងផ្ទាល់, ផ្ទាល់ខ្លួន, ស្រដៀងគ្នាទៅនឹងទំនាក់ទំនងនៅក្នុងអាជីវកម្មខ្នាតតូច; អ្វីដែលហៅថាការគ្រប់គ្រងដោយគ្មានព្រំដែននោះគឺការទំនាក់ទំនងនិងកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដោយមិនគិតពីកម្រិតនៃឋានានុក្រមឬព្រំដែននៃតំបន់នៃសកម្មភាព។ គោលដៅនេះត្រូវបានកំណត់ដោយសារតែស្ថានភាពបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការពិតដែលថា "... មេដឹកនាំមួយចំនួនមិនចង់ឬមិនអាចគេចផុតពីទម្លាប់នៃភាពជាអ្នកដឹកនាំស្វ័យភាពនិងតួនាទីរបស់ "ត្រីបាឡែនធំ" និង ទទួលយកតម្លៃដែលពួកគេកំពុងព្យាយាមអភិវឌ្ឍនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន "... ជាលទ្ធផលនៃការងារដែលបានអនុវត្ត អ្នកគ្រប់គ្រងបួនប្រភេទត្រូវបានកំណត់អត្តសញ្ញាណ អ្នកក្រោមបង្គាប់ដែលជាអ្នកគ្រប់គ្រងផ្សេងទៀត អាស្រ័យលើថាតើពួកគេលើកកម្ពស់ ឬជ្រៀតជ្រែកក្នុងការអនុវត្តតម្លៃរបស់អង្គការ។ ប្រភេទទីមួយគឺអ្នកគ្រប់គ្រងដែលពាក់ព័ន្ធនឹងបុគ្គលិករបស់ពួកគេក្នុងការសម្រេចចិត្ត និងចែករំលែកតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុន។ អាកប្បកិរិយានេះគឺរីកចម្រើន៖ ក្រុមគ្រប់គ្រងដែលប្រើវាតំណាងឱ្យខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់ស្ថាប័នក្នុងរយៈពេលយូរ។ អ្នកគ្រប់គ្រងប្រភេទទីពីរមិនទទួលយកសំណើររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ និងមិនចែករំលែកតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុន ដូច្នេះពួកគេមិនស្នាក់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។ អ្នកគ្រប់គ្រងនៃប្រភេទទីបីនៅលើដៃមួយជាទូទៅចែករំលែកតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុនទោះបីជាមិនមែនជានិច្ចក៏ដោយហើយម្យ៉ាងវិញទៀតជួនកាលពួកគេមិនទទួលយកសំណើរបស់បុគ្គលិក។ ប្រភេទនៃអ្នកដឹកនាំនេះ "មានឱកាសធ្វើឱ្យប្រសើរឡើង" ។ អ្នកដឹកនាំប្រភេទទី៤ មានដំណើរការល្អក្នុងរយៈពេលខ្លី ហើយគ្មានអ្វីត្រូវរិះគន់នោះទេ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយសមិទ្ធិផលត្រូវបានសម្រេចដោយសារតែអាកប្បកិរិយាផ្តាច់ការរបស់ពួកគេដែលផ្ទុយនឹងតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុនហើយអាចកាត់បន្ថយការត្រៀមខ្លួនរបស់បុគ្គលិកសម្រាប់ការងារដែលមានប្រសិទ្ធភាពយូរអង្វែង។ "ការធ្វើតេស្តចុងក្រោយដើម្បីបម្រុងទុកពាក្យនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាមួយនឹងការប្រព្រឹត្ដគឺការសម្រេចចិត្តដើម្បីលុបបំបាត់អ្នកគ្រប់គ្រងប្រភេទទីបួន។ ចំណុចរបត់នេះគឺចាំបាច់៖ មធ្យោបាយតែមួយគត់ដែលអាចធ្វើទៅបានសម្រាប់បុគ្គលិកក្រុមហ៊ុន General Electric ដើម្បីទទួលបន្ទុកលើពាក្យសម្ដី ហើយបន្ថែមពីលើការរក្សាទំនាក់ទំនងផ្តាច់ការបែបប្រពៃណី និងការសម្ដែងមុខងារ នឹងរៀនសហការយ៉ាងសកម្មជាមួយគ្នា»។

វត្ថុនៃការវិភាគបរិស្ថានជាដំបូងបង្អស់ ដៃគូប្រកួតប្រជែង - ក្នុងករណីនេះ ធនធានមនុស្សទាំងនោះដែលពួកគេត្រូវបានផ្តល់នៅពេលបច្ចុប្បន្ន និងនាពេលអនាគត។ ទំនួលខុសត្រូវរបស់អ្នកឯកទេសផ្នែកទីផ្សារបុគ្គលិកគឺដើម្បីប្រៀបធៀបភាពទាក់ទាញនៃការងារសម្រាប់និយោជិតដែលបានធ្វើការរួចហើយនៅក្នុងអង្គការ (ទីផ្សារការងារផ្ទៃក្នុង) និងបេក្ខជនដែលមានបំណងទទួលយកមុខតំណែងសមស្របនៅក្នុងសហគ្រាសណាមួយ (ទីផ្សារការងារខាងក្រៅ)។ ឧបករណ៍ប្រពៃណីសម្រាប់ធ្វើការងារនេះគឺបង្កើតទម្រង់ភាពទាក់ទាញនៅកន្លែងធ្វើការ។ ដោយមានជំនួយរបស់វា វាត្រូវបានកំណត់ថាកត្តានៃភាពទាក់ទាញនៅពេលជ្រើសរើសនិយោជកមានសារៈសំខាន់សម្រាប់អ្នកដាក់ពាក្យ និងអ្វីដែលឱកាស និងហានិភ័យត្រូវបានកំណត់ទាក់ទងនឹងការផ្តល់ធនធានមនុស្សរបស់អង្គការនាពេលអនាគត។ ការអនុវត្តផ្ទៃក្នុងជាបន្តបន្ទាប់ (ប្រៀបធៀបការទាមទាររបស់បេក្ខជនជាមួយនឹងសមត្ថភាពរបស់សហគ្រាស) និងស្របគ្នា (ប្រៀបធៀបលទ្ធភាពដើម្បីបំពេញតម្រូវការរបស់បេក្ខជនជាមួយនឹងសំណើរបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែង) ការវិភាគធ្វើឱ្យវាអាចបង្កើតផែនការសកម្មភាព និងធានាបាននូវទីតាំងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃសហគ្រាស។ នៅក្នុងទីផ្សារការងារ។ ការវិភាគអំពីរុក្ខជាតិ និងបរិស្ថានប្រមូលផ្តុំផ្តល់ព័ត៌មានអំពីភាពទន់ខ្សោយ និង ភាពខ្លាំង(តំបន់ផលិតកម្ម សហគ្រាសទាំងមូល) ឱកាស និងហានិភ័យក្នុងវិស័យបុគ្គលិក ដែលរំពឹងទុកនាពេលអនាគត (៧)។ ដោយសារការវិភាគស្ថានភាពគឺជាចំណុចចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងបន្ថែមទៀត ដូច្នេះបើយោងតាមអ្នកជំនាញ វាគួរតែត្រូវបានអនុវត្តយ៉ាងប្រុងប្រយ័ត្នតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន និងជាមួយនឹងការចំណាយចាំបាច់ទាំងអស់សម្រាប់រឿងនេះ។

7. ប្រវត្តិនៃឱកាស និងហានិភ័យក្នុងវិស័យបុគ្គលិក

បើក ដំណាក់កាលទីពីរនិយមន័យនៃគោលដៅត្រូវបានអនុវត្ត។ ជាដំបូងវាពិនិត្យលើតម្រូវការនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ធនធានមនុស្សក្នុងន័យគុណភាព និងបរិមាណ។ ក្នុងការអនុវត្តការសិក្សានេះ វាត្រូវបានប៉ាន់ប្រមាណថា អ្នកយុទ្ធសាស្រ្តគួរតែកំណត់ថាតើធនធានមនុស្សត្រូវការអ្វីខ្លះនៅពេលបច្ចុប្បន្ន និងក្នុងទស្សនវិស័យដែលបានកំណត់ ដើម្បីធានាបាននូវការសម្របខ្លួនដែលចង់បានទាក់ទងនឹងយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មរបស់សហគ្រាស។ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មណាដែលធនធានបុគ្គលិកអនុញ្ញាត។ ស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្រទូទៅរបស់សហគ្រាស ចាំបាច់ត្រូវកំណត់គោលដៅក្នុងវិស័យការងារជាមួយបុគ្គលិក៖ - ផ្តល់ធនធានមនុស្សចាំបាច់សម្រាប់អនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្ររបស់សហគ្រាស; - ដើម្បីធានាបាននូវការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់ពួកគេ ដើម្បីធ្វើឱ្យមានលទ្ធភាពនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រផ្សេងទៀត (ទាក់ទងនឹងបញ្ហានេះ) របស់សហគ្រាស។ លទ្ធផលនៃការវិភាគស្ថានភាព។ គោលដៅអាចសម្រេចបាន ប្រសិនបើធនធានមនុស្សដែលត្រូវការពិតជាអាចផ្តល់ឱ្យសហគ្រាសក្នុងរយៈពេលដែលបានគ្រោងទុក និងក្នុងបរិមាណដែលត្រូវការ។ ដំណាក់កាលទីបីការអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក - តម្រូវការសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍។ គោលបំណងសំខាន់នៃដំណាក់កាលនេះគឺដើម្បីវិភាគគម្លាត ក្នុងអំឡុងពេលដែលភាពខុសគ្នារវាងសក្តានុពលដែលត្រូវការនៃធនធានមនុស្ស និងស្ថានភាពជាក់ស្តែងរបស់វាត្រូវបានបង្ហាញ។ ដោយផ្អែកលើសូចនាករគម្លាតតម្រូវការសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកត្រូវបានគណនាហើយអ្វីដែលគេហៅថា "វាលនៃសកម្មភាព" នៃយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ដែលត្រូវបានកំណត់ដោយយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មនៅក្នុងអង្គការ។ អាស្រ័យលើការរួមបញ្ចូលគ្នានៃកត្តាខាងក្នុង និងខាងក្រៅ ក្រុមគោលដៅ អង្គភាពនៃសហគ្រាស ធាតុផ្សំផ្សេងៗគ្នានៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកនឹងសម្រេច។ ការកំណត់ផ្សេងគ្នានៃចំណុចកណ្តាលនៅក្នុងយុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិក (ស្របតាមយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្ម) ត្រូវបានបង្ហាញក្នុង 8 ។

រូប 3.8 ។ មុខតំណែងគោលដៅកណ្តាលនៅក្នុងយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស

ជាមួយនឹង "យុទ្ធសាស្ត្រពិសេស" រយៈពេលខ្លី ការទទួលបានចំណេះដឹងត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈការជ្រើសរើសបុគ្គលិកខាងក្រៅ ការធ្វើផែនការរយៈពេលខ្លី និងសកម្មភាពខ្លួនឯងតិចតួចក្នុងន័យនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក ដែលជាចំណុចសំខាន់នៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក។ ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកផ្ទាល់ខ្លួន ប្រឈមមុខនឹងតម្រូវការរយៈពេលខ្លីដែលមានគុណភាពខ្ពស់ធ្វើឱ្យយល់បានតិចតួច។ នៅពេលដែលសហគ្រាសបង្កើតទំនាក់ទំនងទីផ្សារផលិតផល-ទីផ្សារប្រកបដោយស្ថិរភាព ផ្ទុយទៅវិញ ចំណុចខាងក្រោមក្លាយជាទិសដៅលេចធ្លោនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក៖ - ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិកឱ្យបានហ្មត់ចត់ ដើម្បីធានាបាននូវសមត្ថភាពដែលត្រូវការសម្រាប់ការពេញចិត្តរយៈពេលវែងនៃតម្រូវការរបស់អតិថិជន។ - ការធ្វើផែនការរយៈពេលវែងរបស់បុគ្គលិក ដើម្បីធានាថា ក្នុងរយៈពេលយូរ ធនធានមនុស្សដែលត្រូវការនឹងត្រូវការចោលរបស់សហគ្រាស។ - ជំនួយផ្ទៃក្នុងដែលពឹងផ្អែកខ្លាំងដល់បុគ្គលិក ដូច្នេះធនធានមនុស្សដែលបានបង្កើតត្រូវបានប្រើប្រាស់ឱ្យល្អបំផុតតាមដែលអាចធ្វើបានក្នុងរយៈពេលយូរ។ បើក ដំណាក់កាលទីបួនការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តសកម្មភាពផែនការ។ នៅទីនេះ មុខតំណែងគោលដៅទាំងអស់ដែលបានចង្អុលបង្ហាញនៅក្នុងដំណាក់កាលមុនៗត្រូវបានបង្កើតឡើង អាទិភាពត្រូវបានកំណត់។ តំបន់នៃសកម្មភាព ("វាលនៃសកម្មភាព") ត្រូវបានចាត់ថ្នាក់ជាមួយនឹងគោលបំណងនៃការបញ្ជាទិញកិច្ចការតាមពេលវេលានៃការបញ្ចប់របស់ពួកគេ។ ដើម្បីអនុវត្តការងារនេះ កាលវិភាគត្រឹមត្រូវគឺត្រូវបានទាមទារដែលមានតារាងពេលវេលាសម្រាប់សកម្មភាពដែលបានគ្រោងទុក (ផែនការបែបនេះគួរតែអនុញ្ញាតឱ្យមានចំលើយចំពោះសំណួរ៖ "តើត្រូវធ្វើនៅពេលណា និងនៅពេលណា?")។ ជាផ្នែកមួយនៃការរៀបចំផែនការព្រឹត្តិការណ៍ តម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយអ្នកសំដែងជាក់លាក់ត្រូវបានកំណត់។ លើសពីនេះ ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការគួរតែត្រូវបានអមដោយយុត្តិកម្មសមស្របពីផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ និងធនធានមនុស្ស។ ការរៀបចំផែនការព្រឹត្តិការណ៍អាចត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយម៉ាទ្រីសយុទ្ធសាស្ត្រនៃធនធានមនុស្ស (តារាង 3.10) ដែលផ្តល់នូវទិដ្ឋភាពទូទៅនៃទិសដៅនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកទាក់ទងនឹងកិច្ចការ និងដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍នាពេលអនាគត។

តារាង 3.10

ម៉ាទ្រីសធនធានមនុស្សជាយុទ្ធសាស្ត្រ

រឿងសំខាន់ក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកគឺការត្រួតពិនិត្យ ឬគ្រប់គ្រងការសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ ក្នុងអំឡុងពេលនៃការបង្កើតនីតិវិធីយុទ្ធសាស្ត្រ ចាំបាច់ត្រូវពិនិត្យមើលថាតើគោលដៅដែលបានបង្កើតក្នុងដំណាក់កាលទីពីរមានសុពលភាព និងស្របច្បាប់ ហើយថាតើសកម្មភាពដែលកើតចេញពីពួកវានឹងត្រូវបានអនុវត្តដោយជោគជ័យដែរឬទេ។ ភាពខ្វះខាតដែលបានកំណត់ត្រូវតែលុបបំបាត់ដោយមធ្យោបាយនៃវិធានការកែតម្រូវ។ ការវិភាគក៏មានសារៈសំខាន់ និងចាំបាច់ផងដែរ ដែលលទ្ធផលគួរតែជាព័ត៌មានដែលបញ្ជាក់ ឬបដិសេធការពិតថា យុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកដែលបានជ្រើសរើស និងសកម្មភាពដែលធ្វើតាមពីវាពិតជានាំទៅរកការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិកដែលរួមចំណែកដល់ការអនុវត្តគោលដៅ។ កំណត់ដោយយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មរបស់អង្គការ។ នៅក្នុងដំណើរការនៃការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក រចនាសម្ព័ន្ធនៃគ្រប់កម្រិតនៃឋានានុក្រមរបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានចូលរួម។ "ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកមិនមែនជាកិច្ចការផ្ទេរសិទ្ធិនៃការគ្រប់គ្រងនោះទេ។" ការគ្រប់គ្រងខ្សែបន្ទាត់មិនត្រឹមតែចូលរួមក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកប៉ុណ្ណោះទេ ថែមទាំងរួមចំណែកដល់ការអនុវត្តការងារដែលអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រតាមពេលវេលាដែលបានគ្រោងទុក និងជាមួយនឹងការអនុម័តសេចក្តីសម្រេចប្រតិបត្តិការ។ ជាមួយគ្នានេះ អ្នកគ្រប់គ្រងជួរគួរតែសកម្មជំរុញការសម្របខ្លួន និងបង្កើនទំនួលខុសត្រូវ ដើម្បីឱ្យគោលដៅជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការត្រូវបានដោះស្រាយតាមរយៈយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកដែលបានអនុវត្ត។ ភាពជោគជ័យនៃដំណើរការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកក៏ត្រូវបានកំណត់ដោយសន្និសីទគោលដៅដែលបានធ្វើឡើងជាទៀងទាត់ ប្រតិភូកាតព្វកិច្ចដែលជាតំណាងនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក និងការគ្រប់គ្រងខ្សែ។ ចំណុចសំខាន់មួយគឺការចូលរួមនៅក្នុងពួកគេផងដែរពីតំណាងនៃក្រុមប្រឹក្សាសហគ្រាសនិង សមូហភាពការងារ... ជាឧទាហរណ៍ នៅក្រុមហ៊ុន BMW ជំនួសឱ្យសន្និសិទកំឡុងពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិក តារាងជុំត្រូវបានធ្វើឡើង ដែលត្រូវបានចូលរួមដោយអ្នកគ្រប់គ្រងជួរ។ មុខងារនៃការគ្រប់គ្រង និងការសម្របសម្រួលត្រូវបានអនុវត្តដោយសេវាបុគ្គលិក (9) ។

9. វ៉ារ្យ៉ង់ប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

លក្ខខណ្ឌសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៃយុទ្ធសាស្ត្របុគ្គលិកគឺថាវាត្រូវតែរួមបញ្ចូលការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងអស់ ការអនុវត្តមុខងារដែលបានអនុវត្តនៅកម្រិតសាជីវកម្ម ក៏ដូចជាពាក់ព័ន្ធនឹងផ្នែកបុគ្គលិកតែប៉ុណ្ណោះ។ មុខងារទូទៅ - ការធ្វើផែនការ ដឹកនាំ និងគ្រប់គ្រងការងារជាមួយបុគ្គលិក - អនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់ការរួមចំណែកដ៏សំខាន់បំផុតក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការ។ ក្រុមនៃមុខងារស្នូលដែលត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីអនុវត្តការងារជាមួយបុគ្គលិករួមមាន ប្រាក់ឈ្នួលបុគ្គលិក ការគ្រប់គ្រងពេលវេលា សក្ដានុពលក្រុម ភាពជាអ្នកដឹកនាំ និងការលើកទឹកចិត្ត ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាការគ្រប់គ្រងនៃការបង្កើតសក្តានុពលការងារប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ ដោយគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់ និងនាពេលខាងមុខនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអង្គការអាចរស់រានមានជីវិត អភិវឌ្ឍ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនក្នុងរយៈពេលវែង។

គោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺដើម្បីធានាឱ្យមានការបង្កើតនូវសក្ដានុពលការងាររបស់អង្គភាពដែលមានការសម្របសម្រួល និងគ្រប់គ្រាន់ដែលសមស្របទៅនឹងស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដោយមើលឃើញពីរយៈពេលដ៏យូរខាងមុខ។

សក្ដានុពលការងារប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានយល់ថាជាសមត្ថភាពរបស់និយោជិតរបស់ខ្លួនក្នុងការទប់ទល់នឹងការប្រកួតប្រជែងប្រៀបធៀបជាមួយនិយោជិត (និងសក្តានុពលការងាររបស់ពួកគេ) នៃអង្គការស្រដៀងគ្នា។ ការប្រកួតប្រជែងត្រូវបានធានាតាមរយៈកម្រិតខ្ពស់នៃវិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាព, បុគ្គលិកលក្ខណៈសក្តានុពលច្នៃប្រឌិត និងការលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (MUP) - វិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលលើក្រុម និងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ ដើម្បីសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់ពួកគេនៅក្នុងដំណើរការនៃដំណើរការរបស់អង្គការ។ វិទ្យាសាស្ត្រ និងការអនុវត្តបានបង្កើត MUP បីក្រុម៖ រដ្ឋបាល សេដ្ឋកិច្ច និងសង្គម-ចិត្តសាស្ត្រ។

វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលគឺផ្អែកលើអំណាច វិន័យ និងការដាក់ទណ្ឌកម្ម ហើយត្រូវបានគេស្គាល់ទូទាំងប្រវត្តិសាស្ត្រថាជា "វិធីសាស្ត្ររំពាត់" ។ វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចគឺផ្អែកលើការប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវនៃច្បាប់សេដ្ឋកិច្ចហើយត្រូវបានគេស្គាល់ដោយវិធីសាស្រ្តនៃឥទ្ធិពលរបស់ពួកគេថាជា "វិធីសាស្រ្តការ៉ុត" ។ វិធីសាស្រ្តសង្គម-ផ្លូវចិត្តគឺផ្អែកលើការលើកទឹកចិត្ត និងឥទ្ធិពលខាងសីលធម៌លើមនុស្ស ហើយត្រូវបានគេស្គាល់ថាជា "វិធីសាស្រ្តបញ្ចុះបញ្ចូល"។

វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលត្រូវបានផ្តោតលើការជម្រុញនៃឥរិយាបទដូចជាតម្រូវការជាក់ស្តែងសម្រាប់វិន័យការងារ អារម្មណ៍នៃកាតព្វកិច្ច បំណងប្រាថ្នារបស់មនុស្សក្នុងការធ្វើការនៅក្នុងអង្គការជាក់លាក់មួយ លើវប្បធម៌ការងារ។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះត្រូវបានសម្គាល់ដោយលក្ខណៈផ្ទាល់នៃផលប៉ះពាល់៖ រាល់សកម្មភាពបទប្បញ្ញត្តិ និងរដ្ឋបាលត្រូវអនុវត្តជាកាតព្វកិច្ច។ វិធីសាស្រ្តរដ្ឋបាលត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការអនុលោមតាមបទដ្ឋានច្បាប់ជាធរមាននៅកម្រិតជាក់លាក់នៃការគ្រប់គ្រង ក៏ដូចជាសកម្មភាព និងបទបញ្ជារបស់ស្ថាប័នគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គម - ចិត្តសាស្រ្ត មានលក្ខណៈប្រយោលនៃឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រង។ វាមិនអាចទៅរួចទេក្នុងការពឹងផ្អែកលើសកម្មភាពដោយស្វ័យប្រវត្តិនៃវិធីសាស្រ្តទាំងនេះហើយវាពិបាកក្នុងការកំណត់ភាពខ្លាំងនៃឥទ្ធិពលរបស់វាទៅលើឥទ្ធិពលចុងក្រោយ។

វិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងគឺផ្អែកលើទំនាក់ទំនងនៃការគ្រប់គ្រងមនុស្សតែម្នាក់ វិន័យ និងទំនួលខុសត្រូវ ហើយត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃឥទ្ធិពលរបស់អង្គការ និងរដ្ឋបាល។ ផលប៉ះពាល់នៃអង្គការគឺសំដៅរៀបចំដំណើរការផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង ហើយរួមបញ្ចូលបទប្បញ្ញត្តិរបស់អង្គការ បទបញ្ជារបស់អង្គការ និងការណែនាំអំពីការរៀបចំ និងវិធីសាស្រ្ត។

បទប្បញ្ញត្តិរបស់អង្គការកំណត់នូវអ្វីដែលបុគ្គលិកគ្រប់គ្រងគួរធ្វើ ហើយត្រូវបានតំណាងដោយបទប្បញ្ញត្តិស្តីពីការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធដែលបង្កើតភារកិច្ច មុខងារ សិទ្ធិ ភារកិច្ច និងទំនួលខុសត្រូវនៃការបែងចែក និងសេវាកម្មរបស់អង្គការ និងអ្នកដឹកនាំរបស់ពួកគេ។ ដោយផ្អែកលើបទប្បញ្ញត្តិ តារាងបុគ្គលិកនៃអង្គភាពនេះត្រូវបានគូរឡើង សកម្មភាពប្រចាំថ្ងៃរបស់វាត្រូវបានរៀបចំឡើង។ ការអនុវត្តបទប្បញ្ញត្តិអនុញ្ញាតឱ្យវាយតម្លៃលទ្ធផលនៃសកម្មភាពនៃអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធមួយ ធ្វើការសម្រេចចិត្តលើការលើកទឹកចិត្តខាងសីលធម៌ និងសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិករបស់ខ្លួន។

ស្តង់ដារអង្គការផ្តល់នូវស្តង់ដារមួយចំនួនធំរួមមាន៖ គុណភាព និងស្តង់ដារបច្ចេកទេស ( លក្ខខណ្ឌបច្ចេកទេស, ស្តង់ដារ។ ល។ ); បច្ចេកវិជ្ជា (ផ្លូវ និងផែនទីបច្ចេកវិជ្ជា។ល។); ការថែទាំនិងជួសជុល (ឧទាហរណ៍ស្តង់ដារថែទាំបង្ការ); ស្តង់ដារការងារ (ប្រភេទ, អត្រា, មាត្រដ្ឋានប្រាក់រង្វាន់); ហិរញ្ញវត្ថុ និងឥណទាន (ទំហំនៃទ្រព្យសកម្មចរាចរផ្ទាល់ខ្លួន ការសងប្រាក់កម្ចីធនាគារ); ស្តង់ដារនៃប្រាក់ចំណេញ និងទំនាក់ទំនងជាមួយថវិកា (ការកាត់ចេញថវិកា សម្ភារៈ និងការផ្គត់ផ្គង់ និងស្តង់ដារដឹកជញ្ជូន (បទដ្ឋាននៃការប្រើប្រាស់សម្ភារ បទដ្ឋាននៃពេលវេលាទំនេរនៃរទេះរុញក្រោមការផ្ទុក 1 លើក។ បទប្បញ្ញត្តិ នីតិវិធីនៃការជួល ការបណ្តេញចេញ ការផ្ទេរ ការធ្វើដំណើរអាជីវកម្ម។) ស្តង់ដារទាំងនេះប៉ះពាល់ដល់គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃស្ថាប័ន។ សារៈសំខាន់ជាពិសេសគឺបទប្បញ្ញត្តិនៃព័ត៌មាន ដោយសារលំហូររបស់វា បរិមាណកំពុងកើនឡើងឥតឈប់ឈរ។ IVTs)។

ការណែនាំអំពីការរៀបចំ និងវិធីសាស្រ្តត្រូវបានអនុវត្តតាមទម្រង់នៃការណែនាំផ្សេងៗ និងការណែនាំជាធរមាននៅក្នុងអង្គការ។ នៅក្នុងសកម្មភាពនៃការណែនាំអំពីការរៀបចំ និងវិធីសាស្រ្ត អនុសាសន៍ត្រូវបានផ្តល់ឱ្យសម្រាប់ការប្រើប្រាស់មធ្យោបាយគ្រប់គ្រងបណ្តោះអាសន្នជាក់លាក់ ដោយគិតគូរពីបទពិសោធន៍ដ៏សម្បូរបែបបំផុតដែលបុគ្គលិកនៃបរិធានគ្រប់គ្រងមាន។ សកម្មភាពនៃការណែនាំអំពីការរៀបចំ និងវិធីសាស្រ្តរួមមានៈ ការពិពណ៌នាការងារដែលបង្កើតសិទ្ធិ និងទំនួលខុសត្រូវមុខងាររបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រង។ សេចក្តីណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្ត (អនុសាសន៍) ដែលពិពណ៌នាអំពីការអនុវត្តការងារស្មុគស្មាញដែលមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក និងមានគោលបំណងរួម សេចក្តីណែនាំអំពីវិធីសាស្រ្តដែលកំណត់នីតិវិធី វិធីសាស្រ្ត និងទម្រង់ការងារសម្រាប់អនុវត្តការងារបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ចដាច់ដោយឡែក។ ការណែនាំការងារដែលកំណត់លំដាប់នៃសកម្មភាពដែលបង្កើតដំណើរការគ្រប់គ្រង។ ពួកគេបង្ហាញពីលំដាប់នៃសកម្មភាពដើម្បីអនុវត្តដំណើរការ។ ការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ.

សកម្មភាពនៃបទបញ្ជារបស់អង្គការ និងការណែនាំរបស់អង្គការ និងវិធីសាស្រ្តគឺជាបទដ្ឋាន។ ពួកគេត្រូវបានផ្តល់ដោយប្រធានអង្គការ ហើយក្នុងករណីដែលកំណត់ដោយច្បាប់បច្ចុប្បន្ន - រួមគ្នាឬក្នុងកិច្ចព្រមព្រៀងជាមួយអង្គការសាធារណៈដែលពាក់ព័ន្ធ និងជាកាតព្វកិច្ចសម្រាប់នាយកដ្ឋាន សេវាកម្ម មន្ត្រី បុគ្គលិកដែលពួកគេត្រូវបានដោះស្រាយ។

ឥទ្ធិពលរដ្ឋបាលត្រូវបានបង្ហាញក្នុងទម្រង់នៃការបញ្ជាទិញ; បទបញ្ជា ឬសេចក្តីណែនាំ ដែលមិនមែនជាសកម្មភាពផ្លូវច្បាប់។ ពួកគេត្រូវបានចេញក្នុងគោលបំណងធានា ការអនុលោម ការអនុវត្ត និងការអនុវត្តច្បាប់ជាធរមាន និងបទប្បញ្ញត្តិផ្សេងទៀត ក៏ដូចជាផ្តល់កម្លាំងផ្នែកច្បាប់ដល់ការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។ ការបញ្ជាទិញត្រូវបានចេញដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់នៃអង្គការ។

ការបញ្ជាទិញនិងការណែនាំត្រូវបានចេញដោយក្បាល ឯកតាផលិតកម្ម, ការបែងចែក, សេវាកម្មរបស់អង្គការ, ប្រធានផ្នែកមុខងារ។ ការបញ្ជាទិញគឺជាការទាមទារជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ ឬពាក្យសំដីពីអ្នកគ្រប់គ្រង ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាជាក់លាក់ ឬបំពេញកិច្ចការជាក់លាក់មួយ។ ការបញ្ជាទិញគឺជាការទាមទារជាលាយលក្ខណ៍អក្សរឬពាក្យសំដីសម្រាប់អ្នកក្រោមបង្គាប់ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាបុគ្គលដែលទាក់ទងនឹងកិច្ចការដែលនៅនឹងដៃ។

ឥទ្ធិពលបទប្បញ្ញត្តិជាញឹកញាប់ជាងការរៀបចំ ទាមទារឱ្យមានការត្រួតពិនិត្យ និងការផ្ទៀងផ្ទាត់ការប្រតិបត្តិ ដែលត្រូវតែរៀបចំឱ្យបានច្បាស់លាស់។ ចំពោះគោលបំណងនេះវាបង្កើតនីតិវិធីបង្រួបបង្រួមសម្រាប់គណនេយ្យការចុះឈ្មោះនិងការត្រួតពិនិត្យលើការអនុវត្តការបញ្ជាទិញការបញ្ជាទិញនិងការណែនាំ។

វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចគឺជាធាតុផ្សំនៃយន្តការសេដ្ឋកិច្ចដែលការអភិវឌ្ឍន៍រីកចម្រើនរបស់អង្គការត្រូវបានធានា។ វិធីសាស្រ្តសេដ្ឋកិច្ចដ៏សំខាន់បំផុតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ ការធ្វើផែនការបច្ចេកទេស និងសេដ្ឋកិច្ច ដែលរួមបញ្ចូលគ្នា និងសំយោគវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងសេដ្ឋកិច្ចទាំងអស់។

ដោយមានជំនួយពីការធ្វើផែនការកម្មវិធីនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការត្រូវបានកំណត់។ នៅពេលដែលត្រូវបានអនុម័ត ផែនការត្រូវបានបញ្ជូនទៅអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ ដើម្បីណែនាំការអនុវត្ត។ ផ្នែកនីមួយៗទទួលបានផែនការរយៈពេលវែង និងបច្ចុប្បន្នសម្រាប់ជួរជាក់លាក់នៃសូចនាករ។ ជាឧទាហរណ៍ មេការនៃគេហទំព័រទទួលបានការងារផ្លាស់ប្តូរប្រចាំថ្ងៃពីការគ្រប់គ្រងសិក្ខាសាលាជារៀងរាល់ថ្ងៃ ហើយរៀបចំការងាររបស់ក្រុមដោយប្រើវិធីសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ តម្លៃផលិតផលដែលផលិតបានដើរតួជាគន្លឹះដ៏មានឥទ្ធិពល ដែលប៉ះពាល់ដល់ទំហំនៃប្រាក់ចំណេញរបស់ស្ថាប័ន។ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែយកចិត្តទុកដាក់ថាកំណើនប្រាក់ចំណេញត្រូវបានធានាដោយការកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម។ ដូច្នេះចាំបាច់ត្រូវអនុវត្តប្រព័ន្ធច្បាស់លាស់នៃការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈសម្រាប់ការស្វែងរកទុនបម្រុងដើម្បីកាត់បន្ថយថ្លៃដើមផលិតកម្ម និង លទ្ធផលពិតក្នុងទិសដៅនេះ។ ការរៀបចំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃប្រាក់ឈ្នួលស្របតាមបរិមាណ និងគុណភាពនៃកម្លាំងពលកម្មគឺមានសារៈសំខាន់យ៉ាងខ្លាំងនៅក្នុងប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្តផ្នែកសម្ភារៈ។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោម។

1. ការផ្តល់អោយអង្គការនូវសក្តានុពលការងារចាំបាច់ស្របតាមយុទ្ធសាស្រ្តរបស់ខ្លួន។

2. ការបង្កើតបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការតាមរបៀបដែលវប្បធម៌ផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ ការតំរង់ទិសតម្លៃ អាទិភាពក្នុងតម្រូវការបង្កើតលក្ខខណ្ឌ និងជំរុញការបង្កើតឡើងវិញ និងការអនុវត្តសក្តានុពលការងារ និងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រដោយខ្លួនឯង។

3. បន្តពីការដំឡើងនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ និងផលិតផលចុងក្រោយនៃសកម្មភាពដែលបង្កើតឡើងដោយវា វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងរចនាសម្ព័ន្ធមុខងារនៃការគ្រប់គ្រង រួមទាំងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកអភិវឌ្ឍ និងរក្សាភាពបត់បែននៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។

4. លទ្ធភាពនៃការដោះស្រាយភាពផ្ទុយគ្នានៅក្នុងបញ្ហានៃមជ្ឈការ-វិមជ្ឈការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ មូលដ្ឋានគ្រឹះមួយនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺការកំណត់អំណាច និងភារកិច្ច ទាំងពីទស្សនៈនៃលក្ខណៈយុទ្ធសាស្ត្រ និងកម្រិតឋានានុក្រមនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។ ការអនុវត្តគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានន័យថាការប្រមូលផ្តុំនៃបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការផ្ទេរអំណាចនៃប្រតិបត្តិការ និងយុទ្ធសាស្ត្រមួយចំនួនទៅកាន់ផ្នែកមុខងារ និងផលិតកម្មរបស់អង្គការ។

កម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងថ្នាក់កំពូល និងអ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារដែលពាក់ព័ន្ធតាមប្រភេទនៃសកម្មភាព។

កម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺសក្តានុពលការងារសរុបរបស់អង្គការ សក្ដានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ រចនាសម្ព័ន្ធ និងទំនាក់ទំនងគោលដៅ គោលនយោបាយបុគ្គលិក ក៏ដូចជាបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ .

តើអ្វីជាហេតុផលសម្រាប់តម្រូវការដើម្បីអនុវត្តគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក?

ដោយសារលទ្ធផលចុងក្រោយនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រទាំងមូលគឺការពង្រឹងសក្តានុពល (ដែលរួមមានការផលិត ការច្នៃប្រឌិត ធនធាន សមាសធាតុមនុស្ស) ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការនាពេលអនាគត កន្លែងសំខាន់មួយក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានផ្តល់ដល់បុគ្គលិក។ និងជាពិសេស ដើម្បីបង្កើនកម្រិតសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។

សមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិករបស់អង្គការគឺជាការរួមបញ្ចូលនៃចំណេះដឹង ជំនាញ បទពិសោធន៍ ចំណេះដឹងនៃវិធីសាស្រ្ត និងបច្ចេកទេសនៃការងារ ដែលគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការអនុវត្តការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

សមត្ថភាពគួរត្រូវបានសម្គាល់ពីសមត្ថភាព ដែលជាលក្ខណៈនៃមុខតំណែង និងជាសំណុំនៃអំណាច (សិទ្ធិ និងភារកិច្ច) ដែលស្ថាប័ន និងមន្ត្រីមាន ឬគួរមាន ស្របតាមច្បាប់ បទប្បញ្ញត្តិ លក្ខន្តិកៈ បទប្បញ្ញត្តិ។

នៅក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រ តួនាទីនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ឥតឈប់ឈរនៃសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ បច្ចេកវិជ្ជានៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រមិនទាន់ត្រូវបានអភិវឌ្ឍគ្រប់គ្រាន់ ដែលជាហេតុផលមួយសម្រាប់ការលេចឡើងនៃបញ្ហានៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ធនធានមនុស្សរបស់អង្គការមិនដូចប្រភេទផ្សេងទៀតនៃធនធាន (សម្ភារៈ ហិរញ្ញវត្ថុ ព័ត៌មាន) ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយធម្មជាតិនៃការប្រើប្រាស់រយៈពេលវែង និងលទ្ធភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងពួកគេ។ ពួកវាស្ថិតក្រោមទម្រង់នៃការពាក់ និងការរហែក ដូច្នេះចាំបាច់ត្រូវជួសជុល និងផលិតឡើងវិញ។

ភាពគ្មានប្រសិទ្ធភាពនៃការអនុវត្តគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការ និងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងក្របខណ្ឌនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ស្ថាប័នមួយ គឺដោយសារតែវាមិនបានគិតពីលក្ខណៈ និងលក្ខណៈដែលបានរៀបរាប់ខាងលើរបស់បុគ្គលិកជាកម្មវត្ថុនៃយុទ្ធសាស្ត្រ។ ការគ្រប់គ្រង។

ការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកជាធនធានត្រូវបានកំណត់ដោយការពិតដែលថាការបន្តពូជរបស់វាត្រូវបានអនុវត្តបន្ទាប់ពីរយៈពេលជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់វាត្រូវបានកំណត់ដោយ "ពាក់និងទឹកភ្នែក" ។ ការទិញ និងថែទាំរបស់វាក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារទាមទារឱ្យមានការវិនិយោគដើមទុនច្រើន។ វាកើតឡើងពីនេះថា ការប្រើប្រាស់ និងការបង្កើតឡើងវិញនៃបុគ្គលិកគឺជាលក្ខណៈនៃការវិនិយោគ ចាប់តាំងពីបុគ្គលិកគឺជាវត្ថុនៃការវិនិយោគដើមទុន។ ប៉ុន្តែការវិនិយោគ លុយអាចត្រូវបានអនុវត្តតែតាមទស្សនៈនៃភាពរហ័សរហួនជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

នៅក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ លក្ខណៈ "អត្ថន័យ" នៃបុគ្គលិក (ចំណេះដឹង ជំនាញ សមត្ថភាព ស្ថានភាពសង្គម បទដ្ឋាននៃអាកប្បកិរិយា និងតម្លៃ គុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈ រចនាសម្ព័ន្ធឋានានុក្រម និងប្រជាសាស្រ្ត) ត្រូវបានចាត់ទុកថាជាវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រង។ លក្ខណៈទាំងនេះដែលគាត់បង្ហាញចេញពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពរយៈពេលវែង សក្តានុពលនៃបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ លើសពីនេះ បច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (បច្ចេកវិទ្យាសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលការងារ ការបន្តពូជ និងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក) ក៏ជាកម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រផងដែរ។ ពួកគេរួមគ្នាបង្កើតសក្តានុពលការងាររបស់អង្គការ។

តាមនិយមន័យនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ វាធ្វើឡើងក្នុងគោលបំណងបង្កើតសក្តានុពលការងារប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ ដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ដោយផ្អែកលើចំណុចនេះ មុខងារទាំងអស់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចត្រូវបានដាក់ជាក្រុមក្នុងផ្នែកបីខាងក្រោម៖ ការផ្តល់ឲ្យអង្គភាពនូវសក្តានុពលការងារ។ ការអភិវឌ្ឍសក្តានុពលការងារ; ការសម្រេចបាននូវសក្តានុពលការងារ។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រមានពីរ។ ម៉្យាងវិញទៀត វាគឺជាផ្នែកមួយក្នុងចំនោមផ្នែកមុខងារនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ (រួមជាមួយនឹងទីផ្សារ ការវិនិយោគ។ ទស្សនៈនេះគឺជាប្រព័ន្ធរងមុខងារនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ផ្ញើការងារល្អរបស់អ្នកនៅក្នុងមូលដ្ឋានចំណេះដឹងគឺសាមញ្ញ។ ប្រើទម្រង់ខាងក្រោម

សិស្ស និស្សិត និស្សិតបញ្ចប់ការសិក្សា អ្នកវិទ្យាសាស្ត្រវ័យក្មេង ដែលប្រើប្រាស់មូលដ្ឋានចំណេះដឹងក្នុងការសិក្សា និងការងាររបស់ពួកគេ នឹងដឹងគុណយ៉ាងជ្រាលជ្រៅចំពោះអ្នក។

ក្រសួងអប់រំនិងវិទ្យាសាស្ត្រនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី

សាខាសូជី សាកលវិទ្យាល័យរដ្ឋអាជីវកម្មទេសចរណ៍ និងរមណីយដ្ឋាននៅ Omsk

នាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រង

ទទួលយកការការពារ

"__" ________ ឆ្នាំ ២០០៧

ការពារដោយពិន្ទុ

«_________________»

វគ្គសិក្សា

នៅក្នុងមុខវិជ្ជា "ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ"

ប្រធានបទ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ"

OMSK 2007

សេចក្តីផ្តើម….………………….…………………………………………………….៣

ជំពូកទី 1. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្ត.....…………………………... ៥

១.១ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស ………………………………………….…….....…… ៥

១.២ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សជាយុទ្ធសាស្ត្រ…..…………………………….…........ ៩

ជំពូកទី 2. យុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស ………………..……………..… 16

២.១ ខ្លឹមសារ និងធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រ ……………………………………..១៦

២.២ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រ……………………………………………… ២០

២.៣ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ………………………..……..... ២៧

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន ……………………………………………………………………………….៣២

បញ្ជីគន្ថនិទ្ទេស …………………………………………………………….៣៤

ឧបសម្ព័ន្ធ 1. ទីកន្លែង និងតួនាទី គោលនយោបាយបុគ្គលិកក្នុងគោលនយោបាយរបស់អង្គការ ... ៣៦

ឧបសម្ព័ន្ធ 2. លក្ខណៈនៃគោលការណ៍សំខាន់បំផុតនៃផ្នែកបុគ្គលនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ ................................. ............................ ៣៧

ឧបសម្ព័ន្ធទី 3. ភារកិច្ចនៃធាតុផ្សំសំខាន់ៗនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ………………………………………………………………………… .៣៩

សេចក្តីផ្តើម

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើបនៃការប្រកួតប្រជែងជាសាកល និងការបង្កើនល្បឿននៃវឌ្ឍនភាពបច្ចេកវិទ្យាដែលមិនធ្លាប់មានពីមុនមក អង្គការនានាស្ថិតនៅក្រោមសម្ពាធឥតឈប់ឈរពីដៃគូប្រកួតប្រជែង ដោយបង្ខំឱ្យពួកគេកែលម្អផលិតផលរបស់ពួកគេជាបន្តបន្ទាប់ ពង្រីកជួរនៃសេវាកម្មដែលបានផ្តល់ និងបង្កើនប្រសិទ្ធភាពដំណើរការផលិតកម្ម និងការគ្រប់គ្រង។ ម៉្យាងទៀតក្រុមហ៊ុនទំនើបស្ថិតក្នុងស្ថានភាពនៃការផ្លាស់ប្តូរជាអចិន្ត្រៃយ៍ ល្បឿនដែលភាគច្រើនពឹងផ្អែកលើភាពជោគជ័យរបស់ពួកគេ។ អ្នកដឹកនាំនៅចុងបញ្ចប់នៃសតវត្សទី 20 កំពុងតែនិយាយឡើងវិញនូវនិក្ខេបបទថា គន្លឹះក្នុងការធ្វើជាម្ចាស់នៃសិល្បៈនៃការផ្លាស់ប្តូរអង្គការ ហើយជាលទ្ធផល ដើម្បីធានាឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍រីកចម្រើននៃអង្គការគឺនៅក្នុងការប្រើប្រាស់ធនធានមនុស្សប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ការរំដោះភាពច្នៃប្រឌិត។ ថាមពលរបស់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងជីវិតពិត វានៅតែមានគម្លាតគួរឱ្យកត់សម្គាល់រវាងសមត្ថភាពរបស់និយោជិត និងវិសាលភាពដែលវាត្រូវបានប្រើប្រាស់ដោយអង្គការភាគច្រើន។

គោលបំណងនៃការងារវគ្គសិក្សាគឺដើម្បីសិក្សាពីការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ គុណវិបត្តិ និងគុណសម្បត្តិរបស់វា តម្រូវការសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ខ្លួនក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ ចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោមៈ ដើម្បីសិក្សាពីទំនាក់ទំនងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ ជាមួយនឹងការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ខ្លឹមសារ និងមុខងាររបស់វា។

វត្ថុនៃការស្រាវជ្រាវគឺបុគ្គលិក។

ប្រធានបទនៃការស្រាវជ្រាវគឺការប្រើប្រាស់ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ការងារដែលបានបង្ហាញមានពីរផ្នែក។ ទីមួយពិនិត្យលើចំណុចសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងគោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ ជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបង្កើតការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

នៅក្នុងជំពូកទីពីរ - ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រខ្លាំង ប្រព័ន្ធរបស់វា យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្ត ទំនាក់ទំនងរបស់វាជាមួយយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។

នៅពេលសរសេរការងារ ព័ត៌មានពីសៀវភៅសិក្សា ជំនួយបង្រៀន និងទស្សនាវដ្តីស្តីពីការគ្រប់គ្រង និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់សហគ្រាសត្រូវបានប្រើប្រាស់។

ជំពូកទី 1. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ

១.១ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាផ្នែកមួយនៃការគ្រប់គ្រងទាក់ទងនឹងធនធានមនុស្សរបស់សហគ្រាស និងទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេនៅក្នុងក្រុមហ៊ុន។

គោលដៅសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺ៖

ការបំពេញតម្រូវការរបស់សហគ្រាសនៅក្នុងបុគ្គលិក;

ធានានូវការដាក់សមហេតុផល គុណវុឌ្ឍិវិជ្ជាជីវៈ និងការលើកកម្ពស់ការងាររបស់បុគ្គលិក;

ការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃសក្តានុពលការងាររបស់សហគ្រាស។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តគោលនយោបាយបុគ្គលិក ដែលរួមមានៈ

រៀបចំផែនការ ជ្រើសរើស និងដាក់កម្លាំងពលកម្ម;

ការអប់រំ បណ្តុះបណ្តាល និងបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកឡើងវិញ;

ការលើកកម្ពស់និងអង្គការអាជីព;

ល័ក្ខខ័ណ្ឌនៃការងារពលកម្មនិងការទូទាត់;

ការផ្តល់ទំនាក់ទំនងផ្លូវការ និងក្រៅផ្លូវការ បង្កើតបរិយាកាសផ្លូវចិត្តប្រកបដោយផាសុកភាពនៅក្នុងក្រុម។

ការងារជាមួយបុគ្គលិកនៅសហគ្រាសត្រូវបានអនុវត្តដោយអ្នកគ្រប់គ្រងបន្ទាត់ទាំងអស់ ក៏ដូចជានាយកដ្ឋានមុខងារមួយចំនួន សេវាកម្ម និងអ្នកឯកទេស និងអ្នកគ្រប់គ្រងបុគ្គល៖

នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស;

នាយកដ្ឋានការងារនិងប្រាក់ឈ្នួល;

នាយកដ្ឋានបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេស;

នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្ស;

មិនមែនមន្ទីរពិសោធន៍;

អ្នកគ្រប់គ្រង (នាយក, អ្នកគ្រប់គ្រង) បុគ្គលិក។

ការរៀបចំកម្មករ និងការបែងចែកភារកិច្ចក្នុងចំណោមពួកគេ គឺផ្អែកលើប្រព័ន្ធដែលមានស្រាប់នៃការបែងចែកការងារ។

ការរីករាលដាលបំផុតគឺជាទម្រង់នៃការចែកចាយការងារដូចខាងក្រោម (V.V. Adamchuk, O.V. Romanov, M.E. Sorokina សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ "សេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមវិទ្យានៃការងារ"):

បច្ចេកវិទ្យា - តាមប្រភេទនៃការងារវិជ្ជាជីវៈនិងឯកទេស;

សហករណ៍ - ដោយ ប្រភេទជាក់លាក់ដំណើរការបច្ចេកវិទ្យា;

តាមមុខងារនៃការងារដែលបានអនុវត្ត៖

ក) មេ;

ខ) ជំនួយ;

គ) ជំនួយ;

ដោយគុណវុឌ្ឍិ។

នៅពេលជ្រើសរើសបុគ្គលិក កិច្ចសន្យាការងារ ឬកិច្ចសន្យាមានសារៈសំខាន់។ នេះគឺជាកិច្ចព្រមព្រៀងផ្ទាល់រវាងសហគ្រិន និងបុគ្គលដែលដាក់ពាក្យសុំការងារ ប្រព័ន្ធជ្រើសរើសបុគ្គលិកជាក់លាក់ដែលកំពុងត្រូវបានប្រើប្រាស់កាន់តែខ្លាំងឡើងក្នុងការអនុវត្តក្នុងស្រុក។ កិច្ចសន្យាការងារចែងថា៖

មុខងារការងារ;

កន្លែងធ្វើការ;

ទំនួលខុសត្រូវការងារ;

គុណវុឌ្ឍិ;

ឯកទេស;

ចំណងជើងការងារ;

ចំនួនប្រាក់ឈ្នួល;

ពេលវេលាចាប់ផ្តើមការងារ។

លក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចសន្យាការងារខុសគ្នា៖

មិនលើសពី 3 ឆ្នាំ;

សម្រាប់រយៈពេលនៃការងារជាក់លាក់មួយ;

សម្រាប់រយៈពេលដែលមិនបានកំណត់។

គោលនយោបាយបុគ្គលិក និងគោលដៅរបស់សហគ្រាសក្នុងវិស័យធនធានការងារគួរតែត្រូវគ្នានឹងគោលដៅរួមរបស់ក្រុមហ៊ុន។ វិធានការសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេក៏រួមបញ្ចូលវិធានការដើម្បីបង្កើនផលិតភាពការងារ និងការបញ្ចេញកម្លាំងពលកម្មផងដែរ។

គោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ គឺជាទិសដៅទូទៅនៃការងារបុគ្គលិក សំណុំនៃគោលការណ៍ វិធីសាស្រ្ត ទម្រង់បែបបទ យន្តការអង្គការសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍគោលដៅ និងគោលបំណងសំដៅរក្សា ពង្រឹង និងអភិវឌ្ឍសក្តានុពលបុគ្គលិក ដើម្បីបង្កើតឱ្យមានគុណភាព និងផលិតភាពខ្ពស់ ក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួតអាចឆ្លើយតបបានទាន់ពេលវេលាក្នុងការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការទីផ្សារដោយគិតគូរពីយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ។

គោលបំណងនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកគឺដើម្បីកំណត់គោលដៅឱ្យទាន់ពេលវេលាស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ កំណត់បញ្ហានិងភារកិច្ច ស្វែងរកមធ្យោបាយ និងរៀបចំការសម្រេចបាននូវគោលដៅ។ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅទាំងនេះ វាមានសារៈសំខាន់ជាពិសេសក្នុងការធានានូវឥរិយាបថផលិតកម្មដែលត្រូវការរបស់បុគ្គលិកនីមួយៗ។ ដូចយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការទាំងមូល គោលនយោបាយបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរពីធនធានផ្ទៃក្នុង និងប្រពៃណីរបស់អង្គការ និងឱកាសដែលផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ។ គោលនយោបាយបុគ្គលិកគឺជាផ្នែកមួយនៃគោលនយោបាយរបស់អង្គការ ហើយត្រូវតែគោរពយ៉ាងពេញលេញជាមួយនឹងគំនិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន (សូមមើលឧបសម្ព័ន្ធទី 1)។

គោលនយោបាយបុគ្គលិកមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយគ្រប់វិស័យនៃគោលនយោបាយសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ។ ម៉្យាងវិញទៀត ការសម្រេចចិត្តក្នុងវិស័យគោលនយោបាយបុគ្គលិកកើតឡើងនៅក្នុងប្រព័ន្ធរងមុខងារស្មុគស្មាញទាំងអស់៖ ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេស ការគ្រប់គ្រងផលិតកម្ម ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច ការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចបរទេស ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ ម្យ៉ាងវិញទៀត ការសម្រេចចិត្តក្នុងវិស័យគោលនយោបាយបុគ្គលិកមានឥទ្ធិពលលើការសម្រេចចិត្តនៅក្នុងប្រព័ន្ធរងមុខងារដ៏ស្មុគស្មាញទាំងនេះ។ ដោយសារគោលដៅសំខាន់នៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកគឺដើម្បីផ្តល់នូវប្រព័ន្ធរងមុខងារទាំងនេះនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង និងប្រព័ន្ធផលិតកម្មរបស់អង្គការជាមួយនឹងកម្មករចាំបាច់ វាច្បាស់ណាស់ថាការសម្រេចចិត្តលើការជ្រើសរើស ការវាយតម្លៃ ការសម្របខ្លួនការងារ ការលើកទឹកចិត្ត និងការលើកទឹកចិត្ត ការបណ្តុះបណ្តាល ការបញ្ជាក់។ អង្គការការងារ និងកន្លែងធ្វើការ ការប្រើប្រាស់បុគ្គលិក ការធ្វើផែនការវឌ្ឍនភាពការងារ ការគ្រប់គ្រងក្រុមទេពកោសល្យ ការគ្រប់គ្រងការច្នៃប្រឌិតក្នុងការងារបុគ្គលិក សុវត្ថិភាព និងសុខភាព ការដោះលែងបុគ្គលិក ការកំណត់រចនាប័ទ្មភាពជាអ្នកដឹកនាំមានឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងលើការសម្រេចចិត្តក្នុងវិស័យគោលនយោបាយសេដ្ឋកិច្ចរបស់អង្គការ។ ឧទាហរណ៍ ក្នុងវិស័យវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេស ផលិតកម្ម សេដ្ឋកិច្ច ខាងក្រៅ សកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ចល។

សកម្មភាពទាំងអស់របស់អង្គការគួរតែរួមចំណែកដល់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ។ សកម្មភាពមួយក្នុងចំណោមសកម្មភាពរបស់អង្គការគឺការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ពីគោលដៅសំខាន់នៃគោលនយោបាយបុគ្គលិក អ្នកអាចទាញយកគោលដៅរងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ឧទាហរណ៍ ដើម្បីផ្តល់ធនធានការងារនៃគុណភាព និងបរិមាណជាក់លាក់តាមកាលបរិច្ឆេទកំណត់ សម្រាប់រយៈពេលកំណត់ សម្រាប់ការងារជាក់លាក់។ ដោយផ្អែកលើគោលដៅបែបនេះ គេអាចកំណត់ខ្លឹមសារនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការបាន។

វាគួរតែត្រូវបានដោយសារក្នុងចិត្តថាមិនត្រឹមតែអង្គការមានគោលដៅនោះទេ។ បុគ្គលិកម្នាក់ៗនៃអង្គការមានគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន។ ប្រសិនបើយើងបន្តពីតម្រូវការដើម្បីផ្គូផ្គងគោលដៅបុគ្គល និងអង្គការ នោះយើងអាចបង្កើតគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាននៃគោលនយោបាយបុគ្គលិក។ វាស្ថិតនៅក្នុងការពិតដែលថាវាចាំបាច់ស្មើគ្នាក្នុងការសម្រេចបាននូវគោលដៅបុគ្គល និងអង្គការ។ នេះមានន័យថា នៅពេលជម្លោះកើតឡើង អ្នកត្រូវស្វែងរកការសម្របសម្រួលដោយស្មោះត្រង់ ជាជាងផ្តល់អាទិភាពដល់គោលដៅរបស់អង្គការ។ ការយល់ដឹងត្រឹមត្រូវ។ខ្លឹមសារនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកគឺអាចធ្វើទៅបានលុះត្រាតែកាលៈទេសៈនេះត្រូវបានយកមកពិចារណាទាំងស្រុង។ ការអនុវត្តនៃប៉ុន្មានឆ្នាំថ្មីៗនេះបង្ហាញថាគោលការណ៍នេះកំពុងត្រូវបានគេសង្កេតឃើញនៅក្នុងអង្គការក្នុងកម្រិតធំជាងនេះ។

គោលការណ៍សំខាន់បំផុតនៃផ្នែកបុគ្គលនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងលក្ខណៈរបស់ពួកគេត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅក្នុងឧបសម្ព័ន្ធទី 2 ។

១.២ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សជាយុទ្ធសាស្ត្រ

ការប្រកួតប្រជែងត្រូវបានធានាតាមរយៈកម្រិតខ្ពស់នៃវិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាព គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន សក្តានុពលច្នៃប្រឌិត និងលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

កម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺសក្ដានុពលការងារសរុបរបស់អង្គការ សក្ដានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ រចនាសម្ព័ន្ធ និងទំនាក់ទំនងគោលដៅ គោលនយោបាយទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក ក៏ដូចជាបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និង ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

បញ្ហាទាំងនេះរួមមាន:

* ការលេចឡើងនៃប្រភេទវិជ្ជាជីវៈខ្វះខាត និងការលំបាកក្នុងការជួលកម្មករចាំបាច់។

* ការកើនឡើងនៃតម្លៃសេវាកម្មរបស់ស្ថាប័នអប់រំ និងប្រឹក្សាយោបល់។

* ការផ្លាស់ប្តូរទៅប្រភេទថ្មីនៃសកម្មភាព ការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងរហ័សនៃបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្ម និងសេវាកម្ម តម្រូវការក្នុងការបណ្តេញចេញសម្រាប់ហេតុផលទាំងនេះ បុគ្គលិកមួយចំនួន។

* កង្វះធនធានហិរញ្ញវត្ថុ និងការថយចុះយ៉ាងខ្លាំងនៃចំនួនបុគ្គលិកនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌវិបត្តិ។

* បញ្ហានៃការធ្វើផែនការរយៈពេលវែងនៃចំនួននិងរចនាសម្ព័ន្ធរបស់និយោជិតទាក់ទងនឹងភាពមិនច្បាស់លាស់ក្នុងការបង្កើត "ផលប័ត្រ" នៃការបញ្ជាទិញ។

មូលហេតុសំខាន់បំផុតនៃបញ្ហាទាំងនេះពីទស្សនៈនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖

* ខ្លឹមសារនៃសកម្មភាពនៃប្រព័ន្ធរងមួយចំនួននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមិនត្រូវគ្នាទៅនឹងតម្រូវការនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ (ឧទាហរណ៍ ប្រព័ន្ធរងនៃការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក និងទីផ្សារ ការលើកទឹកចិត្តនៃអាកប្បកិរិយាបុគ្គលិក ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក)។ ការប្រមូលផ្តុំមុខងារនៃលក្ខណៈយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងយុត្តាធិការនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានអមដោយការអភិវឌ្ឍន៍ខ្សោយនៃទិដ្ឋភាពយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការគ្រប់គ្រង។

* ការយល់ដឹងដែលមានស្រាប់អំពីតួនាទី និងដំណើរការនៃការបង្កើតបុគ្គលិកឡើងវិញ មិនគិតពីលក្ខណៈ "ការវិនិយោគ" នៃការវិនិយោគលើបុគ្គលិកឡើយ។

* មិនមានការអភិវឌ្ឍន៍លើការអនុវត្តបច្ចេកវិជ្ជាគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទេ។ ស្ថានភាពដែលបានអភិវឌ្ឍនៅក្នុងតំបន់នៃសកម្មភាពគ្រប់គ្រងនេះអាចត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈជាការស្វែងរកវិចារណញាណសម្រាប់ដំណោះស្រាយដែលទទួលបានជោគជ័យដើម្បីលុបបំបាត់បញ្ហា។

ការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកជាធនធានត្រូវបានកំណត់ដោយការពិតដែលថាការបន្តពូជរបស់វាត្រូវបានអនុវត្តបន្ទាប់ពីរយៈពេលជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់វាត្រូវបានកំណត់ដោយ "ពាក់និងទឹកភ្នែក" ។ ការទិញ និងថែទាំរបស់វាក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារទាមទារឱ្យមានការវិនិយោគដើមទុនច្រើន។ វាកើតឡើងពីនេះថា ការប្រើប្រាស់ និងការបង្កើតឡើងវិញនៃបុគ្គលិកគឺជាលក្ខណៈនៃការវិនិយោគ ចាប់តាំងពីបុគ្គលិកគឺជាវត្ថុនៃការវិនិយោគដើមទុន។ ប៉ុន្តែ មូលនិធិវិនិយោគអាចត្រូវបានធ្វើឡើងតែពីទស្សនៈនៃភាពរហ័សរហួនជាយុទ្ធសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះ។

វាអាចត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃសក្តានុពលការងាររបស់អង្គការត្រូវបានបង្កើតឡើងជាប់លាប់។

នៅដំណាក់កាលដំបូង តម្រូវការជាមុនត្រូវបានបង្កើតឡើង ហើយការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍ត្រូវបានវាយតម្លៃ។ ទន្ទឹមនឹងនេះ លក្ខណៈពិសេសមួយនៃដំណាក់កាលគឺការខ្វះចំណាប់អារម្មណ៍ជាក់ស្តែងចំពោះវិធីសាស្រ្តយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ។

នេះគឺដោយសារតែហេតុផលដូចខាងក្រោម: និចលភាពនៃវិធីសាស្រ្តចាស់នៃការងារ; កង្វះនៃបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងជំនួស "រន្ធព័ត៌មាន"; លក្ខណៈដាច់ដោយឡែកនៃការផ្លាស់ប្តូរដែលកើតឡើង និងឥទ្ធិពល "វិជ្ជមាន" បណ្តោះអាសន្ន។ ការផ្អាកសកម្មភាពរបស់អង្គការជាច្រើន ការកាត់បន្ថយចំនួនបុគ្គលិកដោយបង្ខំបានប៉ះពាល់ដល់ការតិត្ថិភាពនៃទីផ្សារការងារភ្លាមៗ។ ការផ្គត់ផ្គង់លើសពីតម្រូវការ។ សំណើរបស់អង្គការផ្អែកលើតម្រូវការនៃបច្ចេកវិទ្យាថ្មី ការយល់ដឹងអំពីនិន្នាការនៃការអភិវឌ្ឍន៍ទីផ្សារ និងកម្រិតខ្ពស់នៃបញ្ហាដែលកំពុងលេចឡើងត្រូវបានពេញចិត្តដោយកងទ័ពនៃអ្នកឯកទេសដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់មកពីស្មុគស្មាញវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេស។

ដំណាក់កាលទីពីរក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រជាក់ស្តែង ដែលមិនអាចហៅថាជោគជ័យត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងការយល់ដឹងអំពីតម្រូវការនេះ និងបំណងប្រាថ្នាដើម្បីធ្វើការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ គាត់ត្រូវបានកំណត់លក្ខណៈដោយការយល់ដឹងនិងការទទួលស្គាល់តួនាទីនៃទិសដៅមុខងារ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក"; លើសពីតម្រូវការនៅក្នុងទីផ្សារការងារសម្រាប់ឯកទេសមួយចំនួន ការលេចឡើងនៃវិជ្ជាជីវៈខ្វះខាត។ ការប្រកួតប្រជែងខ្លាំង ការបង្កើនកម្រិតនៃបច្ចេកវិទ្យា; ការអភិវឌ្ឍនៃសកម្មភាពមិនមែនប្រពៃណីថ្មី; ភាពស្មុគស្មាញនៃស្ថានភាពព្រហ្មទណ្ឌ។

អង្គការបានកំណត់បញ្ហាថ្មីមួយចំនួនសម្រាប់ខ្លួនគេ៖ កង្វះអ្នកឯកទេសនៃទម្រង់ និងគុណវុឌ្ឍិដែលត្រូវការ; ការលេចឡើងនៃតម្រូវការក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាទាក់ទងនឹងភាពជឿជាក់នៃបុគ្គលិក; បញ្ហានៃការជួសជុល (ចំណូល) របស់និយោជិតដែលមានជាក់លាក់ រួមទាំងការសម្ងាត់ ចំណេះដឹង។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រអាចមានប្រសិទ្ធភាពតែក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះ។ វាមានន័យថាជាសំណុំដែលមានគោលបំណងនិងមានគោលបំណងនៃមុខវិជ្ជាដែលទាក់ទងគ្នា និងអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក វត្ថុ និងមធ្យោបាយនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ ដែលធ្វើអន្តរកម្មនៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តមុខងារនៃ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ"។ ឧបករណ៍ការងារសំខាន់នៃប្រព័ន្ធបែបនេះគឺយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ដូច្នេះ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តធានានូវការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធ បណ្តាញព័ត៌មាន ហើយសំខាន់បំផុត - ការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការអនុវត្ត និងការគ្រប់គ្រងលើដំណើរការនេះ។

ជាប្រព័ន្ធ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃរចនាសម្ព័ន្ធស្ថាប័នដែលមានស្រាប់នៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរមានជម្រើសសំខាន់បីសម្រាប់ការរៀបចំរចនាសម្ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធ។

1. ភាពឯកោពេញលេញនៃប្រព័ន្ធទៅជារចនាសម្ព័ន្ធឯករាជ្យ (ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយមានគ្រោះថ្នាក់នៃការបំបែកចេញពីការអនុវត្តប្រតិបត្តិការនៃយុទ្ធសាស្រ្តអនុវត្ត) ។

2. ការបែងចែកអង្គភាពគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រទៅជាអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធឯករាជ្យ (នាយកដ្ឋានគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ) និងការបង្កើតក្រុមការងារយុទ្ធសាស្ត្រដោយផ្អែកលើផ្នែករងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

3. ការបង្កើតប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកយុទ្ធសាស្ត្រដោយមិនបែងចែកទៅជាអង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធ (ប៉ុន្តែបញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានផ្តល់តួនាទីបន្ទាប់បន្សំ)។

ជម្រើសដ៏មានប្រសិទ្ធភាពបំផុតគឺបង្កើតនាយកដ្ឋានយុទ្ធសាស្ត្រ "ទីស្នាក់ការកណ្តាល" នៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងសម្របសម្រួលសកម្មភាពរបស់នាយកដ្ឋានផ្សេងទៀតលើបញ្ហាផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត នៅពេលដែលបុគ្គលិកមួយចំនួននៃផ្នែកដែលមានស្រាប់នៃប្រព័ន្ធនេះត្រូវបានចាត់តាំងឱ្យទទួលខុសត្រូវសម្រាប់ "បុគ្គលិកយុទ្ធសាស្ត្រ។ មុខងារ "ការគ្រប់គ្រង

ជំពូកទី 2. យុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស

២.១ ខ្លឹមសារ និងធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រ

គោលនយោបាយបុគ្គលិកផ្តល់ជាចម្បងសម្រាប់ការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការដែលគិតគូរពីយុទ្ធសាស្ត្រសកម្មភាពរបស់អង្គការ។

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស អាស្រ័យលើយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាអាទិភាពមួយ ទិសដៅកំណត់យ៉ាងច្បាស់លាស់នៃសកម្មភាពដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរយៈពេលវែងសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ ការទទួលខុសត្រូវ និងស្អិតរមួត និងគិតគូរពីគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ និងធនធានរបស់វា។ សមត្ថភាព។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសន្មតថា:

* ការកំណត់គោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក i.e. នៅពេលធ្វើការសម្រេចចិត្តក្នុងវិស័យគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ទាំងទិដ្ឋភាពសេដ្ឋកិច្ច (យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលបានអនុម័ត) និងតម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍របស់និយោជិត (ប្រាក់ឈ្នួលសមរម្យ។ លក្ខខណ្ឌពេញចិត្តពលកម្ម ឱកាសសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តសមត្ថភាពរបស់កម្មករ។ល។);

* ការបង្កើតមនោគមវិជ្ជា និងគោលការណ៍ការងារបុគ្គលិក ឧ. មនោគមវិជ្ជានៃការងាររបស់បុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងក្នុងទម្រង់ជាឯកសារ និងអនុវត្តក្នុងការងារប្រចាំថ្ងៃដោយប្រធានផ្នែករចនាសម្ព័ន្ធទាំងអស់នៃអង្គការ ដោយចាប់ផ្តើមពីប្រធានអង្គការ។ ឯកសារនេះគួរតែជាសំណុំ ស្តង់ដារសីលធម៌មិនមែនជាកម្មវត្ថុនៃការរំលោភលើការងារជាមួយបុគ្គលិកនៃអង្គការ។ នៅពេលដែលអង្គការអភិវឌ្ឍ និងលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅនៃការងារបុគ្គលិករបស់អង្គការផ្លាស់ប្តូរ វាអាចត្រូវបានកែលម្អ។

* ការកំណត់លក្ខខណ្ឌដើម្បីធានាតុល្យភាពរវាងប្រសិទ្ធភាពសេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមនៃការប្រើប្រាស់ធនធានការងារនៅក្នុងអង្គការ។ ការធានានូវប្រសិទ្ធភាពចំណាយក្នុងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមានន័យថាការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ សកម្មភាពសហគ្រិនអង្គការ (ឧទាហរណ៍ ការកើនឡើងនៃបរិមាណផលិតកម្ម) ជាមួយនឹងធនធានការងារមានកម្រិតរបស់អង្គការ។ ប្រសិទ្ធភាពសង្គមត្រូវបានធានាដោយការអនុវត្តប្រព័ន្ធវិធានការដែលមានគោលបំណងបំពេញតាមការរំពឹងទុក តម្រូវការ និងផលប្រយោជន៍របស់បុគ្គលិករបស់អង្គការ។ យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើឱ្យវាអាចភ្ជាប់ទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេលើបុគ្គលិក ជាចម្បងលើការលើកទឹកចិត្ត និងគុណវុឌ្ឍិការងាររបស់ពួកគេ។

លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សគឺ៖

* លក្ខណៈរយៈពេលវែងរបស់វា ដែលត្រូវបានពន្យល់ដោយការផ្តោតទៅលើការអភិវឌ្ឍន៍ និងការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាផ្លូវចិត្ត ការលើកទឹកចិត្ត រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ឬធាតុបុគ្គលរបស់វា និងការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះ ជាក្បួនចំណាយពេលយូរ។

* ការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការទាំងមូល ដោយគិតគូរពីកត្តាជាច្រើននៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ចាប់តាំងពីការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេមានការផ្លាស់ប្តូរ ឬការកែសម្រួលយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ ហើយទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរទាន់ពេលវេលានៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធ និងចំនួនបុគ្គលិក ជំនាញរបស់ពួកគេ និងគុណវុឌ្ឍិ រចនាប័ទ្ម និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។

នាយកប្រតិបត្តិកំពូលភាគច្រើនអះអាងថា យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស គឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃយុទ្ធសាស្ត្ររួមរបស់អង្គការ។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយនៅក្នុងការអនុវត្តមានជម្រើសផ្សេងគ្នាសម្រាប់អន្តរកម្មរបស់ពួកគេ។

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារ អាចត្រូវបានបង្កើតជាពីរកម្រិត៖

* សម្រាប់អង្គការទាំងមូលដោយអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់វា - ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារនៅកម្រិតសាជីវកម្ម កម្រិតសាជីវកម្ម។

* សម្រាប់វិស័យបុគ្គលនៃសកម្មភាព (អាជីវកម្ម) នៃក្រុមហ៊ុនចម្រុះ និងចម្រុះ - ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារសម្រាប់នីមួយៗ តំបន់អាជីវកម្មដែលត្រូវនឹងគោលដៅនៃតំបន់នេះ (ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនអគ្គិសនីធំមួយត្រូវបានចូលរួមនៅក្នុងការផលិតម៉ាស៊ីនយន្តហោះ គ្រឿងអេឡិចត្រូនិកយោធា ឧបករណ៍អគ្គិសនី ប្លាស្ទិក ឧបករណ៍បំភ្លឺ នោះយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់តំបន់នីមួយៗ។ ផលិតកម្ម, ចាប់តាំងពីពួកគេខុសគ្នានៅក្នុង រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិកតម្រូវការសម្រាប់គុណវុឌ្ឍិ និងការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ វិធីសាស្រ្តបង្រៀន និងបញ្ហាផ្សេងៗទៀត)។

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ៖

* លក្ខខណ្ឌ និងការការពារការងារ សុវត្ថិភាពបុគ្គលិក;

* ទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តនៃបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងការងារ។

* វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះឧស្សាហកម្ម និងសង្គម;

* ការបង្កើតបទដ្ឋាន និងគោលការណ៍នៃទំនាក់ទំនងសីលធម៌ក្នុងក្រុម ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រមសីលធម៌អាជីវកម្ម។

* គោលនយោបាយការងារនៅក្នុងអង្គការ រួមទាំងការវិភាគទីផ្សារការងារ ប្រព័ន្ធជ្រើសរើស និងប្រើប្រាស់បុគ្គលិក ការបង្កើតរបៀបនៃការងារ និងការសម្រាក។

* ការណែនាំអំពីវិជ្ជាជីវៈ និងការសម្របខ្លួនរបស់បុគ្គលិក;

* វិធានការកសាងធនធានមនុស្ស និងប្រើប្រាស់វាឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើង។

* ការកែលម្អវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការព្យាករណ៍ និងការរៀបចំផែនការតម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិក ដោយផ្អែកលើការសិក្សាអំពីតម្រូវការថ្មីសម្រាប់កម្មករ និងការងារ។

* ការអភិវឌ្ឍន៍តម្រូវការវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិថ្មីសម្រាប់បុគ្គលិក ដោយផ្អែកលើការវិភាគជាប្រព័ន្ធ និងការរចនានៃការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងមុខតំណែង និងកន្លែងការងារផ្សេងៗ។

* វិធីសាស្រ្តថ្មី និងទម្រង់នៃការជ្រើសរើស ការវាយតម្លៃអាជីវកម្ម និងការបញ្ជាក់បុគ្គលិក។

* ការអភិវឌ្ឍន៍គំនិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក រួមទាំងទម្រង់ថ្មី និងវិធីសាស្រ្តនៃការបណ្តុះបណ្តាល ការធ្វើផែនការអាជីពអាជីវកម្ម និងការលើកកម្ពស់វិជ្ជាជីវៈ និងសេវាកម្ម បង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក ដើម្បីជំរុញព្រឹត្តិការណ៍ទាំងនេះ ទាក់ទងទៅនឹងពេលវេលានៃការលេចឡើងនៃតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ។ ;

* ការកែលម្អយន្តការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់បុគ្គលិក;

* ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធថ្មី និងទម្រង់នៃប្រាក់លើកទឹកចិត្ត សម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិក។

* វិធានការកែលម្អដំណោះស្រាយបញ្ហាផ្លូវច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងការងារ និងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច។

* ការអភិវឌ្ឍន៍ថ្មី និងការប្រើប្រាស់វិធានការដែលមានស្រាប់នៃការអភិវឌ្ឍន៍សង្គមរបស់អង្គការ។

* ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃការគាំទ្រព័ត៌មានសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់ធ្វើការនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើស។

* វិធានការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ឬប្រព័ន្ធរងនីមួយៗ និងធាតុរបស់វា (រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ មុខងារ ដំណើរការគ្រប់គ្រង។ល។) ។ល។

ភារកិច្ចនៃធាតុផ្សំមួយចំនួននៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងឧបសម្ព័ន្ធទី 3 ។

២.២ ការអភិវឌ្ឍន៍ និងជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រ

ដើម្បីជៀសវាងបញ្ហាមួយចំនួន និងបង្កើនការប្រើប្រាស់សក្តានុពលរបស់បុគ្គលិករបស់ក្រុមហ៊ុន អ្នកគ្រប់គ្រងគួរតែគិតគូរពីបញ្ហាទាក់ទងនឹងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅដំណាក់កាលនៃការបង្កើតផែនការអភិវឌ្ឍន៍សម្រាប់អង្គការទាំងមូល ពោលគឺឧ។ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគួរតែជាផ្នែកមួយនៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ យុទ្ធសាស្ត្រមួយត្រូវបានយល់ថាជានិយមន័យនៃគោលដៅរយៈពេលវែងនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ វិធីសាស្រ្ត និងពេលវេលាសម្រាប់សមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាប្រព័ន្ធសម្រាប់ការវាយតម្លៃ (សូចនាករ) កម្រិតនៃការអនុវត្តគោលដៅទាំងនេះ (សូមមើលរូប 2.1)។

រូបភាព 2.1 គ្រោងការណ៍ផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត

ជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រជាក់លាក់មួយត្រូវបានកំណត់ដោយគោលដៅរយៈពេលវែងរបស់អង្គការដោយធនធានផ្ទៃក្នុង និងប្រពៃណីរបស់វា។

បេសកកម្ម ឬ credo នៃអង្គការមួយ ដូចដែលយើងបានឃើញ គឺជាការបញ្ចេញមតិប្រមូលផ្តុំនៃអត្ថន័យនៃអត្ថិភាពរបស់វា។ តាមក្បួនមួយបេសកកម្មនៅតែមិនផ្លាស់ប្តូរក្នុងរយៈពេលយូរហើយដូច្នេះត្រូវបានចាត់ទុកថានៅក្នុងដំណើរការនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តជាប្រភេទនៃថេរដែលកំណត់ទិសដៅទូទៅនៃការអភិវឌ្ឍន៍។ ជាទូទៅ ការវិភាគនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងស្ថាប័នខ្លួនឯង (ធនធានក្នុងការបោះចោល និងរចនាសម្ព័ន្ធ និងវប្បធម៌របស់អង្គការដែលមានស្រាប់) គឺជាធាតុសំខាន់នៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ហើយមានវត្តមាននៅដំណាក់កាលនីមួយៗរបស់វា។

ដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃបេសកកម្មរបស់ខ្លួន និងស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ អង្គការបង្កើតចក្ខុវិស័យមួយ - ការពិពណ៌នាអំពីរដ្ឋដែលខ្លួនចង់សម្រេចបានដោយចំណុចជាក់លាក់មួយនៅក្នុងពេលវេលា។ ចក្ខុវិស័យនៅក្នុងទម្រង់បង្រួមបំផុតរបស់វា បង្កើតគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការសម្រាប់រយៈពេល ដែលតំណាងឱ្យគំរូនៃអង្គការបន្ទាប់ពីវា។

ចក្ខុវិស័យគឺជារូបភាពទូទៅនៃអ្វីដែលអង្គការចង់មកបន្ទាប់ពីរយៈពេលជាក់លាក់ណាមួយ។ ជំហានបន្ទាប់ក្នុងការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តគឺដើម្បីកំណត់វិធីដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ ពោលគឺឧ. ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍។ ក្នុងករណីនេះ យុទ្ធសាស្ត្រមានន័យថា សកម្មភាពជាក់លាក់។

ដើម្បីបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែយល់ច្បាស់អំពីសក្ដានុពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ (ការផ្លាស់ប្តូរតម្រូវការអតិថិជន អាកប្បកិរិយារបស់អ្នកប្រកួតប្រជែង និងអ្នកផ្គត់ផ្គង់ ទីតាំងរបស់រដ្ឋ) និងស្ថានភាពនៃធនធានផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គភាពខ្លួនឯង (ថាមវន្តនៃ កត្តា សក្ដានុពលពិតប្រាកដនៃការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការកំពុងមានរូបរាង។

វិធីសាមញ្ញបំផុតមួយក្នុងការវិភាគបរិយាកាសខាងក្រៅ និងស្ថានភាពផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការគឺការវិភាគ SWOT (ពីភាសាអង់គ្លេស SWOT, Strengths - Strengths, Weaknesses - Weaks, Opportunities - Opportunities, Threats - threats)។ វិធីសាស្រ្តនេះមាននៅក្នុងការសិក្សាយ៉ាងខ្ជាប់ខ្ជួននូវស្ថានភាពផ្ទៃក្នុងរបស់អង្គការ និងកំណត់ភាពខ្លាំង និងភាពទន់ខ្សោយរបស់វា ក៏ដូចជាឱកាស និងការគំរាមកំហែងដែលការអភិវឌ្ឍន៍នៃបរិយាកាសខាងក្រៅផ្តល់ឱ្យ។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការវិភាគ SWOT យុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានបង្កើតឡើងដែលផ្អែកលើចំណុចខ្លាំងរបស់អង្គការ ប្រើប្រាស់ឱកាសដែលផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ បន្សាបភាពទន់ខ្សោយរបស់ខ្លួន និងទប់ស្កាត់ ឬកាត់បន្ថយផលប៉ះពាល់នៃការគំរាមកំហែង។

បន្ទាប់ពីអង្គការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន វាចាំបាច់ត្រូវបន្តទៅការបង្កើតផែនការលម្អិតសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រនេះ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មុនពេលអ្នកចាប់ផ្តើមបង្កើតកម្មវិធីសកម្មភាពសម្រាប់នាយកដ្ឋាន និងបុគ្គលិកម្នាក់ៗ អ្នកត្រូវកំណត់ថាតើសមត្ថភាពរបស់ស្ថាប័នណាខ្លះនឹងត្រូវបានទាមទារដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ សមត្ថភាពរបស់អង្គការសំដៅលើសមត្ថភាពរបស់អង្គការទាំងមូលក្នុងការសម្រេចបានលទ្ធផលជាក់លាក់ជាប្រព័ន្ធ។ សមត្ថភាពរបស់អង្គការអាចជា៖ សមត្ថភាពក្នុងការធ្វើជាម្ចាស់លើការផលិតផលិតផលថ្មីក្នុងតម្លៃទាបបំផុតសម្រាប់ឧស្សាហកម្ម សមត្ថភាពក្នុងការច្នៃប្រឌិត សមត្ថភាពក្នុងការបង្កើតការិយាល័យតំណាងបរទេស និងសាខា សមត្ថភាពក្នុងការគិតគូរពីតម្រូវការរបស់អតិថិជននៅពេលបង្កើតផលិតផលថ្មី។ សមត្ថភាពរបស់អង្គការត្រូវបានសំដៅជាញឹកញាប់ថាជាមូលដ្ឋាន ដែលក្នុងពេលដំណាលគ្នាសង្កត់ធ្ងន់ទៅលើលក្ខណៈ និងសារៈសំខាន់រយៈពេលវែងរបស់ពួកគេសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ។

ប្រភពនៃសមត្ថភាពរបស់អង្គការអាចជាសមត្ថភាពបច្ចេកទេស ជំនាញទីផ្សារ ឬធនធានរបស់អង្គការ និងលក្ខណៈសម្បត្តិបុគ្គលិក។ សមត្ថភាពរបស់អង្គការបង្កើតជាមូលដ្ឋាននៃយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ មិនមែនអង្គការតែមួយ និងមិនមែនមនុស្សតែមួយអាចអភិវឌ្ឍដោយជោគជ័យក្នុងរយៈពេលដ៏យូរដោយមិនធ្វើអោយប្រសើរឡើងនូវសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ និងដោយគ្មានជំនាញថ្មីនោះទេ។

ការកំណត់អត្តសញ្ញាណគម្លាតរវាងសមត្ថភាពស្ថាប័នដែលមានស្រាប់ និងផ្នែកដែលចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរយៈពេលវែងរបស់ខ្លួន គឺជាការងារគ្រប់គ្រងដ៏សំខាន់មួយ។

ចំណុចសំខាន់ខ្លាំងណាស់គឺនិយមន័យនៃសូចនាករនៃវឌ្ឍនភាព i.e. សូចនាករគោលបំណងដែលធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីវិនិច្ឆ័យថាតើអង្គភាពទាំងមូលនិងផ្នែកនីមួយៗរបស់ខ្លួនទទួលបានជោគជ័យក្នុងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត ពោលគឺឧ។ ក្នុងការគ្រប់គ្រងសមត្ថភាពមូលដ្ឋាន។ រួមគ្នា វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស និងប្រព័ន្ធនៃការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេតំណាងឱ្យផែនការសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន និងផ្នែករបស់ខ្លួន។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមានសកម្មភាពដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អង្គការដោយធានានូវអាកប្បកិរិយាផលិតកម្មដែលតម្រូវដោយអង្គការសម្រាប់បុគ្គលិកនីមួយៗ ឬការអនុវត្តសមត្ថភាពរបស់អង្គការដែលទាក់ទងដោយផ្ទាល់ជាមួយបុគ្គលិក។ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺដើម្បីកំណត់វិធីនៃការអភិវឌ្ឍន៍សមត្ថភាពទាំងនេះសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃស្ថាប័ន និងបុគ្គលិកនីមួយៗដោយឡែកពីគ្នា។ ម្យ៉ាងវិញទៀត យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ "ផែនការដែលប្រើប្រាស់ឱកាសដែលផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ ដើម្បីពង្រឹង និងរក្សាការប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន ដោយមានជំនួយពីបុគ្គលិករបស់ខ្លួន"។ ដូចយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការទាំងមូល យុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្សត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយគិតគូរពីធនធានខាងក្នុង និងប្រពៃណីរបស់អង្គការ និងឱកាសដែលផ្តល់ដោយបរិយាកាសខាងក្រៅ។

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សគឺផ្អែកលើយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ។

ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកចាប់ផ្តើមដោយការប្រៀបធៀបសមត្ថភាពរបស់អង្គការដែលទាមទារដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ទាំងមូល និងស្ថានភាពជាក់ស្តែងនៃធនធានមនុស្សរបស់អង្គការ និងកំណត់ភាពខុសគ្នារវាងពួកគេ (សូមមើលរូបភាព 2.2) ។ ជាធម្មតា មានផ្នែកជាច្រើននៃភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា ដែលអង្គការមួយប្រហែលជាមិនអាចដោះស្រាយពួកវានីមួយៗបាន។ ការគ្រប់គ្រងត្រូវតែផ្តល់អាទិភាព, i.e. ផ្នែកនៃភាពមិនអនុលោមតាមនោះ ដែលធនធានរបស់អង្គការមានកម្រិតគួរតែត្រូវបានផ្តោតជាចម្បងជាមុន។ មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនក្នុងការកំណត់អាទិភាព។

ការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកខ្លួនឯងគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការមួយ ហើយមាននៅក្នុងការកំណត់ដំណើរការនៃសកម្មភាព ពេលវេលាសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់វា សូចនាករសម្រាប់វាយតម្លៃវឌ្ឍនភាព និងការបង្កើតផែនការសម្រាប់វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស ដើម្បីអនុវត្តវគ្គសិក្សានេះ។ សកម្មភាព។ យុទ្ធសាស្ត្រកំណត់ទិសដៅទូទៅនៃការងារ ការផ្តោតអារម្មណ៍សម្រាប់ការអនុវត្តផែនការសម្រាប់វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស។ ដូចគ្នានឹងការបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មដែរ នៅពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស វិធីសាស្រ្តពីរត្រូវបានប្រើ៖ "បាតឡើងលើ" និង "ពីលើចុះក្រោម" ។ ក្រុមហ៊ុនទំនើបប្រើវិធីសាស្រ្តទាំងពីរដែលមានគុណវិបត្តិ និងបំពេញគ្នាទៅវិញទៅមក។

រូបភាព ២.២ ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស

នៅក្នុងវិធីសាស្រ្តចុះក្រោម អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់កំណត់យុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្សទាំងមូលសម្រាប់អង្គភាពទាំងមូល ដែលបន្ទាប់មកត្រូវបានបែងចែកទៅជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងផែនការសម្រាប់នាយកដ្ឋាននីមួយៗរបស់ខ្លួន។ តាមរយៈការចូលរួមរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំជាន់ខ្ពស់។ គុណភាពខ្ពស់ការវាយតម្លៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងកំណត់និន្នាការនៅក្នុងសក្ដានុពលរបស់វា ភ្ជាប់ជាមួយយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការ កំណត់អាទិភាពដែលពាក់ព័ន្ធសម្រាប់អង្គការទាំងមូល។ យុទ្ធសាស្ត្រ និងផែនការដែលបង្កើតឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលកំណត់ទិសដៅសំខាន់ៗសម្រាប់ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងផែនការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងកម្រិតបន្ទាប់។ល។ ជាមួយនឹងវិធីសាស្រ្តនេះ បញ្ហាកណ្តាលគឺជាបញ្ហានៃការលើកទឹកចិត្តមេដឹកនាំនៃការបែងចែកថ្នាក់ក្រោម និងមន្ត្រីក្រោមឱវាទឱ្យអនុវត្តផែនការ "ជនបរទេស" សម្រាប់ពួកគេ។

បញ្ហានេះមិនសូវពាក់ព័ន្ធទេនៅពេលរៀបចំផែនការ "ចុះក្រោម" នៅពេលដែលនាយកដ្ឋាននីមួយៗបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ និងផែនការផ្ទាល់ខ្លួនសម្រាប់វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស ដែលត្រូវបានដាក់បញ្ចូលជាបន្តបន្ទាប់ទៅក្នុងផែនការអង្គការតែមួយ។ ស្វែងរក

គុណវិបត្តិនៃវិធីសាស្រ្តនេះគឺ សមត្ថភាពមិនគ្រប់គ្រាន់នៃផ្នែកទាបក្នុងការវាយតម្លៃថាមវន្តនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ការយល់ដឹងអំពីយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ទាំងមូលរបស់អង្គការ អាទិភាព និងសមត្ថភាពរបស់វា ព្រមទាំងការលំបាកក្នុងការសម្របសម្រួលផែនការនៃការបែងចែកផ្សេងៗក្នុងចំណោមពួកគេ។ . តាមក្បួនមួយ ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការអភិវឌ្ឍ និងបញ្ជូនទៅកាន់នាយកដ្ឋាននូវយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសម្រាប់រយៈពេលវែង (3-5 ឆ្នាំ) ដោយឈរលើមូលដ្ឋានដែលផែនការនៃវិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេសត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់នាយកដ្ឋាននីមួយៗសម្រាប់ រយៈពេលខ្លី (1-2 ឆ្នាំ) ដែលត្រូវបានអនុម័តជាអ្នកដឹកនាំជាបន្តបន្ទាប់។ ជាញឹកញាប់ ដើម្បីវិភាគសក្ដានុពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ក្រុមបណ្ដោះអាសន្នត្រូវបានបង្កើតឡើងពីបុគ្គលិកនៃអង្គការនៅកម្រិតផ្សេងៗ (ដោយមាន និងគ្មានការចូលរួមពីអ្នកប្រឹក្សាខាងក្រៅ) ដែលអនុញ្ញាតឱ្យមានការរួមបញ្ចូលគ្នានៃទស្សនៈ "ពី ខាងលើ" និង "ពីខាងក្រោម" លើស្ថាប័ន និងបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។

ដូចគ្នានឹងបេសកកម្មដែរ ការរៀបចំយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគួរតែជាទម្រង់សង្ខេបនៃសកម្មភាព ដែលអាចបម្រើជាប្រភេទនៃការណែនាំសម្រាប់បង្កើតផែនការជាក់លាក់សម្រាប់វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស។

នៅលើមូលដ្ឋាននៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស និងដើម្បីធានាការអនុវត្តរបស់ខ្លួន ផែនការនៃវិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេស (OTP) ត្រូវបានបង្កើតឡើង។

ផ្ទុយទៅនឹងយុទ្ធសាស្ត្រទាំងមូល ផែនការមានសកម្មភាពជាក់លាក់ លក្ខខណ្ឌ និងវិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាតម្រូវការសម្រាប់ធនធានមនុស្ស សម្ភារៈ និងហិរញ្ញវត្ថុ។ តាមក្បួនមួយ ផែនការត្រូវបានគូរឡើងសម្រាប់មួយឆ្នាំប្រតិទិន ហើយអាចត្រូវបានកែសម្រួលក្នុងអំឡុងពេលនេះ។ មានកត្តាជាច្រើនដែលធានាប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការរៀបចំផែនការ និងភាពជោគជ័យក្នុងការអនុវត្តរបស់ពួកគេ៖

* ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្ត្ររួមរបស់អង្គការ និងជាមួយយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ វាហាក់ដូចជាថាចំណុចនេះមិនត្រូវការការអត្ថាធិប្បាយបន្ថែមទេ។

* គណនេយ្យធនធានរបស់អង្គការ។ ការរស់នៅក្នុងមធ្យោបាយរបស់យើងគឺអាចអនុវត្តបានទាំងស្រុងចំពោះផែនការធនធានមនុស្ស។ រួមទាំងនៅក្នុងផែនការ សូម្បីតែសកម្មភាពមួយចំនួនដែលអង្គការមិនអាចអនុវត្តអាចនាំឱ្យមានឥទ្ធិពលដូមីណូ និងធ្វើឱ្យខូចខាតយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរដល់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សទាំងមូល។

* ភាពស៊ីសង្វាក់គ្នាជាមួយនឹងវប្បធម៌របស់អង្គការ និងអង្គការខ្នាតតូច (អង្គភាព)។ ការច្នៃប្រឌិតណាមួយត្រូវបានបំពេញដោយការតស៊ូ ឬ ល្អបំផុត អាកប្បកិរិយាអព្យាក្រឹតពីបុគ្គលិក។ កម្រិតនៃការទទួលយកការច្នៃប្រឌិតទាំងនេះគឺសមាមាត្រដោយផ្ទាល់ទៅនឹងភាពឆបគ្នារបស់ពួកគេជាមួយនឹងវប្បធម៌របស់អង្គការ។ (ចំណុចនេះគួរតែត្រូវបានគេមិនអើពើ ប្រសិនបើការផ្លាស់ប្តូរវប្បធម៌របស់អង្គការគឺជាគោលដៅនៃយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស។ )

វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេសគ្របដណ្តប់លើគ្រប់ផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ ការជ្រើសរើស និងជ្រើសរើស ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការបណ្តុះបណ្តាល ការវាយតម្លៃ សំណង និងការទំនាក់ទំនង។

ការបង្រួបបង្រួមនៃសកម្មភាពទាំងនេះអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតផែនការមុខងារ: ផែនការក្នុងវិស័យជ្រើសរើសនិងជ្រើសរើស ការអភិវឌ្ឍន៍ សំណង ការវាយតម្លៃ ការទំនាក់ទំនង។

2.3 ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្ស

ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស គឺជាដំណាក់កាលសំខាន់មួយក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ដើម្បីទទួលបានជោគជ័យ ការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការត្រូវអនុវត្តតាមវិធានដូចខាងក្រោមៈ

* គោលដៅ យុទ្ធសាស្ត្រ ភារកិច្ចសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គួរតែត្រូវបានទាក់ទងដោយប្រុងប្រយ័ត្ន និងទាន់ពេលវេលាទៅកាន់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការ ដើម្បីសម្រេចបានពីពួកគេ មិនត្រឹមតែការយល់ដឹងអំពីអ្វីដែលអង្គភាព និងសេវាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកកំពុងធ្វើប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការចូលរួមក្រៅផ្លូវការនៅក្នុង ដំណើរការនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត ជាពិសេស ការអភិវឌ្ឍន៍កាតព្វកិច្ចរបស់និយោជិតចំពោះអង្គការសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។

* ការគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់អង្គការ និងប្រធានផ្នែកសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក មិនគួរគ្រាន់តែធានានូវការផ្គត់ផ្គង់ទាន់ពេលវេលានៃធនធានទាំងអស់ដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្ត (សម្ភារៈ បរិក្ខារ សម្ភារៈការិយាល័យ ហិរញ្ញវត្ថុ។ល។) ប៉ុន្តែក៏មានផែនការសម្រាប់ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងទម្រង់ជាគោលដៅសម្រាប់រដ្ឋ និងការអភិវឌ្ឍន៍សក្តានុពលការងារ និងកត់ត្រាការសម្រេចបាននូវគោលដៅនីមួយៗ។

គោលបំណងនៃដំណើរការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគឺដើម្បីធានាឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍សម្របសម្រួល និងការអនុវត្តអ្នកលេងព្យ៉ាណូយុទ្ធសាស្ត្រនៃការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គការទាំងមូល និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ក្នុងអំឡុងពេលអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ កិច្ចការបីត្រូវបានដោះស្រាយ៖

ទីមួយ ការកំណត់អាទិភាពត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងចំណោមកិច្ចការរដ្ឋបាល (ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងទូទៅ) ដូច្នេះសារៈសំខាន់ដែលទាក់ទងរបស់ពួកគេត្រូវគ្នាទៅនឹងយុទ្ធសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលអង្គការ និងប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រនឹងអនុវត្ត។ ជាដំបូង នេះទាក់ទងនឹងភារកិច្ចដូចជា ការបែងចែកធនធាន ការបង្កើតទំនាក់ទំនង និងទំនាក់ទំនងរបស់អង្គការ ការបង្កើតព័ត៌មាន និយតកម្ម វិធីសាស្រ្ត ច្បាប់ និងប្រព័ន្ធរងផ្សេងៗទៀត។

ទីពីរ ការឆ្លើយឆ្លងមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើសនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងដំណើរការផ្ទៃក្នុងរបស់ស្ថាប័ន ដំណើរការនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដូច្នេះសកម្មភាពរបស់អង្គការគឺផ្តោតលើការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើស។ ការអនុលោមភាពបែបនេះគួរតែធ្វើឡើងដោយយោងទៅតាមលក្ខណៈដូចខាងក្រោមរបស់អង្គការ៖ រចនាសម្ព័ន្ធរបស់វា ប្រព័ន្ធនៃការលើកទឹកចិត្ត និងការលើកទឹកចិត្ត បទដ្ឋាន និងច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយា ជំនឿ និងតម្លៃ គុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិក និងអ្នកគ្រប់គ្រង។ល។

ទីបី វាគឺជាជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រចាំបាច់ និងសមស្របសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក រចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គភាពទាំងមូល និងការបែងចែកបុគ្គល។ ភាពជោគជ័យនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្សភាគច្រើនអាស្រ័យទៅលើបញ្ហានេះ។

ឧបករណ៍សម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក រួមទាំងការបណ្តុះបណ្តាល និងការលើកកម្ពស់អាជីពរបស់ខ្លួន ការសម្រេចចិត្ត បញ្ហាសង្គម, ការលើកទឹកចិត្តនិងរង្វាន់។

ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានប្រគល់ឱ្យទៅអនុប្រធានអង្គការសម្រាប់បុគ្គលិក។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គាត់ត្រូវតែពឹងផ្អែកលើការគាំទ្រយ៉ាងសកម្មពីអ្នកគ្រប់គ្រងថ្នាក់កណ្តាលដែលទទួលបន្ទុកនាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក លើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការជាមួយពួកគេ ដើម្បីធានាឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងមុខងាររបស់ពួកគេ។

ដោយមិនគិតពីលក្ខណៈរបស់អង្គការនៅក្នុងដំណើរការនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកវាចាំបាច់ត្រូវដោះស្រាយបញ្ហាគ្រប់គ្រងមួយចំនួន (រូបភាព 2.3) ។

ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សមានពីរដំណាក់កាល៖ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ និងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រលើការអនុវត្ត និងការសម្របសម្រួលនៃសកម្មភាពទាំងអស់ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការគ្រប់គ្រង។ ដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្ររួមមានៈ ការបង្កើតផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការអភិវឌ្ឍផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ផ្នែករងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល; ការធ្វើឱ្យសកម្មនៃសកម្មភាពចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។

រូបភាព 2.3 ការងារគ្រប់គ្រងសំខាន់ៗនៃដំណើរការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក រួមទាំងការបែងចែកធនធានចាំបាច់ ការកំណត់មធ្យោបាយនៃការអនុវត្តរបស់ខ្លួន ពេលវេលានៃការអនុវត្ត អ្នកប្រតិបត្តិដែលមានការទទួលខុសត្រូវអាចត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមផែនការ។

ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រពាក់ព័ន្ធនឹងការកំណត់បរិមាណ និងវិធីសាស្រ្តនៃការបង្ហាញព័ត៌មានដល់បុគ្គលដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអនុវត្ត និងប្រធាននាយកដ្ឋាន ធានានូវការយល់ដឹងរួមអំពីភាពស្មុគស្មាញនៃជម្រើសយុទ្ធសាស្ត្រ ខ្លឹមសារនៃយុទ្ធសាស្ត្រ និងភារកិច្ចនៃមុខងារ និងរចនាសម្ព័ន្ធ។ ការបែងចែក។ ទាំងអស់នេះត្រូវបានដឹងតាមរយៈសន្និសីទ សិក្ខាសាលា និងការពិគ្រោះយោបល់ជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិកនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ លើសពីនេះ នៅដំណាក់កាលនេះ ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនៃនាយកដ្ឋាននានាត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលអាចត្រូវបានរៀបចំជាផ្លូវការក្នុងទម្រង់នៃគម្រោង ដែលក្រុមការងារត្រូវបានបង្កើតឡើងដើម្បីអភិវឌ្ឍគម្រោង។ នៅលើមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេ ផែនការយុទ្ធសាស្ត្រតែមួយសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើង។

កត្តាខាងក្រោមមានឥទ្ធិពលលើដំណើរការនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ៖ ភាពអាចរកបាននៃយន្តការ (បច្ចេកវិទ្យា) សម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ គុណភាពនៃការសម្រេចចិត្តប្រតិបត្តិការ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក; ទំនាក់ទំនង និងធម្មជាតិនៃការបែងចែកអំណាចយុទ្ធសាស្ត្រ ប្រតិបត្តិការ និងយុទ្ធសាស្ត្រ។ គុណភាពនៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនិងអង្គការទាំងមូល; វត្តមាន និងគុណភាពនៃមតិត្រឡប់ជាមួយបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅ។ គុណភាព និងភាពឆបគ្នាជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្ត្រវប្បធម៌ (ក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងវប្បធម៌របស់អង្គការ); គុណភាព និងសមាសភាពនៃវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលបានអនុវត្ត។

គោលបំណងនៃដំណាក់កាលនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺដើម្បីកំណត់ការឆ្លើយឆ្លង ឬភាពខុសគ្នានៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលបានអនុវត្តចំពោះស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។ ដើម្បីគូសបញ្ជាក់ទិសដៅនៃការផ្លាស់ប្តូរក្នុងការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត ជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្រ្តជំនួស។

ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាការសម្រេចនូវគោលបំណងបីយ៉ាង៖

* ការគ្រប់គ្រងស្ថានភាពនៃប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកយុទ្ធសាស្ត្រ និងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក;

* ការត្រួតពិនិត្យការអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្ត្រជាមួយស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ;

* ការគ្រប់គ្រងការអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្ត្រជាមួយបរិយាកាសធុរកិច្ចផ្ទៃក្នុង។

ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានអនុវត្តតាមរយៈការជ្រើសរើសកត្តា: ការវិភាគនិងការវាយតម្លៃរបស់ពួកគេ; ការប្រមូលផ្តុំទិន្នន័យចាំបាច់; ការសន្និដ្ឋានគោលដៅ។

កត្តាដ៏មានឥទ្ធិពលបំផុត និងទ្រង់ទ្រាយធំដែលជះឥទ្ធិពលដល់ការបង្កើត និងការអនុវត្តដំណើរការត្រួតពិនិត្យជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺវត្តមាននៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ និងគោលបំណង លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យកម្រិតមធ្យម។ វឌ្ឍនភាពនៃការអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ និងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។ ការអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានអនុវត្ត និងគុណភាពនៃប្រព័ន្ធជាមួយនឹងស្ថានភាពបរិស្ថាន។ គុណភាពនៃមតិប្រតិកម្ម; ភាពអាចរកបាន និងគុណភាពនៃយន្តការសម្របសម្រួល។

វិធានការសម្របសម្រួលការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស រួមមានសកម្មភាពដូចខាងក្រោម៖

* មានគោលបំណងផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកយុទ្ធសាស្ត្រ (STUP);

* មានគោលបំណងផ្លាស់ប្តូរបរិយាកាសខាងក្រៅនៃ StUP នៅក្នុងបរិយាកាសផ្ទៃក្នុងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (PMS);

* លើការសម្របសម្រួលនៃយុទ្ធសាស្ត្រ (ជម្រើសជម្មើសជំនួស។ល។)

ការគ្រប់គ្រងការសម្របសម្រួល (ដំណើរការដែលពិបាកបំផុតក្នុងការរៀបចំជាផ្លូវការ) តម្រូវឱ្យមានការបណ្តុះបណ្តាលពិសេសរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ហើយមានទំនាក់ទំនងយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយនឹងដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ និងការគាំទ្រព័ត៌មាននៃប្រព័ន្ធ។ ការសម្របសម្រួលតម្រូវឱ្យមានការយល់ដឹងអំពីដំណើរការ និងគោលការណ៍នៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងការគ្រប់គ្រង។ ភាពអាចរកបាននៃយន្តការសម្រាប់ការប្រមូល ដំណើរការ និងវិភាគព័ត៌មាន។ ភាពអាចរកបាននៃវិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការអនុវត្តការត្រួតពិនិត្យស្ថានភាព (ការគ្រប់គ្រងដោយសញ្ញាខ្សោយការគ្រប់គ្រងក្រោមលក្ខខណ្ឌនៃភាពមិនច្បាស់លាស់); សមត្ថភាពក្នុងការកំណត់សមាសភាពនិងរចនាសម្ព័ន្ធនៃស្ថានភាព; វត្តមាននៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យកម្រិតមធ្យមសម្រាប់ការធ្វើឱ្យសកម្មនៃអន្តរាគមន៍សម្របសម្រួល។

សេចក្តីសន្និដ្ឋាន

ភាពជោគជ័យរបស់អង្គការណាមួយក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើបនៃការពន្លឿនវឌ្ឍនភាពវិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកវិទ្យា និងការបង្កើនការប្រកួតប្រជែងអាស្រ័យជាចម្បងលើសមត្ថភាពប្រើប្រាស់ធនធានរបស់ខ្លួនឱ្យមានប្រសិទ្ធភាពតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន។ ម៉្យាងទៀត ថាតើអង្គភាពកំណត់ទីកន្លែងរបស់ខ្លួនក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅបានត្រឹមត្រូវប៉ុណ្ណា ហើយបង្កើតដំណើរការសកម្មភាពដែលមានបំណងទទួលយកកន្លែងនេះ និងពង្រឹងមុខតំណែងរបស់ខ្លួន។ សកម្មភាពបែបនេះជាធម្មតាត្រូវបានគេហៅថាយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ ដែលរួមមានការកំណត់អត្ថន័យនៃអត្ថិភាព (បេសកកម្ម) របស់អង្គការ រដ្ឋដែលរំពឹងថានឹងសម្រេចបានតាមកាលបរិច្ឆេទជាក់លាក់ (ចក្ខុវិស័យ) កត្តាសំខាន់សម្រាប់ការសម្រេចបានជោគជ័យ និងផែនការ។ សម្រាប់សកម្មភាពជាក់លាក់។

ដោយសារធនធានមនុស្សដើរតួនាទីកាន់តែកើនឡើងនៅក្នុងអង្គការទំនើប ក្រោយមកទៀតបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រជាក់លាក់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ និងជាវគ្គនៃសកម្មភាពទាក់ទងនឹងបុគ្គលិករបស់អង្គការ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវការអនុវត្តគោលដៅរបស់អង្គការ (យុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍)។ ជារួម យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សមានការកំណត់សមត្ថភាពចាំបាច់សម្រាប់អង្គការដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ កំណត់អត្តសញ្ញាណសំខាន់បំផុតក្នុងចំណោមពួកគេ បង្កើតទិសដៅទូទៅសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ និងបង្កើតផែនការសម្រាប់វិធានការរៀបចំ និងបច្ចេកទេសដើម្បីអភិវឌ្ឍទាំងនេះ។ សមត្ថភាព។ ដូចយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺផ្អែកលើការវិភាគនៃសក្ដានុពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ ធនធានខាងក្នុង និងវប្បធម៌របស់អង្គការ។

ការធ្វើផែនការធនធានមនុស្សនាពេលបច្ចុប្បន្ននេះ មានន័យថា ការកំណត់ថានៅពេលណា កន្លែងណា បុគ្គលិកប៉ុន្មាននាក់ និងលក្ខណៈសម្បត្តិអ្វីខ្លះ ដែលអង្គភាពនឹងត្រូវការបុគ្គលិក។ តំរូវការរបស់អង្គការក្នុងបុគ្គលិកត្រូវបានកំណត់ជាចម្បងដោយយុទ្ធសាស្រ្តនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួន ដែលជះឥទ្ធិពលដោយកត្តាជាច្រើន៖ ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ច សក្ដានុពលទីផ្សារ គោលនយោបាយរដ្ឋាភិបាល ស្ថានភាពហិរញ្ញវត្ថុរបស់អង្គការ ប្រពៃណី។ល។ . មានវិធីសាស្រ្តជាច្រើនសម្រាប់កំណត់តម្រូវការបុគ្គលិករបស់អង្គការ - ការបូកបន្ថែម ការវិនិច្ឆ័យអ្នកជំនាញ គំរូគណិតវិទ្យា។ល។ ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តធ្វើផែនការត្រូវបានកំណត់ដោយលក្ខណៈជាក់លាក់របស់អង្គការ៖ ប្រភេទនៃសកម្មភាព ទំហំ លក្ខខណ្ឌហិរញ្ញវត្ថុ វប្បធម៌របស់អង្គការ។

បញ្ជីគន្ថនិទ្ទេស

1. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ / Ed ។ A. Ya. Kibanova ។ M.: INFRA - M, 2003 ។

2.S.V.Shekshnya, N.N. Ermoshkin ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងយុគសម័យអ៊ីនធឺណែត៖ មគ្គុទ្ទេសក៍សិក្សា។ - ទី 6 ed ។ - M.: CJSC Intel-Sintez Business School, 2002 ។

3. Mescon M.Kh., Albert M., Hedouri F. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រង៖ បុគ្គលិក Per. ពីភាសាអង់គ្លេស - M.: "Delo", 1998. - 702 ទំ។

4. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ - (ក្រោមការកែសម្រួលរបស់ Genkin B.M.), - M., 2002;

5. Kibanov A.Ya., Durakova I. B. "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ" ។ ទីក្រុងម៉ូស្គូ ឆ្នាំ ២០០៣

6. Sveshnikov N. , ការអភិវឌ្ឍវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលិក - ការធានានៃស្ថេរភាពនៃសហគ្រាស // បុរសនិងពលកម្ម, ឆ្នាំ 2003, លេខ 10.- ទំ។ 66-68

7. V.V. Adamchuk, OV Romanov, ME Sorokina សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ "សេដ្ឋកិច្ច និងសង្គមវិទ្យានៃពលកម្ម", UNITI, M. , 2000 ។

8. Vikhansky OS ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖ សៀវភៅសិក្សា។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពនៃសាកលវិទ្យាល័យរដ្ឋម៉ូស្គូឆ្នាំ 1998 ។

9. Panov A. I. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ៖ ការបង្រៀនសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ - M.: UNITI - DANA, 2002 - 240 ទំ។

10. Maslov EV ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ M.: INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 2003 ។

11. Odegov Yu.G., Kartashova LV ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាព។ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / Yu.G. Odegov, LV Kartashova ។ - M. : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព "ការប្រឡង", ឆ្នាំ 2004.-256 ទំ។

12. Shekshnya S.V. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃអង្គការទំនើប M.: CJSC "សាលាធុរកិច្ច" Intel-Sintez "", 2000 ។

13. V.I. សៀវភៅណែនាំបណ្តុះបណ្តាល Kuznetsov ប្រព័ន្ធ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក" ការរៀនពីចម្ងាយ M. , ឆ្នាំ 1999 ។

14. Woodpeckers VA, Kibanov A. Ya., Odegov Yu. G., Pihalo VT Personnel Management: សៀវភៅសិក្សា។ - អិមៈ គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ព។ មជ្ឈមណ្ឌល "បណ្ឌិត្យសភា" ឆ្នាំ 2000 ។

15. Kibanov A. Ya., Fedorova N.V. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅណែនាំបណ្តុះបណ្តាលសម្រាប់និស្សិតនៃនាយកដ្ឋានឆ្លើយឆ្លង។ - M. : Minstatinform, 2000 ។

16. Kibanov A. Ya., Ivanovskaya LV ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកយុទ្ធសាស្ត្រ៖ សៀវភៅណែនាំសម្រាប់និស្សិតនៃនាយកដ្ឋានឆ្លើយឆ្លង។ - M.: INFRA - M, 2000 ។

17. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ការគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា - M.: Gardarika, 1999

ឧបសម្ព័ន្ធ 1. ទីកន្លែង និងតួនាទីនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៅក្នុងគោលនយោបាយរបស់អង្គការ

ឧបសម្ព័ន្ធទី 2. ការពិពណ៌នាអំពីគោលការណ៍សំខាន់បំផុតនៃផ្នែកបុគ្គលនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់អង្គការ

ទិសដៅ	គោលការណ៍	លក្ខណៈ

1. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ	គោលការណ៍នៃតម្រូវការដូចគ្នា ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅបុគ្គល និងអង្គការ (ចម្បង)	តម្រូវការក្នុងការស្វែងរកការសម្របសម្រួលដោយស្មោះត្រង់រវាងអ្នកគ្រប់គ្រង និងបុគ្គលិក ជាជាងផ្តល់អាទិភាពដល់ផលប្រយោជន៍របស់ស្ថាប័ន
2. ការជ្រើសរើស និងការដាក់បុគ្គលិក	គោលការណ៍អនុលោមភាព គោលការណ៍នៃជំនាញវិជ្ជាជីវៈ គោលការណ៍សមិទ្ធិផលជាក់ស្តែង គោលការណ៍នៃភាពជាបុគ្គល	ការឆ្លើយឆ្លងនៃវិសាលភាពនៃភារកិច្ច អំណាច និងទំនួលខុសត្រូវចំពោះសមត្ថភាពរបស់មនុស្ស កម្រិតនៃចំណេះដឹងដែលត្រូវនឹងតម្រូវការនៃមុខតំណែង តម្រូវការបទពិសោធន៍ ជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំ (ការរៀបចំការងារផ្ទាល់ខ្លួន និងអ្នកក្រោមបង្គាប់) រូបរាង លក្ខណៈបញ្ញា ចរិតលក្ខណៈ ចេតនា របៀបដឹកនាំ
3. ការបង្កើត និងរៀបចំទុនបំរុងសម្រាប់ដំឡើងឋានៈជាអ្នកដឹកនាំ	គោលការណ៍នៃការប្រកួតប្រជែង គោលការណ៍ប្រកួតប្រជែង គោលការណ៍បង្វិល គោលការណ៍នៃការរៀបចំបុគ្គល គោលការណ៍នៃការផ្ទៀងផ្ទាត់ដោយអំពើ

ឯកសារស្រដៀងគ្នា

ប្រភេទនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិក។ ទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ ជាតម្រូវការដំបូងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ ការអនុវត្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ។

ការធ្វើតេស្តបន្ថែម 12/14/2010

ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ ជាតម្រូវការដំបូងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។ គោលគំនិត និងលក្ខណៈសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ លក្ខណៈពិសេសនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី ០១/១៨/២០០៣

ខ្លឹមសារ គោលដៅ និងគោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ប្រភេទរបស់វា ទិសដៅ។ ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្ត គោលនយោបាយបុគ្គលិកជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការបង្កើតរបស់ខ្លួន។ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យជ្រើសរើស និងលក្ខណៈពិសេសនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងសហគ្រាសទំនើប។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី ០៦/១៧/២០១១

គោលគំនិត និងលក្ខណៈសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ ការពឹងផ្អែកនៃការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រលើការលើកទឹកចិត្ត និងការលើកទឹកចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ការអភិវឌ្ឍន៍អនុសាសន៍សម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់សហគ្រាស។

ឯកសារបន្ថែមថ្ងៃទី 06/26/2013

គំនិត និងលក្ខណៈសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការនៃការគ្រប់គ្រង "Baucenter" ទិសដៅសំខាន់សម្រាប់ការកែលម្អគោលនយោបាយបុគ្គលិកនៅសហគ្រាស។ ការគណនាចំណូលសម្រាប់ទទួលភ្ញៀវ និងវេនបុគ្គលិក។

ក្រដាសពាក្យបន្ថែម 12/14/2010

ខ្លឹមសារ និងមុខងារនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ តម្រូវការសម្រាប់បុគ្គលិកនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅសហគ្រាស។ បទដ្ឋានទូទៅសម្រាប់ការរៀបចំឯកសារគាំទ្រសម្រាប់ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ សុវត្ថិភាពបុគ្គលិក និងការការពារការងារ។

និក្ខេបបទបន្ថែម ១១/១៥/២០១០

ខ្លឹមសារ អត្ថន័យ និងខ្លឹមសារនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គោលការណ៍បុគ្គលិក និងធាតុផ្សំនៃបច្ចេកវិទ្យា។ ការវិភាគ និងការវាយតម្លៃកត្តាដែលជះឥទ្ធិពលលើធាតុផ្សំនៃបច្ចេកវិទ្យាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង Sportmaster LLC ។

និក្ខេបបទបន្ថែម 10/28/2010

ទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ។ ការវិភាគប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សនៅក្នុងមូលនិធិសោធននិវត្តន៍នៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃសាខា PFR នៅក្នុង Chukotka AO ។ ការកែលម្អវិធីសាស្រ្តនៃការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក។

និក្ខេបបទបន្ថែម ០៧/១៨/២០១១

ក្រដាសពាក្យបន្ថែមថ្ងៃទី 11/26/2012

គំនិតនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ខ្លឹមសារ គោលបំណង និងគោលដៅសំខាន់នៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ការរៀបចំយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស។ វិធីសាស្រ្តក្នុងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ។

ទីភ្នាក់ងារអប់រំសហព័ន្ធ

ស្ថាប័នអប់រំរបស់រដ្ឋ

ការអប់រំវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់។

សាកលវិទ្យាល័យមនុស្សធម៌រដ្ឋ Far Eastern

ជំនាញគ្រប់គ្រង និងការងារសង្គម

ឯកទេស 061100 "ការគ្រប់គ្រងអង្គការ"

ឯកទេស 080507.65 "ការគ្រប់គ្រងការប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាស »

វគ្គសិក្សា

"ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ"

ក្រុមនិស្សិតឆ្នាំទី 4 1742

អ្នកគ្រប់គ្រង

ការណែនាំ

គោលការណ៍របស់អង្គការមួយ ជាក្បួនសំដៅទៅលើប្រព័ន្ធនៃវិធានស្របតាមដែលមនុស្សបង្កើតអង្គការធ្វើសកម្មភាព។ ធាតុផ្សំដ៏សំខាន់បំផុតនៃគោលនយោបាយតម្រង់ទិសជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការគឺការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលកំណត់ទស្សនវិជ្ជា និងគោលការណ៍អនុវត្តដោយអ្នកគ្រប់គ្រងទាក់ទងនឹងធនធានមនុស្ស។ គោលដៅនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺដើម្បីធានាឱ្យមានតុល្យភាពដ៏ល្អប្រសើរនៃដំណើរការនៃការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាព និងរក្សាចំនួន និងគុណភាពបុគ្គលិកស្របតាមតម្រូវការរបស់ស្ថាប័នខ្លួន តម្រូវការនៃច្បាប់បច្ចុប្បន្ន និងស្ថានភាពនៃទីផ្សារការងារ។

ពាក្យ "ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក" អាចត្រូវបានកំណត់យ៉ាងទូលំទូលាយ ឬតូចចង្អៀត។

ក្នុងន័យទូលំទូលាយ វាគឺជាប្រព័ន្ធនៃមនសិការ និងនៅក្នុងវិធីជាក់លាក់មួយដែលបានបង្កើត និងបង្រួបបង្រួមច្បាប់ និងបទដ្ឋានដែលនាំមកនូវធនធានមនុស្សស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្ររយៈពេលវែងរបស់ក្រុមហ៊ុន។

ក្នុងន័យតូចចង្អៀត វាគឺជាសំណុំនៃច្បាប់ជាក់លាក់ បំណងប្រាថ្នា និងការរឹតបន្តឹង (ជារឿយៗមិនដឹងខ្លួន) ដែលត្រូវបានអនុវត្តទាំងនៅក្នុងដំណើរការនៃអន្តរកម្មផ្ទាល់រវាងបុគ្គលិក និងក្នុងទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូល។ នេះពន្យល់ពីភាពពាក់ព័ន្ធនៃការងារវគ្គសិក្សានេះ។

នៅក្នុងអង្គការធំណាមួយដែលមានការបែងចែករចនាសម្ព័ន្ធផ្សេងៗគ្នា និងកម្រិតនៃការគ្រប់គ្រងជាច្រើន ឋានានុក្រមនៃគោលដៅ និងគោលបំណងត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលជាការបំបែកគោលដៅកម្រិតខ្ពស់ទៅជាគោលដៅ និងគោលបំណងនៃកម្រិតទាប។ ឋានានុក្រមនៃគោលដៅនៅក្នុងអង្គការបង្កើតរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ខ្លួន និងធានាការតំរង់ទិសនៃសកម្មភាពនៃការបែងចែកទាំងអស់នៃអង្គការដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ថ្នាក់លើ។ ដោយសារអង្គការទាំងអស់គឺជាប្រព័ន្ធនៃធាតុផ្សំដែលអាស្រ័យគ្នាទៅវិញទៅមក ការងារមិនគ្រប់គ្រាន់របស់នាយកដ្ឋានមួយ ឬមនុស្សម្នាក់ ការពឹងផ្អែកគ្នាទៅវិញទៅមកនៃភារកិច្ចអាចបណ្តាលឱ្យមានជម្លោះ។

នេះបង្កប់ន័យកិច្ចការសំខាន់មួយក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រាស - ការធ្វើផែនការបុគ្គលិកក្នុងគោលបំណងពង្រឹងកម្លាំងពលកម្ម និងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្មរបស់និយោជិតនៃសហគ្រាស។

កម្មវត្ថុនៃការស្រាវជ្រាវ គឺជាដំណើរការនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ប្រធានបទ - ប្រព័ន្ធដែលមានស្រាប់យុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "" ។

គោលដៅគឺដើម្បីពិចារណាលើមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្ត ហើយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននេះ បង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ។

ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅនេះ កិច្ចការខាងក្រោមត្រូវបានកំណត់៖

ពិពណ៌នាអំពីទ្រឹស្តី និងវិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងក្នុងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការមួយ;

វិភាគប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "";

តាមរចនាសម្ព័ន្ធ ការងាររួមមាន សេចក្តីផ្តើម ជំពូកបី ការសន្និដ្ឋាន បញ្ជីអក្សរសិល្ប៍ដែលបានប្រើ។

ជំពូកទីមួយនៃការងារត្រូវបានឧទ្ទិសដល់ការពិចារណាលើទិដ្ឋភាពទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងអង្គការ។

ជំពូកទីពីរផ្តល់នូវការពិពណ៌នាសង្ខេបអំពីសកម្មភាពរបស់ LLC "" និងវិភាគរចនាសម្ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ដើម្បីបង្ហាញពីប្រធានបទស្រាវជ្រាវជាមូលដ្ឋានទ្រឹស្តីសម្រាប់ការសិក្សា ការងាររបស់អ្នកឯកទេសក្នុងស្រុកក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃសហគ្រាស N.P. Belyatsky, V.V. Buzyrev, M.I.Bukhalkov និងអ្នកដទៃត្រូវបានគេប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយ។

§ 1.1 ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការជាតម្រូវការដំបូងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។

ការយល់ដឹងអំពីការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់បុគ្គលិករបស់អង្គការគឺមិនអាចទៅរួចទេដោយមិនកំណត់ពាក្យថា "ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ" ជាទូទៅ។ ជាងនេះទៅទៀត ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ គឺជាតម្រូវការដំបូងសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃបុគ្គលិករបស់ខ្លួន។

តម្រូវការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌរបស់រុស្ស៊ីត្រូវបានពន្យល់ដោយហេតុផលដូចខាងក្រោម។

ទីមួយ ក្នុងរយៈពេលដប់ឆ្នាំកន្លងមកនេះ បរិយាកាសដែលអង្គការក្នុងស្រុកដំណើរការបានផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងខ្លាំង។ ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ចមិនច្បាស់លាស់របស់អង្គការជាច្រើនត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងកង្វះចំណេះដឹងសេដ្ឋកិច្ចយ៉ាងស៊ីជម្រៅ ជំនាញគ្រប់គ្រង និងបទពិសោធន៍ការងារក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង តម្រូវការសម្រាប់អង្គការដើម្បីសម្របខ្លួនទៅនឹងបរិយាកាសខាងក្រៅដែលផ្លាស់ប្តូរឥតឈប់ឈរ។

ទីពីរ ការផ្លាស់ប្តូរឆ្ងាយពីការធ្វើផែនការកណ្តាល ការធ្វើឯកជនភាវូបនីយកម្ម និងទាំងមូល ការផ្លាស់ប្តូរសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី ពួកគេតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងមានជំនាញមើលឃើញទុកជាមុន បង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រ កំណត់គុណសម្បត្តិ និងគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង លុបបំបាត់ការគំរាមកំហែងជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងគ្រោះថ្នាក់ ពោលគឺប្រើប្រាស់ឧបករណ៍គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រទាំងអស់។

ទីបី ការអនុវត្តគំនិត និងគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ តម្រូវការសម្រាប់ការផ្លាស់ប្តូរប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងគឺពាក់ព័ន្ធមិនត្រឹមតែសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនធំៗដែលការលេចចេញនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់នោះទេ ប៉ុន្តែក៏សម្រាប់សហគ្រាសធុនតូច និងមធ្យមផងដែរ។

ការគ្រប់គ្រងបែបយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការដែលពឹងផ្អែកលើសក្តានុពលរបស់មនុស្សជាមូលដ្ឋាននៃអង្គការ ឆ្លើយតបដោយបត់បែនទៅនឹងបញ្ហាប្រឈមពីបរិយាកាសខាងក្រៅ ធ្វើការផ្លាស់ប្តូរទាន់ពេលវេលាក្នុងអង្គភាព អនុញ្ញាតឱ្យសម្រេចបាននូវគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែង ដោយផ្តោតលើសកម្មភាពរបស់ខ្លួនលើតម្រូវការរបស់អតិថិជន។ ដែលរួមគ្នាធ្វើឱ្យអង្គការអាចរស់រានមានជីវិតក្នុងរយៈពេលវែង ខណៈពេលដែលសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ។

ម្យ៉ាងវិញទៀត ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាដំណើរការមួយដែលគ្របដណ្តប់លើសកម្មភាពរបស់អ្នកដឹកនាំអង្គការ ដើម្បីអភិវឌ្ឍ អនុវត្ត និងកែតម្រូវយុទ្ធសាស្ត្រ។

គោលការណ៍សំខាន់ៗនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រគឺ៖

· ការរំពឹងទុកដែលបានវាយតម្លៃរយៈពេលវែង និងការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើង;

· ការផ្តោតអារម្មណ៍នៃឥទ្ធិពលនៃការគ្រប់គ្រងលើការផ្លាស់ប្តូរសក្តានុពលនៃវត្ថុគ្រប់គ្រង (ការផលិតផលិតផល សេវាកម្ម បច្ចេកវិទ្យា បុគ្គលិក។ល។) និងការបង្កើតឱកាសសម្រាប់ការអនុវត្តកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនៃសក្តានុពលនេះ។

· ការពិចារណាជាអាទិភាពក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុម័តការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងរបស់រដ្ឋ និងការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចកើតមាននៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ។

· ជម្រើសជម្មើសជំនួសនៃការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រងអាស្រ័យលើស្ថានភាពនៃបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅរបស់អង្គការ។

· ការអនុវត្តការគ្រប់គ្រងថេរលើរដ្ឋ និងសក្ដានុពលនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងការណែនាំទាន់ពេលវេលានៃការផ្លាស់ប្តូរក្នុងការសម្រេចចិត្តគ្រប់គ្រង។

ដំណើរការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្ររួមមាន 5 ដំណាក់កាលដែលទាក់ទងគ្នា។ ពួកគេធ្វើតាមតក្កវិជ្ជាពីគ្នាទៅវិញទៅមក។ ទន្ទឹមនឹងនោះ ក៏មានមតិរិះគន់ និងមតិត្រឡប់ពីដំណាក់កាលនីមួយៗជាបន្តបន្ទាប់មកលើអ្នកផ្សេងទៀតទាំងអស់។

1. ការវិភាគបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង។ នេះគឺជាដំណាក់កាលដំបូងនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ព្រោះវាដើរតួជាមូលដ្ឋានសម្រាប់កំណត់បេសកកម្ម និងគោលដៅរបស់អង្គការ និងសម្រាប់បង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ឥរិយាបថក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យបេសកកម្មត្រូវបានអនុវត្ត និងគោលដៅសម្រេចបាន។ .

2. ការកំណត់បេសកកម្ម (គោលបំណង) របស់អង្គការ គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ និងគោលបំណងនៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ។

3. ការបង្កើត និងការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្រ្ត ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅ និងលទ្ធផលនៃសកម្មភាព។

4. ការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃយុទ្ធសាស្រ្ត ការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានគ្រោងទុក។

5. ការវាយតម្លៃ និងការគ្រប់គ្រងលើដំណើរនៃយុទ្ធសាស្រ្តដែលកំពុងត្រូវបានអនុវត្ត ការកែសម្រួលទិសដៅនៃសកម្មភាព និងវិធីសាស្រ្តនៃការអនុវត្តរបស់វា។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺផ្អែកលើគោលការណ៍ និងមូលដ្ឋានគ្រឹះដូចគ្នា ជាការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រនៃអង្គភាពទាំងមូល ព្រោះវាជាផ្នែកសំខាន់មួយរបស់វា។

§ 1.2 គំនិត និងលក្ខណៈជាមូលដ្ឋាននៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

សក្ដានុពលការងារប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានយល់ថាជាសមត្ថភាពរបស់និយោជិតរបស់ខ្លួនក្នុងការទប់ទល់នឹងការប្រកួតប្រជែងប្រៀបធៀបជាមួយនិយោជិត (និងសក្តានុពលការងាររបស់ពួកគេ) នៃអង្គការស្រដៀងគ្នា។ ការប្រកួតប្រជែងត្រូវបានធានាតាមរយៈកម្រិតខ្ពស់នៃវិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាព គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន សក្តានុពលច្នៃប្រឌិត និងលើកទឹកចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកដោះស្រាយភារកិច្ចដូចខាងក្រោមៈ

3. ដោយផ្អែកលើការកំណត់នៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ និងផលិតផលចុងក្រោយនៃសកម្មភាពដែលបង្កើតឡើងដោយវា វាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាដែលទាក់ទងនឹងរចនាសម្ព័ន្ធមុខងារនៃការគ្រប់គ្រង រួមទាំងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកអភិវឌ្ឍ និងរក្សាភាពបត់បែននៃរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ។

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ៖

គោលបំណងនៃអង្គការ;

ប្រព័ន្ធរៀបចំផែនការ;

ទំនាក់ទំនងអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូល;

រចនាសម្ព័ន្ធនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក;

លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក;

ការរឹតបន្តឹងលើដំណើរការនៃប្រព័ន្ធ (ហិរញ្ញវត្ថុបណ្តោះអាសន្ន។

សម្ភារៈ, អាយុ, សង្គម);

ភាពអាចរកបាន ភាពពេញលេញ និងសុពលភាពនៃព័ត៌មានដែលបានប្រើ។

ការអប់រំអ្នកគ្រប់គ្រង (គ្រប់កម្រិតនៃការគ្រប់គ្រង);

ទំនាក់ទំនងជាមួយបរិយាកាសខាងក្រៅ។

ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក រួមទាំងការធ្វើផែនការលំហូរការងារ។

ការវាយតម្លៃគុណវុឌ្ឍិ;

ប្រាក់បំណាច់ ឬក្នុងន័យទូលំទូលាយ ការទូទាត់សងថ្លៃពលកម្មក្នុងទម្រង់នៃប្រាក់ឈ្នួល ការចែករំលែកប្រាក់ចំណេញ ការលក់ភាគហ៊ុន។ល។

ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។

ការគ្រប់គ្រងសមត្ថភាព គឺជាដំណើរការនៃការប្រៀបធៀបតម្រូវការរបស់អង្គភាពជាមួយនឹងធនធានដែលមាន និងជ្រើសរើសវិធីសាស្ត្រដើម្បីនាំពួកគេចូលទៅក្នុងបន្ទាត់។ នៅទីនេះ តម្រូវការត្រូវបានយល់ថាជាសមាសភាពបរិមាណ និងគុណភាពចាំបាច់របស់បុគ្គលិក ដែលកំណត់ដោយអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ដែលបានជ្រើសរើសរបស់អង្គការ។ ធនធានត្រូវបានយល់ថាជាបុគ្គលិកនៃក្រុមហ៊ុនដែលមានកម្រិតសមត្ថភាព បំណងប្រាថ្នា ការលើកទឹកចិត្ត និងសេចក្តីប្រាថ្នា។ ការប្រៀបធៀបតម្រូវការ និងធនធានរបស់អង្គការអាចបណ្តាលឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរ ចលនា ការជ្រើសរើស ការបណ្តុះបណ្តាល។ល។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សមត្ថភាពក្នុងការបំពេញមុខងារវិជ្ជាជីវៈតែមួយមុខមិនគ្រប់គ្រាន់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ស្ថាប័ននោះទេ ព្រោះមិនថាបុគ្គលិកមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់យ៉ាងណានោះទេ ផលិតភាពរបស់គាត់ក៏អាស្រ័យទៅលើការចង់ធ្វើការ ឬការលើកទឹកចិត្តក្នុងការងារផងដែរ។ មានតែការរួមបញ្ចូលគ្នានៃការលើកទឹកចិត្តការងារខ្លាំង និងជំនាញវិជ្ជាជីវៈប៉ុណ្ណោះ ទើបធានាបាននូវលទ្ធផល។

ការប្រើប្រាស់បុគ្គលិកជាធនធានត្រូវបានកំណត់ដោយការពិតដែលថាការបន្តពូជរបស់វាត្រូវបានអនុវត្តបន្ទាប់ពីរយៈពេលជាក់លាក់នៃសកម្មភាពរបស់វាត្រូវបានកំណត់ដោយ "ពាក់និងទឹកភ្នែក" ។ ការទិញ និងថែទាំរបស់វាក្នុងលក្ខខណ្ឌការងារទាមទារឱ្យមានការវិនិយោគដើមទុនច្រើន។ វាកើតឡើងពីនេះថា ការប្រើប្រាស់ និងការបង្កើតឡើងវិញនៃបុគ្គលិកគឺជាលក្ខណៈនៃការវិនិយោគ ចាប់តាំងពីបុគ្គលិកគឺជាវត្ថុនៃការវិនិយោគដើមទុន។ ប៉ុន្តែ មូលនិធិវិនិយោគអាចត្រូវបានធ្វើឡើងតែពីទស្សនៈនៃភាពរហ័សរហួនជាយុទ្ធសាស្ត្រប៉ុណ្ណោះ។

ការប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រកំពុងក្លាយជាការអនុវត្តជាក់ស្តែងក្នុងការគ្រប់គ្រងសក្តានុពលការងាររបស់សហគ្រាស។ ឧទាហរណ៏គឺក្រុមហ៊ុនដូចជា IBM, Otop, Toyota, Carco ដោយប្រើវិធីសាស្រ្តនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តនៃបុគ្គលិក ដែលជាមូលដ្ឋាននៃយុទ្ធសាស្ត្រគិតយ៉ាងល្អដោយផ្អែកលើគោលការណ៍ទីផ្សារ។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សក្លាយជាសមាជិកពេញលេញនៃការគ្រប់គ្រងទូទៅនៃសហគ្រាស និងចូលរួមក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្ម។ កន្លែងពិសេសមួយត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យការវាយតម្លៃ និងការបង្កើតធនធានមនុស្ស កំណើនវិជ្ជាជីវៈនិងការអភិវឌ្ឍន៍ ការបង្កើនសកម្មភាពច្នៃប្រឌិត និងអង្គការ។

ការវាយតម្លៃសកម្មភាពរបស់អង្គការដែលអាចប្រើប្រាស់វិធីសាស្រ្តកម្រិតខ្ពស់នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក អង្គការបីប្រភេទដែលបានបង្កើតឡើងអាចត្រូវបានសម្គាល់។

ប្រភេទទី 1 ។ ពួកគេដោះស្រាយយ៉ាងទូលំទូលាយជាមួយបញ្ហានៃការរៀបចំផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត និងអនុវត្តធាតុនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ នេះគឺជាផ្នែកតូចមួយនៃសមាគម និងសហគ្រាសហិរញ្ញវត្ថុ និងឧស្សាហកម្មដែលមានលក្ខណៈចម្រុះយ៉ាងទូលំទូលាយ ដែលមានសមត្ថភាពហិរញ្ញវត្ថុ និងអង្គការដ៏អស្ចារ្យ ដែលជាបណ្តាញក្នុងតំបន់ដែលបានអភិវឌ្ឍ។

ប្រភេទទី 2 ។ ប្រើវិធីសាស្រ្តរៀបចំផែនការបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។ ទាំងនេះគឺជាអង្គការដែលមានទីតាំងហិរញ្ញវត្ថុរឹងមាំ បច្ចេកវិទ្យាមានស្ថេរភាព និងផលិតផលចម្រុះ។ ពួកវាអាចមានទំហំតូចល្មម ហើយមានចំនួនក្បាលមធ្យម។

ប្រភេទទី 3 ។ ផ្ទេរភារកិច្ចមុខងារនៃលក្ខណៈយុទ្ធសាស្ត្រទៅសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ពួកគេបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក ហើយត្រូវបានដឹកនាំដោយពួកគេនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។ សហគ្រាសទាំងនោះរួមមានសហគ្រាសធុនមធ្យម និងធំនៃទម្រង់អង្គការផ្សេងៗ ការបែងចែកតាមតំបន់ ការធ្វើពិពិធកម្មបច្ចេកវិទ្យា និងផលិតផល។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រមានពីរ។ ម៉្យាងវិញទៀត វាគឺជាផ្នែកមួយក្នុងចំនោមផ្នែកមុខងារនៅក្នុងការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ (រួមជាមួយនឹងទីផ្សារ ការវិនិយោគ។ ហើយតាមទស្សនៈនេះ វាគឺជាប្រព័ន្ធរងមុខងារនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

§ 1.3 យុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងការអនុវត្តរបស់វា។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺជាអាទិភាពមួយ ទិសដៅកំណត់គុណភាពនៃសកម្មភាពដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការ ចាំបាច់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរយៈពេលវែងសម្រាប់ការបង្កើតក្រុមប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ ការទទួលខុសត្រូវ និងស្អិតរមួត ហើយគិតគូរពីគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ និងសមត្ថភាពធនធានរបស់វា។ .

យុទ្ធសាស្ត្រធ្វើឱ្យវាអាចភ្ជាប់ទិដ្ឋភាពជាច្រើននៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃផលប៉ះពាល់របស់ពួកគេលើបុគ្គលិក ជាចម្បងលើការលើកទឹកចិត្ត និងគុណវុឌ្ឍិការងាររបស់ពួកគេ។

លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សគឺ៖

· ធម្មជាតិរយៈពេលវែងរបស់វា ដែលត្រូវបានពន្យល់ដោយការផ្តោតទៅលើការអភិវឌ្ឍន៍ និងការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាផ្លូវចិត្ត ការលើកទឹកចិត្ត រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ឬធាតុបុគ្គលរបស់វា ហើយការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះ ជាក្បួនចំណាយពេលយូរ។

ការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការទាំងមូល ដោយគិតគូរពីកត្តាជាច្រើននៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ចាប់តាំងពីការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេមានការផ្លាស់ប្តូរ ឬការកែសម្រួលយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ ហើយទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរទាន់ពេលវេលានៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធ និងចំនួនបុគ្គលិក ជំនាញ និង លក្ខណៈសម្បត្តិ រចនាប័ទ្ម និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។

1. ទូទៅបំផុតគឺគំនិតនៃយុទ្ធសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលជាដេរីវេពឹងផ្អែកនៃយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការទាំងមូល។ ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ បុគ្គលិកនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវសម្របខ្លួនទៅនឹងសកម្មភាពរបស់ថ្នាក់ដឹកនាំនៃអង្គការ ដោយគោរពតាមផលប្រយោជន៍នៃយុទ្ធសាស្ត្ររួម។

2. យុទ្ធសាស្ត្រទូទៅរបស់អង្គការ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើង និងអភិវឌ្ឍជារួម ដែលមានន័យថា ការចូលរួមរបស់អ្នកឯកទេសនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងការដោះស្រាយបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រនៅកម្រិតសាជីវកម្ម។ នេះត្រូវបានសម្របសម្រួលដោយសមត្ថភាពខ្ពស់របស់ពួកគេ ហើយជាលទ្ធផល សមត្ថភាពក្នុងការដោះស្រាយដោយឯករាជ្យនូវភារកិច្ចទាក់ទងនឹងបុគ្គលិក ពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃការរំពឹងទុកនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់អង្គការទាំងមូល។

· សម្រាប់អង្គការទាំងមូលដោយអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់ខ្លួន - ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារនៅកម្រិតសាជីវកម្ម កម្រិតសាជីវកម្ម។

សម្រាប់វិស័យបុគ្គលនៃសកម្មភាព (អាជីវកម្ម) នៃក្រុមហ៊ុនចម្រុះ និងចម្រុះ - ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារនៃតំបន់អាជីវកម្មនីមួយៗ ដែលត្រូវគ្នានឹងគោលដៅនៃតំបន់នេះ (ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនអគ្គិសនីធំមួយបានចូលរួមក្នុងការផលិតម៉ាស៊ីនយន្តហោះ យោធា។ គ្រឿងអេឡិចត្រូនិក ឧបករណ៍អគ្គិសនី ផ្លាស្ទិច គ្រឿងបំភ្លឺ បន្ទាប់មកយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ផ្នែកនីមួយៗនៃផលិតកម្ម ដោយសារពួកគេមានភាពខុសគ្នានៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក តម្រូវការសម្រាប់គុណវុឌ្ឍិ និងការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ វិធីសាស្រ្តបង្រៀន និងបញ្ហាផ្សេងទៀត)។

នៅក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ ការផ្លាស់ប្តូរគុណភាពកំពុងកើតឡើងនៅក្នុងវិស័យការងារជាមួយបុគ្គលិក។ ពួកគេមាននៅក្នុងការពិតដែលថានៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃទិសដៅប្រពៃណីនៃការងារបុគ្គលិកទាំងអស់។ សារៈសំខាន់ខ្លាំងជាងទទួលបានទិដ្ឋភាពយុទ្ធសាស្ត្រ។ ការរួមផ្សំជាមួយនឹងបច្ចេកវិទ្យាយុទ្ធសាស្ត្រ វិស័យជាក់លាក់នៃការងារជាមួយបុគ្គលិក ដូចជាការធ្វើផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិក ការជ្រើសរើស ការវាយតម្លៃអាជីវកម្ម ការបណ្តុះបណ្តាលជាដើម។ ដើរតួជាធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ទទួលបានគុណភាពថ្មី និងទិសដៅតែមួយ ស្របនឹងគោលដៅ។ និងអង្គការគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ។

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកគឺ៖

លក្ខខណ្ឌការងារ និងសុវត្ថិភាព សុវត្ថិភាពបុគ្គលិក;

ទម្រង់ និងវិធីសាស្រ្តនៃបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងការងារ;

វិធីសាស្រ្តសម្រាប់ការដោះស្រាយជម្លោះឧស្សាហកម្មនិងសង្គម;

ការបង្កើតបទដ្ឋាននិងគោលការណ៍នៃទំនាក់ទំនងសីលធម៌នៅក្នុងក្រុម ការអភិវឌ្ឍនៃក្រមសីលធម៌អាជីវកម្ម;

គោលនយោបាយការងារនៅក្នុងអង្គការ រួមទាំងការវិភាគទីផ្សារការងារ ប្រព័ន្ធជ្រើសរើស និងប្រើប្រាស់បុគ្គលិក ការបង្កើតម៉ោងធ្វើការ និងម៉ោងសម្រាក។

ការណែនាំអំពីអាជីព និងការសម្របខ្លួនរបស់បុគ្គលិក;

វិធានការកសាងធនធានមនុស្ស និងកែលម្អ

ការប្រើប្រាស់របស់វា;

ការកែលម្អវិធីសាស្រ្តព្យាករណ៍ និងផែនការសម្រាប់តម្រូវការបុគ្គលិក ដោយផ្អែកលើការសិក្សាអំពីតម្រូវការថ្មីសម្រាប់កម្មករ និងកន្លែងធ្វើការ។

ការអភិវឌ្ឍតម្រូវការវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិថ្មីសម្រាប់បុគ្គលិកដោយផ្អែកលើការវិភាគជាប្រព័ន្ធ និងការរចនានៃការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងមុខតំណែង និងកន្លែងការងារផ្សេងៗ។

វិធីសាស្រ្តថ្មី និងទម្រង់នៃការជ្រើសរើស ការវាយតម្លៃអាជីវកម្ម និងការបញ្ជាក់បុគ្គលិក;

ភាពល្អិតល្អន់នៃគំនិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក រួមទាំងទម្រង់ថ្មី និងវិធីសាស្រ្តនៃការបណ្តុះបណ្តាល ការធ្វើផែនការអាជីពអាជីវកម្ម និងការលើកកម្ពស់វិជ្ជាជីវៈ និងសេវាកម្ម បង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិក ដើម្បីជំរុញព្រឹត្តិការណ៍ទាំងនេះ ទាក់ទងទៅនឹងពេលវេលានៃការលេចឡើងនៃតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ។

ការកែលម្អយន្តការសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងការលើកទឹកចិត្តការងាររបស់បុគ្គលិក;

ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធថ្មី និងទម្រង់នៃប្រាក់លើកទឹកចិត្ត សម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈសម្រាប់បុគ្គលិក។

វិធានការកែលម្អដំណោះស្រាយបញ្ហាផ្លូវច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងការងារ និងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច;

ការអភិវឌ្ឍថ្មីនិងការប្រើប្រាស់វិធានការដែលមានស្រាប់នៃការអភិវឌ្ឍន៍សង្គមរបស់អង្គការ;

ការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនៃការគាំទ្រព័ត៌មានសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់ធ្វើការនៅក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើស;

វិធានការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ឬប្រព័ន្ធរងនីមួយៗ និងធាតុរបស់វា (រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ មុខងារ ដំណើរការគ្រប់គ្រង។ល។)។ល។

ក្នុងករណីជាក់លាក់នីមួយៗ យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចមិនគ្របដណ្តប់ទាំងអស់ ប៉ុន្តែមានតែធាតុផ្សំនីមួយៗរបស់វាប៉ុណ្ណោះ ហើយសំណុំនៃធាតុផ្សំទាំងនេះនឹងខុសគ្នាអាស្រ័យលើគោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ គោលដៅ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

គោលដៅ យុទ្ធសាស្ត្រ ភារកិច្ចសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គួរតែត្រូវបានទាក់ទងយ៉ាងហ្មត់ចត់ និងទាន់ពេលវេលាដល់បុគ្គលិកទាំងអស់នៃអង្គការ ដើម្បីសម្រេចបាននូវផ្នែករបស់ពួកគេ មិនត្រឹមតែការយល់ដឹងអំពីអ្វីដែលអង្គភាព និងសេវាគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកកំពុងធ្វើប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏មានការចូលរួមក្រៅផ្លូវការនៅក្នុង ដំណើរការនៃការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត ជាពិសេស ការអភិវឌ្ឍន៍កាតព្វកិច្ចរបស់និយោជិតចំពោះអង្គការសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ។

ការគ្រប់គ្រងទូទៅរបស់អង្គការ និងប្រធានសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក មិនត្រឹមតែធានាបាននូវការផ្គត់ផ្គង់ទាន់ពេលវេលានៃធនធានទាំងអស់ដែលចាំបាច់សម្រាប់ការអនុវត្ត (សម្ភារៈ បរិក្ខារការិយាល័យ បរិក្ខារហិរញ្ញវត្ថុ។ល។) ប៉ុន្តែក៏មានផែនការសម្រាប់ ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងទម្រង់ជាគោលដៅសម្រាប់រដ្ឋ និងការអភិវឌ្ឍន៍សក្តានុពលការងារ និងកត់ត្រាការសម្រេចបាននូវគោលដៅនីមួយៗ។

គោលបំណងនៃដំណើរការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគឺដើម្បីធានាបាននូវការសម្របសម្រួលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់អង្គភាពរចនាសម្ព័ន្ធនៃអង្គភាពទាំងមូល និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

ក្នុងពេលអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ កិច្ចការ៣ត្រូវបានដោះស្រាយ៖

ទីមួយ អាទិភាពត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងចំណោមកិច្ចការរដ្ឋបាល (ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងទូទៅ) ដូច្នេះសារៈសំខាន់ដែលទាក់ទងរបស់ពួកគេត្រូវគ្នាទៅនឹងយុទ្ធសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលអង្គការ និងប្រព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រនឹងអនុវត្ត។

ទីពីរ ការឆ្លើយឆ្លងមួយត្រូវបានបង្កើតឡើងរវាងយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានជ្រើសរើសនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងដំណើរការផ្ទៃក្នុងនៃស្ថាប័ន ដំណើរការនៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកខ្លួនឯង។ ដើម្បីឱ្យសកម្មភាពរបស់អង្គការត្រូវបានផ្តោតលើការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើស។

ទីបី វាគឺជាជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្រ្តចាំបាច់ និងសមស្របសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក រចនាប័ទ្មនៃការគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការទាំងមូល និងនៅក្នុងនាយកដ្ឋានបុគ្គល។

ឧបករណ៍សម្រាប់អនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តធនធានមនុស្សគឺ ការរៀបចំផែនការបុគ្គលិក ផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក រួមទាំង។ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការរីកចម្រើនអាជីពរបស់គាត់ ការដោះស្រាយបញ្ហាសង្គម ការលើកទឹកចិត្ត និងការផ្តល់រង្វាន់។

ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានប្រគល់ឱ្យទៅអនុប្រធានអង្គការសម្រាប់បុគ្គលិក។ ប៉ុន្តែគាត់ត្រូវតែពឹងផ្អែកលើការគាំទ្រយ៉ាងសកម្មរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងកណ្តាល។

ដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តរួមមាន:

· ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

· ការអភិវឌ្ឍន៍ផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ផ្នែករងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល។

· ការធ្វើឱ្យសកម្មនៃសកម្មភាពចាប់ផ្តើមសម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត។

ដើម្បីអនុវត្តការគាំទ្រសម្រាប់ការងារប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់សហគ្រាស ចាំបាច់ត្រូវកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាពនៃសេវាកម្មខ្លួនឯង។ វាគួរតែមាននៅក្នុងផ្នែករងនៃសមាសភាពរបស់ខ្លួន ដែលនឹងធានាបាននូវដំណោះស្រាយនៃកិច្ចការទាំងអស់ដែលបានប្រគល់ឱ្យវា។

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សគួរតែរៀបចំមនុស្សសម្រាប់គោលដៅសកលរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះតួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការកំពុងកើនឡើងយ៉ាងខ្លាំង។

ជាមួយនឹងភាពខុសគ្នាសំខាន់ៗនៃទស្សនៈ និងវិធីសាស្រ្តក្នុងការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រ ការសិក្សាដែលបានបោះពុម្ពផ្សាយមិនទាន់ផ្តល់ចម្លើយចំពោះសំណួរនៃឧត្តមភាព និងតំបន់ដែលបានណែនាំនៃការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តជាក់លាក់ណាមួយឡើយ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយការយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែច្រើនឡើងត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះ "យុទ្ធសាស្ត្រសិក្សា" ។

ម៉្យាងវិញទៀត ទម្រង់ចុងក្រោយនេះមានលក្ខណៈផ្លូវការតិចតួច ហើយស្ទើរតែមិនអាច "បំពាក់" ទៅជាគំរូរចនាសម្ព័ន្ធនៃផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត។ លក្ខណៈបរិបទនៃគំរូបណ្តុះបណ្តាលជាមួយនឹង "សមត្ថភាព" និង "សមត្ថភាពថាមវន្ត" របស់វាកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនូវលទ្ធភាពនៃការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៅពេលដែល "កម្មាភិបាលសម្រេចចិត្តអ្វីគ្រប់យ៉ាង" ។

ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ ទស្សនៈទាំងសហគមន៍វិទ្យាសាស្ត្រ និងអ្នកអនុវត្តលើទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រនៃការងារជាមួយបុគ្គលិកក៏មានគុណតម្លៃច្រើនដែរ ហើយជាទូទៅអនុវត្តគំនិត "ទម្លាប់" នៃការសន្យា និងផ្នែកសំខាន់ៗបន្ថែមទៀតនៃការងារជាមួយបុគ្គលិក។

សរុបសេចក្តី សេចក្តីសន្និដ្ឋានខាងក្រោមអាចទាញបាន៖

1. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាការគ្រប់គ្រងនៃការបង្កើតសក្តានុពលការងារប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការ ដោយគិតគូរពីការផ្លាស់ប្តូរជាបន្តបន្ទាប់ និងនាពេលខាងមុខនៅក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអង្គការអាចរស់រានមានជីវិត អភិវឌ្ឍ និងសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួនក្នុងរយៈពេលវែង។ .

2. គោលបំណងនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្រ្តនៅក្នុងអង្គការគឺដើម្បីធានាបាននូវស្ថានភាពសម្របសម្រួល និងគ្រប់គ្រាន់នៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ការបង្កើតសក្តានុពលការងាររបស់អង្គការក្នុងការគណនាសម្រាប់រយៈពេលដ៏យូរមួយ។

3. កម្មវត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ គឺជាសេវាកម្មគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ និងខ្សែបន្ទាត់កំពូល និងអ្នកគ្រប់គ្រងមុខងារដែលពាក់ព័ន្ធដោយប្រភេទនៃសកម្មភាព វត្ថុនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺជាសក្តានុពលការងារសរុបរបស់អង្គការ សក្ដានុពលនៃការអភិវឌ្ឍន៍របស់វា។ រចនាសម្ព័ន្ធ និងទំនាក់ទំនងគោលដៅ គោលនយោបាយបុគ្គលិក ក៏ដូចជាបច្ចេកវិទ្យា និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងដោយផ្អែកលើគោលការណ៍នៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

4. ការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តនៃបុគ្គលិករបស់អង្គការគឺផ្អែកលើការគ្រប់គ្រងជាយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការទាំងមូល លើសពីនេះទៀតវាមានទំនាក់ទំនងបញ្ច្រាស។

5. នៅក្នុងអង្គការរុស្ស៊ី បច្ចេកវិជ្ជាសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រមិនទាន់ត្រូវបានអភិវឌ្ឍគ្រប់គ្រាន់ទេ ដែលជាហេតុផលមួយសម្រាប់ការលេចឡើងនៃបញ្ហានៅក្នុងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

6. នៅក្នុងវិទ្យាសាស្ត្រក្នុងស្រុក ក៏មានព័ត៌មានតិចតួច ការស្រាវជ្រាវ អក្សរសិល្ប៍ដែលឧទ្ទិសដល់បញ្ហានៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការមួយ។

§ 2.1 ការពិពណ៌នាសង្ខេបនៃសកម្មភាពរបស់ LLC "" ។

ក្រុមហ៊ុនទទួលខុសត្រូវមានកម្រិត "" (ឈ្មោះអក្សរកាត់ LLC "") ធ្វើសកម្មភាពស្របតាម ក្រមរដ្ឋប្បវេណីនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ីនិងត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយសេចក្តីសម្រេចលេខ 1 នៃស្ថាបនិកស្តីពីការបង្កើតក្រុមហ៊ុនដោយផ្អែកលើច្បាប់សហព័ន្ធ "ស្តីពីក្រុមហ៊ុនទទួលខុសត្រូវមានកម្រិត" ចុះថ្ងៃទី 08.02.1998 ។ និងច្បាប់ស៊ីវិលបច្ចុប្បន្នរបស់សហព័ន្ធរុស្ស៊ី។ ឯកសារធាតុផ្សំត្រូវបាននាំយកមកស្របតាមច្បាប់សហព័ន្ធថ្ងៃទី 8 ខែកុម្ភៈ ឆ្នាំ 1998 "ក្រុមហ៊ុនទទួលខុសត្រូវមានកម្រិត" ដែលបានចូលជាធរមាននៅថ្ងៃទី 1 ខែមីនា ឆ្នាំ 1998 ។ ដើមទុនដែលមានការអនុញ្ញាតត្រូវគ្នាទៅនឹងចំនួនដែលបានកំណត់ដោយច្បាប់ខាងលើ។

ក្រុមហ៊ុនគឺជានីតិបុគ្គល - អង្គការពាណិជ្ជកម្មដើមទុនដែលមានការអនុញ្ញាតដែលត្រូវបានបែងចែកទៅជាភាគហ៊ុននៃទំហំដែលកំណត់ដោយឯកសារធាតុផ្សំ ដែលបង្កើតឡើងក្នុងគោលបំណងរកប្រាក់ចំណេញ។ អាសយដ្ឋានផ្លូវច្បាប់ LLC "": Khabarovsk, ក្នុងមួយ។ មាន, 3, ការិយាល័យ 1

ក្រុមហ៊ុនមានតារាងតុល្យការឯករាជ្យ ការទូទាត់ និងគណនីផ្សេងទៀត; កាន់កាប់អចលនទ្រព្យដាច់ដោយឡែក និងទទួលខុសត្រូវចំពោះកាតព្វកិច្ចរបស់ខ្លួនជាមួយនឹងទ្រព្យសម្បត្តិទាំងអស់ដែលជាកម្មសិទ្ធិរបស់គាត់ អាចធ្វើប្រតិបត្តិការក្នុងនាមខ្លួន ទទួលបាន និងប្រើប្រាស់ទ្រព្យសម្បត្តិ និងសិទ្ធិមិនមែនជាកម្មសិទ្ធិផ្ទាល់ខ្លួន ដើរតួជាដើមបណ្តឹង ឬចុងចោទនៅក្នុងតុលាការ តុលាការមជ្ឈត្តកម្ម។ ដូច្នេះ LLC "" គឺជាអង្គភាពអាជីវកម្មឯករាជ្យដែលដំណើរការលើមូលដ្ឋាននៃគណនេយ្យចំណាយពេញលេញ ការផ្តល់ហិរញ្ញប្បទានដោយខ្លួនឯង និងភាពគ្រប់គ្រាន់ដោយខ្លួនឯង។

ទ្រព្យសម្បត្តិរបស់ក្រុមហ៊ុនរួមមាន ទ្រព្យសកម្មថេរ និងទ្រព្យសម្បត្តិចរាចរ ក៏ដូចជាទ្រព្យសម្បត្តិផ្សេងទៀត។ ធនធានហិរញ្ញវត្ថុរបស់សហគ្រាសត្រូវបានបង្កើតឡើងពីប្រាក់ចំណេញពីសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។

ទំនាក់ទំនងការងារត្រូវបានគ្រប់គ្រងដោយច្បាប់ការងារបច្ចុប្បន្ន។ និយោជិតត្រូវបានជួល និងបណ្តេញចេញដោយនាយក ស្របតាមតារាងបុគ្គលិក។

LLC "" គឺជាក្រុមហ៊ុនពាណិជ្ជកម្ម។ សកម្មភាពសំខាន់គឺការលក់រាយប្រេងឥន្ធនៈម៉ូតូ រួមទាំងប្រេងសាំង និងប្រេងម៉ាស៊ូត តាមរយៈស្ថានីយ៍ចាក់បំពេញ ដែលរួមបញ្ចូលផងដែរនូវវិធានការណ៍សម្រាប់ធ្វើការជាមួយអ្នកផ្គត់ផ្គង់ផលិតផលប្រេង និងជាមួយរោងចក្រផលិតដែលមានទីតាំងនៅអង្គភាពធាតុផ្សំផ្សេងៗនៃសហព័ន្ធរុស្ស៊ី។

ភារកិច្ចចម្បងនាពេលបច្ចុប្បន្ន និងអនាគតរបស់អង្គការគឺបង្កើតបណ្តាញស្ថានីយ៍បំពេញនៅក្នុងតំបន់ផ្សេងៗ ក៏ដូចជាការតាំងទីលំនៅពីចម្ងាយ ដោយមានការយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសទៅលើគុណភាពនៃប្រេងឥន្ធនៈដែលបានលក់ (សាំង និងម៉ាស៊ូត) ដែលប៉ះពាល់ដោយផ្ទាល់។ រូបភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន និងចំនួនអតិថិជនរៀងៗខ្លួន បរិមាណនៃការលក់ ខណៈដែលគុណភាពនៃផលិតផលប្រេងឥន្ធនៈដែលត្រូវលក់ត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយវិញ្ញាបនបត្រគុណភាពសម្រាប់បាច់ជាក់លាក់នៃផលិតផលប្រេង អាស្រ័យលើប្រភេទប្រេងឥន្ធនៈ និងអនុលោមតាមស្តង់ដាររដ្ឋដែលបានបង្កើតឡើង។ ការយកចិត្តទុកដក់ជាពិសែសគឺូវបានបង់ទៅលើជម្រើសរបស់អ្នកផ្គត់ផ្គង់ ក្នុងន័យកំណត់លទ្ធភាពក្នុងការផ្គត់ផ្គង់បរិមាណជាក់លាក់នៃផលិតផលប្រេងឥន្ធនៈ គុណភាពនៃផលិតផលប្រេងឥន្ធនៈ ដែលត្រូវបានបញ្ជាក់ដោយការធ្វើតេស្តមន្ទីរពិសោធន៍ ក៏ដូចជាកត្តាមួយចំនួនទៀតដែលកំណត់លក្ខណៈអ្នកផ្គត់ផ្គង់ជាក់លាក់។

នៅពេលធ្វើការជាមួយរោងចក្រផលិតការយកចិត្តទុកដាក់ពិសេសត្រូវបានបង់ទៅបញ្ជីក្រុមហ៊ុនផលិតដែលបានស្នើឡើង។ ពីគ្រប់ពូជទាំងអស់ ល្អបំផុតត្រូវបានជ្រើសរើសក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភាពជឿជាក់។

និយោជិតនៃសហគ្រាសត្រូវបានផ្តល់លក្ខខណ្ឌការងារប្រកបដោយសុវត្ថិភាព ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ត្រូវបានអនុវត្តស្របតាមការធានាដែលបង្កើតឡើងដោយច្បាប់បច្ចុប្បន្ននៃប្រទេសរុស្ស៊ី និងលក្ខខណ្ឌនៃកិច្ចព្រមព្រៀងរួម។ ប្រាក់ឈ្នួលគឺជាសំណងសម្រាប់ការរួមចំណែកការងាររបស់និយោជិតចំពោះសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស។ ក្នុងន័យនេះ មុខងារសំខាន់នៃប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានកំណត់ថាជាការលើកទឹកចិត្តកម្មករឱ្យធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ភារកិច្ចនៃប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់នៅក្នុង LLC "" មាននៅក្នុងភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួលដែលនៅលើដៃមួយជំរុញឱ្យនិយោជិតធ្វើការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពហើយម្យ៉ាងវិញទៀតគួរតែមានភាពត្រឹមត្រូវខាងសេដ្ឋកិច្ចស្របតាមតម្លៃនៃលទ្ធផលនៃការងាររបស់ពួកគេ។

តម្រូវការជាមុនដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ការបង្កើតប្រាក់ឈ្នួលគោលគឺការវាយតម្លៃរបស់វា។ ការវាយតម្លៃលើកម្លាំងពលកម្មគឺចាំបាច់ដើម្បីបង្កើតភាពខុសគ្នានៃគោលបំណងរវាងការងារបុគ្គល ដើម្បីបង្កើតលក្ខណៈគុណវុឌ្ឍិរបស់ពួកគេ និងកំណត់ទម្រង់សំណងសមរម្យសម្រាប់ប្រភេទការងារជាក់លាក់នីមួយៗ។ វាត្រូវបានគេជឿថាមិនមែនជាកម្រិតនៃការទូទាត់ទាំងស្រុងនោះទេប៉ុន្តែសមាមាត្រនៅក្នុងការទូទាត់ ប្រភេទផ្សេងគ្នាការងារមានឥទ្ធិពលសម្រេចចិត្តលើសីលធម៌ការងារ និងផលិតភាព។

ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសចាត់ទុកការពិពណ៌នាច្បាស់លាស់អំពីមុខងារការងាររបស់និយោជិតជាជំហានដំបូងក្នុងការបង្កើតយន្តការលើកទឹកចិត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ ការវិភាគរបស់ពួកគេគឺផ្អែកលើសារពើភ័ណ្ឌនៃតម្រូវការនៃកន្លែងធ្វើការ និងដំណើរការការងារ សមត្ថភាព និងសក្តានុពលរបស់និយោជិតខ្លួនឯង លើការសម្ភាសន៍ការងារ រួមទាំងការវាយតម្លៃ និងការរំពឹងទុកផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ ការពិពណ៌នាអំពីមុខងារការងារត្រូវបានគូរឡើងដោយអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗដោយមានការចូលរួមពីអ្នកប្រតិបត្តិ។ ឯកសារលទ្ធផលត្រូវបានអនុម័តដោយគណៈកម្មាការបញ្ជាក់ជាមួយអ្នកតំណាងនៃសេវាកម្មបុគ្គលិក ហើយក្លាយជាឯកសារសំខាន់សម្រាប់ការបញ្ជាក់ជាបន្តបន្ទាប់ ការបង្កើតប្រាក់បំណាច់ ការសម្រេចចិត្តលើការលើកកម្ពស់ ឬកែប្រែមុខងារការងារ។

§ 2.2 លក្ខណៈពិសេសនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC ""

ស្នូលនៃអង្គការណាមួយគឺមនុស្សរបស់ខ្លួនដែលត្រូវគ្រប់គ្រង។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមានលក្ខណៈចម្រុះ និងច្រើនផ្នែក។ វារួមបញ្ចូលគ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃអន្តរកម្មរបស់និយោជិតជាមួយអង្គការ។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃអង្គការគឺជាសកម្មភាពដែលមានគោលបំណងរបស់បុគ្គលិកគ្រប់គ្រងនៃអង្គការ ប្រធាន និងអ្នកឯកទេសនៃអង្គភាពនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ វារួមបញ្ចូលទាំងការបង្កើតគំនិត និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃគោលនយោបាយបុគ្គលិក គោលការណ៍ និងវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។

រូបភាព 2.1 ប្រព័ន្ធនៃសញ្ញានៃការចាត់ថ្នាក់បុគ្គលិកនៅ LLC "" ។

នៅក្នុង LLC "" ពួកគេប្រើទាំងប្រភពខាងក្រៅនៃការជ្រើសរើស និងប្រភពខាងក្នុង។ ប៉ុន្តែការសង្កត់ធ្ងន់បន្ថែមទៀតនៅតែត្រូវបានដាក់លើប្រភពផ្ទៃក្នុង។ កម្មករនិយោជិតត្រូវបានផ្ទេរទៅមុខតំណែងដែលទំនេរដោយធម្មជាតិ (ចូលនិវត្តន៍ ការបណ្តេញចេញ) ពីមុខតំណែងដែលលែងត្រូវការគ្នា កម្មសិក្សា និងបណ្តុះបណ្តាលពួកគេ។ នេះគឺជាផលចំណេញច្រើនជាងការបង្កើតនាយកដ្ឋានទាំងមូលសម្រាប់ការជ្រើសរើស និងជ្រើសរើសបុគ្គលិក។ ដោយសារតម្លៃនៃការជ្រើសរើសត្រូវបានកំណត់ដោយតម្លៃនៃពេលវេលាធ្វើការរបស់និយោជិតដែលចូលរួមក្នុងការជ្រើសរើស ការចំណាយលើធនធានខាងក្រៅ ក៏ដូចជាចំនួននៃការខាតបង់ពីអវត្តមានរបស់និយោជិតនៅកន្លែងធ្វើការ។

ការគ្រប់គ្រងចំនួន និងសមាសភាពនិយោជិត គឺជាតំណភ្ជាប់ដែលទទួលខុសត្រូវបំផុតនៅក្នុងប្រព័ន្ធទូទៅនៃមុខងារគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៃសហគ្រាសពាណិជ្ជកម្ម។

គោលដៅសំខាន់នៃការគ្រប់គ្រងចំនួន និងសមាសភាពបុគ្គលិកគឺដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការចំណាយលើកម្លាំងពលកម្មមនុស្ស ដើម្បីអនុវត្តប្រភេទការងារសំខាន់ៗទាក់ទងនឹងសកម្មភាពរបស់សហគ្រាសពាណិជ្ជកម្ម និងដើម្បីធានាថាការងារចាំបាច់ត្រូវបានបំពេញដោយបុគ្គលិកនៃវិជ្ជាជីវៈពាក់ព័ន្ធ។ ជំនាញ និងកម្រិតជំនាញ។ ការអនុវត្តមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនេះក្នុងវិសាលភាពដ៏អស្ចារ្យបំផុតគួរតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងយុទ្ធសាស្រ្តទូទៅនៃការគ្រប់គ្រងពាណិជ្ជកម្មចាប់តាំងពី សក្ដានុពលការងារដែលបានបង្កើតឡើងនៅសហគ្រាស ហើយនឹងធានានូវការអនុវត្តនូវគោលដៅ និងទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រទាំងអស់នៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន។

ការគ្រប់គ្រងចំនួន និងសមាសភាពបុគ្គលិក គ្របដណ្តប់លើដំណាក់កាលការងារជាបន្តបន្ទាប់មួយចំនួន ដែលបង្ហាញជាក្រាហ្វិកក្នុងរូបភាព 2.2 ។

រូបភាព 2.2 ដំណាក់កាលនៃការអនុវត្តមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងចំនួន និងសមាសភាពបុគ្គលិកនៅ LLC "" ។

ប្រភពខាងក្រៅគឺជាបេក្ខជនចៃដន្យដែលដាក់ពាក្យសុំការងារដោយឯករាជ្យ ដែលត្រូវបានកត់ត្រានៅក្នុងគណៈរដ្ឋមន្ត្រីឯកសារ ក៏ដូចជាវិទ្យាស្ថាន និងសាកលវិទ្យាល័យ។

មុននឹងធ្វើការសម្រេចចិត្តលើការងារ បេក្ខជនត្រូវឆ្លងកាត់ដំណាក់កាលជ្រើសរើសដូចខាងក្រោម៖

ការសន្ទនាបឋមជាមួយអ្នកគ្រប់គ្រងភ្លាមៗ និងប្រធានផ្នែកសេវាកម្ម;

ការបំពេញទម្រង់ពាក្យសុំ;

ពិនិត្យកំណត់ត្រាសេវាកម្ម;

ការពិនិត្យសុខភាពចាំបាច់;

ការធ្វើសេចក្តីសម្រេច។

ការសម្របសម្រួលបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃការណែនាំ។ នៅពេលដាក់ពាក្យសុំការងារ ឬផ្ទេរទៅកន្លែងផ្សេង កម្មសិក្សាគឺចាំបាច់សម្រាប់មនុស្សគ្រប់គ្នានៅកន្លែងធ្វើការ។ បទបញ្ជាតែងតាំងបុគ្គលដែលទទួលខុសត្រូវលើកម្មសិក្សា ដែលទទួលបានប្រាក់បន្ថែមចំនួន 25% នៃប្រាក់បៀវត្សរ៍កម្មសិក្សា។

រយៈពេលកម្មសិក្សាមិនអាចតិចជាងពីរសប្តាហ៍ទេ។ ជាធម្មតារយៈពេលរបស់វាគឺមួយខែសម្រាប់អ្នកឯកទេសវ័យក្មេងយោងទៅតាមការសម្រេចចិត្តរបស់ប្រធានសេវាកម្មកម្មសិក្សាអាចយូរជាងនេះ។

ក្នុងអំឡុងពេលកម្មសិក្សា អ្នកចំណូលថ្មីត្រូវបានណែនាំអំពីការណែនាំ ការពិពណ៌នាការងារ ការណែនាំសម្រាប់ការកក់ឧបករណ៍ សកម្មភាពក្នុងករណីពិសេស ការការពារការងារ សុវត្ថិភាព តម្រូវការសុវត្ថិភាពអគ្គីភ័យ និងឯកសារប្រតិបត្តិការ និងបច្ចេកទេសនៃឧបករណ៍ដែលត្រូវផ្តល់សេវា។

នៅចុងបញ្ចប់នៃកម្មសិក្សា គណៈកម្មាការវាយតំលៃចំណេះដឹងរបស់សិក្ខាកាមដែលទទួលបានអំឡុងពេលកម្មសិក្សា ហើយរៀបចំឡើងនូវការបញ្ជាទិញសម្រាប់ការចូលបម្រើការងារឯករាជ្យ។

អ្នកទទួលបន្ទុកកម្មសិក្សា ដែលដើរតួជាអ្នកណែនាំ ជាធម្មតាជាអ្នកគ្រប់គ្រងគេហទំព័រ។ នេះត្រូវបានធ្វើក្នុងគោលបំណងដើម្បីមិនរាប់បញ្ចូលវិធីសាស្រ្តផ្លូវការចំពោះការណែនាំ។

គុណសម្បត្តិនៃការសម្របខ្លួនសម្រាប់អ្នកសិក្សាមានដូចខាងក្រោម៖

ជំនួយ និងគាំទ្រពេញមួយដំណើរការកម្មសិក្សាទាំងមូល;

ការយល់ដឹងកាន់តែប្រសើរឡើងអំពីសកម្មភាពដ៏ទូលំទូលាយរបស់អង្គការ;

ការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពផ្ទាល់ខ្លួន (ទំនុកចិត្តលើខ្លួនឯង ការជឿជាក់លើខ្លួនឯង ជាពិសេសកម្រិតវិជ្ជាជីវៈ និងសមត្ថភាពកើនឡើង);

ការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញ និងសមត្ថភាពតាមរយៈការបញ្ចូលបទពិសោធន៍របស់នរណាម្នាក់។

ការពន្លឿនការអភិវឌ្ឍន៍អាជីព (ការសម្របខ្លួនរហ័សនិងការចូលទៅក្នុងវិជ្ជាជីវៈជំរុញឱ្យមានការអភិវឌ្ឍន៍អាជីព);

កាត់បន្ថយលទ្ធភាពនៃជម្លោះ (អ្នកណែនាំជួយឱ្យយល់ពីភាពស្មុគស្មាញនៃការងារ និងទំនាក់ទំនងក្នុងក្រុម);

ការថយចុះនៃភាពតានតឹងផ្លូវចិត្ត (អារម្មណ៍សុវត្ថិភាពលេចឡើង) ។

ការទិញអ្នកណែនាំ៖

ការចូលរួមយ៉ាងសកម្មក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ក្រុមរបស់ពួកគេ;

បង្កើនការពេញចិត្តផ្ទាល់ខ្លួនតាមរយៈការដំណើរការប្រកបដោយជោគជ័យនៃមុខងារ;

ការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯងផ្ទាល់ខ្លួន (ទទួលបានចំណេះដឹង ជំនាញ និងសមត្ថភាពថ្មីៗក្នុងដំណើរការអនុវត្តមុខងាររបស់ពួកគេ)។

ការទិញយករបស់អង្គការ៖

បុគ្គលិកបណ្តុះបណ្តាលបន្ថែមទៀត;

លើកកំពស់វប្បធម៌របស់អង្គការ;

ការបណ្តុះបណ្តាលការគ្រប់គ្រងកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព;

ការបង្កើតអាកប្បកិរិយាវិជ្ជមានឆ្ពោះទៅរកការរៀនសូត្រ;

កាត់បន្ថយពេលវេលាដែលវាត្រូវការដើម្បីសម្របខ្លួនបុគ្គលិកថ្មី។

ជាទូទៅយើងអាចនិយាយអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃការសម្របខ្លួនរបស់និយោជិត។ ក្នុងរយៈពេលដ៏ខ្លី គាត់គ្រប់គ្រងឧបករណ៍ គ្រប់គ្រងឯកសារ។ សេចក្តីណែនាំពិពណ៌នាអំពីក្បួនដោះស្រាយសម្រាប់សកម្មភាពក្នុងស្ថានភាពមិនស្តង់ដារ (ការដាច់ចរន្តអគ្គិសនី ការសង្គ្រោះបន្ទាន់) ហើយតែងតែស្របតាមតម្រូវការនៃឯកសារគ្រប់គ្រងនៅកន្លែងធ្វើការ។ ទាំងអស់នេះអនុញ្ញាតឱ្យនិយោជិតបញ្ចូលទៅក្នុងដំណើរការផលិតកម្មយ៉ាងឆាប់រហ័ស។

ការអភិវឌ្ឍន៍ជំនាញ និងបណ្តុះបណ្តាលផលិតបុគ្គលិក។

គោលនយោបាយនៃការចំណាយលើការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិតត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រូវការគោលបំណងដើម្បីរក្សាកម្លាំងពលកម្មនៃបរិមាណ និងគុណភាពដែលត្រូវការ។

ការអប់រំបន្តគឺជាឧបករណ៍សំខាន់ដែលកម្មករនិយោជិតអភិវឌ្ឍទន្ទឹមនឹងភាពជឿនលឿននៃបច្ចេកវិទ្យា។

ដោយផ្អែកលើសំណើរបស់ប្រធាន ផែនការសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍវិជ្ជាជីវៈសម្រាប់ឆ្នាំត្រូវបានគូរឡើង ហើយការចំណាយក៏ត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងផែនការនេះផងដែរ។

សារៈសំខាន់ដ៏អស្ចារ្យក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "" គឺការបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេស (ការបណ្តុះបណ្តាលឧស្សាហកម្ម) នៅកន្លែងធ្វើការ។ ស្តង់ដារកំណត់ 8 ម៉ោងនៃការបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេសក្នុងមនុស្សម្នាក់ក្នុងមួយខែ។ វគ្គបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេសត្រូវបានគ្រោង និងអនុវត្តដោយអ្នកគ្រប់គ្រងរោងចក្រ។ នៅពេលធ្វើការបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេស ឯកសារគ្រប់គ្រង ការពិពណ៌នាការងារ ការណែនាំស្តីពីការការពារការងារ និងវិធានការសុវត្ថិភាព និងផ្នែកសម្ភារៈត្រូវបានសិក្សា។

ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

កម្រិតនៃការផលិតនាពេលបច្ចុប្បន្នមិនអាចអភិវឌ្ឍដោយគ្មានប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ដែលត្រូវតែត្រូវបានកែលម្អឥតឈប់ឈរក្រោមឥទ្ធិពលនៃលក្ខខណ្ឌសេដ្ឋកិច្ច និងនយោបាយ។ ដូច្នេះ LLC "" ត្រូវស្វែងរកដោយឯករាជ្យនូវអ្វីដែលសមស្របបំផុត និង វិធីសាស្រ្តមានប្រសិទ្ធភាពការរៀបចំ និងការលើកទឹកចិត្តការងារ។

នៅក្នុង LLC "" ច្បាប់គ្រប់គ្រងការងារ សេដ្ឋកិច្ច សង្គម និងទំនាក់ទំនងវិជ្ជាជីវៈរវាងនិយោជិត និងនិយោជក គឺជា "កិច្ចព្រមព្រៀងរួម" ដែលប៉ះពាល់ដល់គ្រប់ទិដ្ឋភាពនៃការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់និយោជិត ទាំងសម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈ។

ផ្នែកសំខាន់នៃ "កិច្ចព្រមព្រៀងសមូហភាព" គឺជាប្រព័ន្ធទូទាត់។

ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ត្រូវបានយល់ថាជាវិធីសាស្រ្តនៃការគណនាចំនួនប្រាក់បំណាច់ដែលត្រូវបង់ជូននិយោជិតស្របតាមតម្លៃពលកម្មដែលពួកគេបានធ្វើ ឬលទ្ធផលនៃកម្លាំងពលកម្ម។

ចំណាត់ថ្នាក់ដែលត្រូវបានចាត់តាំងដល់កម្មករ ក៏ដូចជាប្រាក់បៀវត្សរ៍ផ្លូវការជាក់លាក់ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់កម្មករ ត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញនៅក្នុងកិច្ចសន្យា កិច្ចព្រមព្រៀង ឬនៅក្នុងលំដាប់សម្រាប់អង្គការ។ ឯកសារទាំងនេះរួមជាមួយនឹងឯកសារស្តីពីការប្រើប្រាស់ជាក់ស្តែងនៃពេលវេលាធ្វើការ (តារាងពេលវេលា។ល។) ផ្តល់ឱ្យគណនេយ្យករនូវមូលដ្ឋានសម្រាប់ការគណនាប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិត។

ប្រព័ន្ធប្រាក់កម្រៃ ទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តសម្ភារៈ ប្រាក់ខែ (អត្រាពន្ធ) ក៏ដូចជាស្តង់ដារការងារត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយការគ្រប់គ្រងរបស់ LLC "" នៅក្នុងឧបសម្ព័ន្ធពាក់ព័ន្ធទៅនឹងកិច្ចព្រមព្រៀងរួម ដែលជាផ្នែកសំខាន់របស់វា។

រចនាសម្ព័ននៃប្រាក់ឈ្នួលរបស់និយោជិតនៃសហគ្រាសដែលផ្តល់សំណងសម្រាប់ការរួមចំណែកកម្លាំងពលកម្មរបស់ពួកគេរួមមានធាតុផ្សំដូចខាងក្រោមៈ

ប្រាក់បៀវត្សរ៍មូលដ្ឋានតាមអត្រាពន្ធគយ និងប្រាក់បៀវត្សរ៍ ដែលត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃកិច្ចព្រមព្រៀងពន្ធគយ ដោយគិតគូរពីភាពធ្ងន់ធ្ងរ ខ្លឹមសារ ការទទួលខុសត្រូវ លក្ខខណ្ឌការងារ លក្ខខណ្ឌទីផ្សារ និងកត្តាផ្សេងៗទៀត។

ប្រាក់រង្វាន់នៃការអនុវត្ត និងប្រាក់រង្វាន់;

ការទូទាត់សង្គម រួមទាំងសេវាស្ម័គ្រចិត្តមួយចំនួនរបស់សហគ្រាស (ការទូទាត់សម្រាប់ការដឹកជញ្ជូន ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ សេវាវេជ្ជសាស្រ្ត សាលាមត្តេយ្យ ការធានារ៉ាប់រងអាយុជីវិត។ល។)។

វិធីសាស្រ្តជំរុញកម្លាំងពលកម្មរបស់បុគ្គលិកដែលប្រតិបត្តិការនៅក្នុង LLC "":

សម្ភារៈ និងប្រាក់លើកទឹកចិត្ត៖

1. នៅក្នុង LLC "" មានប្រព័ន្ធប្រាក់រង្វាន់ពេលវេលា។

2. ប្រភេទនៃការបន្ថែមខាងក្រោមត្រូវបានបង្កើតឡើង៖

សម្រាប់ការអនុវត្តកាតព្វកិច្ចរបស់និយោជិតដែលអវត្តមានជាបណ្ដោះអាសន្នដោយសារជំងឺ ការចាកចេញរបស់សិស្ស ការមានផ្ទៃពោះ និងការសម្រាលកូន ការថែទាំកុមារយ៉ាងហោចណាស់ 10% នៃប្រាក់ខែផ្លូវការនៃការជំនួស។

សម្រាប់ការងារពេលល្ងាចក្នុងអត្រា 20% នៃអត្រាប្រាក់ឈ្នួលម៉ោងសម្រាប់ម៉ោងធ្វើការនីមួយៗ;

និយោជិតអនុវត្តការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកឯកទេសនៅពេលជួលក្នុងចំនួនទឹកប្រាក់ 25% នៃប្រាក់ខែរបស់សិក្ខាកាមសម្រាប់រយៈពេលនៃការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកឯកទេស;

បុគ្គលិកសម្តែង ថែទាំនិងការជួសជុលឧបករណ៍ដែលមានអាយុកាលសេវាកម្មរហូតដល់ 15% (ដោយការសម្រេចចិត្តរបស់ក្រុមប្រឹក្សាបច្ចេកទេស);

និយោជិតដែលទទួលខុសត្រូវផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុរហូតដល់ 20% នៃប្រាក់ខែផ្លូវការ។

3. ក្រុមហ៊ុនបង់ចេញ៖

ជំនួយហិរញ្ញវត្ថុទាក់ទងនឹងការស្លាប់របស់មនុស្សជាទីស្រឡាញ់ និងផ្តល់ជំនួយក្នុងការរៀបចំពិធីបុណ្យសព។

ប្រាក់បំណាច់ប្រាក់បំណាច់សម្រាប់និយោជិតដែលចូលនិវត្តន៍តាមអាយុចាស់ អាស្រ័យលើរយៈពេលនៃសេវាកម្ម។

សំណងនៃការចំណាយដែលទាក់ទងនឹងការធ្វើដំណើររបស់និយោជិតនៃកន្លែងដាច់ស្រយាលដែលមកបណ្តុះបណ្តាលបច្ចេកទេស និងព្រឹត្តិការណ៍ផ្សេងទៀត;

ប្រាក់ឧបត្ថម្ភប្រចាំខែសម្រាប់ស្ត្រីដែលបានឈប់សំរាកលំហែមាតុភាពចាប់ពី 12 សប្តាហ៍ក្នុងចំនួនប្រាក់បៀវត្សរ៍ប្រចាំខែជាមធ្យម មុនពេលឈប់សំរាកលំហែមាតុភាព។

ប្រាក់ឧបត្ថម្ភប្រចាំខែក្នុងចំនួនប្រាក់ឈ្នួលអប្បបរមាចំនួនបីនៅក្នុងសហព័ន្ធរុស្ស៊ីសម្រាប់ស្ត្រីនៅលើការឈប់សម្រាកមាតាបិតាដែលមានអាយុក្រោម 3 ឆ្នាំ។

ការលើកទឹកចិត្តដែលមិនមែនជាសម្ភារៈ៖

1.ឱកាសដើម្បីកែលម្អគុណវុឌ្ឍិត្រូវបានផ្តល់ជូន។

2. ការរៀបចំបន្ទប់សម្រាក និងអាហារ។

ការវិភាគនៃប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបានបង្ហាញថាការគ្រប់គ្រងនៃសហគ្រាសគួរតែយកចិត្តទុកដាក់លើប្រព័ន្ធប្រាក់រង្វាន់ទំហំនៃប្រាក់ឈ្នួលលក្ខខណ្ឌការងាររបស់និយោជិត (ការជួសជុលបរិវេណការលួងលោមនៅកន្លែងធ្វើការការបំពាក់កន្លែងធ្វើការជាមួយនឹងឧបករណ៍ចាំបាច់) ការផ្តល់ម្ហូបអាហារ។ ប្រាក់រង្វាន់មួយផ្នែក (ប្រាក់រង្វាន់ត្រូវបានទទួលដោយ 64% នៃបុគ្គលិកនៅក្នុងសេវាកម្មដែលអនុវត្តការថែទាំដោយផ្ទាល់) ក៏មិនមែនជាដំណោះស្រាយដ៏ល្អបំផុតដែរ។ នេះបង្កើតបរិយាកាសតានតឹងក្នុងក្រុម ហើយកាត់បន្ថយកម្រិតផលិតភាពការងារយ៉ាងខ្លាំង។

ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក។

នៅក្នុង LLC "" ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តក្នុងទម្រង់នៃការបញ្ជាក់។

ការបញ្ជាក់បុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តនៅលើមូលដ្ឋាននៃ "បទប្បញ្ញត្តិស្តីពីនីតិវិធីសម្រាប់ការបញ្ជាក់បុគ្គលិកនៃ LLC" ។

ដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការបញ្ជាក់ គណៈកម្មាការអាចសម្រេចចិត្តលើការអនុលោមតាម (ភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា) របស់និយោជិតជាមួយនឹងមុខតំណែងដែលកាន់ លើការអនុលោមតាមមុខតំណែងដែលកាន់ កម្មវត្ថុនៃការកែលម្អការងារ និងការអនុវត្តអនុសាសន៍របស់គណៈកម្មការជាមួយនឹងការបញ្ជាក់ឡើងវិញ។ លើការតម្លើងឋានៈខ្ពស់ជាង។ ការសម្រេចចិត្តរបស់គណៈកម្មាការបញ្ជាក់ត្រូវបានកត់ត្រានៅក្នុងសន្លឹកបញ្ជាក់ដែលត្រូវបានរក្សាទុកក្នុងឯកសារផ្ទាល់ខ្លួនរបស់និយោជិត។ និយោជិតដែលបានឆ្លងកាត់ការបញ្ជាក់ត្រូវបានចេញវិញ្ញាបនបត្រនៃទម្រង់ដែលបានបង្កើតឡើង។

§ 2.3 ការកំណត់អត្តសញ្ញាណបញ្ហាដែលអាចកើតមាននៅក្នុងដំណើរការនៃសកម្មភាពរបស់អង្គការ

បញ្ជីនៃភាពខ្លាំងរបស់អង្គការ

1. វត្តមានរបស់អតិថិជនទៀងទាត់នាំទៅរកវត្តមាននៃការបញ្ជាទិញទៀងទាត់;

2. គុណភាពនៃការងារដែលបានអនុវត្តនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញសម្រាប់ការអនុវត្តសេវាកម្មមួយចំនួន។

3. កម្រិតបច្ចេកវិទ្យាខ្ពស់នៃការផលិត, រួមចំណែកដល់គុណភាពនៃសេវាកម្មដែលបានផ្តល់;

4. ការអនុលោមតាមសេវាកម្មដែលបានផ្តល់តាមស្តង់ដារ រួមចំណែកដល់ការកើនឡើងនៃបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញរបស់អតិថិជន។

5. ជួរដ៏ធំទូលាយនៃសកម្មភាពនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃបរិមាណនៃការបញ្ជាទិញនិងការទូទាត់ប្រាក់ខែដោយមិនពន្យារពេល។

បញ្ជីនៃភាពទន់ខ្សោយរបស់អង្គការ

1. កង្វះកម្មករដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់នាំទៅរកការបដិសេធមួយចំនួនធំក្នុងការបំពេញការបញ្ជាទិញជាក់លាក់។

2. ក្រុមការងារគ្រប់គ្រងខ្នាតតូចនាំឱ្យខ្វះការគ្រប់គ្រងត្រឹមត្រូវលើការអនុវត្តការងារជាក់លាក់ និងសកម្មភាពបុគ្គលិក។

3. កង្វះនៃការស្រាវជ្រាវទីផ្សារប៉ះពាល់ដល់កង្វះនៃការដណ្តើមយកទីផ្សារថ្មីសម្រាប់ការផ្តល់សេវាកម្ម។

ការគំរាមកំហែងបរិស្ថាន៖

1. អំណាចទិញទាបនៃប្រជាជនភាគច្រើនដែលអាចនាំឱ្យមានការថយចុះនៃតម្រូវការ;

2. ស្ថានភាពប្រជាសាស្រ្តកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺននាំឱ្យមានការថយចុះនៃអតិថិជន;

3. គោលនយោបាយគិតចេញមិនគ្រប់គ្រាន់ក្នុងវិស័យនៃការណែនាំបច្ចេកវិទ្យាថ្មីអាចនាំឱ្យបាត់បង់ឱកាសដើម្បីធ្វើជាម្ចាស់ផ្នែកថ្មីនៃទីផ្សារការផ្តល់សេវា។

ឱកាសនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ

1. ការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងការបង្ហាញមិនសំខាន់របស់វារួមបញ្ចូលការកំណត់តម្លៃជាក់ស្តែងសម្រាប់ការផ្តល់សេវាកម្ម។

2. វិស័យសេដ្ឋកិច្ចដែលកំពុងរីកចម្រើន និងរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័ស ដែលធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីអភិវឌ្ឍផ្នែកទីផ្សារថ្មី;

3. តម្រូវការខ្ពស់ និងស្ថិរភាព នាំឱ្យមានការកើនឡើងតម្លៃដែលអាចកើតមានសម្រាប់ការផ្តល់សេវាកម្ម។

4. ការកើនឡើងនៃសកម្មភាពអាជីវកម្ម, នាំឱ្យមានការទាក់ទាញនៃអតិថិជនថ្មី;

5. ការកើនឡើងនៃសុខុមាលភាពនៃប្រភេទមួយចំនួននៃចំនួនប្រជាជន ធ្វើឱ្យមានការកើនឡើងនៃចំនួនអតិថិជនទៀងទាត់។

6. ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាថ្មីបង្កើនគុណភាពការងារ។

សហគ្រាសអាចដំណើរការដោយជោគជ័យបានលុះត្រាតែមានប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងសមហេតុផល។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងដែលមានស្រាប់ត្រូវតែឆ្លងកាត់ការផ្លាស់ប្តូរក្នុងទិសដៅជាច្រើន។ ដើម្បីធ្វើដូចនេះអ្នកត្រូវដោះស្រាយសំណួរមួយចំនួន:

កង្វះនៃការអនុវត្តគុណភាពខ្ពស់នៃសេវាកម្មដោយសារតែការខ្វះការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក;

មិនមែនជាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដ៏ល្អឥតខ្ចោះនោះទេ ដោយសារតែខ្វះការគ្រប់គ្រងផ្ទាល់ និងត្រឹមត្រូវលើបុគ្គលិក។

កង្វះកម្មករដែលមានសមត្ថភាពខ្ពស់ (គុណភាពការងារខ្សោយ);

កង្វះផ្នែកទីផ្សារ (មិនមែនជាគុណវិបត្តិដ៏សំខាន់ដោយសារតែខ្វះបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងច្បាស់លាស់);

ចំណុចបញ្ហាដែលបានកំណត់នៅក្នុងសកម្មភាពរបស់អង្គការគួរតែត្រូវបានសង្ខេបនៅក្នុងម៉ាទ្រីសនៃដំណោះស្រាយ ដែលនឹងត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងជំពូកបន្ទាប់។

រាល់ការខ្វះខាតដែលបានកំណត់គឺពាក់ព័ន្ធនៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការនៅក្នុងទីផ្សារផ្តល់សេវាកម្ម ប៉ុន្តែពីចំណុចខ្វះខាតដែលបានកំណត់ មនុស្សម្នាក់អាចដោះស្រាយបញ្ហាចម្បងដែលជះឥទ្ធិពលយ៉ាងខ្លាំងទៅលើសកម្មភាពរបស់អង្គការនៅក្នុងទីផ្សារផ្តល់សេវាកម្ម។ បញ្ហានេះគឺកង្វះការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។

§ ៣.១ ការបង្កើតនាយកដ្ឋានបុគ្គលិក

តាមការវិភាគនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រង គេអាចសង្កេតឃើញថា សហគ្រាសមិនមាននាយកដ្ឋានបុគ្គលិក ហើយនេះបង្កបញ្ហាជាច្រើននៅក្នុងសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស។ ជាដំបូង មានបញ្ហាជាមួយបុគ្គលិក និងការបណ្តុះបណ្តាលរបស់ពួកគេ។

ដូច្នេះ តាមគំនិតរបស់ខ្ញុំ វាចាំបាច់នៅ LLC "" ដើម្បីបង្កើតនាយកដ្ឋានបុគ្គលិក ដែលអាចដោះស្រាយជាមួយនឹងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តគោលនយោបាយបុគ្គលិក ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់របស់បុគ្គលិក។

នៅ LLC "" សេវាកម្មបុគ្គលិកនឹងត្រូវដោះស្រាយកិច្ចការមួយចំនួន៖

ការព្យាករណ៍, កំណត់តម្រូវការបច្ចុប្បន្ននិងអនាគតសម្រាប់បុគ្គលិកនិងប្រភពនៃការពេញចិត្តរបស់ខ្លួន, បញ្ជាក់ពីតម្រូវការសម្រាប់ការបណ្តុះបណ្តាលអ្នកឯកទេសក្នុងទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ជាមួយស្ថាប័នអប់រំ, ការអភិវឌ្ឍនិងការអនុវត្តវិធានការដើម្បីបង្កើតកម្លាំងការងារ;

ការធ្វើផែនការ និងបទប្បញ្ញត្តិនៃកំណើនបុគ្គលិកដែលមានលក្ខណៈសម្បត្តិគ្រប់គ្រាន់ ដំណើរការនៃការចេញផ្សាយ និងការចែកចាយឡើងវិញរបស់ពួកគេ;

ការគាំទ្រអង្គការ និងវិធីសាស្រ្តនៃវិជ្ជាជីវៈ ការសិក្សាសេដ្ឋកិច្ច ការបណ្តុះបណ្តាល និងការបណ្តុះបណ្តាលបុគ្គលិកឡើងវិញ ការរៀបចំផែនការការងារនេះ ដោយគិតគូរពីតម្រូវការផលិតកម្ម ការបញ្ជូនកម្មករទៅផ្សេងៗ។ គ្រឹះស្ថានអប់រំនិងសម្រាប់កម្មសិក្សានៅសហគ្រាស និងអង្គការឈានមុខគេ បណ្តុះបណ្តាលអ្នកគ្រប់គ្រងបឋមក្នុងវិធីសាស្រ្ត និងទម្រង់ការងារកម្រិតខ្ពស់ជាមួយបុគ្គលិក។

ការសិក្សាអំពីគុណភាពវិជ្ជាជីវៈ អាជីវកម្ម និងសីលធម៌របស់និយោជិតនៅលើមូលដ្ឋាននៃវិញ្ញាបនប័ត្រ ការប្រើប្រាស់យ៉ាងទូលំទូលាយនៃការស្រាវជ្រាវផ្លូវចិត្ត និងសង្គម ការអភិវឌ្ឍន៍អនុសាសន៍សម្រាប់ការប្រើប្រាស់សមហេតុផលនៃបុគ្គលិកស្របតាមសមត្ថភាព និងទំនោររបស់ពួកគេ;

ការរៀបចំការងារលើការណែនាំវិជ្ជាជីវៈរបស់យុវជន ការសម្របខ្លួនរបស់អ្នកឯកទេសវ័យក្មេង និងកម្មករនៅសហគ្រាស ការអភិវឌ្ឍន៍ការណែនាំ ការសិក្សាអំពីហេតុផលនៃការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក សក្ដានុពលនៃការផ្លាស់ប្តូរកម្លាំងពលកម្ម ការអភិវឌ្ឍន៍វិធានការស្ថិរភាព និងកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធសង្គម និងប្រជាសាស្រ្តរបស់ខ្លួន។ ;

ធានានូវការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនូវរាល់ទម្រង់នៃការលើកទឹកចិត្តខាងសម្ភារៈ និងសីលធម៌សម្រាប់និយោជិត ស្របតាមសកម្មភាពការងារ និងគិតគូរពីមតិសាធារណៈ សិក្សាពីឥទ្ធិពលនៃការលើកទឹកចិត្តលើការបង្កើនកម្លាំងពលកម្ម និងសកម្មភាពសង្គមរបស់កម្មករ ការពង្រឹងបរិយាកាសសីលធម៌ និងផ្លូវចិត្តនៅក្នុង ក្រុម។ល។

ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពគឺមិនអាចទៅរួចទេបើគ្មានការចូលរួមយ៉ាងសកម្ម និងថេរពីអ្នកគ្រប់គ្រងកំពូលរបស់អង្គការក្នុងការកំណត់ភារកិច្ចនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលកើតចេញពីគោលដៅរបស់អង្គការ គំរូអាកប្បកិរិយាផលិតកម្ម ការបង្កើត និងអនុវត្តប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ការវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពរបស់ពួកគេ។ ដោយសារមនុស្សគឺជាធនធានរបស់អង្គការដ៏សំខាន់បំផុត ប្រធានអង្គការគួរតែលះបង់ពេលវេលាភាគច្រើនរបស់គាត់ដើម្បីគ្រប់គ្រងមនុស្ស។ ជាអកុសលនេះមិនមែនជាករណីនៅក្នុងអង្គការទំនើបទាំងអស់ជាពិសេសនៅកម្រិតទាបនៃឋានានុក្រម - នៅកម្រិតនៃសិក្ខាសាលាកងពលតូចក្រុម។ នេះកាត់បន្ថយយ៉ាងខ្លាំងនូវប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គភាពទាំងមូល ដោយសារអ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាឧបករណ៍ដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ហើយការយកចិត្តទុកដាក់មិនគ្រប់គ្រាន់លើផ្នែករបស់ពួកគេចំពោះបញ្ហាទាំងនេះត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរទៅជាគុណភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកមិនល្អ។

LLC "" អាចសម្រេចបាននូវកម្រិតខ្ពស់នៃការចូលរួមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយ៖

ការប្រាស្រ័យទាក់ទងប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព រួមទាំងការពន្យល់អំពីតម្រូវការ និងអត្ថប្រយោជន៍នៃការចូលរួមរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជួរក្នុងការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សជាភាសាចុងក្រោយបង្អស់នៃលេខ ការចំណាយ ប្រាក់ចំណេញ ផលិតភាព។ល។ ជាអកុសល ជាញឹកញាប់ អ្នកឯកទេសធនធានមនុស្ស មិនសូវយល់ច្បាស់ពីចំណុចជាក់លាក់របស់អង្គការ និងមិនអាចពន្យល់ខ្លួនឯងជាភាសាដែលស្គាល់អ្នកគ្រប់គ្រង។

ការទាក់ទាញអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យចូលរួមក្នុង "ភាពទាក់ទាញ" សម្រាប់ពួកគេទម្រង់នៃការងារជាមួយបុគ្គលិក - ការសម្ភាសន៍ជាមួយបេក្ខជន វគ្គបណ្តុះបណ្តាល ការគ្រប់គ្រងគម្រោងបុគ្គល។ នេះនឹងអនុញ្ញាតឱ្យពួកគេទទួលបានបទពិសោធន៍នៃការចូលរួមដោយផ្ទាល់នៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ និងការអនុវត្តវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ហើយនឹងផ្តល់ឱកាសដើម្បីបង្កើតរូបភាពគោលបំណងបន្ថែមទៀតនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាទូទៅ។

ការបណ្តុះបណ្តាលពិសេសក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកបង្កើតការយល់ដឹងអំពីមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងអង្គការមួយដែលត្រូវគ្នា។ ថ្ងៃនេះនិងអភិវឌ្ឍជំនាញជាក់ស្តែងសម្រាប់ធ្វើការជាមួយបុគ្គលិក។

§ 3.2 ប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ។

ដោយបានសិក្សាប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "" វាអាចត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាមានតម្រូវការក្នុងការធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិក។

អង្គការមានដើម្បីសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេ។ កម្រិតនៃការអនុវត្តគោលដៅទាំងនេះបង្ហាញពីរបៀបដែលអង្គភាពដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព ពោលគឺឧ។ តើវាប្រើប្រាស់ធនធានប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពប៉ុណ្ណា ហើយប្រសិទ្ធភាពនៃអង្គភាពទាំងមូល រួមមានប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រើប្រាស់ធនធានរបស់អង្គភាពនីមួយៗ រួមទាំងបុគ្គលិកម្នាក់ៗផងដែរ។

វាជារឿងធម្មតាដែលនិយោជិតរបស់អង្គការមិនបំពេញកាតព្វកិច្ចផលិតកម្មរបស់ពួកគេស្មើៗគ្នាទេ អង្គការណាមួយមានអ្នកដឹកនាំផ្ទាល់ខ្លួន អ្នកខាងក្រៅ និងកសិករកណ្តាល។ ដើម្បីអនុវត្តភាពខុសប្លែកគ្នានេះ ចាំបាច់ត្រូវមានប្រព័ន្ធបង្រួបបង្រួមនៃការវាយតម្លៃជាប្រចាំនៃការអនុវត្តការងាររបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗនៃមុខងារការងាររបស់ពួកគេ។ ប្រព័ន្ធបែបនេះបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការតាមរយៈ៖

ឥទ្ធិពលវិជ្ជមានលើការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក។ មតិកែលម្អមានប្រសិទ្ធិភាពជន៍លើការលើកទឹកចិត្តរបស់និយោជិត អនុញ្ញាតឱ្យពួកគេកែតម្រូវអាកប្បកិរិយារបស់ពួកគេនៅកន្លែងធ្វើការ និងសម្រេចបាននូវផលិតភាពកើនឡើង។

រៀបចំផែនការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ។ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកធ្វើឱ្យវាអាចកំណត់ពីចំណុចខ្វះខាតក្នុងកម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗ និងផ្តល់វិធានការដើម្បីកែតម្រូវពួកគេ។

ការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈ និងផែនការអាជីព។ ការវាយតម្លៃបុគ្គលិកបង្ហាញពីគុណភាពវិជ្ជាជីវៈខ្សោយ និងខ្លាំងរបស់ពួកគេ ដែលធ្វើឱ្យវាអាចរៀបចំផែនការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គល និងរៀបចំផែនការអាជីពប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

ការសម្រេចចិត្តលើប្រាក់ឈ្នួល ការតម្លើងឋានៈ ការបណ្តេញចេញពីការងារ។ ការវាយតម្លៃជាទៀងទាត់ និងជាប្រព័ន្ធរបស់និយោជិត ផ្តល់ឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់អង្គការនូវឱកាសដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តដែលមានព័ត៌មានអំពីការដំឡើងប្រាក់ខែ (រង្វាន់ បុគ្គលិកល្អបំផុតមានឥទ្ធិពលលើកទឹកចិត្តដល់សហសេវិករបស់ពួកគេ) ការលើកកម្ពស់ឬការបណ្តេញចេញ។ ក្នុងករណីចុងក្រោយនេះ ភាពអាចរកបាននៃព័ត៌មានដែលបានចងក្រងជាឯកសារអំពីការអនុវត្តមិនពេញចិត្តជាប្រព័ន្ធរបស់និយោជិតដែលត្រូវបានបណ្តេញចេញពីមុខងារផ្លូវការរបស់ពួកគេជួយសម្រួលយ៉ាងខ្លាំងដល់មុខតំណែងរបស់អង្គការនៅក្នុងព្រឹត្តិការណ៍នៃដំណើរការផ្លូវច្បាប់។

គុណសម្បត្តិខាងលើដែលទទួលបានដោយអង្គការដោយប្រើប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកត្រូវបានដឹងយ៉ាងពេញលេញជាមួយនឹងកម្មវត្ថុនៃការវាយតម្លៃ ភាពបើកចំហនៃលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យរបស់ខ្លួន ការរក្សាការសម្ងាត់យ៉ាងតឹងរឹងនៃលទ្ធផល និងការចូលរួមយ៉ាងសកម្មរបស់និយោជិត។ ការអនុលោមតាមគោលការណ៍ទាំងនេះត្រូវបានសម្រេចតាមរយៈ៖

ភាពជាសកលនៃប្រព័ន្ធវាយតម្លៃ។ នាយកដ្ឋានធនធានមនុស្សបង្កើតប្រព័ន្ធវាយតម្លៃឯកសណ្ឋានសម្រាប់អង្គភាពទាំងមូល និងធានាឱ្យមានការយល់ដឹងជាឯកសណ្ឋាន និងការអនុវត្តប្រព័ន្ធនេះនៅគ្រប់នាយកដ្ឋានទាំងអស់។

ការកំណត់ស្តង់ដារ និងបទដ្ឋានសម្រាប់ការវាយតម្លៃ។ ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ អង្គការត្រូវកំណត់នូវអ្វីដែលកំណត់ភាពជោគជ័យក្នុងការងារ ពោលគឺឧ។ គូសបញ្ជាក់កត្តាសំខាន់ៗ។ សម្រាប់ការនេះ វិធីសាស្រ្តនៃការវិភាគនៃកន្លែងធ្វើការត្រូវបានប្រើប្រាស់ ដែលរួមមាននៅក្នុងការសិក្សាហ្មត់ចត់នៃមុខងារដែលបានអនុវត្តដោយនិយោជិតដែលកាន់មុខតំណែងជាក់លាក់មួយ និងបញ្ជាក់ពីសារៈសំខាន់បំផុតពីទស្សនៈនៃការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់គាត់;

ជម្រើសនៃវិធីសាស្រ្តវាយតម្លៃ។ ដើម្បីវាយតម្លៃប្រសិទ្ធភាពការងាររបស់និយោជិត ចាំបាច់ត្រូវមានកត្តាវាយតម្លៃសំខាន់ៗ ដែលងាយស្រួលប្រើ គួរឱ្យទុកចិត្ត និងត្រឹមត្រូវ ។ ទាំងសូចនាករបរិមាណ (ពេលវេលា ផលិតភាព ការចំណាយ។ល។) និងលក្ខណៈគុណភាពដែលផ្តល់ដោយបុគ្គលដែលធ្វើការវាយតម្លៃ - "ល្អ" "អាក្រក់" "លើសមធ្យម" ជាដើម អាចត្រូវបានប្រើជាការវាយតម្លៃ។ តាមធម្មជាតិ ការវាយតម្លៃតាមបរិមាណគឺអាចទទួលយកបានទាំងពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃភាពត្រឹមត្រូវ និងវត្ថុបំណងរបស់ពួកគេទាក់ទងនឹងបុគ្គលិកដែលបានវាយតម្លៃ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ នៅក្នុងជីវិតពិត វាមិនតែងតែអាចប្រើការវាយតម្លៃជាបរិមាណសម្រាប់មុខតំណែងជាច្រើននោះទេ ដូច្នេះហើយ ស្ថាប័ននានាតែងតែបង្ខំឱ្យប្រើការវាយតម្លៃតាមប្រធានបទ។

វាជាការលំបាកខ្លាំងណាស់ក្នុងការបង្កើតប្រព័ន្ធវាយតម្លៃដែលមានតុល្យភាពស្មើភាពគ្នានៅក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃភាពត្រឹមត្រូវ វត្ថុបំណង ភាពសាមញ្ញ និងភាពច្បាស់លាស់ ដូច្នេះសព្វថ្ងៃនេះមានប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកជាច្រើន ដែលប្រព័ន្ធនីមួយៗមានគុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរៀងៗខ្លួន ប៉ុន្តែអ្វីដែលសាមញ្ញបំផុតនោះគឺជាការពិត។ ប្រព័ន្ធនៃការបញ្ជាក់បុគ្គលិកតាមកាលកំណត់។

§ 3.3 ការកែលម្អការលើកទឹកចិត្តនៅក្រុមហ៊ុន "" ។

លទ្ធផលនៃការវិភាគបានបង្ហាញថាកត្តាសំខាន់បំផុតនៅក្នុងប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិកគឺប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ ហើយវាត្រូវបានគេបង្ហាញផងដែរថាប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់ដែលមានស្រាប់មិនសមស្របនឹងការងារដែលបានបញ្ជាក់ដោយការគ្រប់គ្រងសហគ្រាស។

ជាលទ្ធផលការសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលប្រឈមមុខនឹងប្រព័ន្ធទូទាត់ហើយជាទូទៅក្រុមហ៊ុនក្នុងស្ថានភាពនេះនិងជាមួយវិធីសាស្រ្តនេះគឺមានបញ្ហាហើយលទ្ធផលបង្ហាញពីភាពគ្មានប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធ។

នៅក្នុងប្រព័ន្ធប្រាក់កម្រៃ ការគ្រប់គ្រងប្រើប្រាស់គោលគំនិតនៃប្រាក់ឈ្នួលដោយផ្អែកលើលទ្ធផល (ប្រាក់បំណាច់ការងារ)។

ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ សម្រាប់ដំណើរការរបស់សហគ្រាសកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាព លទ្ធផលត្រូវតែយល់ថាជាលទ្ធផលចុងក្រោយនៃសកម្មភាពរបស់សហគ្រាស - ប្រាក់ចំណេញ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យគិតគូរពីប្រាក់ឈ្នួលពលកម្មដោយគិតគូរពីការរួមចំណែករបស់និយោជិតម្នាក់ៗដោយផ្អែកលើមូលដ្ឋាននៃ ប្រព័ន្ធដែលបានអភិវឌ្ឍ។

ការតភ្ជាប់រវាងការទូទាត់ និងប្រសិទ្ធភាពនៃប្រព័ន្ធទាំងមូលធ្វើឱ្យយល់បាន ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ចាំបាច់ត្រូវបកស្រាយឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវគោលគំនិតនៃលទ្ធផល និងសមាមាត្រនៃការរួមចំណែករបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗចំពោះលទ្ធផលចុងក្រោយនៃសហគ្រាស។

វាត្រូវបានណែនាំឱ្យប្រើភាពខុសគ្នានៃមុខងារនៅពេលដែលមានប្រព័ន្ធរងជាច្រើននៃការទូទាត់សម្រាប់តំបន់មុខងារនីមួយៗ៖ ការផ្គត់ផ្គង់ ការផលិត ការគ្រប់គ្រង។

គោលការណ៍នៃការទូទាត់ "សមាសភាគថេរ + សមាសភាគអថេរ" បង្កើតជាវិធីសាស្រ្តទូទៅ រួមទាំងផ្នែកថេរត្រូវបានបង្កើតឡើងតាមវិធីសាស្រ្តសាជីវកម្មបង្រួបបង្រួម។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរធាតុផ្សំអថេរនៃប្រាក់បៀវត្សរ៍ត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើមូលដ្ឋាននៃសូចនាករដែលធានានូវទំនាក់ទំនងរវាងលទ្ធផលនៃសកម្មភាពរបស់និយោជិតនៃមុខងារនេះនិងសហគ្រាសទាំងមូល។ ឧទាហរណ៍ សម្រាប់អង្គភាពផលិតកម្ម លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យបែបនេះនឹងមានៈ គុណភាពផលិតផល ពេលវេលាផលិតនៃផលិតផលដែលមានការប្រកួតប្រជែង និងតម្រូវការទីផ្សារ។ សម្រាប់នាយកដ្ឋានពិគ្រោះយោបល់ - គុណភាពនិងបរិមាណនៃសេវាកម្មដែលបានផ្តល់។

ប្រព័ន្ធប្រាក់បំណាច់មានធាតុផ្សំពីរ៖ ថេរ និងអថេរ។

សមាសភាគអចិន្រ្តៃយ៍ត្រូវបានបង់ដោយមិនគិតពីភាពជោគជ័យរបស់សហគ្រាសដោយផ្អែកលើការអនុវត្តភារកិច្ចមុខងាររបស់គាត់របស់និយោជិត។

សម្រាប់គោលបំណងនៃភាពខុសគ្នានៃប្រាក់ឈ្នួល វាសមហេតុផលក្នុងការប្រើវិធីសាស្រ្តខាងក្រោមក្នុងការកំណត់សមាសភាគថេរ៖

កំណត់កម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិតនៅក្នុងមុខតំណែងរបស់ពួកគេជាមួយនឹងអត្រាខុសគ្នាពី 1 (អត្រាពន្ធ) ដល់ 2 ជាមួយនឹងចន្លោះពេល 0.25 ដូច្នេះនឹងមានកម្រិតការងារចំនួនប្រាំ៖ 1; ១.២៥; ១.៥; ១.៧៥; ២.

វាត្រូវបានស្នើឡើងដើម្បីអនុវត្តការបញ្ជាក់ប្រចាំឆ្នាំសម្រាប់សូចនាករដូចខាងក្រោមៈ

1. គុណវុឌ្ឍិ

2. បទពិសោធន៍វិជ្ជាជីវៈ

3. បទពិសោធន៍ការងារ

4. ទំនួលខុសត្រូវ

5. ជំនាញវិជ្ជាជីវៈដែលពាក់ព័ន្ធ

8. លក្ខខណ្ឌការងារ។

សម្រាប់សូចនាករនីមួយៗ ពិន្ទុពី 0 ទៅ 2 ត្រូវបានកំណត់ ហើយសូចនាករជាមធ្យមត្រូវបានកំណត់ ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកកំណត់កម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិតសម្រាប់ឆ្នាំបន្ទាប់។ វិធីសាស្រ្តនេះធ្វើឱ្យវាអាចធ្វើទៅបានដើម្បីភ្ជាប់ទំនាក់ទំនងជំនាញវិជ្ជាជីវៈរបស់និយោជិត អាកប្បកិរិយារបស់គាត់ចំពោះការងារ ភាពស្មុគស្មាញនៃការងារ និងលក្ខខណ្ឌការងារ ដែលនឹងរួមចំណែកមិនត្រឹមតែដល់អាជីពបញ្ឈររបស់និយោជិតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែថែមទាំងបំណងប្រាថ្នារបស់គាត់ក្នុងការធ្វើការឱ្យកាន់តែមានប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុង មុខតំណែងនេះ ចាប់តាំងពីអាកប្បកិរិយាប្រកបដោយមនសិការ និងការអភិវឌ្ឍន៍វិជ្ជាជីវៈ បូកនឹង "ភាពស្មោះត្រង់ចំពោះក្រុមហ៊ុន" នឹងផ្តល់ឱ្យគាត់នូវការកើនឡើងនូវធាតុផ្សំនៃប្រាក់ចំណូលជាប្រចាំ។

សមាសធាតុអថេរអាចត្រូវបានបង្កើតដូចខាងក្រោមៈ

1) ការចែករំលែកមូលដ្ឋានត្រូវបានបង្កើតឡើងដោយផ្អែកលើកម្រិតគុណវុឌ្ឍិរបស់និយោជិតទោះជាយ៉ាងណាវាមិនត្រូវបានភ្ជាប់ទៅនឹងអត្រាពន្ធនិងជាចំណុចនៃសមាមាត្រនៃការបំពេញបន្ថែមឬការមិនបំពេញកាតព្វកិច្ចគុណវុឌ្ឍិផ្លូវការរបស់ពួកគេ;

2) ប្រព័ន្ធនៃភាគហ៊ុនប្រាក់រង្វាន់ឬប្រាក់រង្វាន់គួរតែត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងការសម្រេចបាននូវឥទ្ធិពលសេដ្ឋកិច្ចនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់បុគ្គលិក។ វាត្រូវបានស្នើឡើងដើម្បីអនុម័តប្រព័ន្ធនៃប្រាក់រង្វាន់ប្រចាំខែ (លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យ) ជាមូលដ្ឋាន និងបង្កើតលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យខាងក្រោមសម្រាប់ការកើនឡើងនៃភាគហ៊ុន ឬប្រាក់រង្វាន់។

ក) សំណើសនិទានកម្មដែលមានឥទ្ធិពលលើការកាត់បន្ថយការចំណាយ ឬការកើនឡើងនៃប្រាក់ចំណេញ។

ខ) ការការពារភាពអាសន្នដែលអាចនាំឱ្យមានការកើនឡើងនៃការចំណាយ;

គ) ការសន្សំកម្លាំង និងធនធាន (ពាក់ព័ន្ធនឹងមុខតំណែង ការសន្សំសម្ភារៈ និងថាមពល ខណៈពេលដែលរក្សាបាននូវគុណភាព និងបរិមាណ) បរិយាកាសផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុម។

ប្រព័ន្ធនៃការពិន័យ ឬប្រាក់រង្វាន់គួរត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ទៅនឹងការខាតបង់ផ្នែកសេដ្ឋកិច្ច ដោយផ្ទាល់ និងដោយប្រយោល៖

មិនទៅធ្វើការទេ។

ការបំពានបច្ចេកវិទ្យា

ការបំបែកយន្តការ, ឧបករណ៍

វិន័យ

ការរំលោភលើគោលការណ៍នៃវប្បធម៌អង្គការ។

3) ជួរនៃការចែករំលែកប្រាក់រង្វាន់ និងការពិន័យគួរតែស្ថិតនៅក្នុងចន្លោះពេល (02) ដែលនឹងអនុញ្ញាតឱ្យជំរុញបុគ្គលិកជាមួយនឹងចំណែកមូលដ្ឋានខ្ពស់។

4) នៅពេលកំណត់ចំណែកនៃប្រាក់ចំណេញលើការបង្កើតសមាសធាតុអថេរនៃប្រាក់ឈ្នួល វាត្រូវបានណែនាំថាយ៉ាងហោចណាស់ 30% នៅក្នុងប្រាក់ឈ្នួល។

ដូច្នេះប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលនឹងមើលទៅដូចនេះ៖

ZP = P (KDU) + P /,

ដែលជាកន្លែងដែល P - សមាសភាគថេរ;

KDU - ប្រាក់ខែតាមអត្រា;

P / - សមាសភាគអថេរ;

ប្រាក់ខែ - ប្រាក់ខែ;

P / P / សមាមាត្រ - 70% / 30% ។

សូចនាករដែលបានគណនាគឺអាចប្រៀបធៀបបានជាមួយនឹងការចំណាយតាមសូចនាករអតិបរមានៃមូលនិធិប្រាក់ឈ្នួល ដែលមិនផ្ទុយពីវិធីសាស្រ្តនៃការគ្រប់គ្រងរបស់សាជីវកម្មអំពីឱកាសអតិបរមាដែលបានគ្រោងទុករបស់ក្រុមហ៊ុនក្នុងការទូទាត់សម្រាប់កម្លាំងពលកម្មរបស់និយោជិតរបស់ខ្លួន។ ទន្ទឹមនឹងនេះដែរ វិធីសាស្រ្តផ្សេងគ្នាជាមូលដ្ឋានចំពោះការបង្កើតប្រាក់ឈ្នួលត្រូវបានប្រើប្រាស់។

គោលបំណងនៃសំណើគឺដើម្បីបង្ហាញថាវិធីសាស្រ្តសមហេតុផលចំពោះការបង្កើតប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួលដោយផ្អែកលើគោលគំនិតដែលបានស្នើឡើង និងតម្រូវការសម្រាប់ការទូទាត់ប្រាក់ឈ្នួលជាកាតព្វកិច្ចដល់និយោជិតគឺអាចទទួលយកបាន និងសមហេតុផលខាងសេដ្ឋកិច្ច ពោលគឺឧ។ អាចត្រូវបានអនុវត្តដោយការចំណាយទាបបំផុតសម្រាប់ការគ្រប់គ្រង ដើម្បីបង្កើតមូលដ្ឋានសម្រាប់ការកែលម្អ និងអភិវឌ្ឍវិធីសាស្រ្តដែលបានស្នើឡើង។

ការផ្លាស់ប្តូរទៅកាន់ទំនាក់ទំនងទីផ្សារ អាទិភាពនៃបញ្ហាគុណភាពផលិតផល និងការធានាការប្រកួតប្រជែងរបស់ខ្លួនបានបង្កើនសារៈសំខាន់នៃអាកប្បកិរិយាប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតចំពោះការងារ និងវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់។ នេះលើកទឹកចិត្តដល់ការស្វែងរកទម្រង់ថ្មីនៃការគ្រប់គ្រង អភិវឌ្ឍសមត្ថភាពបុគ្គលិក ផ្តល់ការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ដំណើរការការងារ។ ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សគឺជាផ្នែកមួយដ៏សំខាន់បំផុតនៅក្នុងសកម្មភាពរបស់អង្គការ ហើយត្រូវបានចាត់ទុកថាជាលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យចម្បងសម្រាប់ភាពជោគជ័យផ្នែកសេដ្ឋកិច្ចរបស់ខ្លួន។

អង្គការណាមួយមានមុខងារជាសរីរាង្គ ឬប្រព័ន្ធ។ ប្រព័ន្ធណាមួយមិនអាចមានក្រៅពីប្រព័ន្ធស្រដៀងគ្នាផ្សេងទៀតទេ ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយវាមិនអាចទុកចោលដោយគ្មានការគ្រប់គ្រងខាងក្នុងបានទេ។ ក្នុងករណីបាត់បង់ការគ្រប់គ្រងផ្ទៃក្នុង ទំនាក់ទំនង និងដំណើរការដែលបានបង្កើតឡើងទាំងអស់នឹងខូច ឬកាន់តែយ៉ាប់យ៉ឺន ហើយប្រព័ន្ធនឹងឈប់មាន។ ដូច្នេះចាំបាច់ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចំពោះផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រងដូចជាការងារជាមួយបុគ្គលិក។

ការងារនេះវិភាគ ប្រព័ន្ធបច្ចុប្បន្នការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "" និងបានស្នើវិធីដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពរបស់វា។

ខ្លឹមសារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "" គឺថាមនុស្សត្រូវបានចាត់ទុកថាជាទ្រព្យសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលត្រូវតែដាក់ បង្កើត លើកទឹកចិត្ត រួមជាមួយនឹងធនធានផ្សេងទៀត ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ខ្លួន។

ដំណើរការប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃ LLC "" សន្មតថាការយល់ដឹងរបស់បុគ្គលិកទាំងអស់ (និងមិនត្រឹមតែការគ្រប់គ្រង) នៃគោលដៅ និងតម្លៃរបស់អង្គការ និងការចូលរួមរបស់ពួកគេក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍គោលនយោបាយរបស់អង្គការ។

ក្រុមហ៊ុនយកបញ្ហានៃការជ្រើសរើសបុគ្គលិកយ៉ាងយកចិត្តទុកដាក់ជាពិសេសចាប់តាំងពីចំនួនអ្នកឯកទេសដែលត្រូវការមិនច្រើនទេព្រោះ បុគ្គលិកមិនប្រញាប់ចាកចេញពីសហគ្រាសទេ។ ប្រធាននាយកដ្ឋាននីមួយៗអ្នកឯកទេសដឹងពីការងាររបស់គាត់អាចដោះស្រាយបញ្ហានៅក្នុង "របៀបស្វយ័ត" ។ ជាការពិតណាស់ មិនមែនអ្វីៗទាំងអស់សុទ្ធតែល្អឥតខ្ចោះនៅក្នុងធនធានមនុស្សនោះទេ។ នៅមានចំណុចខ្វះខាតជាច្រើន បញ្ហាដែលមិនទាន់ដោះស្រាយបាន ប៉ុន្តែការរៀបចំ យុទ្ធសាស្ត្រ និងយុទ្ធសាស្ត្រក្នុងការធ្វើការជាមួយបុគ្គលិកតាមស្មារតីនៃសម័យកាលគឺពិតជាស្របជាមួយនឹងទំនាក់ទំនងទីផ្សារ។

នៅក្នុងលក្ខខណ្ឌទំនើប ទីផ្សារការងារកំពុងមានការផ្លាស់ប្តូរយ៉ាងធ្ងន់ធ្ងរ ដែលតម្រូវឱ្យមានការកែតម្រូវសមស្របក្នុងផ្នែកដូចជា អាកប្បកិរិយាចំពោះកម្មករ គោលនយោបាយទាក់ទាញពួកគេ ការរក្សាទុក និងការលើកទឹកចិត្ត។

ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្សប្រែទៅជាឧបករណ៍ដ៏មានឥទ្ធិពល ការងារវិជ្ជាជីវៈជាមួយគាត់។ ការបែងចែកការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទៅក្នុងមុខងារពិសេសជួយឱ្យអង្គការសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ខ្លួន រួមចំណែកដល់ការរីកលូតលាស់នៃការប្រកួតប្រជែង និងប្រសិទ្ធភាព។

ដោយបានពិចារណាលើមូលដ្ឋានគ្រឹះទ្រឹស្តីនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ យើងបានបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងអង្គការ។

នៅពេលបញ្ចប់វគ្គសិក្សា កិច្ចការត្រូវបានបញ្ចប់៖

ការពិពណ៌នាអំពីទ្រឹស្តី និងវិធីសាស្រ្តជាក់ស្តែងក្នុងការកសាងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុងស្ថាប័នមួយ;

ការវិភាគប្រសិទ្ធភាពនៃដំណើរការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកនៅក្នុង LLC "";

ក្នុងស្ថានភាពបែបនេះ នៅពេលដែលលទ្ធភាពនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទំនើបត្រូវបានពង្រីកយ៉ាងខ្លាំង បុគ្គលិកខ្លួនឯងក៏កំពុងផ្លាស់ប្តូរ។ រួមជាមួយនឹងការកើនឡើងនៃជំនាញវិជ្ជាជីវៈ ពួកគេចាប់ផ្តើមមានការរើសអើងកាន់តែច្រើនអំពីជម្រើសនៃកន្លែងធ្វើការ។ មានបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់ការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯងកាន់តែច្រើន ការបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់ អាជីពដែលអាចព្យាករណ៍បាន និងកំណើនអាជីព។ យកនិន្នាការទាំងនេះទៅក្នុងគណនីនិង ការប្រើប្រាស់ត្រឹមត្រូវ។ពួកគេគឺជាភារកិច្ចចម្បងនៃប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់សហគ្រាស។

1. Anikin, S. A. ការគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់សម្រាប់ក្បាល។ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ / S.A. Anikin ។ - M.: INFRA-M, 2001 .-- 312 ទំ។

2. Barinov, V.A. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ / V.A. បារីណូវ។ - M.: INFRA-M, 2005 .-- 236 ទំ។

3. Bialiatskiy, N.P. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ / N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, P. Roysch ។ - Minsk: LLC "Interpressservice": UE "Ecoperspektiva", 2008. - 306 ទំ។

4. Borisov, E.A. ការវាយតម្លៃនិងវិញ្ញាបនប័ត្របុគ្គលិក។ / Е.А. បូរីសូវ។ - SPb .: Peter, 2009 .-- 253 ទំ។

5. Buzyrev, V. V., Gusarova, M. S., Chikisheva, N. M. យុទ្ធសាស្រ្តបុគ្គលិកក្នុងការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ / V.V. Buzyrev, M.S. Gusarova, N.M. ឈីគីឆេវ។ - SPb ។ : គ្រឹះស្ថានបោះពុម្ពផ្សាយ SPbGUEF ឆ្នាំ ២០០៨ .-- ១២៨ ទំ។

6. Bukhalkov, M.I. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់សហគ្រាស។ សៀវភៅសិក្សា។ សៀវភៅណែនាំសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / M.I. Bukhalkov ។ - M. : ការប្រឡង, 2007 .-- 318 ទំ។

7. Vesnin, V.R. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាក់ស្តែង។ / V.R. វេសនីន។ - M.: Yurist, 2008 .-- 495 ទំ។

8. Goldstein, G. Ya ។ យុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។ សៀវភៅសិក្សា។ សៀវភៅណែនាំ / G.Ya. ហ្គោលស្ទីន។ - Taganrog: TRTU, 2003 .-- 188 ទំ។

9. Gurkov, A.B. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងអង្គការ។ សៀវភៅសិក្សា។ សៀវភៅដៃ / A.B. ហ្គូកូវ។ - M.: Olymp-Business, 2001 .-- 270 ទំ។

10. Dmitrenko, G.A. ការលើកទឹកចិត្ត និងការវាយតម្លៃបុគ្គលិក។ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ។ / G.A. លោក Dmitrenko ។ - Kiev: MAUP, 2002 .-- 246 ទំ។

11. Egorshin, A.P. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា។ សៀវភៅណែនាំសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ។ / A.P. អេហ្គរស៊ីន។ - M.: INFRA-M, 2008 .-- 352 ទំ។

12. Egorshin, A.P. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា / A.P. អេហ្គរស៊ីន។ -Nizhny Novgorod, 2001 .-- 357 ទំ។

13. Kibanov, A. Ya ។ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សា / A.Ya. គីបណូវ។ - M.: INFRA-M, 2005 .-- 627 ទំ។

14. Krymov, A.A. អ្នកគឺជាអ្នកគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស។ វិជ្ជាជីវៈ? សិប្បកម្ម? វាសនា? / A.A. Krymov - M.: Berator-Press, 2003 .-- 196 ទំ។

15. Lukicheva, L.I. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក / L.I. លូគីឆេវ។ - M. : OMEGA-L, 2004 .-- 341 ទំ។

16. Maluev, P.A., Melikhov, Yu.E. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក / P.A. Maluev, Yu.E. មេលីកូវ។ - M.: ALFA-PRESS, 2005 .-- 315 ទំ។

17. Malenkov, Yu.A. យុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។ កំណត់ចំណាំការបង្រៀន។ សៀវភៅសិក្សា / Yu.A. ម៉ាលេនកូវ។ - M.: Prospect, 2008 .-- 234 ទំ។

18. Markova, V.D., Kuznetsova, S.A. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova ។ - Novosibirsk: កិច្ចព្រមព្រៀងស៊ីបេរី ឆ្នាំ ២០០២ .-- ៣០៨ ទំ។

19. មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក៖ សៀវភៅសិក្សាសម្រាប់សាកលវិទ្យាល័យ / Ed ។ B.M. ហ្សេនគីន។ - M.: PROIR, 2006 .-- 206s ។

20. Popov, S.A. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ / S.А. Popov ។ - M.: INFRA-M, 2000 .-- 264 ទំ។

21. Pugachev, V.P. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ។ / V.P. Pugachev ។ - M.: Aspeut Press, 2005 .-- 280 ទំ។

22. Skopylatov, I. A., Efremov ។ O. Yu. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ / I.A. Skopylatov, O. Yu. អេហ្វ្រេមូវ។ - SPb .: 2000 .-- 267 ទំ។

23. Sokolova, M.I. ការគ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស / M.I. សុខឡូវ។ - M.: Prospect, 2005 .-- 238 ទំ។

24. Spivak, V.A. ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង៖ សៀវភៅសិក្សា។ ប្រាក់ឧបត្ថម្ភ / V.A. Spivak ។ - M.: Eksmo, 2007 .-- 624 ទំ។

25. Fatkhutdinov, R. А. ការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ / R.А. ហ្វាតឃុតឌីណូវ។ - M. : Delo, 2002 .-- 445 ទំ។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក គឺជាការអភិវឌ្ឍន៍ភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់អង្គការ ជាអាទិភាព កំណត់គុណភាពការគ្រប់គ្រងសកម្មភាពចាំបាច់ ដើម្បីសម្រេចបានរយៈពេលវែងគោលដៅដើម្បីបង្កើតវិជ្ជាជីវៈខ្ពស់ ការទទួលខុសត្រូវ និងគ្មានថ្នេរជាក្រុមខ្លាំង និងគិតគូរពីគោលបំណងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការnization និងសក្តានុពលធនធានរបស់វា។

លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សគឺ៖

ធម្មជាតិរយៈពេលវែងរបស់វា ដែលត្រូវបានពន្យល់ដោយការផ្តោតទៅលើការអភិវឌ្ឍន៍ និងការផ្លាស់ប្តូរអាកប្បកិរិយាផ្លូវចិត្ត ការលើកទឹកចិត្ត រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូល ឬធាតុបុគ្គលរបស់វា និងការផ្លាស់ប្តូរបែបនេះ ជាក្បួនចំណាយពេលយូរ។

ការផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការទាំងមូល ដោយគិតគូរពីកត្តាជាច្រើននៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុង ដោយហេតុថាការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេនាំឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរ ឬការកែសម្រួលយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ ហើយទាមទារឱ្យមានការផ្លាស់ប្តូរទាន់ពេលវេលានៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធ និងចំនួនបុគ្គលិក ជំនាញ និង លក្ខណៈសម្បត្តិ រចនាប័ទ្ម និងវិធីសាស្រ្តគ្រប់គ្រង។

សម្រាប់អង្គការទាំងមូលដោយអនុលោមតាមយុទ្ធសាស្រ្តរួមរបស់វា - ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារនៅកម្រិតសាជីវកម្ម កម្រិតសាជីវកម្ម។

សម្រាប់វិស័យបុគ្គលនៃសកម្មភាព (អាជីវកម្ម) នៃក្រុមហ៊ុនចម្រុះ និងចម្រុះ - ជាយុទ្ធសាស្ត្រមុខងារសម្រាប់តំបន់អាជីវកម្មនីមួយៗ ដែលត្រូវគ្នាទៅនឹងគោលដៅនៃតំបន់នេះ (ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនអគ្គិសនីធំមួយបានចូលរួមក្នុងការផលិតម៉ាស៊ីនយន្តហោះ យោធា។ គ្រឿងអេឡិចត្រូនិច ឧបករណ៍អគ្គិសនី ផ្លាស្ទិច គ្រឿងបំភ្លឺ បន្ទាប់មកយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្កើតឡើងសម្រាប់ផ្នែកនីមួយៗនៃផលិតកម្ម ដោយសារពួកគេមានភាពខុសគ្នានៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក តម្រូវការសម្រាប់គុណវុឌ្ឍិ និងការបណ្តុះបណ្តាលវិជ្ជាជីវៈ វិធីសាស្រ្តបង្រៀន និងបញ្ហាផ្សេងទៀត)។

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សគឺ :::

លក្ខខណ្ឌការងារ និងការការពារការងារ សុវត្ថិភាពបុគ្គលិក;

ទម្រង់និងវិធីសាស្រ្តនៃបទប្បញ្ញត្តិនៃទំនាក់ទំនងការងារ;

វិធីសាស្រ្តនៃការដោះស្រាយជម្លោះឧស្សាហកម្មនិងសង្គម;

ការបង្កើតបទដ្ឋាន និងគោលការណ៍នៃទំនាក់ទំនងសីលធម៌ក្នុងក្រុម ការអភិវឌ្ឍន៍ក្រមសីលធម៌អាជីវកម្ម។

ការណែនាំវិជ្ជាជីវៈ និងការសម្របខ្លួនរបស់បុគ្គលិក;

វិធានការកសាងធនធានមនុស្ស និងប្រើប្រាស់ឱ្យកាន់តែប្រសើរឡើង។

ការអភិវឌ្ឍនៃតម្រូវការវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិថ្មីសម្រាប់បុគ្គលិកដោយផ្អែកលើការវិភាគជាប្រព័ន្ធ និងការរចនានៃការងារដែលបានអនុវត្តនៅក្នុងមុខតំណែង និងកន្លែងការងារផ្សេងៗ។

វិធីសាស្រ្តថ្មី និងទម្រង់នៃការជ្រើសរើស ការវាយតម្លៃអាជីវកម្ម និងការបញ្ជាក់បុគ្គលិក។

ការអភិវឌ្ឍនៃគំនិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក រួមទាំងទម្រង់ថ្មី និងវិធីសាស្រ្តនៃការបណ្តុះបណ្តាល ការធ្វើផែនការអាជីពអាជីវកម្ម និងការលើកកម្ពស់វិជ្ជាជីវៈ និងវិជ្ជាជីវៈ ការបង្កើតទុនបម្រុងបុគ្គលិកក្នុងគោលបំណងចាត់វិធានការទាំងនេះមុនពេលវេលានៃការលេចឡើងនៃតម្រូវការសម្រាប់ពួកគេ។

ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធថ្មី និងទម្រង់នៃប្រាក់បំណាច់ សម្ភារៈ និងមិនមែនសម្ភារៈសម្រាប់និយោជិត។

វិធានការកែលម្អដំណោះស្រាយបញ្ហាផ្លូវច្បាប់នៃទំនាក់ទំនងការងារ និងសកម្មភាពសេដ្ឋកិច្ច។

ការកែលម្អការគាំទ្រព័ត៌មានសម្រាប់បុគ្គលិកទាំងអស់ធ្វើការក្នុងក្របខ័ណ្ឌនៃយុទ្ធសាស្រ្តដែលបានជ្រើសរើស។

យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចស្ថិតនៅក្រោមយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការទាំងមូល ឬរួមបញ្ចូលគ្នាជាមួយវាតំណាងឱ្យទាំងមូល។ ប៉ុន្តែក្នុងករណីណាក៏ដោយ យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្សត្រូវបានដឹកនាំដោយប្រភេទជាក់លាក់នៃយុទ្ធសាស្ត្រសាជីវកម្ម ឬអាជីវកម្ម (យុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្ម)។ ទំនាក់ទំនងរវាងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ និងយុទ្ធសាស្ត្រនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក (ជាមួយនឹងធាតុផ្សំរបស់វា) ត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។

ទំនាក់ទំនងរវាងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ និងយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក

ប្រភេទនៃយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ

យុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស

ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស

យុទ្ធសាស្ត្រសហគ្រិន

ទទួលយកគម្រោងជាមួយ សញ្ញាបត្រខ្ពស់។ហានិភ័យហិរញ្ញវត្ថុ ចំនួនអប្បបរមានៃសកម្មភាព។ ការពេញចិត្តធនធាននៃតម្រូវការអតិថិជនទាំងអស់។ ការផ្តោតសំខាន់គឺទៅលើការអនុវត្តរហ័សនៃវិធានការជាបន្ទាន់ ទោះបីជាមិនមានការពន្យល់សមស្របក៏ដោយ។

ការស្វែងរក និងការទាក់ទាញបុគ្គលិកប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត សកម្ម ទំនាក់ទំនង ជាមួយនឹងការតំរង់ទិសរយៈពេលវែង ត្រៀមខ្លួនរួចជាស្រេចក្នុងការប្រថុយប្រថាន មិនខ្លាចការទទួលខុសត្រូវ។ វាជាការសំខាន់ណាស់ដែលបុគ្គលិកសំខាន់ៗមិនផ្លាស់ប្តូរ។

ការជ្រើសរើស និងដាក់បុគ្គលិក៖ ស្វែងរកមនុស្សដែលអាចទទួលយកហានិភ័យ និងនាំបញ្ហាដល់ទីបញ្ចប់

រង្វាន់៖ ការប្រកួតប្រជែង មិនលំអៀង និងកន្លែងដែលអាចធ្វើទៅបានសមនឹងចំណង់ចំណូលចិត្តរបស់បុគ្គលិក។

ការវាយតម្លៃ៖ ផ្អែកលើលទ្ធផល មិនពិបាកពេកទេ។

ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន៖ ក្រៅផ្លូវការ តម្រង់ទិស។

ការធ្វើផែនការចលនា៖ នៅកណ្តាល - ចំណាប់អារម្មណ៍របស់និយោជិត។

ការជ្រើសរើសកន្លែងធ្វើការដែលត្រូវនឹងផលប្រយោជន៍របស់និយោជិត

យុទ្ធសាស្ត្រកំណើនថាមវន្ត

ហានិភ័យតិច។ ផ្ដុំគ្នាជានិច្ចនូវគោលដៅបច្ចុប្បន្ន និងកសាងគ្រឹះសម្រាប់អនាគត។ គោលការណ៍ និងនីតិវិធីរបស់អង្គការត្រូវបានកត់ត្រាជាលាយលក្ខណ៍អក្សរ ព្រោះវាចាំបាច់នៅទីនេះ ទាំងការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរ៉ឹង និងជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍បន្ថែមទៀតរបស់អង្គការ។

និយោជិតត្រូវតែមានលក្ខណៈស្ថាប័ន មានភាពបត់បែនក្នុងបរិយាកាសផ្លាស់ប្តូរ តម្រង់ទិសបញ្ហា និងធ្វើការយ៉ាងជិតស្និទ្ធជាមួយអ្នកដទៃ។

ការជ្រើសរើស និងដាក់បុគ្គលិក៖ ស្វែងរកភាពបត់បែន និង មនុស្សស្មោះត្រង់អាចទទួលយកហានិភ័យ

រង្វាន់៖ យុត្តិធម៌ និងមិនលំអៀង។

ការវាយតម្លៃ៖ ផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់។

ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន៖ ការសង្កត់ធ្ងន់លើការលូតលាស់ប្រកបដោយគុណភាពនៃកម្រិត និងតំបន់នៃសកម្មភាព។

ការធ្វើផែនការផ្លាស់ប្តូរទីលំនៅ៖ ដោយគិតគូរពីលទ្ធភាពពិតប្រាកដនៃថ្ងៃនេះ និងទម្រង់ផ្សេងៗនៃការរីកចម្រើនអាជីព។

យុទ្ធសាស្ត្ររកប្រាក់ចំណេញ

ការផ្តោតសំខាន់គឺលើការរក្សាកម្រិតប្រាក់ចំណេញបច្ចុប្បន្ន។ ការខិតខំប្រឹងប្រែងផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុគឺតិចតួច ប្រហែលជាការបញ្ចប់ការងារ។ ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងត្រូវបានអភិវឌ្ឍយ៉ាងល្អ មានប្រព័ន្ធយ៉ាងទូលំទូលាយនៃប្រភេទផ្សេងៗនៃច្បាប់នីតិវិធី។

ផ្តោតលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យនៃបរិមាណនិងប្រសិទ្ធភាពនៅក្នុងតំបន់នៃបុគ្គលិក; លក្ខខណ្ឌ - រយៈពេលខ្លី; លទ្ធផល - ជាមួយនឹងកម្រិតហានិភ័យទាប និងកម្រិតអប្បបរមានៃការប្តេជ្ញាចិត្តក្នុងស្ថាប័នរបស់និយោជិត។

ការជ្រើសរើស និងដាក់បុគ្គលិក៖ ពិបាកខ្លាំងណាស់

រង្វាន់៖ ផ្អែកលើគុណសម្បត្តិ អតីតភាព និងការយល់ឃើញក្នុងស្ថាប័នអំពីយុត្តិធម៌

ការវាយតម្លៃ៖ ចង្អៀត, តម្រង់ទិសលទ្ធផល, គិតដោយប្រុងប្រយ័ត្ន

ការអភិវឌ្ឍន៍ផ្ទាល់ខ្លួន៖ ការសង្កត់ធ្ងន់លើសមត្ថភាពក្នុងវិស័យការងារដែលបានកំណត់ អ្នកជំនាញ - ក្នុងវិស័យតូចចង្អៀត។

យុទ្ធសាស្រ្តនៃការទូទាត់

ការលក់ទ្រព្យសម្បត្តិការលុបបំបាត់ឱកាសសម្រាប់ការខាតបង់នាពេលអនាគតការកាត់បន្ថយកម្មករ - តាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ការយកចិត្តទុកដាក់តិចតួច ឬគ្មានត្រូវបានយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងសង្គ្រោះ ដោយសារប្រាក់ចំណេញត្រូវបានគេរំពឹងថានឹងធ្លាក់ចុះបន្ថែមទៀត។

ផ្តោតលើតម្រូវការសម្រាប់កម្មករក្នុងរយៈពេលខ្លី ការផ្តោតអារម្មណ៍ចង្អៀត ដោយមិនមានការប្តេជ្ញាចិត្តច្រើនចំពោះអង្គការ

ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក - មិនទំនងដោយសារតែការថយចុះ

ប្រាក់បៀវត្សរ៍៖ ផ្អែកលើគុណសម្បត្តិ លូតលាស់យឺត មិនមានការលើកទឹកចិត្តបន្ថែម។

ការវាយតម្លៃ៖ ម៉ត់ចត់ ផ្លូវការ ផ្អែកលើលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យគ្រប់គ្រង។

ការអភិវឌ្ឍន៍, ការរៀនសូត្រ : មានកំណត់, ផ្អែកលើតម្រូវការ។

ការផ្សព្វផ្សាយ៖ អ្នកដែលមានជំនាញដែលត្រូវការមានឱកាសផ្សព្វផ្សាយ។

យុទ្ធសាស្ត្រវដ្ត (វដ្ត)

រឿងសំខាន់គឺជួយសង្គ្រោះសហគ្រាស។ វិធានការកាត់បន្ថយការចំណាយ និងបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តក្នុងគោលបំណងរស់រានមានជីវិតនាពេលខាងមុខ និងទទួលបានស្ថិរភាពសម្រាប់រយៈពេលវែង។ សីលធម៌របស់បុគ្គលិកគឺអន់ចិត្តជាង។

និយោជិតត្រូវតែមានភាពបត់បែនក្នុងការប្រឈមមុខនឹងការផ្លាស់ប្តូរ ផ្តោតលើគោលដៅធំ និងការរំពឹងទុករយៈពេលវែង។

កម្មករចម្រុះត្រូវបានទាមទារ។

ការទូទាត់៖ ប្រព័ន្ធលើកទឹកចិត្ត និងការត្រួតពិនិត្យគុណសម្បត្តិ។

ការវាយតម្លៃ៖ ដោយលទ្ធផល។

ការបណ្តុះបណ្តាល៖ ឱកាសដ៏អស្ចារ្យ ប៉ុន្តែការជ្រើសរើសបេក្ខជនដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។

ការផ្សព្វផ្សាយ៖ ទម្រង់ផ្សេងៗគ្នា។

ដំណើរការនៃការបង្កើត និងអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្តគឺបន្ត ដែលត្រូវបានឆ្លុះបញ្ចាំងនៅក្នុងទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធរវាងដំណោះស្រាយនៃកិច្ចការយុទ្ធសាស្ត្រទាំងក្នុងរយៈពេលយូរ និងក្នុងរយៈពេលមធ្យម និងរយៈពេលខ្លី i.e. ដំណោះស្រាយរបស់ពួកគេនៅក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ។ ការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកបែបនេះ ហើយនាំវាទៅកាន់គោលដៅយុទ្ធសាស្ត្រ និងសកម្មភាពបុគ្គលត្រូវបានបញ្ចូលក្នុង ផែនការយុទ្ធសាស្រ្ត- ឯកសារដែលមានភារកិច្ច និងវិធានការជាក់លាក់សម្រាប់ការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ ពេលវេលានៃការអនុវត្តរបស់ពួកគេ និងអ្នកប្រតិបត្តិដែលមានទំនួលខុសត្រូវសម្រាប់ការងារនីមួយៗ បរិមាណធនធានចាំបាច់ (ហិរញ្ញវត្ថុ សម្ភារៈ ព័ត៌មាន។ល។)។

ភារកិច្ចនៃផ្នែកខ្លះនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។

ភារកិច្ចនៃធាតុផ្សំសំខាន់ៗនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកក្នុងបរិបទនៃការគ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ យុទ្ធសាស្ត្រ និងប្រតិបត្តិការ

រយៈពេលនិងប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង	ធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រធនធានមនុស្ស
រយៈពេលនិងប្រភេទនៃការគ្រប់គ្រង	ការជ្រើសរើស និងជ្រើសរើសបុគ្គលិក	ប្រាក់រង្វាន់ (ប្រាក់ខែ និងប្រាក់រង្វាន់)	ការវាយតម្លៃបុគ្គលិក	ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក	ផែនការផ្សព្វផ្សាយ
យុទ្ធសាស្ត្រ (រយៈពេលវែង)	កំណត់លក្ខណៈរបស់កម្មករនិយោជិតដែលតម្រូវដោយអង្គការក្នុងរយៈពេលយូរ។ ទស្សន៍ទាយការផ្លាស់ប្តូរបរិយាកាសខាងក្នុង និងខាងក្រៅ	កំណត់ពីរបៀបដែលត្រូវបង់ កម្លាំងការងារក្នុងអំឡុងពេលដែលកំពុងត្រូវបានពិចារណាដោយគិតគូរពីលក្ខខណ្ឌខាងក្រៅដែលរំពឹងទុក។ តម្រឹមការសម្រេចចិត្តទាំងនេះជាមួយនឹងសមត្ថភាពនៃយុទ្ធសាស្រ្តអាជីវកម្មរយៈពេលវែងរបស់អ្នក។	កំណត់នូវអ្វីដែលត្រូវវាយតម្លៃយ៉ាងពិតប្រាកដក្នុងរយៈពេលវែង។ ប្រើមធ្យោបាយផ្សេងៗក្នុងការវាយតម្លៃអនាគត។ ផ្តល់ការវាយតម្លៃបឋមអំពីសក្តានុពលរបស់អ្នក និងសក្ដានុពលរបស់វា។	វាយតម្លៃសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកដែលមានស្រាប់ក្នុងការរៀបចំឡើងវិញ និងធ្វើការក្នុងលក្ខខណ្ឌថ្មីដែលចាំបាច់នាពេលអនាគត។ បង្កើតប្រព័ន្ធសម្រាប់ការព្យាករណ៍ការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងស្ថាប័ន។	បង្កើតប្រព័ន្ធរយៈពេលវែងដែលផ្តល់នូវការរួមបញ្ចូលគ្នាចាំបាច់នៃភាពបត់បែន និងស្ថេរភាព។ ភ្ជាប់វាទៅនឹងយុទ្ធសាស្ត្រអាជីវកម្មរួមរបស់អ្នក។
យុទ្ធសាស្ត្រ (រយៈពេលមធ្យម)	ជ្រើសរើសលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការជ្រើសរើសបុគ្គលិក។ បង្កើតផែនការសកម្មភាពទីផ្សារការងារ។	បង្កើតផែនការរយៈពេលប្រាំឆ្នាំសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍប្រព័ន្ធសំណងបុគ្គលិក។ ដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហានៃការបង្កើតប្រព័ន្ធនៃអត្ថប្រយោជន៍និងប្រាក់រង្វាន់។	បង្កើតប្រព័ន្ធមូលដ្ឋានល្អនៃការវាយតម្លៃនៃលក្ខខណ្ឌបច្ចុប្បន្ន និងការអភិវឌ្ឍន៍នាពេលអនាគតរបស់ពួកគេ។	អភិវឌ្ឍន៍ កម្មវិធីទូទៅការគ្រប់គ្រងការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក។ បង្កើតវិធានការលើកទឹកចិត្តដល់ការអភិវឌ្ឍន៍ខ្លួនឯងរបស់បុគ្គលិក។ ធ្វើការតាមរយៈបញ្ហាអភិវឌ្ឍន៍អង្គការ	កំណត់ដំណាក់កាលនៃការលើកកម្ពស់បុគ្គលិក។ តម្រឹមសេចក្តីប្រាថ្នាបុគ្គលរបស់និយោជិតជាមួយនឹងគោលបំណងរបស់អង្គការ។
ប្រតិបត្តិការ (រយៈពេលខ្លី)	រៀបចំតារាងបុគ្គលិក។ បង្កើតផែនការជ្រើសរើសបុគ្គលិក។ បង្កើតគ្រោងការណ៍សម្រាប់ចលនាកម្មករ។	បង្កើតប្រព័ន្ធប្រាក់ឈ្នួល។ បង្កើតប្រព័ន្ធប្រាក់រង្វាន់។	បង្កើតប្រព័ន្ធវាយតម្លៃបុគ្គលិកប្រចាំឆ្នាំ។ បង្កើតប្រព័ន្ធត្រួតពិនិត្យប្រចាំថ្ងៃ។	បង្កើតប្រព័ន្ធបណ្តុះបណ្តាល និងបណ្តុះបណ្តាលកម្រិតខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិក។	ធានាការជ្រើសរើសបុគ្គលិកដែលសមរម្យសម្រាប់កន្លែងធ្វើការផ្ទាល់ខ្លួន។ រៀបចំផែនការចលនាបុគ្គលិកបន្ទាប់។

យុទ្ធសាស្ត្រក្នុងវិស័យបុគ្គលិកគួរតែជួយពង្រឹងសមត្ថភាពរបស់អង្គភាព (ផ្នែកបុគ្គលិក) ដើម្បីទប់ទល់នឹងដៃគូប្រកួតប្រជែងក្នុងទីផ្សារដែលពាក់ព័ន្ធ ប្រើប្រាស់ភាពខ្លាំងរបស់ខ្លួនក្នុងបរិយាកាសខាងក្រៅឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។ ពង្រីកគុណសម្បត្តិប្រកួតប្រជែងរបស់អង្គការដោយបង្កើតលក្ខខណ្ឌសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ និងការប្រើប្រាស់ប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៃសក្តានុពលការងារ ការបង្កើតបុគ្គលិកដែលមានសមត្ថភាព និងសមត្ថភាព។ ការលាតត្រដាងពេញលេញអំពីសមត្ថភាពរបស់បុគ្គលិកសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍ប្រកបដោយភាពច្នៃប្រឌិត ដើម្បីសម្រេចបានទាំងគោលដៅរបស់អង្គការ និងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់បុគ្គលិក។

ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានអនុវត្តដោយផ្អែកលើប្រព័ន្ធស៊ីជម្រៅ ការវិភាគកត្តាខាងក្រៅនាងនិងបរិយាកាសខាងក្នុងជាលទ្ធផល គោលគំនិតរួមសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍន៍បុគ្គលិក និងអង្គការទាំងមូលអាចត្រូវបានបង្ហាញស្របតាមយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ខ្លួន។ បរិយាកាសខាងក្រៅរួមមានម៉ាក្រូបរិស្ថាន និងបរិយាកាសភ្លាមៗរបស់អង្គការ ដែលមានឥទ្ធិពលលើទិសដៅ និងទំនាក់ទំនងជាមួយប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ កត្តាដែលការវិភាគនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងត្រូវបានអនុវត្តដើម្បីបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រសម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកត្រូវបានបង្ហាញក្នុងតារាង។

កត្តាខាងក្រៅ និងខាងក្នុងដែលជះឥទ្ធិពលដល់ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក


បរិស្ថានខាងក្រៅ៖ ម៉ាក្រូបរិស្ថាន	កត្តានៃលក្ខណៈអន្តរជាតិ (ភាពតានតឹងផ្នែកយោធា សកម្មភាពវិទ្យាសាស្ត្រ។ល។)។ កត្តានយោបាយ (ស្ថិរភាពនយោបាយ សកម្មភាពនៃចលនាសង្គម និងសហជីព ស្ថានភាពព្រហ្មទណ្ឌក្នុងប្រទេស)។ កត្តាសេដ្ឋកិច្ច (និន្នាការនៃការផ្លាស់ប្តូរទំនាក់ទំនងសេដ្ឋកិច្ច អត្រាអតិផរណាប្រចាំឆ្នាំជាមធ្យម រចនាសម្ព័ន្ធនៃការបែងចែកប្រាក់ចំណូលរបស់ប្រជាជន សូចនាករពន្ធ) ។ កត្តាប្រជាសាស្រ្តសង្គម (អាយុសង្ឃឹមរស់របស់ប្រជាជន ស្តង់ដាររស់នៅ ការមានកូន និងមរណភាព មរណភាពទារកជាភាគរយនៃការមានកូន រចនាសម្ព័ន្ធប្រជាជនតាមសូចនាករ ការធ្វើចំណាកស្រុក។ល។)។ ច្បាប់ (បទប្បញ្ញត្តិការងារ និងសន្តិសុខសង្គម)។ បរិស្ថាន។ ធម្មជាតិ និងអាកាសធាតុ។ វិទ្យាសាស្ត្រ និងបច្ចេកទេស។ វប្បធម៌
បរិស្ថានភ្លាមៗ	ទីផ្សារការងារក្នុងស្រុក រចនាសម្ព័ន្ធ និងសក្ដានុពលរបស់វា គោលនយោបាយបុគ្គលិករបស់ដៃគូប្រកួតប្រជែង។ ហេដ្ឋារចនាសម្ព័ន្ធទីផ្សារ (កម្រិតដែលតម្រូវការរបស់អង្គការសម្រាប់ធនធានត្រូវបានបំពេញ និងស្ថានភាពនៃរចនាសម្ព័ន្ធទីផ្សារ)។ ការត្រួតពិនិត្យបរិស្ថាន (គុណភាពនៃបរិស្ថានខាងក្រៅ) ។ ការថែទាំសុខភាព (សមាមាត្រទុន-កម្លាំងពលកម្ម គុណវុឌ្ឍិ។ល។) វិទ្យាសាស្ត្រ និងការអប់រំ (កម្រិតនៃការអប់រំប្រជាជន ភាពថ្មីថ្មោងនៃការអភិវឌ្ឍន៍វិទ្យាសាស្ត្រ។ល។)។ វប្បធម៌ (កម្រិតនៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការរបស់ប្រជាជននៅក្នុងវត្ថុវប្បធម៌និងស្រដៀងគ្នា) ។ ពាណិជ្ជកម្ម។ ការផ្តល់ម្ហូបអាហារ។ ការដឹកជញ្ជូន និងទំនាក់ទំនង។ ជាយក្រុង និងកសិកម្ម។ សំណង់ និងលំនៅដ្ឋាន និងសេវាសហគមន៍។ សម្ភារៈប្រើប្រាស់ក្នុងផ្ទះ
បរិយាកាសខាងក្នុង	គោលការណ៍ វិធីសាស្រ្ត រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រង។ ធនធានមនុស្សរបស់អង្គការ។ រចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក។ ការផ្លាស់ប្តូរបុគ្គលិក និងអវត្តមាន។ អត្រាបង្វិលបុគ្គលិក។ រចនាសម្ព័ន្ធនៃចំណេះដឹង និងជំនាញរបស់បុគ្គលិក។ បន្ទុកការងាររបស់កម្មករ។ ផលិតភាពការងារ។ វិធានការការពារសង្គម។ ហិរញ្ញវត្ថុរបស់អង្គការ។ កម្រិតនៃការរៀបចំផលិតកម្មនិងកម្លាំងពលកម្ម។ ទស្សនវិស័យសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍបច្ចេកវិទ្យានិងបច្ចេកវិទ្យានៅក្នុងអង្គការ។ វប្បធម៌អង្គការ។ កម្រិតនៃការអភិវឌ្ឍន៍ប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ល។

ជាលទ្ធផលនៃការវិភាគនៃបរិយាកាសខាងក្រៅនិងខាងក្នុងដោយប្រើវិធីសាស្ត្រ SWOT(CBOT) កំណត់ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់អង្គភាពក្នុងផ្នែកនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក ក៏ដូចជាឱកាសដែលខ្លួនមាន និងការគំរាមកំហែងដែលត្រូវជៀសវាង។

បង្ហាញ ភាពខ្លាំងនិងភាពទន់ខ្សោយឆ្លុះបញ្ចាំងពីការគោរពខ្លួនឯងរបស់អង្គការ និងអនុញ្ញាតឱ្យវាប្រៀបធៀបខ្លួនវាជាមួយដៃគូប្រកួតប្រជែងសំខាន់ៗនៅក្នុងទីផ្សារការងារ និងអាចនៅក្នុងទីផ្សារលក់។ ការវាយតម្លៃអាចត្រូវបានអនុវត្តលើសូចនាករបុគ្គល និងមុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកដោយប្រើអ្វីដែលគេហៅថាទម្រង់ប្រកួតប្រជែង។ ការវាយតម្លៃសូចនាករបុគ្គលត្រូវបានអនុវត្តដោយវិធីសាស្ត្រ ការវិភាគប្រៀបធៀប, និងមុខងារគ្រប់គ្រង - ដោយវិធីសាស្រ្តអ្នកជំនាញ។

ចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់អង្គភាពក្នុងផ្នែកបុគ្គលិក ក៏ដូចជា ការគំរាមកំហែង និងឱកាសកំណត់លក្ខខណ្ឌសម្រាប់អត្ថិភាពជោគជ័យរបស់អង្គការ។ ដូច្នេះហើយ ក្នុងក្របខណ្ឌនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកជាយុទ្ធសាស្ត្រ នៅពេលវិភាគបរិយាកាសផ្ទៃក្នុង វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការកំណត់ថាតើចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយណាដែលផ្នែកបុគ្គលនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក និងប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកទាំងមូលមាន។

ដូច្នេះយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចគ្របដណ្តប់ទិដ្ឋភាពផ្សេងៗនៃការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់ស្ថាប័នមួយ៖ ការកែលម្អរចនាសម្ព័ន្ធបុគ្គលិក (តាមអាយុ ប្រភេទ វិជ្ជាជីវៈ គុណវុឌ្ឍិ។ល។); ការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃចំនួនបុគ្គលិកដោយគិតគូរពីសក្ដានុពលរបស់វា; ការកែលម្អប្រសិទ្ធភាពនៃការចំណាយលើបុគ្គលិក រួមទាំងប្រាក់បៀវត្សរ៍ ប្រាក់បំណាច់ ការបណ្តុះបណ្តាល និងការចំណាយសាច់ប្រាក់ផ្សេងៗទៀត។ ការអភិវឌ្ឍបុគ្គលិក (ការសម្របខ្លួន, ការបណ្តុះបណ្តាល, ការរីកចម្រើនអាជីព); វិធានការនៃការគាំពារសង្គម ការធានាសន្តិសុខសង្គម (សោធននិវត្តន៍ វេជ្ជសាស្ត្រ ការធានារ៉ាប់រងសង្គម សំណងសង្គម សង្គម វប្បធម៌ និងសុខុមាលភាព។ល។); ការអភិវឌ្ឍនៃវប្បធម៌អង្គការ (បទដ្ឋាន ប្រពៃណី ច្បាប់នៃអាកប្បកិរិយាក្នុងក្រុម។ល។); ការកែលម្អប្រព័ន្ធគ្រប់គ្រងបុគ្គលិករបស់អង្គការ (សមាសភាព និងខ្លឹមសារនៃមុខងារ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាព បុគ្គលិក ជំនួយព័ត៌មាន។ល។)។ល។

នៅពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក កម្រិតដែលសម្រេចបាន ដែលកំពុងមាននៅក្នុងគ្រប់វិស័យដែលបានបង្ហាញគួរត្រូវបានយកមកពិចារណា និងគិតគូរពីការវិភាគនៃបរិយាកាសខាងក្រៅ និងខាងក្នុងរបស់អង្គភាព និងកត្តាដែលប៉ះពាល់ដល់ការផ្លាស់ប្តូររបស់ពួកគេ ក៏ដូចជាការគិតគូរផងដែរ។ យុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការទាំងមូល កម្រិតគួរតែត្រូវបានកំណត់ ការសម្រេចបានដែលនឹងធ្វើឱ្យវាអាចអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្ររបស់អង្គការ។

ទន្ទឹមនឹងនោះ ភារកិច្ចបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្រចាំបាច់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងបុគ្គលិកអាចមានការលំបាកដោយសារកង្វះខាតផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ សម្ភារៈ ធនធានបញ្ញា កម្រិតវិជ្ជាជីវៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងអ្នកឯកទេស ដែលវានឹងចាំបាច់ក្នុងការកំណត់អាទិភាពក្នុងការជ្រើសរើស។ ទិសដៅត្រឹមត្រូវ និងធាតុផ្សំនៃយុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។ ដូច្នេះ លក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសម្រាប់ការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រអាចជាបរិមាណនៃធនធានដែលបានបែងចែកសម្រាប់ការអនុវត្ត ឧបសគ្គពេលវេលា ភាពអាចរកបាននៃកម្រិតវិជ្ជាជីវៈ និងគុណវុឌ្ឍិគ្រប់គ្រាន់នៃបុគ្គលិក និងមួយចំនួនផ្សេងទៀត។ ជាទូទៅជម្រើសនៃយុទ្ធសាស្ត្រគឺផ្អែកលើភាពខ្លាំង និងការអភិវឌ្ឍន៍សកម្មភាពដែលពង្រឹងសមត្ថភាពរបស់អង្គភាពក្នុងបរិយាកាសប្រកួតប្រជែងតាមរយៈគុណសម្បត្តិក្នុងវិស័យបុគ្គលិក។