Në një ekonomi tregu, një ndërmarrje detyrohet vazhdimisht të përshtatet me paqëndrueshmërinë në rritje të mjedisit të jashtëm dhe, para së gjithash, të luftojë me konkurrentët që prodhojnë produkte të ngjashme. Kjo kërkon objektivisht që çdo ndërmarrje të punojë dhe të kërkojë rrugën e saj të zhvillimit në përputhje me kërkesat e tregut, d.m.th., të jetë e qëndrueshme financiarisht, duhet të rritet, të gjejë forma të reja të përdorimit të kapitalit, të reja ekonomikisht. teknologjitë efikase prodhimi, forma të reja të nxjerrjes së produkteve në treg. Një strategji është një grup planesh dhe detyrash afatgjata që duhet të kryhen për të arritur qëllimet e përcaktuara.

Qëllimet janë rezultatet kryesore për të cilat kompania përpiqet në aktivitetet e saj. Strategjia është krijuar për të siguruar përshtatjen e ndërmarrjes në një mjedis që ndryshon me shpejtësi, prandaj, ajo duhet t'i përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

çfarë, në çfarë sasie dhe çfarë cilësie të prodhohet;

si dhe për cilat tregje të funksionojë;

çfarë veprimesh, si dhe pse duhet të kryhen në radhë të parë.

Kështu, zbatimi i strategjisë mund të sigurojë një fuqizim të vazhdueshëm të fuqisë ekonomike të ndërmarrjes, duke rritur konkurrencën e mallrave dhe shërbimeve që prodhon.

Në përgjithësi, të gjitha qasjet për zhvillimin e një strategjie zhvillimi rrjedhin nga nevoja për të gjetur gjendjen optimale midis atyre ekzistuese në ndërmarrje. burimet dhe mundësitë nga përdorimi i tyre, nga njëra anë, dhe kënaqësia e kërkesave dhe kërkesat e tregut- me një tjetër. Kjo presupozon njohjen e mirë të aftësive të ndërmarrjes në aspektin teknik, prodhues, organizativ dhe ekonomik. Burimet dhe aftësitë e ndërmarrjes zakonisht quhen njerëzore, materiale, teknologjike, organizative, informative dhe financiare. Tërësia e burimeve në dispozicion të ndërmarrjes quhet ajo potencial. Faktorët e prodhimit nuk janë vetëm të paktë, por edhe mjaft të shtrenjtë, kështu që mënyra se si ato përdoren është kritike nga pikëpamja e efikasitetit. Shumë varet nga shkalla e prodhimit, si dhe nga përputhja e pajisjeve, teknologjisë, niveli i aftësive të punonjësve të ndërmarrjes me aftësinë për të prodhuar ato mallra që janë të nevojshme për blerësin.

Sekuenca e procesit të zhvillimit të strategjisë mund të shfaqet në formën e një zinxhiri: analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm - zhvillimi i misionit dhe qëllimeve të ndërmarrjes - përzgjedhja e një strategjie specifike zhvillimore - zbatimi i strategjisë. Së pari analizohet gjendja e brendshme dhe mjedisi i jashtëm i ndërmarrjes, pozicioni i saj në treg, dinamika e zhvillimit, potenciali, sjellja e konkurrentëve, karakteristikat e produkteve, gjendja e ekonomisë, mjedisi kulturor etj. faktorët kryhet sipas metodës SWOT(Përparësitë, Dobësitë, Mundësitë, Kërcënimet - të forta dhe anët e dobëta, mundësitë dhe rreziqet). SWOT ndahet në analizën e faktorëve të brendshëm të ndërmarrjes (anët e forta dhe të dobëta) dhe faktorët e jashtëm (mundësitë dhe rreziqet).

Rezultatet e vlerësimit mundësitë dhe rreziqet e jashtme mund të shprehet përmes fuqisë së ndikimit të grupeve të faktorëve: ekonomik, politik, tregu, konkurrues, ndërkombëtar, social dhe prodhues-teknologjik. Ndër faktorët e grupit të fundit, vlen të theksohet gjendja e prodhimit në sektorët e jashtëm për ndërmarrjet e zinxhirëve teknologjikë, niveli i teknologjisë së konkurrentëve, mundësia e zhvillimeve të reja teknologjike.

Më pas, ai përcakton shkallën në të cilën ndërmarrja ka forcën e brendshme për të përfituar nga mundësitë e jashtme, dhe gjithashtu identifikon dobësitë e brendshme që mund të komplikojnë problemet që lidhen me rreziqet e jashtme. Ai shqyrton strukturën dhe potencialin organizativ të ndërmarrjes, përdorimin e potencialit ekzistues të prodhimit, gjendjen e kanaleve të shpërndarjes dhe rrjetin e shërbimit pas shitjes.

Si rezultat i analizës, strategjia zhvillohet në bazë të pikat e forta(duke shtuar disavantazhet) duke marrë parasysh burimet e jashtme të mundësive dhe rreziqeve.

Pas analizimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, zhvillohen misioni dhe qëllimet e ndërmarrjes. Misioni- ky është një koncept biznesi, i cili përmbledh qëllimin kryesor të ndërmarrjes për një periudhë mjaft të gjatë të ekzistencës së saj. Duhet të jetë i thjeshtë dhe i qartë në mënyrë që të jetë i kuptueshëm si për punonjësit ashtu edhe për konsumatorët. Misioni mund të ndryshohet në përputhje me kërkesat e tregut, pasi në radhë të parë parashikon plotësimin e nevojave të konsumatorëve. Pas formulimit të misionit, përcaktohen qëllimet afatgjata dhe afatshkurtra të ndërmarrjes.

Procesi i përzgjedhjes së strategjisë përfshin zhvillimin e disa opsioneve për strategjitë që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Kur zgjedh një strategji, faktori vendimtar është ajo efikasiteti. Si rezultat i zbatimit të strategjisë, mund të përdoret treguesi i mëposhtëm:

efekt ekonomik(rritja në masë dhe norma e kthimit, fitimi neto, periudha e shlyerjes, vëllimi i shitjeve);

efekt social(përmirësimi i kushteve të punës, atraktiviteti i saj, zhvillimi i kulturës dhe arsimit);

efekt teknik(përmirësimi i cilësisë dhe konkurrueshmërisë së produkteve);

efekt ekologjik(ulja e ndotjes mjedisi, kompleksiteti i përdorimit të burimeve natyrore).

Vendimi për zgjedhjen e strategjisë më të përshtatshme merret pas analizës dhe vlerësimit. Pastaj strategjia e zgjedhur e ndërmarrjes zbatohet duke marrë parasysh kërkesat e tregut.

Në varësi të nivelit të menaxhimit, ekzistojnë: portofol strategjia - për nivelin e një korporate të madhe dhe biznes (konkurruese)- në nivelin e një ndërmarrje që është pjesë e një korporate. "Portofoli" në në këtë rast paraqet një portofol letra me vlerë në pronësi të një korporate përmes së cilës korporata menaxhon bizneset e saj. Të gjitha tipet strategjitë e biznesit mund të ndahet në tre grupe: fyese (ose një strategji përparimtare), mbrojtëse (ose një strategji mbijetese) dhe një strategji e reduktimit dhe ndryshimit të llojeve të biznesit.

Më tërheqëse për ndërmarrjen mund të jetë fyese strategji, ose një strategji shpërthyese, qëllimi i së cilës është të pushtojë një pjesë të caktuar të tregut. Kjo strategji, e bazuar në arritjet e progresit shkencor dhe teknologjik, ju lejon të merrni një pozicion udhëheqës në treg ose në industri, por kërkon investime të konsiderueshme dhe ka një shkallë të lartë rreziku, por nëse është e suksesshme, të gjitha kostot rimbursohen dhe ndërmarrja mund të marrë fitime të larta.

Mbrojtëse strategji ose strategji mbijetesën, përdoret nga një kompani që dëshiron të ruajë pozicionin e saj në treg. Kjo strategji zgjidhet nëse kompania është e kënaqur me pjesën e saj të tregut ose nuk ka fonde të mjaftueshme për të kryer një strategji aktive sulmuese. Sidoqoftë, në këtë rast, është e nevojshme që veçanërisht të monitorohen nga afër konkurrentët që mund të minojnë pozicionin e tij duke përdorur një strategji sulmuese.

Strategjia zvogëlimi dhe ndryshimi i llojeve të biznesit ndërmarrja detyrohet të aplikojë kur është i nevojshëm një rigrupim i forcave pas një periudhe të gjatë rritjeje ose në lidhje me një ristrukturim që shkakton ndryshimet globale në ekonomi.

Ndër strategjitë fyese, një grup strategjish me emrin e përgjithshëm "strategjia e rritjes", që përfshin ndryshimin e produktit dhe (ose) tregut, është bërë i përhapur. Ky grup mund të përfshijë strategjitë e mëposhtme: një strategji depërtimi të thellë në treg, një strategji të zhvillimit të tregut, një strategji të zhvillimit të produktit dhe një strategji diversifikimi (në rastin e fundit, është hyrja në një treg të ri me një produkt të ri).

Ndërmarrjet mund të zbatojnë njëkohësisht jo një, por disa strategji. Pra, kompanitë e diversifikuara për një lloj produkti mund të zhvillojnë një strategji për depërtim të thellë në treg (fitimi i pozicioneve më të mira në një treg të caktuar), për një tjetër, të zgjedhin një strategji të zhvillimit të tregut (hyrja në një treg të zhvilluar me një produkt të ri), etj. Detyra e menaxhmentit është që kur zgjedh një strategji, të marrim parasysh në mënyrë të gjithanshme kushtet dhe qëllimet specifike të biznesit.

7.2. Strategjitë ekonomike dhe funksionale

Një strategji aktiviteti zhvillohet dhe zbatohet për ndërmarrjen në tërësi. Sidoqoftë, çdo ndërmarrje është një sistem kompleks multifunksional, prandaj, strategjia ekonomike e ndërmarrjes, e cila ndryshe mund të quhet strategji e përgjithshme, detajohet duke përdorur strategji funksionale që pasqyrojnë mënyra specifike për të arritur qëllimet specifike të ndërmarrjes me të cilat përballet individi i saj. departamentet dhe shërbimet. Kështu, një strategji funksionale është një lloj strategjie në varësi të niveli i menaxhimit, në këtë rast, ky është niveli i departamenteve dhe shërbimeve individuale, domethënë mbyllet zinxhiri hierarkik: "strategjia e portofolit" - niveli i korporatave të mëdha - "strategjia e biznesit (konkurruese)" - niveli i ndërmarrjes - "funksional ( punë) strategjia” - niveli i departamentit.

Çdo strategji funksionale ka një objekt specifik tek i cili drejtohet. Në këtë drejtim mund të zhvillohen këto strategji funksionale: strategjia financiare, strategjia e prodhimit, strategjia e ndryshimit organizativ, strategjia e marketingut etj.

Një grup strategjish funksionale për një ose një tjetër ndërmarrje specifike përcaktohet nga përbërja e qëllimeve specifike të përcaktuara nga menaxhmenti i ndërmarrjes.

Për shembull, zhvillohet një strategji financiare për të arritur qëllimet e përcaktuara në fushën e menaxhimit financiar të ndërmarrjes. Analiza e faktorëve për përdorimin efektiv të burimeve financiare në afat të gjatë shërben si bazë për zhvillimin e një strategjie financiare. Gjithashtu merren parasysh qëllimet e vendosura. Qëllimet në këtë rast mund të jenë: maksimizimi i fitimeve duke minimizuar kostot, optimizimi i strukturës së aseteve të kompanisë, sigurimi i stabilitetit financiar të ndërmarrjes për të ardhmen.

objektivi kryesor ndërmarrja ndahet në qëllime themelore funksionale, mjetet e zbatimit të të cilave janë programet e zhvillimit funksional (strategjitë funksionale).

Strategjitë funksionale për zbatimin e tyre paracaktojnë qëllimet taktike, zbatimi i të cilave bëhet me ndihmën e masave organizative dhe teknike (mini-projekte) Për të vendosur qëllime taktike, teknologjinë e menaxhimit sipas divizioneve dhe shërbimeve, përbërjen dhe natyrën e vendimeve të menaxhimit taktik. analizohen të marra në nivele të ndryshme të menaxhimit. Diagrami i aplikimit të qasjes së softuerit funksional është paraqitur në figurë.

qëllimet funksionale përcaktojnë fushat kryesore të ndërmarrjes. Secila prej tyre është e lidhur me funksionet e menaxherëve specifikë të lartë dhe të mesëm. Ata janë gjithashtu përgjegjës për zbatimin e strategjive funksionale. Për shembull, ne do të japim disa programe (strategji) funksionale të një prej shoqatave të kërkimit dhe prodhimit (NPO) (Tabela 2).

tabela 2

Karakteristikat e programeve (strategjive) funksionale të zhvillimit

Siç mund ta shihni nga tabela, secili program funksional shpalosen nëpërmjet treguesve të kritereve, të cilët janë nën kontrollin e njësive funksionale individuale.

7.3. Zhvillimi i strategjisë së marketingut dhe produktit të ndërmarrjes

Me zhvillimin e marrëdhënieve të tregut rritet edhe roli i marketingut në ekonomi dhe menaxhimin e ndërmarrjeve. Kjo për faktin se ka një kalim nga "tregu i shitësit" në "tregu i blerësit", domethënë, gjëja kryesore në treg nuk bëhet prodhues-shitës, por konsumator-blerës, janë kërkesat e tij. që përcaktojnë sasinë dhe cilësinë e produkteve që do të shiten në treg... Marketingu, studimi i nevojave të tregut dhe promovimi i produkteve të prodhuara në treg, synon të përshtatë mjetet e prodhimit me kërkesat e tregut. Kështu, marketingu përcakton jo vetëm zonën e shitjeve të ndërmarrjes, por gjithashtu vepron si një marketing strategjik.

Strategjia e marketingut është një mënyrë e veprimit në treg, e udhëhequr nga e cila kompania zgjedh qëllimet dhe përcakton mënyrat më efektive për t'i arritur ato, të cilat formohen duke zgjedhur drejtimet strategjike të zhvillimit dhe fushat strategjike të menaxhimit - segmentet e tregut.

Një strategji marketingu mund të përfshijë disa blloqe funksionale, duke përfshirë:

Analiza e tregjeve dhe mundësive të tregut;

Segmentimi, përzgjedhja e tregjeve të synuara dhe pozicionimi;

Strategjia dhe politika e çmimeve;

Strategjia e mallrave.

Përpara se të zbatojë një strategji marketingu, një ndërmarrje duhet të identifikojë klientët e saj të synuar dhe të përcaktojë nën ndikimin e të cilëve ata bëjnë zgjedhjen e tyre. Ka katër grupe faktorësh që ndikojnë në sjelljen e blerësit kur zgjedh një produkt: këta janë faktorë të nivelit kulturor, rendit social, personal dhe psikologjik. Detyra e studiuesit të tregut është të kuptojë aktorët e ndryshëm në procesin e blerjes dhe të kuptojë faktorët që ndikojnë në sjelljen e blerjes. Kjo ju lejon të zhvilloni një strategji efektive marketingu për tregun tuaj të synuar.

Zhvillimi i strategjisë së marketingut përfshin hapat e mëposhtëm:

# 8594; një studim gjithëpërfshirës i gjendjes dhe dinamikës së kërkesës së konsumatorit për një produkt (shërbim);

# 8594; përshtatja maksimale e prodhimit me kërkesat e tregut;

# 8594; ndikim në kërkesën e konsumatorëve me mjete të ndryshme (reklamim);

# 8594; organizimi i dorëzimit të mallrave në sasinë e kërkuar, të cilësisë së duhur, në vendin dhe kohën që i nevojitet konsumatorit;

# 8594; lëshimi në kohë i produkteve të reja me cilësi të lartë në treg.

Zbatimi i këtyre fazave do të lejojë që në të ardhmen të arrihet zgjerimi i shitjeve dhe pushtimi i tregut, i cili është baza për zhvillimin e qëndrueshëm të ndërmarrjes në kushte moderne.

Ekzistojnë disa fusha të strategjisë së marketingut:

Marketingu masiv - kur një ndërmarrje vendos për prodhimin masiv të një produkti, shpërndarjen masive të tij dhe përpiqet të tërheqë vëmendjen e blerësve të të gjitha grupeve të mundshme ndaj tij;

Marketingu i diferencuar nga mallrat - kur një ndërmarrje planifikon të prodhojë dy ose më shumë mallra me veti të ndryshme, me dizajn të ndryshëm, cilësi të ndryshme, në ambalazhe të ndryshme në mënyrë që t'i ofrojë tregut një shumëllojshmëri më të madhe të produkteve në krahasim me konkurrentët;

Marketingu i synuar - kur një prodhues kërkon të përcaktojë grupet e ndryshme të konsumatorëve që përbëjnë një treg dhe të zhvillojë produkte dhe përzierje të përshtatshme marketingu për çdo treg të synuar.

Në vendet e industrializuara, aktualisht ka një tranzicion nga marketingu masiv dhe i diferencuar nga mallrat në marketingun e synuar. Kjo ndihmon në një masë më të madhe për të identifikuar mundësitë e tregut dhe për të krijuar produkte që plotësojnë më mirë nevojat e tregjeve individuale të synuara. Aktivitetet kryesore të marketingut të synuar përfshijnë segmentimin e tregut, përzgjedhjen e segmenteve të përzgjedhura dhe pozicionimin e produktit në treg.

Segmentimi i tregut është ndarja e tij në pjesë homogjene me qëllim orientimin e ndërmarrjes në nevojat e grupeve të veçanta të blerësve dhe zhvillimin e një politike specifike të shitjeve për ta. Kriteret për ndarjen e konsumatorëve në grupe homogjene janë të ardhurat, arsimi, përbërja e familjes, gjinia, mosha, statusi martesor, etj. Pozicionimi i një produkti - përcaktimi i vendit të tij në mesin e produkteve të ngjashme për të përfaqësuar qartë pozicionin e tij në konkurrencë. Për analizën e pozicionimit të produktit, ekziston një seri programet kompjuterike, me ndihmën e të cilave mund të studiohen shumë faktorë, por, siç ka treguar praktika, konsumatorët vlerësojnë jo më shumë se shtatë veti të produkteve.

Strategjia e mallit, qenia pjese e strategjia ekonomike dhe e marketingut, është një grup masash për zhvillimin e gamës, krijimin e produkteve të reja dhe përjashtimin nga programi i prodhimit të mallrave që kanë humbur kërkesën e konsumatorit, përmirësimin e paketimit të mallrave, zhvillimin e tij. markë.

Përqendrimi në kërkesat dhe dëshirat reale të konsumatorëve është parimi kryesor i zhvillimit të strategjive të marketingut dhe produktit.

Promovimi i produkteve në treg është një nga elementët e një strategjie produkti. Ai përfshin:

# 8594; promovimi i shitjeve është një larmi mjetesh të ndikimit afatshkurtër mbi një blerës ose shitës (kuponë, bonuse, konkurse, kredite blerjeje) të krijuara për të stimuluar tregjet e konsumit, sektorin e tregtisë dhe stafin e shitjeve të vetë kompanisë;

# 8594; propagandë - faturë falas vendi dhe koha editoriale. Kjo strategji ka potencial të jashtëzakonshëm, por nuk përdoret shpesh sa duhet;

# 8594; shitja personale kryhet nga shitës dhe përdoret nga shumë biznese pavarësisht kostos së lartë. Disa biznese u japin atyre një rol udhëheqës në strategjitë e produkteve të tyre.

Parashikimi i shitjeve të produktit mund të kryhet duke përdorur disa metoda, më e përhapura ndër të cilat ka marrë:

Ekspert - përfundimi i një grupi ekspertësh (drejtues të shërbimeve dhe departamenteve të ndërmarrjes);

Metoda e përgjithësuar - përmbledhja e mendimeve të agjentëve të shitjeve të kompanisë dhe drejtuesve të departamenteve të shitjeve;

Metoda e bazuar në vëllimin e shitjeve të kaluara;

Një metodë e bazuar në analizën e korrelacionit (lidhja midis faktorëve më të rëndësishëm që ndikojnë në shitjet e produktit);

Metoda e bazuar në treguesin e "pjesës së tregut";

Metoda e testimit të marketingut;

Metoda për analizimin e asortimentit të mallrave të prodhuar.

Nën asortiment nënkupton një grup mallrash të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin nga ngjashmëria e funksionimit. Çdo shumëllojshmëri produktesh kërkon një strategji të veçantë, prandaj, në shumicën e ndërmarrjeve, puna me secilin grup asortimenti të produkteve i besohet një personi të veçantë. Me kalimin e kohës, vihet re një rinovim dhe ngopje e gamës së produkteve me produkte të reja, gjë që bën të mundur që ndërmarrja të marrë fitim shtesë, duke plotësuar nevojën e shfaqur.

Kur një ndërmarrje prodhon disa grupe të asortimenteve të mallrave, atëherë vjen O nomenklatura e mallrave, i cili është një koleksion i të gjitha grupeve të asortimentit dhe artikujve të mallrave që u ofrohen blerësve nga shitësi. Numri i grupeve të asortimentit tregon gjerësinë e gamës së produkteve. Një ndërmarrje mund të rrisë shitjet duke zgjeruar gamën e produkteve të saj duke përfshirë grupe të reja asortimentesh.

Zgjedhja e kanalit të shpërndarjes nga ndërmarrja është një element i politikës së produktit. Zinxhiri tradicional i shpërndarjes: prodhues - shitës me shumicë - shitës me pakicë - konsumator. Por mund të ketë mundësi të tjera për shpërndarjen e produktit, në varësi të politikës së zgjedhur të zbatimit, vetive të vetë produktit, si dhe kërkesa shtesë lidhur me procedurën për shitjen, ruajtjen dhe mirëmbajtjen e këtij produkti.

Drejtimet Organizatat e politikave të produktit përfshijnë:

Organizimi i strategjisë së produktit:

Përcaktimi i qëllimit të programit me vlerë të shtuar;

Hulumtimi i tregut të produktit;

Vlerësimi i bazës së burimeve;

Llogaritja e shkallës së rinovimit të produktit;

Formimi i asortimentit dhe gamës së produkteve:

Përcaktimi i përbërjes së produkteve sipas llojeve, llojeve, klasave, markave, artikujve;

Sistematizimi i produkteve sipas grupeve, nëngrupeve dhe pozicioneve në natyrë;

Përvetësimi i lëshimit të produkteve të reja:

Llogaritja e efektit ekonomik paraprak;

Vlerësimi i funksioneve vitale të produkteve të reja;

Hartimi i një specifikimi bazuar në kërkesat e klientit;

Organizimi i zotërimit të lëshimit të produkteve të reja.

Kështu, politikën e mallrave- një fushë aktiviteti shumëdimensionale, komplekse që kërkon marrjen e vendimeve në lidhje me veçoritë specifike të gamës së produkteve, gamën e produkteve, përdorimin e emrave të markave, paketimin, shërbimet, kanalet e shpërndarjes.

7.4. Politika e çmimeve në tregje të ndryshme

Në një ekonomi tregu, qëllimi i çdo organizate tregtare është të marrë rekurs. Faktori i çmimit ka një ndikim të rëndësishëm në këtë tregues, prandaj, ndërmarrjet i kushtojnë vëmendje të madhe zhvillimit të një politike çmimesh, e cila lejon rritjen e konkurrencës së produkteve dhe shitjen efektive të mallrave në treg. Sidoqoftë, politika e çmimeve nuk korrespondon gjithmonë me tendencat e tregut ku shiten produktet e prodhuara, prandaj, ndërmarrjet duhet të marrin parasysh specifikat e çmimeve në tregjet individuale kur zhvillojnë strategjinë e tyre të çmimeve. Ekzistojnë katër lloje të tregut që janë thelbësisht të ndryshëm nga njëri-tjetri në fushën e çmimeve - ky është tregu i konkurrencës së përsosur, konkurrenca monopolistike, oligopoli dhe monopoli i pastër.

Tregu për konkurrencë të përsosur karakterizohet nga prania një numër i madh shitësit. Në të njëjtën kohë, pjesa e secilit në vëllimin total të produkteve të shitura është aq e vogël sa vendimi i çdo shitësi për të ndryshuar çmimin nuk ndikon në asnjë mënyrë në çmimin e ekuilibrit të tregut. Çmimi i një produkti varet vetëm nga oferta dhe kërkesa agregate. Produktet e shitura në treg janë të standardizuara (homogjene) dhe mund të jenë të këmbyeshme ndërmjet shitësve të ndryshëm, nuk ka konkurrencë pa çmim, strategjitë e marketingut praktikisht nuk përdoren: roli i reklamimit dhe formave të tjera të promovimit të shitjeve është minimal. Kushtet për të hyrë në treg janë shumë të lehta. Sektori bujqësor i ekonomisë është një përfaqësues tipik i një tregu të tillë. Duke marrë parasysh çmimet në tregun e konkurrencës së përsosur, prodhuesi-shitësi kërkon të minimizojë kostot (përfshirë reklamën) dhe të përdorë burimet e veta në mënyrë më efikase: tokën, punën, kapitalin.

Ashtu si në tregun e konkurrencës së përsosur, në tregun e konkurrencës monopoliste ka shumë prodhues, shitës dhe blerës, megjithatë, ndryshe nga tregu i mëparshëm, çmimet e produkteve ndryshojnë shumë. Kjo ndodh sepse shitësit mund t'u ofrojnë blerësve një gamë të gjerë produktesh që ndryshojnë në pamje, cilësi, etj. (por ndonjëherë dallimet janë imagjinare), dhe blerësit pranojnë të paguajnë çmime të ndryshme. Një shembull i një tregu të tillë mund të jenë tregjet për mallrat e konsumit: këpucë, veshje, pajisje shtëpiake, ku një blerës mund të refuzojë të blejë me një çmim të lartë nga një shitës dhe të blejë një produkt të ngjashëm nga një konkurrent me një çmim më të ulët ose të blejë një produkt më të ulët. cilësi, që do të thotë, një produkt më i lirë. ... Kështu, kërkesa efektive në tregun e konkurrencës monopolistike është më elastike sesa në tregun e konkurrencës së përsosur.

Karakteristikat dalluese të tregut të konkurrencës monopolistike:

Produktet karakterizohen nga një shumëllojshmëri e madhe;

Çmimet janë të kontrolluara, por të dobëta;

Është relativisht e lehtë për të hyrë në treg me produktin tuaj;

Konkurrenca pa çmim është e pranishme vetëm në formën e reklamimit, shitjes personale, përdorimit markave tregtare dhe shenja, pasi për shkak të numrit të madh të shitësve, metodat e tjera nuk ndikojnë dukshëm në shitjet e ndërmarrjeve individuale.

Në kushtet e konkurrencës monopoliste, çmimi i produkteve nga prodhuesit varet nga kostot e tyre, nga çmimet e konkurrentëve, si dhe nga kërkesa e konsumatorit.

Tregu oligopol karakterizohet nga një numër i vogël prodhues-shitës që ndjekin politikën e çmimeve të konkurrentëve. Ata nuk mund të parashikojnë me siguri se si do të reagojnë konkurrentët ndaj ndryshimeve të çmimeve ose vëllimit. Në mënyrë tipike, ka nga dy deri në dhjetë prodhues të mëdhenj në treg, të cilët kontrollojnë rreth gjysmën e shitjeve totale. Këto tregje përfshijnë prodhimin e çelikut, automobilave, makinerive bujqësore etj. Karakteristikat dalluese ky treg:

Hyrja e prodhuesve të rinj në treg pengohet nga rezistenca e oligarkëve rivalë të fuqishëm;

Produktet mund të jenë homogjene (çeliku) ose të diferencuara (makina, makineri bujqësore);

Në rast të ndryshimit të çmimeve nga një prodhues, është i mundur një ndryshim nga të tjerët, çmimet ndryshojnë nga "ngurtësia", ndryshojnë më rrallë se në tregjet e konkurrencës së përsosur dhe monopolistike;

Metodat e konkurrencës pa çmim përdoren gjerësisht, veçanërisht kur prodhohen produkte me cilësi të lartë, dhe strategjitë e marketingut (me një produkt të diferencuar).

Aktiv treg i pastër monopol ka vetëm një shitës: mund të jetë një agjenci qeveritare, një monopol privat i rregulluar ose i parregulluar. Në çdo rast, politika e çmimeve ndjek qëllime të ndryshme. Vendosja e një çmimi nën kosto është e mundur në monopol shtetëror, nëse produkti është i rëndësishëm shoqërisht dhe konsumatorët nuk mund ta blejnë atë me kosto të plotë. Në situata të tjera, çmimi përcaktohet duke marrë parasysh mbulimin e kostove ose marrjen e një fitimi mesatar. V rastet individuale vendoset një çmim shumë i lartë kur duan të reduktojnë konsumin e një produkti të caktuar (për shembull, produkte alkoolike ose duhan).

Për monopol i rregulluar shteti mund të lejojë marrjen e një norme fitimi "normale" jo vetëm për të mbështetur prodhimin, por edhe për të kryer riprodhim të zgjeruar. Monopoli i parregulluar mund të diktojë çmimin e tij në treg, por zakonisht nuk vendos nivelin maksimal të tij, së pari, për të mos tërhequr konkurrentët, së dyti, për të rritur shitjet për shkak të çmimeve më të ulëta, dhe së treti, për shkak të frikës së prezantimit rregullimi shtetëror.

Karakteristikat e tregut të pastër monopol:

Hyrja në tregun e ndërmarrjeve të tjera që prodhojnë produkte të ngjashme është e pamundur;

Në mënyrë tipike, produktet e një monopolisti janë unike;

Ligjet antitrust kufizojnë kontrollin total të çmimeve;

Në kushtet reale të funksionimit të ndërmarrjeve është e vështirë të bëhet dallimi mes tyre formë e pastër ndonjë nga llojet e listuara të tregut: një ndërmarrje me një produkt mund të hyjë në tregun e konkurrencës së përsosur, dhe me një tjetër - në tregun e monopolit të pastër. Brenda oligopolit është e mundur lindja si e monopolit ashtu edhe e konkurrencës së lirë.

Gjatë ekzistencës së tyre në një ekonomi tregu, ndërmarrjet mund të fillojnë të funksionojnë në tregun e konkurrencës së përsosur, dhe më pas të kalojnë në çdo treg tjetër. Prandaj, ata duhet të dinë çmimet në lloje të ndryshme tregjesh.

konkluzionet

1. Strategjia është vendosja e qëllimeve dhe zhvillimi i politikave të përshtatshme për arritjen e tyre. Në kushtet moderne, strategjia më e rëndësishme është të sigurohet përshtatja e një ndërmarrje në një mjedis të jashtëm që ndryshon me shpejtësi. Kur zgjedh një strategji, potenciali dhe aftësitë e ndërmarrjes janë të lidhura me qëllimet e vendosura. Misioni pasqyron qëllimin kryesor të ndërmarrjes për një afat të gjatë. Një ndërmarrje mund të zbatojë njëkohësisht disa strategji.

2. Strategjitë funksionale janë strategji në nivel të divizioneve individuale të ndërmarrjes. Ato janë të lidhura me strategjinë ekonomike dhe përfshijnë objektiva strategjikë funksionalë. Grupi i strategjive funksionale në ndërmarrje përcaktohet nga përbërja e qëllimeve specifike të vendosura nga menaxhmenti i kompanisë.

3. Strategjia e marketingut është një sistem për organizimin e aktiviteteve të një ndërmarrje për zhvillimin, prodhimin dhe shitjen e mallrave, duke marrë parasysh nevojat e konsumatorëve. Zhvillimi i një strategjie marketingu bazohet në parashikimet në lidhje me perspektivat afatgjata për zhvillimin e tregut dhe mundësitë e mundshme të ndërmarrjes. Zbatimi i strategjisë së marketingut realizohet përmes aplikimit të strategjisë së produktit, e cila është pjesë e politikës së biznesit të ndërmarrjes.

4. Politika e çmimeve të një ndërmarrjeje varet drejtpërdrejt nga lloji i tregut (konkurrencë e përsosur, konkurrencë monopolistike, oligopol dhe monopol i pastër) ku ajo shet produktet e saj. Dallimet midis llojeve të tregut lidhen me kushtet për të hyrë në treg, aftësinë për të ndikuar në çmimet dhe tregues të tjerë.

PREZANTIMI

SEKSIONI 1. PARIMET E PËRGJITHSHME TË FORMIMIT TË STRATEGJISË PËR ZHVILLIMIN E NJË NDËRMARRJES DHE ZBATIMIT TË MENAXHIMIT STRATEGJIK

1.1 Koncepti dhe qëllimi i strategjisë së ndërmarrjes

1.2 Fazat e planifikimit strategjik

1.3. Llojet e planifikimit strategjik dhe pamje e përgjithshme e strukturës së planit strategjik

SEKSIONI 2. ANALIZA GJITHËPËRFSHIRËSE E AKTIVITETIT TË CJSC SIBENERGOTECH

2.1. Karakteristikat e organizimit të CJSC "SibEnergoTech"

2.2. Rezultati i përgjithshëm gjendjen financiare ndërmarrjeve

2.3 Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës

KAPITULLI 3. ZHVILLIMI I STRATEGJISË PËR ZHVILLIMIN E NJË NDËRMARRJES DHE MENAXHIMI STRATEGJIK NË NDËRMARRJE

PËRFUNDIM

BIBLIOGRAFI

Prezantimi

Menaxhimi strategjik në çdo moment regjistron se çfarë duhet të bëjë organizata në të tashmen për të arritur qëllimet e dëshiruara në të ardhmen. Duke pasur parasysh se mjedisi dhe kushtet e jetesës së organizatës do të ndryshojnë.

Puna i kushtohet zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes në shembullin e një entiteti të veçantë biznesi të vogël, CJSC SibEnergoTech. Që nga viti 2006, veprimtaria e licencuar e ndërmarrjes ka qenë prodhimi i punimeve projektuese (ndriçim, pajisje elektrike energjetike, instrumente dhe automatizim), punë instalime elektrike, punë matëse elektrike dhe vënie në punë.

Në kapitullin e parë të punës janë shqyrtuar parimet e përgjithshme të formimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes. Kapitulli i dytë karakterizon organizimin e CJSC SibEnergoTech, do të bëhet një analizë financiare dhe ekonomike e ndërmarrjes, do të merret parasysh gjendja aktuale e aktiviteteve të firmës dhe nevoja për të zhvilluar një strategji të re zhvillimi për këtë ndërmarrje. Kapitulli i tretë i kushtohet mënyrave të zgjidhjes së problemeve të identifikuara të ndërmarrjes në një analizë të hollësishme të aktiviteteve të kompanisë.

KAPITULLI 1. Parimet e përgjithshme të formimit të një strategjie për zhvillimin e një ndërmarrje dhe zbatimin e menaxhimit strategjik

1.1 Koncepti dhe qëllimi i strategjisë së ndërmarrjes

Vitet e fundit, rëndësia e sjelljes strategjike është rritur në mënyrë që t'i mundësojë organizatës të mbijetojë në konkurrencë në afat të gjatë. Të gjitha ndërmarrjet përballë konkurrencës së ashpër dhe një situate që ndryshon me shpejtësi jo vetëm që duhet të përqendrohen në gjendjen e brendshme të vetë kompanisë, por edhe të zhvillojnë një strategji afatgjatë që do t'i lejojë ato të mbajnë ritmin me ndryshimet që ndodhin në to. mjedisi. Shfaqja e kërkesave të reja dhe ndryshimet në pozicionin e konsumatorit, rritja e konkurrencës për burime, ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit. Si dhe shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit, zhvillimit rrjetet e informacionit, duke bërë të mundur marrjen dhe shpërndarjen e informacionit me shpejtësi rrufeje, disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne, ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore, si dhe një sërë arsyesh të tjera kanë çuar në një rritje të mprehtë të rëndësisë së menaxhimit strategjik.

Megjithatë, nuk ka asnjë strategji që është uniforme për të gjitha firmat dhe organizatat, ashtu siç nuk ka një menaxhim të vetëm strategjik universal. Çdo firmë është unike në mënyrën e vet, prandaj, procesi i zhvillimit të një strategjie për secilën firmë është unik, pasi varet nga pozicioni i firmës në treg, dinamika e zhvillimit të saj, potenciali i saj, sjellja e konkurrentëve, karakteristikat. të mallrave që prodhon apo të shërbimeve që ofron, gjendja e ekonomisë, mjedisi kulturor e shumë faktorë të tjerë.

Por ka një sërë parimesh të përgjithësuara për zhvillimin e një strategjie për sjelljen e një firme dhe për zbatimin e menaxhimit strategjik.

Menaxhimi strategjik është një menaxhim i tillë i një organizate që mbështetet në potencialin njerëzor, si bazë e organizatës, orienton aktivitetet e prodhimit në kërkesat e klientëve, zbaton rregullore fleksibël dhe ndryshime në kohë në organizatë që plotësojnë sfidat nga mjedisi dhe lejojnë arritjen e avantazheve konkurruese. e cila së bashku dhe si rezultat, i lejon organizatës të mbijetojë dhe të arrijë qëllimet e saj në afat të gjatë.

Në thelb, një strategji është plan gjithëpërfshirës për marrjen e vendimeve të menaxhimit, përcaktimin e kufijve të veprimeve të mundshme të organizatës. Detyra kryesore e strategjisë është të transferojë organizatën nga gjendja e saj aktuale në gjendjen e ardhshme të dëshiruar nga menaxhmenti.

Strategjia e një organizate është një grup masash afatgjata të ndërlidhura për të forcuar qëndrueshmërinë dhe forcën e organizatës në raport me konkurrentët e saj. Strategjia e sjelljes së një organizate në një ekonomi tregu duhet të përmbajë aftësinë për të përfituar nga ndryshimi dhe mundësitë që ai gjeneron.

Strategjia e një organizate është në thelb një grup rregullash vendimmarrëse nga të cilat organizata udhëhiqet në aktivitetet e saj. Rregullat vendosin kufijtë e aktiviteteve dhe sjelljes në organizatë, duke drejtuar kështu funksionimin e organizatës për të zbatuar strategjitë e saj.

Thelbi ekonomik i strategjisë së organizatës është si vijon: strategjia është një proces që përcakton sekuencën e veprimeve të organizatës për të zhvilluar dhe zbatuar strategjinë. Procesi i zhvillimit të një strategjie përfshin një analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës, përcaktimin e qëllimeve, zhvillimin e një strategjie dhe nuk përfundon me ndonjë veprim të menjëhershëm. Zakonisht përfundon me vendosjen e drejtimeve të përgjithshme, avancimi përgjatë të cilave do të sigurojë rritjen dhe forcimin e pozicionit të firmës. Në fazën tjetër, në kuadër të analizës strategjike, firma krahason rezultatet e fazës së parë dhe të dytë dhe përcakton opsionet e mundshme për strategjitë, zgjedh opsionin më të preferuar dhe formulon strategjinë e saj. Gjatë hartimit të një strategjie, nuk mund të parashikohen të gjitha mundësitë që do të hapen gjatë hartimit të masave specifike. Prandaj, duhet përdorur informacion shumë i përgjithësuar, i paplotë dhe i pasaktë për alternativa të ndryshme.

Nga pikëpamja një ndërmarrje më vete duke operuar në një mjedis tregu, mund të dallohen llojet e mëposhtme të planeve:

Një plan strategjik është një plan afatgjatë, si rregull, që përfshin një periudhë prej dhjetë deri në pesëmbëdhjetë vjet, në të cilin synimet kryesore të ndërmarrjes për të ardhmen, detyrat specifike të lidhura në kohë dhe burime, dhe një strategji e përgjithshme për arritjen e janë formuluar qëllimet. Pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizata në tërësi dhe anëtarët individualë do të privohen nga një mënyrë e qartë e vlerësimit të qëllimit dhe drejtimit të ndërmarrjes. Plani strategjik duhet të hartohet jo vetëm që të mbetet i qëndrueshëm për periudha të gjata kohore, por edhe të jetë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe riorientuar sipas nevojës.

Planet afatgjata - zhvillohen për disa vite dhe kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve individuale të pavarura të strategjisë së firmës. Plane të tilla zhvillohen si pjesë përbërëse e planit strategjik.

Planet aktuale - plane të detajuara që lidhin të gjitha fushat e firmës dhe punën e të gjitha njësive funksionale për vitin aktual financiar. Mbulon shitjet, prodhimin, kërkimin dhe zhvillimin, prokurimin, marketingun, zhvillimin e personelit dhe fundin financiar.

Planet operative - plane të detajuara të dedikuara për zgjidhjen e çështjeve specifike të ndërmarrjes në afat të shkurtër. Ato kanë një fokus të ngushtë, një shkallë të lartë detajesh, karakterizohen nga një shumëllojshmëri e gjerë metodash dhe teknikash të përdorura.

Projektet e investimeve janë plane afatgjata të investimeve kapitale që synojnë krijimin e objekteve të reja prodhuese.

Plani i biznesit - një plan për të krijuar një kompani të re, për të hyrë në treg dhe për të siguruar përfitimin e aktiviteteve të biznesit.

Menaxhimi dhe planifikimi strategjik përcaktojnë qëllimin për të ecur përpara.

Planifikimi strategjik është një nga funksionet e menaxhimit, i cili është procesi i zgjedhjes së qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ofron bazën për të gjitha vendimet e menaxhimit, performancën organizative, motivimin dhe kontrollin. Pa përfituar nga planifikimi strategjik, organizata në tërësi dhe anëtarët e saj individualë do të privohen nga një mënyrë e qartë për të vlerësuar dhe drejtuar punën e ndërmarrjes. Procesi i planifikimit strategjik siguron një kornizë për menaxhimin e anëtarëve të një organizate.

Një plan strategjik është një dokument që shpreh misionin e një ndërmarrje, qëllimet dhe objektivat e saj afatgjata, një strategji për arritjen e tyre, duke marrë parasysh mjedisin e jashtëm dhe karakteristikat e brendshme të ndërmarrjes.

1.2 Fazat e planifikimit strategjik

Planifikimi strategjik përfshin fazat e mëposhtme:

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi siguron bazën për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të firmës, dhe zhvillimin e një strategjie sjelljeje që i lejon firmës të përmbushë misionin e saj dhe të arrijë qëllimet e saj.

Në këtë artikull, ne do të shqyrtojmë se çfarë është strategjia e zhvillimit të një kompanie, si dhe si ta zhvillojmë atë dhe çfarë vështirësish shoqërojnë formimin e strategjisë së zhvillimit të një kompanie.

Ti do të mësosh:

• Cila është strategjia e zhvillimit të kompanisë.
• Si kryhet zhvillimi i strategjisë së zhvillimit të kompanisë.
• Si po zhvillohet një strategji e re zhvillimi e kompanisë.
• Çfarë vështirësish shoqërojnë formimin e strategjisë së zhvillimit të kompanisë.
• Cilat janë strategjitë zhvillimi i jashtëm kompanitë.
• Cili është qëllimi i zhvillimit të strategjisë së zhvillimit të një kompanie.

Cila është strategjia e zhvillimit të kompanisë

Koncepti "strategji" në veprat e autorëve të ndryshëm mund të ketë kuptime të ndryshme, gjë që natyrshëm çon në konfuzionin përkatës, me zëvendësimin e përmbajtjeve semantike. Vetë termi "strategji" u adoptua nga fjalori ushtarak, në të cilin përdorej për të përcaktuar planifikimin dhe zbatimin e politikës së një vendi ose një aleance ushtarako-politike duke përdorur të gjitha mjetet në dispozicion.

Ky koncept në një kuptim të përgjithshëm përdoret për të treguar masa ose qasje të gjera afatgjata, zakonisht në lidhje me biznesin - strategjinë ose biznesin e zhvillimit të një kompanie. Ky koncept është bërë i përhapur në leksikun e menaxhimit të biznesit për t'iu referuar asaj që më parë njihej si politikë ose politikë biznesi.

Strategjia e zhvillimit të biznesit - drejtimi i zhvillimit të biznesit, i cili merret si bazë, i cili përcakton llojin e veprimtarisë, mjetet e arritjes së qëllimeve të përcaktuara, sistemin e komunikimit të jashtëm dhe të brendshëm, misionin e organizatës, metodologjinë e reagimit. ndaj stimujve të jashtëm dhe të brendshëm, roli social i organizatës. Strategjia në një kuptim të gjerë nënkupton një sërë veprimesh afatgjata për zbatimin e planeve të caktuara të dakorduara paraprakisht.

3 arsye pse ju duhet të zhvilloni dhe zbatoni një strategji të kompanisë

Mund të vihen re të paktën 3 arsye pse zhvillimi i strategjisë së zhvillimit të një kompanie është i rëndësishëm:

1. Pronarët dhe menaxherët e të gjitha kompanive duhet të jenë të vetëdijshëm për rolet dhe mundësitë e tyre në afat të gjatë, me një kuptim të asaj që zotërojnë sot, çfarë planifikojnë të arrijnë nesër, si ta bëjnë atë?
2. Është e nevojshme të formulohen qëllimet e pronarëve në mënyrë që të jetë e lehtë të vlerësohet mundësia e arritjes së tyre; në këtë rast, strategjia është një lloj akordimi për korrelimin e situatës aktuale dhe pritjeve.
3. Udhëheqësit dhe pronarët duhet të arrijnë në një mirëkuptim rreth zhvillimin e mëtejshëm biznesi.

Strategjia e zhvillimit të kompanisë sipas matricës Ansoff

Matrica ndihmon çdo organizatë të zgjedhë rrugën më të lehtë, duke marrë parasysh kostot dhe rreziqet, situatën në kompani dhe treg. Përdoreni këtë matricë dhe do të jeni në gjendje të vlerësoni objektivisht mundësitë tuaja të biznesit. Artikulli në revistën elektronike "Commercial Director" përmban një algoritëm llogaritjeje që do të jetë i dobishëm për çdo kompani.

Cilat lloje të tjera të strategjive të zhvillimit të kompanisë dallohen?

Menaxhimi modern identifikon lloje të ndryshme të strategjive të zhvillimit të kompanisë:

1. Strategjia bazë - një përshkrim i drejtimit të përgjithshëm të zhvillimit të sistemit të prodhimit, aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut.
2. Strategjia e Prodhimit Konkurrues - e krijuar për të ofruar një avantazh konkurrues për organizatën.
3. Strategjia funksionale - zhvillohet për secilën njësi funksionale që është pjesë e sistemit të përgjithshëm të prodhimit.

Strategjia bazë - përshkruan drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit të kompanisë dhe aktivitetet e saj të prodhimit dhe shpërndarjes. Reflekton se si të menaxhohen lloje të ndryshme biznesi për bilancin e përgjithshëm të portofolit të mallrave dhe shërbimeve. Vendimet strategjike në këtë nivel konsiderohen më të vështirat, sepse ato lidhen me kompaninë në tërësi. Në këtë nivel, strategjia e produktit të organizatës do të përcaktohet dhe koordinohet.

Përveç strategjisë bazë, e cila përcakton kombinimin e fushave të ndryshme strategjike të aktiviteteve të kompanisë, strategjitë konkurruese përfshijnë identifikimin e qasjeve që kompania duhet të marrë për të vepruar në secilën prej këtyre fushave. Ndonjëherë një strategji konkurruese për zhvillimin dhe rritjen e një kompanie quhet gjithashtu një strategji biznesi ose një strategji biznesi.

Strategjia e biznesit është e drejtuar për të arritur avantazhin konkurrues të organizatës. Nëse kompania është e specializuar në një lloj biznesi, strategjia e biznesit është pjesë e strategjisë së përgjithshme të organizatës. Nëse organizata përfshin disa njësi biznesi, secila prej tyre formon strategjinë e saj të synuar.

Lloji i tretë i strategjisë është funksional. Zhvillimi i strategjive funksionale të kompanisë kryhet në mënyrë specifike për çdo hapësirë ​​funksionale. Strategjia funksionale synon shpërndarjen e burimeve të departamentit, kërkimin e sjelljes efektive të njësive funksionale në strategjinë e përgjithshme. Llojet kryesore të strategjive funksionale përfshijnë:

• Strategjia e R&D, përmbledh idetë kryesore për një produkt të ri - nga momenti i zhvillimit deri në zbatimin në treg. Ekzistojnë 2 lloje të kësaj strategjie - simulimi dhe inovacioni.
• strategjia e prodhimit - e fokusuar në vendimet për kapacitetet e kërkuara, vendosjen e pajisjeve industriale, rregullimin e porosive, elementet kryesore të procesit të prodhimit.
• strategjia e marketingut - identifikon shërbimet, produktet dhe tregjet e përshtatshme që mund të ofrohen. Përcaktohet përbërja më efektive e përzierjes së marketingut. Kjo strategji rezulton të jetë veçanërisht e suksesshme për prodhimin, i cili fokusohet te konsumatori masiv me ulje të nivelit të të ardhurave reale.
• strategjia financiare - projektuar për të parashikuar performancën strategjike financiare, me vlerësimin e projekteve investuese, planifikimin e shitjeve të ardhshme, shpërndarjen dhe kontrollin e burimeve financiare të organizatës.

Shumë kompani po zhvillojnë një strategji të menaxhimit të personelit që është krijuar për të zgjidhur problemet e rritjes së atraktivitetit të punës, rritjes së motivimit, certifikimit të personelit, duke ruajtur numrin e njerëzve të punësuar në kompani dhe llojet e vendeve të punës që korrespondojnë me sjelljen efektive të biznesit.

Dallohen gjithashtu llojet e mëposhtme të strategjive të zhvillimit të kompanisë:

• strategjitë e rritjes;
• i larmishëm;
• monostrategji;
• shumëatributive.

Strategjia e zhvilluar nga kompania duhet të jetë një kombinim i disa strategjive. Koordinimi dhe ndërveprimi i ngushtë i këtyre strategjive me njëra-tjetrën është i nevojshëm. Zgjedhja e strategjisë së zhvillimit të kompanisë duhet të jetë e paqartë dhe e përcaktuar. Vetëm në këtë kusht kompania mund të llogarisë në arritjen e suksesit në aktivitetet e saj.

Ka ardhur epoka kur nevojitet një strategji thelbësisht e re zhvillimi për kompaninë

Alexey Petropolsky,

Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë "Jurvista", Moskë

Në një periudhë pasigurie, gjithçka që mbetet është të kërkojmë perspektiva të reja. Ato mund të gjenden me kusht që kompania të jetë gati për riorganizim, trajnim, kontroll të burimeve, me planifikim strategjik serioz. Po vjen koha kur CEO-t duhet të riakordojnë kuadrin e tyre të menaxhimit të rrezikut.

Të kesh një strategji të zhvillimit të kompanisë është një domosdoshmëri. Horizonti strategjik në kushtet moderne nuk është tre deri në shtatë vitet e mëparshme, por disa muaj. Por ka ende nevojë për një strategji afatgjatë për të dhënë drejtim. Ju gjithashtu duhet të mbani mend për horizontin, përndryshe nuk do të ketë kritere vendimi.

Varësia e suksesit të zhvillimit të biznesit manifestohet gjithnjë e më shumë jo nga kërkesa, por nga politika. Detyrat gjatë periudhës së rimëkëmbjes ekonomike ishin të qëndrueshme dhe të qarta, faktorët kryesorë shtytës për zhvillimin e kompanisë ishin konkurrentët dhe klientët, por sot është politika dhe shteti.

Çfarë duhet bërë për drejtorin. Është e nevojshme të përcaktohet se si dhe ku planifikoni të lëvizni në të ardhmen e afërt, bazuar në perspektivat strategjike afatgjata. Është e rëndësishme të kuptohet se nuk do të jetë "njësoj si më parë". Prandaj, nuk ka kuptim thjesht të përpiqemi të presim nga kriza. Ka shumë gjëra për të rishikuar në aktivitetet e organizatës suaj - duke përfshirë kulturën e korporatës, strategjinë e marketingut dhe disa rutina të njohura.

Cilat veçori mund të identifikohen në strategjinë e zhvillimit të kompanive

Në varësi të shkallës së diversifikimit të prodhimit dhe ritmeve të rritjes, kompanitë e mëdha mund të ndahen në 3 grupe kryesore:

Luanët krenarë... Për kompani të tilla, sjellja tipike është nxjerrja e produkteve më të fundit "yje", pa analoge nga konkurrentët e tyre, me një lëshim në kohë dhe të shpejtë të produkteve të reja në treg, me konfirmimin e kërkesës së tij bazuar në rezultatet e hulumtimit të marketingut.

Elefantë të fuqishëm. Për kompani të tilla, sjellja tipike është zgjerimi i vazhdueshëm i gamës së produkteve të ofruara, duke paraqitur produkte të dëshmuara që mbeten në kërkesë, si dhe produkte që kanë kaluar nga kategoria e "yjeve" në "lopët cash". Kompani të tilla dallohen nga asortimenti më i pasur, me mundësi fitimi në çdo segment.

"Hulking Hippo"- një korporatë e madhe ndërkombëtare me objekte prodhimi që prodhojnë gjithçka të nevojshme për prodhimin dhe montimin e produkteve. Problemet e korporatave të tilla lindin nga përpjekjet e pavarura për të prodhuar gjithçka, gjë që nuk është gjithmonë e mundshme ekonomikisht. Ndonjëherë është më e lirë dhe më e besueshme të kontaktosh një kompani të palës së tretë nga një qytet tjetër sesa të prodhosh dhe dorëzosh vetë nëpër disa vende.

Firmat e mesme gjithashtu mund të mbijetojnë dhe të zhvillohen nëse i përmbahen specializimit të zgjedhur. Për kompanitë e mesme, specializimi i ngrohtë bëhet një parakusht, duke kryer, para së gjithash, një rol mbrojtës nga veprimet e drejtpërdrejta nga ana e konkurrentëve. Në fund të fundit, ata nuk kanë më një pronë tjetër konkurruese në formën e avantazheve të firmave të vogla. Zgjedhja e strategjisë varet nga shkalla e rritjes së kamares dhe shkalla e rritjes së kompanisë më mesatare:

Strategjia e ruajtjes... Strategjia është e orientuar në ruajtjen e pozicionit aktual të kompanisë, pasi nuk ka nevojë për zgjerim të aktiviteteve, dhe në të njëjtën kohë nuk ka mundësi përkatëse. Strategjia e kësaj kompanie nuk është pa rrezikun e humbjes së një kamareje si rezultat i ndryshimit të nevojave.

Strategjia e kërkimit për "pushtuesin". Kompania në kushte të tilla përballet me problemin e mungesës akute të fondeve për të ruajtur pozicionin e saj në kamare. Zakonisht, një kompani mesatare në kushte të tilla fillon të kërkojë një kompani të madhe për ta absorbuar atë - por me ruajtjen e një njësie prodhimi relativisht të pavarur, autonome. Një kompani mesatare, duke përdorur burimet financiare të një organizate të madhe, është në gjendje të mbajë një pozicion të ngrohtë. Në të njëjtën kohë, kompania mund të ndryshojë rregullisht pronarët, duke ruajtur një specializim të veçantë të aktiviteteve.

Strategjia e lidershipit të ngrohtë. Kjo strategji, në krahasim me atë të mëparshme, mund të jetë vetëm në 2 raste:

• Rritja e kompanisë është aq e shpejtë sa që mund të bëhet një organizatë monopole, duke i mbajtur konkurrentët jashtë fushës së saj.
• kompania duhet të ketë burime të mjaftueshme financiare për të mbështetur rritjen e përshpejtuar.

Një strategji për të shkuar përtej kamares. Kjo strategji do të jetë efektive vetëm nëse hapësira për firmën është shumë e ngushtë. Kompania mund të përpiqet të bëhet një monopol i madh me humbjen e "fytyrës së ngrohtë" Kompania, duke arritur kufijtë e ngrohtë, përballet me konkurrencë të drejtpërdrejtë nga ndërmarrjet më të forta. Për të kaluar këtë "betejë vendimtare", kompania duhet të ketë burime të mjaftueshme të akumuluara brenda zonës.

Cilat strategji zhvillimi zgjidhen nga kompanitë globale: historitë e Gref, Friedman dhe Branson

Redaktorët e drejtorit komercial intervistuan Yaroslav Glazunov, autor i librit më të shitur Anti-Titanic, i cili punon me drejtuesit e organizatave të mëdha ruse dhe ndërkombëtare. Duke përdorur shembullin e Alfa Group, Sberbank, Severstal dhe të tjerë, ne do të tregojmë se si një menaxher duhet të veprojë në rrethana të vështira për një kompani në mënyrë që të vazhdojë të zhvillojë biznesin e tij.

Cilat janë pikat e planit të strategjisë së zhvillimit të kompanisë?

Një mision biznesi është një grup vlerash që përcaktojnë qëllimin në aktivitetet e organizatës, qëllimet strategjike, arsyen e ekzistencës, taktikat për zbatimin e qëllimeve strategjike.

Struktura organizative - në qendër të kësaj metode të delegimit të autoritetit, diferencimi i mallrave të prodhuar dhe metodat e ndarjes së punës. Shpesh ndarja e një kompanie në divizione të vogla është një tregues i zhvillimit të cilësisë në strukturën e menaxhimit, gjerësinë e tregut të mbuluar dhe segmentet e produktit.

Përparësitë konkurruese - tregues të cilësisë që lejojnë një kompani t'i rezistojë kundërshtarëve të saj në treg në luftën për tregjet e shitjeve, aksesin në burime. Fitimi i një avantazhi konkurrues është një nga metodat kryesore në arritjen e qëllimeve të një organizate për të përmbushur kërkesat e klientëve.

Produktet e kompanisë janë mallra dhe shërbime të kompanisë, zbatimi i të cilave është qëllimi kryesor aktual i biznesit.

Tregjet e shitjes janë sfera e këmbimit mall-para nga konsumatorët e produkteve dhe prodhuesit dhe shitësit e tyre.

Potenciali i burimeve - një grup burimesh (duke përfshirë të prekshme dhe të paprekshme) që përdoren nga kompania për të prodhuar produktin përfundimtar. Potenciali i burimeve materiale karakterizohet nga aftësia e biznesit për të aksesuar disa materiale ose produkte gjysëm të gatshme që përfaqësojnë lëndët e para për prodhimin e produkteve.

Potenciali jomaterial - aftësia e kompanisë për të tërhequr investime për të zbatuar strategjinë e kompanisë, për të përmbushur nevojat e biznesit, për zhvillimin e financave. Nevojitet një vlerësim i burimeve për zbatimin e duhur të strategjisë së financimit në planin e biznesit.

Bashkimet dhe blerjet - gatishmëria e një ndërmarrje për të likuiduar ndarjet strukturore joefektive, për të shitur një pjesë të prodhimit, gjithashtu për të blerë ndërmarrje për të zhvilluar tregjet e tyre të shitjes dhe për të zgjeruar gamën.

Taktikat e zhvillimit - një grup veprimesh për rritjen e kompanisë, duke zgjeruar praninë e saj në tregje të reja, duke rritur gamën.

Kultura e korporatës është një sistem vlerash që janë të natyrshme në personelin e një organizate. Pajtueshmëria e strukturës së sjelljes dhe cilësive personale të personelit me qëllimet strategjike dhe metodat taktike të organizatës, duke kontribuar në arritjen e qëllimeve të kompanisë, të formuara nga investitorët, dhe strategjinë e vendosur të zhvillimit.

Sa plane strategjike ju nevojiten që të ndiheni të sigurt?

Sergej Zyuzya,

Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë Zika, Moskë

Edhe kur tregu bie, ne i vendosim vetes si objektiv jo vetëm shitje fitimprurëse, por edhe sigurimin e rritjes së shitjeve në të ardhmen. Puna jonë bazohet në planifikim, i cili përfshin strategji për 1, 3 dhe 5 vjet.

Plani trevjeçar i zhvillimit të kompanisë. Ai paraqet tregues kyç të zhvillimit, investimeve, planeve për personelin, etj. Çdo tregues në shqyrtim është i përshkruar për çdo treg të synuar, si dhe rajone. Plani bazohet në statistika për 5 vitet e fundit, edhe rezultatet e hulumtimit të tregut.

Strategjia e zhvillimit të kompanisë për pesë vjet. Ne zhvilluam një strategji deri në vitin 2010 në fund të vitit 2004. Për të arritur treguesit, na duheshin objektet tona të prodhimit, laboratorët, Qendra edukative dhe magazina. Ne blemë tokë për një kompleks prodhimi dhe magazine dhe zyrën tonë. Strategjia rregullohej çdo vit, veçanërisht në vitin 2008. Me përmbushjen e planit, në vitin 2010 u hartua një strategji e re pesëvjeçare deri në vitin 2015.

Plani vjetor i shitjeve. Ky plan parashikon plane individuale të shitjeve, si dhe shumën e shpërblimit.

Planet buxhetore për një vit dhe tre vjet. Në baza mujore, ne përshkruajmë tregues të vëllimit dhe përfitimit të shitjeve në planin vjetor, duke treguar menaxherët përgjegjës. Ne vendosim treguesit tanë kryesorë për çdo menaxher. Plani 3-vjeçar bazohet në tregues më të përgjithshëm.

Plani rezervë. Unë jam kundër rregullimeve të planit të shitjeve për vitin. Nëse një situatë e tillë krijohet kur është e nevojshme të zvogëlohen kostot, ne kalojmë në "planin B" me bllokimin e furnizimeve pa parapagim, duke optimizuar burimet tona të magazinës dhe duke ulur kostot e prodhimit.

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të kompanisë: udhëzime hap pas hapi

Hapi i parë është vlerësimi i gjendjes aktuale dhe dinamikës së zhvillimit të kompanisë. Ju mund të shikoni prapa në këtë fazë dhe të analizoni pozicionin aktual të kompanisë. Në mënyrë optimale, do të udhëhiqet nga një segment i së kaluarës, nëse është e mundur, një periudhë e barabartë planifikimi. Duhet të udhëhiqet nga një numër treguesish në aktivitetet e ndërmarrjes për një periudhë të caktuar:

• Shitjet e produkteve: fitimi, struktura dhe vëllimet e shitjeve në kontekstin e grupeve të asortimentit dhe drejtimeve të paraqitura, shënohen konkurrentët kryesorë. Ndër pyetjet kryesore vihet re - pse është e nevojshme të ndryshohen shitjet, cila konsiderohet gjëja kryesore në asortiment, cilët janë klientët dhe konkurrentët kryesorë të biznesit, cilat ngjarje të tregut kanë rezultuar në disa ndryshime të rëndësishme?
• Tregu i kapitalit dhe i investimeve: investimet e investuara dhe të tërhequra, investitorët kryesorë, kreditorët e biznesit, aktiviteti dhe likuiditeti i investimeve. Pyetja kryesore- Cili është potenciali financiar i kompanisë suaj?
• Tregu i punës: numri i personelit, struktura sipas divizioneve, niveli i pagave. Ndër pyetjet kryesore - cila është kompetenca e punonjësve, mundësitë e biznesit tuaj për të tërhequr punonjës të rinj.
• Tregu i furnitorëve dhe ofruesve të logjistikës: me një vlerësim të dinamikës së çmimeve, disponueshmërisë së furnizimit me burime materiale bazë për nevojat e kompanisë. Çështja kryesore mund të konsiderohet ndikimi i situatës së tregut të furnitorëve dhe ofruesve kryesorë në aktivitetet e kompanisë suaj.

Mund të bëhet gjithashtu një analizë e ndryshimeve legjislative që ndikuan ndjeshëm në aktivitetet e kompanisë në të gjitha grupet e mëparshme të treguesve. Hapi i parë mund të kryhet duke kryer një analizë SWOT.

Hapi i dytë është kombinimi harmonik i ambicieve dhe burimeve të biznesit. Në këtë fazë, formuloni 4 variante të linjës strategjike të sjelljes, me zgjedhjen e strategjisë që rezulton. Ndër opsionet janë rezultatet e analizës së anëve, mundësive dhe kërcënimeve, të cilat janë formuluar për faktorët në tabelën e analizës SWOT.

Pasi të keni formuar opsionet, përcaktoni atë që do të jetë më e realizueshme sipas ndjenjave tuaja. Do të jetë e mundur të përdoren opsionet e refuzuara nëse ajo kryesore nuk ka dhënë rezultatet e planifikuara.

Mbi bazën e skenarit të përzgjedhur formohet një qëllim, i cili përmban tregues specifikë, arritjen e tyre dhe do të presupozojë respektimin e strategjisë së zgjedhur për vete.

Hapi i tretë është ndryshimi i kompetencave të menaxherëve dhe strukturës së menaxhimit të kompanisë. Në këtë fazë, ekipi po përgatit ndryshime në strukturën e menaxhimit të kompanisë, nëse është e nevojshme të prezantohen pozicione, divizione ose departamente të reja. Rregullimi i qëllimeve të kompanisë mund të duket si ky:

1. Forcimi i bllokut të prokurimit për të formuar një grup prokurimi, lidhja e kontratave të drejtpërdrejta me furnitorët.
2. Forcimi i bllokut të shitjeve për sa i përket punonjësve që janë kompetentë për të promovuar produktin e kanaleve të reja të shpërndarjes me pakicë.
3. Forcimi i bllokut të shpërndarjes, pasi për të hyrë në zinxhirin e shitjes me pakicë kërkohet stabiliteti i furnizimit dhe shërbimit etj.

Hapi i katërt është vlerësimi i rreziqeve dhe masat kompensuese. Gjatë zbatimit të strategjisë së zhvillimit të kompanisë, janë të mundshëm disa faktorë që ndikojnë në rezultatin përfundimtar. Ato duhet të merren parasysh në seksionin "Kërcënimet dhe dobësitë" gjatë analizës SWOT. Në këtë fazë, është e nevojshme të përcaktohen mënyrat e neutralizimit ndikim negativ nga ana ky faktor nëse vijnë kërcënime ose nëse kompania dobësohet më shumë - në mënyrë që të sigurojë mbrojtjen e duhur të linjës së saj strategjike.

Hapi i pestë është kur të rregulloni strategjinë tuaj. Strategjia e kompanisë nuk duhet të konsiderohet një dogmë. Në rast të ndryshimeve të shpejta në kushtet e funksionimit, është e nevojshme të parashikohet mundësia e kthimit në këtë dokument në situatat e mëposhtme:

• në një vit - kryerja e rregullimeve të planifikuara.
• nëse shfaqen mundësi të reja unike dhe duke realizuar potencialin e kompanisë.
• nëse rezultati aktual për ndonjë tregues strategjik ndryshon nga ai i planifikuar me më shumë se 20% në çdo drejtim.
• në rast të një kërcënimi për fillimin ose fillimin e ndonjë rrethane që mund të çojë në një ndryshim të faktorëve të marrë si bazë e linjës strategjike të ndërmarrjes. Në veçanti, ngjarje që nuk mund të merren parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie.

Është e nevojshme të merret parasysh që strategjia e zhvillimit dhe rritjes së kompanisë po bëhet jo vetëm një mjet i rëndësishëm planifikimi, por edhe një reflektim i vazhdueshëm mbi thelbin e aktiviteteve dhe biznesit të saj.

Një shembull i zbatimit të strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes "Trud", e zgjedhur në kryqëzimin e pikave të forta dhe kërcënimeve

Alexander Mokeev,

Drejtor i degës së Nizhny Novgorod të TNT Express në Rusi, Nizhny Novgorod

Synimi. Kompania vendase duhet të kalojë në kategorinë rajonale, duke krijuar për këtë një grup shpërndarësish të produktit "A", me akses në rrjete të mëdha të specializuara në rajon.

Pikat e forta. Deri në atë kohë, ata kishin avantazhe unike në asortimentin e tyre, me mundësinë e rritjes së shpejtë të aftësive të prodhimit. Por ishte e nevojshme të merrej parasysh kërcënimi i kopjimit të produkteve më të suksesshme, dumpingu i çmimeve nga konkurrentët kinezë.

Prandaj, qëllimi i zgjedhur mori parasysh ambiciet e kompanisë sonë, mundësinë e një rritje të shpejtë të pjesës së tregut, me nevojën për të bashkëvepruar me kompani nga Kina, duke siguruar konsolidimin e përpjekjeve të shpërndarësve të grupit tonë të produkteve në grupin raportues. .

Treguesit strategjikë

Numri i dyqaneve me të cilat janë lidhur kontratat e furnizimit direkt me kompaninë tonë duhet të arrijë në X.

Numri i prodhuesve me të cilët kompania ka kontrata të drejtpërdrejta blerjeje duhet të arrijë në X.

Të ardhurat vjetore të ndërmarrjes duhet të jenë X milion rubla me një normë rritjeje prej të paktën X% në vit.
Është e nevojshme të zvogëlohet vëllimi total i çmimeve të blerjes me X% (duke marrë parasysh indeksimin vjetor në X%), duke formuar një grup blerjesh.

Fitimi neto vjetor duhet të arrijë X milion rubla (me një normë rritjeje prej të paktën X% në vit).

Vlerësimi i strategjisë së zgjedhur

Vlerësimi i strategjisë së miratuar kryhet kur analizohet korrektësia dhe mjaftueshmëria e kontabilitetit kur zgjidhen faktorët kryesorë që përcaktojnë mundësitë e zbatimit të strategjisë.

Në fund të fundit, e gjithë procedura e vlerësimit i nënshtrohet një gjëje: a do t'i arrijë qëllimet e saj strategjia e miratuar e kompanisë. Ky është kriteri kryesor i vlerësimit. Me kusht që strategjia të jetë në përputhje me qëllimet e kompanisë, atëherë vlerësimi do të bëhet në fushat e mëposhtme:

1. Deri në çfarë mase strategjia korrespondon me gjendjen dhe kërkesat e mjedisit.
2. Deri në çfarë mase strategjia e zgjedhur përputhet me mundësitë dhe potencialin e biznesit.
3. Pranueshmëria e rrezikut që shoqëron këtë strategji.
4. 4Strategjia e formuar e zhvillimit të kompanisë mund të jetë e padobishme nëse kompania nuk ofron një mekanizëm për zbatimin e saj. Të ndara një problem i madh përfshin formimin e strategjive adekuate për strukturat organizative, me zgjedhjen e drejtuesve, financimin e strategjive funksionale, krijimin e një kulture të përshtatshme korporative.

Informacion rreth autorit dhe kompanisë

Alexander Mokeev, Drejtor i degës së Nizhny Novgorod të TNT Express në Rusi, Nizhny Novgorod. I diplomuar në Institutin e Aviacionit në Moskë me një diplomë në Ekonomi dhe Financë dhe një kurs në Logjistikë Strategjike Universiteti Shtetëror – Gjimnaz ekonomisë. Ka punuar si Zëvendës Drejtues i Shërbimit të Marketingut të Kompanisë Kombëtare të Faktoringut dhe Drejtor i Logjistikës ndërmarrje prodhuese"Trud" (Nizhny Novgorod).

TNT Express në Rusi. Profili i biznesit: logjistika e transportit, dërgesa e shpejtë e mallrave. Forma e organizimit: LLC. Territori: zyra qendrore - në Moskë; zyrat rajonale - në 12 qytete të Federatës Ruse; Mbulimi i rrjetit - 5500 qytete ruse. Numri i personelit: 750. Numri i porosive të përpunuara mujore: më shumë se 100,000 Përvoja e drejtorit në detyrë: që nga viti 2006.

Alexey Petropolsky, Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë Jurvista, Moskë. Mori dy arsime të larta, duke u diplomuar në Institutin e Administratës Shtetërore dhe Komunale për jurisprudencë dhe Akademia Ruse ekonomia kombëtare dhe shërbimi publik nën Presidentin e Federatës Ruse me një diplomë në menaxhim shtetëror dhe komunal. Në vitin 2013 ai krijoi agjencinë e tij të pasurive të paluajtshme "Agjencia. Jo".

Sergej Zyuzya, Drejtori i Përgjithshëm i Zika, Moskë. I diplomuar në Akademinë Shtetërore të Moskës të Inxhinierisë së Automobilave dhe Traktorëve me një diplomë në teknologji inxhinierike, si dhe nga Moska institut shtetëror marrëdhënie ndërkombëtare me diplomë në tregti në fushën e marrëdhënieve ekonomike me jashtë me njohuri të një gjuhe të huaj.

Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjesËshtë një grup metodash dhe veprimesh që synojnë arritjen e qëllimeve dhe zbatimin e detyrave. Ky është një plan i hartuar për një periudhë të gjatë kohore, pa detajuar fazat, teknikat dhe veprimet taktike. Formimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes luan një rol të rëndësishëm në përshtatjen e biznesit me mjediset e jashtme dhe të brendshme që ndryshojnë vazhdimisht në kushtet e tregut.

Llojet e strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes

Strategjitë kryesore për zhvillimin e ndërmarrjes mund të dallohen:

• strategjia e rritjes;
• strategji e kufizuar e rritjes;
• strategjia e reduktimit;
• strategjia e eliminimit;
• strategji të përziera;
• strategjia e zhvillimit të produktit;
• strategjia e zhvillimit të industrisë.

Por në kompanitë e mëdha, veçanërisht në kompanitë me disa degë, strategjitë mund të formohen nga pjesë strukturore, industri, fusha operimi. Për më tepër, të gjitha ato mund të mos përkojnë me strategjinë e përgjithshme, dhe në disa raste edhe ta kundërshtojnë atë.

Në përputhje me një klasifikim tjetër, dallohen strategjitë e mëposhtme:

• diferencimi, pra krijimi i një produkti ose shërbimi që ka një risi perfekte brenda kësaj kompanie;
• lidership perfekt në kosto, pra përthithja e tregut duke ofruar një produkt me një kosto të nënvlerësuar duke minimizuar kostot;
• përqendrimi, ose fokusimi, në treg për produkte nga një segment tregu specifik.

Strategjia e përgjithshme e zhvillimit të një ndërmarrjeje, veçanërisht e madhe, zakonisht është një strategji e përzier. Për shembull, mund të mishërohet në formën e kombinimeve të llojeve të mëposhtme të strategjive:

1. Progresive - rritja e kompanisë supozohet përmes krijimit të strukturave të vendosura midis prodhuesit dhe klientit përfundimtar.
2. Regresive - nënkupton rritjen e kompanisë përmes blerjes së lëndëve të para të reja dhe bashkëpunimit me furnitorët e tyre.
3. Horizontal - këto janë hapa të caktuar që synojnë thithjen e kompanive konkurruese ose vendosjen e mbikëqyrjes së rreptë mbi funksionimin e tyre në treg.

Cilat rreziqe ndikojnë në zgjedhjen e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes

Kur zgjidhni një strategji zhvillimin financiar ndërmarrja ose ndonjë strategji tjetër duhet të marrë parasysh rreziqet. Kjo është për shkak të dinamikës së lartë të ndryshimeve të tregut dhe mungesës së aftësive të sakta të parashikimit. Një parashikim është një përfundim probabilist, një përfundim, një lloj intervali kohor brenda të cilit ndodhin incidente në varësi të kushte të caktuara... Parashikuesit mund ta ngushtojnë këtë gamë, por askush nuk mund ta ngushtojë atë në madhësinë e pikave. Duhet mbajtur mend se një pikë është gjithashtu hapësirë.

Merrni parasysh hierarkinë e rreziqeve që janë të mundshme kur merrni vendime.

1. Rritje e pakufizuar. Strategjia miratohet për një periudhë të caktuar kohore. Ekziston rreziku i mbiprodhimit të shpejtë, mbushja e kamareve të tregut, ngadalësimi i ritmit të zhvillimit, deri në stagnim.
2. Reduktimi. Rreziku është në gjasat e humbjes së teknologjive, drejtimeve, strukturave, aksioneve të asortimentit, etj. Këto humbje mund të shoqërohen me një parashikim të gabuar ose me shfaqjen e kushteve dhe faktorëve të rinj.
3. Likuidimi. Në pamje të parë duket se nuk duhet të ketë rreziqe gjatë likuidimit, sepse nëse kompania likuidohet, atëherë tashmë nuk ka asgjë për të rrezikuar. Por në rastin kur likuidimi është bazuar në parashikime të pasakta, kjo mund të sjellë humbjen e fondeve të themeluesve dhe aksionarëve, dhe në rast të likuidimit të një pjese të shoqërisë, mund të sjellë një humbje të pakompensuar dhe të papërshtatshme financiare.
4. Rritje e moderuar. Kjo strategji karakterizohet nga hapa të vegjël dhe të rregullt. Përdorimi i tij nuk garanton një fitim të madh, por ju lejon të minimizoni gjasat e humbjeve.

Strategjia e zhvillimit: rasti i një kompanie industriale

Artikulli i revistës elektronike “General Director” paraqet procesin hap pas hapi të strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes.

Zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes

Përcaktimi i strategjisë së zhvillimit të kompanisë është pjesë e sistemit të parashikimit dhe planifikimit që është formuar në kompani.

Sa më e gjatë të jetë periudha e bashkëpunimit dhe sa më i lartë të jetë niveli i koordinimit të departamentit të planifikimit, aq më saktë dhe më korrekte do të zgjidhet strategjia për zhvillimin e ndërmarrjes, aplikimi i së cilës do t'i lejojë kompanisë të rritet me sukses dhe të mbajë me vendosmëri kamare e tregut.

Faza paraprake në zgjedhjen e një strategjie është mbledhja e informacionit në lidhje me gjendjen e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Mjedisi i jashtëm është pozicioni i proceseve që mund të ndikojnë në produktivitetin e funksionimit të një kompanie të caktuar. Ai përfshin:

• gjendja e tregut për mallrat e shitura nga kompania;
• gjendja e tregut për mallrat që kanë mundësi të zëvendësojnë produktet e kompanisë;
• fuqia blerëse e popullsisë, dhe në veçanti aftësia për të blerë mallrat e organizatës;
• perspektivat dhe faktorët që ndikojnë në gjasat e ndryshimit fuqi blerëse popullatë;
• faktorët gjeografikë dhe demografikë që ndikojnë në prodhimin e mallrave;
• situata politike;
• ligjet dhe rregulloret e niveleve të ndryshme hierarkike;
• strategjia e zhvillimit të shtetit.

Në pamje të parë, informacioni për mjedisin e brendshëm është gjithmonë në dispozicion dhe nuk ka nevojë për ta mbledhur atë, megjithëse kjo nuk përjashton rëndësinë e analizës së tij. Por analizimi i punës së një kompanie të madhe duke studiuar raportet e departamenteve nuk është gjithmonë efektiv. Për të pasur një pasqyrë të plotë të gjendjes së kompanisë në momentin e zgjedhjes së një strategjie, është e nevojshme të kryhet një auditim i brendshëm.

Përcaktimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes ndodh gjatë kalimit nga parashikimi në planifikim. Parashikimi për zhvillimin e një kompanie, rajoni, vendi është një shumëllojshmëri opsionesh për skenarët e zhvillimit. Përkufizimi i skenarit është zgjedhja e strategjisë.

Si të zhvilloni një ndërmarrje me një strategji të oqeanit blu

Strategjia e oqeanit blu është një nga më të suksesshmet për sa i përket përfitimit të biznesit. Përparësitë e tij janë aftësia për të fituar para shpejt dhe për të mos pasur frikë nga konkurrenca.

Si të formuloni vlerën e një produkti në kryqëzimin e disa industrive dhe të shmangni rreziqet kur hyni në një vend të ri, i thanë bordit redaktues të revistës "General Director" pronarët e bizneseve që zhvilluan kompaninë e tyre sipas kësaj strategjie.

Algoritmi i zhvillimit të strategjisë

1. Zbulimi i misionit të kompanisë në përputhje me strategjinë e zhvilluar. Në këtë rast, misioni është vendi dhe roli i kompanisë. Kjo është, kjo është përgjigja e pyetjes: "Pse njerëzit kanë nevojë për këtë ndërmarrje?" Për shembull, misioni mund të jetë plotësimi i nevojave të shoqërisë për mallra.

2. Qëllimi kryesor i zhvillimit të një strategjie pothuajse në të gjitha rastet është rritja e menaxhueshmërisë së biznesit dhe forcimi i pozicionit të tij në treg.

3. Detyrat që duhen zgjidhur - fazat që duhet të zgjidhen për të arritur qëllimin e strategjisë së krijuar për zhvillimin e ndërmarrjes. Për shembull:

• formimi i imazhit të kompanisë në kuadrin e një strategjie të re;
• zhvillimi i një harte golash dhe kartela e treguesve;
• planin e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes për periudha të ndryshme kohore (afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë);
• krijimi i një plani për zbatimin e strategjisë së kompanisë për një periudhë deri në një vit dhe për një vit (në formën e një plani).
• përcaktimi i thelbit të strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes. Le të themi:
• renditja e pikave të forta dhe të dobëta të organizatës;
• analiza e mundësive dhe kërcënimeve ekzistuese;
• identifikimi i marrëdhënieve shkakësore ndërmjet kërcënimeve, mundësive, pikave të forta dhe të dobëta të strategjisë;
• formimi i një harte zgjidhjesh brenda kornizës së alternativave (për shembull: pikat e forta / kërcënimet, pikat e forta / mundësitë, dobësitë / kërcënimet, dobësitë / mundësitë);
• krijimi i një hierarkie të qëllimeve operacionale, afatmesme dhe strategjike;
• përcaktimi i treguesve që karakterizojnë qëllimet e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes në faza të ndryshme;
• një përshkrim të sekuencës dhe shkallës së vështirësisë në ekzekutimin e vendimeve;
• caktimi i përgjegjësisë për interpretuesit.

4. Veprimtaritë e një grupi ekspertësh për zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e ndërmarrjes.

Në fazën paraprake, formohet një grup pune, caktohen përgjegjësitë, afatet dhe fazat e punës së ekspertëve.

Faza e parë. Një metodologji për vlerësimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë është duke u formuar për të bërë të mundur krahasimin dhe përgjithësimin. Të gjithë ekspertët punojnë sipas të njëjtit skenar.

Faza e dytë. Vlerësimi i mjedisit të jashtëm të organizatës për sa i përket mundësive dhe kërcënimeve për zhvillimin e biznesit. Çdo ekspert punon në mënyrë të pavarur.

Faza e tretë... Një vlerësim i përbashkët nga ekspertë të pikave të forta ose të dobëta, kërcënimeve dhe mundësive për zhvillimin e ardhshëm të firmës. Pas përmbledhjes, formohet një opinion i përgjithshëm dhe hartohet një hierarki mundësish dhe kërcënimesh.

Faza e katërt. Përcaktimi i marrëdhënieve shkakësore midis çifteve të objekteve me një përshkrim reagimet, dhe më pas, në të njëjtën mënyrë, duke identifikuar lidhjet midis këtyre çifteve.

Faza e pestë. Identifikoni marrëdhëniet shkakësore midis kërcënimeve, mundësive dhe fuqive.

Faza e gjashtë. Formimi i një matrice shabllon për ekspertët për të vlerësuar zgjidhjet e skenarëve.

Faza e shtatë. Vlerësimi i ndryshimeve në mjedisin e brendshëm të kompanisë, në varësi të adoptimit të skenarëve të ndryshëm të zhvillimit.

Faza e tetë. Marrja e vendimeve në bashkëpunim duke përdorur stuhi mendimesh.

Faza e nëntë. Tregohen periudhat dhe fazat e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes, zhvillohet një hartë strategjike.

Strategjia e zhvillimit të rritjes së ndërmarrjes hyn në fuqi pas nënshkrimit të urdhrit. Strategjia për zgjedhjen e një strategjie ndikohet nga madhësia dhe aftësitë e kompanisë, si dhe nga niveli i radikalitetit të ndryshimeve të propozuara pas prezantimit të një strategjie të re.

Zbatimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes: një algoritëm hap pas hapi

Hapi 1. Si jetojmë? Vlerësimi i gjendjes aktuale dhe dinamikës së zhvillimit të kompanisë. Në këtë fazë, ju duhet të shikoni prapa dhe të vlerësoni gjendjen aktuale të firmës. Do të ishte më e sakta të merret parasysh një periudhë kohore e barabartë me periudhën e planifikimit (të themi, 1 vit). Për shembull, organizata Vympel rishikoi treguesit e mëposhtëm të performancës së kompanisë për këtë periudhë:

1. Shitja e mallrave: fitimi, vëllimet dhe struktura e shitjeve në lidhje me grupet e asortimentit ose linjat e biznesit, konkurrentët kryesorë. Pyetjet kryesore: si dhe pse ndryshuan shitjet, cilat produkte ishin kryesoret në asortiment, cilët janë klientët dhe konkurrentët kryesorë, cilat fenomene apo incidente në treg kanë shkaktuar këto apo ato ndryshime?
2. Tregu i investimeve dhe kapitalit: investimet e bëra dhe të tërhequra, aktivet dhe likuiditeti i tyre, kreditorët dhe investitorët kryesorë. Pyetja kryesore është: cili është potenciali financiar i organizatës?
3. Tregu i punës: numri i punonjësve, struktura sipas departamenteve të kompanisë, paga. Pyetjet kryesore: cila është kompetenca e punonjësve, si është e mundur të tërheqësh punonjës të rinj?
4. Tregu i ofruesve dhe furnizuesve të logjistikës: dinamika e çmimeve dhe disponueshmëria e furnizimeve të shërbimeve kryesore dhe burimeve materiale për nevojat e ndërmarrjes. Pyetja kryesore është: si ka ndikuar gjendja e tregut të furnitorëve dhe ofruesve kryesorë në funksionimin e ndërmarrjes?

Është gjithashtu e nevojshme të analizohen ndryshimet në legjislacion që mund të ndikojnë në funksionimin e ndërmarrjes për të gjithë grupet e treguesve të konsideruar më parë.

Analiza e strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes është e pamundur pa një matricë të kërcënimeve dhe mundësive (analiza SWOT). Për ta bërë më të lehtë plotësimin e tabelës, u theksua një faktor domethënës për secilën qelizë.

Hapi 2. Si duam të jetojmë? Një kombinim harmonik i ambicies dhe burimeve. Në këtë fazë, ju duhet të formoni 4 opsione për një linjë strategjike të sjelljes dhe të filloni të zgjidhni strategjinë përfundimtare. Opsionet janë rezultatet e një analize të kërcënimeve, mundësive dhe palëve të identifikuara në matricë. Për të thjeshtuar këtë hap, mund të përdorni shabllonet e përzgjedhjes së opsioneve në tabelën e fushës Strategjitë me shabllone për formulimin e një linje strategjike të sjelljes. Modeli është variant i mundshëm zhvillimi i ngjarjeve, më të dobishmet për ndërmarrjen. Ky shabllon është përpiluar bazuar në kryqëzimin e qelizave të caktuara të matricës.

Fusha e strategjive me shabllone për formulimin e një linje strategjike të sjelljes

	Pikat e forta	Anët e dobëta
Mundësitë	Ne kemi një biznes të fortë me perspektiva premtuese Opsionet: rritja, udhëheqja, marrja në dorëzim, marrja e investitorëve strategjikë	Kompania jonë nuk është mjaft e fortë, por ka perspektiva të mira Opsionet: mbajtja e pozicioneve aktuale, tërheqja
Kërcënimet	Ne kemi një sipërmarrje mjaft të fortë, por ekziston rreziku që të mos mund të përballojmë vetë kërcënimet e mundshme. Opsionet: Rritja, Bashkëpunimi, Aleancat	Kompania jonë nuk është mjaft e fortë dhe perspektivat janë zhgënjyese Opsionet: largimi nga tregu, shitja e ndërmarrjes

Pas formimit të të gjitha opsioneve, duhet të zgjidhni më të realizueshmen. Opsionet e refuzuara do të jenë rezervë në rast se i zgjedhuri nuk është aq efektiv sa ishte planifikuar.

Pas zgjedhjes së një skenari të caktuar për zhvillimin e ngjarjeve, është e nevojshme të formuloni një qëllim që përmban tregues të caktuar, arritja e të cilave do të tregojë përkushtimin tuaj ndaj strategjisë së zgjedhur. Treguesit do të jenë të njëjtë si në hapin 1.

Hapi 3. Si të përgatitet kompania për zbatimin e strategjisë së zgjedhur? Ndryshimet në kompetencat e menaxherëve dhe strukturën e menaxhimit të kompanisë. Në këtë fazë, ekipi fillon të përgatisë ndryshime në strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes. Kjo bëhet në rast se lind nevoja për të futur pozicione, divizione, departamente të reja. Qëllimet mund të rregullohen si më poshtë:

• forcimi i bllokut të prokurimit për të krijuar një grup prokurimi dhe për të lidhur kontrata direkte me furnitorët;
• forcimi i bllokut të shitjeve duke rekrutuar specialistë që mund të promovojnë në mënyrë efektive produktet në kanalet e reja të shpërndarjes me pakicë;
• forcimi i bllokut të shpërndarjes për të siguruar stabilitetin e furnizimeve dhe shërbimeve të nevojshme për të hyrë në rrjetin e shitjes me pakicë.

Kushtet e nevojshme. Së pari, formimi i shërbimit tonë logjistik, i cili përfshin:

• një departament blerjesh i ndarë nga divizioni tregtar;
• Departamenti i transportit;
• magazina nga shërbimi i prodhimit;
• departamenti i shpërndarjes, qëllimi i të cilit do të jetë zgjidhja e problemeve të reja.

Së dyti, forcimi i pozicioneve për sa i përket shitjeve - zgjerimi i grupeve të produkteve, futja e nomenklaturës së produkteve të reja me qëllim promovimin dhe shpërndarjen e tyre të mëvonshme në rrjetin e shitjes me pakicë.

Hapi 4. Çfarë mund të na pengojë? Rreziqet dhe masat kompensuese. Ekziston rreziku i shfaqjes së faktorëve që mund të ndikojnë në rezultatet e pritura të zbatimit të strategjisë. Gjatë kryerjes së një analize SWOT të strategjisë, këta faktorë duhet të përfshihen në bllokun "Kërcënimet dhe dobësitë". Në këtë fazë, duhet të mendoni se si mund të neutralizoni ndikimin negativ të këtyre faktorëve në rast kërcënimi ose në rast të një dobësimi të ndjeshëm të pozicionit të ndërmarrjes, në mënyrë që të siguroni strategjinë tuaj të zgjedhur.

Hapi 5. Në cilat raste e rregullojmë strategjinë. Ndryshimet e vazhdueshme të kushteve na detyrojnë të jemi gati për të rimenduar strategjinë:

1. Një vit më vonë - për redaktim të planifikuar.
2. Nëse ka mundësi të reja të jashtëzakonshme për realizimin e potencialit të ndërmarrjes.
3. Nëse rezultati i marrë për të gjithë ose disa nga treguesit strategjikë në kuadër të rezultateve të tremujorit të fundit ndryshon nga ai i planifikuar me më shumë se 20% në secilin drejtim (d.m.th., rezulton se kemi llogaritur gabim gjatë përgatitjes së strategjisë ).
4. Kur situata lindin ose kërcënohen, kjo mund të ndikojë në faktorët që qëndrojnë në themel të zgjedhjes së strategjisë. Është pothuajse e pamundur të parashikohen këto situata gjatë zhvillimit të strategjisë.

Mos harroni: një strategji e zhvillimit të ndërmarrjes nuk është vetëm një teknologji planifikimi, por edhe një proces i reflektimit të rregullt mbi thelbin e biznesit tuaj.

Strategjitë inovative të zhvillimit të ndërmarrjeve

Mekanizimi kompleks dhe automatizimi i prodhimit- organizimi i saktë i linjës së prodhimit, përdorimi i pajisjeve të unifikuara, veglave të makinerive, makinerive dhe pajisjeve që mund të plotësojnë dhe, nëse është e nevojshme, të zëvendësojnë njëra-tjetrën. Në zhvillimin inovativ të kompanisë, ajo duhet të përpiqet të zëvendësojë punën manuale me metoda moderne të prodhimit.

Procesi i mekanizimit vazhdoi si më poshtë: nga prodhimi ekskluziv në prodhimin masiv. Prandaj, para së gjithash, u automatizuan veçanërisht procedurat komplekse, dhe më pas metodat shtesë të prodhimit të mallrave.

Automatizimi është një zëvendësim i plotë ose i pjesshëm i punës njerëzore në procesin e prodhimit. Kjo vlen për ato fusha të veprimtarisë në të cilat puna manuale dhe mendore mund të zëvendësohet plotësisht ose pjesërisht nga pajisje speciale ose algoritme softuerësh. Automatizimi mund të jetë:

• me zëvendësim të pjesshëm (ndërrohen pjesët individuale të prodhimit);
• me zëvendësim kompleks (ndikon në të gjithë ciklin e prodhimit);
• me zëvendësim absolut (i gjithë procesi i prodhimit kryhet pa pjesëmarrjen personale të punëtorëve).

Kimikalizimi i prodhimit- zbatimi i inovacioneve duke përdorur teknologji kimike, përdorimi i bazës së lëndëve të para, produkteve, materialeve që përftohen me metoda të sintezës kimike për të rritur përfitimin e prodhimit, përditësimin dhe përmirësimin e cilësisë së mallrave të prodhuar. Për shembull, zhvillimi i veshjeve moderne rezistente, bojrave dhe llaqeve, fijeve sintetike dhe aditivëve kimikë, produkteve plastike.

Elektrifikimi i prodhimit. Përdorimi global i mekanizmave dhe makinerive që kanë nevojë për energji elektrike për termocentralet kërkon elektrifikimin e prodhimit. Kjo lehtëson rinovimin e pajisjeve të përdorura në teknologjitë inovative. Për shembull, prerja me laser e materialeve të forta, saldimi me lazer, përpunimi elektrokimik dhe elektrofizik për të krijuar forma dhe veshje të reja mbrojtëse, etj.

Elektronizimi i prodhimit ju lejon të përdorni një PC, sisteme kompjuterike, softuer aplikimi, vegla makinerie me menaxhimin e programit, robotë industrialë.

Krijimi dhe zbatimi i materialeve të reja me veti efektive cilësore të reja. Këto janë materiale me karakteristika të jashtëzakonshme që ju lejojnë të krijoni produkte me superpërçueshmëri, si dhe produkte që mund të ndërveprojnë me një mjedis të dëmshëm dhe të shfaqin sjellje të qëndrueshme kur ekspozohen ndaj temperaturave të larta dhe një fushë radioaktive. Prodhimi i materialeve dhe mallrave të tilla prej tyre konsiderohet një arritje e madhe në këtë fushë teknologjive inovative dhe rrit konkurrencën e kompanisë.

Asimilimi i teknologjive të reja bën të mundur zgjidhjen e problemeve të përhershme në sferën socio-ekonomike. Për shembull, me përparimet në bioteknologji, është bërë e mundur të sigurohet ushqim cilësor, i përballueshëm dhe të trajtohet uria në vendet më pak të zhvilluara.

Gjithashtu zhvillimet moderne lejojnë rritjen e vëllimeve të prodhimit pa tërhequr burime ndihmëse, gjë që kontribuon në shfaqjen e një produkti të lirë, me cilësi të lartë dhe konkurrues.

Kur i jepet përparësi një strategjie inovative prodhimi, duhet kuptuar se të gjitha mallrat, produktet ose proceset kanë ciklin e tyre të jetës. Cikli jetësor karakterizohet nga fazat e mëposhtme të zhvillimit:

1. Origjina e një ideje është zhvillimi i një modeli, identifikimi i interesit të konsumatorit, përcaktimi i parimeve të funksionimit dhe fushave të përdorimit të produktit të ardhshëm.
2. Krijimi i një produkti është mishërimi i vërtetë i një ideje, shfaqja e produkteve në treg.
3. Miratimi i pozicioneve - produktet e reja konfirmojnë vetitë dhe cilësitë e tyre konsumatore, fitojnë besimin e klientit dhe i rezistojnë në mënyrë efektive mallrave tashmë në treg.
4. Ruajtja e produktit - produkti arrin perfeksion në fushën e përdorimit të tij, i gjithë potenciali i tij teknik tashmë po përdoret, nuk ka asgjë për të përmirësuar në aspektin teknologjik.
5. Procesi i thjeshtimit - tregon se cilësitë dhe vetitë e konsumatorit të produktit janë zvogëluar për shkak të paraqitjes në treg të një produkti të ri, të përmirësuar.
6. Rënia e shitjeve - një rënie absolute e kërkesës së konsumatorit dhe interesit për produkte.
7. Zbutja e prodhimit - një rënie në vëllimet e prodhimit për të ndryshuar ciklin e prodhimit drejt lëshimit të një produkti të ri, të përmirësuar.
8. Shkatërrimi i prodhimit - një grup masash që synojnë ndalimin e ciklit të prodhimit, pezullimin e lëshimit të mallrave dhe kërkimin e zgjidhjeve të reja inovative.

Gjatë zbatimit të zgjidhjeve të reja, një ndërmarrje mund të prodhojë disa lloje mallrash në të njëjtën kohë. Çdo specie ka ciklin e vet të jetës. Për të rregulluar saktë lëshimin e produkteve (në përputhje me ciklin e tij jetësor), keni nevojë për planifikim dhe menaxhim të qartë dhe efektiv.

Nëse filloni të gjurmoni tendencat e zhvillimit të tregut, zbuloni datat e lëshimit të produktit të ri të konkurrencës, vetitë dhe mënyrat e funksionimit të tij, do të jeni në gjendje të zgjidhni strategjinë inovative më efektive të zhvillimit të prodhimit.

Çfarë lloji të strategjisë së inovacionit të ndërmarrjes të zgjidhni në varësi të detyrave

Strategjia sulmuese. Detyra e kësaj strategjie është të përqendrojë përpjekjet në një drejtim të ngushtë të krijimit, prodhimit dhe lëshimit të një produkti, më efektiv. Një produkt i tillë duhet të ketë një kërkesë dhe besueshmëri më të lartë të konsumatorit në krahasim me produktet e ngjashme të ndërmarrjeve konkurruese.

Duke i dhënë përparësi kësaj strategjie, duhet të jeni gati për të kryer një analizë të thelluar të tregut, për të identifikuar pozicionet dhe gjendjen e punëve të një konkurrenti në prodhimin e një produkti inovativ. Një produkt i tillë mund të prodhohet nga kompani të mëdha që janë në gjendje të financojnë projekte të reja dhe të paguajnë për punën e specialistëve të kualifikuar.

Megjithatë, në disa raste, edhe bizneset e vogla mund t'i përmbahen me sukses kësaj strategjie.

Strategjia mbrojtëse. Kjo strategji zakonisht zgjidhet nga firmat që janë fort në këmbët e tyre dhe të qëndrueshme në treg. Proceset e tyre teknologjike të prodhimit janë të zhvilluara mirë dhe punonjësit e tyre janë profesionistë të vërtetë në fushën e tyre.

Kompania prodhon mallra me një reputacion të patëmetë që mbajnë me sukses lidershipin në treg. Qëllimi kryesor i një strategjie mbrojtëse është të ruani pozicionin tuaj në treg dhe të mos përpiqeni për epërsi ndaj konkurrentëve.

Strategjia e përkohshme e zbatimit. Kompanitë që kanë zgjedhur këtë strategji po zgjerohen gradualisht në segmente vakante të tregut. Ata hulumtojnë tregun, analizojnë konkurrentët dhe identifikojnë pikat që nuk janë të zëna prej tyre. Pas kësaj, ndërmarrjet i mbushin këto kamare me produktet e tyre, duke e ditur se nuk janë në rrezik konkurrence.

Strategjia e marrjes. Kjo strategji bazohet në metoda të tilla biznesi në të cilat kompania zbaton zhvillimet e veta shkencore dhe teknike dhe blen të drejtat për zhvillime inovative të kompanive të tjera. Është e mundur të përdoret një strategji marrjeje me strategji të tjera inovative.

Shpesh, ndërmarrjet kanë në rezervat e tyre zhvillime inovative me energji intensive që kërkojnë investime serioze dhe punën e punëtorëve më kompetentë. Si rrjedhojë, rezulton se këto zhvillime nuk përshtaten në skemën strategjike të zgjedhur më parë. Zhvillime të tilla mund t'u rishiten kompanive të tjera të interesuara.

Strategjia e simulimit. Nëse kompania ka mundësinë të kursejë në kostot e prodhimit, dhe pozicioni i saj në treg është mjaft i qëndrueshëm, atëherë është e mundur të zgjedhësh një strategji simulimi. Përmbajtja e tij është një kopjim i produkteve të një konkurrenti, duke plotësuar me zhvillimet e veta dhe daljen e tij të mëvonshme në treg. Nëse gjithçka është bërë në mënyrë korrekte, atëherë një produkt i ngjashëm mund të tejkalojë produktin origjinal.

Strategjia e piratëve. Një strategji mjaft e pazakontë që mund të arrihet efekt maksimal në fazën e formimit të ndërmarrjes. Përmbajtja e strategjisë së piratëve është që një kompani me potencialin e duhur teknik merr hua zhvillimin e një ndërmarrje konkurruese dhe e lëshon atë në treg pa ndryshuar karakteristikat e markës së saj. Një produkt i tillë do t'i sjellë sukses ndërmarrjes nëse është i barabartë ose më i lartë se produkti origjinal në vetitë e tij.

Nga çfarë duhet të udhëhiqeni kur zgjidhni një strategji inovative për zhvillimin e një ndërmarrje

për të zgjidhni një strategji inovative, mund të aplikoni një nga metodat e mëposhtme:

1. Metoda e analizës strukturore ndihmon në kryerjen e studimeve brenda industrisë për shfaqjen e produkteve inovative dhe, bazuar në rezultatet e marra, në zhvillimin e politikave të tyre.
2. Metoda e analizimit të rrjedhave të informacionit ndihmon për të përcaktuar se çdo informacion inovativ ka ciklet e veta të veprimtarisë, në bazë të të cilave është e mundur të nxirret një përfundim dhe të formohet një strategji.
3. Metoda e statistikave të ideve të patentuara ndihmon në studimin dhe analizimin e fushës së veprimtarisë, në të cilën lind numri maksimal i ideve novatore të patentuara, për të drejtuar politikën e kompanisë në këtë drejtim.
4. Metoda e kërkimit leksikor ndihmon për të analizuar lëvizjen e termave të specializuar nga një industri në tjetrën për të sugjeruar shfaqjen e një industrie të re.
5. Metoda performancë dinamike ndihmon për të vendosur për përcaktimin e një strategjie inovative, bazuar në hulumtimin e sistemeve teknike botërore.

Për të zhvilluar një strategji inovative, mund të kontaktoni specialistët e kësaj fushe. Por në shumicën e rasteve, ndërmarrjet preferojnë të zhvillojnë strategjinë e tyre të inovacionit. Kjo ju lejon të formuloni më saktë qëllimet dhe objektivat e zhvillimit të ndërmarrjes, të identifikoni drejtimet strategjike të përpjekjeve dhe të ruani sekretet tregtare dhe të korporatave nga të huajt. ekziston dy zgjidhje këtë detyrë.

Rruga nga lart-poshtë- strategjia përcaktohet nga drejtuesi i ndërmarrjes dhe e rregullon atë me një urdhër (dekret) që vlen për të gjithë punonjësit. Kjo strategji shërben si një lloj udhëzimi pune.

Rruga nga poshtë-lart- çdo departament i kompanisë krijon planin e vet strategji të bazuara në njohuritë e fushave të tyre të punës dhe përvojës. Të gjitha planet i transferohen menaxhmentit dhe më tej mbledhjen e përgjithshmeështë krijuar një masterplan për të miratuar strategjinë e inovacionit.

Kur zgjidhni një nga metodat, duhet të merrni parasysh të gjitha rreziqet që lidhen me kalimin nga plani i mëparshëm në zbatimin e atij të ri.

Zhvillimi i një strategjie inovative të zhvillimit të ndërmarrjes

Përdorimi i një grupi të veçantë masash për aplikimin e potencialit inovativ, i aftë për t'i siguruar një ndërmarrjeje stabilitet në treg për një kohë të gjatë, do të ndihmojë në menaxhimin më efektiv të zhvillimit të kompanisë.

Strategjia duhet të përcaktojë:

• detyra imediate e ndërmarrjes (përcaktimi i drejtimit të politikës së re);
• detyra tjetër (përdorimi i teknologjive inovative për funksionimin efektiv të ndërmarrjes në treg);
• drejtimi i zhvillimit të ardhshëm (përdorimi i inovacioneve për prodhimin e një produkti të teknologjisë së lartë, si dhe për redaktimin e detyrave dhe kalimin në një nivel të ri teknologjik më modern).

Zhvillimi dhe zbatimi i një strategjie inovative është pothuajse gjithmonë një biznes me rrezik. Prandaj, për zbatimin e suksesshëm të tij, është e nevojshme që të gjitha proceset të jenë fleksibël, si dhe të merren parasysh faktorët që ndikojnë në biznes dhe në treg. Mbani në mend se ju duhet të keni një plan emergjence në rast ristrukturimi ose riorganizimi të kompanisë për të arritur nivelin e ardhshëm të zhvillimit.

Vlerësimi i strategjisë së zhvillimit të ndërmarrjes

Është e mundur të vlerësohet strategjia e zhvillimit të kompanisë duke analizuar faktorët që ndikojnë në pozicionin e kompanisë në treg, përdorimin e inovacioneve dhe kostot e zbatimit të tyre.

Efektet e periudhës së faturimit dhe treguesit e efikasitetit vjetor ndikohen nga faktorët e mëposhtëm:

• kohëzgjatja e periudhës së inovacionit;
• jetëgjatësia e shërbimit të produktit, e cila u krijua në kontekstin e strategjisë së re;
• besueshmëria e burimeve, kanaleve dhe informacionit të marrë nëpërmjet tyre;
• kërkesat e investitorëve.

Efikasiteti i zhvillimit inovativ të një ndërmarrje llogaritet nga raporti i efektit ndaj kostove. Efikasiteti matet në fraksione të njësisë ose përqindjes dhe simbolizon rezultatin e të gjitha kostove.

Kriteri i efikasitetit - një tregues që ju lejon të përcaktoni efektin (fitimin) me kosto të specifikuara ose zvogëlimin e kostove (kostot e prodhimit) për të arritur një efekt të caktuar - Efekti = Rezultati / Kostoja

Treguesi i efektit mund të shprehet në vlera natyrore dhe monetare. Zbatimi efektiv nënkupton që rezultati i marrë nga prezantimi i inovacioneve tejkalon koston e zbatimit të tyre. Për të vlerësuar efektivitetin e zbatimeve të tilla të një projekti specifik, përdoret një algoritëm i ngurtë.

Meqenëse rezultati financiar është treguesi kryesor i efektivitetit të inovacioneve, metodat themelore për vlerësimin e investimeve, duke reflektuar efikasitetin ekonomik të inovacioneve, bazohen në treguesit e mëposhtëm:

Vlera neto aktuale ( NPV) Është diferenca midis rezultateve dhe kostove të inovacionit gjatë periudhës së zbatimit, duke marrë parasysh zbritjen (ndryshimet në vlerën e parasë me kalimin e kohës).

Indeksi i përfitimit ( PI) A është raporti i të ardhurave, zbritje?

Rentabiliteti i produktit. Rentabiliteti i produktit (përfitueshmëria e aktiviteteve prodhuese) mund të shprehet me formulën:

Kthimi në shitje. Një nga matjet më të zakonshme të ROI është kthimi juaj në shitje. Ky tregues përcaktohet me formulën e mëposhtme:

10. Rritja ekonomike dhe llojet e saj. Treguesit e rritjes ekonomike

11. Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes

12. Parimet dhe fazat e auditimit

1. Vlerësimi i nevojave të klientit, formimi i ekipeve të auditimit dhe përcaktimi i detyrës së tij

2. Takimi i Planifikimit të Projektit të Auditimit

3. Fitoni njohuri për kushtet e tregut, mjedisin e biznesit, etj.

4. Vlerësimi i procedurave të rëndësishme të kontrollit të brendshëm

5. Vlerësimi i rrezikut

6. Procedurat e rëndësishme dhe të përgjithshme të auditimit

7. Krijimi i një raporti të konsoliduar auditimi (analiza e avantazheve dhe disavantazheve të një subjekti ekonomik, mundësive dhe rreziqeve)

8. Kryerja e një takimi përmbyllës

9. Vlerësimi i performancës dhe zhvillimi i një plani përmirësimi

13. Tregu i konkurrencës monopolistike. Ekuilibri afatshkurtër dhe afatgjatë i një firme nën konkurrencë monopolistike. Konkurrenca monopoliste dhe efiçenca ekonomike

14. Llojet kryesore të strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes

15. Vlerësimi i biznesit: metodë fitimprurëse

16. Papunësia dhe llojet e saj. Shkalla natyrale e papunësisë. Kurba e Filipsit. Rregullimi i tregut të punës

17. Politika shtetërore në fushën e tregtisë së jashtme

18. Bursa. Llojet e operacioneve në tregun e letrave me vlerë

19. Analiza e maksimizimit të fitimit të një firme konkurruese në afat të shkurtër

20. Analiza strategjike: qëllimet dhe parimet

21. Financat publike. Objektivat dhe Instrumentet e Politikës Fiskale

22. Konceptet ekonomike të institucionalizmit. Neo-institucionalizmi

23. Funksioni i organizatës: ndarja e punës dhe departamentizimi, koordinimi

24. Vlerësimi i stabilitetit financiar të ndërmarrjes

25. Politika fiskale diskrecionale dhe jodiskrecionale. Multiplikatori i balancuar i buxhetit. Multiplikatori i taksave

26. Faktorët subjektivë të vendimeve të menaxhmentit

7.2. Gabimet e filtrimit të variantit

27. Vlerësimi i biznesit: metodat bazë

28. Ndikimi i ndryshimeve të çmimeve dhe të ardhurave në zgjedhjen e konsumatorit. Hartimi i një lakore të kërkesës bazuar në kurba çmim-konsum. Kurbat e Engelit

29. Funksioni i kontrollit: rregullat dhe parimet, procesi i zbatimit. Klasifikimet bazë të kontrollit

30. Analiza grafike e tregut të letrave me vlerë: linjat e mbështetjes dhe rezistencës, kualifikuesit e ndarjes, metoda mesatare e Andrews, modelet e çmimeve

31. Funksioni i prodhimit, vetitë e tij. Izokuant. Shkalla kufizuese e zëvendësimit teknologjik. Isocost. Optimizimi i zgjedhjeve të prodhimit

32. Kostoja e prodhimit. Klasifikimi dhe kontabilizimi i kostove sipas llojeve të tyre. Metodat e kostos së përthithjes dhe kostos direkte

33. Kredia dhe llojet e saj. Elementet e një transaksioni kredie. Klasifikimi i transaksioneve të kredisë. Leasing. Faktoringu

34. Rregullsitë e origjinës së parasë. Funksionet e parasë. Evolucioni i sistemeve monetare

35. Llojet kryesore të strukturave organizative

36. Struktura e kostos dhe kapitalit të synuar të shoqërisë

37. Kufizimet buxhetore. Ndikimi i ndryshimeve të të ardhurave dhe ndryshimeve të çmimeve në mundësitë buxhetore të konsumatorit. Zgjedhja racionale e konsumatorit. Zgjidhje këndore për problemin e zgjedhjes së konsumatorit

38. Llojet kryesore të strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes

39. Sistemi bankar i Rusisë. Bankat, llojet e tyre. Funksionet dhe operacionet e bankave

41. Analiza e portofolit. Boston Consulting Group Matrica

42. Sistemi tatimor i Federatës Ruse. Llojet e taksave

44. Analiza e tregut të konsumit. Segmentimi dhe përzgjedhja e segmenteve të tregut të synuar

45. metoda e kampit dhe linja sml

46. ​​Elasticiteti i çmimit të ofertës. Elasticiteti i ofertës afatgjatë dhe afatshkurtër

47. Parimet dhe thelbi i menaxhimit antikrizë të organizatës

48. Mjetet e analizës teknike: treguesit e ndjekjes së trendit, oshilatorët, treguesit karakteristikë

49. Elasticitet kryq i kërkesës. Elasticiteti i të ardhurave të kërkesës. Mallra normale dhe jo standarde

50. Karakteristikat dhe klasifikimi i vendimeve të menaxhmentit. Faktorët subjektivë të vendimeve të menaxhmentit

7.2. Gabimet e filtrimit të variantit

51. Metodat e menaxhimit të riskut

52. Elasticiteti i çmimit të kërkesës dhe kurba e kërkesës së tregut. Elasticiteti i pikës dhe harkut të kërkesës. Faktorët që ndikojnë në elasticitetin e çmimit të kërkesës

53. Roli i standardizimit, unifikimit dhe rregullimit në menaxhimin modern të cilësisë

54. Klasifikimi i rreziqeve financiare

55. Rritja ekonomike dhe llojet e saj. Treguesit e rritjes ekonomike

56. Menaxhimi i kanaleve të shpërndarjes së mallrave

57. Tregu valutor: treg spot, treg forward

58. Modeli is-lm

59. Karakteristikat krahasuese të mjeteve të stimulimit të kërkesës

60. Modeli Dupont

61. Modeli Mundell-Fleming (norma e ndryshueshme dhe fikse): të ardhurat - kursi i këmbimit, të ardhurat - norma e interesit.

62. Algoritmi i procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit

63. Analiza e likuiditetit të bilancit të ndërmarrjes

64. Modeli është-lm-vr. Ndikimi i politikës monetare dhe fiskale në kushtet e ekuilibrit në modelin is-lm-bp me një kurs këmbimi fiks

65. Sistemi i menaxhimit të inventarit logjistik

65.1. Kushtet e ekuilibrit në modelin is-lm-bp me një normë luhatëse. Analiza e ndikimit të politikës monetare në kushtet e ekuilibrit në modelin is-lm-bp me një kurs këmbimi të ndryshueshëm

66. Procedurat e menaxhimit kundër krizës

67. Politika e çmimeve të shoqërisë në lloje të ndryshme tregjesh

1. Konkurrencë e pastër:

2. Konkurrenca monopoliste:

3. Konkurrenca oligopolistike:

4. Monopol i pastër:

66.1. Ekuacioni i kohës. Orari kohor, ndërrimet e tij. Pjerrësia e linjës Bp

67.1. Organizimi i zhvillimit të zgjidhjeve të menaxhimit

68. Evidenca e auditimit: koncepti, llojet, metodat e marrjes

69. Modeli i rritjes ekonomike Solow. Raporti kapital ndaj punës dhe "rregulli i artë"

70. Organizimi i zbatimit të vendimeve të drejtimit. Monitorimi i zbatimit të vendimeve të menaxhmentit

71. Metodat për përcaktimin e çmimit bazë

Metodat për përcaktimin e çmimeve bazë

72. Inflacioni dhe llojet e tij. Indekset e çmimeve. Masat antiinflacioniste në politikën ekonomike të shtetit

73. Veçoritë e menaxhimit të inovacionit dhe tregu i objekteve të pronësisë intelektuale

75. Modeli afatshkurtër është-lm-vr. Lëvizshmëri e lartë, e ulët dhe ideale e kapitalit

76. Koncepti dhe thelbi i organizatës. Cikli i jetës organizative

opsioni 1

Opsioni 2

77. Analiza e barazimit. Vëllimi kritik i prodhimit

78. Teoritë moderne të konsumit (Modigliani, Fischer, Friedman)

79. Vlerësimi i efektivitetit të organizatës. Qasjet bazë për vlerësimin e efektivitetit organizativ

80. Pariteti i normës së interesit. Analiza grafike

81. Natyra ciklike e zhvillimit ekonomik. Llojet e cikleve

83. Shkëmbime valutore. Teknika e fiksimit të fitimeve në valutë

84. Tregu: thelbi, funksionet, llojet

85. Financat publike. Objektivat dhe Instrumentet e Politikës Fiskale

86. Treguesit e veprimtarisë afariste të ndërmarrjes

87. Kërkesa agregate dhe oferta agregate në afat të shkurtër dhe afatgjatë

88. Parimet e kontabilitetit menaxherial

89. Koncepti amerikan i efektit të levës

90. Tregu i konkurrencës së përsosur. Kërkesa për produktet e një firme konkurruese. Të ardhura bruto, mesatare, margjinale. Fitimi ekonomik

91. Metodat e hulumtimit të sistemeve të kontrollit

92. Konceptet evropiane perëndimore të efektit të levës financiare

93. Monopoli dhe fuqia e tregut, matja e tij. Maksimizimi i fitimit nga një firmë monopol në afat të shkurtër. Diskriminimi i çmimeve në tregje

94. Menaxhimi i karrierës së biznesit të personelit

95. Menaxhimi i rrezikut bankar: metodat e klasifikimit dhe zbutjes

96. Kostot ekonomike dhe kontabël. Kostot e pakthyeshme. Kostot e prodhimit në afat të shkurtër dhe afatgjatë

97. Menaxhimi i konfliktit. Sjellja në situata konflikti. Teknikat e Zgjidhjes së Konflikteve

Struktura e konfliktit dallohet:

98. Matja e riskut. Klasifikimi i sistemeve të informacionit të korporatës

97.1. Disavantazhet e sistemeve të tregut. Nevoja për rregullimin shtetëror të ekonomisë së tregut

98.1. Funksioni i motivimit. Analizë krahasuese e teorive të ndryshme të motivimit

99. Metodat e analizës së projekteve investuese

100. Zgjedhja e prodhimit në afat të shkurtër dhe afatgjatë. Produkti agregat, mesatar, marxhinal i një faktori të ndryshueshëm. Ekonomitë e shkallës

101. Funksionet e marketingut në ndërmarrje

102. Menaxhimi i llogarive të arkëtueshme të ndërmarrjes

103. Ekuilibri në tregun e parasë. Kërkesa për para, faktorët që e përcaktojnë atë. Oferta monetare

104. Konkurrenca e mallrave

105. Klasifikimi i rreziqeve financiare

106. Deficiti buxhetor, mënyrat e financimit të tij. Menaxhimi i Borxhit Publik

108. Plani dhe struktura e biznesit. Informacioni i nevojshëm për hartimin e një plani biznesi dhe procedurën e zhvillimit të tij

109. Borxhi Publik i Brendshëm: Qasja tradicionale dhe Pikëpamja f. Barro

110. Konkurrenca ndërkombëtare: konceptet dhe tendencat aktuale

111. Baza e informacionit të analizës financiare

112. Faktorët që ndikojnë në llogarinë kapitale dhe eksportet neto

113. Roli i standardizimit, unifikimit dhe rregullimit në menaxhimin modern të cilësisë

114. Analiza e cilësisë së fitimit

115. Etapat kryesore të zhvillimit të njohurive ekonomike. Merkantilizmi, Fiziokratët, Ekonomia Politike Klasike

116. Sistemi i menaxhimit të inventarit logjistik

117. Menaxhimi i parasë në ndërmarrje. Modeli në. Baumol

118. Problemi i eksternaliteteve. Teorema Coase - Stiglitz

119. Procesi i zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes

120. Tregtimi në bursë: format e organizimit, rregullat e tregtimit të këmbimit, procedura e listimit dhe heqjes nga lista, indekset e aksioneve

38. Llojet kryesore të strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes

Llojet më të zakonshme të praktikave të provuara të strategjive të firmave pasqyrojnë katër qasje të ndryshme ndaj rritjes së firmës dhe shoqërohen me një ndryshim në gjendjen e një ose më shumë elementeve: produkt-tregu; industria; pozicioni i firmës brenda industrisë; teknologjisë. Secili prej elementeve mund të jetë në një nga dy gjendjet - ekzistuese ose të reja. Për shembull, në lidhje me një produkt, mund të jetë një vendim për të bërë të njëjtin produkt, ose për të kaluar në një produkt të ri.

Strategjitë e rritjes

Strategjitë e Përqendruara të Rritjes

Ky grup përfshin ato strategji që shoqërohen me ndryshime në produkt dhe (ose) treg dhe nuk prekin tre elementët e tjerë. Nëse ndiqen këto strategji, firma përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë. Për sa i përket tregut, firma është në kërkim të mundësive për të përmirësuar pozicionin e saj në tregun ekzistues ose për të kaluar në një treg të ri.

Llojet specifike të strategjive në grupin e parë janë:

1. Strategjia e forcimit të pozicionit të saj në treg, në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionin më të mirë me këtë produkt në tregun e caktuar. Kjo lloj strategjie kërkon shumë përpjekje marketingu për t'u zbatuar. Mund të ketë gjithashtu përpjekje për të zbatuar të ashtuquajturin integrim horizontal, në të cilin firma përpiqet të vendosë kontroll mbi konkurrentët e saj.

2. Strategjia e zhvillimit të tregut, e cila konsiston në gjetjen e tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar. Kjo strategji synon të rrisë shitjet duke futur produktet ekzistuese në tregje të reja.

Ekzistojnë gjithashtu një sërë alternativash të disponueshme këtu:

Segmente të reja: adresoni segmente të reja në të njëjtin treg rajonal, për shembull, duke ofruar një produkt industrial në tregun e konsumit, duke ndryshuar pozicionin e një produkti, duke e shitur atë te një grup tjetër blerësish, duke ofruar një produkt në një sektor të ndryshëm industrie;

Kanalet e reja të shpërndarjes: Prezantoni produktin në një rrjet të ndryshëm që është dukshëm i ndryshëm nga ato ekzistues, për shembull, shpërndarja e pijeve në vendet e punës, shitja e mobiljeve, në zinxhirët e hoteleve duke përdorur kanale të nivelit zero, duke krijuar një rrjet ekskluziviteti përveç rrjetin ekzistues të shpërndarjes;

Zgjerimi territorial: për të depërtuar në rajone të tjera të vendit ose në vende të tjera, për shembull, furnizimi i mallrave në tregje të tjera nëpërmjet agjentëve lokalë ose kompanive tregtare, krijimi i një rrjeti shpërndarjeje shpërndarësish ekskluzivë, blerja e një kompanie të huaj që operon në të njëjtin sektor.

Strategjitë e zhvillimit të tregut bazohen kryesisht në sistemet e shpërndarjes dhe politikat agresive të marketingut; Strategjia e zhvillimit të produktit përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes prodhimit të një produkti të ri, i cili do të shitet në tregun e zotëruar nga kompania. Ai synon të rrisë shitjet përmes zhvillimit të produkteve të përmirësuara ose të reja që synojnë tregjet në të cilat operon firma. Opsionet e mëposhtme janë në dispozicion:

Shtimi i karakteristikave: të rritet numri i funksioneve ose karakteristikave të produktit dhe në këtë mënyrë të zgjerohet tregu;

Zhvillimi i modeleve të reja ose varianteve të produkteve me nivele të ndryshme cilësie;

Rinovimi i një grupi homogjen mallrash: rivendosja e konkurrencës së mallrave të vjetruara duke i zëvendësuar ato me mallra që janë përmirësuar funksionalisht ose teknologjikisht;

Përmirësimi i cilësisë: përmirësimi i performancës së produktit të funksioneve të tij;

Zgjerimi i gamës së produkteve: për të plotësuar ose zgjeruar gamën ekzistuese të produkteve duke përdorur mjete të jashtme;

Racionalizimi i gamës së mallrave: modifikoni gamën e mallrave në mënyrë që të zvogëloni kostot e prodhimit ose shpërndarjes.

Mjeti kryesor për këtë grup strategjish të rritjes është politika e produktit dhe analiza e segmentimit.

Strategjitë e integruara të rritjes

Ky grup i strategjive të referencës përfshin strategjitë e biznesit që lidhen me zgjerimin e firmës duke shtuar struktura të reja. Në mënyrë tipike, një firmë mund të përdorë strategji të tilla nëse është në një biznes të fortë, nuk mund të zbatojë strategji të përqendruara të rritjes dhe në të njëjtën kohë, rritja e integruar nuk bie ndesh me qëllimet e saj afatgjata. Firma mund të ndjekë një rritje të integruar, si nëpërmjet blerjes së pronës ashtu edhe nëpërmjet zgjerimit nga brenda. Për më tepër, në të dyja rastet, ka një ndryshim në pozicionin e firmës brenda industrisë.

Ekzistojnë dy lloje kryesore të strategjive të rritjes së integruar:

1. Një strategji e integrimit vertikal të kundërt, që synon rritjen e firmës duke marrë ose rritur kontrollin mbi furnitorët. Firma ose mund të krijojë filiale burimore ose të blejë kompani që tashmë janë duke furnizuar. Zbatimi i një strategjie të kundërt të integrimit vertikal mund të çojë në rezultate shumë të dobishme për një firmë duke reduktuar ekspozimin ndaj luhatjeve në çmimet e komponentëve dhe kërkesat e furnitorëve. Për më tepër, oferta si qendër kostoje për një firmë mund të kthehet në një qendër të ardhurash në rastin e integrimit vertikal të kundërt. Kjo strategji përdoret për të stabilizuar ose mbrojtur një burim furnizimi me rëndësi strategjike.

2. Strategjia e integrimit vertikal përpara shprehet në rritjen e firmës nëpërmjet përvetësimit ose forcimit të kontrollit mbi strukturat e vendosura ndërmjet firmës dhe përdoruesit përfundimtar, përkatësisht: sistemet e shpërndarjes dhe shitjes. Ky lloj integrimi është i dobishëm kur shërbimet ndërmjetëse po zgjerohen ose kur firma nuk mund të gjejë ndërmjetës me një nivel cilësor pune. Motivimi në këtë rast është sigurimi i kontrollit mbi kanalet e daljes. Në disa raste, integrimi përpara bëhet thjesht për të njohur më mirë përdoruesit e produkteve tuaja. Në këtë rast, firma krijon një degë, detyra e së cilës është të kuptojë problemet e klientëve në mënyrë që të plotësojë më mirë nevojat e tyre.

Strategji të larmishme rritjeje

Ky grup i strategjive të biznesit zbatohet në rast se firmat nuk mund të zhvillohen më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Strategjitë kryesore për rritje të larmishme.

1. Strategjia e diversifikimit koncentrik bazohet në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë për prodhimin e produkteve të reja, të cilat përfshihen në biznesin ekzistues, d.m.th. prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe prodhimi i ri lind nga mundësitë që gjenden në tregun e zotëruar, teknologjinë e përdorur ose në pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës.

Në zbatimin e kësaj strategjie, firma shkon përtej zinxhirit industrial brenda të cilit operon, dhe kërkon aktivitete të reja që plotësojnë ato ekzistueset në aspektin teknologjik dhe/ose komercial. Qëllimi është krijimi i sinergjive dhe zgjerimi i tregut potencial të firmës.

2. Strategjia e diversifikimit horizontal përfshin kërkimin e mundësive për zhvillimin e kompanisë në tregun ekzistues nëpërmjet produkteve të reja që kërkojnë teknologji të re, të ndryshme nga ajo e përdorur. Me këtë strategji, firma duhet të fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjikisht të palidhura që do të përdornin aftësitë ekzistuese të firmës, për shembull, në fushën e furnizimit.

Duke qenë se një produkt i ri duhet të fokusohet tek konsumatori i produktit kryesor, atëherë për nga cilësitë e tij ai duhet të jetë i njëkohshëm me produktin tashmë të prodhuar. Një kusht i rëndësishëm zbatimi i kësaj strategjie është një vlerësim paraprak nga kompania e kompetencës së saj në prodhimin e një produkti të ri.

3. Strategjia e diversifikimit konglomerativ është që kompania të zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja, të palidhura teknologjikisht me ato të prodhuara tashmë, të cilat shiten në tregje të reja. Kjo është një nga strategjitë më të vështira të zhvillimit për t'u zbatuar, pasi zbatimi i suksesshëm i saj varet nga shumë faktorë, veçanërisht nga kompetenca e stafit ekzistues, veçanërisht drejtuesve, sezonaliteti në jetën e tregut, disponueshmëria e shumave të nevojshme të parave. , etj.

Strategjitë e synuara të reduktimit

Këto strategji zbatohen kur një firmë duhet të rigrupojë forcat e saj pas një periudhe të gjatë rritjeje ose në lidhje me nevojën për të përmirësuar efikasitetin, kur ka recesione dhe ndryshime thelbësore në ekonomi, për shembull, ristrukturim strukturor, etj. Në këto raste, firmat përdorin strategji të reduktimit të prodhimit të synuar dhe të planifikuar. Ekzistojnë katër lloje të strategjive për reduktimin e synuar të biznesit:

1. Strategjia e likuidimit - raste ekstreme të një strategjie reduktimi, e zbatuar kur firma nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm.

2. Strategjia e korrjes - braktisja e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër dhe aplikuar në një biznes në rrugë pa krye që nuk mund të shitet me fitim, por mund të gjenerojë të ardhura në kohën e korrjes. Kjo strategji përfshin reduktimin e kostove të prokurimit, fuqinë punëtore dhe maksimizimi i të ardhurave nga shitja e një produkti ekzistues dhe prodhimi në rënie të vazhdueshme. Strategjia e "korrjes" është projektuar për të arritur të ardhurat totale maksimale gjatë periudhës së rënies, pasi biznesi është hequr në zero.

3. Strategjia e zvogëlimit - firma mbyll ose shet një nga divizionet ose bizneset e saj në mënyrë që të zbatojë një ndryshim afatgjatë në kufijtë e të bërit biznes. Shpesh kjo strategji zbatohet nga firma të larmishme kur njëra prej industrive është e kombinuar dobët me të tjerat. Kjo strategji zbatohet edhe kur është e nevojshme të sigurohen fonde për zhvillimin e bizneseve më premtuese ose për fillimin e bizneseve të reja që janë më në përputhje me qëllimet afatgjata të kompanisë.

4. Strategjia e reduktimit të kostos është mjaft e afërt me strategjinë e reduktimit të kostos, pasi ideja kryesore e saj është kërkimi i mundësive për uljen e kostove dhe marrja e masave të duhura për uljen e kostove. Kështu, zbatimi i kësaj strategjie shoqërohet me ulje të kostove të prodhimit, rritje të produktivitetit, reduktim të punësimit, ndonjëherë edhe shkarkim të personelit, me ndërprerjen e prodhimit të mallrave fitimprurëse dhe mbylljen e kapaciteteve jofitimprurëse.

Në praktikën reale, një firmë mund të zbatojë njëkohësisht disa strategji. Në këtë rast, firma thuhet se po ndjek një strategji të kombinuar.