Hem Förberedelser inför vintern Hur de arbetar på Sony Electronics. Sonys historia

Förberedelser inför vintern

Hur de arbetar på Sony Electronics. Sonys historia

Sony Electronics delar ett nio våningar högt affärscenter med Zepter. Varje våning har utsikt över skogsparken Serebryany Bor. Här arbetar nästan 350 personer: driftavdelning, utbildningsavdelning, försäljning, logistik, redovisning, marknadsföring, HR, IT, juridiska och administrativa avdelningar. Dessutom finns det ytterligare sex Sony-kontor i Ryssland i stora städer: Vladivostok, Novosibirsk, Jekaterinburg, St. Petersburg, Nizhny Novgorod och Krasnodar. Det ryska kontoret övervakar dessutom högkvarteren i Kiev (Ukraina) och Almaty (Kazakstan). The Village besökte det centrala Moskvakontoret och fick reda på hur livet för Sony Electronics anställda fungerar. Visserligen fick de fotografera redaktionen bara på grund av glaset.

Intervju

Bolagets lediga tjänster är inte allmänt tillgängliga. Alla är stängda genom en byrå. Och först efter att kandidaten har träffat en extern rekryterare går han på intervju hos Sony Electronics. Sedan presenteras de sökande de gillar för en högre chef. Vid dessa möten är de intresserade av kandidatens kompetens och personliga egenskaper. Företaget anser att lojalitet och kärlek till varumärket är mycket viktigt. Därför letar de efter dem som "reagerar på ordet Sony med en beundrande reaktion." Den andra viktiga egenskapen som människor uppmärksammar är kandidatens önskan att växa och utvecklas professionellt. Nykomlingar bör vara beredda på att företaget har en platt organisationsstruktur, så vertikal tillväxt är osannolik. Sony har en policy med konstant rotation, så anställda flyttar ofta från en position till en annan. Och vi måste hitta en kandidat som kommer att uppfatta sådana förändringar positivt.

Det finns även testuppgifter. Deras innehåll beror på det arbete som kandidaten kommer att utföra. Till exempel kommer en framtida revisor att testas på sina kunskaper om speciella program, och någon form av ärende brukar spelas upp med säljare. Chefen observerar hur den sökande beter sig i olika situationer, vad han säger och hur han förhåller sig till att lösa problemet.

Anpassning och träning

Under den tre månader långa provanställningen utser chefen arbetsuppgifter som ny anställd måste uppfylla. Nykomlingar från regionala kontor kommer till Moskvas huvudkontor under den första arbetsveckan. Här gör de pappersarbete och genomgår liksom andra nyanställda en introduktionskurs. På den berättar HR-chefen om Sonys historia, de grundläggande reglerna, dess kultur och topptjänstemän. Fortbildningen är uppbyggd beroende på vilken avdelning den nyanlände hamnar på. Senare, två veckor innan prövotidens utgång, bedömer arbetsledare och HR-chef medarbetaren i ett särskilt elektroniskt formulär. Bedömningsnivån avgör om den nyanställde kommer att fortsätta arbeta i företaget eller inte.

Alla nya kontorsanställda får regelbundet utbildning om Sonys historia och nya produkter. Vid en två timmar lång presentation kommer nykomlingar att lära sig om de viktigaste datumen och händelserna för företagets utveckling, utrustning som släpptes under varumärket Sony vid olika tidpunkter.

Presentationer av nya produkter hålls här med jämna mellanrum. Till exempel introducerade de för inte så länge sedan en ny TV. Flera prover placerades på olika våningar, utbildare berättade om funktionerna och varje anställd kunde testa provet och lämna sin feedback.

Kontorsarbete

Trots att företaget är japanskt råder enligt anställda fortfarande rysk kultur här. Japanerna här arbetar främst för ledarpositioner. Underordnade noterar deras artighet och artighet. Enligt dem höjer de aldrig rösten. När en av dem kommer tillbaka från Japan tar de med sig traditionellt godis. Det är vanligtvis något som de flesta aldrig har sett.

I allmänhet följer företaget informell kommunikation. Alla anställda arbetar i ett öppet utrymme, inklusive högsta chefer. Du kan alltid gå fram till chefen och prata, istället för att boka tid och vänta på din tur kl stängd dörr. Sådan fri stil kommunikation återspeglas också i klädkoden. Strikta krav på utseende nej, du kan komma till jobbet i jeans. Det är sant att shorts, även på en varm dag, inte är välkomna.

Arbetsdagen för högkvartersanställda börjar kl 09:00 och pågår till kl 18:00. För den som vill arbeta vid olika tider kan chefer flytta fram eller tillbaka schemat en timme. Men japanerna är väldigt precisa och punktliga. De förstår inte riktigt den globala trenden att arbeta på distans och vid olika tidpunkter. Men de gör också eftergifter till arbetare med en annan mentalitet.

De vanligaste personerna på det japanska högkvarteret är marknadsförare och chefer. Resor för övriga anställda tilldelas kl företagstävlingar. Till exempel för ett och ett halvt år sedan lanserade Sony ett tackkort: varje anställd kunde skicka ett tack till en kollega och skriva vad det var till för. I slutet av varje månad, vinnaren med flest ett stort antal kort. Inom sex månader samlades en grupp på sex personer och reste till Japan. Resan varade i en vecka och deltagarna gjorde själva upp programmet. En av punkterna är ett besök på centralkontoret, ett museum och ett möte med HR-chefen. Många lyckades resa till den antika japanska huvudstaden Kyoto. Bolaget stod för alla utgifter.

Sonys nya Walkmen-tävling kommer att lanseras i slutet av augusti. Vem som helst kan få Smartband Sony sportarmband. Och från ett visst datum, under fyra veckor, kommer lagen att tävla i antalet steg som tagits. Förresten, varje anställd kan köpa Sony-produkter med stor rabatt. Alla tilldelas ett visst belopp för träningspass: ju fler anställda i företaget, desto fler större storlek ersättning. Det finns också en liten ersättning för mat - den kan spenderas på lunchen i businesscentermatsalen på bottenvåningen.

evenemang

Företaget säger att de inte firar japanska högtider i stor skala. Snarare adopterar japanerna ryska traditioner. Till exempel anses en födelsedag i Japan inte vara en betydande högtid. Först är japanerna förvånade över att anställda denna dag tar med sig godsaker till kollegor, och efter ett tag börjar de själva följa deras exempel.

Den största semestern i företaget är Nyår. Folk från alla CIS-kontor kommer för att se det. Företaget bekostar resor och logi för anställda med sina makar. Vem som helst kan tala vid evenemanget. För att göra detta förbereder och repeterar alla i förväg, och hela processen organiseras av proffs. Vanligtvis ägnas varje nyår åt något tema: till exempel Bond eller musikhistorien i samband med företagets produkters historia (anställda klädda som The Beatles eller Marilyn Monroe uppträdde på scen).

Japanska kollegor arrangerar vanligtvis en massdans till en välkänd melodi. Förra året var det Gangnam Style. Det utspelar sig i form av en flashmob: först är det fem personer på scenen, sedan kommer tio, sedan tio till. Och i år gav japanska kollegor ryssarna en överraskning den 8 mars. De spelade in en video där de läste Afanasy Fets dikt "Jag kom till dig med hälsningar" på ryska. De lärde sig versen rad för rad och spelade in en video mot bakgrund av balalajkor och björkar.

Fall "SONY Corporations organisationsstruktur"

Låt oss analysera, med hjälp av materialet i detta kapitel, ett japanskt transnationellt företag SONY.

Allmänna egenskaper hos företaget

Företag SONY har en divisionsstruktur (M-form: oberoende resultatenheter). Bolagets verksamhet är koncentrerad till följande områden(Tabell 2.10).

Verksamhetsområden för företagetSONY

Tabell 2.10

Företag SONY har alla kännetecken för ett företag:

1) SONY representerar verksamhetens primära enhet, eftersom den utför produktionsfunktionerna i industriell skala;
2) detta företags fabriker finns över hela världen, inklusive i Storbritannien, USA och Tyskland;
3) högkvarter SONY ligger i Tokyo (Japan). Bolagets ordförande är Kazuo Hirai. Juridisk adress: 1-7-1 Kopap, Minato-ku, Tokyo 108-0075, Japan;
4) företaget bestämmer självständigt vad som ska produceras, var det ska produceras, hur det ska producera och hur resultatet ska fördelas. Så 2013 vände företaget sin uppmärksamhet mot den medicinska marknaden och förväntade sig att få en avkastning på 200 miljarder yen per år till 2020;
5) företaget producerar varor och tillhandahåller tjänster. Företagets huvudprodukter är listade i tabell. 2,10;
6) företaget genererar vinst;
7) och slutligen företaget SONY har många märken.

Företag SONY verkar på olika marknader, för vidare analys kommer vi att begränsa oss till

en marknad som kommer att omfatta konsumentelektronikapparater, nämligen de tre första verksamhetsområdena som anges i tabellen. 2.10.

Alla möjliga typer av företagsorganisationer verkar på denna marknad:

1) arbetsplats (arbetare plus produktionsmedel) - sedan SONYär ett horisontellt integrerat företag, det äger också försäljningsställen produktförsäljning och webbutik. För närvarande är en ganska stor del av småföretagsmarknaden upptagen av enskilda företagare de som ägnar sig åt återförsäljning av utrustning via Internet via sina egna webbplatser;
2) kontor/verkstad - många företag, inklusive de som ägnar sig åt samma försäljning, organiserar ett kontor för bättre samordning med stora inköpsvolymer. Verkstäder används för montering tekniska medel, såsom NK-systemenheter för efterföljande försäljning;
3) anläggning/företag - Ett stort antal verkstäder som arbetar med att beställa eller producera enskilda komponenter i seriell skala. Sådana workshops är typiska för Kina och andra U-länder med kunskap inom teknikområdet och relativt låga kostnader för mänskliga resurser;
4) denna marknad kännetecknas också av innehav, fackföreningar och bransch- och industriföreningar, i vilka bolaget självt är medlem SONY. Ett exempel skulle vara en strategisk allians för att främja teknik blåstråle eller användning av systemet Android j för smartphones. 2012, tillsammans med andra japanska elektroniktillverkare ( Toshiba, Hitachi), såväl som ett offentligt-privat företag INCJ skapades av nredi r och i t Inte Jar a n Display, engagerad i produktion av skärmar för mobila enheter.

Det finns också restriktioner på denna marknad. Teknologisk - på grund av branschens snabba utvecklingstakt uppstår ständigt tekniska begränsningar, inklusive omöjligheten att producera ett stort antal produkter på grund av den alltför snabba förändringen av teknik, och som en följd av den ständiga moderniseringen av produktionskapaciteten. Denna begränsning är också förknippad med aktiviteterna hos konkurrenter som, med fokus på ett så välkänt varumärke, mycket snabbt behärskar ny teknik och innovativa produkter från företaget SONY, inte längre väntar på den ekonomiska effekten av denna innovation, vilket indikerar dess effektivitet, som tidigare var fallet. Konkurrenternas verksamhet medför också betydande begränsningar av kostnader (ekonomiska begränsningar), ny teknik och marknadsföring.

Eftersom IT-marknaden för närvarande utvecklas i hög takt är det nödvändigt att ständigt övervinna begränsningen av efterfrågan, utöka marknadskapaciteten genom att hitta nya nischer. Statlig reglering inför sina egna restriktioner: den största av dem är patentrestriktionen, som används av vissa företag som köper patent. Dessa företags verksamhet är inriktad på rättsliga förfaranden med de företag som använder sina patent utan tillstånd. Dessutom sätter staten ofta upp hinder för att begränsa företags tillgång till lokala marknader eller införa direkta restriktioner (till exempel införde USA restriktioner för japanska varor i mitten av förra seklet). Japansk lagstiftning syftar till att uppmuntra innovation, därför, ur skattebördans synvinkel, är ett företag SONY inte upplever betydande tryck.

För närvarande är företag som t.ex Äpple, främja ekologi och naturvård. De använder inte långtidsnedbrytande komponenter, såsom polyeten, i sina förpackningar, och deras produktion och servicecenterövergår alltmer till förnybara energikällor. Denna trend kan i framtiden komma att införa etiska restriktioner för hela IT-branschen. Tidsbegränsningar finns också, eftersom det på grund av den snabbt växande marknaden är nödvändigt att ständigt vara i rörelse för en viss teknik mäts i månader.

Eftersom IT-marknaden är enorm skiljer sig också typerna av produktproduktion åt SONY. Det är mest bekvämt att uttrycka dem i form av en Cobb-Douglas produktionsfunktion.

En linjär produktionsfunktion är också karakteristisk för detta företag på grund av den ständiga förbättringen av tekniken: när man introducerar en ny teknik för bearbetning av delar eller produktion av kretskort är det omöjligt att snabbt utrusta hela produktionen. Å andra sidan företaget SONY Parlamentet förespråkar en livslång sysselsättningspolitik, i takt med att tekniken förbättras, omskolas personalen gradvis, och därför kan den linjära produktionsfunktionen tillämpas på antalet omskolade arbetstagare och de som fortfarande lär sig ny teknik och vars produktivitet är lägre. Kompletterande resurser inkluderar människor och produktionsanläggningar de är utbytbara olika sorter råvaror, såväl som anordningar för deras bearbetning. Anti-resurser är produktionsavfall i samband med bearbetning av delar.

På denna marknad finns det nästan inga stordriftsfördelar, tvärtom. Ju större produktionen är, desto svårare är det att bygga om den vid tekniska förändringar, så företaget producerar produkter i små serier. Detta nämndes också av Akio Morita i sin bok "SONY. Tillverkad i Japan". På denna marknad är det mer sannolikt att mångfaldseffekten gäller. Det finns många starka konkurrenter här, och konkurrens sker på global skala, så vad fler människor med en mängd olika smaker som produkterna kan täcka SONY, desto större konkurrensfördel. För närvarande strävar marknaden efter en större individualitet hos sina produkter och förmågan att snabbt anpassa dem till en specifik individ, och inte till en grupp människor, så effekten av mångfald spelar en nyckelroll.

Efter att Howard Stringer tog över 2005 tappade företaget helt den innovativa karaktären av sin verksamhet, med fokus på att minska kostnaderna. Idén om att minimera kostnaderna strök över alla initiativ från grundarna SONY, vilket ledde till ett upphörande av utvecklingen och fokus på kortsiktig vinst. Genom att upphöra med innovation och förlora sin ledande position förlorade företaget huvudsaklig betydelse vertikal integration "framåt" (detaljhandel), eftersom integrationen hade två mål, i det här ögonblicket inte aktuell:

1) demonstration av en innovativ produkt för att skapa intrycket att den är nödvändig för en potentiell köpare;
2) Respons med köparen för att förbättra kvaliteten på varorna.

Av detta kan vi dra slutsatsen att företaget för närvarande, genom att minska kostnaderna, kan överge butikskedjan och begränsa sig till enbart en onlinebutik.

Ur horisontell integrationssynpunkt är situationen den motsatta: företaget har nödvändiga kompetenser för att utöka sina verksamhetsområden. Med den valda kostnadsminimeringsstrategin är relaterad diversifiering möjlig, vilket också hjälper till att minska dem och ger konkurrensfördelar på den nya marknaden. Kostnadsminimeringsstrategin leder dock till en gradvis försämring av företaget och dess kollaps, så det föreslås vidare att överge denna strategi till förmån för differentiering. I detta fall bör man tvärtom sträva efter vertikal integration och koncentration på ett litet antal marknader för att ha störst kontroll över kvaliteten på tillverkad utrustning, samt riktade investeringar i FoU.

U SONY det finns möjlighet till vertikal integration "bakåt" på grund av att vissa av komponenterna för produktion av egen utrustning inte produceras av företaget, men denna integration kommer inte på något sätt att minska vertikala kostnader, eftersom på grund av hård konkurrens det finns inte många små leverantörer kvar på marknaden. Företaget använder främst komponenter från stora företag som t.ex Qualcomm som producerar processorer för mobiltelefoner. Marknadsvärdet på detta företag under 2013 passerade Intel. Integration med sådana företag kommer inte att täcka vinsterna av att minska transaktionskostnaderna, även om det kan betraktas som ett förvärv av en unik resurs.

På grund av den ganska stora volymen av aktiviteter, företaget SONY står inför alla typer av kostnader.

I fasta kostnader ingår löner till anställda, hyra av lokaler samt betalningar för andra produktions- och marknadsföringsfaktorer. Kvasifixerade kostnader inkluderar el som förbrukas av transportörer och belysning, lager, hyreslokaler m.m. Till rörliga kostnader räknas även el, kostnader för inköp av resurser som används i produktionen, såsom material, komponenter etc., samt kostnader för lager, logistik, besiktning, risker för avvisning m.m. Ungefärliga kostnader SONY varje efterföljande frisättning av en produkt utöver den begränsade batchen kan övervägas. För varje enskild marknad varierar värdet av marginalkostnaderna. Till exempel kan företaget fortfarande inte definiera dem på smartphonemarknaden. I oktober 2014 var man tvungen att överge lanseringen av två flaggskeppssmarttelefonmodeller per år, eftersom denna strategi ledde till förluster. Detta indikerar omöjligheten att exakt förutsäga rörliga kostnader, som inkluderar försäljningskostnader.

Fasta kostnader faller på ledning, underhållspersonal, hyra av byggnader m.m. Undvikbara kostnader inkluderar kostnader för utrustning, lagerutrymme, försäljningsgolv, chefer för vissa områden, etc.

Möjlighetskostnader är mycket svåra att analysera på grund av företagets storlek. Bolagets rörelseresultat för 2013 räkenskapsår uppgick till 7 767 300 miljoner yen. Bolaget går dock fortfarande med förlust. Möjlighetskostnader in I detta fall Allt som kan ge vinst kan användas. I fig. Figur 2.21 visar möjliga alternativkostnader.

Ris. 2.21. Företagens alternativkostnader SONY

Företagets organisationsstruktur

Ur den grundläggande synvinkeln är den interna organisationen för ett givet företag M-form (oberoende resultatenheter). SONY Corporation ingår i SONY-gruppen. SONY-gruppen visas i fig. 2.22.

Ris. 2.22. Huvudsakliga rörelsesegment SONYGrupp

Den karaktäristiska organisationsstrukturen för detta företag är programinriktad med övergången till fristående resultatenheter och holdingbolag.

I början av sin verksamhet företaget SONY hade en designstruktur. Redan från den allra första dagen av sin existens den 7 maj 1946 satte företaget upp som mål för innovation. Masaru Ibuka och Akio Morita (grundare SONY) förstod att de inte kunde konkurrera med stora företag, så de fokuserade på att öppna nya marknadssegment som ännu inte hade ockuperats av andra marknadsaktörer. Till en början bestod laget av inte mer än 30 personer, men i mitten av 1950-talet. Den aktiva processen att skapa en divisionsstruktur började.

Företaget tvingades ständigt leta efter nya vinstkällor. Stora företag började i allt högre grad uppmärksamma det, och om tidigare konkurrenter intog en avvaktande attityd och övervakade effekten av att introducera nästa innovation, började de senare producera analoger utan att vänta på gynnsamma ekonomiska indikatorer.

Enligt företagets strategi SONY för 2015-2017 kommer företagets viktigaste verksamhetsområden vara att ge ännu större autonomi till dess divisioner (oberoende resultatenheter) och en tydligare positionering av varje verksamhet. Detta kommer sannolikt att leda till möjliga förändringar i företagets rörelsesegment.

Bolagets strategi fortsätter att fokusera på att maximera vinsten, vilket kommer att tvinga företaget att minska antalet resultatenheter. Så i februari 2014 företaget SONY beslutade sig för att lämna marknaden för persondatorer, och lämnade endast stöd till befintliga kunder, och beslutade att fokusera på tre huvudaffärer: multimediateknik, videospel och mobila tekniker. I enlighet med den antagna strategin, SONY planerar att återuppbygga den interna strukturen med syftet att öka formaliseringen, definiera tydliga ansvarsområden för varje anställd och påskynda beslutsprocesser (mest troligt genom formalisering). Det planeras också att dela upp rörelsesegment i oberoende resultatgenereringscentra (dotterbolag). Senast den 1 oktober 2015 är det alltså planerat att allokera rörelsesegment till ett dotterbolag SONY musikunderhållning Och SONY BH VIA.

Det främsta positiva inslaget i denna struktur är den fullständiga autonomin och oberoendet för enskilda affärsenheter. Detta bidrar till god kontroll över dotterbolag, bildandet av olika företagskultur, mer lämpad för varje enskilt marknadssegment, samt större kontroll över vinsten. Nackdelen med denna struktur är transaktionskostnader och kostnaden för att anställa ytterligare personal. Dessutom kommer stela nyckelindikatorer att tvinga anställda att ägna mer uppmärksamhet åt händelser inom företaget än utanför det.

Den optimala strukturen för detta företag bör förbli programinriktad (fig. 2.23), men med större tonvikt på projektaktiviteter.

Ris. 2.23

Att gå in i formalisering och strikt följa instruktioner, och därför sänka kostnaderna och fokusera på kortsiktiga vinster, är en okonstruktiv väg. Företag SONY blir ett gisslan för hobbyn att utveckla industriella produkter, och glömmer behovet av att utveckla nya marknader. Vi måste återvända till innovationens väg och utveckla nya marknader. Oberoende resultatenheter bör inte ha överdrivet Av stor betydelse, men bör vara finansieringskällor för innovation.

Fallstudien presenterades av HSE-studenten Ya.
URL: http://www.sony.net/SONYlnfo/CorporateInfo.
URL: http://vvw.sony.net/SonyInfo/News/Press/201502/15-017E/index.html.
URL: http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201402/14-019E/index.html.

I. INLEDNING. ………………………………………………………….…3

BILDANDE OCH UTVECKLING HISTORIA

SONY-FÖRETAG………………… …………………………………………4
II. TRE KOMPONENTER AV SONYS FRAMGÅNG.
1. Ledarskapskonsten………………………………………10
2. Marknadsföring. ………………………………………………….15
3. Ledning. ………………………………………………….18
III. SONYS PLATS I VÄRLDSEKONOMIN. …..……21
IV. SLUTSATS. ………………………………………………….24
LITTERATUR………………………………………………………………..…..26

I. INLEDNING.

Den 7 maj 1946 samlades ett tjugotal personer i ett utbränt varuhus i det krigshärjade Tokyo för att grunda ett nytt företag som skulle bli Sony Corporation.
Grundarna Masaru Ibuka var 38 år gammal, Akio Morita var 25. En lysande tandem
Akio Morita, ansvarig för den kommersiella sidan av verksamheten, och Mosaru Ibuki, företagets tekniska geni, förvandlade ett litet, okänt företag till ett av de största multinationella företagen i världen. Genom deras ansträngningar skapades dessutom inte bara ett stort företag, utan ett innovativt företag. Exakt
Sony Corporation var först med att masstillverka en transistorradio och skapade världens första hemvideoinspelare.

Nuförtiden är det omöjligt att föreställa sig den globala marknaden för hemelektronikprodukter utan japansktillverkade varor. Hur fungerar den moderna kapitalistiska marknaden? Vilka är villkoren under vilka Sony-företaget kunde växa fram och mycket framgångsrikt utveckla sin verksamhet, på grund av vilka det var möjligt att ta en ledande position på världsmarknaden på relativt kort tid? Vilka är utsikterna för den här branschen?

Svaren på dessa frågor ges av grundaren av Sony, Akio Morita, i sin bok "Made in Japan." Han lyfter fram de mest karakteristiska egenskaperna hos den japanska strategin för att organisera företagsledning, jämför dem med förvaltningspraxis i andra kapitalistiska länder, ger ett ganska komplett porträtt av en japansk affärsman, anger skälen till den japanska elektronikindustrins höga konkurrenskraft, med tanke på principerna för att utforma japanska företags tekniska policy med hjälp av exemplet
"Sony Corporation".

Denna artikel analyserar och sammanfattar Sonys framgång baserat på boken "Made in Japan" av Akio Morita. Citaten som ges i arbetet är uttalanden från entreprenören från hans bok, så länken kommer bara att indikera sidan.

II. HISTORIA OM SKAPPET OCH UTVECKLING AV SONY-FÖRETAGET.

I sin snabba utveckling gick Sony Corporation igenom tre viktiga stadier: en liten tillverkare, ett specialiserat företag och ett stort monopol. Företag av alla dessa typer verkar ständigt på den kapitalistiska marknaden och utför viktiga funktioner.

Det är svårt att föreställa sig nu när Japan en gång släpat efter världens utvecklade länder i sin industriella utveckling. Redan under kriget tänkte A. Morita på detta tillstånd i Japan och undrade vilket bidrag han själv kunde ge till den vetenskapliga och tekniska utvecklingen. Han misstänkte dock inte ens hur bakom Japan låg. "När jag först hörde om atombombningen av Hiroshima slog det mig att industrimakten
Amerika visade sig vara större än vi förväntade oss, helt enkelt ojämförligt större.”1) Akios far var en affärsman, han hade ett företag som producerade den berömda
"Skull." Men sonen följde inte i sin fars fotspår, han studerade vid Tokyo University, ledde Vetenskaplig forskning i det optiska laboratoriet. Under kriget tjänstgjorde han i armén på Yogama station, där de arbetade på en termisk spårningsenhet.
Efter överlämnandet av Japan 1946 skapade A. Morita och hans vän M. Ibuki, med ett gemensamt kapital på 500 $, ett företag för att göra om radioapparater, vilket lade grunden för Sony-företaget. Den första transistormottagaren, skapad av Sony 1955, kunde inte konkurrera med den sammetslena klangen hos stationära Philips. Få kunde förutse framtiden för detta företag, som led av brist på ekonomiska resurser, inte hade attraktiva produkter i sitt produktionsprogram och var ständigt rädd för att tvingas bort från marknaden av starkare konkurrenter. Kända radioteknikföretag behandlade det som en kuriosa. Den enorma ekonomiska och tekniska potentialen omsattes inte, ingenjörernas samlade erfarenhet användes inte. Nykomlingen fick möjlighet att få fotfäste på marknaden. Priset för detta misstag är bildandet av det kraftfulla Sony Corporation.

Tusentals företag existerar fortfarande under sådana föga avundsvärda förhållanden. Deras antal minskar dock inte, och in senaste åren till och med växer. Små företag representerar den största sektorn i ekonomin.
Småföretagens roll är stor inte bara kvantitativt utan också funktionellt.
Små företag ses som ett bihang till ett monopol och är helt beroende av de största företagens intressen och mål. För ett enskilt litet företag slutar en kollision med ett monopol oftast med döden om 5-7 år, hela uppsättningen av småföretag är nästan helt förnyad.

För småföretag finns det som regel två principiellt möjliga beteenden. Den första är förknippad med valet av ett verksamhetsområde där den effektiva storleken på företaget är minimal (till exempel en frisörsalong, där framgång beror på personalens skicklighet och inte på dess antal).

Lämnat åt sitt öde kan ett litet företag av den första typen existera under lång tid, framgångsrikt konkurrera med stora monopol, men kommer nästan säkert att förbli litet.

En annan utvecklingsväg är förknippad med så kallad ”nisch” specialisering. Genom att förbli liten till storleken kan ett företag bli en av de ledande leverantörerna av högspecialiserade produkter där den totala efterfrågan är relativt liten. Att hitta din "nisch" är ganska svårt. Kärnan i en framgångsrik nischstrategi är teknisk överlägsenhet gentemot konkurrenter. I det här fallet blir ett litet företag oumbärligt. Det är hon som kontaktas för att ta emot varorna speciellt Hög kvalitet. "Som ett nytt företag var vi tvungna att skapa vår egen nisch på den japanska marknaden."1).
Utvecklingen av Sony-företaget började när dess skapare insåg att de inte kunde konkurrera och valde linjen att producera saker som inget annat företag hade gjort tidigare.

En fördelaktig position bidrar till företagets tillväxt och dess omvandling till ett specialiserat företag. I slutet av 50-talet var Sony den enda tillverkaren av bandspelare i Japan. Företagets anda - en innovatör, som företaget sedan var så stolt över, började ta form.

Detta vittnade om företagets stora framgångar. Bolaget hade i sin nya egenskap tidigare otillgängliga förutsättningar för stabil och långsiktig tillväxt. Specialiserade företag är minimonopol på sin marknad: trots allt är det ingen utom dem som producerar något liknande. De hanterar lätt sina problem, men i Sonys historia var just detta skede det farligaste. Ett sådant företag är ett idealiskt mål för stora monopols övertagande av Sony av en elgigant skulle bli en svindlande framgång, hur mycket det än skulle behöva betala för ett annat litet företag. Framtida framgång Sony var redan förutbestämt av sitt genombrott inom det tekniska området. Att välja en annan väg
Sony var inte ett offer för kapning.

1960 bildades Sony Corporation of America - ett synligt uttryck för dess inträde på världsmarknaden. Samtidigt gick företaget resolut specialiseringens väg. Hennes ansikte är hemelektronik. Detta drevs av den fantastiska framgången för dess produkter, som varje gång skapade en marknad för massmarknadsvaror. Trots alla dess fördelar har "nisch"-strategin en inbyggd nackdel: den begränsade storleken på "nisch", dvs. marknaden där företaget verkar. Utanför sin "nisch" har företaget inte de vanliga fördelarna, detta tvingar företaget att göra ett val. Du kan behålla ditt produktionsprogram, men överge ytterligare tillväxt eller utveckla nya produkter. Intresset för ett internationellt företag växer, många föredrar att gå med gynnsamma förhållanden till ett mäktigt företag, och inte döma företaget till stagnation för att upprätthålla oberoendet.

Sony valde en annan väg. Först, efter ett år, sedan efter sex månader, och på senare tid, efter flera månader, skapades en ny marknad för konsumentvaror. Företaget var tvungen att implementera en offensiv strategi: öppna nya marknader och ta maximal andel av dem. Det sägs om sådana företag att de "helt enkelt tvingades bli jättar."

Massserieproduktion förutsätter marknadsdominans av stora monopol. Sony representerar den mest slående manifestationen av detta mönster. I stora serier producerar Sony en relativt smal uppsättning produkter, som hjälper till att "testa" produkten, bli av med designbrister och sälja högkvalitativa produkter till rimliga priser. En relativt liten grupp jätteföretag har inte förlorat sin förmåga att snabb tillväxt. Sonys önskan att dra full nytta av fördelarna har fått Sony att inta exakt denna position på den globala marknaden under många år.

I slutet av 60-talet och början av 70-talet ockuperade Sony med säkerhet en av de första platserna bland tillverkare av hemelektronik. Det en gång unga och dynamiska företaget har slutfört sin omvandling till det största monopolet

III. TRE KOMPONENTER AV SONYS FRAMGÅNG.

1. Konsten att förvalta.

Historien om Sony-företagets fenomenala framgång antyder vissa tankar. För det första har Sony växt extremt snabbt, men vägen de har tagit är standardvägen. För det andra: tekniska och organisatoriska innovationer påverkar allmän nivå gårdar. För det tredje: innovationens roll avslöjas som ett viktigt, nästan det enda sättet, som ett litet företag kan förvandlas till ett ledande monopol på. Endast ett fåtal kunde helt slutföra denna väg. Det skulle vara naivt att tro att man teoretiskt kan reda ut alla framgångens hemligheter och "klura ut" varför det föll på Sony.
Men en komponent av framgång fångar bokstavligen ögat - den personliga talangen hos chefen för företaget. Tre huvudkomponenter av aktivitet
A. Morita i spetsen för Sony förtjänar uppmärksamhet: konsten att leda, marknadsföringsstrategi och allmänna synpunkter på den ekonomiska världsordningen och Sonys plats i den.

Akio Morita är ingen doktrinär. Sonys historia, som presenteras av honom, verkar vara en kedja av specifika problem som företaget var tvungen att möta vid vissa utvecklingsstadier och vägar ut ur svårigheter som Morita själv och hans kollegor hittade. Akio minns sina första misslyckanden:
"Bandspelaren vi skapade 1950 var skrymmande och tung, men vi var övertygade om att den fungerade utmärkt och jag var helt säker på att vi efter allt vårt arbete var på väg mot stora framgångar... Vi var bittert besvikna. Bandspelaren var en så ny produkt i Japan att nästan ingen visste vad det var, och de flesta som gjorde det... hade ingen aning om varför de skulle köpa den. Folk kände inget behov av det. Vi kunde inte sälja den. Sedan insåg jag...för att sälja en produkt måste du visa den potentiella köparen det verkliga värdet av det du säljer"1).

Nyckeln för Sony är att välja stora mål och sätta ambitiösa mål. Redan från början bestämde företagets chefer det huvudmålet– det här är kvalitet. Den verkliga upptäckten var ledarskap: att sätta upp ett stort mål, förståeligt för alla, ner till den vanliga arbetaren.
"Lederare måste sätta upp mål och sträva efter att uppnå dem och uppmuntra arbetarna att överträffa sig själva."2) Detta är en slags ledningsmetod, den förenade ett team av likasinnade.

Det är lätt att hitta ett förhållningssätt till konsumenter som tittar på samma tv och läser samma tidningar. Det är svårt att tillfredsställa dem.
Därför gick Sony från de första stegen med i kampen om konsumenternas pengar.
En mängd olika medel användes, inklusive nästan teatraliska.
När man skapade en "pocket" radio ville företaget att den skulle få plats i en ficka herrskjortor. När detta misslyckades valde Sony att göra skjortor med stora fickor istället för att erkänna sig besegrade.

Företaget följde principen: varje Ny produkt måste representera något vanligt. Detta gjorde det möjligt att tryggt konkurrera med kända företag. "Konkurrens har förändrat vårt sätt att tänka på hur vi arbetar."1). Genom att producera kvalitetsprodukter har Sony finslipat sin konkurrenskraft för strider i Internationellt byte. Trots vissa kostnader för konkurrens ansåg A. Morita att detta var huvudfaktorn i utvecklingen av industrin och dess teknologi. Det rådde en atmosfär i sällskap av en allmän stämning mot att lösa det centrala problemet, denna stämning är av stort värde.

Den nya inriktningen för företagets ledning skisserades i minskningen av produktionstiden. Utgivningen av nya modeller har minskat från två år till sex månader, och ofta oftare. Företaget tillät inte andra företag att kopiera deras produkter och erövrade därmed marknaden.

”Ett företag kommer inte att uppnå någonting om det lägger allt mentalt arbete på ledningen. I företaget bör alla göra sin egen insats, och bidraget från den lägre nivån bör inte begränsas till endast fysiskt arbete"1). Högt kvalificerad arbetskraft i Japan bekräftar dess betydelse i kreativ verksamhet. ”Vi har alltid krävt av våra medarbetare förmågan att tänka självständigt och har uppnått detta i större utsträckning.”2) Kreativ aktivitet Företagets anställda uppmuntrades på alla möjliga sätt för detta på företaget.

Ledarstil: rätten för en junior i position att inte hålla med en senior har högsta prioritet. Genom att analysera denna erfarenhet kan du fokusera på den tekniska sidan av prestationerna.
Det är obestridligt, men inte det viktigaste. Trots allt uppfanns inte transistorradion, tv:n och videobandspelaren av Sony. Företaget utvecklade endast extremt framgångsrikt redan kända tekniska idéer. Marknadsföringsbeslutet var inte heller här huvudsaken.

Naturligtvis kunde bara begåvade människor förstå att alla de listade varorna behövs av människor och därför väntar ett lysande marknadsöde för dem.

Allt är dock inte så smidigt i Japan. 1961, på 15-årsdagen av Sony-företaget, ägde den största strejken rum. Vänstern krävde införandet av en stängd verkstad, det vill säga anställning av endast fackliga medlemmar. A. Morita gjorde inga eftergifter och vidtog mycket drastiska åtgärder. Han trotsigt firade grundandet av företaget, facket tvingades överge strejken. Detta avslöjade också ledarens stil, som en målmedveten person som är redo att göra vad som helst för ett måls skull.
”Jag vill inte ge intrycket att relationerna mellan arbetskraft och ledning i Japan alltid är bra. Strejker förekommer i Japan nästan varje dag, även om de naturligtvis är kortlivade och demonstranter framför sina krav. Men antalet förlorade dagar till följd av arbetskonflikter minskar nu."1)

2. Marknadsföring.

I marknadsföringsteori finns det fem huvudkomponenter: själva produkten, distributionsnätverket, reklam, PR och priser. Erfarenheterna från efterkrigstiden i Japan visar tydligt att det inte finns några mindre bland dem. Det räcker inte att producera en högkvalitativ produkt om dess inträde på marknaden inte är lika väl förberedd. "Även från min första erfarenhet av att sälja bandspelare, förstod jag att marknadsföring i grunden är en form av kommunikation."

Att M. Ibuka och A. Morita först lanserade Japans första bandspelare i produktion och sedan började leta efter vem som kunde behöva den och i vilka syften var ett grovt misstag ur marknadsföringsteoretisk synvinkel. Valet av försäljningsombud, som vid upprepade tillfällen har slutat med att man måste väckas, kan inte bedömas som en seger på marknadsföringsområdet. Men det mest intressanta är att entreprenörens "fel" handlingar i alla fall åtföljdes av framgång.

Sony-företaget liknar på många sätt sitt huvud, det fungerar framgångsrikt, även om det bryter mot nästan alla fashionabla recept för välstånd.
Praktiskt taget odiversifierad och inte ute efter "extern tillväxt" under lång tid, sticker den ut kraftigt från andra företag. Hon övergav de flesta metoderna för att säkerställa sin position, förutom de som är direkt kopplade till produkten (nyhet - kvalitet - låg kostnad).

Ett effektivt säljnätverk, effektiv annonsering och en allmänt gynnsam bild av företaget hos köparen är viktiga förutsättningar för framgång. För att inte fångas av ett stort monopol måste en aggressiv nykomling, som Sony i många år, ha trumfkort relaterade till själva produkten. Det här skedet är ett minne blott för Sony.

A. Moritas erfarenhet visar att inte bara mycket raffinerade metoder för modern marknadsföring leder till framgång.
Den gamla industriella traditionen är också livskraftig, vilket kräver att entreprenören koncentrerar alla resurser på att uppnå överlägsenhet gentemot konkurrenterna inom området för företagets huvudproduktion. Företag bör inte vara universella och producera varor både för export och för inhemsk konsumtion. Vi behöver en ren exportinriktad produktion.

På senare tid har många företag endast varit engagerade i marknadsföring och sålt andras produkter under sina egna varumärken. A. Morita är upprörd över denna praxis. Men denna (”shell corporation”) verklighet indikerar för det första och för det andra en kraftig ökning av marknadsföringens roll. I och för sig, även utan samband med produktion, visar det sig kunna utgöra grunden för en lönsam verksamhet.

För A. Morita är utgångspunkten och avgörande punkten för hela marknadsstrategin den produkt som produceras av hans företag. Genom sin utbildning som elektroingenjör kan han snarare förstå den tekniska sidan av produktdesignen och är mindre redo att bedöma ekonomiska problem.

3. Ledning.

Det moderna Sony Corporation är en gigantisk organism. Den är stor i storleken, komplex i strukturen, verkar i nästan alla länder i världen och leds av ett internationellt team av chefer. Tendensen till förbening, byråkratisering och ömsesidigt missförstånd under sådana förhållanden uppstår absolut oundvikligt.

Företagets chefer motverkar detta med en hel rad antibyråkratiska ledningstekniker. Den antibyråkratiska ledningsstilen kompletteras med metoder som kan kallas imitation av små företagsstrukturer
(identifiering av enheter med bredast oberoende). Detta skapas ofta genom att ge entusiasten speciella krafter. En entusiast är det mest värdefulla, och ofta det enda, kapital som ett företag har.
Inga metoder för moralisk eller materiell uppmuntran kan få en anställd att sträva efter ett mål så okontrollerat som en entusiast gör.

Jätten Sony avvisar inte bara entusiasten, utan anförtror honom att leda motsvarande projekt. I A. Moritas bok kan du hitta ett antal sådana exempel. Framgångarna för Morita själv i denna egenskap eller den professionella musikern N. Ohga, som skapade en unik tjänst för musikalisk expertis av varor producerade av Sony, är bara några få fakta som bekräftar produktiviteten på denna väg.

Ett annat botemedel som Sony använder för intern byråkrati är att ingjuta hos de anställda på företaget känslan av att de är medlemmar i samma familj. ”Den japanska ledningens viktigaste uppgift är att etablera normala relationer med anställda, att skapa en attityd till företaget som om det vore en familj; skapa en förståelse för att arbetare och chefer har samma öde.”

När en idé passerar genom Sony-systemet fortsätter dess författare att vara ansvarig för att hjälpa till med implementeringen: tekniska specialister, designers, produktionsarbetare och marknadsförare.
Och för det till sin logiska slutsats, vare sig det är en teknisk process eller ny produkt, som går ut på marknaden. Därmed råder fortfarande andan i familjeföretaget.

Att känna sig omhändertagen (A. Morita ger många exempel på dess manifestation), beter sig en vanlig anställd inte främmande i förhållande till företaget. ”De bästa japanska företagen har inga hemligheter eller hemliga recept för framgång. Inget program eller statlig politik kan göra ett företag framgångsrikt; bara människor kan göra detta." Som ett resultat av detta löses frågor inom själva företaget enkelt och enkelt utifrån mänskliga relationer, och utanför företaget är marknadsföringspolicyn utformad för att säkerställa Sonys intressen.

Sony vägrade medvetet att utarbeta strikta planer.
En Sony-tjänsteman är skyldig att agera efter situationen, utan att gå miste om oväntade fördelar. En chef som strävar efter maximal flexibilitet i sin verksamhet kan inte vara en byråkrat, och företaget där han arbetar har en chans att undvika förbening, trots sin enorma storlek.

”Företagsledning – management – är ingen diktatur. Bolagets högsta ledning måste ha förmågan att leda människor genom att leda dem. Vi letar ständigt efter duktiga personer med dessa egenskaper.”1)

IV. SONY-FÖRETAGETS PLACERING I VÄRLDSEKONOMIN..

Den ursprungliga A. Morita, i sina diskussioner om världsekonomin, ansluter sig till åsikter som är typiska för japanska affärsmän. Det centrum som A. Moritas idéer om den moderna världen kretsar kring är synen på Japan som ett speciellt, välmående, avundat land.
Samtidigt smyger sig anteckningar av överlägsenhet och till och med förbittring mot sina partners för att underskatta sitt hemland in ganska märkbart.

Tolkningen av problemen med frihandel är också öppet pro-japansk. Naturligtvis måste Sony Corporation utsättas för diskriminering. A. Morita försöker undvika att diskutera de anspråk som västeuropeiska och amerikanska affärskretsar gör mot Japan i samband med icke-tariffära restriktioner, svårigheter att direkt komma in på marknaden, kringgå handelsmonopol osv. Men när man tänker på den globala ekonomin,
A. Morita kommer till slutsatsen att idag är ett krig om handel otänkbart.
Varje land måste vara beredd på förändringar som kommer att kräva svåra beslut. Japan går igenom en smärtsam period av omstrukturering och åtgärder vidtas för att överge den traditionella inriktningen på export. Andra länder har sina egna problem som måste läras för att lösas tillsammans så att det världsekonomiska systemet kan anpassa sig till nya verkligheter och bli mer rättvist. ”I dagens snabba och ömsesidigt beroende värld måste vi söka sätt att lära känna varandra bättre; vi behöver prata med varandra; utbyta åsikter och försöka förstå varandra.” 1)

Att avgöra vem som har rätt i hela uppsättningen av situationer är nästan omöjligt. Tydligen behöver kapitalistiska länder fortfarande en större eller mindre del av protektionism i de områden där de är betydligt underlägsna sina konkurrenter. Och engagemang moderna Japan Principerna för en "öppen ekonomi" bör inte härledas så mycket från landets demokratiska traditioner eller omsorg om den "fria världens" gemensamma bästa som från den nuvarande styrkan i dess ekonomi och intresse för band med andra kapitalistiska länder. Det japanska näringslivets ställning i systemet för världsekonomiska relationer i kapitalistiska länder är ganska specifik. Japan är den bästa partnern
Amerika, det kan helt enkelt inte klara sig utan USA, eftersom USA är den största leverantören av råvaror.

Många år av exportexpansion, och på senare år överföring av en betydande del av produktionen till utlandet, vittnar inte bara om japanska företags framgångar. Företagen gjorde samma prestationer
Den uppgående solens länder är inte sårbara för restriktiva åtgärder från andra kapitalistiska länder, och samtidigt har de förbittrat många konkurrenter.

Därför är det naturligt att missnöje med västerländsk protektionism inte på något sätt fungerar som en grund för A. Morita att kräva en inskränkning av Sonys expansion i denna riktning. Det är svårt att förvänta sig att han, när han diskuterade de höga frågorna om politik och ekonomi, till och med för en minut skulle förlora Sony Corporations intressen ur sikte.

”När jag tänker på nästa århundrade slås jag av tanken att vi arbetar med just de teknologier som har mest lovande för att säkerställa mänsklighetens överlevnad. De områden som tros få störst utveckling är optoelektronik, numeriska system, videoteknik samt laserteknik, det är just våra områden.”1)

IV. SLUTSATS.

I decennier har Sony Corporation legat i framkanten av vetenskapliga och tekniska framsteg i branschen och har under dessa år berikat livet för moderna människor med ett stort antal nya produkter. Tillsammans med det holländska företaget Philips utvecklade och implementerade företaget en helt ny teknik för laserljudinspelning. Slutligen har Sony nyligen kommit närmare än något annat företag till att skapa högupplöst tv-teknik som lovar att förvandla hemskärmen till ett verkligt fönster mot världen.

Trots den komplexa karaktären av utvecklingen av affärsverksamhet har Sony medvetet stärkt sin närvaro i Europa, särskilt Västeuropa, under de senaste åren.

"Jag tror på en ljus framtid för mänskligheten och att denna framtid kommer att medföra spännande tekniska framsteg som kommer att berika livet för alla människor på vår planet. Endast genom att utöka den globala handeln och stimulera produktionstillväxten kan vi dra nytta av de möjligheter som ligger framför oss. Vi, medborgare i den fria världen, kan göra stora saker. Vi har bevisat detta i Japan genom att se till att orden "Made in Japan" uppfattas som synonymt med fantastiska produkter." A.Morita.1)

LITTERATUR:

1. A. Morita. Tillverkad i Japan. Sonys historia. Översättning från engelska
O.G. Radinova, S.V. Förlagsgruppen "Framsteg", "Univers". M.1983.
1) A. Morita. Tillverkad i Japan. Framsteg. Univers. M. 1993. S. 43.
1) Detsamma, sidan 124
1) Detsamma, sidan 104
2) Detsamma, s. 233
1) Detsamma, sidan 214
2) Detsamma, s. 232
1) Detsamma, sidan 203
1) Samma, s. 343
1) Detsamma, sidan 328

-----------------------
1) Detsamma, sidan 287

1) Detsamma, sidan 154

Sonys historia är en historia full av svindlande uppgångar, skarpa nedgångar och hård konkurrens med västvärlden. Du kanske gillar Sonys produkter eller inte, men du bör respektera detta företag för dess flit och engagemang för dess arbete.

Uppkomst

Sonys födelseår anses vara 1946. Två entreprenörer, Akio Morita och Masaru Ibuka, grundade Tokyo Telecommunications and Industrial Company (Totsuko på japanska). Liksom alla nybörjare ville Akio och Masaru så småningom ta sin verksamhet till den globala nivån. Namnet var dock varken klangligt eller vackert och dessutom svårt att uttala för en västerlänning. Det beslutades att ändra namnet till Sonny, som på japanska betyder "unga genier." Men samma ord låter som ett annat japanskt uttryck: "misslyckade affärer." Därför måste en bokstav tas bort. Så här dök det legendariska Sony-märket ut 1950.

Morita stod länge vid rodret i företaget. Han gjorde allt huvudarbete själv: marknadsföring, marknadsföring, försäljning. Tack vare honom nådde Sony enorma framgångar på den globala marknaden. Företagets specialister försöker förmedla den idealiska produkten till konsumenten i alla avseenden. Särskild uppmärksamhet betalas till design och storlek på enheter.

Första produkterna

Under andra halvan av 1949 dök den första bandspelaren från Totsuko (då), som hette Type G, upp i butiker i Japan. Bandspelaren använde stora filmrullar, vars diameter var 25 cm stor framgång. Men nästa produkt nådde inte liknande kommersiell framgång. Den lilla TR-63-mottagaren imponerade på folk med sitt utseende, men lyckades inte nå sina plånböcker på grund av dess oöverkomliga pris.

Dawn Sony

Företaget har alltid hållit sig till två principer när det utvecklat sina produkter: innovativa tekniker och bra design. Tack vare dessa två egenskaper, den mest kända varumärken, som gav deras skapare respekten från köpare från hela världen, såväl som stor ekonomisk framgång. Det räcker med att komma ihåg sådana namn som Vaio, Playstation, Walkman, Bravia, etc.

Företagets gryning inträffade under andra hälften av 1900-talet. Denna tidsperiod brukar kallas "den gyllene perioden". Sony bedriver framgångsrikt affärer på den globala marknaden och bemästrar lätt sina mest skilda områden. Fler och fler nya enheter dyker upp, vars utveckling konkurrenter inte kommer att tänka på på länge. Tack vare detta dikterade Sony sina marknadstrender och skapade ibland helt nya segment.

Många kända personligheter Elektronik- och IT-industrin förutspådde en stor framtid för Sony. Och detta är inte förvånande, eftersom företagets produkter sålde slut från butikshyllor över hela världen med blixtens hastighet. Det verkade som att ingen och ingenting kunde stoppa företagets tillväxt. Sony skulle bli något analog till Microsoft, endast för elektroteknikens värld.

1990 presenterade Sony över 500 innovativa enheter. Det japanska företagets dominans vid den tiden var ovillkorlig.

Situationen förändrades i början av det nya millenniet.

Våra dagar

Det finns flera kritiska punkter som bidrog till Sonys fall i den nya historien:

Det första skälet är självförtroende. Japanerna var säkra på sin överlägsenhet på världsmarknaden och tänkte inte så mycket på att någon av deras konkurrenter kunde slå dem. När allt kommer omkring satte Sony tonen på konkurrensområdet, men Sony-analytiker tog inte hänsyn till det faktum att folk inte längre bara vill betala för ett välkänt varumärke. Modern konsumentägnar mer uppmärksamhet åt funktionalitet och är till och med villig att blunda för vissa kvalitetsaspekter. Efter att ha underskattat sina motståndare började försäljningen av det japanska företagets enheter att falla.
Andra viktig faktor visade sig vara oförmögen att omedelbart reagera på förändringar på marknaden. Föreställ dig stamkundernas förvåning när vår tids mest innovativa företag inte kan hänga med i nya trender inom elektronikvärlden. Som ett resultat gick alla positioner som vunnits under många decennier förlorade, och på toppen var konkurrenskraftiga företag som en gång var lika med Sony.

Det första sådana företaget var Samsung. Den sydkoreanska industrijätten har överträffat Sony på de flesta områden. Apple har ersatts av bärbara Sony-spelare. Och Nintendo pushade Playstation. Sonys ledning gjorde ett desperat försök att behålla sin andel på mobilmarknaden. De slog sig ihop med det svenska varumärket Ericsson. Men Sony-Ericsson misslyckades med att förbättra situationen inom mobilsegmentet. Den kunde helt enkelt inte stå emot pressen från Nokia, Apple och Samsung.

Sony har förlorat sin forna glans och attraktivitet, men de tänker inte ge upp och fortsätta kämpa för sin plats i solen. Företaget ändrade sin verksamhetsriktning. Idag lägger Sony mest resurser på medieinnehåll: filmproduktion, tv-projekt, digital underhållning och så vidare. Playstation-spelsystemet, vars främsta konkurrent är Xbox från Microsoft, presterar mycket bra.

Sony smartphones

Det brittiska företaget Sony Mobile Communications AB ansvarar för produktion och försäljning av Sonys mobiltelefoner. Det grundades 2001 och är ett joint venture med svenska Ericsson. Trots att företaget har funnits i mer än tretton år började mobila enheter under varumärket Sony produceras först 2011. Det året köper Sony ut exakt 50 % av företaget. Denna del tillhörde Ericsson. Ett år senare bildades det moderna namnet på det japanska företagets mobilavdelning. Transaktionsbeloppet var 1,05 miljarder dollar.

Innan sammanslagningen sålde Sony-Ericsson budgettelefonmodeller. Bland dem finns Sony-Ericsson F305, S302, W302 och så vidare. K750i-telefonen, som släpptes 2005, blev särskilt populär. Den hade en 2 megapixelkamera, vilket blev ett exempel för många telefontillverkningsföretag.

Under 2012 introducerades ett antal smartphones som stödde Sony Mobile med sin försäljning. Självklart var det det laguppställningen Sony Xperia. Om man tittar på försäljningsdiagrammet kan man se att Xperia håller sig bra på den globala mobilmarknaden, och intäkterna går över miljardgränsen.

Det är värt att fokusera på produktens kvalitet och glömma en stund dess "position i samhället." Användare noterar den ljusa och breda skärmen. Underbar strikt design. Telefonen ligger perfekt i handen. Vissa människor hyllar pekplattan. Svaret på att trycka på skärmen är blixtsnabbt. Klart och samtidigt djupt ljud. En kamera med bra upplösning. Långvarigt batteri och hög prestanda.

Nackdelarna inkluderar det överprissatta priset. Med tanke på att varumärket Sony har sjunkit något i pris kan kostnaden vara lite lägre. Men som praxis visar hindrar inte det höga priset människor från att köpa Sony-smartphones i flera miljoner exemplar.

Du hittar alla inlägg om Sonys smartphones

Man tror att framgången för japanska företag inte beror på regeringens politik eller ekonomiska teorier. Allt som uppnås görs av människor.

Mest viktig uppgift Japanska chefer ska skapa en miljö av samarbete mellan arbetare och ledning, för att i arbetarnas medvetande formulera en attityd till företaget som familj.

Ett sådant system kan till exempel inte överföras mekaniskt till rysk mark är mycket riskabelt.

Men oavsett hur duktiga cheferna är så ligger företagets öde i händerna på arbetarna som utgör laget. När en ung arbetare anställs överlämnas företaget till honom.

I Japan slutar läsåret i slutet av mars. Alla inbjudna att arbeta för företaget i slutet av förra terminen samlas på Sonys huvudkontor i Tokyo. Vid detta möte uppstår bekantskap, och deras möjligheter öppnar sig för unga människor. Ungdomar får lära sig att de under studietiden fick ett litet antal poäng för dåliga kunskaper och hundra för goda kunskaper. Någon från företagets högsta ledning säger till dem: "På jobbet kan du få ett obegränsat antal poäng för ditt arbete, eller få ett mycket litet antal poäng på grund av ett misstag, men detta misstag kan leda till mycket stora förluster Därför kan dina misstag vara katastrofala för företaget."

När de arbetar med människor i industriföretag förstår japanska chefer att arbetare inte bara arbetar för pengarna ska känna att de är medlemmar av en familj och behandlas som respekterade familjemedlemmar, som nära kollegor.

Ingenjörs- och teknikarbetare på Sony-företag har uniform - identiska jackor och äter lunch på kaféer vid samma bord där arbetarna äter. Inte en enda chef i företaget har ett separat kontor. Alla chefer sitter i samma rum med sina underordnade.

Varje morgon pratar förmän med arbetare innan de börjar arbeta och ger dem instruktioner. Mästare är intresserade av deras underordnades hälsa och deras familjemedlemmars hälsa. De tar reda på om folk har problem som kan lösas med hjälp av förvaltningen. Alla unga ingenjörer i företaget börjar sina karriärer på löpande band för att förstå tekniken i praktiken och få en uppfattning om deras inflytande på denna process. En egentidning ges ut varje vecka där lediga tjänster läggs ut. Denna praxis gör det möjligt att byta jobb inom företaget.

I det här fallet slår de två flugor i en smäll. Å ena sidan hittar den anställde ett mer lämpligt arbete, å andra sidan personalservice identifierar chefer som folk inte vill arbeta med. Denna information gör det möjligt att dra organisatoriska slutsatser.

Om Sony-företaget har nått framgång, så kan dessa framgångar främst tillskrivas det faktum att företagets chefer har förmågan att samarbeta.

Företaget respekterar olika människors åsikter. Och när de frågar hur människor med olika åsikter är kompatibla får de veta vad som skulle hända om alla chefer hade samma åsikt. Olika åsikter hjälper till att hitta sanningen och för företaget framåt.

Sony har ett manifest utvecklat av chefer. Manifestet heter "Spirit of Sonya".

I manifestet står det särskilt: "Sony" är en pionjär och kommer aldrig att följa andra. Genom att göra framsteg vill Sony tjäna hela världen. En pionjärs väg är full av svårigheter, men trots många svårigheter och hinder kommer Sony-anställda alltid att vara harmoniskt och nära förbundna av glädjen att delta i kreativt arbete och stolthet över det faktum att de bidrar med sina unika talanger för att uppnå detta mål. Sony-principen är att respektera och uppmuntra allas förmågor (en person i hans ställe) och, som alltid, sträva efter att ta fram det bästa i en person, tro på honom, vilket ständigt ger honom möjlighet att utveckla sina förmågor. Detta är livsnerven för Sony.

I företagets tradition är högre chefer skyldiga att delta i galamiddagar i samband med årsdagen av företagets grundande eller andra evenemang som anordnas på företagets bekostnad hos Sonys moderföretag och dess utländska filialer.

I företaget strävar medarbetarna ständigt efter att komma med innovationsförslag, vilket uppmuntras starkt. I snitt finns det 8 innovationsförslag per anställd och år.

Om företagets anställda ställs inför okända situationer gäller principen "agera utan att vänta på instruktioner". På så sätt lär de anställda att vara självständiga i att lösa problem.

Japanska arbetare arbetar ständigt under förhållanden av självmotivation och självstimulering. Toppchefer, som förlitar sig på mellanchefernas integritet, är engagerade i planering och framtidsutsikter för företagets utveckling. Det är därför Sony inte strikt reglerar ansvar. Alla agerar som en familj - gör det som behövs.

Om ett fel uppstår i ett företag letar man inte efter den skyldige, utan söker anledningen. Och om man utfryser förövaren i ett äktenskap kan han tappa motivationen för resten av sin karriär, och om han vet att han gjort ett misstag kommer det inte att hända igen. Företagets familjepolicy bär ständigt frukt. Under lågkonjunkturen 1973/1974 låg inflationen runt 25 %. På vissa Sony-fabriker skickades arbetare hem. Men avstängda proffs kunde inte sitta tyst hemma när deras företag var i svåra svårigheter. De kom till sina företag, städade, klippte gräsmattorna och utförde alla slags arbeten utan att få betalt en yen för det.

Och ytterligare en viktig aspekt av företagets arbete. När ett företag hamnar i problem sänks lönerna först för högt uppsatta chefer, följt av mellanchefer och arbetare.

Kvaliteterna hos chefer på Sony bedöms främst av hur väl de organiserar ett stort antal människor och vilka resultat de kan uppnå från varje individ.

Hos Sony åldersgräns President - 65 år gammal. Men erfarenheterna från pensionerade chefer används flitigt. De arbetar som rådgivare, inspektörer, experter. Delta i möten och möten med rätt till rådgivande röst. Vissa pensionerade chefer hittar arbete i små företag och dotterbolag till Sony.

Jag skulle vilja ge flera åsikter från en av grundarna av företaget, Akio Morita, om problemet med ledning.

Första åsikten. Ledarkonsten är svårfångad, vilket inte alltid kan bedömas utifrån dagens ekonomiska resultat. De kan vara underbara, men företaget kommer att dö efter en tid. Det behövs investeringar för framtiden.

Andra åsikt. De viktigaste indikatorerna på en chefs förmågor är hur han organiserar arbetet och hur effektivt han uppnår resultat från var och en av dem, genom att kombinera dem till en enda helhet.

Tredje åsikten. Goda resultat i ledningen uppnås som av sig själva om medarbetarna frivilligt och entusiastiskt följer ledaren för att uppnå dem.

Enligt A. Morita är det det säregna praktiskt koncept"Sony management", som har blivit dess andliga styrka, har säkerställt, tillhandahåller och kommer att fortsätta att säkerställa företagets prestationer. Vad är utmärkande för henne?

För det första är Sony, liksom andra japanska företag, enligt A. Morita, som en vägg gjord av stenar. Först accepteras människor i det, de tittar närmare på dessa "råstenar" och bestämmer sedan användningsmöjligheterna i "väggen". Det finns stenar olika former och förändras över tid. Nya omständigheter dyker också upp i verksamheten i själva företaget – då behöver hela väggen eller en del av den byggas om. Denna rörlighet, variation och anpassningsförmåga till nya förhållanden "från en person" är en viktig egenskap hos "Sony management".

Enligt A. Morita är amerikanska företag mer som en tegelvägg, där varje tegelsten har en exakt definierad verksamhetsomfång. Om en person som söker ett jobb är mindre eller mer än en viss tegelsten, då får han avslag. Här är regeln "en person för ett specifikt jobb", medan "Sony management" är "baserad på principen" bästa användning en man med sina förmågor."

HR-avdelningen och avdelningschefen träffar inte alltid blink vid anställning och därför börjar medarbetaren leta efter en mer lämplig plats. Det finns chefer som ser anställda som utövare av sina team.

Sony fattade omfattningen av dessa problem och började ge ut en veckotidning med publiceringen av så kallade interna lediga tjänster. Detta gjorde det möjligt att tillsammans med rotation skapa en slags självsökningsmekanism för ett jobb som är mer förenligt med personliga förmågor.

Välkända amerikanska myndigheter inom managementområdet, i synnerhet Peter Drucker, som jämförde amerikanska och japanska chefers arbete, betonade det rationella tänkandet hos sina landsmän. Men japanska chefers arbetspraxis inte bara hemma utan även på företag i USA gav många exempel på ett annat sätt att tänka och ledarstil, vilket ledde till bättre resultat. Så hur mäts rationalism i förvaltningen? En bekant kedja av handlingar, beslut, en bekant beteendestil eller något annat? Rationalismen hos japansk ledning, inklusive Sony-ledning, ger den "arbetande personen" möjligheter till självuttryck och förverkligande av sina förmågor. Idag anses denna typ av "rationell förvaltning" mest hög nivå arbete, en sorts indikator på spetskompetens och kräver att chefer har lämpligt tänkande, samt förberedelser. Detta eliminerar stilen " dubbelmoral"Vi deklarerar en sak, men gör det annorlunda Om en sådan rationalism inte är naturlig kommer den inte att fungera.

När du studerar erfarenheterna från Sony Management kommer du till slutsatsen att dess tidigare och nuvarande framgångar beror på det faktum att chefer ofta agerade och fattade beslut i strid med "effektiva standarder". Vad förklarar denna till synes paradox?

Faktum är att företaget redan från början hade en anda av nyhet och uppfinningsrikedom, som med tiden förvandlades till ett system och en av huvudkomponenterna i företagets filosofi. Sonys ledningsteknik är uppfinningsrikedom i allt: i uppkomsten och "utvinningen" av vetenskapliga och tekniska idéer, fatta beslut om att skapa en ny produkt, planera dess produktion, organisera försäljning och marknadsföring, bygga och omstrukturera ett ledningssystem, etc. Dessutom har varje anställd rätt att lämna in sina förslag för övervägande av företagsledningen. Och de kommer definitivt att övervägas. Dessutom, enligt A. Morita, "när en idé passerar genom Sony-systemet, fortsätter dess författare att vara ansvarig för att hjälpa tekniska specialister, designers, tillverkare och marknadsförare i implementeringen och föra den till sin logiska slutsats, vare sig det är teknisk process eller ny produkt som kommer ut på marknaden."

Allt eftersom företaget bildades och utvecklades visade dess stil allt mer egenskaperna och filosofin hos ett "enskilt företag". Kortfattat kan de uttryckas på följande sätt.

1. Företagsanställda är inte ett verktyg för att nå mål, utan kollegor och assistenter. Om det inte är möjligt att skapa en "anda av ett enda lag", nej, speciellt långsiktiga mål kommer att uppnås.

2. "Plikten för de personer som leder företaget är att ärligt leda familjen till företagets anställda och ta hand om dess medlemmar" (A. Morita).

För att skapa en "familjeanda" används en mängd olika former och metoder som över tid speglar verkligheten - "företaget är vi", och "vi är företaget". Att skapa och upprätthålla en sådan anda är en unik och komplex konst som inte tolererar falskhet eller maskerad. Men Sonys chefer hade lämpliga förmågor. De behärskade denna konst och berikade den med sina professionella aktiviteter.