Hem Användbara egenskaper hos frukt Konkurrenskamp: strategier och metoder för konfrontation

Användbara egenskaper hos frukt

Konkurrenskamp: strategier och metoder för konfrontation

Ministeriet för utbildning och vetenskap i Republiken Kazakstan

University of International Business

Avdelning "Management"

KURSARBETE

På ämnet:"Konkurrensstrategi".

Ifyllt av studenten:

Kochetygova Anastasia

gr. nr 330

Kontrolleras av handledaren

Borovskaya I.L.

Almaty, 2011

Introduktion

Slutsats

Bibliografisk lista

Introduktion

1. Forskningsproblemets relevans

Världsmarknaden ställer mycket höga krav på företagens konkurrenskraft. Internationella affärer står inför ett antal svårigheter: kulturella skillnader, problem med växelkurser och valutaöverföringar, beskattnings- och prissättningssvårigheter, produktanpassning till utländska konsumenters krav, svårigheter att välja den optimala organisationsstrukturen för att bedriva internationell verksamhet och hög politisk risk. Samtidigt är huvudprinciperna i strategin för företagens konkurrenskraft en konkurrensfördel som är ett resultat av förbättring av teknik, införande av innovationer och finansiering av FoU. Dessutom skapas ofta en konkurrensfördel i marknadsnischer där stora konkurrenter inte visade intresse på grund av deras obetydliga lönsamhet och låga kapacitet vid utvecklingstillfället.

Konkurrens är rivaliteten mellan människor, företag och territorier och organisationer som är intresserade av att uppnå samma mål. Och detta är den billigaste och mest effektiva metoden för ekonomisk kontroll, det kostar samhället minimala kostnader. Sådan kontroll är en slags kraft som driver tillverkaren att minska produktionskostnaderna och priserna, öka försäljningen, slåss om beställningar och konsumenten, förbättra kvaliteten.

Företag kan ge större kundvärde genom att erbjuda kunderna lägre priser än konkurrenterna för liknande varor och tjänster, eller genom att erbjuda betydande fördelar som motiverar högre priser. Således, marknadsföringsstrategier måste ta hänsyn inte bara till kundernas behov utan även konkurrenternas strategier. Det första steget i denna riktning är konkurrentanalys. Nästa steg är att utveckla specifika konkurrensstrategier som gör att företaget kan ta en stark position i kampen mot konkurrenter och ge starkast möjliga fördelar gentemot dem.

I den moderna världen, och i synnerhet i vårt land, är ämnet konkurrens och konkurrensstrategier mycket relevant, eftersom "friska" konkurrensförhållanden precis börjar utvecklas i Kazakstan, och därför för att komma in på marknaden och överleva på det, ett företag eller ett företag behöver utveckla strategiska planer och tillämpa konkurrenskraftiga strategier.

Företag kan uppnå konkurrensfördelar genom att utveckla erbjudanden som möter målkundernas behov mer än konkurrenternas.

2. Forskningens objekt och ämne

Forskningsobjektet i detta arbete är ett sådant fenomen som konkurrens.

Forskningsämnet för kursarbetet är moderna konkurrensstrategier.

3. Mål och syften med studien

Syftet med studien:

Utöka och analysera begreppet "moderna konkurrensstrategier", identifiera deras huvudtyper och krav på dem och bestämma deras effektivitet.

Forskningsmål:

1. hitta och analysera begreppet "moderna konkurrensstrategier"

2. att identifiera huvudtyperna av konkurrensstrategier och kraven för deras genomförande. Ge exempel på tillämpning av strategier.

3. att fastställa effektiviteten av konkurrensstrategier i marknadsrelationer.

Tävlingens väsen, former och metoder

Samspelet mellan utbud och efterfrågan och prismekanismens funktion sker på marknaden i en konkurrensutsatt miljö mellan köpare och säljare. Konkurrens (översatt från latin betyder "konvergera", "krocka") är ekonomisk rivalitet, rivalitet mellan isolerade producenter och konsumenter för maximal inkomst. A. Smith kallade bildligt denna process ” osynlig hand»Marknaden, tack vare vilken enskilda individers själviska motiv att få sin egen ekonomiska fördel vänds till fördel för hela samhället, tjänar ekonomins framåtrörelse.

I ordets vidaste bemärkelse används begreppet "konkurrens" i ekonomisk vetenskap som en del av marknadsmekanismen som säkerställer samspelet mellan subjekt i marknadsekonomin i processen för produktion, köp och försäljning av varor, liksom som på området för kapitalinvesteringar.

I en snävare mening används begreppet "konkurrens" som rivalitet inom en bransch, som rivalitet mellan enskilda företag i olika branscher eller enskilda producenter för mer lönsamma villkor förvaltning, för maximal vinst. 1

Konkurrens anses vara det viktigaste inslaget i regleringen och utvecklingen av marknaden som ekonomiskt system.

Deltagarna i konkurrenskampen är först och främst företag och kommersiella organisationer som konkurrerar med varandra om försäljningsmarknader, Bättre förutsättningar köp eller försäljning, för resurser, både materiella och intellektuella, konkurrerar inom FoU-området ( vetenskaplig forskning och FoU), etc. Å andra sidan är konkurrens inneboende i alla levande organismer, inklusive människor - de konkurrerar på arbetsmarknaden, erbjuder sin arbetskraft, sina färdigheter och förmågor, för olika löner, människor konkurrerar med varandra inom organisationer, om möjligheten att ockupera en viss tjänst eller möjlighet att fullgöra en viss uppgift, för möjlighet att inneha någon egendom, möjlighet att ta emot gratis utbildning etc. Konkurrenskamp är inneboende i olika grupper, föreningar och hela länder. Var och en strävar efter att komma före andra länder (eller komma ikapp de som har gått före), i kampen för bättre villkor för sina medborgare och för inhemska entreprenörer. Konkurrens är alltså en integrerad del av mänskligt liv.

Kärnan i konkurrensen ligger i den stora spridningen av ekonomisk makt inom de två huvudaggregaten som utgör ekonomin - företag och hushåll. När det finns ett stort antal köpare och säljare på en konkurrensutsatt marknad kan ingen köpare eller säljare efterfråga eller tillhandahålla tillräckligt mycket av en produkt för att avsevärt påverka dess pris. Betrakta denna avhandling från sidan av försäljning, eller utbud, på råvarumarknaden. Det är värt att notera att när produkten är ovanligt liten går priset upp. Till exempel kan en osäsongsbunden frost i Kazakstan allvarligt minska potatisskörden och kraftigt höja priset på den. På samma sätt, om en enskild producent eller en liten grupp av producenter som agerar tillsammans på något sätt kan reglera och begränsa det totala utbudet av en produkt, då kan priset höjas till fördel för säljaren.

Konkurrensens viktiga roll i mekanismen för marknadsfunktioner bestäms av de funktioner som den bör utföra.

För det första måste konkurrens säkerställa hävdandet av konsumentsuveränitet, såväl som genomförandet av den optimala kombinationen och effektiv användning av produktionsfaktorer. Konkurrensen bör med andra ord säkerställa produktionens anpassning till förändrade förutsättningar, d.v.s. till konsumenternas föredragna intressen och till nya produktionsmetoder. Detta är konkurrensens adaptiva funktion.

För det andra bör konkurrens säkerställa en sådan utveckling att företagens önskan att maximera vinsten bidrar till tekniska framsteg, d.v.s. konkurrens har till uppgift att säkerställa framsteg.

För det tredje har konkurrensen en fördelningsfunktion. Det måste skapa sådana förutsättningar när inkomstfördelningen från produktionsfaktorer utförs beroende på deras produktivitet. En sådan fördelning är den bästa grunden för att stimulera en ökning av produktionseffektiviteten och säkerställer därmed maximal tillväxt i produktionsvolymen, d.v.s. utbudsvolym.

För det fjärde, tillsammans med de uppräknade ekonomiska funktionerna som syftar till att öka produktionseffektiviteten och öka välfärden, fyller konkurrensen också funktionen att säkerställa verksamhetsfrihet. Faktum är att i marknadssystemet är verksamheten och valet av marknadsaktörer föremål för restriktioner, men konkurrens förutsätter å ena sidan att det finns ett alternativ för varje verksamhet, å andra sidan öppnar det upp för frihet att åtgärder för ämnena marknadsrelationer.

Utbudet av metoder som kan användas av konkurrerande företag är ganska brett. Dessa metoder kan delas in i pris- och icke-prismetoder. 2 Priset inkluderar: användningen av monopol höga eller monopol låga priser för att slå ut en konkurrent och erövra försäljningsmarknaden; användningen av prisdiskriminering, särskilt vid tillhandahållande av tjänster (tjänster av läkare, advokater, hotellägare, transport av lättfördärvliga varor) etc.

De huvudsakliga konkurrensmetoderna i moderna antaganden är icke-prismässiga, d.v.s. konkurrensen genomförs genom att höja den tekniska nivån på produkterna, varornas kvalitet, förbättra sortimentet samtidigt som man bibehåller ungefär samma pris. Dessa metoder inkluderar reklam, mjukvarutjänster service, försäljning på kredit, leasing, förmåner för stamkunder, användning av varumärken och varumärken för företag.

Tyvärr används ibland kraftfulla konkurrensmetoder (beröva en konkurrent på råvaror, försäljningsmarknader, köpa patent, erövra arbetsmarknader), samt metoder som är förbjudna enligt lag (mordbrand, mord på farliga konkurrenter, ekonomiskt spionage, mutor och utpressning , spridning av medvetet falsk information om konkurrenter, förfalskning av varumärken, etc.).

Samtidigt kommer användningen av olika konkurrensmetoder inte att ge framgång, kommer inte att göra konkurrensen civiliserad och effektiv, om samhällets ekonomiska centrum - staten - inte vidtar åtgärder för att säkerställa normala villkor för funktion och skydd mot monopol , vars förstärkning påverkar utvecklingen av marknadsekonomin negativt. Statens genomförande av konkurrenspolitik och reglering av monopolverksamhet manifesteras i bildandet och förbättringen av antimonopolreglering, inklusive antimonopolkontroll över monopoliserade marknader, en organisatorisk mekanism (stöd till småföretag, förenkling av licensmekanismen, liberalisering av marknader, etc.) och antimonopollagstiftning.

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ d betyder att 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6 2 6

Konkurrenskraftiga strategier

Det främsta verktyget för att styra utvecklingen av ett företag och grunden för strategisk ledning är strategi.

Konkurrensstrategi är företagets vilja att ta en konkurrenskraftig marknadsposition i branschen – det vill säga på huvudarena där rivaler slåss. Företagsstrategi är en integrerad modell av åtgärder som syftar till att uppnå företagets mål. I form kan det vara ett dokument. I huvudsak och innehåll är det en uppsättning beslutsregler som används för att styra verksamheten i ett företag. Mångfalden av strategier som används i strategisk ledning gör det mycket svårt att klassificera dem.

Konkurrensstrategi strävar efter att uppnå en stabil och fördelaktig position som gör att företaget kan stå emot angrepp från de krafter som avgör konkurrenskampen i branschen.

För att vara framgångsrik i dagens ekonomi måste ett företag fokusera på sina konkurrenter, d.v.s. undvik deras styrkor och sök upp dem svaga punkter för att sedan inleda en marknadsföringsattack på dessa svagheter. Ett företag behöver inte vara bäst på alla områden av sin verksamhet. Du kan fokusera dina ansträngningar på flera områden, uppnå utmärkta resultat på dem och till och med leda, och i resten vara "vid sidan av".

Valet av en konkurrenskraftig strategi av ett företags marknadsförare bestäms av samspelet mellan tre faktorer:

1. Företagets konkurrensposition. (oavsett om hon är en marknadsledare, en ledare utmanare, en följare eller en nischboende)

2. En strategisk utmaning. (oavsett om företaget strävar efter att dominera marknaden eller förväntar sig att ockupera en bekväm lönsam nisch)

3. Marknadsläget. (Är företaget i en tidig tillväxtfas eller i en sen mognadsfas). 3

Ekonomer identifierar följande huvudsakliga konkurrensstrategier som företag använder. Alla dessa konkurrensmetoder kan tillämpas samtidigt, men vanligtvis förlitar sig företaget på en metod och använder andra som ytterligare.

1. Strategi för att minimera kostnaderna.

Det ligger i det faktum att en organisation med minimala kostnader, med andra lika villkor ger mer hög lönsamhet försäljning kontra konkurrenter. En sådan organisation har möjlighet att vinna en betydande marknadsandel på grund av högre lönsamhet och som ett resultat av lägre priser på tillverkade varor.

Faktorer som gynnar tillämpningen av en kostnadsminimeringsstrategi:

industrin producerar en ganska standardiserad produkt och möjligheterna till differentiering är begränsade;

efterfrågan är priselastisk;

Sannolikheten att byta konsumenter av en produkt till andra produkter är stor.

Minimikostnaderna kan i stor utsträckning uppnås tack vare välbyggda relationer med leverantörer. Men du måste förstå att i det här fallet blir organisationen mycket beroende av sina leverantörer och deras leveransvillkor, såväl som av deras välbefinnande på marknaden. Men om företaget är en stor köpare och dess marknadsandel är betydande kan den påverka leverantörerna i viss mån genom att få förmånligare leveransvillkor.

En organisation som tillämpar en strategi med lägsta kostnader måste noggrant och ständigt övervaka alla förändringar i industriteknologier för att välja de mest effektiva och ekonomiska för efterföljande implementering i sin egen produktion. Företaget är skyldigt att genomföra ständig modernisering eller till och med fullständigt byte av produktionsutrustning på kortast möjliga tid, så att den inte överträffas av konkurrenterna.

Fördelarna kan också gå förlorade om konkurrenter behärskar produktionen av ersättningsvaror som inte är sämre i kvalitet än organisationens varor men med betydligt lägre produktionskostnader, eller mer föredragna av köparna. Som ett resultat måste organisationen ständigt övervaka marknaden för att studera och i tid identifiera nya kundbehov, samt göra lämpliga justeringar av de producerade varorna för att fullt ut tillgodose kundernas behov.

En sårbarhet i strategin att minimera kostnader är storleken på utnyttjandet av produktionskapaciteten och dess enhetlighet. Ett 95%-igt utnyttjande av produktionsutrustning anses vara optimalt. Eftersom vid en högre belastning ökar slitaget på utrustningen omotiverat, vid en lägre belastning ökar kostnaderna för varor och tjänster avsevärt, på grund av att en del av kapitalet som investerats i denna utrustning inte används, d.v.s. ledig utrustning ökar kostnaderna för dess lagring och underhåll av dess prestanda, utan att göra en vinst, dessutom blir utrustningen föråldrad och blir så småningom helt värdelös.

Strategins främsta svaghet är dess fokus på produktion av en viss produkt, dvs. otillräcklig grad av differentiering av produkter och tjänster. Det här är för att maximal effekt och skala uppnås med betydande produktionsvolymer. Med andra ord, närvaron av ett mycket diversifierat sortiment av tillverkade varor gör det inte alltid möjligt att uppnå minimikostnader när man producerar varje produkt separat.

Nackdelarna med kostnadsminimeringsstrategin kan helt eller delvis elimineras genom att öka produktionsflexibiliteten.

2. Strategi för differentiering.

Differentieringsstrategin innebär tillverkning av produkter som funktionellt sett inte skiljer sig särskilt mycket från varandra. Och bredden på sortimentet uppnås på grund av mindre förändringar i färg, form, tekniska egenskaper etc. Detta gör det möjligt för företaget att betjäna ett större antal konsumenter genom att ge köparen ett brett urval och, som ett resultat, mer fullständig tillfredsställelse av deras behov.

"En produkts konsumentvärde" är förhållandet mellan priset på en produkt och dess subjektiva värde för en specifik konsument. Kunden gör ett köp endast när värdet av produkten, enligt hans uppfattning, överstiger marknadspriset för produkten eller tjänsten. Samtidigt bör det avbrytas att för en person är funktionalitet av största vikt (närvaron av ett stort antal ytterligare funktioner), för den andra - dimensioner och specifikationer, för den tredje - färg, etc. Följaktligen, ju fler ändringar av produkten det kommer att göras, desto större är sannolikheten att den kommer att gillas av ett större antal potentiella köpare.

Differentiering är av två typer: horisontell och vertikal. När priset på en produkt eller tjänst är horisontellt och genomsnittlig nivå konsumentinkomster förblir i stort sett oförändrade. I det här fallet bör produktdifferentieringen inte vara signifikant: i färg, form, etc. Vertikal differentiering förutsätter att både priser och genomsnittsinkomst för konsumenter är olika. Denna situation gör det möjligt för organisationen att få tillgång till olika grupper av kunder på grund av betydande skillnader i funktionalitet, pris-kvalitetsförhållande, tillverkning av varor med hänsyn tagen till individuella egenskaper kund etc. vilket ökar försäljningsvolymen.

Å ena sidan, ju fler produktmodifieringar ett företag producerar, desto mer produkt kan det sälja, men å andra sidan, desto högre kostnad per produktenhet. Sedan i produktionen av små partier, ett stort antal typer av produkter kan inte alltid användas alla fördelar med stordriftsfördelar.

Det är värt att tillämpa differentieringsstrategin i de fall där efterfrågan inte är priselastisk (övervägande av icke-priskonkurrens) och industrimarknaden har en komplex struktur. Det är under sådana förhållanden som den har störst chanser att lyckas.

Den främsta svagheten med denna strategi är de svårigheter som uppstår vid försäljning av varor, eftersom de är förknippade med höga kostnader för icke-priskonkurrens (reklam, bildskapande, kampen mot att imitera varor, etc.).

3. Fokuseringsstrategi.

Fokuseringsstrategin syftar till att möta konsumenternas behov i ett smalt segment av marknaden, som kännetecknas av närvaron av speciella behov skiljer sig från genomsnittet, dvs. fånga en specifik nisch på marknaden och göra vinst genom att till fullo möta denna nischs behov. Denna strategi kan mest framgångsrikt tillämpas i en situation när:

det finns tillräckligt stora grupper konsumenter vars behov av en produkt för ett specifikt ändamål skiljer sig avsevärt från majoriteten av konsumenterna;

det finns små grupper av potentiella köpare med icke-standardiserade behov som inte är helt tillfredsställda av det befintliga utbudet av varor och tjänster på marknaden;

organisationens resurser är små, vilket i sin tur inte tillåter att betjäna stora grupper av potentiella kunder med standardbehov.

När denna strategi implementeras kan svårigheter uppstå, till exempel:

det kan hända att skillnader i egenskaper hos produkter eller tjänster som är särskilt betydelsefulla för köpare i målmarknadssegmentet kommer att försvinna under påverkan av olika faktorer (modeförändringar, utseendet på en mer funktionell produkt, produktens föråldrade osv.) .);

en betydande minskning av priserna för standardprodukter är möjlig, och som ett resultat, en förändring i konsumentvärdet för en standardprodukt, vilket kommer att leda till ett byte av konsumenter målsegment för standardprodukter;

Konkurrenter som verkar på marknaden kan också differentiera den tillverkade produkten, vilket också ökar sannolikheten för att några av de potentiella kunderna kommer att föredra ersättningsprodukter.

4. Innovationsstrategi.

Denna strategi innebär förvärv av konkurrensfördelar genom utveckling och implementering av fundamentalt nya produkter, teknologier eller tillfredsställelse av befintliga medvetna eller omedvetna kundbehov på nya sätt.

Företag som tillämpar en innovationsstrategi bör avsevärt öka FoU-kostnaderna (forskning och utvecklingsaktiviteter) för att utveckla radikalt nya material, varor, teknologier i olika områden företagens och samhällets verksamhet. Som ett resultat av introduktionen av FoU-produkter kan företag få möjligheten att öka vinsten dussintals gånger genom att öka lönsamheten för försäljningen eller skapa ett nytt segment eller till och med en ny konsumentmarknad.

Statistik över ekonomiskt utvecklade länder visar att innovationsaktivitet å ena sidan kännetecknas av en hög risknivå (som regel går av 100 idéer igenom alla stadier från idé till genomförande, inte fler än 5), å andra sidan hand, en hög lönsamhetsnivå för framgångsrikt implementerade idéer, ibland mer än 3 gånger den genomsnittliga avkastningen på investeringen.

5. Snabbinsatsstrategi.

En något separat plats upptas av snabbresponsstrategin, därför ingår den inte alltid av författarna i denna klassificering.

Företag som implementerar en strategi för omedelbar respons på marknadens behov syftar till att så snabbt som möjligt tillfredsställa nya behov inom olika affärsområden. Huvudprincipen för beteende är valet och genomförandet av projekt som är mest lönsamma under rådande marknadsförhållanden. Företag som förlitar sig på ett snabbt svar är redo för en omedelbar omorientering av produktionen, en förändring i dess skala, för att få maximal vinst på kort tid, trots de höga enhetskostnaderna som bestäms av frånvaron av någon specialisering av deras produktion .

Fördelarna med strategin:

få supervinster på grund av det höga priset på knappa produkter;

stort intresse hos konsumenterna för att köpa varor;

ett litet antal ersättningsprodukter;

skapa en bild av ett företag redo att offra allt för att omedelbart tillfredsställa kundernas nya behov.

De nödvändiga villkoren:

Att "träda in" och "gå ur" branschen är inte svårt;

ett litet antal konkurrenter;

litet flexibelt icke-specialiserat företag med hög grad differentiering;

hög grad av personalrörlighet;

marknadsföringstjänst fokuserad endast på mycket lönsamma och inte långsiktiga projekt.

Strategirisker:

höga enhetskostnader;

brist på långsiktiga utsikter i en viss verksamhet;

brist på garantier för att göra en vinst;

hög risk för konkurs.

Denna strategi är den mest "älskade" genom att imitera organisationer som förfalskar produkter från världsberömda tillverkare.

6. Strategi för öppen konfrontation

Stora marknadsaktörer föredrar vanligtvis strategin för öppen kollision. De två första numren på marknaden, som erbjuder en liknande produkt, engagerar sig djärvt i kampen på samma marknad för samma konsumenter.

Den öppna kollisionsstrategin är mycket lämplig för den andra aktören på marknaden. Behöver springa Ny produkt till marknaden vid en tidpunkt då marknadsledaren inte kan ge ett adekvat svar. Det är viktigt att först sätta priserna för den nya produkten högre än ledarens priser. Detta gör att du kan skjuta upp repressaliens ögonblick något och bygga defensiva strukturer runt de förvärvade klienterna.

7. Sekventiell fångststrategi

Men utan tydliga konkurrensfördelar är ett försök att spela ut en stor konkurrent "på hans plan" dömt att misslyckas. En mer rimlig strategi verkar vara att sekventiellt fånga regionala marknader eller enskilda sektorer.

Målet med denna strategi är att ta en betydande andel i små sektorer istället för en blygsam andel på hela marknaden. Denna dominans kommer att göra dessa sektorer mindre attraktiva för konkurrenter. Genom att länka samman dessa sektorer och använda stordriftsfördelar kan man också fundera över ledarens position på hela marknaden.

Exempel. I slutet av sjuttiotalet av 1900-talet koncentrerade Canon i stället för en allmän attack på Rank Xerox i Storbritannien alla sina resurser till Skottland. Efter att ha vunnit 40 % av den skotska marknaden gick Canon till offensiv i andra delar av Storbritannien. Detta är ett exempel på att tillämpa en strategi för att sekventiellt fånga regionala marknader eller enskilda sektorer.

8. Raidstrategi

Företag som är i mindre antal än sina huvudkonkurrenter tenderar att använda en raidstrategi. I det här fallet är det en kamp om en viss kategori av konsumenter. Efter att ha valt en grupp konsumenter där konkurrenternas positioner är svaga, är det nödvändigt att attackera i denna riktning (prissänkning, Ytterligare tjänster konsumenter etc.). Om konkurrenter som svar kommer att kasta betydande resurser i denna riktning, måste man vara redo att dra sig tillbaka och tänka på att slå en annan plats.

Raid-baserade företag letar ständigt efter marknadsnischer som är oattraktiva för marknadsledare. Mycket ofta är orsaken till konsumenternas missnöje att de produkter som ledarna erbjuder är av för hög kvalitet, vilket återspeglas i priset på dessa produkter.

Valet mellan en strategi för öppen sammandrabbning, en strategi för att sekventiellt fånga regionala marknader eller specifika sektorer, och en strategi för razzior görs med hjälp av företagets långsiktiga och medellångsiktiga mål och förhållandet mellan företagsstorlek och marknadsstorlek.

Endast stora företag med tillräckligt starka marknadspositioner kan tillgripa strategin med öppen konfrontation. Strategin för sekventiell fångst av regionala marknader eller enskilda sektorer gör det möjligt att inte sprida resurser utan att uppnå överlägsenhet i en viktig riktning.

Vanligtvis bör ett företag välja en razziastrategi. I takt med att företaget växer och företagets position på marknaden stärks är det möjligt att ändra strategin.

I praktiken är många företags "strategier" baserade på många antaganden om priser, kostnader, inflation, växelkurser etc. Sådana prognoser är sällan korrekta. Att förstå konkurrenskrafterna på marknaden kan påverka valet av rätt företagsstrategi.

Den största fördelen med ett stort företag är betydande resurser. Detta gör det möjligt att vänta ut kortsiktiga förluster i konkurrenskampen på marknaden och slå tillbaka.

På många marknader har stordriftsfördelar en betydande effekt på resultatet. Men storleken på företaget är inte alltid en välsignelse. Stora företag tenderar att vara byråkratiska, långsamma och kortsiktiga. Människor som inte är intresserade av några förbättringar kommer till ledningen av ett sådant företag. Detta hotar att förlora sin ledande position på marknaden.

Okänd varumärke det är väldigt svårt att spela om ett välkänt varumärke i en öppen sammandrabbning. Konsumenten förblir som regel trogen de gamla varumärken som han länge har varit van vid. Att förbättra servicenivån kan behålla många konsumenter.

9. Att göra det svårt för konkurrenter att komma in på marknaden

Att göra det svårt för konkurrenter att komma in på marknaden är ett annat sätt som ett företag skyddar sina kunder.

Företaget måste vara väl medvetet om sina svaga punkter, som kan bli föremål för attacker från konkurrenter. Det är bättre att attackera sig själv genom att erbjuda marknaden en ny produkt än att vänta på att konkurrenterna ska göra det. Men du måste vara försiktig när du gör detta.

Mycket ofta attackerar företag sina konkurrenter utan någon fördel. Men framgången för attackerande åtgärder är omöjlig utan överlägsenhet i kvalitet, tillförlitlighet, pris, reklam, etc. Du måste ha några fördelar.

10. Policy för imitation av konkurrenter

Det är inget fel med att imitera sina konkurrenter. Men sedan dyker det upp ett stort antal produkter med subtila skillnader för en enkel konsument på marknaden. Därför bör företaget tänka på att aktivt använda sina fördelar för att understryka sin skillnad från konkurrenterna.

På grund av det faktum att företag följer en policy att imitera konkurrenter kan konsumenten inte identifiera betydande skillnader mellan produkterna och tvingas fatta ett köpbeslut baserat enbart på priset. Därför måste företaget skapa någon form av differentierande faktor som kommer att särskilja detta företags produkter och som konsumenten är villig att betala ytterligare pengar för. Detta kommer att göra det möjligt för företaget att inte blanda sig i ett priskapplöpning.

Om ett företag försöker attrahera kunder för vilka det viktigaste är priset, då när en konkurrent dyker upp med mer låga priser det är förlust av kunder.

Specifika strategiska alternativ

Utöver de övervägda grundläggande strategierna används också alternativa sätt för företags beteende på världsmarknaderna. Överväg ett antal specifika strategiska alternativ som används av företag i ett internationellt sammanhang:

1. Skapande av helägda dotterbolag;

2. Skapandet av samriskföretag. Joint ventures ger affärsdeltagare följande fördelar: Partners kan komplettera varandra och därigenom minska riskerna med att göra affärer; samriskföretaget kan ge snabb tillgång till distributionsnät. joint ventures är lätt att anpassa till förändringar i den yttre miljön;

3. franchiseavtal (franchising). Ett franchiseavtal ger ett antal fördelar, särskilt följande: ger leverantören av franchisen inkomster och mottagaren med en produkt (tjänst) som redan har vunnit en plats på marknaden; tillåter franchiseföretaget att växa snabbt utan betydande kapitalinvesteringar; Eliminerar en del av de ledningssamordningsbehov som behövs för att klara av en stor organisation - franchiseföretag klarar sig själva; är en lämplig strategi för att involvera små företag, medan risken för dessa företag när de köper en franchise är betydligt mindre än när de självständigt organiserar produktionen.

4. outsourcing - en organisations överföring av vissa affärsprocesser eller produktionsfunktioner till ett annat företag som är specialiserat på det relevanta området. Samtidigt minskar kostnaderna och riskerna med att implementera affärsprocessen; öka kvaliteten på produkter och tjänster; frigöra företagets interna resurser för andra ändamål;

5. Offshore-produktion. Offshoreproduktion är tillrådligt att använda i fall då: produkter kräver betydande kostnader på grund av stora volymer okvalificerad arbetskraft; produktens vikt är relativt liten i jämförelse med dess kostnad (nödvändigt för att minska transportkostnaderna); låga tariffer för råvaror och energi; produkterna är standardiserade och har en standardproduktionsprocess, så produktkvalitetskontrollen underlättas. 4

Tillämpning av konkurrensstrategier på exemplet med företaget "Becker och K"

Låt oss överväga tillämpningen av konkurrenskraftiga strategier med exemplet Becker & Co.

Det kazakisk-tyska samriskföretaget "Becker and Co." i form av ett aktiebolag bildades i början av 1991.

För närvarande är företaget "Becker och K" en av ledarna i Republiken Kazakstan. Företaget bedriver produktion och försäljning av kött, bageri, konfektyr, kulinariska produkter, frysta halvfabrikat, märkesöl "Becker Bier", samt tillhandahållande av restaurangtjänster.

Kvaliteten på de produkter som tillverkas av JV LLP "Becker och K °" präglas av höga utmärkelser som erhållits vid utställningar och tävlingar som hålls i vårt land och utomlands.

Bland dem - priset av presidenten för Republiken Kazakstan i kategorin "Det bästa företaget som producerar varor för befolkningen."

Dessutom är företaget "Becker och K" ledande bland tillverkarna av färdiga produkter i Almaty.

Organisationshistorik

Becker & Co Limited Liability Partnership bildades i början av 1991. Republiken Kazakstans finansministerium utfärdade företagsregistreringsbeviset nr 6.

1991 tilldelade LLP "Bekker och K" en tomt med en yta på 0,78 hektar i staden Almaty i hörnet av Rozybakiev - Satpayev gator för byggandet av ett komplex av administrativa och industriella byggnader. 1992 började bygget och 1994 togs den första etappen av komplexet i drift. Ytan för den första etappen var 3800 m2, den rymde ett kontor, ett bryggeri, en restaurang "Prussia" och en korvbutik. I slutet av 1994 togs bryggeriet i drift. Sedan januari 1995 har restaurangen "Prussia" börjat fungera, sedan april 1996 - en korvbutik.

År 2000 påbörjades den stegvisa driftsättningen av den andra etappen med en yta på 3800 m2. För närvarande inrymmer byggnaden en ny köttförädlingsbutik, ett bageri, en fryst halvfabrikat, ett kök, en stormarknad, ett bistrocafé och en personalmatsal. Användning av högkvalitativa råvaror, som köps från kazakstanska producenter eller levereras från Tyskland; modern teknik; säkerställa överensstämmelse med produktionen av sanitära och hygieniska krav, nödvändiga lagringsförhållanden för råvaror och färdiga produkter; närvaron av kompetent personal - allt detta bestämmer säkerheten och bidrar till produktionen av högkvalitativa produkter, kundnöjdhet, deras engagemang för företaget och genomförandet av företagets uppdrag: rena produkter näring".

Implementering av internationella standarder

LLP "Becker and K" har implementerat och certifierat av det internationellt erkända certifieringsorganet BSI, ett integrerat ledningssystem för överensstämmelse med internationella standarder ISO 9001: 2008 (Quality Management System), ISO 14001: 2004 (Environmental Management System) och ISO 22000: 2005 (ledningssystem för livsmedelssäkerhet baserat på HACCP-principer).

I mars 2007 skickade LLP "Becker och K" ett brev Generalsekreteraren FN till Ban Ki-moon om företagets avsikt att gå med i Global Compact och följa tio principer om mänskliga rättigheter, arbetsrelationer, skydd miljö och bekämpa korruption och främja deras spridning inom vårt verksamhetsområde. I april 2007 fick företaget information om anslutningen av JV Becker och K LLP till Global Compact och registrering på FN:s Global Compact-webbplats. 5

Konkurrensstrategier som används av Becker & K:

Marknadsexpansion (egna bagerier, konditorier, försäljning av färdiga produkter).

Strategi ökad nivå service (Sedan 2004 har Becker & Co utvecklat och driver en enhetlig servicestandard: dessa är tydligt formulerade regler för professionell kommunikation mellan butikspersonal och kunder. Från och med rekryteringsstadiet säkerställer företaget att servicen av hög kvalitet upprätthålls).

Flankattack. (I geografisk bemärkelse: det ockuperar territorier som inte ockuperas av Alimpiev, eller de territorier där konsumenterna inte är nöjda med kvaliteten på de tillhandahållna tjänsterna; I en segmentell mening: den tillgodoser konsumenternas behov som inte är tänkta av en konkurrent).

4. Strategi för snabbinsatser (med fokus på den kazakiska befolkningens behov: introduktion av halal- och samsaprodukter till försäljning, industriell produktion av nationella hästköttsprodukter "Kazy", "Zhaya", "Sur-et", som är mycket efterfrågade bland ursprungsbefolkningen).

5. Strategin för sekventiell fångst (först, erövring av en ledande position på marknaden för köttprodukter, sedan utveckling av bryggning, brödproduktion, restaurangverksamhet).

6. Skapande av dotterbolag i full ägo ("Bistro", "Prussia" restaurang, 2 stormarknader).

Matproduktionsmarknaden i Almaty är ganska utvecklad, och företaget "Becker och K" upptar utan tvekan en av de ledande platserna på den.

Slutsats

Som avslutning på arbetet vill jag notera att många företag gör ett stort misstag genom att utveckla en universell strategi för alla tillfällen, oavsett förändringar på marknaden och konsumentbeteende. Men varje marknadssegment kräver ett annat tillvägagångssätt.

Marknadsledaren måste ständigt stärka sin position. Det är omöjligt att framgångsrikt försvara sig mot alla konkurrenters attacker. Därför måste förluster inom vissa områden kompenseras av vinster inom andra områden.

Företaget möter vanligtvis flera konkurrenter. Frågan uppstår vem man ska attackera först. Det är nödvändigt att koncentrera alla resurser för att slåss mot en konkurrent i ett visst marknadssegment. Efter att ha uppnått framgång i denna riktning kan sådan taktik tillämpas i rätt tid och i ett annat segment av marknaden.

Spridning av företagsresurser i olika riktningar kommer inte att leda till något bra. Därför måste du tydligt förstå målen och tydligt följa den valda strategin.

Mycket ofta är företaget i kampen mot konkurrenter väldigt enkelt och använder bara prismekanismer. Men för att gå ut som segrare i tävlingen måste du känna till och tillämpa i praktiken hela arsenalen av de övervägda medlen.

Konkurrensstrategier är en viktig och integrerad del av moderna marknadsrelationer. Ett företag eller företag bygger sin konkurrensstrategi utifrån sin position på marknaden, d.v.s. oavsett om det är en marknadsledare, en utmanare till ledarskap, en följare eller en nischboende. Analyserar sina konkurrenter och utvärderar dess kapacitet och väljer först då en konkurrenskraftig strategi som passar sig själv.

Varje segment kännetecknas av ursprungliga konsumentbeteende, och därför sin egen konkurrensstrategi, som det bästa sättet kan realisera ett företag inom detta segment. 6

Bibliografisk lista

G. L. Azoev "Konkurrensfördelar för företaget." - M .: Nyheter, 2008.

N. Yu. Kruglova "Strategic management": Lärobok för universitet - M .: RDL, 2009.

http://www.bizkiev.com/ - artikel "Konkurrenskraftig kamp, taktik och strategi"

http://www.malb.ru/ - artikel "Konkurrensmetoder under marknadsförhållanden"

http://rusconsult.ru/ - artikel "Strategi och taktik för konkurrenskamp

Webbplatsdata http://www.becker.kz/.

1 G, L. Azoev "Konkurrensfördelar för företaget." - M .: News, 2008.

2 G.L. Azoev "Konkurrensfördelar för företaget." - M .: News, 2008.

3 rusconsult.ru - artikel "Strategi och taktik för konkurrenskamp"

– strategi konkurrenskraftig kamp fokuserat på nedgång ... för att behålla sin position i konkurrenskraftig bekämpa... Patent (nisch) strategi – strategi konkurrenskraftig kamp, bestående av releasen ...

Idéer konkurrenskraftig kamp i verk av västerländska och ryska ekonomer

Kursuppgifter >> Ekonomisk teori

... konkurrenskraftig kamp i marknadsekonomin. Ekonomer identifierar fyra huvudsakliga strategi konkurrenskraftig kamp används av företag. 1) "Ström" strategi ...

Undersöka konkurrenter och få fördelar inom konkurrenskraftig bekämpa företag

Kurser >> Marknadsföring

Använder olika attacker strategi... Att attackera strategi – strategi konkurrenskraftig kamp bekämpa för försäljningsmarknader...

Produktkvalitet och dess roll i konkurrenskraftig bekämpa

Sammanfattning >> Marknadsföring

Olika attacker strategi... Att attackera strategi- detta är strategi konkurrenskraftig kamp används av en marknadsbudgivare i bekämpa för försäljningsmarknader...

Förr eller senare, men den timme kommer när din verksamhet kommer att uppmärksammas eller "noteras" av konkurrenter. Även den mest framgångsrika och genomtänkta affärsplanen kan vara mottaglig för attacker från "kollegor", så processen med affärsplanering för din egen utveckling bör börja med proaktiv analys möjliga åtgärder konkurrenter som syftar till att undergräva vår verksamhet.

De flesta företag som håller på med affärsplanering koncentrerar sig endast på sina handlingar (planer och mål, service, kvalitet, försäljning, reklam etc.), och förlorar konkurrenternas handlingar ur sikte. Alla prognoser är baserade på ständiga förbättringar från år till år i företagets resultat i enlighet med vissa lagar. Visst är det trevligt att prata om att öka marknadsandel företag från 15 % till 20 %, men ingenting sägs om vem som kommer att stå för en sådan ökning.

Företaget verkar bland konkurrenter. Det är viktigt att inte kopiera konkurrenternas handlingar, utan att utveckla din egen strategi som gör att du kan överträffa dina konkurrenter.

Allt annat lika vinner det större företaget. Vanligtvis tror konsumenten att "stor" betyder "bäst". Därför, i avsaknad av produktinformation, prioriteras de vanligaste varumärkena.

Ett stort företag har mer ekonomiska resurser. Stordriftsfördelar är mycket vanliga i ett stort företag. Och de flesta av företagen strävar efter att ta en stor marknadsandel.

Men många företag sprider olämpligt sina ansträngningar över hela marknaden. Men koncentrationen av företagets resurser i ett visst segment av marknaden kan leda till företagets dominans i detta segment av marknaden.

Företag som har tagit sin plats på marknaden är mycket svåra att få bort därifrån. Enorma summor pengar spenderas varje år för att marknadsföra nya produkter. Och i 90% av fallen är resultaten beklagliga. Utan att säkra fördelar i ett visst marknadssegment kommer därför en attack på en större aktör med en stark position på marknaden inte att leda till något bra för angriparen.

Många företag begränsar sig till att överväga några vaga mål (som "första plats på marknaden") och taktiska medel (produktegenskaper, reklam, försäljning, etc.). Samtidigt finns det ingen tydlig uppfattning om vart företaget ska flytta och hur man tar sig dit. Det viktigaste att titta på är företagets resurser och deras förhållande till marknadens storlek.

Open Encounter-strategi

Den öppna kollisionsstrategin är mycket lämplig för den andra aktören på marknaden. Det är nödvändigt att lansera en ny produkt på marknaden vid en tidpunkt då marknadsledaren inte kan ge ett adekvat svar. Det är viktigt att först sätta priserna för den nya produkten högre än ledarens priser. Detta gör att du kan skjuta upp repressaliens ögonblick något och bygga defensiva strukturer runt de förvärvade klienterna.

Sekventiell fångststrategi

Exempel. I slutet av sjuttiotalet av 1900-talet koncentrerade Canon i stället för en allmän attack mot Rank Xerox i Storbritannien alla sina resurser till Skottland. Efter att ha vunnit 40 % av den skotska marknaden gick Canon till offensiv i andra delar av Storbritannien. Detta är ett exempel på att tillämpa en strategi för att sekventiellt fånga regionala marknader eller enskilda sektorer.

Raidstrategi

Företag som är i mindre antal än sina huvudkonkurrenter tenderar att använda en raidstrategi. I det här fallet är det en kamp om en viss kategori av konsumenter. Efter att ha valt en grupp konsumenter där konkurrenternas positioner är svaga, är det nödvändigt att attackera i denna riktning (lägre priser, tilläggstjänster till konsumenter, etc.). Om konkurrenter som svar kommer att kasta betydande resurser i denna riktning, måste man vara redo att dra sig tillbaka och tänka på att slå en annan plats.

Raid-baserade företag letar ständigt efter marknadsnischer som är oattraktiva för marknadsledare. Mycket ofta är orsaken till konsumenternas missnöje att produkterna som erbjuds av ledarna har för mycket hög kvalitet, vilket återspeglas i priset på dessa produkter.

Vanligtvis bör ett företag välja en razziastrategi. I takt med att företaget växer och företagets position på marknaden stärks är det möjligt att ändra strategin.

I praktiken är många av företagens "strategier" baserade på många antaganden om priser, kostnader, inflation, växelkurser etc. Sådana prognoser är sällan korrekta. Att förstå konkurrenskrafterna på marknaden kan påverka valet av rätt företagsstrategi.

Den största fördelen med ett stort företag är betydande resurser. Detta gör det möjligt att vänta ut kortsiktiga förluster i konkurrenskampen på marknaden och slå tillbaka.

På många marknader har stordriftsfördelar en betydande effekt på resultatet. Men storleken på företaget är inte alltid en välsignelse. Stora företag benägen för byråkrati, långsamhet och närsynthet. Människor som inte är intresserade av några förbättringar kommer till ledningen av ett sådant företag. Detta hotar att förlora sin ledande position på marknaden.

Det är väldigt svårt för ett okänt varumärke att spela ut ett välkänt varumärke i ett öppet möte. Konsumenten förblir som regel trogen de gamla varumärken som han länge har varit van vid. Att förbättra servicenivån kan behålla många konsumenter.

Kom ihåg ordet "service"!

Grundorsaken till sökandet efter en ny produkt är de irriterande små sakerna, som var och en inte är avgörande. Forskning visar att det inte finns någon tydlig koppling mellan kundlojalitet och kundnöjdhet. Varumärkeslojalitet uppstår när tjänsten som erbjuds överträffar alla förväntningar.

Service bör vara en prioritet för företag. Då har konsumenterna ingen anledning att leta efter alternativa produkter.

Konkurrentens imitationspolicy

Det är inget fel med att imitera sina konkurrenter. Men sedan dyker det upp ett stort antal produkter med subtila skillnader för en enkel konsument på marknaden. Därför bör företaget tänka på aktiv användning av deras fördelar för att betona din skillnad från konkurrenterna.

Om ett företag försöker attrahera kunder för vilka det viktigaste är priset, blir det en förlust av kunder när en konkurrent med lägre priser dyker upp.

* * * * * * *

Tre sätt som ett företag kan uppnå en konkurrensfördel

Låga priser, differentiering och koncentration är tre sätt som ett företag kan uppnå konkurrensfördelar. När du väljer en av dessa vägar måste du klargöra dina förmågor och analysera dina konkurrenters agerande. En strategi som konkurrenter enkelt kan replikera och förfina är sällan framgångsrik.

Dagens val av företag begränsas av beslut som fattades för flera år sedan, och framtida val beror på de beslut som fattas idag. Många företagsledare inser det modern marknad mycket annorlunda från vad det var innan. Men få av dem inser att ännu mer betydande förändringar kommer.

Man måste försöka se framtiden innan den kommer. Vad är den demografiska situationen? Vilken konsumentgrupp dominerar marknaden nu? Hur länge kommer denna konsumentgrupp att fortsätta att dominera? Vilka är trenderna i beteendet hos denna konsumentgrupp? Vilka tekniska förändringar sker i denna industri och i andra branscher? Svaren på dessa och liknande frågor bör alltid vara i fokus.

Det är särskilt svårt att tvinga sig själva att tänka på framtiden för de företag som för närvarande inte upplever några problem.

Många företag gör misstaget att jämföra sin tjänst med sina konkurrenters servicenivå. Konsumenter använder som referens bästa service att de i allmänhet träffades.

Mycket ofta försöker företag minska kostnaderna genom att öka arbetsproduktiviteten, uppsägningar, budgetnedskärningar etc., utan att ändra själva företagets struktur. Produktionen flyttas till länder med billigare arbetskraften... Men alla dessa förbättringar är effektiva så länge de inte påverkar kvalitet och service.

Det vanligaste sättet att minska enhetskostnaderna är genom stordriftsfördelar. I det här fallet, med betydande besparingar, går många företag överens om att tillverka komponenter för sina konkurrenter.

Omstruktureringen av ett företag gör att du kan eliminera en betydande del av de traditionella kostnaderna. Detta nytänkande finns vanligtvis hos nya aktörer på marknaden.

Kostnadsminimeringsstrategin innebär inte att företaget erbjuder en standard och billig produkt.

Företaget, som håller sig till minimikostnaderna, måste ständigt övervaka utvecklingen av teknik. När allt kommer omkring kan tekniska förändringar i hög grad påverka företagets position. En produkt som anses vara standard och billig idag kan bli onödig i morgon.

Om flera aktörer på marknaden väljer att minimera kostnaderna blir resultatet sannolikt ett priskrig.

Många företag gör det stora misstaget att utveckla en strategi som passar alla oavsett marknadsförändringar och konsumentbeteende. Men varje marknadssegment kräver ett annat tillvägagångssätt.

Förstärkande positioner

Företaget möter vanligtvis flera konkurrenter. Frågan uppstår vem man ska attackera först. Det är nödvändigt att koncentrera alla resurser för att slåss mot en konkurrent i ett visst marknadssegment. När den väl har lyckats inom detta område kan sådan taktik tillämpas vid lämplig tidpunkt på ett annat segment av marknaden.

Spridning av företagsresurser i olika riktningar kommer inte att leda till något bra. Därför måste du tydligt förstå målen och tydligt följa den valda strategin.

Konkurrensstrategi är företagets åtagande att få en konkurrenskraftig marknadsposition i branschen. Konkurrensstrategi strävar efter att uppnå en stabil och fördelaktig position som gör att företaget kan stå emot angrepp från de krafter som avgör konkurrenskampen i branschen.

Det finns sex huvudsakliga konkurrensstrategier som företag använder:

1. Strategi för att minimera kostnaderna (förutsätter största möjliga minskning av produktionskostnader och försäljning av varor, vilket gör det möjligt att attrahera största möjliga antal köpare);

2. Strategi för differentiering (som syftar till att ge produkten specifika egenskaper som skiljer den från konkurrentens produkt).

3. Fokuserad strategi (fokuserad på köpare med speciella behov, smak);

4. Innovationsstrategi (detta är skapandet av tillväxtstrategier, nya typer av produkter, tjänster eller affärsmodeller som förändrar spelreglerna på marknaden och genererar betydande värde för konsumenter och företag);

5. Strategin för snabb respons (det innebär en snabb anpassning av produktionen till den förändrade efterfrågan i segmentet av försäljningsmarknaden som betjänas av organisationen);

6. Synergistrategi (detta är en strategi för att få konkurrensfördelar genom att koppla samman två eller flera affärsenheter i samma händer).

Kostnadsminimeringsstrategi.

Det ligger i att en organisation med de lägsta kostnaderna, allt annat lika, ger högre avkastning på försäljningen jämfört med konkurrenterna. En sådan organisation har möjlighet att vinna en betydande marknadsandel på grund av högre lönsamhet och som ett resultat av lägre priser på tillverkade varor.

Faktorer som gynnar tillämpningen av en kostnadsminimeringsstrategi:

Branschen producerar en ganska standardiserad produkt och möjligheterna till differentiering är begränsade;

Efterfrågan är priselastisk;

Sannolikheten att byta konsumenter av en produkt till andra produkter är stor.

En organisation som tillämpar en strategi med lägsta kostnader måste noggrant och ständigt övervaka alla förändringar i industriteknologier för att välja de mest effektiva och ekonomiska för efterföljande implementering i sin egen produktion. Företaget är skyldigt att genomföra ständig modernisering eller till och med en fullständig ersättning produktionsutrustning på kortast möjliga tid, så att konkurrenterna inte överträffar den.

Fördelarna kan också gå förlorade om konkurrenter behärskar produktionen av ersättningsvaror som inte är sämre i kvalitet än organisationens varor, men med betydligt lägre produktionskostnader, eller mer föredragna av köparna.

Strategins främsta svaghet är dess fokus på produktion av en viss produkt, dvs. inte lagom nivå differentiering av produkter och tjänster. Detta beror på att de maximala stordriftsfördelarna uppnås med betydande produktionsvolymer.

Differentieringsstrategi.

Differentieringsstrategin innebär tillverkning av produkter som funktionellt sett inte skiljer sig särskilt mycket från varandra. Och bredden i sortimentet uppnås genom mindre förändringar i färg, form, tekniska egenskaper etc. Detta gör att företaget kan tjäna Mer konsumenter, genom att ge köparen ett brett urval och, som ett resultat, mer fullständig tillfredsställelse av deras behov.

Differentiering är av två typer:

Horisontell;

Vertikal.

Med ett horisontellt pris på en produkt eller tjänst och den genomsnittliga inkomsten för konsumenter förändras praktiskt taget inte. I det här fallet bör produktdifferentieringen inte vara signifikant: i färg, form, etc.

Vertikal differentiering förutsätter att både priser och genomsnittsinkomst för konsumenter är olika. Denna situation gör det möjligt för organisationen att få tillgång till olika grupper av kunder på grund av betydande skillnader i funktionalitet, pris-kvalitetsförhållande, tillverkning av varor med hänsyn till kundens individuella egenskaper etc., vilket ökar försäljningsvolymen.

Det är värt att använda en differentieringsstrategi i de fall efterfrågan inte är priselastisk och industrimarknaden har en komplex struktur. Det är under sådana förhållanden som den har störst chanser att lyckas.

Fokuserad strategi.

Det syftar till att tillfredsställa konsumenternas behov i ett smalt segment av marknaden, för vilket förekomsten av särskilda behov som skiljer sig från genomsnittet är inneboende, d.v.s. fånga en specifik nisch på marknaden och göra vinst genom att till fullo möta denna nischs behov.

En fokuserad strategi är lämplig när:

Marknaden är för stor för att helt omfamnas;

Segmentet är tillräckligt stort för att generera vinst och har tillväxtutsikter;

Segmentet är inte attraktivt för många konkurrenter;

Ett nystartat företag har tillräcklig erfarenhet och resurser för att fullt ut omfatta det;

Ett företag kan skapa höga barriärer i segmentet och skydda sig mot alla fem krafter i Porters konkurrens.

Implementeringen av denna strategi är förknippad med följande risker:

1. Det finns alltid möjlighet att öka konkurrensen inom segmentet;

2. Det finns alltid en risk för att konsumenternas krav och preferenser inom ett segment sprids till hela marknaden.

3. Ett segment som håller på att utveckla det av ett företag kan öka graden av dess attraktivitet för konkurrenter.

Innovationsstrategi.

Företag som tillämpar en innovationsstrategi bör avsevärt öka FoU-kostnaderna (forskning och utvecklingsaktiviteter) för att utveckla radikalt nya material, varor, teknologier inom olika områden av företag och samhälle. Som ett resultat av introduktionen av FoU-produkter kan företag få möjligheten att öka vinsten dussintals gånger genom att öka lönsamheten för försäljningen eller skapa ett nytt segment eller till och med en ny konsumentmarknad.

Statistik över ekonomiskt utvecklade länder visar att innovationsverksamheten kännetecknas å ena sidan av hög nivå risk, å andra sidan - en hög lönsamhetsnivå för framgångsrikt implementerade idéer, ibland mer än 3 gånger högre än den genomsnittliga avkastningen på investeringen.

Strategi för snabb respons.

En snabbinsatsstrategi handlar om att nå framgång genom snabbt svar på förändringar i yttre miljön(teknik, konsument och andra). Företaget som har valt denna strategi gör allt för att säkerställa det så mycket som möjligt kort tid anpassa produkterna till marknaden. Om det gör det snabbare än sina konkurrenter kommer det att ha möjlighet att få ytterligare vinster på grund av den tillfälliga frånvaron av konkurrenter för den nya produkten (tjänsten).

Denna strategi, i sin enklaste form, implementeras av imitationsföretag som förfalskar märkesvaror från världsberömda tillverkare. I det svåraste fallet - av företag som har skapat lämpliga

Fördelarna med strategin:

Skaffa supervinster på grund av det höga priset på knappa produkter;

Stort intresse hos konsumenterna för att köpa varor;

Ett litet antal ersättningsprodukter;

Skapa en bild av ett företag redo att offra allt för omedelbar tillfredsställelse av kundernas nya behov.

Strategirisker:

Höga enhetskostnader;

Brist på långsiktiga framtidsutsikter i en viss verksamhet;

Brist på garantier för att göra vinst;

Hög risk för konkurs.

Synergistrategi.

Närvaron av den synergistiska effekten och förmågan att hantera denna effekt skapar en specifik konkurrensfördel, som realiseras på företagets nivå som helhet och som i slutändan visar sig på olika produktmarknader genom att sänka kostnadsnivån eller i köpa produkter unika egenskaper... Synergistrategin innebär att verksamhetens effektivitet förbättras genom att dela resurser (synergi av teknik och kostnader), marknadsinfrastruktur (gemensam marknadsföring) eller verksamhetsområden (synergi mellan planering och förvaltning).

Synergistrategin innebär implementering av relaterad eller orelaterade diversifiering av aktiviteter, d.v.s. stärka positionerna i branschen genom horisontell eller vertikal integration eller penetration till andra områden som inte är relaterade till industriproduktion.

Alltså någon specifik organisation måste tydligt bestämma sig för vilken typ av konkurrensfördel man vill få och inom vilket område den verkligen kan uppnås, med tanke på att dessa strategier i huvudsak är alternativa.

I det andra kapitlet presenteras två tillvägagångssätt som låter dig identifiera befintliga och potentiella konkurrenter... Konkurrenternas aktiviteter analyserades med identifiering av svaga och styrkor, och övervägde också begreppet konkurrensstrategi och presenterade i detalj strategierna för konkurrenskamp.

1. Differentiering är en konkurrenskraftig strategi, varefter en organisation koncentrerar sina ansträngningar på att skapa produkter och utveckla ett marknadsföringsprogram som skiljer sig i sina egenskaper i bättre sida från konkurrenter. Vad ger organisationen möjlighet att bli ledande i branschen för en viss produktgrupp (att ge produkten speciella egenskaper, uppnå höga värden på kvalitetsindikatorn, etc.).

2. Ledarskap i full kostnad en konkurrenskraftig strategi som säkerställer att organisationen uppnår de lägsta produktionskostnaderna och tar produkten till konsumenten (genom användning av de "billigaste" lösningarna). Tack vare detta sätter den lägre priser jämfört med konkurrenterna och tar en stor marknadsandel.

3. Specialisering eller fokusering är en konkurrensstrategi genom vilken en organisation fokuserar sina ansträngningar på produktion av produkter riktade till ett snävt spektrum av konsumenter.

4. Diversifiering är en typ av strategi som syftar till att släppa nya produkter som inte är relaterade till produktionen av företagets huvudprodukter och med tillgång till icke-traditionella marknader. Denna strategi minskar sannolikheten för stora misslyckanden.

32.Typol. strategier för olika. livscykelstadier

Liv. cykel av Yudanovs org. 1) Våldsam- stora företag med massproduktion, utvecklad infrastruktur och betydande forsknings- och utvecklingsbas. Våldsamma utvecklingsstadier: Steg 1 - stolt lejon." Hög utvecklingsdynamik och prekär situation. Med tiden saktar utvecklingen av Violent ner, och dess position på marknaden stabiliseras, det "stolta lejonet" förvandlas till "Mäktig elefant" ( ett företag med en väl utvecklad infrastruktur, ett nätverk av filialer). Investerar i olika lovande vägbeskrivningar... Det sista steget är "Hulking flodhäst" på grund av den överdrivna diversifieringen av dess verksamhet. Svårt att kontrollera. I detta skede måste Violent vidta åtgärder för att återställa sin finansiella stabilitet, inklusive åtgärder för att ändra strukturen på den diversifierade portföljen. Patent- ett företag som specialiserat sig på att släppa unika nyheter. Patentet upptar en smal marknadsnisch och betjänar icke-standardiserade kunder. Dessa är stora, små eller medelstora företag. Enligt Friesewinkel kallas patenten "Sluga rävar".... Patentföretaget använder en differentieringsstrategi - skapandet av en produkt med specifika egenskaper. Utvecklingen av företaget sker upp till segmentets gränser. Vidare öppnar sig två möjligheter före patentet: antingen att utföra diversifiering, det vill säga att bemästra den nya sorten aktivitet och förvandlas till en violett, eller gradvis minska. aktivitetens omfattning och sedan lämna marknaden. På grund av dess snäva specialisering är patienten starkt beroende av marknaden. konjunktur, som är den "sluga rävens" svaga sida. Dr. problemet är absorption av viol.

Utforskare- företaget, syftet med kattens väsen avslutas. i posten. lanseringen av radikala innovationer. Dessa är små innovativa företag (start-ups). "Första svalorna". Funktion - intellektuella resurser, med hjälp av vilka innovativa produkter utvecklas. Utforskaren har inte tillräckligt med ekonomiskt och materialtekniskt stöd, därför kan han inte genomföra främjandet och storskalig distribution av sin utveckling.

Kommutanter- Företag som imiterar nyheter eller erbjuder nya typer av tjänster baserade på nya produkter. Mimikstrategier är vanliga i många små företag. "Grå möss". Deras verksamhet är främst kommunikation. med framställning av lagliga kopior av produkter är känd. företag, samt tillhandahållande av eftermarknadstjänster. service av innovativa produkter.

Små företagsstrategier:"Falsk svamp" - analoger som erbjuds av företag; "Kameleon" franchise; "Wise squeaker" - ett litet företag fungerar uteslutande inom ramen för sin egen. marknadsföra. nischer, "stinging bee" - ett litet företag som producerar varor till de större. Strateg. onsdag företag:-sparande (marknadens tillväxt dog / företagets tillväxt dog), -att gå bortom nischen (accelererade / dog), -söka efter inkräktaren (döde / accelererade), -ledarskap i nischen (accelererade / accelererade )

33. Funktioner av företagets inträde på den internationella arenan. marknader och internationalisering av dess konkurrensstrategi

Tävlingsämnen: 1) utg. Land; 2) länder; 3) länder; 4) regioner. Konkurrensfaktorer: -Tillgång till resurser (natur, information, ekonomi, mänskliga); - befolkning (betalning, kvalifikationer, kostnad, antal, ålder och könsstruktur). -marknadsstruktur --- strategi. Att gå internationellt. marknaden begränsas av följande faktorer, förutom konkurrenterna: 1) Ekonomi. faktorer (nivå. ekv. utveckling av andra länder, marknadsstorlek för företagets varor, grad av marknadsmättnad, etc.); 2) Faktorer kopplade till nationalitet. kultur och levnadssätt (konsumentsmak, köpformer, förmågan att använda tekniskt komplexa varor etc.); 3) Politisk. faktorer (attityder till företag, såväl som de rättigheter, regler och restriktioner som företaget måste verka under). När ett företag startar ett riskabelt företag utomlands måste det få mycket mer information än det behöver för att fatta affärsbeslut på hemmaplan.
1. I allmänhet är penetration utomlands dyrare och mer tidskrävande än jämförbar inhemsk diversifiering. 2. Skillnader mellan kommersiella och andra framgångsfaktorer, vikten av vag information, skillnader i skattesystem, inkomstrestriktioner och valutabarriärer, lagkrav som måste följas i ett land, alla dessa omständigheter kan tvinga ett företag att gå bortom rollen av en exportör och bli medlem i ett lokalt näringsliv. 3. Det är troligt att produktutbudet och marknadsföringsstrategin, kat. var framgångsrika. på int. marknaden kanske inte är tillräckligt optimal eller till och med misslyckad på utländska marknader. 4. Höga kostnader för att ta emot. strategisk information om utländsk SZH (strategisk ekonomisk zon) bör beaktas vid bedömning av lönsamhet och formler och strategier för internationalisering av företagets verksamhet.
Diversifiering/internationalisering ger vanligtvis följande. mål:
1. Tillväxt i skala / företagsstorlek:
a) stödja tillväxt och undvika stagnation orsakad av mättnad av företagets traditionella SZH; b) påskynda den tillväxt som började tidigare och som fortfarande pågår;
c) öka företagets skala/storlek genom att distribuera aktiviteter till SZH med liknande tillväxtutsikter.

Förr eller senare, men den timme kommer när din verksamhet kommer att uppmärksammas eller "noteras" av konkurrenter. Även den mest framgångsrika och genomtänkta affärsplanen kan vara mottaglig för attacker från "kollegor", därför bör processen för affärsplanering för vår egen utveckling börja med en proaktiv analys av möjliga handlingar från konkurrenter som syftar till att undergräva våra aktiviteter .

De flesta företag som håller på med affärsplanering koncentrerar sig endast på sina handlingar (planer och mål, service, kvalitet, försäljning, reklam etc.), och förlorar konkurrenternas handlingar ur sikte. Alla prognoser är baserade på ständiga förbättringar från år till år i företagets resultat i enlighet med vissa lagar. Naturligtvis är det trevligt att prata om en ökning av marknadsandelen för ett företag från 15% till 20%, men ingenting sägs om vem som kommer att ansvara för en sådan ökning.

Företaget verkar bland konkurrenter. Det är viktigt att inte kopiera konkurrenternas handlingar, utan att utveckla din egen strategi som gör att du kan överträffa dina konkurrenter.

Allt annat lika vinner det större företaget. Vanligtvis tror konsumenten att "stor" betyder "bäst". Därför, i avsaknad av produktinformation, prioriteras de vanligaste varumärkena.

Ett stort företag har mer ekonomiska resurser. Stordriftsfördelar är mycket vanliga i ett stort företag. Och de flesta av företagen strävar efter att ta en stor marknadsandel.

Open Encounter-strategi

Sekventiell fångststrategi

Raidstrategi

Företag som är i mindre antal än sina huvudkonkurrenter tenderar att använda en raidstrategi. I det här fallet är det en kamp om en viss kategori av konsumenter. Efter att ha valt en grupp konsumenter där konkurrenternas positioner är svaga, är det nödvändigt att attackera i denna riktning (lägre priser, tilläggstjänster till konsumenter, etc.). Om konkurrenter som svar kommer att kasta betydande resurser i denna riktning, måste man vara redo att dra sig tillbaka och tänka på att slå en annan plats.

Vanligtvis bör ett företag välja en razziastrategi. I takt med att företaget växer och företagets position på marknaden stärks är det möjligt att ändra strategin.

Den största fördelen med ett stort företag är betydande resurser. Detta gör det möjligt att vänta ut kortsiktiga förluster i konkurrenskampen på marknaden och slå tillbaka.

Service bör vara en prioritet för företag. Då har konsumenterna ingen anledning att leta efter alternativa produkter.

Att göra det svårt för konkurrenter att komma in på marknaden

Att göra det svårt för konkurrenter att komma in på marknaden är ett annat sätt som ett företag skyddar sina kunder.

Konkurrentens imitationspolicy

Om ett företag försöker attrahera kunder för vilka det viktigaste är priset, blir det en förlust av kunder när en konkurrent med lägre priser dyker upp.