La sede de Sony Electronics comparte un centro de negocios de nueve pisos con Zepter. Cada piso ofrece una vista del parque forestal Serebryany Bor. Aquí trabajan casi 350 personas: departamento de operaciones, departamento de capacitación, ventas, logística, contabilidad, marketing, recursos humanos, TI, legal y administrativo. Además, en Rusia hay seis oficinas más de Sony en las principales ciudades: Vladivostok, Novosibirsk, Ekaterimburgo, San Petersburgo, Nizhny Novgorod y Krasnodar. La oficina rusa también supervisa la sede en Kiev (Ucrania) y Alma-Ata (Kazajstán). The Village visitó la oficina central de Moscú y descubrió cómo funciona la vida de los empleados de Sony Electronics. Es cierto que se les permitió tomar fotografías de la oficina editorial solo por el vidrio.

Entrevista

Las vacantes de la empresa no son de libre disponibilidad. Todos ellos están cerrados a través de una agencia. Y solo después de que el candidato se ha reunido con un reclutador externo, va a una entrevista en Sony Electronics. Luego, los solicitantes que les gustan se presentan a un gerente superior. En estas reuniones se interesan por las habilidades del candidato y sus cualidades personales. La empresa cree que la lealtad y el amor por la marca es muy importante. Por eso, buscan a aquellos que “reaccionen a la palabra Sony con una reacción de admiración”. La segunda cualidad importante a la que se presta atención es el deseo del candidato de crecer y desarrollarse profesionalmente. Los recién llegados deben estar preparados para el hecho de que la empresa tiene una estructura organizativa plana, por lo que el crecimiento vertical es poco probable. Sony tiene una política de rotación constante, por lo que no es raro que los empleados se muevan de un puesto a otro. Y necesita encontrar un candidato que perciba dichos cambios positivamente.

También hay preguntas de prueba. Su contenido depende del trabajo que realizará el candidato. Por ejemplo, se probará el conocimiento de programas especiales de un futuro contador, y generalmente se juega algún tipo de caso con los vendedores. El líder observa cómo se comporta el aspirante en diferentes situaciones, qué dice y cómo aborda la solución del problema.

Adaptación y aprendizaje

Durante el período de prueba de tres meses, el gerente designa tareas que nuevo empleado debe cumplir. Los recién llegados de las oficinas regionales llegan a la sede de Moscú durante la primera semana de funcionamiento. Aquí redactan documentos y, al igual que otros nuevos empleados, realizan un curso de introducción. En él, el gerente de recursos humanos habla sobre la historia de Sony, las reglas básicas, su cultura y los altos funcionarios. La capacitación adicional se construye según el departamento en el que obtuvo el principiante. Más tarde, dos semanas antes de que finalice el período de prueba, los gerentes y el gerente de recursos humanos califican al empleado en un formulario electrónico especial. El nivel de evaluación determinará si el nuevo empleado seguirá trabajando en la empresa o no.

Todos los empleados nuevos de la oficina reciben capacitación periódica sobre la historia y los nuevos productos de Sony. En una presentación de dos horas, los recién llegados conocerán las principales fechas y eventos en el desarrollo de la empresa, equipos que fueron lanzados bajo la marca Sony en diferentes momentos.

De vez en cuando hay presentaciones de nuevos productos. Por ejemplo, no hace mucho tiempo presentaron un nuevo televisor. Se colocaron varias muestras en diferentes pisos, los capacitadores hablaron sobre las funciones y cada empleado pudo probar la muestra y brindar retroalimentación.

Trabajo de oficina

Aunque la empresa es japonesa, pero, según los empleados, la cultura rusa todavía prevalece aquí. Los japoneses trabajan aquí principalmente para puestos de liderazgo. Los subordinados notan su amabilidad y cortesía. Según ellos, nunca levantan la voz. Cuando uno de ellos regresa de Japón, trae dulces tradicionales. Por lo general, es algo que la mayoría de la gente nunca ha visto.

En general, la empresa se adhiere a la comunicación informal. Todos los empleados se sientan en un espacio abierto, incluidos los altos directivos. Siempre puede acercarse a las autoridades y hablar, y no hacer una cita y esperar su turno en puerta cerrada. Tal estilo libre la comunicación se refleja en el código de vestimenta. Requisitos estrictos para apariencia No, puedes venir a trabajar en jeans. Es cierto que los pantalones cortos, incluso en un día caluroso, no son bienvenidos.

La jornada laboral para el personal de la sede comienza a las 09:00 y se prolonga hasta las 18:00. Para aquellos que quieran trabajar en otros horarios, los gerentes pueden adelantar o atrasar el horario una hora. Pero los japoneses son muy precisos y puntuales. No entienden la tendencia mundial de trabajar de forma remota y en diferentes horarios. Pero también hacen concesiones a trabajadores con otra mentalidad.

La mayoría de las veces, los especialistas en marketing y los ejecutivos visitan la sede japonesa. Se sortean viajes para otros empleados en concursos corporativos. Por ejemplo, hace un año y medio, Sony lanzó la Tarjeta de Agradecimiento: cada empleado podía enviar un agradecimiento a un colega y escribir para qué era. Al final de cada mes, el ganador con la mayor un número grande tarjetas Durante seis meses se reunió un grupo de seis personas que iban a Japón. El viaje duró una semana y los propios participantes hicieron el programa. Uno de los puntos es una visita a la oficina central, un museo y una reunión con el jefe de personal. Muchos lograron ir a la antigua capital japonesa de Kioto. La empresa cubrió todos los gastos.

A fines de agosto se lanzará una nueva competencia de Sony Walkmen. Todo el mundo puede conseguir pulseras deportivas Sony Smartband. Y a partir de una fecha determinada durante cuatro semanas, competirán por equipos según el número de pasos dados. Por cierto, todos los empleados pueden comprar productos Sony con un gran descuento. A todos se les asigna una cierta cantidad para clases en gimnasios: cuantos más empleados hay en la empresa, más tamaño más grande compensación. También hay una pequeña compensación por la comida: se puede gastar en el almuerzo en el comedor del centro de negocios en la planta baja.

Eventos

La compañía dice que no celebran las fiestas japonesas a gran escala. Más bien, los japoneses adoptan tradiciones rusas. Por ejemplo, un cumpleaños en Japón no se considera una fiesta importante. Al principio, los japoneses se sorprenden de que en este día los empleados traigan golosinas para sus colegas, y después de un tiempo, ellos mismos comienzan a seguir su ejemplo.

La mayor fiesta de la empresa es Año Nuevo. Atrae a personas de todas las oficinas del CIS. La empresa paga los gastos de viaje y alojamiento de los empleados con sus cónyuges. Cualquier persona interesada puede hablar en el evento. Para ello, todos se preparan y ensayan con antelación, y todo el proceso está organizado por profesionales. Por lo general, cada año nuevo se dedica a un tema: por ejemplo, Bond o la historia de la música en relación con la historia de los productos de la empresa (empleados vestidos como The Beatles o Marilyn Monroe actuando en el escenario).

Los colegas japoneses suelen organizar un baile masivo con una melodía conocida. El año pasado fue Gangnam Style. Se lleva a cabo en forma de flash mob: primero hay cinco personas en el escenario, luego vienen diez personas, luego diez más. Y este año, los colegas japoneses organizaron una sorpresa para los rusos el 8 de marzo. Grabaron un video en el que leían el poema de Afanasy Fet "Vine a ti con saludos" en ruso. Aprendieron el verso línea por línea y grabaron un video contra el fondo de balalaikas y abedules.

Caso "Estructura organizacional de SONY Corporation"

Analicemos, utilizando los materiales de este capítulo, la empresa multinacional japonesa SONY.

Características generales de la empresa.

Corporación SONY tiene una estructura divisional (forma M: centros de beneficio independientes). Las actividades de la corporación se concentran en las siguientes áreas(Cuadro 2.10).

Áreas de actividad de la empresaSONY

Tabla 2.10

Corporación SONY tiene todas las caracteristicas de la empresa:

• 1) SONY representa la unidad primaria de negocio, ya que realiza las funciones de producción a escala industrial;
• 2) las fábricas de esta corporación están ubicadas en todo el mundo, incluso en el Reino Unido, EE. UU. y Alemania;
• 3) sede SONY ubicada en Tokio (Japón). El presidente de la corporación es Kazuo Hirai. Domicilio legal: 1-7-1 Kopap, Minato-ku, Tokio 108-0075, Japón;
• 4) la empresa decide independientemente qué producir, dónde producir, cómo producir y cómo distribuir el resultado. Entonces, en 2013, la corporación centró su atención en el mercado médico, esperando obtener un rendimiento de 200 mil millones de yenes al año para 2020;
• 5) la corporación produce bienes y presta servicios. Los principales productos de la empresa se enumeran en la Tabla. 2.10;
• 6) la empresa genera utilidades;
• 7) y finalmente la corporación SONY tiene muchas marcas.

Empresa SONY opera en varios mercados, para mayor análisis nos restringimos a

mercado, que incluirá dispositivos electrónicos de consumo, a saber, las tres primeras áreas de actividad enumeradas en la tabla. 2.10.

En este mercado operan todos los tipos posibles de organización empresarial:

• 1) lugar de trabajo (trabajador más medios de producción) - ya que SONY es una empresa integrada horizontalmente, también es propietaria puntos de venta venta de productos y tienda online. En la actualidad, una parte bastante grande del mercado de las pequeñas empresas está ocupada por empresarios individuales los involucrados en la reventa de equipos a través de Internet a través de sus propios sitios web;
• 2) oficina/taller: muchas empresas involucradas en la misma venta organizan una oficina para una mayor coordinación con grandes volúmenes de compras. Los talleres se utilizan para el montaje. medios tecnicos, como los bloques del sistema NK con el fin de venderlos posteriormente;
• 3) planta / empresa - un gran número de talleres que trabajan bajo pedido o que fabrican componentes individuales a escala en serie. Estos talleres son típicos de China y otros países en desarrollo con conocimiento en el campo de la tecnología y costo relativamente bajo de recursos humanos;
• 4) este mercado también se caracteriza por holdings, sindicatos y asociaciones comerciales e industriales, en las que la propia corporación es miembro SONY. Un ejemplo sería una alianza estratégica para promover la tecnología. rayo azul o uso del sistema android j para teléfonos inteligentes En 2012, junto con otros fabricantes japoneses de electrónica ( Toshiba, Hitachi), así como una corporación público-privada INCJ fue creado por r y i t no Jar a n Display fabricante de pantallas para dispositivos móviles.

También hay limitaciones en este mercado. Tecnológico: debido al rápido ritmo de desarrollo de la industria, surgen constantemente limitaciones tecnológicas, incluida la imposibilidad de producir una gran cantidad de productos debido a un cambio demasiado rápido en la tecnología y, como resultado, la constante modernización de las instalaciones de producción. Esta limitación también está relacionada con las actividades de los competidores que, centrándose en una marca tan conocida, dominan muy rápidamente las nuevas tecnologías y los productos innovadores de la corporación. SONY, dejando de esperar el efecto económico de esta innovación, indicando su eficacia, como lo era antes. La actividad de los competidores también impone importantes restricciones de costes (restricciones financieras), nuevas tecnologías y marketing.

Dado que el mercado de TI actualmente se está desarrollando a un ritmo acelerado, es necesario superar constantemente la limitación de la demanda, ampliando la capacidad del mercado encontrando nuevos nichos. Regulación estatal impone sus propias restricciones: la mayor de ellas es la restricción de patentes, que utilizan algunas empresas que compran patentes. Estas empresas están enfocadas en litigio con aquellas empresas que usan sus patentes sin permiso. Además, el Estado suele establecer barreras para restringir el acceso de las empresas a los mercados locales o imponer restricciones directas (por ejemplo, Estados Unidos impuso restricciones a los productos japoneses a mediados del siglo pasado). La legislación japonesa tiene como objetivo fomentar la innovación, por lo tanto, en términos de la carga fiscal, la corporación SONY no experimenta una presión significativa.

En la actualidad, empresas como Manzana promover la ecología y la conservación de la naturaleza. No utilizan componentes de descomposición a largo plazo, como el polietileno, en el embalaje, y su producción y centros de servicio Cada vez más personas se están cambiando a fuentes de energía renovables. Esta tendencia puede imponer en el futuro restricciones éticas a toda la industria de TI. También existen limitaciones de tiempo, ya que debido al rápido crecimiento del mercado es necesario estar en constante movimiento, el tiempo de funcionamiento de una determinada tecnología se mide en meses.

Dado que el mercado de TI es enorme, los tipos de producción también difieren. SONY. Es más conveniente expresarlos en forma de función de producción Cobb-Douglas.

Una función de producción lineal también es característica de esta empresa debido a la mejora constante de las tecnologías: cuando se introduce una nueva tecnología para procesar piezas o fabricar tableros, es imposible reequipar rápidamente toda la producción. Por otro lado, la empresa SONY Aboga por una política de empleo vitalicio, con la mejora de la tecnología se va recapacitando paulatinamente al personal, por lo que se puede aplicar una función de producción lineal al número de trabajadores recapacitados y aquellos que todavía están aprendiendo nuevas tecnologías y cuya productividad es menor. Los recursos complementarios incluyen personas e instalaciones de producción, intercambiables son diferentes tipos materias primas, así como dispositivos para su procesamiento. Los anti-recursos son residuos de producción asociados con el procesamiento de piezas.

En este mercado, casi no hay efecto de escala, sino todo lo contrario. Cuanto mayor es la escala de producción, más difícil es reconstruirla en caso de cambios en la tecnología, por lo que la empresa produce productos en lotes pequeños. Esto también fue mencionado por Akio Morita en su libro SONY. Hecho en Japón". En este mercado, es más probable que se aplique el efecto de diversidad. Hay muchos competidores fuertes aquí, y la competencia es a escala global, entonces, ¿qué mas gente con una variedad de sabores puede cubrir productos SONY, mayor será la ventaja competitiva. Actualmente, el mercado apuesta por una mayor individualidad de sus productos y la capacidad de adaptarlos rápidamente a un individuo concreto, y no a un grupo de personas, por lo que el efecto diversidad juega un papel fundamental.

Tras la llegada al poder de Howard Stringer en 2005, la empresa finalmente perdió el carácter innovador de sus actividades, centrándose en la reducción de costes. La idea de minimizar costes tachó todas las iniciativas de los fundadores sony, lo que condujo al cese del desarrollo y se centró en la ganancia momentánea. Habiendo dejado de innovar y perdido su posición de liderazgo, la empresa perdió Punto principal integración vertical "forward" (retail), ya que la integración tenía dos objetivos, en este momento ns real:

• 1) demostración de un producto innovador para crear la impresión de su necesidad a un comprador potencial;
• 2) Comentario con el comprador para mejorar la calidad de los bienes.

De esto podemos concluir que por el momento, reduciendo costos, la empresa puede abandonar la red minorista de tiendas, limitándose solo a una tienda en línea.

Desde el punto de vista de la integración horizontal, la situación es la contraria: la empresa tiene las competencias necesarias para ampliar áreas de actividad. Con la estrategia de minimización de costes elegida es posible la diversificación relacionada, lo que también contribuye a su reducción y otorga ventajas competitivas en el nuevo mercado. Sin embargo, la estrategia de minimización de costos conduce a la degradación paulatina de la empresa y su colapso, por lo que además se propone abandonar esta estrategia en favor de la diferenciación. En este caso, por el contrario, se debe luchar por la integración vertical y centrarse en un número reducido de mercados para tener el mayor control sobre la calidad de los equipos fabricados, así como sobre la inversión dirigida en I+D.

En SONY existe la posibilidad de integración vertical “hacia atrás” debido a que la empresa no produce parte de los componentes para la producción de sus propios equipos, sin embargo, esta integración de ninguna manera reducirá los costos verticales, ya que debido a la feroz competencia que existe no quedan muchos pequeños proveedores en el mercado. La empresa utiliza principalmente los componentes de las grandes empresas, como Qualcomm, que produce procesadores para teléfonos móviles. El valor de mercado de esta empresa en 2013 superó Intel. La integración con tales empresas no cubrirá la ganancia por la reducción de los costos de transacción, aunque puede considerarse como la adquisición de un recurso único.

Debido al volumen bastante grande de actividades, la corporación SONY enfrenta todo tipo de costos.

Los costos fijos incluyen los salarios de los empleados, el alquiler de oficinas y otros factores de producción y mercadeo. Los costos cuasi-fijos incluyen electricidad consumida por transportadores e iluminación, almacenes, alquiler de locales, etc. Los costos variables también incluyen la electricidad, el costo de comprar los recursos utilizados en la producción, como materiales, base de componentes, etc., así como los costos de almacenes, logística, certificación, riesgos de rechazo, etc. costos marginales SONY cada lanzamiento subsiguiente del producto en exceso del lote limitado puede ser contado. Para cada mercado individual, el valor de los costos marginales varía. Entonces, por ejemplo, la compañía aún no puede determinarlos en el mercado de teléfonos inteligentes. En octubre de 2014, tuvimos que abandonar el lanzamiento de dos modelos emblemáticos de teléfonos inteligentes por año, ya que esta estrategia generaba pérdidas. Esto indica la imposibilidad de predecir con precisión los costos variables, que incluyen los costos de implementación.

Los costes fatales recaen sobre la gestión, el personal de mantenimiento, el alquiler de edificios, etc. Los costos eliminables incluyen costos de equipos, almacenes, pisos comerciales, gerentes en algunas áreas, etc.

Los costos de oportunidad son muy difíciles de analizar debido al tamaño de la empresa. Utilidad de operación de la compañía para el año 2013 año financiero ascendió a 7.767.300 millones de yenes. Sin embargo, la compañía sigue teniendo pérdidas. Costo de oportunidad en este caso todo lo que puede traer ganancias puede actuar. En la fig. 2.21 Se muestran los posibles costos de oportunidad.

Arroz. 2.21. Coste de oportunidad de la empresa. SONY

Estructura organizativa de la empresa.

Desde el punto de vista del enfoque básico, la organización interna de esta empresa es una forma M (centros de beneficio independientes). Corporación SONY es parte de Grupo SONY. Grupo SONY mostrado en la fig. 2.22.

Arroz. 2.22. Principales segmentos operativos SONYgrupo

Una estructura organizativa característica de esta empresa es una estructura orientada a programas con una transición a centros de beneficios independientes y un holding.

Al inicio de su actividad, la empresa SONY tenía una estructura de proyecto. Desde el primer día de su existencia, el 7 de mayo de 1946, la empresa se fijó como objetivo la innovación. Masaru Ibuka y Akio Morita (fundadores SONY) entendieron que no podían competir con las grandes corporaciones, por lo que se enfocaron en abrir nuevos segmentos de mercado que aún no estaban ocupados por otros participantes del mercado. Al principio, el equipo estaba formado por no más de 30 personas, pero a mediados de la década de 1950. se inició un proceso activo de creación de una estructura divisional.

La empresa se vio obligada a buscar constantemente nuevas fuentes de beneficios. Las grandes corporaciones comenzaron a prestarle cada vez más atención, y si los competidores anteriores tomaron una posición de esperar y ver, siguiendo el efecto de la introducción de la próxima innovación, luego comenzaron a producir análogos sin esperar indicadores económicos favorables.

Según la estrategia corporativa. SONY para 2015-2017, las actividades clave de la compañía serán otorgar aún mayor autonomía a sus divisiones (centros de utilidad independientes) y posicionar cada negocio de manera más clara. Es probable que esto conduzca a posibles cambios en los segmentos operativos de la corporación.

La estrategia de la corporación sigue enfocada en extraer el máximo beneficio, lo que obligará a la empresa a reducir el número de centros de beneficio. Así, en febrero de 2014 la empresa SONY decidió abandonar el mercado de salas personales, dejando solo el apoyo de los clientes existentes, y decidió enfocarse en tres negocios principales: tecnología multimedia, videojuegos y tecnologías móviles. De acuerdo con la estrategia adoptada, SONY planes para reconstruir la estructura interna para que sea más formal, para definir responsabilidades claras para cada empleado y para acelerar los procesos de toma de decisiones (muy probablemente a través de la formalización). También está previsto escindir los segmentos operativos en centros independientes de generación de beneficios (subsidiarias). Así, para el 1 de octubre de 2015, se planea escindir los segmentos operativos en una subsidiaria Entretenimiento musical de SONY y SONY BRA VIA.

El principal elemento positivo de esta estructura es la completa autonomía e independencia de las unidades de negocio individuales. Esto contribuye al buen control de las filiales, la formación de diversas cultura corporativa, más adecuado para cada segmento de mercado individual, así como un mayor control sobre las ganancias. La desventaja de esta estructura son los costos de transacción y el costo de contratar personal adicional.Además, los indicadores clave estrictos obligarán a los empleados a prestar más atención a los eventos dentro de la empresa que fuera de ella.

La estructura óptima de esta empresa debe permanecer centrada en el programa (Fig. 2.23), pero con un mayor énfasis en las actividades del proyecto.

Arroz. 2.23

Adentrarse en la formalización y el estricto cumplimiento de las instrucciones y, en consecuencia, reducir los costos y apuntar a la ganancia momentánea, no es un camino constructivo. Corporación SONY se convierte en rehén de la pasión por el desarrollo de productos industriales, olvidando la necesidad de desarrollar nuevos mercados. Necesitamos retomar el camino de la innovación y el desarrollo de nuevos mercados. Los centros de beneficio independientes no deben tener un exceso de gran importancia pero deberían ser fuentes de fondos para la innovación.

• Estudio de caso presentado por el estudiante de HSE Ya. A. Migalev.
URL: http://www.ixbt.com/news/hard/index.shtml718/37/28
• URL: http://www.sony.net/SONYInfo/CorporateInfo.
• URL: http://vvw.sony.net/SonyInfo/News/Press/201502/15-017E/index.html
• URL: http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201402/14-019E/index.html

Hoy en día, es imposible imaginar el mercado mundial de productos electrónicos de consumo sin productos fabricados en Japón. ¿Cómo funciona el mercado capitalista moderno? ¿Cuáles son las condiciones bajo las cuales

I. INTRODUCCIÓN. …………………………………………………….…3

HISTORIA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

EMPRESAS SONY………………………………………………4
II. TRES COMPONENTES DEL ÉXITO DE SONY.
1. El arte de la gestión………………………………...………………………………………………………………………………10
2. Comercialización. ……………………………………………….quince
3. Gestión. …………………………………………….Dieciocho
tercero EL LUGAR DE SONY EN LA ECONOMÍA MUNDIAL. ……..……21
IV. CONCLUSIÓN. ……………………………………………….24
LITERATURA………………...………………………………..…..26

I. INTRODUCCIÓN.

El 7 de mayo de 1946, unas veinte personas se reunieron en unos grandes almacenes carbonizados en Tokio devastado por la guerra para formar una nueva empresa que se convertiría en Sony Corporation.
Los fundadores Masaru Ibuka tenían 38 años, Akio Morita - 25. Un tándem brillante
Akio Morita, a cargo de la parte comercial del negocio, y Mosaru Ibuki, el genio técnico de la firma, convirtieron una pequeña y desconocida empresa en una de las corporaciones multinacionales más grandes del mundo. Además, sus esfuerzos crearon no solo una gran empresa, sino también una empresa innovadora. Exactamente
Sony Corporation fue la primera en producir en masa una radio de transistores y creó la primera videograbadora doméstica del mundo.

Hoy en día, es imposible imaginar el mercado mundial de productos electrónicos de consumo sin productos fabricados en Japón. ¿Cómo funciona el mercado capitalista moderno? ¿Cuáles son las condiciones bajo las cuales Sony pudo surgir y desarrollar sus actividades con mucho éxito, gracias a las cuales fue posible tomar una posición de liderazgo en el mercado mundial en un tiempo relativamente corto? ¿Cuáles son las perspectivas de esta industria?

El fundador de Sony, Akio Morita, responde a estas preguntas en su libro Made in Japan. Destaca los rasgos más característicos del enfoque japonés para organizar la gestión empresarial, los compara con las prácticas de gestión de otros países capitalistas, ofrece un retrato bastante completo de un hombre de negocios japonés, esboza las razones de la alta competitividad de la industria electrónica japonesa, considerando la principios de formación de la política técnica de las empresas japonesas utilizando el ejemplo
"Corporación Sony".

Este trabajo analiza y resume el éxito de la empresa Sony basándose en el libro de Akio Morita "Made in Japan". Las citas dadas en el trabajo son las declaraciones del empresario de su libro, por lo que solo se indicará la página en el enlace.

II. HISTORIA DE LA CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA SONY.

En su rápido desarrollo, Sony Corporation ha pasado por las tres etapas más importantes de un pequeño fabricante, una empresa especializada y el monopolio más grande. Empresas de todos estos tipos operan constantemente en el mercado capitalista y realizan funciones importantes.

Es difícil imaginar ahora que Japón alguna vez se quedó atrás de los países desarrollados del mundo en su desarrollo industrial. A. Morita, incluso durante la guerra, pensó en este estado de Japón y reflexionó sobre qué contribución él mismo podría hacer al desarrollo científico y tecnológico. Sin embargo, cuál era el retraso de Japón, ni siquiera lo sospechaba. “Cuando escuché por primera vez sobre el bombardeo atómico de Hiroshima, me llamó la atención que el poder industrial
Estados Unidos resultó ser más de lo que esperábamos, solo que desproporcionadamente más". 1) El padre de Akio era un hombre de negocios, tenía una empresa que fabricaba el famoso
"Motivo". Pero el hijo no siguió los pasos de su padre, estudió en la Universidad de Tokio, dirigido Investigación científica en el laboratorio óptico. Durante la guerra, sirvió en el ejército en la estación Yogama, donde trabajaron en un dispositivo de seguimiento de calor.
Tras la rendición de Japón en 1946, A. Morita y su amigo M. Ibuki, con un capital conjunto de 500 dólares, crearon una empresa de alteración de receptores de radio, que sentó las bases de la empresa Sony. El primer receptor de transistores, creado por Sony en 1955, no pudo competir con el timbre aterciopelado de los fijos de Philips. Pocos podían prever el futuro de esta empresa, que sufría de falta de recursos financieros, no tenía productos atractivos en su programa de producción y temía constantemente ser expulsada del mercado por competidores más poderosos. Eminentes empresas de ingeniería de radio lo trataron como una curiosidad. El enorme potencial financiero y técnico no se puso en acción, no se aprovechó la experiencia acumulada de los ingenieros. Al recién llegado se le dio la oportunidad de hacerse un hueco en el mercado. El precio de este error es la formación de una poderosa Corporación Sony.

Miles de empresas todavía existen en condiciones tan poco envidiables. Sin embargo, su número no está disminuyendo, pero en últimos años incluso crece. Las pequeñas empresas representan el sector más grande de la economía.
El papel de las pequeñas empresas es grande no solo cuantitativamente, sino también funcionalmente.
Las pequeñas empresas son consideradas como un apéndice del monopolio, completamente dependientes de los intereses y objetivos de las corporaciones más grandes. Para una pequeña empresa individual, una colisión con un monopolio generalmente termina en la muerte; en 5-7 años, el conjunto completo de pequeñas empresas se renueva casi por completo.

Para las pequeñas empresas, por regla general, hay dos líneas de comportamiento fundamentalmente posibles. El primero está relacionado con la elección de un campo de actividad en el que el tamaño efectivo de la empresa sea mínimo (por ejemplo, una peluquería, donde el éxito depende de la habilidad del personal, y no de su número).

Abandonada a su suerte, la pequeña empresa del primer tipo puede existir durante mucho tiempo, compitiendo con éxito con los grandes monopolios, pero es casi seguro que seguirá siendo pequeña.

Otro camino de desarrollo está asociado con la llamada especialización de "nicho". Si bien su tamaño es pequeño, la empresa puede convertirse en uno de los principales proveedores de productos altamente especializados, cuya demanda general es relativamente pequeña. Encontrar su "nicho" es bastante difícil. En el corazón de una estrategia exitosa de "nicho" está la superioridad tecnológica sobre los competidores. En este caso, la pequeña empresa se vuelve indispensable. Es a ella a quien se dirigen para recibir los bienes especialmente Alta calidad. “Como empresa nueva, tuvimos que crear nuestro propio nicho en el mercado japonés”1).
El desarrollo de la empresa Sony comenzó cuando sus fundadores se dieron cuenta de que no podían competir y eligieron una línea para la producción de cosas que ninguna otra empresa había hecho antes.

La posición ventajosa contribuye al crecimiento de la empresa y su transformación en una empresa especializada. A finales de los años 50, Sony era el único fabricante de grabadoras de cinta en Japón. Ese espíritu de la empresa - un innovador, que posteriormente la corporación estaba tan orgullosa, comenzó a tomar forma.

Esto atestiguó el gran éxito de la empresa. En una nueva capacidad, la compañía abrió perspectivas previamente inaccesibles para un crecimiento estable y a largo plazo. Las empresas especializadas son minimonopolios en su mercado: después de todo, nadie más produce nada como ellos. Hacen frente fácilmente a sus problemas, sin embargo, en la historia de Sony, esta etapa fue la más peligrosa. Una empresa así es un objetivo ideal para la absorción por parte de los grandes monopolios, la captura de Sony por parte de un gigante eléctrico sería un éxito vertiginoso, por mucho que tuviera que pagar por una empresa aún pequeña. Éxito futuro Sony ya estaba predeterminado por su avance tecnológico. Elegir un camino diferente
"Sony" no se convirtió en víctima de la captura.

En 1960, se formó Sony Corporation of America, una expresión visible de entrada en el mercado mundial. Al mismo tiempo, la empresa siguió decididamente el camino de la especialización. Su cara es la electrónica de consumo. Esto fue impulsado por el asombroso éxito de sus productos, cada vez que creaba un mercado para bienes de consumo masivo. A pesar de todos sus méritos, la estrategia de "nicho" tiene una desventaja incorporada: el tamaño limitado del "nicho", es decir, mercado en el que opera la empresa. Fuera de su “nicho”, la empresa no cuenta con las ventajas habituales, lo que pone a la empresa ante una elección. Puede mantener su programa de producción, pero abandonar mayor crecimiento o aprender nuevos productos. Crece el interés de una corporación internacional, muchos prefieren unirse condiciones favorables en una corporación poderosa, y no condenar a la empresa al estancamiento en aras de mantener la independencia.

Sony ha elegido un camino diferente. Primero, un año después, luego seis meses después y más recientemente, unos meses después, se creó un nuevo mercado para los bienes de consumo. La empresa tuvo que implementar una estrategia ofensiva: abrir nuevos mercados y capturar la máxima participación en ellos. Se dice que tales corporaciones "simplemente tuvieron que convertirse en gigantes".

La producción en serie en masa presupone el dominio del mercado por parte de grandes monopolios. "Sony" es la manifestación más llamativa de este patrón. En series grandes, Sony produce una gama relativamente estrecha de productos, lo que ayuda a “ejecutar” el producto, eliminar los defectos de diseño y vender productos de calidad a precios razonables. Un grupo relativamente pequeño de corporaciones gigantes no pierde la capacidad de crecimiento rápido. El deseo de Sony de aprovechar al máximo los beneficios ha mantenido a Sony en esa posición en el mercado global durante muchos años.

A finales de los años 60 y principios de los 70, Sony ocupa con confianza uno de los primeros lugares entre los fabricantes de productos electrónicos de consumo. La otrora joven y dinámica empresa ha completado su transformación en el mayor monopolio

tercero TRES COMPONENTES DEL ÉXITO DE SONY.

1. El arte de la gestión.

La historia del fenomenal éxito de la empresa Sony sugiere ciertos pensamientos. Primero, Sony se ha desarrollado extremadamente rápido, pero el camino que ha tomado es el camino estándar. Segundo: las innovaciones tecnológicas y organizacionales afectan nivel general economía. En tercer lugar: el papel de las innovaciones se revela como un medio importante, prácticamente el único, a partir del cual una pequeña empresa puede convertirse en un monopolio líder. Solo unos pocos han podido completar este camino. Sería ingenuo creer que teóricamente es posible desentrañar todos los secretos del éxito, “descubrir” por qué cayó en manos de Sony.
Pero un componente del éxito literalmente llama la atención: este es el talento personal del jefe de la empresa. Tres componentes principales de la actividad.
A. Morita al frente de Sony merece atención: el arte de la gestión, la estrategia de marketing y las opiniones generales sobre el orden económico mundial y el lugar de Sony en él.

Akio Morita no es un doctrinario. La historia de Sony en su presentación se presenta como una cadena de problemas específicos que la empresa tuvo que afrontar en determinadas etapas de desarrollo y salidas a las dificultades encontradas por el propio Morita y sus compañeros. Sobre los primeros fracasos, Akio recuerda:
“La grabadora que creamos en 1950 era voluminosa y pesada, pero estábamos convencidos de que funcionaba a la perfección y estaba absolutamente seguro de que después de todo nuestro trabajo íbamos camino del tremendo éxito... Nos esperaba una amarga decepción . La grabadora era un producto tan nuevo en Japón que casi nadie sabía lo que era, y la mayoría de los que lo sabían... no tenían idea de por qué comprarlo. La gente no sentía ninguna necesidad de ello. No pudimos venderlo. Entonces me di cuenta… para poder vender un producto, necesitas mostrarle a un comprador potencial el valor real de lo que estás vendiendo”1).

La clave para Sony es la elección de grandes metas y el establecimiento de metas ambiciosas. Desde el principio, los líderes de la empresa decidieron que el objetivo principal es calidad El verdadero descubrimiento fue gerencial: el establecimiento de una meta grande, comprensible para todos, hasta para el trabajador ordinario.
“Los gerentes deben establecer metas y esforzarse por alcanzarlas, alentando a los trabajadores a superarse a sí mismos”. 2) Este es un tipo de método de gestión, reunió a un equipo de personas con ideas afines.

Encontrar un acercamiento a los consumidores que ven los mismos televisores, leen los mismos periódicos es fácil. Es difícil satisfacerlos.
Por eso, desde los primeros pasos, Sony se sumó a la lucha por el dinero de los consumidores.
Se utilizaron una variedad de medios, incluidos los casi teatrales.
Al crear una radio de "bolsillo", la empresa quería que cupiera en un bolsillo. camisas de hombre. Cuando eso no funcionó, Sony optó por hacer camisetas con bolsillos grandes en lugar de admitir la derrota.

La empresa siguió el principio: cada Nuevo producto debe representar algo ordinario. Esto hizo posible competir con confianza con firmas eminentes. “La competencia ha cambiado la forma en que pensamos sobre cómo trabajamos”1). Al producir productos de calidad, Sony perfeccionó su competitividad para las batallas en el comercio internacional. A pesar de algunos costos de la competencia, A. Morita creía que este era el factor principal en el desarrollo de la industria y su tecnología. Había un ambiente de disposición general para resolver la tarea central en la empresa, esta actitud es de gran valor.

El nuevo rumbo de la gestión de la empresa se manifestó en la reducción de los plazos de producción. El lanzamiento de nuevos modelos se redujo de dos años a seis meses y, a menudo, con más frecuencia. La empresa no permitió que otras empresas copiaran sus productos y, por lo tanto, conquistó el mercado.

“La empresa no logrará nada si deja todo el trabajo mental en la gerencia. En la empresa cada uno debe hacer su aporte, y el aporte del nivel inferior no debe limitarse al trabajo manual”1). altamente calificado fuerza de trabajo en Japón confirma su importancia en la actividad creativa. “Siempre hemos exigido a nuestros empleados la capacidad de pensar de forma independiente y lo hemos logrado en mayor medida.”2) Actividad creativa Se animó a los empleados de la empresa de todas las formas posibles, para esto, se crearon todas las condiciones en la empresa.

Estilo de gestión: el derecho de un junior en posición de estar en desacuerdo con un senior, los intereses del negocio en la empresa tienen la máxima prioridad. Al analizar esta experiencia, puede concentrarse en el aspecto técnico de los logros.
Es indiscutible, pero no la principal. Al final, Sony no inventó el receptor de transistores, el televisor y la videograbadora. La compañía solo desarrolló con gran éxito ideas técnicas ya conocidas. No lo principal aquí fue la decisión de marketing.

Comprender que las personas necesitan todos los bienes enumerados y, por lo tanto, les espera un destino brillante en el mercado, por supuesto, solo las personas con talento podrían hacerlo.

Sin embargo, no todo es tan sencillo en Japón. En 1961, el día del 15 aniversario de la empresa Sony, tuvo lugar la huelga más grande. La izquierda exigió la introducción de una tienda cerrada, es decir, el empleo de solo miembros del sindicato. A. Morita no hizo concesiones y tomó medidas muy drásticas. Celebró desafiante la celebración de la fundación de la empresa, el sindicato se vio obligado a abandonar la huelga. Esto también manifestó el estilo del líder, como una persona decidida y lista para cualquier cosa por el bien de la meta.
“No quiero dar la impresión de que las relaciones entre los trabajadores y la dirección en Japón siempre son buenas. En Japón se producen huelgas casi todos los días, aunque, por supuesto, son de corta duración y los manifestantes plantean sus demandas. Pero el número de días perdidos por conflictos laborales ahora está disminuyendo.”1)

2. Comercialización.

En la teoría del marketing se distinguen cinco componentes principales: el producto en sí, la red de distribución, la publicidad, las relaciones públicas y los precios. La experiencia del período de posguerra en Japón muestra claramente que no hay secundarios entre ellos. No basta con producir un producto de calidad si no está igualmente bien preparado para su entrada en el mercado. “Desde mi primera experiencia vendiendo grabadoras, llegué a comprender que el marketing es esencialmente una forma de comunicación”.

El hecho de que M. Ibuka y A. Morita lanzaran por primera vez la primera grabadora en Japón y luego comenzaran a buscar quién y para qué podría necesitarla, desde el punto de vista de la teoría del marketing, fue un grave error. La elección de los agentes de ventas, que en repetidas ocasiones ha desembocado en la necesidad de litigios, no puede evaluarse como una victoria en el campo del marketing. Pero lo más interesante es que en todos los casos las acciones “incorrectas” del emprendedor fueron acompañadas por el éxito.

La empresa Sony es en muchos aspectos similar a su jefe, opera con éxito, aunque viola, casi en su totalidad, las recetas de moda para la prosperidad.
Prácticamente sin diversificar, sin haber buscado durante mucho tiempo un "crecimiento externo", se destaca claramente en el contexto de otras empresas. Abandonó la mayoría de los métodos para asegurar su posición, excepto aquellos que se relacionan directamente con el producto (novedad - calidad - bajo costo).

Una red de ventas eficaz, una publicidad eficaz y una imagen general favorable de la empresa entre los compradores son requisitos previos importantes para el éxito. Para no ser capturado por un gran monopolio, un recién llegado agresivo, como lo fue Sony durante muchos años, debe tener cartas de triunfo relacionadas con el producto en sí. Esta etapa le quedó a Sony en el pasado.

La experiencia de A. Morita demuestra que no solo los métodos superrefinados del marketing moderno conducen al éxito.
También es viable la vieja tradición industrial, que exige al empresario concentrar todos los recursos en lograr la superioridad sobre los competidores en el campo de producción principal de la empresa. Las empresas no deberían ser universales, produciendo bienes tanto para la exportación como para el consumo interno. Necesitamos una producción de orientación netamente exportadora.

Recientemente, muchas empresas se dedican únicamente a la comercialización, vendiendo productos de otras personas bajo sus propias marcas registradas. A. Morita está indignado por esta práctica. Pero esta realidad ("corporación fantasma"), en primer lugar, y en segundo lugar, indica un fuerte aumento en el papel del marketing. Por sí solo, incluso sin conexión con la producción, puede formar la base de un negocio rentable.

Para A. Morita, el punto de partida y determinante de toda la estrategia de mercado son los bienes producidos por su empresa. Formado como ingeniero eléctrico, es más capaz de comprender el aspecto técnico del diseño de productos y está menos preparado para evaluar problemas económicos.

3. Gestión.

La moderna Sony Corporation es un organismo gigantesco. Es grande en tamaño, de estructura compleja, opera en casi todos los países del mundo y está dirigida por un equipo internacional de gerentes. La tendencia a la osificación, la burocratización, la incomprensión mutua en tales condiciones surge inevitablemente.

Los directivos de las empresas se oponen a esto con toda una serie de técnicas de gestión antiburocráticas. El estilo de gestión antiburocrático se complementa con métodos que pueden llamarse imitación de estructuras de pequeñas empresas.
(destacando las subdivisiones con la más amplia independencia). A menudo, esto se crea otorgando poderes especiales al entusiasta. Un entusiasta es el capital más valioso y, a menudo, el único que tiene una empresa.
Ningún método de estímulo moral o material es capaz de hacer que el empleado luche por la meta tan incontrolablemente como lo hace el entusiasta.

El gigante Sony no solo no rechaza al entusiasta, sino que es él quien se encarga de liderar el proyecto correspondiente. En el libro de A. Morita se pueden encontrar varios ejemplos de este tipo. Los éxitos del propio Morita en esta función o del músico profesional N. Ohgi, que creó un servicio único para la experiencia musical de los productos fabricados por Sony, son solo algunos hechos que confirman la productividad de este camino.

Otro remedio utilizado por Sony para los trámites burocráticos internos de la empresa es inculcar entre los empleados de la empresa la sensación de que son miembros de la misma familia. “La tarea más importante de la gerencia japonesa es establecer relaciones normales con los empleados, crear una actitud hacia la corporación como si fuera una familia; crear un entendimiento de que los trabajadores y los gerentes comparten el mismo destino”.

Cuando una idea pasa por el sistema de Sony, su autor sigue siendo el responsable de facilitar su implementación: especialistas técnicos, diseñadores, fabricantes, comercializadores.
Y lo lleva a su conclusión lógica, ya sea un proceso tecnológico o nuevo producto que entrará en el mercado. Así, el espíritu de la empresa familiar sigue prevaleciendo.

Sintiendo autocuidado (A. Morita da numerosos ejemplos de su manifestación), un trabajador corriente no se comporta de forma distante con la empresa. “Las mejores empresas japonesas no tienen secretos ni recetas secretas para el éxito. Ningún programa o política gubernamental puede hacer que una empresa tenga éxito; solo los humanos pueden hacerlo". Como resultado, los problemas dentro de la propia empresa se resuelven fácil y simplemente sobre la base de las relaciones humanas, y la política de marketing está diseñada para garantizar los intereses de Sony en el exterior.

Sony se negó deliberadamente a hacer planes complicados.
El funcionario de Sony está obligado a actuar de acuerdo con la situación, sin perder beneficios inesperados. Un gerente que busca la máxima flexibilidad en sus actividades no puede ser un burócrata, y la empresa en la que trabaja tiene la oportunidad de evitar la osificación, a pesar de su enorme tamaño.

“La gestión empresarial – la gestión – no es una dictadura. La alta dirección de la empresa debe tener la capacidad de gestionar personas, liderándolas. Estamos constantemente buscando personas capaces que tengan estas cualidades.”1)

IV EL LUGAR DE SONY COMPANY EN LA ECONOMÍA MUNDIAL.

El A. Morita original, en sus discusiones sobre la economía mundial, se adhiere a los puntos de vista típicos de los hombres de negocios japoneses. El centro en torno al cual giran las ideas de A. Morita sobre el mundo moderno es la visión de Japón como un país especial, próspero y envidiable.
Al mismo tiempo, notas de superioridad e incluso resentimiento hacia los socios por subestimar su patria se deslizan de manera bastante notoria.

La interpretación de los problemas del libre comercio también es francamente projaponesa. Por supuesto, Sony Corporation tiene que lidiar con la discriminación. A. Morita trata de evitar discutir los reclamos que los círculos empresariales de Europa Occidental y Estados Unidos hacen contra Japón en relación con las restricciones no arancelarias, las dificultades para ingresar directamente al mercado, eludir los monopolios comerciales, etc. Sin embargo, pensando en la economía global,
A. Morita llega a la conclusión de que hoy es impensable una guerra por el comercio.
Todo país debe estar preparado para cambios que requerirán decisiones difíciles. Japón atraviesa un doloroso período de reestructuración y se están tomando medidas para abandonar el enfoque tradicional en las exportaciones. Otros países tienen sus propios problemas que deben aprender a resolver juntos para que el sistema económico mundial se adapte a las nuevas realidades y sea más justo. “En el mundo interdependiente y rápidamente cambiante de hoy, debemos buscar formas de conocernos mejor; necesitamos hablar entre nosotros; intercambiar opiniones y también tratar de entendernos”. uno)

Es casi imposible determinar quién tiene razón en la totalidad de las situaciones. Aparentemente, los países capitalistas todavía necesitan una mayor o menor cuota de proteccionismo en aquellas áreas en las que son muy inferiores a sus competidores. y compromiso Japón moderno los principios de una "economía abierta" deben derivarse no tanto de las tradiciones democráticas de un país o de la preocupación por el bien común del "mundo libre" como de la fortaleza actual de su economía y el interés en establecer vínculos con otros países capitalistas. La posición de las empresas japonesas en el sistema de relaciones económicas mundiales de los países capitalistas es bastante específica. Japón es el mejor socio
Estados Unidos, simplemente no puede prescindir de Estados Unidos, porque Estados Unidos es el mayor proveedor de materias primas.

La expansión de las exportaciones a largo plazo y, en los últimos años, la transferencia de una parte significativa de la producción al exterior, no solo atestigua el éxito de las empresas japonesas. Los mismos logros fueron realizados por empresas
Los países del sol naciente no son vulnerables a las medidas restrictivas de otros países capitalistas y, al mismo tiempo, amargaron a muchos competidores.

Por lo tanto, es natural que la insatisfacción con el proteccionismo occidental no sirva de base para que A. Morita abogue por frenar la expansión de Sony en esta dirección. Es difícil esperar que al discutir los asuntos elevados de la política y la economía, pierda de vista los intereses de Sony Corporation incluso por un minuto.

“Cuando pienso en el próximo siglo, me sorprende que estemos trabajando exactamente en el tipo de tecnologías que son más prometedoras como medio para garantizar la supervivencia de la humanidad. Las áreas que se consideran más desarrolladas: optoelectrónica, sistemas numéricos, tecnología de video y tecnología láser, estas son solo nuestras áreas. 1)

IV. CONCLUSIÓN.

Durante décadas, Sony Corporation ha estado a la vanguardia del progreso científico y tecnológico en la industria y, a lo largo de los años, ha enriquecido la vida de una persona moderna con una gran cantidad de productos nuevos. Junto con la empresa holandesa Philips, la compañía ha desarrollado e implementado una tecnología de grabación de sonido láser fundamentalmente nueva. Finalmente, en los últimos tiempos, Sony se ha acercado más que otras empresas a la creación de tecnología de televisión de alta definición que promete convertir la pantalla de inicio en una auténtica ventana al mundo.

A pesar de la naturaleza compleja del desarrollo de la actividad comercial, Sony ha aumentado deliberadamente su presencia en Europa, especialmente en Europa Occidental, en los últimos años.

“Creo en un futuro brillante para la humanidad y que este futuro traerá emocionantes avances tecnológicos que enriquecerán la vida de todas las personas en nuestro planeta. Solo expandiendo el comercio mundial y estimulando el crecimiento de la producción podremos aprovechar las oportunidades que tenemos ante nosotros. Los ciudadanos del mundo libre podemos hacer grandes cosas. Lo hemos demostrado en Japón al hacer de 'Made in Japan' un sinónimo de excelentes productos". A.Morita.1)

LITERATURA:

1. A. Morita. Hecho en Japón. Historia de Sony. Traducción del inglés
O. G. Radinova, S. V. Shcheglova. Grupo editorial "Progreso", "Univers". M.1983.
1) A. Morita. Hecho en Japón. Progreso. Universidad M. 1993. Pág. 43.
1) Igual, página 124
1) Igual, página 104
2) Igual, página 233
1) Igual, página 214
2) Igual, página 232
1) Igual, página 203
1) Igual, página 343
1) Igual, página 328

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1) Igual, página 287

1) Igual, página 154

La historia de Sony es una historia llena de altibajos vertiginosos, fuertes caídas y una feroz competencia con el mundo occidental. Puede que le gusten o no los productos de Sony, pero debe respetar a esta empresa por su diligencia y dedicación.

aparición

Se considera que el año de nacimiento de Sony es 1946. Dos empresarios, Akio Morita y Masaru Ibuka, fundaron la "Compañía Industrial de Telecomunicaciones de Tokio" (abreviatura de "Totsuko" en japonés). Como todos los aspirantes a empresarios, Akio y Masaru querían llevar su negocio al nivel mundial en el futuro. Sin embargo, el nombre no era sonoro ni hermoso, además, era difícil de pronunciar para un occidental. Se tomó la decisión de cambiar el nombre a Sonny, que significa "genios juveniles" en japonés. Sin embargo, la misma palabra suena similar a otra expresión japonesa: "malos negocios". Así que una letra tuvo que ser eliminada. Entonces, en 1950, nació la legendaria marca Sony.

Morita lleva mucho tiempo al frente de la empresa. Él mismo hizo todo el trabajo principal: marketing, promoción, ventas. Gracias a él, Sony ha logrado un tremendo éxito en el mercado global. Los especialistas de la compañía están tratando de transmitir al consumidor un producto ideal en todos los aspectos. Atención especial dado al diseño y dimensiones de los dispositivos.

Primeros productos

En la segunda mitad de 1949, apareció en las tiendas de Japón la primera grabadora de Totsuko (entonces), que se llamó Tipo G. La grabadora utilizaba grandes bobinas de película con un diámetro de 25 cm. Este fue el primer gran éxito de Sony. Sin embargo, el siguiente producto no tuvo un éxito comercial similar. El pequeño receptor TR-63 impresionó a la gente con su apariencia, pero no pudo llegar a sus billeteras debido al precio prohibitivo.

amanecer sony

La empresa siempre se ha adherido a dos principios en el desarrollo de sus productos: tecnologías innovadoras y gran diseño. Gracias a estas dos cualidades, la más famosa marcas registradas, que trajo a sus creadores el respeto de compradores de todo el mundo, así como una gran exito financiero. Basta recordar nombres como Vaio, Playstation, Walkman, Bravia, etc.

Los albores de la empresa llegaron en la segunda mitad del siglo XX. Este período de tiempo se llama el "período dorado". Sony realiza negocios con éxito en el mercado global, dominando sus áreas más diversas sin ningún problema. Están naciendo cada vez más dispositivos nuevos, cuyo desarrollo los competidores no pensarán durante mucho tiempo. Gracias a esto, Sony dictó las tendencias de su mercado y, en ocasiones, creó segmentos completamente nuevos.

Muchos gente famosa las industrias electrónica y de TI predijeron un gran futuro para Sony. Y esto no es sorprendente, porque los productos de la compañía divergieron de los estantes de las tiendas de todo el mundo a la velocidad del rayo. Parecía que nada ni nadie podía detener el crecimiento de la empresa. Se suponía que Sony era algo análogo de microsoft, solo para el mundo de la electrotecnia.

En 1990, Sony presenta más de 500 dispositivos innovadores. El dominio de la empresa japonesa en ese momento era incondicional.

La situación ha cambiado con el comienzo del nuevo milenio.

Nuestros dias

Hay varios momentos críticos que contribuyeron a la caída de Sony en la nueva historia:

• La primera razón es la confianza en uno mismo. Los japoneses confiaban en su superioridad en el mercado mundial y realmente no creían que ninguno de los competidores pudiera vencerlos. Después de todo, Sony marcó la pauta en el campo competitivo, pero los analistas de Sony no tomaron en cuenta el hecho de que la gente ya no quiere pagar solo por una marca conocida. Consumidor moderno presta más atención a la funcionalidad e incluso está dispuesto a hacer la vista gorda en algunos puntos de calidad. Habiendo subestimado a sus oponentes, las ventas de los dispositivos de la compañía japonesa comenzaron a caer.
• Segundo un factor importante fue la incapacidad de responder inmediatamente a los cambios en el mercado. Cuál fue la sorpresa de los clientes habituales cuando la empresa más innovadora de nuestro tiempo no puede seguir el ritmo de las nuevas tendencias en el mundo de la electrónica. Como resultado, todas las posiciones ganadas durante muchas décadas se perdieron y las empresas competitivas que alguna vez igualaron a Sony estaban en la cima.

La primera empresa de este tipo fue Samsung. El gigante industrial de Corea del Sur ha superado a Sony en la mayoría de las áreas. Apple ha suplantado a los reproductores portátiles de Sony. Y Nintendo empujó la Playstation. La gerencia de Sony ha hecho un intento desesperado por mantener su participación en el mercado móvil. Se asociaron con la marca sueca Ericsson. Pero Sony-Ericsson no logró mejorar la situación en el segmento móvil. Simplemente no pudo soportar la presión de Nokia, Apple y Samsung.

Sony ha perdido su antigua gloria y atractivo, pero no se darán por vencidos y seguirán luchando por un lugar bajo el sol. La empresa ha cambiado su dirección de actividad. Hoy, Sony gasta la mayor parte de sus recursos en contenido de medios: producción de películas, proyectos de televisión, entretenimiento digital, etc. El sistema de juegos Playstation, cuyo principal competidor es la Xbox de Microsoft, no se muestra mal.

teléfonos inteligentes sony

La empresa británica Sony Mobile Communications AB es responsable de la producción y venta de teléfonos móviles Sony. Fue fundada en 2001 y es una empresa conjunta con la firma sueca Ericsson. A pesar de que la empresa existe desde hace más de trece años, los dispositivos móviles con la marca Sony comenzaron a producirse solo en 2011. En ese año, Sony compra exactamente el 50% de la empresa. Esta parte pertenecía a Ericsson. Un año después, se formó el nombre moderno de la división móvil de la empresa japonesa. El acuerdo ascendió a $ 1.05 mil millones.

Antes de la fusión, Sony-Ericsson vendía teléfonos económicos. Entre ellos se encuentran Sony-Ericsson F305, S302, W302, etc. El teléfono k750i, que se lanzó en 2005, recibió una popularidad particular. Tenía una cámara de 2 megapíxeles, que se convirtió en modelo para muchas compañías telefónicas.

En 2012, se introdujeron una serie de teléfonos inteligentes, que apoyaron bien a Sony Mobile con sus ventas. Ciertamente fue la alineación Sony Xperia. Si observa el gráfico de ventas, puede ver que Xperia se mantiene bien en el mercado móvil global, con ingresos que cruzan la línea de los mil millones de dólares.

Vale la pena centrarse en la calidad del producto y olvidarse por un tiempo de su “posición en la sociedad”. Los usuarios notan la pantalla brillante y ancha. Maravilloso diseño estricto. El teléfono se adapta perfectamente a la mano. Algunos están encantados con el touchpad. La reacción al tocar la pantalla es ultrarrápida. Sonido claro pero profundo. Cámara con resolución decente. Batería duradera y de alto rendimiento.

Las desventajas incluyen un precio demasiado alto. Dado que la marca Sony ha bajado algo de precio, el coste podría ser ligeramente inferior. Pero como muestra la práctica, el precio inflado no impide comprar teléfonos inteligentes Sony en millones de copias.

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Se cree que el éxito de las empresas japonesas no depende de las políticas de las autoridades ni de las teorías económicas. Todo lo que se consigue lo hace la gente.

La mayoría tarea importante Los gerentes japoneses es crear una atmósfera de cooperación entre los trabajadores y la administración, para formular en la mente de los trabajadores la actitud hacia la corporación como una familia.

Tal sistema, por ejemplo, no se puede transferir mecánicamente al suelo de Rusia, depender de las personas es muy arriesgado.

Pero no importa cuán talentosos sean los gerentes, el destino de la empresa está en manos de los empleados que forman el equipo. Cuando se contrata a un trabajador joven, se le entrega la empresa.

En Japón, el año escolar termina a fines de marzo. Todos los invitados al final del último semestre a trabajar para la empresa se reúnen en la sede de Sony en Tokio. En esta reunión, se da a conocer y sus perspectivas se abren ante los jóvenes. A los jóvenes se les enseña que en el proceso de estudio recibieron una pequeña cantidad de puntos por mal conocimiento y cien por buen conocimiento. Alguien de la alta gerencia de la empresa les dice: "En el trabajo, puede obtener una cantidad ilimitada de puntos por su trabajo, o puede obtener una cantidad muy pequeña de puntos debido a un error. Pero este error puede generar una cantidad muy grande de puntos". pérdidas en la empresa. Por lo tanto, sus errores podrían ser un desastre para la empresa".

Al trabajar con personas en empresas industriales, los gerentes japoneses entienden que los trabajadores no trabajan solo por dinero, los trabajadores deben sentir que son miembros de la familia y son tratados como miembros respetados de ella, como colegas cercanos.

Los trabajadores técnicos y de ingeniería de las empresas Sony tienen uniformes -las mismas chaquetas- y cenan en cafés en las mismas mesas en las que comen los trabajadores. Ni un solo gerente en la empresa tiene una oficina separada. Todos los gerentes se sientan en las mismas habitaciones con sus subordinados.

Todas las mañanas, los capataces mantienen conversaciones con los trabajadores antes de comenzar a trabajar, les dan instrucciones. Los maestros están interesados ​​en la salud de los subordinados y la salud de sus familias. Averiguan si las personas tienen problemas que pueden resolverse con la ayuda de la administración. Todos los jóvenes ingenieros de la empresa comienzan sus carreras en la línea de ensamblaje para obtener experiencia práctica con la tecnología y obtener información sobre su impacto en el proceso. Semanalmente se publica un periódico interno de la empresa, donde se publican anuncios de vacantes. Esta práctica permite cambiar de trabajo dentro de la empresa.

En este caso, matan dos pájaros de un tiro. Por un lado, el empleado encuentra un trabajo más adecuado, por otro lado, servicio de personal identifica a los gerentes con los que la gente no quiere trabajar. Esta información permite sacar conclusiones organizativas.

Si Sony ha tenido éxito, ese éxito se puede atribuir en gran medida al hecho de que los gerentes de la empresa tienen la capacidad de cooperar.

La empresa respeta las opiniones de las diferentes personas. Y cuando preguntan cómo son compatibles personas con puntos de vista diferentes, se les responde, y qué pasaría si todos los directivos tuvieran la misma opinión. Las diferentes opiniones ayudan a encontrar la verdad y hacen avanzar a la empresa.

Sony tiene un manifiesto desarrollado por la gerencia. El manifiesto se llama "Spirit-Sonny".

En particular, el manifiesto dice: Sony es pionera y nunca seguirá a otros. Al progresar, Sony quiere servir al mundo. El camino de un pionero está lleno de dificultades, pero, a pesar de las numerosas dificultades y obstáculos, los empleados de Sony siempre estarán unidos de manera armoniosa y cercana por la alegría de participar en trabajo creativo y orgullo por el hecho de que ponen sus talentos únicos para este fin. El principio de Sony es respetar y fomentar las capacidades de cada uno (una persona en su lugar) y, como siempre, esforzarse por sacar lo mejor de una persona, creer en él, lo que le da constantemente la oportunidad de desarrollar sus capacidades. . Este es el alma de Sony.

Es tradición de la empresa que los altos directivos deban asistir a cenas de gala con motivo del aniversario de la fundación de la empresa u otros eventos organizados por cuenta de la empresa en las empresas matrices de Sony y sus sucursales en el extranjero.

En la empresa, los empleados se esfuerzan por hacer constantemente propuestas de racionalización, las cuales son significativamente incentivadas. En promedio, hay 8 propuestas de racionalización por empleado en la empresa por año.

Si los empleados de la empresa se enfrentan a situaciones desconocidas, se aplica el principio de "actuar sin esperar instrucciones". Por lo tanto, a los empleados se les enseña a ser independientes en la resolución de problemas.

Los trabajadores japoneses operan constantemente en condiciones de automotivación y autoestimulación. Los altos directivos, confiando en la integridad de los mandos intermedios, se dedican a la planificación y las perspectivas para el desarrollo de la empresa. Por lo tanto, en Sony no existe una regulación estricta de deberes. Todos actúan como una familia: para hacer lo que sea necesario.

Si un matrimonio sucede en una empresa, entonces no buscan al culpable, sino que buscan la causa. Y si condena al ostracismo a la persona culpable en el matrimonio, puede perder la motivación para el resto de su carrera, y si sabe que cometió un error, no volverá a suceder. La política familiar de la empresa está dando frutos constantemente. Durante la recesión económica de 1973/1974, la inflación rondaba el 25%. En algunas fábricas de Sony, los trabajadores fueron enviados a casa. Pero los profesionales jubilados no podían quedarse tranquilos en casa cuando su empresa estaba en una situación difícil. Iban a sus negocios, limpiaban, cortaban el césped y hacían cualquier tipo de trabajo sin recibir un solo yen.

Y un aspecto más importante del trabajo de la empresa. Cuando una empresa se mete en problemas, en primer lugar se reducen los salarios de los altos directivos, y luego de los mandos intermedios y de los trabajadores.

Las cualidades de los gerentes de Sony se juzgan principalmente por lo bien que organizan a un gran número de personas y los resultados que pueden obtener de cada individuo.

En "Sony" limite de edad Presidente - 65 años. Pero la experiencia de los gerentes jubilados es ampliamente utilizada. Trabajan como asesores, inspectores, expertos. Asisten a las juntas y reuniones con derecho a voto consultivo. Algunos gerentes jubilados encuentran trabajo en pequeñas empresas y subsidiarias de Sony.

Me gustaría dar algunas opiniones de uno de los fundadores de la empresa, Akio Morita, sobre el problema de la gestión.

Opinión primero. El arte de la gestión es difícil de alcanzar, lo que no siempre es posible juzgar por los resultados financieros de hoy. Pueden ser geniales, pero la empresa morirá después de un tiempo. Se necesitan inversiones para el futuro.

Segunda opinión. Los principales indicadores de las habilidades de un gerente son cómo organiza el trabajo y qué tan efectivamente logra resultados de cada uno de ellos, combinándolos en un todo único.

Tercera opinión. Los buenos resultados en la gestión parecen surgir de forma natural cuando los empleados siguen al líder de manera voluntaria y entusiasta para lograrlos.

Según A. Morita, es el peculiar concepto práctico Sony Management, que se ha convertido en su fuerza espiritual, ha asegurado, proporciona y garantizará los logros de la empresa. ¿Qué es característico de ella?

En primer lugar, Sony, como otras empresas japonesas, según A. Morita, parece un muro de piedra. Primero, las personas son aceptadas en él, miran estas "piedras en bruto" y luego determinan las posibilidades de usarlas en el "muro". Las piedras suceden Diferentes formas y cambiar con el tiempo. Aparecen nuevas circunstancias en las actividades de la propia empresa: entonces es necesario reconstruir todo el muro o parte de él. Esta movilidad, variabilidad y adaptabilidad a las nuevas condiciones "de una persona" es una característica importante de la "gestión de Sony".

Según A. Morita, las empresas estadounidenses son más como una pared de ladrillos, donde cada ladrillo tiene un ámbito de actividad preciso. Si un solicitante de trabajo es menor o mayor que cierto ladrillo, entonces es rechazado. Aquí se sigue la regla "una persona para un determinado trabajo", mientras que "la gerencia de Sony" se "basa en el principio" mejor uso un hombre de su capacidad".

El servicio de personal y el jefe de departamento no siempre entran en el top ten a la hora de contratar, por lo que el empleado empieza a buscar un puesto más adecuado. Hay gerentes que consideran a los empleados ejecutores de sus órdenes.

Sony captó el alcance de estos problemas y comenzó a publicar un periódico semanal con la publicación de las llamadas vacantes internas. Esto permitió, junto con la rotación, crear una suerte de mecanismo de autobúsqueda de un puesto de trabajo más acorde a las capacidades personales.

Conocidas autoridades estadounidenses en el campo de la gestión, en particular Peter Drucker, comparando el trabajo de los gerentes estadounidenses y japoneses, se centró en el pensamiento racional de sus compatriotas. Pero la práctica de los gerentes japoneses no solo "en casa", sino también en empresas en los Estados Unidos, dio muchos ejemplos de una forma diferente de pensar y estilo de gestión, lo que lleva a mejores resultados. Entonces, ¿cómo se mide el racionalismo en la gestión? ¿Una cadena familiar de acciones, decisiones, un estilo familiar de comportamiento o algo más? El racionalismo de la gestión en japonés, incluida la gestión de Sony, es la provisión de oportunidades para la autoexpresión, la realización de las habilidades de uno, para una "persona que trabaja". Hasta la fecha, este tipo de "gestión racional" se considera el más nivel alto trabajo, una especie de indicador de primera clase y requiere que los gerentes piensen adecuadamente, así como preparación. Esto excluye el estilo doble estándar"- declaramos una cosa, pero la hacemos de manera diferente. Si tal racionalismo no es natural, no funcionará.

Al estudiar la experiencia de "Sony-Management", llega a la conclusión de que sus éxitos pasados ​​y actuales se deben al hecho de que los gerentes a menudo actuaron y tomaron decisiones contrarias a los "estándares efectivos". ¿Qué explica esta aparente paradoja?

Y es que desde un principio apareció en la empresa el espíritu de novedad e ingenio, que acabó convirtiéndose en un sistema y uno de los principales componentes de la filosofía de la empresa. La tecnología de gestión de Sony es ingenio en todo: en la aparición y "obtención" de ideas científicas y técnicas, en la toma de decisiones sobre la creación de un nuevo producto, la planificación de su producción, la organización de ventas y marketing, la creación y reconstrucción de un sistema de gestión, etc. Al mismo tiempo, cada empleado tiene derecho a presentar sus propuestas a la dirección de la empresa para su consideración. Y sin duda serán considerados. Además, según A. Morita, “cuando una idea pasa por el sistema de Sony, su autor sigue siendo el responsable de asistir a los especialistas técnicos, diseñadores, fabricantes y comercializadores en su implementación y llevarla a su fin lógico, ya sea proceso tecnológico o un nuevo producto que entrará en el mercado.

Con la formación y el desarrollo de la empresa en su estilo, las características y la filosofía de la "empresa única" se manifestaron cada vez más. Brevemente, se pueden expresar de la siguiente manera.

1. Los empleados de la empresa no son una herramienta para lograr objetivos, sino colegas y asistentes. Si no es posible crear un "espíritu de un equipo unido", no, especialmente los objetivos a largo plazo no se lograrán.

2. “Es deber de las personas que dirigen la empresa administrar honestamente a la familia de los empleados de la empresa y cuidar de sus integrantes” (A. Morita).

Se utiliza una variedad de formas y métodos para crear un "espíritu de familia", que con el tiempo refleja la realidad: "la empresa somos nosotros" y "nosotros somos la empresa". Crear y mantener tal espíritu es un arte peculiar y complejo que no tolera la falsedad ni la mascarada. Pero los gerentes de Sony tenían la capacidad de hacerlo. Dominaron este arte y lo enriquecieron con sus actividades profesionales.