Áreas de trabajo del Departamento de Personal
1. Objetivos del Departamento de Personal
1.1. Atracción y colocación de personal.
1.2. Desarrollo y autorrealización del personal.
1.3. Mejora del sistema de motivación del personal.
1.4. Implementación de programas sociales.
1.5. Correcto diseño de relaciones con empleados y externos.
organizaciones
2. Tareas del Departamento de Personal:
2.1. Reclutamiento de personal.
2.2. Adaptación del personal.
2.3. Desarrollo de sistema eficaz tangible e intangible
motivación.
2.4. Seguimiento de personal
2.5. Capacitación.
2.6. Formación de la reserva.
2.7. Desarrollo de la cultura corporativa
2.8. Soporte de documentación de la empresa
Documentos regulatorios locales;
Administración de RRHH.
3. Sistema de búsqueda y contratación
La búsqueda de personal se realiza de dos modos:
3.1. Régimen permanente de comercialización del mercado laboral.
El servicio de personal monitorea las condiciones del mercado laboral para las especialidades en demanda en términos de oferta y demanda, salarios. Las estimaciones de estos indicadores se utilizan para ajustar los sueldos oficiales de los puestos clave de la Compañía, formar “propuestas de precios” para los especialistas recién contratados, así como estimar los costos de búsqueda de personal para vacantes difíciles y escasas.
Se mantiene una base de datos sobre las personas que han llamado la atención del departamento de personal de la Compañía. Cuando aparece un candidato con valiosas oportunidades para la Compañía, se puede tomar la decisión de abrir una vacante especialmente para ella.
Al mismo tiempo, se monitorean las fuentes de nominaciones y se evalúa su efectividad.
3.2. Modo de búsqueda dirigido a candidatos para vacantes abiertas.
La búsqueda dirigida comienza después de que el director ejecutivo aprueba el plan de contratación de la empresa.
De acuerdo con la complejidad de cada vacante y la urgencia de cubrir, se seleccionan y activan los canales de búsqueda.
3.3. En algunos casos, los empleados pueden ser contratados sin pasar por el procedimiento de selección por recomendación personal de uno de los gerentes. Si dicho empleado no soporta el período de prueba o no trabaja satisfactoriamente, el supervisor que lo recomendó es responsable.
4. Sistema de adaptación del personal
La adaptación de un nuevo empleado se produce en dos direcciones:
4.1. Incorporación de un nuevo empleado como especialista.
La adaptación de un nuevo empleado se realiza durante un período de prueba establecido de 1 a 3 meses (dependiendo de la complejidad del trabajo). Durante este período, el nuevo empleado debe:
Domine completamente el lugar de trabajo
Adquirir habilidades y conocimientos faltantes
Establecer todos los contactos necesarios con otros empleados y divisiones de la Compañía.
Mostrar nivel cualidades comerciales correspondiente al puesto.
Gestión de la incorporación de nuevos empleados:
4.1.1. Para cada empleado contratado, se elabora un plan de adaptación, que contiene una lista específica de tareas para el período de ingreso al cargo y el momento de su implementación.
4.1.2. El plan es firmado por el supervisor inmediato y el empleado, puesto bajo el control del servicio de personal.
4.1.3. El servicio de personal monitorea la implementación de los planes de adecuación, informa a la gerencia de la Compañía sobre los resultados.
4.1.4. Una vez finalizado el período de adaptación, el servicio de personal elabora los documentos relevantes basados en los resultados del período de prueba y los envía al departamento de contabilidad.
4.2. Incorporación de un nuevo empleado como un empleado de la Compañía.
La adaptación de un nuevo empleado como empleado de la Compañía la realiza un empleado del servicio de personal. El gerente de RR.HH. presenta al nuevo empleado las normas y reglas básicas de conducta de la Compañía, explica el procedimiento y los términos para el pago de salarios y asegura que reciba un pase permanente y acceso a las comunicaciones móviles.
El departamento de recursos humanos está desarrollando un folleto (una guía para los recién llegados) que contiene información sobre la empresa. El folleto se entrega a cada nuevo empleado de la Compañía.
5. El sistema de motivación material y no material
Actualmente no se reconoce lo suficiente aplicación efectiva el mismo tipo de sistema de motivación material para varias categorías de especialistas. La opción ideal es la correspondencia del sistema de motivación con la estructura de motivación individual.
5.1. El servicio de personal analiza el sistema existente de motivación material, y también monitorea constantemente el nivel de satisfacción de los empleados de la Compañía. el sistema existente pago.
5.2. El servicio de personal realiza investigaciones sobre la estructura motivacional de los empleados para optimizar el sistema de retribución.
5.3. El servicio de personal está desarrollando un sistema de motivación no material.
El sistema de motivación intangible incluye un paquete social (préstamos, seguro médico, tratamientos de spa, eventos deportivos) y medidas para motivar a los empleados (Patronato, agradecimiento de la dirección, felicitaciones por las vacaciones, etc.).
6. Supervisión del personal
El seguimiento de personal se realiza de forma constante en varias áreas: rotación de personal, motivos de despido de empleados, satisfacción con el trabajo, lugar de trabajo, sistema de pago y cambios continuos.
6.1. El control de la rotación de personal se realiza mensualmente en todas las sucursales de la Compañía.
6.2. El control de la satisfacción con el trabajo, así como con varios componentes del proceso de trabajo, se realiza varias veces a lo largo del año, así como después de la introducción de nuevos sistemas de incentivos materiales y morales (para obtener retroalimentación).
6.3. El control de los motivos del despido de empleados se realiza constantemente en todas las sucursales por parte de los empleados de los departamentos de personal.
6.4. El departamento de seguimiento monitorea la dinámica de todos los indicadores de satisfacción con el fin de responder adecuadamente a ciertas manifestaciones de insatisfacción de los empleados.
7. Capacitación del personal y formación de una reserva.
El trabajo de formación de personal y formación de una reserva incluye varios bloques, lógicamente relacionados entre sí:
7.1. Creación de un sistema óptimo de evaluación empresarial de los empleados, cuyos resultados se utilizan para planificar la carrera de los empleados mejor calificados.
7.2. Planificación y gestión de carrera del personal - formación de un pool de talentos para ascenso a puestos gerenciales, creación de un sistema de adaptación en el puesto, desarrollo de empleados jóvenes con potencial de liderazgo.
7.3. Formación y desarrollo del sistema de formación de personal de la Compañía.
El servicio de personal participa estrechamente en la formación del personal:
Recopila una lista de puestos clave de la Compañía,
Desarrolla criterios para la evaluación empresarial del personal,
Con base en los resultados de la evaluación, compila listas de empleados que están sujetos a
inclusión en la reserva de personal líder,
Analiza las necesidades de formación,
Organiza el proceso de aprendizaje,
Desarrolla sistemas de criterios para la eficacia de la formación,
Forma una base de datos de programas educativos propuestos,
Supervisa el proceso de formación interna y externa de los empleados.
8. Desarrollo de la cultura empresarial
En otros bloques ya se han considerado medidas para la formación y desarrollo de la cultura empresarial. En primer lugar, se trata del proceso de adaptación de un nuevo empleado (proporcionando información sobre los estándares adoptados en la Compañía), rastreando la satisfacción con el clima social y psicológico en el equipo, así como tomando medidas para estimular moralmente a los empleados.
La función del servicio de personal debe ser realizar un trabajo explicativo a gran escala antes de cualquier innovación.
Además, la participación del servicio de personal en el desarrollo de un conjunto de materiales uniformes de imagen corporativa (saludos y respuestas telefónicas estándar para secretarias, eventos protocolarios de aniversario, etc.) parece fundamental.
9. Soporte de documentación de las actividades de la Compañía.
El principal objetivo estratégico es mantener el equilibrio entre el cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral y los intereses de la Compañía.
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Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.
Publicado en http://www.allbest.ru/
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1.1 Conceptos de gestión de recursos humanos
1.2 Política de personal
1.3 Reclutamiento
1.4 Evaluación del personal
1.5 Colocación del personal
1.6 Adaptación del personal
1.7 Formación del personal
2.1 Filosofía de la organización
2.2 Estructura de personal
2.3 Regulación de la gestión
2.4 Organización científica del trabajo
2.5 Fundamentos de liderazgo
2.6 Formación de equipos
3.2 Remuneración del personal
3.4 Comunicación y etiqueta
Libros usados
Solicitud
1. Sistema de trabajo con personal
1.1 Concepto de gestión de recursos humanos
El mercado laboral es un conjunto de relaciones socioeconómicas entre el Estado, los empresarios y los trabajadores sobre la compraventa de mano de obra, la formación de los trabajadores y su utilización en el proceso productivo.
El mercado de trabajo es un conjunto de relaciones socioeconómicas relativas a la contratación, formación y uso de los recursos laborales.
Se entiende por recursos laborales la población en edad de trabajar de ambos sexos, a excepción de los desempleados de guerra y los inválidos laborales y las personas que perciben una pensión de vejez en condiciones preferenciales, así como las personas en edad de discapacidad ocupadas en la economía.
El concepto de "personal" une a las partes constituyentes de la fuerza de trabajo de la organización (que realizan operaciones de producción o de gestión y se dedican al procesamiento de objetos de trabajo utilizando los medios de trabajo).
Considere la relación de los subsistemas de trabajo con el personal con la normativa de la organización (Fig. 1). Los datos se presentan en el ejemplo de la empresa de logística Vector LLC. En la imagen en verde los documentos usados están resaltados, amarillos - en un grado u otro, rojos - ausentes.
1.2. Política de personal
La política de personal determina la línea general y los principios fundamentales en el trabajo con el personal a largo plazo y encuentra expresión en la forma de normas administrativas y morales de comportamiento de los empleados en la empresa.
El estilo de liderazgo se entiende como la forma en que el gerente interactúa con sus subordinados. Distinguir entre: estilos autoritario, democrático, liberal y mixto.
Arroz. 1. La relación de los subsistemas de trabajo con el personal con los documentos reglamentarios de la organización.
Al describir el tipo de liderazgo en la empresa en cuestión, podemos atribuirlo al estilo autoritario. Esto se manifiesta en lo siguiente: El líder siempre toma decisiones solo, un adherente a una estricta disciplina formal y una estricta rutina, considera que el castigo es el principal método de estimulación.
Considere los principios básicos de trabajar con el personal utilizado en la organización en cuestión (Tabla 1.)
Tabla 1. Principios de trabajo con personal.
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Descripción |
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Flexibilidad |
El sistema de control se adapta fácilmente a los objetivos cambiantes del objeto de control y las condiciones de su funcionamiento. |
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Descentralización |
La autonomía racional de las unidades estructurales está garantizada con la separación de derechos y responsabilidades. |
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Colegialidad |
Los gerentes trabajan en estrecha colaboración entre sí para tomar las decisiones más importantes. |
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La jubilación temporal de empleados individuales no interrumpe el proceso de trabajo de la organización, cada empleado puede realizar las funciones de otros empleados de su nivel. |
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Especialización |
Hay divisiones separadas que se especializan en la implementación de funciones de gestión homogéneas. |
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Retribución justa |
Basado en pago en base a los resultados del trabajo individual y colectivo con reembolso del costo de la mano de obra. |
1.3 Reclutamiento
La selección de personal es un proceso de selección de candidatos adecuados para puestos vacantes en función del grupo de personal disponible en la bolsa de trabajo y en la empresa.
La selección profesional de personal incluye las siguientes etapas: creación de una comisión de personal, formación de requisitos para puestos de trabajo, convocatoria de concurso en fondos medios de comunicación en masa, evaluación de la estabilidad psicológica de los candidatos, una evaluación integral de los candidatos por calificación y la formación de la lista final, la conclusión de la comisión de personal para la selección de un candidato para un puesto vacante, aprobación en el puesto, conclusión de un empleo contratación, ejecución y presentación de los documentos de personal del candidato al departamento de personal.
Una entrevista con un candidato potencial para un puesto vacante es ahora crucial en la contratación. Hay varios métodos de entrevista: método británico, alemán, americano, chino.
En la empresa en cuestión, las entrevistas con los candidatos potenciales se llevan a cabo en dos etapas, lo que le permite determinar y evaluar con mayor precisión las capacidades y habilidades de cada candidato. En la primera etapa, se aplica el método británico, es decir, conversación personal de los miembros del comité de personal con el solicitante. Sobre la base de los resultados de la primera etapa, se determina un número de candidatos adecuados para cubrir el puesto vacante. En la segunda etapa de la entrevista se utiliza el método chino: a todos los candidatos seleccionados se les envía una serie de tareas relacionadas con su puesto, que deben ser resueltas. Además, la comisión examina y evalúa las tareas completadas, determinando el candidato más adecuado, con quien posteriormente se concluye un contrato de trabajo.
La formación de una reserva de personal desempeña un papel importante para el funcionamiento confiable de la empresa: esta es una parte del personal que recibe capacitación sistemática para asumir trabajos relacionados de mayor calificación.
Análisis de la situación "Confiar pero verificar".
1. La principal conclusión de la situación considerada reside en el nombre mismo. Es imposible construir relaciones en un equipo solo con confianza, siempre debe haber un control claro por parte de la gerencia sobre las actividades del personal, sin importar cuán cercana sea la relación dentro del equipo.
2. En mi opinión, el director de la empresa en esta situación debería actuar de la siguiente manera: primero, tratar de solucionar preguntas financieras con Sergei de una manera pacífica. Si Sergei se niega a dar el dinero, entonces el director probablemente solo tenga una forma de devolver el dinero, ya que los hechos del robo son obvios y están confirmados por la auditoría, puede cobrarle el dinero a Sergei en la corte.
3. Con respecto a las decisiones de personal, procedería de la siguiente manera: Sergei debería ser despedido según el artículo, el asesor legal de María, la secretaria de Natalya y el guardaespaldas de Evgeny deberían ofrecerse a renunciar por su propia voluntad y ante el diputado. El director Vladimir y la jefa de contabilidad Irina aplican medidas disciplinarias.
4. Para prevenir tales situaciones, el departamento de contabilidad de una empresa debe observar estrictamente las reglas establecidas para trabajar con documentos, así como no firmar formularios en blanco y verificar y controlar estrictamente todos los números indicados en los documentos.
1.4 Evaluación del personal
La evaluación del personal se lleva a cabo para determinar la idoneidad de un empleado para un lugar de trabajo vacante u ocupado, y se puede realizar de tres maneras: una evaluación del potencial del empleado, una evaluación de la contribución individual de un empleado y la certificación del personal.
Los principales métodos de evaluación incluyen: estudio de fuentes, entrevistas, interrogatorios, encuesta sociológica, observación, pruebas, evaluaciones de expertos, incidente crítico, juego de negocios, análisis de casos, clasificación, examen y otros.
La empresa considerada utiliza métodos de evaluación del personal en forma de examen y juego de negocios. Al empleado se le presentan una serie de situaciones de producción analizar y desarrollar acciones para resolver estas situaciones. Por lo tanto, se verifican los conocimientos y habilidades profesionales del empleado, y opciones óptimas acciones en las situaciones consideradas.
La atestación es una forma de evaluación integral del personal, basada en los resultados de los cuales se toman decisiones sobre un mayor crecimiento profesional, reubicación o despido de un empleado.
De los métodos ampliamente conocidos de certificación del personal de gestión, el más apropiado método complejo, que se basa en una combinación de métodos originales: lluvia de ideas, preguntas, análisis comparativo, estudio sociológico y evaluaciones de expertos.
Con base en los resultados de completar el cuestionario de “Atestación”, se obtuvo una puntuación estimada de 135 puntos. Esta evaluación muestra bastante buena calidad profesional certificado y confirma la idoneidad del puesto ocupado, o el empleado puede ser transferido a un puesto equivalente.
1.5 Colocación del personal
La colocación de personal asegura la sustitución efectiva de puestos de trabajo en base a los resultados de una evaluación integral, carrera de servicio planificada, condiciones y retribución del personal.
Hay cuatro modelos de carrera principales:
- "trampolín": el camino de la vida de un empleado consiste en un largo ascenso en la carrera profesional con un aumento gradual de su potencial, experiencia y calificaciones;
- "escalera": cada paso de la carrera representa un puesto determinado, que el empleado ocupa durante un tiempo fijo, pero no más de 5 años, después de ocupar un puesto superior, comienza un descenso sistemático en la escala de la carrera;
- "serpiente" - prevé el movimiento horizontal de un empleado de un puesto a otro mediante cita con cada ocupación durante un período breve (1-2 años);
- "encrucijada" - supone que, después de un determinado período de trabajo fijo o variable, el gerente o especialista se somete a una evaluación integral (certificación), en base a los resultados de los cuales se toma la decisión de ascender, mover o degradar.
La planificación de la carrera consiste en elegir modelos de carrera típicos para las diferentes etapas. camino de la vida el empleado y su vinculación con la mejora de la cualificación personal y los intereses estratégicos de la organización para el desarrollo del personal.
La Tabla 2 presenta un plan de carrera.
Tabla 2. Plan de carrera de servicio.
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Posición |
Método de ocupación del puesto |
Capacitación |
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despachador |
Cita |
Estudiar en el instituto bajo el programa de educación superior. |
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Gerente de Logistica |
Cita |
Cursos de logística de 2 meses |
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El jefe del departamento de logística |
Cita |
Cursos de actualización de 2 meses |
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Sustitución competitiva |
Programa MBA de 2 años |
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Director de la empresa |
Elección o nombramiento |
Formación anual de 2 semanas en el Institute of Management |
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Subdirector de la empresa |
Cita |
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Consultor del director |
Cita |
Cursos mensuales en el Institute of Management |
Análisis de la situación de "conflicto"
Analizando la situación presentada, podemos decir que el director del instituto de investigación actuó de la única forma posible. Cuando existe una alternativa: aumentar los salarios de los empleados, pero al mismo tiempo poner en peligro las actividades posteriores de la organización o dirigir todos los esfuerzos para preservar la organización, entonces la elección es obvia. El error se cometió antes, cuando se prometió, un aumento salarial no garantizado. El líder siempre debe sopesar sus promesas con las capacidades de la organización, no solo en base a los resultados de períodos anteriores, sino también en el futuro. Debe ver y valorar la situación en perspectiva, este es precisamente el talento de un líder.
1.6 Adaptación del personal
La adaptación del personal es el proceso de ajustar el equipo a las condiciones cambiantes del entorno externo e interno de la organización.
La adaptación del empleado es la adaptación del individuo al lugar de trabajo y al colectivo laboral.
Uno de los tipos de adaptación más interesantes es la adaptación de jóvenes profesionales. Hay dos formas principales de adaptación de los jóvenes especialistas: tutoría y consultoría.
La tutoría es un proceso en el que una persona (mentor) es responsable de la promoción y el desarrollo de otra persona (novato o mentor) fuera de la relación normal entre un gerente y un subordinado. Las características de un mentor incluyen: fuerte motivación para ayudar a otros a desarrollar, experiencia significativa y reconocida en habilidades, la capacidad de identificar fortalezas y debilidades del mentor y formular acciones para desarrollarlas o corregirlas, conocimiento de los intereses, habilidades y deseos de sus subordinados , confiando en los subordinados y esperando lo mismo de ellos.
Asesoramiento: asesoramiento individual para un empleado individual y darle la oportunidad de encontrar formas de resolver un problema o reducir su ansiedad sobre problemas en áreas de importancia para él. La consejería requiere atención, comprensión, análisis, interpretación y reacción del líder para que el proceso de aprendizaje sea exitoso tanto para el principiante como para el consejero.
Me parece que la mejor forma de adaptación de los jóvenes especialistas para la organización en cuestión es la tutoría. La aplicación de este método facilitaría una entrada más flexible de un nuevo empleado al ámbito de sus funciones, permitiría evitar muchos escollos y errores de producción “por inexperiencia”, así como una relación informal con un mentor permitiría una integración más fluida en el equipo.
1.7 Formación del personal
La educación es uno de los subsistemas más importantes esfera social Estado, que asegura el proceso de obtención de conocimientos, destrezas y habilidades sistematizados por una persona con el propósito de su uso efectivo en actividad profesional... La formación de trabajadores y empleados incluye cuatro tipos principales:
Formación profesional: hay primaria, secundaria y superior (período de formación de 1 a 6 años):
Formación avanzada: se lleva a cabo en cursos profesionales, en escuelas de administración, facultades de formación avanzada (período de 1 día a 6 meses);
Reentrenamiento del personal: se lleva a cabo en instituciones educativas donde los empleados dominan la segunda especialidad (período de 6 a 24 meses);
Formación profesional de posgrado: se lleva a cabo para obtener una calificación profesional o científica superior en estudios de posgrado o doctorado (período de formación de 2 a 4 años).
1. Asegúrese de tener una licencia para realizar servicios educativos.
2. Ver el prospecto de la institución educativa, el programa curricular.
3. Verifique la disponibilidad y el estado de la base de entrenamiento.
4. Conozca al profesorado.
5. Averigüe si hay un folleto (libros, libros de texto, manuales).
6. Descubra qué documento sobre educación reciben los graduados (diploma, certificado, certificado, certificado).
7. Determine el costo total de la capacitación.
8. Haga una tabla resumen para varias instituciones educativas y elija la mejor opción.
En el primer capítulo se consideró el sistema de trabajo con personal, en particular, el concepto de gestión de personal, elementos política de personal, métodos de evaluación, adaptación y formación del personal, se elaboró un plan de carrera
2. Organización del trabajo con el personal
2.1 Filosofía de la organización
La filosofía de la organización es un conjunto de principios internos y reglas de la relación entre trabajadores y empleados, una especie de sistema de valores y creencias, percibidos de forma voluntaria o en proceso de formación por todo el personal de la organización. Se trata de una especie de "código moral de conducta en la organización".
1. El propósito de la organización es brindar servicios de calidad para la entrega de mercancías por carretera. Los criterios para lograr el objetivo son:
Maximizar los beneficios de todo tipo de actividades,
Reducir el costo de obras y servicios,
Mejorar la calidad de los servicios,
Maximizar los ingresos y el nivel de vida de los empleados.
2. Declaración de derechos laborales. A cada persona se le garantizan los siguientes derechos: derechos personales y civiles de un empleado, derechos sociales, derecho a la protección laboral, derecho a una remuneración justa, derecho a licencia, derecho a proteger sus intereses, derechos y libertades, el derecho a educación.
3. Incentivos y prohibiciones.
La organización fomenta la iniciativa de los empleados destinada a: ahorrar recursos materiales, energéticos e informativos, mejorar la calidad del trabajo y los servicios, mejorar las cualificaciones y aumentar los conocimientos y habilidades profesionales de los empleados.
La organización tiene prohibido: divulgar información que constituya un secreto comercial, el uso de bebidas en tiempo de trabajo y aparición en el trabajo en estado de intoxicación alcohólica o por drogas.
4. Condiciones laborales. La organización brinda a cada empleado condiciones de trabajo cómodas en una oficina equipada con mobiliario y equipo moderno, acceso gratuito a una computadora y equipo de oficina, y uso de un teléfono de oficina.
5. Retribución laboral. La organización ha adoptado un sistema de retribución de bonificación de tiempo, que consta de los siguientes elementos: salario base, retribución por el resultado final alcanzado, bonificación por resultados principales, ayudas materiales.
6. Beneficios sociales. La lista de beneficios sociales utilizada en la organización incluye: reembolso parcial de gastos de alimentación durante la jornada laboral, pago de gastos de viaje y entretenimiento, obsequios para aniversarios, pago de gastos en caso de boda o nacimiento de un hijo.
7. Garantías sociales. A cada empleado se le garantizan los siguientes derechos sociales: licencia anual retribuida de 28 días naturales, pago de licencia por enfermedad en caso de incapacidad temporal o lesión de acuerdo con el procedimiento establecido por el Código de Trabajo de la Federación de Rusia.
2.2 Estructura de personal
La estructura organizativa es la composición y subordinación de vínculos de gestión interconectados. Se presenta en forma de diagrama que refleja la totalidad de unidades estructurales y las relaciones administrativas entre ellas.
La estructura organizativa de LLC "Vector" se muestra en la Fig. 2.
La estructura funcional refleja la división de las funciones de gestión entre la dirección y las divisiones independientes.
La estructura de roles del equipo caracteriza la división de los miembros del equipo en roles creativos, de comunicación y de comportamiento.
La estructura social caracteriza al colectivo de trabajo en términos de indicadores sociales (género, edad, profesión y calificaciones, nacionalidad, educación, etc.).
La estructura del personal determina la composición de la unidad y la lista de puestos, el tamaño de los sueldos oficiales y la nómina.
Arroz. 2. Estructura organizativa de LLC "Vector"
Desarrollaremos una matriz para la distribución de funciones de gestión entre unidades organizativas (Tabla 3.).
Tabla 3. Matriz de distribución de funciones de gestión.
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Nombre de la función |
Director |
Comienzo Departamento de logística |
Comienzo Departamento de ventas |
Ch. contador |
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Gestión de la estrategia de desarrollo empresarial |
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Organización del sistema de control |
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Gestión financiera y contable |
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Gestión de marketing |
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Gestión de transporte |
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Gestión de la calidad del servicio |
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Gestión de la actividad económica exterior |
2.3 Regulación de la gestión
Un reglamento es un conjunto de reglas que determinan el procedimiento para las actividades de un organismo estatal, empresa, institución y organización, así como el procedimiento para la celebración de reuniones y conferencias.
La normativa laboral interna regula el procedimiento de contratación y despido de los empleados, las horas de trabajo y descanso, las principales responsabilidades de los empleados y la administración, los incentivos y sanciones, así como las cuestiones de divulgación de información oficial y comercial.
Las regulaciones sobre divisiones estructurales determinan el propósito y el lugar de la división en la empresa, las principales funciones y tareas de administración, los derechos, responsabilidades y formas de incentivos para los empleados de la división.
La descripción del puesto es el documento principal que regula el nombramiento y lugar del empleado en el sistema de gestión, sus deberes funcionales, derechos, responsabilidades y formas de estímulo.
1. El despachador pertenece a la categoría de especialistas.
2. Una persona que tiene educación vocacional secundaria sin presentar requisitos de experiencia laboral o educación vocacional primaria y experiencia laboral en la regulación operativa del proceso de gestión (producción) durante al menos 3 años, incluso en esta empresa durante al menos 1 año, es designado para el puesto de un despachador.
3. El nombramiento para el puesto de despachador y la liberación del mismo se hace por orden del director de la empresa.
4. El despachador debe saber:
4.1. Regulador actos legales, materiales metodológicos sobre planificación de la producción y gestión operativa producción.
4.2. Organización de la planificación y expedición de la producción en la empresa.
4.3. Fondos tecnología informática, comunicaciones y comunicaciones.
4.4. Fundamentos de Economía, Organización y Gestión Laboral.
4.5. Normativa laboral interna.
4.6. Normas y reglamentos de protección laboral, seguridad, saneamiento industrial y protección contra incendios.
5. El despachador reporta directamente al jefe del departamento de logística.
II. Responsabilidades del despachador:
1. Implementa, utilizando tecnología informática, comunicaciones y comunicaciones, la regulación operativa del transporte y otros tipos de actividades básicas de la empresa o sus divisiones de acuerdo con los programas de producción, planes de calendario y tareas diarias por turnos.
2. Toma medidas para prevenir y eliminar violaciones, involucrando, si es necesario, los servicios relevantes de la empresa.
3. Lleva un registro de despachos, elabora informes y otra documentación técnica sobre el progreso de la producción.
III. Derechos del despachador:
1. Conocer los proyectos de decisiones de la dirección de la empresa sobre sus actividades.
2. Presentar a la consideración de la dirección propuestas para la mejora de la labor relacionada con las funciones previstas en esta descripción de funciones.
3. Solicitar, personalmente o por cuenta de un supervisor directo, a los jefes de departamentos y especialistas de la empresa, la información y documentos necesarios para el desempeño de sus funciones oficiales.
IV. Una responsabilidad
1. Por desempeño indebido o incumplimiento de sus funciones previstas en esta descripción de trabajo - dentro de los límites determinados por la legislación laboral vigente de la Federación de Rusia.
2. Por delitos cometidos en el curso del desempeño de sus actividades, dentro de los límites determinados por la legislación administrativa, penal y civil vigente de la Federación de Rusia.
3. Por causar daños materiales, dentro de los límites determinados por la legislación laboral y civil vigente de la Federación de Rusia.
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la dirección y el empleado contratado. Contiene el procedimiento de contratación, organización del tiempo de trabajo y descanso, características de las cualidades empresariales y morales, retribuciones e incentivos al trabajo, prestaciones y garantías sociales, procedimiento de prórroga y resolución del contrato.
2.4 Organización científica del trabajo
El lugar de trabajo es un espacio espacial dotado de medios técnicos donde se desarrolla la actividad laboral de los trabajadores que realizan conjuntamente trabajos u operaciones.
Organización de un lugar de trabajo: un conjunto de medidas para equipar un lugar de trabajo con herramientas y objetos de trabajo y su ubicación en un cierto orden.
Área de trabajo: una parte del espacio del lugar de trabajo, limitada puntos extremos el alcance de las manos y los pies del trabajador con un desplazamiento de uno o dos pasos desde el centro condicional del lugar de trabajo.
Disposición de los lugares de trabajo: disposición de los empleados, mobiliario y equipo técnico en la sala.
El pasaporte (proyecto estándar) del lugar de trabajo incluye las siguientes secciones: propósito y características generales, disposición del lugar de trabajo, mobiliario, equipo y medios técnicos, deberes funcionales (elementos principales del trabajo), métodos y técnicas de trabajo, remuneración, organización de servicio, documentación reglamentaria, lugares de carga de trabajo (racionamiento), salud y seguridad ocupacional.
Dado que el pasaporte del lugar de trabajo es un documento bastante voluminoso, y muchas de sus disposiciones se reflejan con suficiente detalle en otras secciones del trabajo, presentaremos aquí solo las disposiciones principales del documento desarrollado sobre equipos y medios técnicos.
El lugar de trabajo del despachador incluye una cómoda silla de oficina y un escritorio de computadora equipado con una computadora moderna con acceso a Internet, impresoras láser y un teléfono fijo. Excepto por el teléfono fijo lugar de trabajo el despachador tiene las siguientes facilidades de comunicación: teléfono móvil, así como canales de comunicación electrónica a través de Internet (icq, skype).
Planificación de objetivos: establecimiento de objetivos de vida, desarrollo de criterios para alcanzarlos y elaboración de planes de trabajo para la organización en su conjunto y para los empleados individuales.
Técnica trabajo personal gerente prevé el uso de herramientas de mecanización laboral: calendario, "organizador", administrador de tiempo (TM), electrónico computadora portátil(EZK), sistema informático.
Tasa de mano de obra: una medida establecida de los costos laborales para la fabricación o producción de una unidad de producción.
Dependiendo de los métodos de investigación utilizados, todos los métodos de estandarización se dividen en cuatro grupos principales.
1. El método de racionamiento de microelementos se basa en la división del trabajo de gestión en operaciones laborales muy pequeñas y el tiempo empleado.
2. Método de racionamiento analítico: basado en la división del trabajo de gestión por elementos de la estructura de los costos del tiempo de trabajo y el calendario de los costos del tiempo.
3. Método de estandarización estadística: es la recopilación de datos sobre los costos laborales o el número de personal para un conjunto de organizaciones similares y la derivación de estándares por métodos estadísticos.
4. El método de racionamiento de expertos: basado en estimaciones de expertos de los costos laborales para grupos de tareas administrativas y organizaciones básicas idénticas.
2.5 Fundamentos de liderazgo
El liderazgo es una herramienta clave para mejorar la eficiencia de la gestión de la producción y se considera como un determinado conjunto de cualidades, estilos y tipos de comportamiento de los líderes y enfoques para resolver situaciones. El liderazgo se basa en relaciones gerenciales del tipo "líder - seguidor" y "jefe - subordinado" y es un método específico de influencia gerencial basado en una combinación de poder, intereses de producción y alentar a las personas a lograr metas comunes.
La gestión es el proceso de influir en colectivos de personas para coordinar eficazmente sus acciones en la producción. El liderazgo no sustituye a la gestión y no existe fuera de ella, sino que complementa la gestión en los casos en que los métodos de gestión tradicionales no dan buenos resultados y no permiten alcanzar de forma eficaz la meta establecida.
Un gerente es una persona que dirige el trabajo de otros y es personalmente responsable de sus resultados. El líder, por su parte, inspira a las personas e inspira entusiasmo en los empleados, transmitiéndoles su visión de futuro, ayudándoles a adaptarse a las cosas nuevas y atravesar la etapa de cambios.
La teoría de las cualidades de liderazgo ("grandes personas", "carisma") parte de la posibilidad de definir un conjunto universal de cualidades de liderazgo (fisiológicas, psicológicas, intelectuales y personales) que nos permitan formar grupos de seguidores para resolver problemas problemáticos. Esta teoría se basa en la deificación de los líderes, pero no explica el éxito de los líderes con diferentes conjuntos de cualidades.
El concepto de conducta de liderazgo establece que la efectividad de un líder está determinada por la conducta en el logro de resultados y el estilo de liderazgo en relación a los subordinados, la posibilidad de influencia psicológica en las personas para lograr metas y depende de la orientación del líder hacia el trabajo o un persona.
Liderazgo situacional: el comportamiento del liderazgo puede ser diferente en Diferentes situaciones... Un enfoque de liderazgo situacional explora la interacción de varias variables situacionales para descubrir relaciones causales en las relaciones de liderazgo que predicen el posible comportamiento de un líder y las consecuencias de este comportamiento.
Trabajar con un líder "difícil" requiere conocimiento de los tipos de líderes, sus fortalezas y debilidades, tecnologías para tratar con varios tipos de líderes "difíciles", así como métodos de adaptación de subordinados.
2.6 Formación de equipos
Un grupo social es un conjunto relativamente estable de personas con intereses, valores y normas de comportamiento comunes, que se forma en el marco de una sociedad históricamente definida. Distinguir entre grupos sociales grandes, medianos y pequeños.
En la teoría de la gestión, se acostumbra dividir los grupos en formales e informales. La diferencia esencial entre un grupo formal es que siempre se crea por iniciativa de la administración y se incluye como una subdivisión en la estructura organizativa y la dotación de personal de la empresa. Los grupos informales son pequeños grupos sociales de personas formados libremente que entran en interacción regular de acuerdo con sus intereses para lograr ciertos objetivos.
Los signos más importantes de las personas que se unen a grupos informales: pertenencia, ayuda, protección, comunicación, simpatía.
El equipo es un grupo social promedio que une a personas comprometidas en la resolución de problemas específicos, basados en objetivos comunes, principios de cooperación, combinación de intereses individuales y grupales y trabajo en una sola empresa.
Hay siete etapas del desarrollo del equipo: molienda, golpe de "palacio", eficiencia, eficiencia, habilidad, envejecimiento, muerte.
La construcción de un equipo eficaz se asocia inevitablemente con la necesidad de equilibrar los elementos de homogeneidad y diversidad dentro del equipo. En este caso, debe poder combinar cosas obviamente incompatibles.
El trabajo efectivo del equipo está limitado por la discrepancia entre el líder y el equipo, empleados no calificados y subdesarrollados, un clima socio-psicológico pobre, metas y criterios de trabajo poco claros y baja productividad del equipo.
Examinamos los fundamentos teóricos de la organización del trabajo con el personal, incluyendo: la filosofía de la organización, la estructura y regulación de la gestión, organización científica laboral, los fundamentos del liderazgo y la formación de equipos, una matriz para la distribución de las funciones de gestión y descripción del trabajo despachador.
3. Motivación, remuneración y eficiencia
3.1 Motivación y necesidades de personal
Se acostumbra entender la motivación como el proceso de motivar a una persona a actuar para alcanzar metas. El proceso de motivación incluye 4 etapas:
La aparición de una necesidad;
Desarrollar una estrategia y encontrar formas de satisfacer las necesidades.
Determinación de tácticas de actividad e implementación escalonada de acciones;
Satisfacer una necesidad y recibir recompensas materiales o espirituales.
Las necesidades son la necesidad de algo objetivamente necesario para mantener la actividad vital y el desarrollo del organismo, personalidad, grupo social.
Los incentivos son de gran importancia para satisfacer las necesidades: es una motivación para la acción o una razón para el comportamiento humano. Hay cuatro formas principales de incentivos: coerción, estímulo material, estímulo moral y autoafirmación.
En la tabla se presenta un breve análisis de las principales teorías extranjeras de la motivación, así como la posibilidad de su aplicación en la organización considerada. 4.
Tabla 4. Análisis de teorías extranjeras de la motivación.
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Elementos de la teoría de la motivación |
una breve descripción de |
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En los motivos de una persona, prevalecen las necesidades biológicas, una persona intenta evitar el trabajo, no asumir la responsabilidad. Se requiere un control constante por parte de la dirección. |
Este concepto no es aplicable en la organización porque el contingente de personal no cumple con los criterios descritos en teoría. Esta teoría se puede utilizar en la producción de líneas de montaje. |
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Las necesidades sociales prevalecen en los motivos de las personas, una persona puede percibir el trabajo como una fuente de satisfacción o castigo, según las condiciones de trabajo; está dispuesto a asumir la responsabilidad y se esfuerza por conseguirla. |
Esta teoría es poco aplicable en las condiciones rusas modernas, ya que está diseñada principalmente para la parte activa creativa avanzada de la sociedad, que actualmente no es grande. |
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Los motivos de las personas combinan necesidades sociales y biológicas, las personas prefieren trabajar en grupo y tener objetivos estables para las actividades durante un período prolongado. |
Históricamente, la empresa ha aplicado elementos de esta teoría de la motivación. Sin embargo, en tiempos recientes, debido a la difícil situación económica, el cambio de propietarios, todos los programas de incentivos previamente desarrollados y aplicados se están yendo. Lo cual, en mi opinión, es una decisión apresurada y afectará negativamente el trabajo de la organización en el futuro. |
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Teoría de Maslow |
Identifica 5 grupos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, pertenecientes a grupo social, reconocimiento y respeto, autoexpresión. El progreso de una persona de una necesidad a otra va de abajo hacia arriba. |
La organización utiliza elementos de esta teoría de la motivación, pero con un fuerte sesgo hacia la satisfacción de las necesidades primarias del personal. En mi opinión, esto no es del todo correcto, se debe prestar más atención al desarrollo de las necesidades secundarias. |
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Teoría de la justicia de Adams |
La empresa utiliza elementos de esta teoría en la forma de mantener en secreto los montos de la remuneración percibida por los empleados. Sin embargo, esto es ineficaz, ya que despierta sospechas adicionales en las personas, a menudo desde cero. |
Desde el punto de vista de la gestión de personal es de gran importancia la tipología social de la personalidad de una persona, que se sustenta en tres términos:
Lo quiero: refleja las necesidades materiales y morales del individuo, la motivación interna de una persona y es la fuerza impulsora detrás de todas las esferas de la actividad humana.
Lo sé: caracteriza el potencial mental de una persona en forma de hipótesis acumuladas, modelos, esquemas de teorías.
Puedo: muestra la experiencia racional de una persona en forma de un conjunto de habilidades, técnicas.
Con respecto a la organización en cuestión, podemos decir que la gestión de la organización pertenece a la categoría “Yo quiero, lo sé, puedo”. Si consideramos a los empleados comunes, entonces probablemente prevalecerán dos tipos de personalidad: "Quiero, lo sé, no sé cómo" y "Quiero, no sé, puedo".
La calidad de vida laboral - condición esencial crecimiento de la productividad laboral, basado en el crecimiento de las necesidades materiales y el concepto de desarrollo integral del individuo.
La calidad de vida laboral incluye los siguientes grupos de indicadores: plantilla, salario, lugar de trabajo, gestión organizativa, carrera de servicio, garantías sociales y prestaciones sociales.
3.2 Remuneración del personal
Debajo salarios Se entiende el precio de la fuerza de trabajo, correspondiente al costo de los bienes y servicios de consumo que aseguran la reproducción de la fuerza de trabajo, satisfaciendo las necesidades materiales y espirituales del empleado y sus familiares.
En la teoría moderna de la organización del trabajo, se distinguen los siguientes sistemas principales de remuneración:
El sistema de tarifas es un conjunto de normas con cuya ayuda se regulan los salarios de diversas categorías de personal. Los elementos constitutivos del sistema de tarifas son las tasas arancelarias, los grados de calificación, los sueldos oficiales, las categorías de calificación, ETSK, KSDS.
El sistema libre de tarifas es un sistema flexible de remuneración basado en el uso de coeficientes de nivel de calificación que tienen en cuenta la profesión, las calificaciones, la experiencia del empleado y, lo más importante, su contribución a los resultados finales de la producción. De hecho, hay un rechazo a las normas laborales permanentes y un sistema tarifario rígido.
Salarios por trabajo a destajo: establece una remuneración basada en el volumen real de trabajo realizado en medidas físicas (unidades de productos terminados) y los estándares establecidos de salarios (precios) por unidad de productos terminados. Hay varios tipos de pago individual, colectivo, directo por pieza, bonificación por pieza, pieza por pieza, pieza por pieza, prima.
Los salarios por tiempo se aplican en los casos en que no es posible normalizar los costos laborales o los salarios se calculan en función del número de horas trabajadas y las calificaciones del empleado, determinadas mediante la tarifa o el salario oficial. Asignar: formas de remuneración individual, colectiva, directa en función del tiempo, bonificación por tiempo y bonificación salarial.
Las bonificaciones por trabajo son una forma adicional de remuneración del personal junto con los salarios, que se pagan en caso de que la empresa en su conjunto y su división específica logre los resultados previstos.
El monto total de los salarios con los salarios por tiempo se compone de tres componentes principales:
El salario base incluye el salario oficial establecido calculado a partir de las horas efectivamente trabajadas.
Los salarios adicionales incluyen varios pagos adicionales y compensaciones por condiciones de trabajo desfavorables, combinación de profesiones, por clase, grado académico, título, etc.
Premio a los grandes resultados actividad económica pagado al lograr ciertos resultados finales: un aumento en los volúmenes de producción, la disponibilidad de balance y beneficio neto, etc.
El principal documento normativo de la organización que rige las formas, sistemas, estándares y tasas de salario para las principales categorías de gerentes, especialistas, empleados y trabajadores es el Reglamento sobre remuneraciones.
El reglamento sobre retribuciones desarrollado para la organización de base se presenta en el Anexo 1.
Como parte de las disposiciones sobre remuneración, los principales apartados se distinguen por tipo y forma de pago (tarifa, por tiempo, a destajo, bonificación) y categorías de trabajadores.
La regulación sobre la remuneración está regulada por las leyes estatales (códigos fiscales de la Federación de Rusia, Código de Trabajo RF), características regionales en pagos y capacidades económicas de la organización (ingresos, fondo de salarios, ganancias).
Análisis de la situación "Porcentaje de retribución".
El caso presentado describe una situación de conflicto que surgió en la empresa como resultado de ambiciones exageradas e irrazonables de uno de los empleados de la organización (Vladimir). Vladimir, quien logró éxitos significativos en el trabajo y director comercial designado exigió para sí mismo una remuneración adicional por el desarrollo e implementación del programa de desarrollo actividades comerciales empresas. En esencia, la implementación de estas medidas es responsabilidad directa del director comercial, por lo que recibe su remuneración. En mi opinión, aquí es donde tiene lugar la codicia elemental del empleado. No importa cuánto reciba, estas cantidades siempre serán pequeñas y exigirá más. En mi opinión, el director hizo lo correcto. No puede seguir el ejemplo de un empleado así, incluso si tiene ideas muy valiosas, ya que esto llevará la situación a un callejón sin salida y, como resultado, todos estarán insatisfechos. La única forma expedita de resolver este conflicto fue el despido de este empleado, ya que, por un lado, Vladimir no realizó su trabajo correctamente y el director no pudo satisfacer sus ambiciones sobreestimadas.
3.3 Métodos de gestión de personal
Los métodos de gestión son formas de implementar influencias de gestión en el personal para lograr los objetivos de gestión de la producción. Distinguir entre métodos administrativos, económicos, sociológicos y psicológicos, que difieren en las formas de influir en las personas.
Los métodos administrativos se basan en el poder, la disciplina y el castigo, conocido a lo largo de la historia como el "método del látigo". Hay cinco métodos principales de influencia administrativa: influencia organizativa, influencia administrativa, responsabilidad disciplinaria y sanciones, responsabilidad financiera y sanciones, responsabilidad administrativa y sanciones.
Los métodos administrativos de gestión son una poderosa palanca para lograr los objetivos marcados en los casos en los que es necesario subordinar al equipo y dirigirlo a la solución de problemas de gestión específicos. La condición ideal para su efectividad es un alto nivel de regulación de la gestión y la disciplina laboral, cuando las influencias gerenciales se implementan sin distorsiones significativas por parte de niveles inferiores de gestión.
Sin embargo, la falta de preparación del cuerpo directivo para trabajar en condiciones de mercado de gestión, la falta de una estrategia clara para el desarrollo de la organización y el marketing moderno, así como un bajo nivel de cultura corporativa llevaron a la aparición de un impacto administrativo negativo. en el equipo y una disminución en el efecto general del uso de métodos administrativos.
Los métodos económicos son una forma de implementar acciones de control sobre el personal basadas en el uso de leyes económicas, conocido como el "método de la zanahoria". Los métodos económicos incluyen: economía planificada, contabilidad de costos, salarios, trabajo, precios de mercado, valores, sistema tributario, formas de propiedad, fases de reproducción social, factores de producción.
Los métodos sociológicos se basan en formas de motivar el impacto social en las personas a través de la "opinión del colectivo". Se distinguen los siguientes métodos: planificación social, métodos de investigación sociológica, cualidades personales, moralidad, asociación, competencia, comunicación, negociaciones, conflicto.
Los métodos psicológicos se basan en el conocimiento de la psicología humana, su mundo espiritual interior y se conocen como el "método de persuasión". Durante decisión concreta problemas de gestión, es muy útil organizar comunicaciones efectivas y utilizar un conjunto de diferentes métodos de gestión que le permitan tener en cuenta "los errores de otras personas" y proporcionar formas de solucionar problemas económicos y tareas de personal... A los elementos principales métodos psicológicos incluyen: planificación psicológica, ramas de la psicología, tipos de personalidad, temperamento, rasgos de carácter, orientación de la personalidad, habilidades intelectuales, métodos de cognición, imágenes psicológicas, métodos de influencia psicológica, comportamiento, sentimientos, emociones y estrés.
La característica principal de los métodos psicológicos es la apelación a paz interior una persona, su personalidad, intelecto, sentimientos, imágenes y comportamiento con el fin de dirigir el potencial interno de una persona para resolver problemas específicos de la organización.
3.4 Comunicación y etiqueta
La comunicación es una forma de comunicar y transferir información de persona a persona en forma de mensajes orales y escritos, lenguaje corporal y parámetros del habla. La comunicación de las personas se realiza mediante comunicaciones verbales y no verbales.
La comunicación verbal se realiza a través de mensajes orales y escritos. El no verbal es un lenguaje de comunicación entendido por todas las personas a través de los movimientos corporales, las expresiones faciales, la postura y la pupila.
La negociación es el proceso de intercambio de opiniones para llegar a un acuerdo sobre un tema específico (contratación, obtención de inversiones, contratación de personal). Las negociaciones incluyen tres etapas principales: preparación de la negociación, proceso de negociación y análisis de resultados.
El proceso de negociación se puede facilitar enormemente debido a un buen dominio de la técnica de negociación, que incluye:
Eliminación de valoración negativa,
Postergación,
Interrogatorio,
Nota durante la conversación,
Escucha activa,
Aclaración,
Pronunciación,
Parafraseando,
Mayor desarrollo de pensamientos,
Descripción de tu estado emocional,
Descripción del estado emocional de la pareja,
Resumiendo los resultados provisionales.
La etiqueta secular son las reglas de comportamiento generalmente aceptadas para las personas en la sociedad. Incluye reglas para el conocimiento y la presentación, comportamiento en el hogar, en la calle y en la sala de estar, recomendaciones sobre vestimenta, comportamiento en la mesa y charlas triviales.
Una presentación es una presentación formal de un individuo u organización al público en general. Distinga entre tipos de presentaciones: personales y organizativas. Para la presentación, desarrollan un programa comercial y cultural y preparan documentos de presentación.
3.5 Desempeño del personal
En teoría económica, la eficiencia se determina en función de los objetivos marcados en función resultados obtenidos y los recursos gastados en él. El indicador de eficiencia económica se calcula como la relación entre los ahorros resultantes y el costo de su creación.
La efectividad del trabajo de la organización utilizando el método BOERO se calcula como la relación entre los indicadores de criterio realmente alcanzados y los valores base de los resultados finales de las actividades, correlacionados entre sí mediante coeficientes de ponderación y funciones de incentivo con un valor estándar de eficiencia. igual a 100 puntos.
Se toman como criterios para la efectividad del trabajo del personal indicadores de eficiencia económica (resultados finales), calidad y productividad del trabajo, eficiencia social del personal.
KTV evalúa la contribución individual del empleado a los resultados logrados durante un cierto período de tiempo basándose en la comparación de logros y omisiones en el trabajo en relación con valor normativo coeficiente de buen desempeño, igual a uno.
La metodología de evaluación de KTV permite distribuir objetivamente el fondo de bonificación (bonificaciones) y los salarios adicionales (remuneración) en función de una evaluación cuantitativa de los resultados laborales obtenidos durante un período de tiempo específico.
Las tablas 5 y 6 muestran el cálculo de la distribución de la prima por KTV para el departamento de Logística de la organización en cuestión.
Tabla 5. Distribución de bonificaciones entre empleados del departamento de logística en proporción a sueldos y KTV.
|
Posición |
Salario, frotar. |
Empleado de KTV |
La cantidad de puntos |
Participación de la prima |
Premio, frotar. |
Ganancias totales, frote. |
|
|
Jefe de departamento |
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Gerente coordinador |
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Despachador |
|||||||
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Despachador |
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Tabla 6. Distribución de bonificaciones entre empleados del departamento de logística en proporción a KTV.
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Posición |
Salario, frotar. |
Empleado de KTV |
Prima media, frote. |
Premio, frotar. |
Ganancias totales, frote. |
|
|
Jefe de departamento |
||||||
|
Gerente coordinador |
||||||
|
Despachador |
||||||
|
Despachador |
||||||
Como puede ver en las tablas, el uso de diferentes enfoques para calcular la prima da resultados ligeramente diferentes. Entonces, en el primer caso, los trabajadores con un salario alto están en una posición más ventajosa, mientras que el segundo método de cálculo es beneficioso para los trabajadores con un salario bajo.
Examinamos los fundamentos teóricos de la motivación, la remuneración y la eficiencia, en particular: motivación y necesidades del personal, remuneración del personal, métodos de gestión del personal, comunicación y etiqueta, desempeño del personal, desarrollamos un reglamento sobre remuneración de la organización y opciones de distribución de bonificaciones. entre los empleados de la organización.
Libros usados
1. Egorshin A.P. Fundamentos de la gestión de personal. Tutorial para universidades. M: INFRA-M, 2006.
2. Gestión de personal de la organización. Libro de texto / editado por A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.
3. Gerente Woodcock M. Liberated. M: Delo, 1994.
4. Bazarov T.Yu. Gestión de personal. Tutorial. M: Academia, 2003.
liderazgo laboral del personal de gestión
Anexo 1
REGLAMENTO SOBRE RETRIBUCIONES LABORALES
1. Disposiciones generales
1.1. Este Reglamento sobre remuneraciones (en adelante, el Reglamento) regula las cuestiones relacionadas con la remuneración de los empleados de la LLC "Vector" (en adelante, la Compañía, el empleador), incluyendo el concepto de remuneración, tipos de remuneración, reglas de adjudicación. bonificaciones a los empleados de la Compañía.
1.2. Este Reglamento se aplica a todos los empleados de la Compañía con excepción del Director General de la Compañía, así como a ...
1.3. El control general en la Compañía sobre el cálculo de salarios y bonificaciones para los empleados lo ejerce el Director de la Compañía. La Compañía es directamente responsable de organizar el cálculo de salarios y bonificaciones para los empleados. Contador jefe Compañías.
1.4. Todos los meses, a más tardar en la fecha de pago de los salarios, al empleado se le presenta una nómina, que debe reflejar los componentes de los salarios, el tamaño y los motivos de las deducciones realizadas, la cantidad total de dinero a pagar. El hecho de la presencia de la firma del empleado en el estado de nómina también indica que el empleado ha recibido un recibo de pago.
1.5. La Compañía establece las siguientes formas de retribución:
1.5.1. Salario calculado en la forma descrita en el apartado 2 de este Reglamento.
1.5.2. Retribución por mano de obra en condiciones distintas a las normales, descritas en el apartado 3 de este Reglamento.
1.5.3. Bonificaciones calculadas de la forma descrita en el apartado 4 de este Reglamento.
1.5.4. Otros pagos que puedan ser establecidos por otros actos locales de la Compañía, convenio colectivo, contrato laboral con un empleado específico.
2. Salarios de los empleados
2.1. La Compañía establece un salario a destajo.
2.2. Para recibir la parte del salario por tiempo, el empleado debe cumplir con las siguientes normas laborales durante el horario laboral establecido en la Compañía.
2.3. Las tarifas de la parte basada en el tiempo de los salarios para ciertas categorías de empleados se establecen en la tabla de personal de la Compañía, aprobada por el Director de la Compañía.
2.4. Las deducciones se realizan sobre el salario del empleado, previstas por la legislación laboral vigente.
2.5. El salario se paga mensualmente mediante el pago de un anticipo y la mayor parte del salario. Los salarios se pagan exclusivamente en efectivo.
2.6. El anticipo se paga a más tardar el día 25 del mes para el que se calcula el salario.
2.7. La mayor parte del salario se paga a más tardar el séptimo día del mes siguiente al mes para el que se calcula el salario. Al emitir la mayor parte del salario, se emite una nómina, elaborada en la forma que figura en el Anexo N ° 1 de este Reglamento.
2.8. Los sueldos se pagan en las instalaciones del departamento de contabilidad de la Compañía por un contador-cajero.
3. Normas de retribución del trabajo en condiciones distintas a las normales.
3.1. Cuando se realiza un trabajo en condiciones que se desvían de las normales, se paga a los empleados en la forma prescrita por la legislación laboral vigente, y (o) se les concede tiempo libre remunerado, si así lo prevé la legislación laboral.
3.2. Las condiciones anormales incluyen el funcionamiento en las siguientes condiciones:
3.2.1. En condiciones especiales (trabajadores que realizan trabajos pesados, trabajan con condiciones de trabajo nocivas, peligrosas y otras especiales, en áreas con condiciones climáticas especiales).
3.2.2. En otros casos, realizar trabajos en condiciones anormales.
3.2.3. Al realizar trabajos de diversas calificaciones.
3.2.4. Al combinar profesiones y realizar las funciones de un empleado temporalmente ausente.
3.2.5. Fuera del horario normal de trabajo.
3.2.6. Fines de semana y festivos.
3.2.7. De noche.
3.2.8. En caso de incumplimiento de las normas laborales (deberes laborales).
3.2.9. Cuando se fabrican productos que se encuentran defectuosos.
3.2.10. Cuando está inactivo.
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Caso para los gerentes sobre la optimización del sistema de trabajo con el personal en las empresas de proyectos
Descripción de la situación en el caso 1
Características de la organización:
1 Perfil de negocio: la empresa se dedica a la automatización de las actividades de las empresas en base a programas 1C, en parte contabilidad y operaciones comerciales. Número de personal: 2 mil personas. Plazo de trabajo en el mercado: más de 10 años.
Situación general: La empresa cuenta con una red de centros regionales y actualmente se encuentra en el TOP 5 de empresas dedicadas a la automatización contable en empresas basadas en plataformas 1C. Se establece el trabajo con el personal de la organización.
Actualmente, la estrategia de la empresa está sujeta a revisión, ya que el propietario se ha propuesto llevar la empresa al TOP 10 en el mercado de servicios de TI. La estructura de la empresa se basa en el principio de una participación: la sociedad gestora forma una estrategia y coordina su implementación. Las sucursales son completamente autónomas y organizan de forma independiente sus actividades. El trabajo en sus divisiones se lleva a cabo de acuerdo con el principio de diseño. Las subdivisiones se forman en las áreas de implementación de la contabilidad automatizada.
La mayoría de los empleados pasan del 90 al 100% de su tiempo en el trabajo en el sitio. Al mismo tiempo, los empleados de diferentes departamentos prácticamente no interactúan y algunos ni siquiera están familiarizados entre sí. Al estar comprometidos con un proyecto específico, prácticamente desconocen otros proyectos implementados e implementados por la empresa y su estrategia de desarrollo en su conjunto.
En parte trabajo interior con el personal, la política general de la empresa, los criterios de evaluación para la selección, etc. son determinados por el departamento de RRHH de la sociedad gestora.
En realidad, la selección, administración y adecuación de RR.HH. se llevan a cabo por especialistas de RR.HH. de las sucursales, cada una de las cuales cuenta con su propio centro de formación en software 1C. La empresa no cuenta con cursos en los que se capacite en conjunto a empleados de diferentes ramas.
Con la adopción de la nueva estrategia, aumentará el número de proyectos implementados por la empresa y aumentará su complejidad. Al mismo tiempo, es evidente que no hay suficientes especialistas en la empresa que estén preparados para gestionar proyectos. Dado que los servicios que presta son específicos, es recomendable involucrar a los empleados que hayan trabajado en la empresa durante al menos tres años como jefes de proyecto.
Tarea de caso 1
Es necesario ayudar al director de RRHH a dotar a la empresa de un número suficiente de jefes de proyecto competentes ante los cambios de estrategia de la empresa, aumentando el número de proyectos y ampliando su alcance.
Descripción de la situación en el caso 2
Características de la organización:
2 Perfil de negocio: venta de software desarrollado para automatizar las actividades de las empresas para el flujo de documentos, implementación de innovaciones, gestión de ideas dentro de la organización, etc. Número de personal: 120 personas. Plazo de trabajo en el mercado: 6 años.
Situación general: La empresa opera en el mercado con éxito, ha grandes clientes con una red de sucursales. La actividad se organiza de acuerdo con el principio de diseño. En este momento, la empresa se está desarrollando rápidamente: ha ganado licitaciones para la implementación de varios grandes proyectos. La gestión operativa de los proyectos la llevan a cabo los responsables de la empresa, que también son los propietarios.
Tarea de caso 2
Asignación: Se encomendó al jefe del servicio de gestión de personal la tarea de pensar en un nuevo sistema de nombramiento para el puesto de "director de proyecto" y un nuevo sistema de trabajo con el personal.
Soluciones para los casos 1 y 2
- Invitar a un especialista externo y realizar capacitaciones comerciales para los gerentes de proyectos actuales y potenciales sobre el tema "Gestión de proyectos" con el fin de aumentar la eficiencia general del trabajo y fortalecer los recursos humanos de la empresa en la implementación de nuevos proyectos y estrategias.
- Desarrollar un sistema de certificación de personal, cuyo trabajo con el cliente se organice según el principio de diseño. Realizar la certificación anualmente y, en función de sus resultados, designar jefes de proyecto.
- Desarrollar un sistema de evaluación de candidatos para el puesto de director de proyectos. Como métodos de evaluación, utilice una prueba profesional, evaluación de 360 grados (gerentes, subordinados, colegas), evaluación de clientes o socios, entrevistas con un gerente.
- Introducir un sistema para la formación e implementación de planes de desarrollo profesional (PPD), elaborado en base a los resultados de los procedimientos de evaluación.
- Incluir actividades de formación, pasantías y actividades de autodesarrollo en el PM.
- Introducir un sistema automatizado de interacción con los empleados (un shell similar a una intranet), que incluya planes de trabajo, etapas de implementación del proyecto para cada uno de los clientes, informes, noticias de la empresa, cursos de autoestudio y capacitación avanzada, foros de intercambio de experiencias, consultas en línea.
- Organizar un sistema de pasantías para el personal, dentro del cual los empleados que implementan proyectos podrían ampliar su experiencia trabajando en proyectos de diversa complejidad y estructura bajo la guía de colegas más experimentados.
- Desarrollar un sistema para la formación y desarrollo de una reserva de personal, un sistema de trabajo con personal, que incluirá evaluación de personal, selección de candidatos para los puestos de jefes de proyecto, actividades de capacitación y desarrollo para reservistas.
- Introducir un sistema de concursos abiertos para el puesto de "director de proyecto". Publica información sobre la competencia tanto en fuentes internas como externas.
- Forme una base de todos aquellos que deseen ocupar este puesto. Con los que no aprueben la competencia, realice un trabajo individual para formar las habilidades requeridas y aumentar los conocimientos. Publique constantemente la vacante "gerente de proyecto" en los sitios web de las asociaciones profesionales y forme un banco de candidatos. Atraer a los del mercado externo para la implementación de proyectos individuales en la condición de codirector para evaluar la posibilidad de una cooperación permanente. Resalte los criterios para determinar un gerente de proyecto exitoso y, de acuerdo con ellos, asegure la atracción de personal preparado del mercado laboral.
- Conformar un sistema de intercambio interno de experiencias e innovaciones a través del desarrollo de foros de intranet y teleconferencias. Organizar escuelas de intercambio de experiencias que aseguren la implicación del personal en la vida activa de la empresa. Cree un taller continuo para gerentes de proyectos. Trimestralmente (según el cronograma) recopilarlos todos sobre la base de uno de los centros de formación para discutir temas de actualidad de la gestión de proyectos en la empresa.
- Crear un sistema de reserva de personal unificada para la empresa e introducir la rotación de jefes de proyecto entre sucursales. Mejorar el trabajo con el personal de la organización.
- Desarrollar una competencia para gerentes de proyectos. Resume públicamente sus resultados, con la presentación de los mejores proyectos. De acuerdo con el sistema desarrollado, desarrolle o seleccione y combine en el sistema cursos educativos y de capacitación a los que se deben enviar candidatos potencialmente capaces para su capacitación. En el curso de una serie de discusiones grupales del equipo gerencial, desarrolle criterios para evaluar la efectividad de un empleado que ocupa el puesto de gerente de proyecto.
| Funciones | Definición | Contenido |
| El proceso de determinación de las necesidades de una empresa de viajes en personal. | Econométrico, normativo, métodos expertos; método de diseño de tendencias; extrapolación corregida, etc. | |
| Selección de personal (contratación) | Establecer la identidad de las características del empleado y los requisitos de la organización, cargo. La contratación puede realizarse en forma de contratación, promoción o rotación. | Cálculo de la necesidad de personal. Selección profesional de personal. Entrevista. Formación de una reserva de personal. |
| Evaluación de personal | Un proceso intencionado de establecer la correspondencia de las habilidades, motivaciones y otras características cualitativas del personal con los requisitos del puesto o lugar de trabajo. | Métodos de evaluación de personal. Evaluación del potencial del empleado. Valoración de aportaciones individuales. Certificación de personal. |
| Colocación de personal | Distribución racional de la composición del personal de la organización por divisiones estructurales, secciones, lugares de trabajo, etc. | Modelos de carrera típicos. Planificación de la carrera. Condiciones y salarios. Movimiento del cuadro. |
| Adaptación de personal | El procedimiento de valoración de los resultados de las actividades y determinación de las cualidades empresariales y cualificaciones de los empleados con el fin de identificar su idoneidad para el cargo desempeñado de acuerdo con el procedimiento establecido por la ley. | Libertad condicional. Adaptación de jóvenes profesionales. Tutoría y consejería. Desarrollo de recursos humanos. |
| Capacitación | Sistema de formación de personal realizado en el territorio de la empresa o centros de formación corporativos; basado en la resolución de problemas específicos de organización específica, con la participación de profesores propios o externos | Entrenamiento profesional. Capacitación. Reentrenamiento de personal. Formación complementaria de posgrado. |
Planificación de necesidades de personal
Planificación de necesidades de personal Forma parte del proceso de planificación general de la organización. En última instancia, la planificación exitosa de la fuerza laboral se basa en conocer las respuestas a siguientes preguntas:
- cuántos empleados, qué calificaciones, cuándo y dónde se requerirán;
- ¿cómo puedes atraer el personal adecuado y reducir u optimizar el uso de personal redundante;
- cuál es la mejor manera de utilizar al personal de acuerdo con sus habilidades, destrezas y motivación interna;
- cómo proporcionar condiciones para el desarrollo del personal;
- qué costos serán necesarios para las actividades planificadas.
La evaluación de las necesidades de personal de la organización puede ser cuantitativa y cualitativa.
Cuantificación la necesidad de personal, diseñado para responder a la pregunta "¿cuánto?" plan de marketing, así como pronosticar cambios en las características cuantitativas del personal. Al mismo tiempo, la información sobre el número de vacantes ocupadas es ciertamente importante.
Evaluación cualitativa necesidades de personal: un intento de responder a la pregunta "¿quién?" Este es un tipo de pronóstico más complejo, ya que luego del análisis, similar a efectos de valoración cuantitativa, se deben tener en cuenta las orientaciones de valor, el nivel de cultura y educación, las competencias profesionales y habilidades del personal que la organización necesita.
Para determinar el número de personal requerido y su composición profesional y de calificación, es posible: el programa de producción, las tasas de producción, el aumento planificado de la productividad laboral y la estructura del trabajo.
El cálculo del número de personal puede ser actual u operativo y a largo plazo o prospectivo.
Necesidades actuales de personal(A) se define como la suma de:
A = H + DP, (1)
donde H es la necesidad básica de personal, determinada por el volumen de ventas;
DP - necesidad adicional de personal.
La necesidad básica de la empresa en personal (H) está determinada por la fórmula:
H = OP / V, (2)
donde OP es el volumen de ventas;
B - producción por trabajador.
Necesidad adicional de personal(DP) es la diferencia entre la necesidad total y la disponibilidad de personal al comienzo del período de facturación.
Al calcular los requisitos adicionales, se tiene en cuenta lo siguiente:
- desarrollo de la empresa (definición científicamente fundamentada del aumento de puestos en relación con el aumento de la producción):
DP = A pl - A b, (3)
donde A pl y A b - la necesidad total de especialistas en los períodos planificados y base;
- sustitución parcial de profesionales que ocupan temporalmente los puestos de especialistas:
DP = A pl Ѕ K en, (4)
donde K in - el coeficiente de jubilación de los especialistas (la práctica muestra que esto es del 2 al 4% del número total por año);
- Compensación por jubilación natural de los empleados que ocupan cargos de especialistas y directivos (evaluación de indicadores demográficos de la plantilla, registro de mortalidad, etc.);
- puestos vacantes, basados en la dotación de personal aprobada, jubilación prevista de los empleados.
Necesidad de especialistas a largo plazo- este cálculo se realiza con una profundidad de planificación por un período de más de tres años. Al determinar la necesidad de especialistas para el futuro y la ausencia. planes detallados desarrollo de la industria y la producción, se utiliza un método de cálculo basado en el coeficiente de saturación con especialistas, que se calcula como la relación entre el número de especialistas y el volumen de producción. La necesidad de especialistas se verá así:
A = Ch p Ѕ K n, (5)
donde Ch p es el número medio de empleados;
K n - coeficiente estándar de saturación por especialistas.
Planificar y calcular la necesidad de personal es un procedimiento que es más efectivo solo si el gerente comprende claramente qué tipo de empleado necesita y qué problemas pretende resolver con la ayuda de un nuevo especialista.
Pero incluso cuando un líder tiene total claridad sobre qué tipo de personal necesita, es posible que la selección no esté a la altura de las expectativas. Determinar y articular los requisitos reales del trabajo antes de la contratación a menudo no es lo suficientemente minucioso. Es posible formular claramente los requisitos para una vacante en el proceso de análisis de las necesidades laborales.
Dicho análisis permitirá al gerente definir claramente las tareas y funciones, sin las cuales su negocio no puede desarrollarse de manera efectiva. Luego, estas tareas se pueden redistribuir entre los miembros del equipo existentes (o potenciales) que tienen el conocimiento y las habilidades necesarias para un trabajo eficaz. En este caso, puede resultar que persona nueva la empresa no es necesaria en absoluto. Si el análisis ha confirmado su confianza en la necesidad de personal adicional, puede proceder con seguridad a su selección.
Para evaluar la necesidad de personal, puede sugerir el uso de la prueba que se proporciona en el Apéndice 2.
Sin embargo, antes de contratar personal, debe crear una vacante en la organización. Bajo la creación de una vacante, no se debe entender la introducción formal de una celda en la estructura y una línea en la tabla de personal, como lo hacen otros gerentes. Es necesario comprender quiénes deben ser seleccionados y por qué, con qué criterio seleccionar a los candidatos. Por tanto, antes de abrir una vacante, es necesario realizar un análisis detallado de la misma.
V vista general El proceso de planificación de personal se puede representar mediante las siguientes etapas de planificación:
1. contratación (planificación externa e interna);
2. reducción de personal;
3. el costo de contratar y capacitar al personal;
4. formación profesional del personal;
5. perspectivas de desarrollo laboral y personal.
Reclutamiento de personal
Política de personal sobre el terreno reclutamiento(reclutamiento) consiste en definir los principios de contratación, el número de empleados requeridos para el desempeño de alta calidad de las funciones asignadas, la metodología de retención y desarrollo profesional del personal. La selección de personal se considera una subfunción de la dirección, que se implementa en relación con el individuo. El proceso de contratación se suele llevar a cabo en la siguiente secuencia:
1. Criterios de evaluación: personalidad, trabajo (normas de comportamiento y características de las competencias profesionales).
2. Evaluación experta (selección de pruebas, tareas, ejercicios).
3. Observación y presentación de informes (invitación a los solicitantes, pruebas y entrevistas).
4. Evaluación (criterios de evaluación de candidatos, descripción de los resultados obtenidos).
5. Comentarios (toma de decisiones: aceptar, pruebas adicionales, no apropiadas).
La eficacia del procedimiento de contratación aumenta de diversas formas (cuadro 8.5.1).
Tabla 8.5.1.
Métodos de selección de personal
| Dentro de la empresa | Fuera de la empresa | ||
| sin movimiento estatal | con marcos en movimiento | conjunto más pasivo | reclutamiento más activo |
| Mayor carga de trabajo. Ampliación de jornada laboral en la empresa. Aplazamiento de las vacaciones. Formación profesional para los contratados. | Cita intraproducción (recepción) A sugerencia del jefe. Desarrollo intencionado del personal (formación profesional, reciclaje, cambio de lugar de trabajo). | Visita personal a candidatos. Índice de tarjetas para candidatos. Procesamiento de solicitudes de empleo. Ayuda de la gerencia. Empleo temporal. Contrato laboral. | Tablón de anuncios. Reclutamiento con la ayuda de empleados de la Empresa. Reclutamiento mediante publicidad y carteles. Consultor interno de RRHH. Anuncios en el periódico. |
Tasación y contratación
Evaluación de personal- este es proceso con propósito establecer la correspondencia de las cualidades comerciales y personales del individuo con los requisitos del puesto o lugar de trabajo.
Como regla, antes de que la organización tome una decisión sobre la contratación, el candidato debe pasar por varios pasos de selección:
Etapa 1. Entrevista de selección preliminar. La conversación se puede llevar a cabo de diversas formas. Para algunos tipos de actividades es preferible que los candidatos vengan al futuro lugar de trabajo, luego puede ser realizado por un superior jerárquico, en otros casos no es importante y lo realiza un especialista del departamento de personal.
El objetivo principal de la conversación es evaluar el nivel de educación del solicitante, su apariencia y definir los rasgos de personalidad. Para un trabajo eficaz, es recomendable que los gerentes y especialistas utilicen un sistema común de reglas para evaluar a un candidato en esta etapa.
Paso 2. Llenado del formulario de solicitud. Los solicitantes que hayan completado con éxito la entrevista preliminar deben completar un formulario de solicitud especial y un cuestionario.
El número de elementos del cuestionario debe ser mínimo y deben solicitar información que, sobre todo, aclare el desempeño del trabajo futuro del solicitante. La información puede relacionarse con trabajos anteriores, mentalidad, situaciones con las que tuvo que lidiar, pero de manera que sobre su base se pueda realizar una evaluación estandarizada del solicitante. Las preguntas del cuestionario deben ser neutrales y asumir las posibles respuestas, incluida la posibilidad de negarse a responder. Los puntos deben fluir unos de otros.
Paso 3. Conversación por encargo (entrevista). Hay varios tipos básicos de conversación para contratar:
de acuerdo con el esquema: las conversaciones son algo limitadas, la información recibida no da una idea amplia del solicitante, el curso de la conversación no se puede adaptar a las características del candidato, lo limita, reduce las posibilidades de obtener información ;
mal formalizado: solo las preguntas básicas se preparan con anticipación, el director tiene la oportunidad de incluir otras preguntas no planificadas, lo que cambia de manera flexible el curso de la conversación. El entrevistador debe estar mejor preparado para poder ver y registrar las reacciones de los candidatos, para elegir entre la gama de posibles exactamente aquellas preguntas que merecen más atención en este momento;
no de acuerdo con el esquema, solo se prepara de antemano una lista de temas que deben abordarse. Para un entrevistador experimentado, esta conversación es una gran fuente de información.
Paso 4. Pruebas, pruebas profesionales. Una fuente de información que puede proporcionar información sobre los rasgos de personalidad, habilidades profesionales y habilidades del candidato. Los resultados permitirán describir tanto las actitudes y orientaciones potenciales de una persona como los modos específicos de actividad que realmente posee. Las pruebas pueden permitir formarse una opinión sobre la capacidad del candidato para el crecimiento profesional y laboral, los aspectos específicos de la motivación y los aspectos específicos del estilo individual de actividad.
Paso 5. Verificación de referencias y trayectoria. La información sobre cartas de recomendación o conversaciones con personas a las que el candidato nombró como referencias puede permitir aclarar qué exactamente y con qué éxito hizo el candidato en lugares de trabajo, estudio o residencia anteriores. Es recomendable solicitar recomendaciones a lugares de trabajo anterior si el plazo de despido supera un año, así como a compañeros de otras organizaciones, sociedades profesionales con las que el candidato interactuó en temas empresariales.
Al solicitar un trabajo, se requieren los siguientes documentos del solicitante: solicitud de admisión (primera impresión del candidato); fotografía (da una idea de la apariencia); biografía (muestra claramente el proceso de formación); perfil personal (contiene, recopila y organiza la mayor cantidad información importante sobre el candidato); diploma o certificado (da información sobre el rendimiento académico; sobre las calificaciones profesionales y la especialidad recibida); libro de trabajo (confirma lugares anteriores trabajo, cubre las áreas de actividad anteriores); recomendaciones (cubren todos los aspectos de la idoneidad profesional); características del lugar de trabajo anterior y la institución educativa (contribuyen a un aumento de una actitud responsable hacia el trabajo y el estudio) y otros documentos previstos por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia.
Paso 6. Examen médico. Se lleva a cabo, por regla general, si el trabajo tiene requisitos especiales para la salud de los candidatos.
Paso 7. Tomando una decisión. Comparación de candidatos. Envío de resultados a la gestión de la toma de decisiones. Adopción y ejecución de la decisión.
Los expertos estiman que el precio que se paga por contratar a un candidato inadecuado oscila entre el 20% y el 200% del salario anual. Dado esto, un candidato seleccionado incorrectamente que haya trabajado para la empresa durante dos años podría costarle a la empresa una pérdida de $ 25,000 o más. Por tanto, las decisiones de personal se encuentran entre las decisiones más importantes de la empresa. La evaluación de personal por sí sola no puede tomar una decisión de personal por usted. El procedimiento de evaluación del personal proporcionará respuestas a preguntas clave: ¿Son suficientes las calificaciones del candidato para el desempeño de la función laboral? ¿A quién contrata: un gran empleado o un problema potencial? ¿El candidato requiere capacitación o está listo de inmediato para comenzar? ¿Está el candidato preparado para trabajar eficazmente en este puesto? ¿Es este trabajo interesante para el candidato al puesto? se quedará
Métodos de evaluación de personal
Los métodos de evaluación de personal se pueden agrupar en tres grupos principales:
método predictivo- se utilizan datos personales, características escritas u orales, opiniones y reseñas del gerente y colegas en el trabajo, conversaciones personales y pruebas psicológicas;
método práctico- la idoneidad del empleado para realizar funciones oficiales se verifica sobre la base de los resultados de su trabajo práctico (técnica de movimientos de prueba);
método de simulación- se invita al solicitante a resolver una situación (situaciones) específica.
Consideremos el más popular métodos de evaluación de personal(Tabla 8.6.1.).
Tabla 8.6.1.
Métodos de evaluación de personal
| Método | Característica |
| 1. Centros de evaluación de personal | Utilizan una tecnología integrada basada en los principios de la evaluación basada en criterios. El uso de un gran número de métodos diferentes y la evaluación obligatoria de los mismos criterios en diferentes situaciones y de diferentes formas aumenta significativamente la previsibilidad y precisión de la evaluación. Es especialmente eficaz en la evaluación de candidatos para un nuevo puesto (promoción) y en la evaluación del personal directivo. |
| 2. Pruebas de aptitud | el objetivo es evaluar las cualidades psicofisiológicas de una persona, la capacidad para realizar determinadas actividades. |
| 3. Pruebas generales habilidades. | Evaluación del nivel general de desarrollo y características individuales de pensamiento, atención, memoria y otras funciones mentales superiores. Especialmente informativo al evaluar el nivel de capacidad de aprendizaje. |
| 4. Pruebas biográficas y estudio de la biografía. | Los principales aspectos del análisis: las relaciones familiares, la naturaleza de la educación, el desarrollo físico, las principales necesidades e intereses, las características de la inteligencia, la sociabilidad. También utilizan datos de archivos personales, una especie de expediente, donde se ingresan los datos personales y la información obtenida sobre la base de evaluaciones anuales. Según el expediente personal, se rastrea el curso del desarrollo del empleado, sobre la base de lo cual se extraen conclusiones sobre sus perspectivas. |
| 5. Pruebas de personalidad. | Pruebas de psicodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de las cualidades personales individuales o la atribución de una persona a un determinado tipo. Más bien, se evalúa la predisposición de una persona a cierto tipo de comportamiento y oportunidades potenciales. |
| 6. Entrevista. | Conversación dirigida a recopilar información sobre experiencia, nivel de conocimientos y valoración profesional cualidades importantes desafiador. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información en profundidad sobre un candidato, en comparación con otros métodos de evaluación, es posible obtener información precisa y predictiva. |
| 7. Recomendaciones. | Es importante prestar atención a la procedencia de las recomendaciones y su formato. Las empresas reconocidas y de buena reputación son especialmente exigentes: para recibir una recomendación, se necesita información del gerente directo de la persona a quien se presenta esta recomendación. Se elaboran recomendaciones con todos los detalles de la organización y se coordina para la retroalimentación. Al recibir una recomendación de una persona privada, debe prestar atención al estado ésta persona... Si la recomendación a un profesional la presenta una persona muy conocida en los círculos de especialistas, entonces esta recomendación será más razonable. |
| 8. Métodos no convencionales | polígrafo (detector de mentiras), indicador de estrés psicológico, pruebas de honestidad o actitud hacia algo establecido por la empresa; pruebas de alcohol y drogas, que forman parte de un examen médico típico al ingresar al trabajo; psicoanálisis para identificar la habilidad de los candidatos para un posible trabajo en sus organizaciones; hay ejemplos conocidos del uso de la astrología en la selección de personal. |
Los métodos enumerados, por regla general, permiten resolver solo ciertos problemas específicos de evaluación de las habilidades potenciales de los empleados y no permiten evaluar la personalidad en todas sus manifestaciones. En este sentido, es bastante lógico en el futuro utilizar un nuevo método integral para evaluar la personalidad de un empleado: el método de los centros de evaluación, que sintetiza elementos individuales de los métodos y direcciones enumerados (Apéndice 3).
También es importante considerar la seguridad de la organización empleadora al seleccionar a una persona. En una situación de contratación de nuevos empleados, la organización empleadora está preocupada por una serie de aspectos de su seguridad. Pero un empleado que solicita un trabajo también quiere encontrar un lugar de trabajo que cumpla con sus ideas sobre seguridad. Parece apropiado considerar el problema de la seguridad en una situación de selección, tanto del lado de la organización como del lado del empleado.
La seguridad desde el punto de vista de la organización implica una serie de aspectos:
1) Esforzarse por proteger a la empresa de la penetración de personas con vínculos con estructuras criminales.
2) El deseo de poner una barrera frente a personas propensas al robo. Al mismo tiempo, cuanto más alto sea el puesto que pueda ocupar esa persona, más daño económico podrá infligir a la empresa que lo contratará.
3) Verificar que el empleado sea propenso a abusar del alcohol y las drogas.
4) Garantizar la seguridad de la información de la empresa. Esto incluye no solo la protección de secretos comerciales (know-how), sino también la protección de bases de datos, resultados investigación de mercado, planes relacionados con la celebración de contratos con otras empresas, y otra información importante para mantener su competitividad.
5) Cumplimiento por parte del empleado de los requisitos de cultura organizacional (“nuestra” persona o “no nuestra”). Este aspecto de seguridad en la selección de nuevos empleados está muy subestimado, aunque está claro que incluso una persona que se adhiere a actitudes destructivas o destructivas puede causar un daño muy grande a la organización, expresado en un deterioro del clima moral y psicológico, riñas. , conflictos, deterioro de la disciplina laboral y de desempeño, etc. ...
Muchas empresas analizan los documentos presentados por los candidatos. En algunos casos, las inconsistencias en la información recibida del empleado durante la entrevista contradice el contenido del currículum y la información en los documentos estándar. A veces, los documentos sucios, los tachados y las notas descuidadas son alarmantes.
Una direccion importante Garantizar la seguridad de la empresa es comprobar las recomendaciones proporcionadas por el empleado. El Apéndice 4 contiene algunos consejos que pueden resultar útiles en esta tarea.
Al conseguir un trabajo, el empleado también presta gran atención a varios aspectos de su propia seguridad. Los principales puntos que un empleado generalmente monitorea incluyen los siguientes:
1) Seguridad financiera.
2) Lugar de trabajo seguro.
3) Cultura organizacional.
4) Falta de estrés psicológico.
5) Condiciones físicas labor.
6) Seguridad social.
7) Cumplimiento principios éticos selección, desarrollado por el liderazgo de la organización en el campo del reclutamiento.
El uso de varios métodos de evaluación del personal permitirá: reducir la rotación del personal en un 5% -10% y más; reducir el tiempo necesario para contratar empleados en un 50%, al tiempo que reduce el costo de contratación; aumentar la efectividad de las entrevistas al solicitar un trabajo; establecer un salario para los empleados que coincida con las calificaciones.
Información similar.
Empresa. La fábrica de confitería "Zolotoy Orekh", establecida en un local alquilado hace 5 años, es operada por director general, él es el único dueño.
Tipo de negocio. Producción y ventas chocolates(por peso y juegos), barra de chocolate, figuras de chocolate. Distribución propia, almacén, transporte, tienda de empresa.
Posición de mercado- estable. Base de clientes incluye mayoristas y grandes superficies.
Situación financiera- estable. El aumento de la facturación durante el último año fue del 15%.
Personal. Plantilla: 1000 personas, edad media: 35 años, facturación anual: 10%, porcentaje de empleados con educación más alta - 35%.
Tres opciones principales para la estrategia empresarial:
1) Estrategia de innovación- producción de un producto único
2) Estrategia de calidad- ofrecer bienes y servicios de alta calidad a los consumidores
3) Estrategia de liderazgo en costos- resultados de la política planificada,
destinado a "evitar costes innecesarios"
Ejercicio. Para una de las opciones de estrategia:
1. Desarrollar objetivos estratégicos de recursos humanos
2. Desarrollar un proyecto de política de personal.
3. Desarrollar metas para trabajar con el personal durante 1 año.
Elegir una estrategia de calidad, ya que la producción de un producto único no es la mejor opción para una empresa que produce una amplia gama de bienes de consumo; la posición financiera de la empresa es estable, por lo tanto, es posible no adoptar una estrategia de liderazgo a bajo costo.
1. Objetivos estratégicos del trabajo con el personal:
Logro de un alto nivel de profesionalismo por parte de todo el personal
Aumento de la proporción de empleados con educación superior
Implicación del personal en el entorno corporativo, percepción por parte de los empleados de los valores y tareas de la empresa como propios.
2. Proyecto de política de personal
Es necesario desarrollar un programa de acción basado en los objetivos estratégicos. Alinear los principios y objetivos generales de trabajar con el personal con los objetivos y principios de la organización. A continuación, debe distribuir las funciones de los servicios de personal, establecer su responsabilidad por las acciones que se toman.
Es necesario introducir un sistema de remuneración e incentivos acorde a las metas, para asegurar crecimiento profesional empleados, garantizar la implementación de un sistema de gestión de la calidad. Para los trabajadores permanentes, es necesario desarrollar un sistema garantías sociales... También vale la pena establecer un trabajo con el sindicato.
3. Objetivos de trabajo con el personal durante 1 año:
Reducir la rotación de empleados hasta en un 7%
Atraer trabajadores altamente calificados en la cantidad de al menos 30 personas.
Crear un sistema de gestión de personal que cumpla con la política de personal seleccionada.
Incrementar la satisfacción del personal
Introducir un sistema de remuneración basado en la calidad.
Ejercicio. La autora del libro “Sobre la capacidad de trabajar con las personas”, la directora de la famosa empresa espacial Mary Kay, escribe: “Creemos que sus propios líderes deben crecer dentro de la empresa. No necesitamos llevar a una persona del exterior si ya hemos preparado el nuestro. especialista calificado... Cuando se abre una vacante, el jefe de departamento debe presentar una descripción de la naturaleza del trabajo a nuestro departamento de recursos humanos, que a su vez publica esta información en los tablones de anuncios de todos los edificios de la empresa. Cualquier empleado puede proponer su candidatura. No importa lo que esté haciendo en un momento dado. Si a una persona no le gusta su trabajo actual o siente que un nuevo lugar abre una oportunidad para avanzar más y cree que puede hacer frente a estas responsabilidades, envía una solicitud. Todos los solicitantes están invitados a una entrevista y, a veces, hasta veinticinco personas solicitan un lugar ... "
¿Qué características de la política de personal de Mary Kay se pueden observar en base a este ejemplo?
La peculiaridad de la política de personal es su carácter cerrado, es decir, ocupar los puestos vacantes con su propia gente, y no con nuevos empleados, la política de personal se dirige más bien al interior de la organización; La política es bastante liberal, ya que cualquier empleado de la empresa puede solicitar los puestos vacantes.
Al evaluar la eficacia de la política de personal, se tienen en cuenta indicadores tanto cuantitativos como cualitativos. Lista su:
Prioridad del potencial humano e intelectual al trabajar con personas
El grado de implementación de la política de personal de la empresa, el uso de los recursos asignados para las tareas objetivo de esta política.
Atención a la problemática de la política de personal desde los máximos órganos de la empresa
El grado de apoyo a la información
El estilo de trabajo aceptado de los altos directivos de la empresa con las personas.
El grado de cohesión y cualificación (en gestión de personal) del equipo directivo.
Eficiencia específica de las decisiones de personal
Satisfacción de los empleados con el sistema corporativo existente de organización laboral y relaciones sociales.
Conseguir un resultado final específico
Habilidad de la gerencia para trabajar según lo planeado
Disponibilidad de nuestras propias reglas para la ejecución de órdenes y decisiones de personal de manera oportuna y en un cierto nivel de calidad
Sección III. Planificación de personal.
Planificación de personal- se trata de una actividad orientada a la formación de personal, asegurando el desarrollo del personal, calculando su estructura profesional y de calificación, estableciendo necesidades generales y adicionales, controlando su uso.
La planificación del personal es un elemento crítico sistema común planificación de la organización.
Principios de planificación de recursos humanos:
· Participación del número máximo de empleados de la organización;
· Continuidad;
· Flexibilidad;
· Continuidad;
· Coordinación de planes a través de su coordinación e integración;
· Cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral;
· Tener en cuenta la psicología individual y colectiva de los trabajadores;
· Creación de las condiciones necesarias para la implementación del plan;
· Máxima divulgación de las capacidades de los empleados;
· Consideración de las consecuencias económicas y sociales.
La planificación de personal se lleva a cabo utilizando varios métodos.
Ejercicio. Enumere los principales métodos de planificación y revele su esencia. Muestre las ventajas y desventajas de estos métodos. ¿Qué métodos para determinar las necesidades de personal recomendaría a un gran banco comercial, McDonald's, ATC?
Métodos de planificación cuantitativa:
Presupuestario: se construye un cuadro que refleja la recepción y el gasto de recursos;
Balance: elaboración de un sistema de saldos;
Regulatorio: el uso de estándares (número, controlabilidad);
Estadística: utilizando estadísticas de períodos anteriores y otros negocios;
Extrapolaciones: proyectar la situación actual en periodos de tiempo futuros
Métodos de planificación cualitativa:
Evaluaciones de expertos;
Evaluaciones grupales (lluvia de ideas);
Método Delphi (experto y grupo);
Análisis FODA;
Un banco comercial grande es más adecuado para el método presupuestario en combinación con el uso de modelos informáticos.
Para McDonald's, puede ofrecer análisis FODA, un método de extrapolación.
Los métodos más adecuados para ATC son estadísticos y presupuestarios.
Los indicadores utilizados en la planificación se dividen en: aprobados y calculados, en especie y en valor, absolutos y relativos, cuantitativos y cualitativos La metodología para calcular y presentar los indicadores laborales debe ser establecida por el Ministerio de Salud y Desarrollo Social de la Federación de Rusia. en conjunto con los ministerios y departamentos sectoriales pertinentes. Para el análisis y planificación, además de evaluar la competitividad de la organización, se utiliza un sistema de indicadores laborales.
Ejercicio. Proporcione una lista aproximada de indicadores laborales e ingrese en la tabla.
| Nombre del indicador | unidad de medida | Características del indicador |
| 1. Indicadores económicos generales (lista) | ||
| Productividad laboral Volumen de ventas Nivel salarial | Pieza Pieza Rublo | Muestra la eficiencia del trabajo y la organización laboral Caracteriza la posición general de la empresa Caracteriza el costo de la mano de obra |
| 2. Indicadores de personal (lista) | ||
| Proporción de empleados con educación superior Proporción de empleados de diversas cualificaciones Número de ejecutivos | Porcentaje Porcentaje de persona | Caracteriza el nivel de educación del personal Caracteriza el nivel de habilidades profesionales del personal Caracteriza la estructura de gestión |
| 3. Gastos de personal (lista) | ||
| Costos de contratación y adaptación de personal Entrenamiento vocacional y reentrenamiento Gastos para eventos culturales | Rublo Rublo Rublo | Caracteriza la atención de la empresa a los nuevos empleados Caracteriza el trabajo para mejorar nivel profesional personal Caracteriza la atención de la empresa a los aspectos sociales del trabajo |
| 4. Condiciones de trabajo (lista) | ||
| Nivel salarial y paquete social Organización del lugar de trabajo Horas de trabajo | Rublo - - | Caracteriza el lado material del trabajo Caracteriza el nivel de comodidad y el cumplimiento del lugar de trabajo con los requisitos para ello Caracteriza los aspectos temporales del trabajo |
La planificación de personal se lleva a cabo en diferentes períodos de tiempo. Lista niveles de planificación de la fuerza laboral:
1.estratégico
2.tactical
3.operativo
Dar una definición.
Requisitos generales de personal¿Es la demanda básica, determinada por el volumen de producción, y la demanda adicional
Necesidades adicionales de personal- esta es la diferencia entre la necesidad general y la disponibilidad de personal al comienzo del período de facturación
Situación "Programación de contratación de personal"
Descripción de la situación. Es necesario elaborar un plan operativo para el trabajo con el personal de JSC Kalugaputmash. Una de las secciones de este plan es la sección "Planificación de la contratación de personal". El análisis mostró que la organización está experimentando una necesidad adicional de personal.
Formulación del problema. Determinar de qué fuentes internas y externas se espera satisfacer la necesidad de personal en el año planificado, revelar las ventajas y desventajas de las fuentes y determinar las necesidades específicas de personal.
Las fuentes para asegurar la necesidad de personal se muestran en la tabla.
Planificación de la fuerza laboral
| Satisfacer la demanda de mano de obra a expensas de los empleados de la empresa. | Observación sistemática detrás del mercado laboral | Medidas específicas para atraer mano de obra | Reclutamiento |
| Liberación por cambios en la naturaleza estructural, tecnológica, organizacional, social, así como en las capacidades de producción. Reubicaciones con fines de intercambio interno de experiencias. Designación de jóvenes especialistas para cargos superiores. | Contactos constantes con: a) órganos estatales de gestión laboral (informando a los intermediarios sobre su empresa); b) escuelas, escuelas vocacionales, instituciones de educación secundaria especializada, instituciones de educación superior especial, universidades (informar sobre su empresa) | Enviar solicitudes para la fuerza laboral necesaria a las administraciones laborales estatales e instituciones educativas Estudiar anuncios de búsqueda de empleo, publicar sus propios anuncios, estudiar la prensa según los objetivos y la región Conectando especialistas en RRHH | Revisión de solicitudes de empleo escritas y preselección Entrevistas de trabajo Empleo en período de prueba |
Cubrir la necesidad de personal a expensas de los empleados de la empresa es útil porque no hay necesidad de gastar esfuerzos en atraer nuevos empleados, su registro y adaptación. Los empleados existentes ya están familiarizados con la situación en la empresa y con el trabajo en sí. Pero para cubrir completamente la necesidad de personal por acción fuentes internas es poco probable que tenga éxito. También puede conducir a una excesiva carga pesada en el personal disponible.
La contratación de nuevas personas a través de la bolsa de trabajo y las instituciones educativas ayudará a cubrir la necesidad de personal, los nuevos empleados recibirán salarios bajos. Pero tendrá que gastar los costes de su diseño y adaptación, formación profesional adicional, que llevará algún tiempo.
Una búsqueda dirigida a los empleados que ya tienen la experiencia y las calificaciones requeridas permitirá atraer a especialistas altamente calificados, pero este método requiere tiempo y costos adicionales para la búsqueda y selección.
Ejercicio. Escriba una descripción del cargo del jefe del grupo de promoción de productos de OJSC Elmat de acuerdo con el siguiente esquema.
