Analys av personalens motivation och incitament med exemplet Google och Yandex. Kommer ditt företag att ha ett företagsnyår? Gör det lättare att uttrycka kärlek

Tatyana Lebedeva, personaldirektör på Google, svarar på frågor

Google är känt över hela världen, inte bara för sina tekniska innovationer. Det skapar en unik arbetsatmosfär: å ena sidan ges de anställda stor frihet och självständighet, å andra sidan får de ett enormt ansvar för resultatet av sitt arbete. Till skillnad från de flesta andra företag, där intervjuer är reserverade för högre chefer, genomförs intervjuer på Google nästan alltid av kandidatens framtida kollegor. Många arbetssökande har hört talas om Googles berömda företagskultur, men förmodligen vet inte alla vilka "Googlers" är.

– När dök Google upp? Berätta om historien om företagets utveckling.

– Google grundades 1998 av doktorander vid Stanford University Larry Page och Sergey Brin och är idag det ledande internetföretaget på världens största marknader. När du besöker vår webbplats eller en av dussintals andra Google-domäner kan du hitta information om olika språk, kontrollera aktiekurser, hitta kartor, aktuella nyheter och mer. Google är ett unikt företag som fokuserar sina ansträngningar på att utveckla den perfekta sökmotorn. Mjukvaran bakom söktekniken utför en serie samtidiga beräkningar som bara tar en bråkdel av en sekund. Bolagets huvudkontor ligger i Silicon Valley och företaget har representationskontor i Nordamerika, Europa och Asien. Ett representationskontor i Ryssland öppnades i början av 2006 och nu har företaget kontor i Moskva och St. Petersburg.

– Vilka fördelar ger Google sina användare?

– Idag erbjuder företaget användarna ett brett utbud av onlinetjänster med enorma möjligheter. Öppnandet av Google Labs gjorde det möjligt för Googles ingenjörer att demonstrera sina idéer för en stor publik, och lanseringen av tjänsten Google News gav tillgång till mer än 4 500 av världens ledande nyhetsportaler. Gratis Gmail-e-posttjänst med gott om lagringsutrymme för alla brevlåda har en inbyggd kraftfull sökfunktion. Picasa fotoprogramvara hjälper dig att skapa och dela webbfotoalbum och hitta försvunna foton på din hårddisk. Google kartor kan visa både traditionella diagram och satellitbilder, mäta avstånd, söka efter adresser och vägbeskrivningar i städer. Teknologi Google Earth gör det möjligt att se vilken poäng som helst klot uppifrån eller vid hög förstoring. Dessa och många andra Google-produkter gör livet bättre för miljontals av våra användare runt om i världen.

– Vi vet att Google positionerar sig som en arbetsgivare för talang. Vad menar du med "begåvad sökande"?

– Om vi ​​pratar om kandidater till utvecklarpositioner, då stor betydelse sökande har både tekniska färdigheter (kunskaper i programmeringsspråk och utvecklingsmiljöer) och generell matematisk utbildning. Erfarenhet av att utveckla i ett visst programmeringsspråk är meriterande när man överväger en kandidat. Vi söker personer som framgångsrikt kan arbeta i ett team och lösa aktuella problem, effektivt interagera med kollegor runt om i världen. Dessutom, oavsett vilken ledig tjänst en kandidat söker till, är hans analytiska förmåga mycket viktig för oss (förmågan att analysera och systematisera information, hitta snabba och innovativa lösningar), samt ledarskapsförmåga.

– Vem ser du mest fram emot på en intervju: en nyutexaminerad från ett specialiserat universitet eller en erfaren specialist?

– Båda är lika intressanta för oss. Å ena sidan växer vi aktivt och utvecklas, och ur synvinkeln att bygga en ledningsgrupp behöver vi erfarna specialister, och å andra sidan följer vi mycket noga begåvade ungdomar, väljer vinnare av olympiader i matematik och programmering . Under de senaste sex månaderna har vi haft många utexaminerade från Moscow State University som utexaminerades från universitetet med utmärkelser. Google anställer talanger från hela Ryssland: från Saratov, Ufa, Novosibirsk - från överallt där det finns starka tekniska universitet.

– Berätta för mig hur man bäst förbereder sig för en intervju?

• Utforska Googles produkter och tjänster.
• Var beredd på frågor som denna: ”Varför är du intresserad av Google i allmänhet och denna position särskilt?"
• När du söker en teknisk tjänst, var beredd på att få många frågor under intervjun. svåra frågor på datastrukturer, algoritmer, kommer du förmodligen till och med att bli ombedd att skriva en del av koden på tavlan.
• Testa dina kunskaper om standardalgoritmer i förväg, eftersom den sökande kommer att få frågor om förståelse av algoritmer för sortering, sökning efter en delsträng i en sträng, sökning i en graf och frågor om datastrukturer (träd, listor, högar).
• En av de viktiga färdigheterna hos våra anställda är förmågan att designa komplexa system, så det är mycket möjligt att kandidaten kommer att bli ombedd att lösa designproblem. Naturligtvis kommer han vid behov att få tips, men det är mycket viktigt om de accepteras eller avvisas av den sökande.
• Gör dig redo för frågor som kräver inte bara viss teknisk utbildning, utan också allmän intelligens, uppfinningsrikedom och snabbt tänkande. När allt kommer omkring, ibland måste du tänka längre på barns problem än på komplexa professionella problem!
• Du kommer att behöva skriva kod. Förmågan att skriva tydlig, kort och begriplig kod är ett av de viktigaste kraven för att vara en bra utvecklare. Våra medarbetare är specialister på programmering i C++, Java och andra språk.
• Observera att Googles klädstil är ganska avslappnad – vad som än är bekvämt. Vi är mer intresserade av vad du berättar än av hur du klär dig.
• Förbered frågor i förväg som du får möjlighet att ställa i slutet av intervjun.
• För icke-tekniska roller är mitt råd att vara självsäker, svara öppet på frågor och, viktigast av allt, ärligt, och ge exempel på vad som varit framgångsrikt i ditt tidigare arbete. Om vi ​​pratar om ett CV, är det viktigaste här att helt återspegla information om utbildning och ansvar på föregående plats arbete. Det är bäst att dela upp ditt CV i punkterna 1, 2, 3, etc. - detta kommer att vara mycket bekvämare för läsning, analys och förståelse. Glöm inte att nämna dina förväntningar och vad som intresserar dig.

– Vem intervjuade dig?

– Mina framtida kollegor från det ryska kontoret och europeiska personalchefer gjorde intervjuer med mig. Hos Google, till skillnad från de flesta andra företag där intervjuer är högre chefers domän, genomförs intervjuer nästan alltid av kandidatens framtida kollegor.

– Google har, precis som alla företag på liknande hög nivå, sitt eget specifika personalvalssystem. Berätta för oss hur kandidater väljs ut.

– Urvalssystemet är ganska komplext – en kandidat går igenom i snitt fyra till åtta intervjuer – och det börjar med kommunikation med en rekryterare, som kontaktar den sökande och berättar om den lediga tjänsten. Om intressen sammanfaller bokas en intervju in. Beroende på avdelningen där tjänsten är öppen, kommunicerar de sökande med lämpliga specialister. Till exempel träffar kandidater till ett nytt produkt- och teknikutvecklingscenter företagets tekniska personal - mjukvaruutvecklingsingenjörer. De första intervjuerna kan vara telefon, men en inbjudan till företagets kontor är också möjlig. Var och en av dem tar vanligtvis 45 minuter och kan genomföras på antingen ryska eller engelska. Dessa typer av intervjuer är standard för ingenjörstjänster, oavsett kandidatens kompetensnivå. Det är viktigt att på Google inte bara gruppchefer intervjuar sökande, utan varje anställd på företaget genomför intervjuer. Ett ganska stort antal intervjuer har ett enda mål - att identifiera den sökandes alla kompetenser.

– Vilket arbetsområde på Google är mest efterfrågat bland kandidater?

– Det finns utvecklingscentra i Moskva och St. Petersburg mjukvaruprodukter och teknologier, så vi har lediga jobb främst för utvecklingsingenjörer.

– Låt oss föreställa oss att två kandidater med utmärkta meritförteckningar och bra resultat intervju. Vad kommer du att göra i det här fallet?

– Låt oss ta både det ena och det andra. Det kommer en tredje – och vi kommer att acceptera den! Det gäller i första hand ingenjörsbefattningar. Om vi ​​talar om positioner som representeras av en specialist i landet, kommer vi att välja den bästa baserat på ovanstående: utbildning, erfarenhet, intervjuresultat.

– Hur väl den sökande måste tala främmande språk? När allt kommer omkring har du märkt att en intervju på Google också kan ske på engelska.

– I de flesta fall är det det som händer. Detta förklaras av det faktum att intervjuer inte bara kan genomföras av anställda på ryska kontor, utan också av kollegor från Europa och Nordamerika. Dessutom är det fortsatta arbetet nära relaterat till ständig kommunikation på engelska.

– Anställer du tidigare anställda hos Googles konkurrenter?

– Vi har samma kriterier och krav för antagning till en viss tjänst för alla kandidater. Vi accepterar det bästa av det bästa.

– Det finns en uppfattning om att arbete inom IT-teknik är en aktivitet för unga och till och med mycket unga människor. Hur är läget med ålderskategorier hos Google inom olika arbetsområden?

– Vi har ingen åldersgräns i företaget. Allt beror på att uppfylla kraven för positionen och att klara intervjun.

– Finns det ett jobb på Google för en humanist? Om ja, i vilka positioner?

- Det kommer vara. Utöver utvecklingscentret finns andra divisioner. Fullständig information Våra lediga tjänster presenteras på hemsidan.

– Vad kan Google erbjuda en potentiell sökande när det gäller karriärförväntningar?

– En karriär i företaget kan byggas både längs chefslinjen och längs den professionella expertlinjen. Allt beror på de anställdas önskemål och förmågor. Karriärutvecklingsplaner diskuteras regelbundet med var och en av dem. Samtidigt får vi inte glömma att Google är det internationellt företag, och därför finns det en möjlighet att arbeta inte bara i Ryssland, utan också i alla andra länder där det har ett representationskontor.

– Vilka utbildningssystem och utvecklingsprogram finns på Google?

– Företaget värnar om den kontinuerliga utvecklingen av sina anställda, därför finns det ett internt utbildningssystem för både professionell och chefsutbildning för ingenjörer, säljare och andra avdelningar. Integrations- och ingenjörsutbildning sker i första hand vid vårt huvudkontor i Mountain View, Kalifornien. Dessutom har en mängd olika onlineprogram utvecklats och används aktivt, och Techtalks hålls om olika ämnen. Google betalar anställda för tilläggsutbildning (upp till 6 000 euro per år) förutsatt att den är relaterad till utfört arbete och eleven har fått bra eller utmärkta betyg. Breda möjligheter till praktik ges i USA och europeiska kontor för att arbeta med internationella projekt. Coachsystemet testas successivt.

– Vi har hört mycket om Googles berömda företagskultur. Vad är dess egenskaper?

– Google är ett stort företag, men vi kunde behålla en varm familjär atmosfär. Det finns ingen militär disciplin i företaget, men det finns en tydlig organisationsstruktur. Medarbetarna strävar alltid efter att komma överens genom att tillsammans diskutera aktuella frågor. Den informella atmosfären underlättar också ett snabbt utbyte av idéer. Detta är Googles anda – att inte vara rädd för att diskutera problem med andra anställda. Att vara googly innebär att alltid komma till undsättning och aldrig säga: "Jag bryr mig inte, det är inte min sak." Vi är övertygade om att det viktigaste är hårt arbete och den där speciella energin av kreativitet som uppstår när begåvade människor arbeta tillsammans på en lösning gemensam uppgift. Företaget har skapat en unik arbetsatmosfär: å ena sidan ges de anställda stor frihet och självständighet, å andra sidan får de ett enormt ansvar för resultatet av sitt arbete. Googlers (företagsanställda) är energiska, proaktiva, passionerade människor, välutbildade och entusiastiska.

– Våra läsare kommer säkert att vara intresserade av att lära sig mer om hur Googler arbetar och kopplar av.

– Företaget ger sina anställda utmärkta arbetsvillkor. Detta inkluderar ett flexibelt schema och bra ersättning, bestående av lön, bonusar och Google-optioner. Och förmånspaketet inkluderar till exempel sjukförsäkringar för anställda och deras familjemedlemmar, liv- och olycksfallsförsäkring, en pensionsplan, en gratis cafeteria med ett stort utbud av drycker, smörgåsar, frukt, ersättning för luncher och transportkostnader. I svåra situationer kan anställda få kostnadsfri juridisk, ekonomisk och psykologisk rådgivning. Under arbetsdagen har de möjlighet att koppla av genom att spela bordsfotboll eller bordtennis, koppla av massage stol. Google förser ingenjörer med den modernaste tekniska infrastrukturen, vilket gör att de kan genomföra de mest vågade och moderna projekten. Ett företagsbibliotek med teknisk och affärslitteratur kan alltid hjälpa dig i ditt arbete - lösa en teknisk tvist eller hitta svar på en fråga av intresse. Varje fredag ​​håller vi TGIF: alla anställda samlas vid ett stort bord, firar slutet arbetsvecka, gratulera födelsedagsfolket. På vintern firar vi alla traditionellt det nya året och åker till Europa för att åka skidor och på sommaren för en picknick.

- Berätta lite om dig själv.

– Jag har arbetat i IT-branschen i mer än 10 år. Min karriär inom HR började på Hewlett-Packard, de senaste 5 åren har jag varit HR-chef på SAP, och sedan april i år har jag arbetat som HR Director på Google. Mina ansvarsområden inkluderar att lösa frågor om personalval och utveckling, Performance Management-program, Compensation & Benefits och andra HR-uppgifter.

För inte så länge sedan gjorde tidningen Fortune tillsammans med CNN en studie om vilka företagsanställda som känner sig lyckligast över. Med andra ord, vem av dem som tar hand om sina anställda bäst och skapar allt nödvändiga förutsättningarna för kreativt och fruktbart arbete. Undersökningen genomfördes i form av en anonym undersökning av över 1 000 företag. Som du kanske gissar tog Google första platsen. Men för fjärde året i rad har hon vunnit denna omröstning. Enligt Forbes, som genomför liknande forskning 2013, tog "Good Corporation" en hedervärd fjärdeplats. Tidningen satte företagets eviga fiende, Facebook, på en piedestal. Det sociala nätverket blev en fiende efter att det målmedvetet började locka bort Google-anställda. Och under perioden 2005-2010. framgångsrikt "tog" mer än 100 personer årligen. Inklusive skaparen av YouTube och chefen för Googles mobildivision. Varefter den senare införde oöverträffade åtgärder för att motivera anställda, som fortfarande gäller idag. De förblir modellen för positiv företagskultur för alla globala kampanjer. Så vad värdesätter de anställda på "Good Corporation" så mycket:

1. Höga löner.

Jag menar, riktigt höga löner. Vanliga Google-anställda får pengaöverföringar på cirka 10 000 USD varje månad. De översta är dubbelt så stora. Detta är den högsta lönen i hela Silicon Valley. Låt oss påminna dig om att Apples, Microsofts, Dells och många andras huvudkontor är verksamma här. Som jämförelse får en hjärtkirurg med tio års arbetslivserfarenhet samma lön i USA. Men de flesta Google-anställda är ännu inte 30.

2. Gratis mat.

"Google är människor." Denna fras innehåller hela företagets inställning till sin huvudsakliga resurs. Och en av bekymmerna är näring. Som de anställda själva medger finns det inom en radie av 50 meter från deras arbetsplats alltid antingen en matsal eller ett kafé redo att betjäna Googlers gratis när som helst. Detta blev regeln för centrala kontor (nästan alla amerikanska kontor). Periferin drar ihop sig. Således är det ryska kontoret redo att tillhandahålla gratis måltider när som helst, förutom officiell lunch och middag. Dessutom är alla varuautomater med godis och kalla snacks gratis.

3. Medicinsk hjälp.

För de flesta stora kontor har det också blivit regeln att ha en läkare som alltid är redo att hjälpa till. Och centralkontoret i Palo Alto har en hel klinik och tandläkarmottagning till sitt förfogande. Med tanke på att detta kontor är det största och skapat enligt principen om en collegestad är detta en rimlig åtgärd. Många arbetare kanske inte oroar sig för sina barn. Det finns en barnklinik. Anställda får också gratis massagetimmar varje år. Den obligatoriska sjukförsäkringen betalas av företaget.

4. Stöd till arbetarnas familjer.

Google ger sina anställda ytterligare sju veckors ledighet när ett barn föds. Dessutom, efter en anställds död, fortsätter hans familj att få 50% av lönen i 10 år. Arbetstagarens ålderdom kommer också att skyddas av en pensionsförsäkring.

5. Huvudsaken är resultatet.

Googlers hålls i god form tack vare de många gym och gym som byggts nära deras kontor. Anställda får arbeta var som helst på kontoret (även i pausrum eller "mjuka rum"), det viktigaste är att få resultat. Förresten, programmerarens kod som han arbetar med är synlig för alla anställda online. Att bara veta detta är väldigt motiverande. När allt kommer omkring, av företagets 50 tusen anställda är 90% programmerare. Visst, du vill vara på nivån.

6. Återbetalning av medel för utbildning.

Bolaget står för alla utgifter för fortbildning, personalutbyte mellan kontor och deltagande i konferenser.

7. Trevliga små saker.

Anställda kan ta med sig husdjur till jobbet, hålla möten på taket i hängmattor (som händer på kontoret i Kiev under den varma årstiden), spendera en femtedel av sin arbetstid på sina egna projekt, använda företagets resurser för att uppnå resultat mest effektivt, åka runt kontoret på en skateboard, ta ett förmånligt lån till bostad – för nyanställda och mycket mer.

Business Insider genomförde en undersökning och sammanställde en lista över de 50 bästa arbetsgivarna i USA. Under arbetets gång har kriterier som medarbetarnöjdhet, lönenivå, sannolikhet för stress och arbetets betydelse beaktats. Google tog förstaplatsen i rankingen.

Det finns flera objektiva skäl till varför Google anses vara den bästa arbetsgivaren. Företagets anställda delade med sig av sina erfarenheter.

Hög nivå av arbetstillfredsställelse

Express information om landet

USA(USA) är en stat i Nordamerika.

Huvudstad– Washington

Största städerna: New York, Los Angeles, Chicago, Miami, Houston, Philadelphia, Boston, Phoenix, San Diego, Dallas

Regeringsform- Presidentrepubliken

Territorium– 9 519 431 km 2 (4:a i världen)

Befolkning– 321,26 miljoner människor. (3:a i världen)

Officiellt språk- Amerikansk engelska

Religion– Protestantism, katolicism

HDI– 0,915 (8:a i världen)

BNP– 17 419 biljoner dollar (första i världen)

Valuta- Amerikanska dollar

Kantas av: Kanada, Mexiko

Enligt en undersökning är 86 % av Googles anställda mycket eller ganska nöjda med sina jobb.

Som han förklarar i sin bok "Arbetsregler!" Googles vicepresident för mänskliga resurser Laszlo Bock, nyckeln till framgång är den ständiga introduktionen av nya utvecklingar inom arbetsplats, experiment och en positiv attityd.

"Det bästa med detta tillvägagångssätt är att ett fantastiskt kontor uppmuntrar anställda att utveckla sig själva: all denna ansträngning är inte förgäves och arbetar för att skapa ett kreativt, roligt, hårt arbetande och mycket produktivt team."

Mer än 64 tusen Google-anställda har tillgång till förmåner som gratis sjukvård, gourmetmat, tvättservice, Gym och generöst betald mammaledighet.

En anställd vid Googles huvudkontor i Mountain View, Kalifornien, säger att hans företag bryr sig om sina anställda, vilket hjälper det att få motiverade, lojala talanger i gengäld."

Rykte om ett företag som förändrar världen till det bättre

73 % av de tillfrågade Google-anställda sa att de anser att deras arbete på företaget är fördelaktigt för samhället. Och detta är inte förvånande, med tanke på företagets globala uppdrag: "att organisera all information som finns i världen och göra den tillgänglig och användbar för alla."

Som Bock förklarar är detta "ett moraliskt snarare än ett affärsmål" och kan inte uppnås med avsikt.

”Det här motiverar oss att ständigt söka innovativa tekniker och prova dig fram inom andra områden”, skriver han. – När målet att ”bli marknadsledare” är uppnått ger det mer inspiration. Genom att ha ett bredare spektrum av mål kan Google gå framåt med en kompass snarare än en hastighetsmätare."

Och företagets anställda delar sina globala mål och försöker genomföra även de mest komplexa projekten.

Höga löner

Google bjuder bara in de mest begåvade specialisterna att arbeta och är redo att erbjuda dem konkurrenskraftiga löner. Den genomsnittliga inkomsten för en erfaren arbetare är $140 000 per år. Men även de med mindre än ett års erfarenhet tjänar cirka 93 000 dollar.

Google toppar också arbetsgivarlistan för att erbjuda löner över marknadsgenomsnittet. Samtidigt kan två personer som innehar liknande positioner ta emot helt olika mängder, och detta är avsiktligt.

"Det är svårt att betala alla inom det normala intervallet när någon kan göra dubbelt eller till och med tio gånger så mycket som alla andra", skriver Bock. "Men det är mycket svårare att se hur de bästa specialisterna lämnar dig med stor potential. Det får dig att undra vilka företag som verkligen betalar orättvist: de där de bästa arbetarna får mycket mer betalt, eller de där alla tjänar lika mycket.”

Förmåga att arbeta på distans

Gratis Wi-Fi gör att 28 % av Googles anställda kan arbeta helt eller delvis hemifrån. Detta är mer än andra stora företag som Amazon, Netflix och Apple.

"Företaget är väldigt flexibelt i detta avseende", säger en anställd på Googles huvudkontor. – Om du har tur kommer du inte att ha en mikrochefschef (en ledare som kontrollerar ens de minsta rörelserna hos en underordnad. – Red.) och du kommer att kunna bestämma själv hur du ska arbeta. Men missförstå mig inte, det kommer att bli lika mycket arbete, du blir bara inte kedjad vid ditt skrivbord."

Låg stress

12 % av Googles anställda anser att deras arbete är stressfritt. Och även om denna siffra inte är särskilt imponerande, jämfört med andra företag, är den ganska hög.

En av faktorerna som bidrar till låga stressnivåer på jobbet är kanske de olika förmånerna som massage på kontoret, gratis träning och gym och gott om semester. Allt detta hjälper medarbetarna att slappna av.

En lugn arbetsmiljö underlättas också av frånvaron av osund konkurrens mellan anställda. Även om Google motiverar sina anställda att sätta ambitiösa mål, förväntas de inte uppnå dessa mål till varje pris. Tvärtom, de hjälper dig att lära dig och lära av dina misslyckanden. Dessutom uppmuntrar företaget en kultur av transparens och gör sitt bästa för att motverka mobbning av anställda. Hos Google är det inte vanligt att klaga på varandra, eftersom man är ett team. Det är här öppna, konstruktiva samtal äger rum med målet att lösa problemet och fortsätta arbeta för världens förbättring.

I modern ledning blir frågor om motivation och incitament allt viktigare. arbetsaktivitet personal. Hur komplicerat psykologiskt fenomen, motivation avgör mänskligt beteende. Oftast förstås motivation som de interna drivkrafter som styr en persons beteende och bestämmer intensiteten i hans ansträngningar för att uppnå sina mål. Dessa inkluderar olika behov, intressen, värdeinriktningar. De kan vara betydande och obetydliga, av varierande grad av betydelse och stabilitet.

Arbetsstimulering, i motsats till motivation, är för det första ett externt incitament att arbeta, en del av arbetsorganisationen som påverkar den anställdes arbetsbeteende. Som professor V.A. Vaisburd korrekt noterar, är incitament ett riktat inflytande på människors arbetsbeteende genom bildandet av ett system av incitament och skapandet av villkor för deras genomförande. Således kan vi säga att incitament syftar till att förbättra den anställdes arbetsaktivitet, och motivation är inriktad på den professionella och personliga utvecklingen av personal i enlighet med den befintliga motivstrukturen. I praktiken av personalledning är det som regel nödvändigt att utveckla och tillämpa mekanismer för en effektiv kombination av motiv och incitament för arbete.

Som ett exempel för att analysera motivationen och stimulansen av arbete valde vi två välkända amerikanska företag - Google och ryska - Yandex. Det är IT-företag som tillhör den högteknologiska industrin, där den huvudsakliga kärnan av anställda består av högt kvalificerade specialister inom området informationsteknik, programmerare och högt kvalificerade ingenjörer. Vi kan säga att det här är människor med mycket extraordinärt tänkande. Därför, för att behålla och öka personalens lojalitet, en av riktningarna personalpolitik Dessa företag genomför årliga medarbetarundersökningar.

På tal om personalens motivation är det först och främst nödvändigt att uppehålla sig vid frågorna om att organisera lönerna för anställda och deras deltagande i företagens kapital.

Inkomsten för vanliga anställda på både Google och Yandex förblir ungefär på samma nivå, men kan variera ganska kraftigt beroende på kontorets placering och den anställdes tjänstgöringstid.

Bland de materiella incitamenten som används är det värt att notera följande:

1. Google åtar sig att betala den anställde en del av utbildningskostnaderna om han får "bra" och "utmärkt" betyg;
2. En anställd i ett företag som tar ombord en ny anställd och denne arbetar under en viss tid har rätt till kontantbonus;
3. Google är villig att täcka kostnaderna för att fylla i dokumentation för en anställd att adoptera ett barn;
4. En Google-anställd som informerar ledningen om en kollega som vill lämna företaget har också rätt till en monetär belöning;
5. För en anställd som flyttas till det schweiziska kontoret betalar företaget för en månads lägenhetshyra, två veckors hyrbil, tyska, engelska eller schweiziska språkkurser att välja mellan, internet i den nya lägenheten och eventuell sporthobby för den nyanställde .

Och en mycket ovanlig bonus för Google-anställda som inte finns någon annanstans är en postum lön till den avlidnes familj . Denna innovation gjordes för 34 tusen arbetare som förlorade sina nära och kära. Efter en anställds död får familjen 50% av hans lön under en tid, och hans minderåriga barn betalas 1 tusen dollar varje månad tills de fyller 18 år.

Det främsta motivationsverktyget för anställda på Yandex anses vara fri reglering av arbetstid. Kontoret är öppet 24 timmar om dygnet och medarbetarna väljer när det är som bäst för dem att arbeta. Företaget håller inte koll på arbetad tid, allt beror på arbetsproduktiviteten, vilket bedöms av närmaste chef.

När det gäller den dagliga rutinen är Google lite mer konservativ än Yandex och tillhandahåller inte ett helt gratis schema, men detta förbjuder inte alls en anställd att lämna kontoret eller inte dyka upp på det, utan att arbeta hemifrån om detta gör det. inte påverka produktiviteten i hans arbete. Det viktigaste är att inte spendera ett visst antal timmar på kontoret, utan att slutföra den tilldelade uppgiften.

Alla vet att Yandex-kontor anses vara ett av de mest kreativa och fantastiska kontoren i Ryssland. Företaget tar ett ansvarsfullt förhållningssätt till design och inredning av sina lokaler och vidtar alla möjliga åtgärder för att medarbetarna ska trivas på jobbet.

För att helt ta en paus från arbetet och återställa de ansträngningar som lagts ner har Yandex-anställda ytterligare tre lediga dagar per kvartal. Dessa dagar kan de vara helt otillgängliga för arbete. Resten av tiden kan personalen arbeta var som helst, vare sig det är på kontoret, hemma eller på dacha, men de kan arbeta med en dator till hands och mobiltelefon. Anställda som arbetar utanför kontoret får gratis bärbara datorer och internetmodem med möjlighet till konstant användning. När man arbetar på ett kontor behöver personalen inte heller ständigt sitta vid sitt skrivbord, de kan röra sig i hela kontorsutrymmet med sina bärbara datorer, eftersom hela kontoret är täckt av Wi-Fi.

När arbetet är tröttsamt eller det finns ett behov av att ta en kort paus kan en anställd spela biljard, pingis eller kicker. Och även i alla Yandex-kontor finns det utrustade Idrottshallar, yoga och dansrum. Vanligtvis bildar de anställda själva en grupp och bjuder in en coach, men företaget stöttar dem också i detta på alla möjliga sätt. Om du kommer till Yandex-kontoret på kvällen kan du höra livemusik. Och på ett annat kontor i Moskva kan du spela enormt golvschack på balkongen. Ett intressant faktum är att det alltid finns en läkare och en massageterapeut på Yandex-kontoren. Vissa kontor får färdas på miljövänliga och kompakta fordon, och vissa är speciellt utrustade med cykelvägar.

Google har utvecklat ett ganska intressant system med bonusar och materiella incitament för arbete. Här är några av dem:

1. Det finns en gratis frisör på företagets centralkontor;
2. Google betalar sina anställda för tandvård, som är ganska dyra i USA;
3. Inne på kontoren finns högteknologiska simbassänger, som kan användas direkt i arbetstid, kan du reglera temperatur, tryck och riktning för vattenflödet;
4. Kontor runt om i världen har anställdas biografer och små campus där födelsedagar kan firas;
5. Apelsinjuicemaskiner finns på alla kontor och även gäster kan använda dem gratis;
6. Google har ett subventionssystem, enligt vilket företaget betalar från 10 till 90% av olika tjänster och hobbyer för anställda: från massage till medicinska operationer;
7. Det berömda "20%-programmet", vars essens är att varje företagsanställd är skyldig att spendera 20% av sin arbetstid på en organiserad hobby eller intresse;
8. Företaget bekostar semesterfester och kostymer. Google älskar Halloween.

Googles kontor har alltid olika kaféer och restauranger, gratis för anställda, där du kan dricka kaffe eller till och med äta en komplett lunch. Googles kontor har kylskåp fyllda med en mängd olika drycker, glass och snacks som är gratis för anställda.

Google genomförde flera ganska intressanta interna studier, som visade:

1. Lunchköerna bör vara cirka tre till fyra minuter långa, så att anställda inte slösar bort för mycket tid men ändå har möjlighet att träffa andra människor;
2. Borden ska vara stora så att obekanta medarbetare måste kommunicera med varandra;
3. Google fann att införandet av 20-centimeters tallrikar i cafeterior, utöver de klassiska 30-centimeters, leder till en minskning av de portioner som de anställda serverar själva, vilket har en positiv effekt på deras hälsa.

Det förefaller oss som om resultaten av dessa studier kan anammas av våra inhemska företag för att förbättra det sociopsykologiska klimatet i arbetskollektiv.

Mat ordnas på ett mycket intressant sätt i Yandex. För det första har alla anställda ett elektroniskt arbetskort som krediteras med en viss summa pengar. Med dessa medel kan en anställd betala i vilket kafé som helst i kontorets lokaler, såväl som bredvid. För det andra, på kontor finns det kaffeställen - en plats där du kan dricka kaffe eller te; äta kakor, grönsaker och frukt. Sortimentet varierar något från säsong till säsong: på sommaren, färska frukter som äpplen, aprikoser, vattenmeloner etc. och färska grönsaker och örter. På hösten dyker det upp nötter, torkad frukt, selleri, ingefära etc.

Genom att analysera och jämföra tillvägagångssätt för att motivera och stimulera personal i Google och Yandex, kan man alltså inte låta bli att notera att de är nästan identiska och till viss del gör Yandex helt enkelt samma sak som Google, men inom sina mer blygsamma ekonomiska möjligheter. Detta faktum kan förklaras av det faktum att dessa två företag tillhör samma högteknologiska bransch, anställda är engagerade i liknande processer, och kraven på arbetskraftens kvalitet är identiska.

Det verkar dock för oss att som områden för att förbättra motivationen och stimulera Yandex-anställdas arbete är det möjligt att föreslå att man använder mer icke-materiella incitament: moraliska, kreativa, sociala och andra. Till exempel, så ofta som möjligt, öppet erkänna företagets anställdas framgångar baserat på offentligt beröm, gratulationer till företagets företagswebbplats, skicka tacksamhetsbrev på uppdrag av högsta ledningen, organisera direkta möten mellan kontors- och filialanställda och företagets högsta ledning .

Bibliografi:

1. Vaisburd V.A. På frågan om essensen av motivation och stimulans av arbetsaktivitet // Problem med företagsutveckling: teori och praktik: Material från den 5:e internationella vetenskapliga och praktiska konferensen. 24-25 november 2005 – Samara: Samarsk Publishing House. stat ekonomi. univers., 2005. Del 2 - s. 190-194.
2. Ilyukhina L.A. Motivation och stimulans av vårdpersonals arbetsaktivitet // Bulletin of the Samara State Economic University. — 2014 - Nr 6(116). — s. 136-140.

Den ryska verkligheten efter krisen tvingar företag att utveckla nya metoder för att motivera personal, mer baserade på psykologiska snarare än ekonomiska incitament för att öka arbetsproduktiviteten. Detta beror på en generell nedgång i försäljningen, en minskning av antalet jobb och täta produktionsstopp. Under dessa förhållanden, för att upprätthålla kontinuiteten i arbetsprocessen och uppmuntra personalen att inte bara utföra sina uppgifter utan också att göra det hög nivå, behöver arbetsgivaren nya verktyg. Den är utformad för att omvandla befintliga ersättningssystem och inte bara behålla personal, utan också uppmuntra dem att arbeta aktivt och effektivt under förhållanden med begränsade ekonomiska resurser.

Krisen är inte den enda faktorn som påverkar utvecklingen av personalledning och motiverande praxis. Den ekonomiska verkligheten och arbetsmarknaden förändras snabbt, nya branscher, yrken, projekt och tekniker växer fram. Det krävs att personalen ständigt är redo att förändras och uppfatta nya saker, att skaffa sig ny kompetens. Samtidigt är kvalificerad personal inte knuten till en arbetsplats, de byter ofta om den eller byter till nya projekt. Dessa egenskaper måste beaktas när man utvecklar motivations- och incitamentspolicyer, bibehållande och tillväxt av kvalificerade medarbetare måste prioriteras.

Tillvägagångssätt och koncept

Motivation som en gren av psykologin bygger på en viss psykologisk och vetenskaplig apparat. Vetenskapen om personalledning betraktar två grupper av teorier om motivation, materiella och procedurella. Innehållsteorier handlar om att förlita sig på mänskliga behov, rangordna dem på olika sätt. Förespråkare för denna teori inkluderar A. Maslow med hans koncept om behovspyramiden, D. McClelland och F. Herzberg, och några andra amerikanska psykologer och forskare.

Processteorier föredrar att inte bara ta hänsyn till individens behov som grund för bildandet av ett belöningssystem. De antar att arbetskraft och organisatoriskt beteende en person är till stor del baserad på sina interna attityder och förväntningar. Dessa teorier försöker analysera hur en person väljer en viss typ av beteende och påverkar de faktorer som avgör hans val. Förespråkare av processuella teorier om motivation tror att en anställd i ett företag, efter att ha bedömt uppgifterna och beloppet av ersättningen för deras slutförande, balanserar utmaningen med sina egna avsikter, motiv och förväntningar och väljer en viss typ av beteende. Han sätter upp mål baserat på de uppgifter som föreslås honom, men minskar och modifierar dem i enlighet med hans värdeorientering. Bland modifikationerna av den processuella metoden finns Vrooms teori om förväntningar och S. Adams teori om rättvisa.

• grundläggande är de behov som är nödvändiga för överlevnad - mat, tak över huvudet och liknande fysiologiska behov;
• på nästa nivå finns behoven av säkerhet och förtroende för framtiden;
• på den tredje nivån i hierarkin kan man hitta sociala behov - beroende av lagets åsikt, önskan om erkännande av ens meriter, kommunikation;
• på den fjärde nivån finns hierarkiska behov - av respekt, för auktoritet, för ledarskap;
• Överst i hierarkin finns behoven av självförverkligande.

Maslows teori antyder att när grundläggande behov tillfredsställs, flyttar en person till nästa nivå, som kännetecknas av ökad arbetsproduktivitet. Uppgiften för organisationens ledning blir därför att övervaka graden av tillfredsställelse av behov och förändra, i enlighet med deras hierarki, omfattningen av arbetet och förslag för att motivera personal. Konceptet är idealistiskt till sin natur, eftersom du först och främst behöver någon motiverad att förbättras professionell nivå arbetare chef. Vissa arbetssystem förlitar sig dock på det som grund, till exempel betygssystemet.

Nära Maslows pyramid ligger teorin om SVR av K. Alderfer. Denna förkortning kombinerar tre grupper av behov: "C" - existensbehov, inklusive fysiologiska och trygga behov, "B" - relationsbehov, som i sin struktur innehåller behovet av stöd och godkännande från andra människor, "P" - tillväxtbehov, de relatera till självutveckling, karriärutveckling. Skillnaden mellan begreppen är att Maslows pyramid endast innebär rörelse längs den nerifrån och upp och gradvis tillfredsställelse av behov, medan SVR-teorin erbjuder möjligheten horisontell rörelse Och parallellt arbete med sina olika grupper ersätter denna teori ekonomiska belöningar med icke-ekonomiska sådana, såsom utbildning eller bemyndigande.

För att utveckla ett motivationssystem för ledningspersonal används ofta teorin som utvecklats av David McClelland, som antar att anställda på denna nivå endast har tre betydande behov högsta kategori: makt, framgång och engagemang. Att leda personal fokuserad på dessa värderingar och motivera dem att bete sig på ett sätt som är fördelaktigt för företaget sker genom att utöka cirkeln jobbansvar, avdelningspersonal, certifiering, användning på olika sätt avancerad träning.

Baserad meningsfulla teorier praktiken har utvecklat tre huvudinriktningar för att motivera personal på företag och högsta ledning. Detta:

• deltagande i ledningen av organisationen, ofta deklarativt, men skapar en känsla av delaktighet i processen och nytta för den gemensamma saken, med tonvikt på att möta sociala behov;
• ta emot en del av vinsten från verksamheten i organisationen, som i formuläret lön, och i form av olika belöningar;
• erhålla en viss andel av andelen i en organisations kapital, till exempel preferensaktier, vilket är högsta formen kombinera den första och andra riktningen.

I de flesta fall når HR-ledningen störst framgång genom att kombinera tillvägagångssätt, men det finns situationer då bara en av dem kan implementeras. Den första riktningen, social och ledningsmässig, blir praktiskt taget den enda i en situation när företagets lönsamhetsnivå minskar, vilket är typiskt för krisperioder. I detta fall utvecklar organisationens personaltjänster metoder för att öka personalens medvetenhet och deras ansvar för företagets öde.

Den andra riktningen för personalens motivation är den vanligaste, men för dess effektivitet kombineras den ofta med element lånade från den första eller andra riktningen, och innehåller några element av processteorier. Den mest effektiva motivationen för deltagande i vinst blir i modellen med nyckeltal. I Ryssland har detta system blivit allmänt accepterat, det används i stor utsträckning för att utvärdera resultatet av regionala chefer och anställda i statliga företag, där det har visat sin effektivitet i praktiken. Kärnan i detta system är inrättandet av vissa mätbara indikatorer i organisationens verksamhet, vars uppnående är grunden för användningen av incitamentåtgärder, både finansiella och hierarkiska. KPI (Key Performance Indication), eller nyckeltal, utvecklas för företaget som helhet, för dess enskilda divisioner och för vissa anställda. Som regel beror motivationen för en enskild anställd under detta system på uppnåendet av nyckelindikatorer av hans avdelning.

Ett motivationssystem baserat på nyckeltal gör det möjligt att:

• övervaka resultatet av organisationen som helhet och dess underavdelningar i olika riktningar;
• uppnå maximal effektivitet i utförandet av arbetsfunktioner av den anställde och avdelningen;
• instruera organisationens personal att uppnå de resultat som satts för hela företaget;
• minimera tiden som läggs på budgetering och ersättningsberäkningar;
• säkerställa ansvar för prestation, inte bara personligt utan också kollektivt.

Nyckeltal är praktiska eftersom de kan standardiseras. Bland dessa indikatorer:

• uppnå specificerade försäljningsvolymer;
• uppnå en given vinstnivå;
• utförandet av arbete/tjänster med angiven kvalitet;
• minska volymen av kundfordringar;
• Framgång prövningar;
• lägga fram rationaliseringsförslag.

Nästan alla dessa indikatorer kan ställas in i ett numeriskt format, och belöningen beräknas som en viss procent av de uppnådda värdena. Detta system uppfyller alla nödvändiga kriterier för objektivitet och rättvisa, som avgjorde hur ofta det användes.

För att organisera ett system för effektiv motivation genom deltagande i förvaltningen av världspraxis har flera mekanismer bildats. En av dem var konceptet med deltagande ledning, baserat på den anställdes partiella engagemang i ledningen av individuella produktionsprocesser. Detta ökar hans intresse för företagets övergripande resultat. Det antas att om en anställd kan påverka processen att organisera sin egen arbetsprocess ökar detta hans intresse och motivation. Företag som implementerar en deltagande strategi hittar flera sätt att involvera anställda i produktionsledning:

• den anställde bestämmer självständigt huvudparametrarna och villkoren för att slutföra uppgiften;
• den anställde är involverad i processen att fatta ledningsbeslut av sin chef;
• medarbetaren deltar i produktkvalitetskontrollen och får möjlighet att självständigt utvärdera kvaliteten på sitt arbete;
• medarbetaren får möjlighet att lägga fram och implementera innovativa och innovativa idéer.

Konceptet skapades av amerikanska forskare på 60-talet av 1900-talet, i en tid då samhället började utveckla en förståelse för värdet av intellektuellt kapital. Konceptet upphäver inte det andra tillvägagångssättet, nämligen arbetstagarens deltagande i företagets vinst genom materiell stimulering av dess verksamhet. Samtidigt använder metoden för att beräkna materiell ersättning som en av resultatindikatorerna just den anställdes engagemang i ledningen, hans aktivitet och storleken på hans kreativa bidrag.

Det tredje konceptet, deltagande i ett företags kapital, har funnit sin förkroppsligande på global nivå, men i Ryssland implementeras det hittills endast på högsta ledningens nivå. Folkets företag, skapad i början av privatiseringen, upphörde praktiskt taget att existera, eftersom alla aktier blev entreprenörers egendom. Samtidigt finns det i vissa företag motivation i form av optioner eller möjlighet att köpa en andel i företaget efter att ha uppnått antingen vissa resultatindikatorer eller arbetat på företaget under en viss tid. Förvaltaren har rätt att antingen utnyttja optionen genom att köpa aktier till ett förutbestämt lågt pris, eller vägra dem och få deras marknadsvärde som kompensation. Som praxis visar, ägnar högsta chefer som har blivit aktieägare mycket mer uppmärksamhet åt tillväxten av aktiekursen, företagets kapitalisering och dess lönsamhet. Mekanismen kan endast implementeras för stora företag vars aktier handlas på en organiserad marknad, har sitt eget värde och är tillräckligt likvida och lätt säljs på den öppna marknaden. För privata företag blir det valfria incitamentssystemet endast grunden för konflikter.

Principer för motivation

Valet av ett motivationssystem bör baseras på förståelsen av den avdelning som ansvarar för att motivera personalen av dess grundläggande principer, vars överträdelse minskar effektiviteten hos alla vetenskapligt konstruerade system. Bland dessa principer:

• objektivitet. Eventuell ersättning måste baseras på en objektiv bedömning av den anställdes bidrag till företagets framgång som helhet. Brott mot objektivitetsprincipen kommer att fungera som en allvarlig demotiverande faktor för andra anställda;
• förutsägbarhet och kontrollerbarhet. Varje anställd måste förstå vilken belöning han kommer att få som ett resultat av sina egna ansträngningar. Det bör inte finnas några subjektiva och okalkylerade faktorer, det bör inte finnas några oklara och frivilliga beslut, inget beroende av personalens eller enheternas bedömning av relationer med de tjänster som utför bedömningsaktiviteter;
• lämplighet. Ersättningen ska motsvara arbetstagarens faktiska arbetsinsats, dennes kvalifikationer och nedlagd insats. Oproportionerligt höga eller låga ersättningsnivåer är uteslutna;
• aktualitet. Lönen bör logiskt följa arbetsinsatsen, långa pauser har en kylande effekt på de anställda, medan långa väntan på ersättning, som praktiseras av vissa företag från ett till tre år, inte alltid kommer att vara ett tillräckligt sätt att behålla värdefull personal;
• betydelse. Ersättningsbeloppet måste ge verkligt värde för den anställde;
• rättvisa och transparens. Alla anställdas ersättningskriterier måste vara begripliga för andra anställda, acceptabla och rättvisa ur deras synvinkel.

Endast en kombination av alla dessa principer kommer att göra ett modernt motivationssystem effektivt både i ett stort företag och i ett privat familjeföretag. Principerna för ersättning bör anges i intern politik och vara tillgänglig för granskning av personalen.

Personalmotivering i samband med krishantering

Krisen gör det inte möjligt att implementera de flesta motivationssystem, många stora företagäven för att behålla sin personalpotential tvingas de be om statligt stöd, såsom AvtoVAZ. Även med sjunkande kostnadsnivåer blir det nästan omöjligt att använda ekonomiska metoder för att motivera personal. Deltagandemetoden eller metoden för engagemang i ledningen blir praktiskt taget det enda sättet att motivera personalen under en krisperiod i samband med minskad försäljning. Ett exempel är fordonsindustrins nuvarande tillstånd, där kapaciteten, på grund av minskad försäljning, är mindre än 40 % lastad och fabrikerna är i drift 2-3 dagar i veckan. Samtidigt är bilindustriföretag ofta stadsbildande företag, förutom dem har tusentals arbetare ingenstans att hitta ett jobb. Under dessa förhållanden är det nödvändigt att involvera arbetarna i att fatta meningsfulla ledningsbeslut. Å ena sidan gör detta det möjligt att överföra en del av ansvaret för att sköta anläggningen till dem, å andra sidan för att öka medvetenheten och betona vikten av arbetarens åsikter för ledningen. Under dessa förhållanden blir den huvudsakliga mekanismen för att genomföra deltagande förvaltning kollektiv överenskommelse och branschavtal.

I det här fallet blir en viktig uppgift för företagets ledning att behålla nyckelpersoner som är ansvariga för de viktigaste produktionsprocesserna. Ledningen tar ofta ställningen att under förhållanden modern marknad Det blir lätt att hitta en ersättare för vilken anställd som helst. Detta är inte sant, det finns mycket få kvalificerad personal, särskilt bland arbetaryrken. Ändrade prioriteringar för att utbilda unga människor har lett till en verklig brist på kvalificerad arbetskraft, så huvuduppgiften för motiveringspolitiken i en kris bör vara att bevara en kvalificerad arbetande kärna i laget. Samtidigt bör det ekonomiska incitamentsystemet bygga på principen om att bevara motivationskomponenten: när den fasta delen av lönen sänks behålls dess bonuskomponent, beroende på den anställdes personliga effektivitet. Personalen måste tydligt förstå vilken andel av organisationens vinster deras ersättningar utgör, vilket ger dem en förklaring till varför den inte överskrider vissa gränser. Alla förändringar i motivationssystemet bör diskuteras med anställda. Metoder för icke-materiell stimulering bör användas i stor utsträckning, såsom hederstavlor, vimplar, tilldelning av titeln som bäst i yrket och liknande. Trots associationerna till det sovjetiska förflutna påverkar sådana åtgärder för personlig och kollektiv uppmuntran nivån på arbetsentusiasm och atmosfären i laget.

Personalens motivation i informationssamhället

Personalomsättning inför många alternativ för att tillämpa sina styrkor, snabb förändring av projekt eller kvalifikationer kan förhindras endast genom att rikta ökad uppmärksamhet på bedömningen av personliga och affärskvaliteter anställd, stimulera hans professionella tillväxt i ett visst företag och markera varje steg i tillväxten med belöningar. Att förstå hans ständiga framsteg tvingar en specialist att inte bara värdera sitt arbete, utan också att försöka växa så snabbt som möjligt, medan tillväxt är förknippad med inkomst och andra typer av preferenser som företaget får från hans verksamhet. Vissa stora ryska innehav försöker bygga sin motiverande policy på ett system för att verkligen bedöma personalens affärsegenskaper.

Ett motivationssystem baserat på denna teoretiska princip skapades även i USA på 50-talet av Edward Hay och kallades ”The Hay Chart Profile Method”. Tillvägagångssättet är baserat på det aristoteliska begreppet arbetskostnad, det innebär att bedöma kostnaden för arbete för varje position, samtidigt som man föreslår ett visst system av betyg eller rangordningar.

Baserat på denna teori bedöms kostnaden för en position enligt följande kriterier:

• samlad kunskap och kompetens;
• initiativ, förmåga att lösa icke-standardiserade problem;
• ansvarsnivå för verksamheten och dess konsekvenser.

I praktiken, i ryska företag, förvandlas betygssystemet till en absolut analog till det ryska tariffschemat; kostnaden för en position eller anställd förändras inte beroende på någon av hans handlingar, medan det inte gör det möjligt att motivera en anställd till hans faktiska prestation. Hays system borde obligatoriskåtföljd av certifiering, som nästan aldrig genomförs på grund av svårigheten att utveckla kriterier: inte bara objektiva sådana, utan också sådana som inte skulle skapa en känsla av orättvisa bland andra anställda. Baserat på denna princip visar sig ett system med nyckeltal baserat på mätbara data vara mer objektivt.

Bland ryska företag implementerades klassificeringssystemet i vissa dotterbolag till Rusal-innehavet (aluminiumproduktion och vissa andra tillgångar). Eftersom gruppen inkluderade företag som var heterogena i sin personalsammansättning och företagskultur, skulle betygssystemet bidra till att skapa enhetliga motiveringsregler för alla företag i koncernen. Separata betyg utvecklades för arbetare och administrativa specialiteter, och deras eget betygssystem dök upp för chefer. En intressant lösning var att betygen för arbetsspecialiteter bedömdes enligt följande egenskaper:

• yrkesskicklighet, erfarenhet och tjänstgöringstid;
• oberoende när det gäller att utföra sina funktioner, behovet av att engagera horisontella och vertikala anslutningar;
• nivå av intellektuell aktivitet, i I detta fall uttrycks i bedömning av kvalifikationer;
• risknivån för arbetsförhållandena i befattningen.

Trots kriteriernas uppenbara komplexitet skilde sig systemet praktiskt taget inte från de sovjetiska kategorierna, men dess genomförande hjälpte administrationen att minska nivån på ytterligare betalningar till de arbetare som utförde arbete under sina kvalifikationer. Specialister och chefer på mellannivå hade mer tur, när de utvärderade sina positioner användes nivån på deras initiativ och antalet rationaliseringsförslag som grund. För högre chefer var det främsta kriteriet kvaliteten på ledningen.

Möjligheten att justera löneintervallet för varje lönegrad med 20 % gjorde det möjligt att ge detta system en relativ effektivitetsnivå, samtidigt som det skapade en betydande faktor för partiskhet och beroende av den anställdes motivation på den aktuella situationen och inte på hans personliga bidrag .

Utveckling av motivationssystem

Oavsett den nuvarande ekonomiska situationen för företaget bör motivationssystemet utformas för en lång tidsperiod och ytterligare förändringar i förhållandena i vilken riktning som helst. Att ändra motivationssystemet, såväl som att ändra spelreglerna, hindrar personalen från att fokusera på utvecklingen av företaget och sätta upp mål för sig själva relaterade till utsikterna för personlig tillväxt. Ett motivationssystem bör därför utvecklas för framtiden och basera sig på befintlig personal, utan avsikt att ersätta en del av personalen i framtiden.

Den första etappen av genomförandet modernt system motivation blir dess utveckling och design. Systemet bör inte baseras så mycket på en av teorierna, utan på företagets verkliga ekonomiska situation och dess personalsammansättning, framtidsutsikter och hot. Motivationssystemet bör utvecklas tillsammans med arbetskollektivet, om det finns ett fackförbund på företaget, då tillsammans med dess företrädare. Den resulterande löne- och incitamentspolitiken måste kunna bli en del av kollektivavtalet.

Det andra steget kommer att vara planering och budgetering. Alla incitamentsbetalningar måste ha en egen budgetkälla som matchar regionen, divisionen, branschen med kostnadernas inriktning, eller så måste en korsfinansieringsmekanism tillhandahållas. Om en budgetändring kräver godkännande av styrelsen ska en motivering upprättas i planeringsstadiet. Trots budgetens möjligheter är det nödvändigt att ta hänsyn till att motivationssystemet måste vara adekvat för de befintliga erbjudandena på arbetsmarknaden i regionen.

Införandet av ett motivationssystem genomförs antingen genom hela företaget på en gång, eller i enskilda, experimentella enheter, där effektiviteten av nya mekanismer kan testas. Implementeringen av systemet innebär att man gör ändringar i befintliga metoder och anställningsavtal och gör varje anställd uppmärksam på det. Alla motivationssystem fungerar inte, förblir ett statiskt fenomen; det är nödvändigt att anta förändringar i dess individuella parametrar tillsammans med förändringar på arbetsmarknaden, därför måste mekanismen för att godkänna grundläggande dokument och göra ändringar i dem vara flexibel.

Prestandaövervakning är en nödvändig del av systemet. När du skapar ett motivationssystem måste det innehålla mekanismer som gör det möjligt att bestämma dess effektivitet och den faktiska effekten på förändringar i företagets nyckeltal. Prestationsbedömning bör utföras av en annan enhet än ledning och personal, helst av företagets internrevisionstjänst.

Moderna tillvägagångssätt för motivation innebär ständig övervakning av det aktuella läget på arbetsmarknaden och personaltillväxt. Varje person blir ett självständigt värde vars tillväxt företaget är intresserad av. Användningen av nyckeltal och betyg i kombination med ett deltagande förhållningssätt ökar företagets konkurrenskraft på marknaden som helhet.